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ESCOLA POLITCNICA DA UNIVERSIDADE DE SO PAULO

Departamento de Engenharia Naval e Ocenica

PROJETO: IMPLANTAO E CONSOLIDAO DE LABORATRIO DE


GESTO DE OPERAES E DA CADEIA DE SUPRIMENTOS DA INDSTRIA DE
CONSTRUO NAVAL

PR-011 PROTRAN - Programa Tecnolgico da Transpetro


Convnio FINEP:
01.05.0931.00

Instituies Participantes: Universidade de So Paulo/ Universidade Estadual de


Campinas/ Universidade Federal de Pernambuco/
Universidade Federal do Rio de Janeiro/ Universidade
Federal de Londrina/ Instituto de Pesquisas Tecnolgicas
do Estado de So Paulo

DOCUMENTO: GRUPOS EMPRESARIAIS CUSTOS E


LUCRATIVIDADE DA INDUSTRIA DE CONSTRUO NAVAL

Elaborado por:
Emerson Colin (Verax Consultoria), Marcos Pinto (EPUSP-PNV)

Agosto de 2006

Coordenador Geral: Prof. Marcos Pinto EPUSP-PNV - Coordenador Transpetro: Eng. Nilton Gonalves
Responsveis: EPUSP-PNV Prof. Bernardo de Andrade, Dr. Gerson Machado, e Dr Emerson Colin; EPUSP
PRO Prof. Joo Furtado; UNICAMP-NEIT Prof. Luciano Coutinho e Prof. Rodrigo Sabbatini; EFPE-DEA
Prof. Marcos Primo; UFRJ-IE Prof. David Kupfer; IPT Dr. James Waiss

As informaes e anlises contidas nesse documento so de responsabilidade do Centro de Estudos em


Gesto Naval e de seus coordenadores e no expressam a opinio dos financiadores e demais entidades

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O presente estudo faz parte do projeto Implantao e Consolidao de Laboratrio de Gesto de


Operaes e da Cadeia de Suprimentos da Indstria de Construo Naval, conduzido por encomenda da
Transpetro FINEP.
O conjunto total de trabalhos produzidos dentro do projeto vai encontrando-se disponvel no site
www.cegn.org.br to logo sejam finalizados e compreende os seguintes relatrios:
FASE 1 Projeto 0: Mercado de Construo Naval e Polticas Publicas
1. Avaliao das foras atuantes na indstria Prof. Luciano Coutinho, Prof. Rodrigo Sabbatini
(UNICAMP-NEIT)
2. Oferta mundial e brasileira Dr Emerson Colin (Verax Consultoria), Prof. Marcos Pinto, Guilherme
Gattaz, Daniel Akao, Guilherme Duarte, David Goldberg, Valdir Lopes, Henrique Dias (EPUSPPNV)
3. Determinao da demanda e do tamanho do mercado por tipos de navios- Prof. Luciano Coutinho,
Prof. Rodrigo Sabbatini (UNICAMP-NEIT), Prof. Marcelo Silva Pinho (UFSCAR) e Prof. Andr
Villela (FGV-SP)
4. Avaliao do perfil de produo naval dos principais estaleiros do mundo Dr Emerson Colin
(Verax Consultoria), Dr. Gerson Machado (Slido Consultoria), Prof. Marcos Pinto, Eng. Ary
Oliveira, Guilherme Gattaz, Daniel Akao, Guilherme Duarte, Henrique Dias, Joo Cardoso (EPUSPPNV)
5. Avaliao da lucratividade dos principais estaleiros do mundo Dr. Emerson Colin (Verax
Consultoria), Guilherme Gattaz, Daniel Akao, Guilherme Duarte, Henrique Dias, Joo Cardoso
(EPUSP-PNV)
6. Avaliao de polticas pblicas mundiais e modelo adequado ao Brasil - Prof. Luciano Coutinho,
Prof. Rodrigo Sabbatini (UNICAMP-NEIT), Prof. David Kupfer (UFRJ)
7. Avaliao de nichos de mercado potencialmente atrativos ao Brasil - Dr Emerson Colin (Verax
Consultoria), Prof. Marcos Pinto, Guilherme Gattaz, Daniel Akao, Guilherme Duarte, Henrique
Dias, Joo Cardoso (EPUSP-PNV)
FASE 2 Projeto 1: Preenchendo as Lacunas de Produtividade
1. Estratgia de produo Prof. Bernardo Andrade (EPUSP-PNV), Dr. Gerson Machado (Slido
Consultoria), Eng. Ary Oliveira, Bruno Stupello, Marcos Losito, Oddone Freitas, Guilherme Botas
(EPUSP-PNV)
2. Estrutura fsica e organizacional ideal aos estaleiros brasileiros Dr. James Waiss , Dr Ricardo
Atman (IPT-SP)
3. Gesto de processos da construo naval Dr Emerson Colin (Verax Consultoria), Prof. Marcos
Pinto (EPUSP-PNV)
4. Plano de implementao em estaleiro parceiro Dr. Gerson Machado (Slido Consultoria), Dr
Emerson Colin (Verax Consultoria), Prof. Marcos Pinto, Prof. Bernardo Andrade, eng. Ary Oliveira,
Bruno Stupello, Marcos Losito, Oddone Freitas, Guilherme Botas,Julio Favarin, Murilo Ferraz,
Alfonso Gallardo, Csar Camelli, Guilherme Gattaz, Henrique Dias, Daniel Akao, Guilherme
Duarte, Joo Cardoso, Valdir Lopes, David Goldberg (EPUSP-PNV)
FASE 2 Projeto 2: Promovendo o Desenvolvimento da Cadeia de Suprimentos.
1. Prticas funcionais usuais Prof. Marcos Primo (UFPE), Adriane Queiroz (EPUSP-PNV)
2. Benchmarks especficos e melhores prticas - Prof. Luciano Coutinho, Prof. Rodrigo Sabbatini
(UNICAMP-NEIT)
3. Separao por classes de sistemas - Prof. Luciano Coutinho, Prof. Rodrigo Sabbatini (UNICAMPNEIT), Prof. Germano Mendes de Paula e Prof. Clsio Xavier (UFU)
4. Vantagem competitiva em cada classe - Prof. Luciano Coutinho, Prof. Rodrigo Sabbatini
(UNICAMP-NEIT), Prof. Germano Mendes de Paula e Prof. Clsio Xavier (UFU)
5. Opes estratgicas - Prof. Luciano Coutinho, Prof. Rodrigo Sabbatini (UNICAMP-NEIT)
6. Plano de implementao em estaleiro parceiro - Dr. Gerson Machado (Slido Consultoria), Dr
Emerson Colin (Verax Consultoria), Prof. Marcos Pinto, Prof. Bernardo Andrade, Eng. Ary Oliveira,
Guilherme Gattaz, Henrique Dias, Daniel Akao, Guilherme Duarte, Joo Cardoso (EPUSP-PNV)

