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(E) efetividade e economicidade.

24. (FCC-2013-FAZSP) Dentre os diversos tipos de indicadores de gerenciamento, aquele que visa mensurar a proporo de recursos consumidos com relao s sadas dos processos chamado de indicador
(A) estratgico.
(B) de qualidade.
(C) de efetividade.
(D) de produtividade.
(E) de capacidade.
25. (CESPE/2015/CGE-PI) Eficcia, definida como grau de alcance das metas programadas em determinado perodo de tempo, uma das dimenses aferidas por meio dos indicadores de desempenho.
( ) Certo ( ) Errado
Gabarito:
23. B
24. D
25. C
6. Estrutura Organizacional
A estrutura organizacional representa a forma como as atividades so divididas, organizadas e coordenadas numa organizao. composta da:
Estrutura formal: representada pelo organograma. Foca o sistema de autoridade, responsabilidade, diviso de trabalho, comunicao e processo decisrio.
Estrutura informal: formada pela rede de relaes sociais e pessoais e no aparece no organograma, complementa a estrutura formal.

O organograma a representao grfica que mostra as funes, os departamentos e os cargos,

especificando como se relacionam.
Os retngulos representam a forma de dividir o trabalho e os critrios de departamentalizao.
A hierarquia est demonstrada na disposio dos retngulos em nveis.
As linhas se referem distribuio de autoridade ou cadeia comando, indicando quem est
subordinado a quem.

6.1. Estrutura Organizacional - elementos

i.Especializao do trabalho: grau em que as tarefas so divididas e padronizadas para serem realizadas por um indivduo.
Especializao horizontal especifica nmero de atividades desempenhadas;
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Especializao vertical especifica a medida da concepo, execuo e administrao

das atividades por uma pessoa.

ii.Cadeia de Comando/Escalar ou linha de comando: a diferenciao vertical especifica a linha que

vai do topo at o ltimo nvel da hierarquia, mostrando quem responde a uem.
iii.Amplitude de Controle: mede o nmero de pessoas subordinadas a um administrador; quanto maior,
menos nveis hierrquicos e menos administradores.
iv.Centralizao: decises so tomadas no topo, enfatizando a cadeia de comando.
Vantagens:
Decises mais consistentes com os objetivos, maior uniformidade de procedimentos, aproveitamento da capacidade dos lderes, reduo dos riscos de erros, maior controle do desempenho da
organizao.

Desvantagens:
Decises e administradores distanciados dos fatos locais, dependncia dos subordinados, diminuio da motivao, criatividade, maior demora na implementao das decises e maior custo
operacional.

v.Descentralizao: decises distribudas pelos nveis inferiores.

Vantagens:
Maior agilidade e flexibilidade nas decises, mais adaptadas aos fatos locais; maior motivao,
autonomia e disponibilidade dos lderes; maior facilidade do controle do desempenho de unidades
e gerentes.

Desvantagens:
Perda de uniformidade das decises, com maiores desperdcios e duplicao de recursos; canais
de comunicao mais dispersos; dificuldade de encontrar responsveis e controlar o desempenho
da organizao; no aproveitamento dos especialistas.

vi.Formalizao: grau de controle da organizao sobre o indivduo, definidas pelas normas e procedimentos, limitando a atuao e o comportamento.
vii.Departamentalizao: diferenciao horizontal que permite simplificar o trabalho, aproveitando os
recursos de forma mais racional.
a) Departamentalizao Funcional:

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Vantagens:

Maior especializao de pessoas e de recursos.

Ideal para atividades rotineiras e estveis.

Desvantagem:

Dificuldade de coordenao interdepartamental.

b) Departamentalizao de Produtos/ Servios:

Vantagens:

Permite uma intensificao de esforos e coordenao;

Facilita a coordenao interdepartamental

Desvantagens:

Enfraquece a especializao.
Duplicao de custos;
Enfatiza a coordenao em detrimento da especializao.

