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Administrao da

Engenharia de
Manuteno

Eduardo Toledo Martins

Administrao
Administrao empreendedora
predomina a partir de 1980, tendo como
filosofia central a busca por inovao
orientada para resultados, cuja estrutura
flexvel, e possui unidades estratgicas de
negcio.
(Drucker, 1986)

Gesto do conhecimento
Emerge a partir de 1990, focado em
orientar a estratgia e em realizar a gesto
do capital intelectual, tendo como base
agregar valor aos resultados da
organizao, por meio da criao,
disseminao e aplicao do
conhecimento.
(Davenport; Pruzak, 1998; Beckman, 1999)

Inteligncia empresarial

Est focada na organizao da base de


dados e informaes e sua transformao
em conhecimento, permitindo orientar as
decises estratgicas da empresa.
(Meister, 1999)

Complexidade organizacional
Tem seu incio no final da dcada de 1990,
estando focada na percepo de que as
mudanas no ambiente de negcios sero
cada vez mais velozes e profundas.
Surge o conceito de organizao
cardica, ou seja, o equilbrio do caos e
da ordem.
(Knyazeva, 2003)

Organizaes Cardicas
Definem seu propsito;
Estabelecem seu princpio;

Posicionam-se quanto as pessoas;


Fixam seu conceito;
Moldam sua estrutura; e,
Configuram sua prtica.
(Hock, 2000)

Ciclo de vida das


organizaes
Maturidade

Desenvolvimento

Fundao
Crescimento

Decadncia
+

Envelhecimento
(Paschoal, 2007)

O Planejamento

Necessidade de
Planejamento

Uma organizao a coordenao


racional das atividades de algumas
pessoas que procuram chegar a um
objetivo comum e explcito.
(Weick, 1973)

Planejamento Formal
Em se tratando de organizao ou
atividade complexa, o planejamento
formal e sistemtico fundamental, pois
tem a finalidade de alocar e orientar a
utilizao dos recursos a uma crescente
variedade de atividades.
(Castro, 1988)

O planejamento formal deve ser entendido como um


processo ou conjunto de subprocessos inseridos no
contexto conceitual de sistema, cujos instrumentos
so planos, programas e projetos.
(Drucker, 2002)

Racionalidade Limitada
Os homens possuem limitaes intelectivas
em relao a complexidade dos
problemas organizacionais que tem que
resolver. Ficando impossibilitados de
assumir um perfeito conhecimento do
presente, o que o limita quanto a prevenir
eventos e tendncias futuras.
(Simon, 1979)

Processo de deciso

(Martins, 2013)

Formalizao essencial

As metas no so tornadas claras e


objetivas quando no se existe um
planejamento formal, logo que o
responsvel tende a se perder em um
labirinto de objetivos ambguos e
conflitantes em um sistema mutante de
metas.
(Baldridge, 2005)

Tipos de Planejamento
Nvel
Estratgico

Nvel
Ttico

Nvel

Operacional

Planejamento
Estratgico

Planejamento
Ttico

Planejamento
Operacional

Dimenses do Planejamento
1. Assunto abordado: correlaciona-se s funes
desempenhadas pela empresa;
2. Elementos do planejamento: objetivos, estratgias,
procedimentos, etc.;
3. Tempo do planejamento;
4. Unidade organizacional onde o planejamento
elaborado;

5. Caractersticas do planejamento: simplicidade e


complexidade.
(Rebouas, 2013)

Por que no se Planeja


Por no se saber planejar;
Por falta de tempo;
Por falta de dados;
Por medo do compromisso;
Por falta de recursos; e,
Por medo de ser controlado.
(Santini Jr; Almeida, 2010)

O que se deve fazer para


planejar
Identificar fatores crticos;
Analisar o comportamento destes fatores;
Estabelecer premissas de previso e o mtodo
adequado;
Obter a faixa de alcance do que se vai
planejar; e,

Elaborar, comunicar e manter os prognsticos.


(Santini Jr; Almeida, 2010)

Etapas do Planejamento
Avaliao do Futuro;
Obteno de uma viso do papel que
se deseja para a organizao;
Criao de um fluxo de comunicao
que possibilite a integrao de mais
membros no processo;
Fixar objetivos que orientem toda a
atividade; e,
Estabelecimento de controle dos
recursos.