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c) Departamentalizao Base Territorial:

Vantagem:

Cada unidade opera como se fosse uma empresa independente, adaptando-se as condies
locais.

Desvantagens:

Dificuldade de coordenao entre os departamentos;

Dificuldade de viso global da empresa;
Enfraquece a especializao.

d) Departamentalizao por Clientela:

Vantagem:

Foco nas necessidades dos clientes.

Desvantagem:

Dificulta a consecuo de outros objetivos como eficincia, produtividade.

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e) Departamentalizao por Processo:

Vantagem:

Arranjo fsico voltado para os recursos e tecnologia.

Desvantagem:

Dificuldade de adaptao a novas tecnologias.

f) Departamentalizao por Projeto:

Vantagens:

Estrutura temporria por produto, para resultados.

Voltada para a complexidade.

Desvantagem:

Grandes investimentos, tecnologia especfica, que envolve altos riscos.

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g) Departamentalizao Mista:

6.2. Estrutura Organizacional - Modelos

Desenho Mecanicista: forma burocrtica, autoridade centralizada, regras e procedimentos padronizados, diviso de trabalho, amplitude administrativa estreita e meios formais de coordenao.

Desenho Orgnico: adhocrticos, adaptativos, mais horizontais, autoridade descentralizada,

poucas regras e procedimentos, pouca diviso de trabalho, amplitudes administrativas maiores e
mais meios pessoais de coordenao.

6.3. Estrutura Organizacional Variveis Condicionantes

Ambiente: instvel, estvel, homogneo, heterogneo (estrutura se adapta ao ambiente);

Estratgia: estabilidade ou crescimento (estrutura segue a estratgia);
Tecnologia: em massa, por processo, unitria; sequencial, mediadora, intensiva (estrutura depende da tecnologia);
Ciclo de vida e tamanho: nascimento, crescimento, juventude, maturidade (estrutura se ajusta
ao tamanho);
Pessoas: conhecimento x reposio.

6.4. Tipos de Estruturas Organizacionais

Cada estrutura vai se adequar a um modelo, ora mais mecanicista, ora mais orgnica, a depender das
variveis condicionantes.
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6.4.1. Estrutura Linear

Vantagens:

Estrutura simples, autoridade linear, unidade de comando, centralizada, forma piramidal;

Responsabilidades e comunicaes formais;
Ideal para pequenas empresas;
Ideal para situaes de estabilidade.

Desvantagens:

Rigidez, dificuldade de inovao e adaptao;

A unidade de comando gera chefes generalistas;
Empresas grandes sofrem com a comunicao.

6.4.2. Estrutura Funcional

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Vantagens:

Especializao, superviso funcional, variedade de comando;

Comunicaes diretas e sem intermediaes;
Separa as funes de planejamento, execuo e controle.

Desvantagens:

Perda da autoridade de comando, dificuldade de controle, conflito, perda da viso do todo.

6.4.3. Estrutura Linear-Staff

Vantagens:

Assessoria especializada e inovadora.

Empresas de mdio e grande porte.
Linhas diretas X formais de comunicao.

Desvantagens:

Conflitos entre linha e staff por prtica versus conhecimento e responsabilidades.

Linha: autoridade p/decidir e alcanar resultados;
Staff: autoridade de assessoria, funcional, de planejamento, controle, consultoria e recomendao.

6.4.4. Estrutura Divisional ou Unidades Estratgicas de Negcios:

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Vantagens:

Foco no resultado;
Coordenao em razo do produto e servio;
Favorece a inovao e crescimento.

Desvantagens:

Custos elevados, duplicidade de rgos;

Dificuldade de integrao entre unidades.

6.4.5. Estrutura Matricial

Estrutura para projetos/produtos que necessitem de equipes multidisciplinares;

Estrutura funcional/linear X divisional;
Estrutura dual de autoridade:
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Comando horizontal ou transversal: centrado no projeto, que coordena e integra os esforos

com pouca autoridade formal;
Comando funcional: vertical e hierrquica, presta consultoria, informaes e fornece recursos.

Vantagens:

Potencializa a especializao (funo) e coordenao (projeto ou produto);

Foco no lucro e nos recursos, eficincia;
Viso orgnica (flexibilidade).

Desvantagens:

Viola a unidade de comando;

Dificuldade de cultura de resultados, de apurar responsveis, de relacionamentos.

6.4.6. Estrutura em virtual ou em rede.

Vantagens:

Negcios virtuais ou unidades de negcios;

Baixo custo operacional e administrativo;
Competitividade global;
Flexibilidade e adaptabilidade a ambientes complexos.
Rapidez de respostas s demandas ambientais.

Desvantagens:

Controle global difcil, riscos e incertezas;

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Dificuldade de cultura corporativa e lealdades fracas.

TESTES

26. (FCC - 2013 - TRT - 9 REGIO) Em uma organizao que atua num ambiente competitivo, em
constante mudana, e que necessita se adaptar e inovar constantemente seus processos, o tipo de departamentalizao mais adequado o
a) por processos.
b) por rea geogrfica.
c) por clientes.
d) matricial.
e) funcional.
27. (FCC - 2013 - TRT - 1 R) As redes organizacionais
a) dizem respeito coordenao das aes individuais, perspectivas de curto prazo, com vistas ao alcance de resultados imediatos.
b) podem ser estabelecidas entre diferentes pessoas e/ou instncias de uma mesma organizao, entre
organizaes e seus diferentes clientes externos e entre diferentes organizaes pblicas.
c) constituem sistemas de fluxo de trabalho e delimitao de competncias, visando ao aprimoramento
de todas as etapas produtivas, com foco na qualidade.
d) so estabelecidas exclusivamente no mbito interno de cada instituio, com vistas a propiciar a coordenao flexvel e o reforo das hierarquias em linha, com permanentes e claras definies de tarefas.
e) constituem sistemas internos e externos de comunicao, que objetivam sofisticar os mecanismos de
controle e emitir comandos claramente delimitados, de molde a atingir pessoas que operam em diferentes unidades de trabalho.
28. (FCC - 2013 - Sergipe Gs S.A.) Considere as informaes abaixo.

A correta relao entre os tipos de estrutura e suas caractersticas :

a) I-2, II-1 e III-3.
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b) I-3, II-2 e III-1.

c) I-1, II-3 e III-2.
d) I-1, II-2 e III-3.
e) I-2, II-3 e III-1.
29. Acerca das caractersticas das organizaes formais modernas e da cultura organizacional, julgue o
item subsequente. A departamentalizao funcional tem a desvantagem de reduzir a cooperao entre
departamentos devido nfase nas especialidades.
( ) Certo ( ) Errado
30. (CESPE/2015/TRE-GO) Um hipermercado um tpico exemplo de departamentalizao por produtos.
( ) Certo ( ) Errado
31. (CESPE - 2013 - MTE) A estrutura funcional, baseada na ideia de projetos, tem como caracterstica
a reunio temporria de especialistas lotados em diferentes unidades para a realizao de determinada
tarefa.
( ) Certo
( ) Errado
32. (CESPE - 2013 - MI) Na administrao pblica, a estrutura informal facilita a comunicao entre
chefia e subordinados, proporcionando maior rapidez e controle dos processos.
( ) Certo
( ) Errado
33. (CESPE - 2013 - TRT - 10 R) Embora confira dinamicidade aos projetos de uma organizao, o
modelo de departamentalizao matricial costuma gerar mltiplas subordinaes e ambiguidade na definio de papeis e relaes.
( ) Certo
( ) Errado
Gabarito:
26. D
27. B
28. A
29. C
30. C
31. E
32. E
33. C
7. Gesto de Projetos
Projeto um esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio ou resultado exclusivo.
um empreendimento no repetitivo, caracterizado por uma sequncia clara e lgica de eventos, com
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incio, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas
dentro de parmetros pr-definidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade.
Caractersticas