Fases
Fixao de objetivos;
Aes a serem desenvolvidas;

Obteno de respostas;
Realimentao; e,
Controle.

Planejamento
Estratgico

Planejamento Estratgico

Escolha de um caminho de ao
PRESENTE

PASSADO

FUTURO
Pontos
Fortes

Pontos
Neutros

Oportunidades

Pontos
Fracos

Ameaas

Escolas de Formulao da estratgia

(Mintzberg; Ahlstrand e Lampel, 2000)

Balanced Scorecard (BSC)


O que
importante
para os
acionistas?

Estamos
preparados
para o futuro?

Perspectiva
financeira

Perspectiva
organizacio
-nal

Viso e
estratgia

Perspectiva
do cliente
De que
maneira os
clientes nos
percebem?

Perspectiva
do processo
interno

(Kaplan;
Norton,
2000, p. 21)

Quais Processos
internos podem
agregar valor?

Anlise da Indstria
ENTRANTES
POTENCIAIS

CONCORRENTES
NA INDSTRIA
FORNECEDORES

COMPRADORES
Rivalidade entre
empresas
existentes

SUBSTITUTOS

(Porter, 2004, p. 4)

Estratgias Genricas

Alvo estratgico

Unicidade observada
pelo cliente
No mbito
de toda a
indstria

Apenas um
segmento
particular

Diferenciao

Posio de
baixo custo

Liderana no
custo total

Enfoque
Enfoque

(Porter, 1988)

Fases do PE
Diagnstico Estratgico;
Misso da Empresa;

Instrumentos Prescritivos e de medidas; e,


Controle e Avaliao

(Rebouas, 2010)

Fases do PE
Diagnstico Estratgico;
Misso da Empresa;

Instrumentos Prescritivos e de medidas; e,


Controle e Avaliao

Diagnstico Estratgico (DE)


Se determina como est;
Dividido em 4 etapas:
1. Identificao da viso: O que a
empresa quer em um futuro prximo?
2. Identificao de valores: Quais so
os princpios e crenas da
organizao;
3. Anlise externa: indicadores que
podem afetar a empresa; e,

4. Anlise dos concorrentes;

Fases do PE
Diagnstico Estratgico;
Misso da Empresa;

Instrumentos Prescritivos e de medidas; e,


Controle e Avaliao

Misso da Empresa
Estabelecimento da misso: razo da
existncia da empresa;
Estabelecimento dos propsitos atuais e
potenciais;
Estruturao e debate de cenrios; e,
Estabelecimento da postura estratgica.
Exemplo de Misso: FIAT
Desenvolver, produzir e comercializar carros e servios que as
pessoas prefiram comprar e tenham orgulho de possuir,
garantindo a criao de valor e a sustentabilidade do negcio

Fases do PE
Diagnstico Estratgico;
Misso da Empresa;

Instrumentos Prescritivos e de medidas;


Controle e Avaliao

Instrumentos prescritivos e de
medidas
1. Estabelecimento de objetivos e
metas;
2. Estabelecimento de estratgias e
polticas;
3. Estabelecimentos dos projetos e
planos de ao; e,
4. Instrumentos quantitativos.

Fases do PE
Diagnstico Estratgico;
Misso da Empresa;

Instrumentos Prescritivos e de medidas; e,


Controle e Avaliao

Controle e avaliao

Indicadores de desempenho do
planejamento;
Avaliao de desempenho dos
profissionais;
Possveis aes corretivas; e,
Avaliao da efetividade.

Planejamento Tradicional

Planejamento Estratgico

Centralizador

Participativo

Passado e presente

Passado-Presente-Futuro

Problemas

Oportunidades

Prepara o futuro

Constri o futuro

Espera acontecer

Faz acontecer

Intramuros

Sistmico

Rgido

Flexvel

Esttico

Dinmico

Eficiente

Eficiente e Eficaz

Quantitativo

Quantitativo e Qualitativo

Reativo

Proativo

Auxlio para a realizao: A3


Planejar
Contextualizao

Executar + Verificar + Agir


Proposta

Situao Atual

Plano de Ao
Meta + Objetivo + Valor + Prazo

Anlise

Indicadores / Acompanhamento

(Shook, 2008)