Empreendimento no repetitivo e no rotineiro (no so operaes);

Finitude: temporrios, tem incio, meio e fim (curto ou longo prazo), resultados duradouros;
Foco: abrangncia e escopo definidos;
Singular: produto, servio nico e exclusivo (a presena de elementos repetitivos no muda a singularidade);
Limites: parmetros de custo, recursos, qualidade e tempo;
Incerteza: por ser nico e novo (planejar e controlar);
Elaborao progressiva: com sequncia clara e lgica de eventos, em etapas, detalhado progressivamente;
Interdisciplinar: envolve multiespecialidades;
Realizado por pessoas.
Os Projetos (resultados) permitem o alcance dos objetivos estratgicos (plano estratgico).

Projetos X Operaes

Semelhanas:
Realizado por pessoas;
Recursos limitados;
Planejado, executado e controlado.
Diferenas:
Operaes so contnuas e repetidas; Projetos so temporrios e exclusivos;
Projetos atingem seus objetivos e terminam; operaes adotam um novo conjunto de objetivos e
continuam.

Gerenciamento de Projetos
Gerenciamento de projetos a aplicao de conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos (PMBOK Guide).
O objetivo principal da gesto de projetos alcanar o controle adequado do projeto, de modo
a assegurar sua concluso no prazo e oramento determinado, obtendo a qualidade estipulada e inclui:
identificar requisitos, objetivos claros e atingveis, balancear demandas e alinhar as expectativas
dos interessados.
PMI - Project Management Institute publicou A Guide to the Project Management Body of
Knowledge (PMBOK Guide), a sua 5 edio.
O Guia PMBOK um padro reconhecido para a profisso de gerenciamento de projetos descrevendo normas, mtodos, processos e prticas estabelecidas. Contm o conjunto de conhecimentos
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em gerenciamento de projetos que amplamente reconhecido como boa prtica e aplicvel maioria
dos projetos na maioria das vezes.
Contexto de gerenciamento de projetos
Os projetos esto inseridos num contexto maior de Portflios, Subportflios, Programas, Subprogramas e projetos.

Ciclo de vida do projeto:

Determina as fases do projeto, caracterizada pela entrega de um subproduto;

Avaliao realizada no final de cada fase para identificar os pontos de melhoria;

O ciclo de vida do projeto diferente do ciclo de vida do produto, pois um produto pode ter muitos
projetos associados a ele;
As fases podem ser:
Sequenciais: s inicia depois que a anterior termina.
Sobreposta: tem incio antes do trmino da anterior;
Fases do Ciclo de vida do projeto

Preparao ou Iniciao: identificao da demanda e a necessidade do projeto, com a definio do

objetivo e a elaborao de planos preliminares;
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Organizao e Preparao: detalhamento do que ser realizado, com cronogramas, interdependncias entre atividades, recursos envolvidos, custos;
Execuo do trabalho do projeto: as atividades previstas so efetivamente executadas;
Encerramento: o produto final entregue e aceito e a estrutura desmobilizada.
Caractersticas do Ciclo de vida

Os nveis de custo e de pessoal so baixos no incio, mximos na execuo e caem rapidamente

conforme o projeto finalizado;
A influncia das partes interessadas, os riscos e as incertezas so maiores no incio e caem ao longo
da vida do projeto;
Os custos das mudanas e correes de erros aumentam conforme o projeto se aproxima do trmino. O impacto sobre os custos da mudana menor no incio.

Tipos de Estrutura

O escritrio de projetos uma unidade central que coordena, apoia e gerencia os projetos, podendo
execut-los diretamente. So classificados em:
De suporte: com nvel de controle baixo
De controle: exerce controle mdio
Diretivo: exerce controle alto

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Stakeholders
So pessoas cujo interesse pode afetar de forma positiva ou negativa o projeto. muito importante
identificar os diferentes stakeholders, suas necessidades e expectativas e gerenciar sua influncia nos
requisitos.
So eles:

Patrocinador: da alta administrao, tem a responsabilidade do sucesso do projeto. responsvel por designar o gerente do projeto, ajudar na formalizao da matriz de responsabilidades,
determinar as prioridades, proteger o projeto contra influncias externas, pode financiar o projeto,
aprovar o Plano de Projeto e monitorar.
Gerente do Projeto: funes de gesto, planejamento e controle com perfil de liderana, poder
de deciso e comunicao. Define o propsito, metas e limitaes do projeto. Define os participantes, os papis de cada um, a cadeia de comando, a estratgia da comunicao e elabora o
plano de projeto.
Equipe: elabora o Plano e executa os trabalhos.
Cliente: contribui com as verbas e define os requisitos dos produtos ou servios entregues.
Gerente funcional: fornecem mo-de-obra para execuo, participam como especialistas do planejamento.

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reas de Conhecimento: 10 reas

Grupos de Processos
O PMBOK define que existem cinco grupos de processos de gerncia de projetos que descrevem
a natureza dos processos. Os grupos de processos no so fases do projeto.

Iniciao: definir o projeto ou uma nova fase do projeto atravs da obteno de autorizao;
Planejamento: definir escopo, refinar objetivos, desenvolver curso de ao para alcanar objetivos;
Execuo: executar o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto conforme especificaes;
Monitoramento e controle: verificar o progresso e o desempenho, reas de mudana no plano e
iniciar mudanas;
Encerramento: para finalizar todas as atividades, para encerrar o projeto.

Esses 5 grupos de processos abrangem 10 reas de conhecimento. A partir desta combinao de grupos de processos com reas de conhecimento, o Guia PMBOK 5 edio apresenta 47 processos que so sugeridos como necessrios e aplicveis para se gerenciar um projeto, desde o seu
incio at a sua entrega.
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reas de
Conhecimento

Integrao

Iniciao
1.1. Desenvolver o termo de
abertura do
projeto

Planejamento

Execuo

Monitoramento e controle

1.4. Monitorar e contro1.3. Orientar e ge1.6. Encerrar

1.2. Desenvolver o plano de gerencilar o trabalho do projeto
renciar o trabalho do
o projeto ou
amento do projeto
1.5. Realizar o controle
projeto
fase
integrado de mudanas

Escopo

2.1. Planejar o Gerenciamento do

Escopo
2.2. Coletar os requisitos
2.3. Definir o escopo
2.4. Criar a EAP

2.5. Validar o escopo

2.6. Controlar o escopo

Tempo

3.1. Planejar o gerenciamento do

Cronograma
3.2. Definir as atividades
3.3. Sequenciar atividades
3.4. Estimar os recursos das atividades
3.5. Estimar as duraes das atividades
3.6. Desenvolver o cronograma

3.7. Controlar o cronograma

Custos

4.1. Planejar o gerenciamento dos

Custos
4.2. Estimar custos
4.3. Determinar o oramento

4.4. Controlar os custos

Qualidade

5.1. Planejar o gerenciamento da

qualidade

5.2. Realizar a garantia de qualidade

Recursos Humanos

6.1. Planejar o gerenciamento dos

recursos humanos

6.2. Mobilizar a
equipe do projeto
6.3. Desenvolver a
equipe do projeto
6.4. Gerenciar a
equipe do projeto

Comunicaes

7.1. Planejar o gerenciamento das

comunicaes

7.2. Gerenciar as
comunicaes

Riscos

Aquisio

Encerramento

8.1. Planejar o gerenciamento dos

riscos
8.2. Identificar os riscos
8.3. Realizar a anlise qualitativa dos
riscos
8.4. Realizar a anlise quantitativa
dos riscos
8.5. Planejar as respostas aos riscos
9.1. Planejar o gerenciamento das
aquisies

Partes Interessa- 10.1. Identificar 10.2. Planejar o gerenciamento das

das
partes interes- partes interessadas
sadas

5.3. Controlar a qualidade

7.3. Controlar as comunicaes

8.6. Controlar os riscos

9.2. Conduzir as
aquisies

9.3. Controlar as aquisi- 9.4. Encerrar

es
as aquisies

10.3. Gerenciar o
envolvimento das
partes interessadas

10.4. Controlar o envolvimento das partes interessadas

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TESTES
34. ( FCC / TRT 16R/ 2014) Tendo como parmetro que h nas organizaes operaes e projetos, o
gestor segue o processo administrativo (POCC) levando em considerao que:
I. As operaes e projetos diferem entre si, principalmente porque as operaes tm um carter contnuo e repetitivo, enquanto que os Projetos so caracterizados por ter esforo temporrio e produto ou
servio nico.
II. Ao gerenciar os projetos os gestores enfrentam um desafio que atender o escopo do projeto, que
contempla atender as necessidades dos stakeholders com qualidade.
III. Entre as fases de gerenciamento de projetos, segundo a metodologia Project Management Institute
PMI, esto os processos de planejamento, de execuo e de controle.
IV. O pensamento sistmico complementa e integra os conhecimentos especializados e tem como enfoque o desempenho da organizao na totalidade, conforme defende a administrao cientfica tradicional.
Est correto o que se afirma em
(A) II e IV, apenas.
(B) I e III, apenas.
(C) I, II e III, apenas.
(D) III, apenas.
(E) I, II, III e IV.
35. (FCC / TRF 2 / 2012) So caractersticas do ciclo de vida do projeto:
I. Incio do projeto; organizao e preparao; execuo do trabalho do projeto e encerramento do projeto.
II. Os nveis de custo e de pessoal so baixos no incio, atingem um valor mximo na fase de execuo
e caem na fase de finalizao do projeto.
III. A influncia das partes interessadas, os riscos e as incertezas so maiores durante o incio do projeto,
reduzindo-se ao longo de sua vida.
IV. Os custos das mudanas e correes de erros diminuem conforme o projeto se aproxima do trmino.
correto o que consta APENAS em
(A) I e II.
(B) I, II e III.
(C) I, III e IV.
(D) II, III e IV.
(E) III e IV.
36. (CESPE/ANTAQ/2014) Com relao ao PMBOK (4 edio), julgue o item que se segue.
Excluindo-se o gerente do projeto e sua equipe, incluem-se nas partes interessadas todas as pessoas ou
organizaes passveis de sofrerem impactos positivos ou negativos em decorrncia do produto gerado
pela empresa.
( ) Certo
( ) Errado
37. (CESPE - 2013 - TRT - 10 REGIO) De acordo com o PMBOK, existem quatro grupos principais
de processos para gerenciamento de projetos: iniciao, planejamento, execuo e encerramento.
( ) Certo
( ) Errado
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40. (CESPE - 2013 - TRT - 10 REGIO ) A gesto de escopo a rea de conhecimento definida no
PMBOK como responsvel por delimitar o que ser feito ou no em determinado projeto e, ainda, por
mapear, analisar e definir planos de mitigao para os riscos encontrados.
( ) Certo
( ) Errado
41. (CESPE - 2013 - ANTT) Uma organizao que pretende designar um gerente para projeto dever
selecion-lo, necessariamente, entre os gestores da organizao, em funo da experincia pregressa
na gerncia funcional no mbito organizacional.
( ) Certo
( ) Errado
42. (CESPE - 2013 - TRT - 10 REGIO) Critrios tcnicos de seleo de projetos tais como a disponibilidade de capital e de matrias-primas e a competncia gerencial permitem que a exequibilidade do
projeto seja determinada em relao aos objetivos propostos.
( ) Certo
( ) Errado
Gabarito:
34. B
35. B
36. E
37. E
38. E
39. E
40. C

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