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SUMRIO
1
2
3

Introduo ....................................................................................................................... 3
Diversificao e foco dos grupos empresariais de construo naval .......................... 4
Custos da indstria ......................................................................................................... 7
3.1
Custos operacionais de construo naval ................................................... 7
3.2
Curva de oferta ............................................................................................ 9
4
Lucratividade da indstria........................................................................................... 12
4.1
Definio de lucratividade e criao de valor ............................................ 12
4.2
Curva de criao de valor .......................................................................... 14
5
Bibliografia .................................................................................................................... 17

NDICE DE FIGURAS
figura 1: atividades dos grupos coreanos e japoneses da construo naval, dados de 2004 e 2005........................ 5
figura 2: margem operacional de indstrias selecionadas....................................................................................... 8
figura 3: curva de oferta da indstria de construo naval ................................................................................... 11
figura 4: taxas de juros bsicas ............................................................................................................................. 14
figura 5: curva de criao de valor da indstria de construo naval ................................................................... 15

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1 Introduo
Os grupos empresariais construtores de navios diferem muito entre si, em termos
de pases de origem, perfil da produo naval, competncias de gesto de
estaleiros, etc.
Este estudo parte destas diferenas, exploradas em estudos anteriores, e compara
os grupos em termos financeiros. So identificados os grupos que apresentam
melhores resultados, que criam valor, bem como os que destroem valor.

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2 Diversificao e foco dos grupos empresariais de


construo naval
Boa parte das empresas de construo naval pertencem a grupos empresariais que
trabalham com uma srie de outros produtos e servios, alm da construo naval.
De forma geral, os grupos empresariais so focados em mecnica-pesada, e em
menor medida, em engenharia e construo de grandes obras.
Grandes empresas do setor como as cingapurianas SembCorp e Keppel Fels e as
europias Fincantieri, Aker e Odense so focadas e mais de 98% de suas receitas
esto associadas a rea de construo e reparos navais1.
As informaes apresentadas na figura 1 indicam que, entre as empresas
japonesas e coreanas, as atividades de engenharia e construo civil possuem
algum nvel de sinergia com a construo naval2. Por outro lado, nenhuma das
empresas verticalmente integrada na cadeia do ao3.
A figura possui nmeros divulgados pelas empresas e estimativas da equipe
quando a empresa no divulga as informaes. No houve um mtodo nico de
estimativa e cada caso foi definido individualmente.

Esta descrio vlida para os nmeros apresentados. A Odense, por exemplo, parte do grupo A. P. Moller
Maersk Group que mais focado em transporte maritimo do que em construo naval.
2
interessante recordar que as atividades dos grupos so orientadas essencialmente a produo de projetos.
Este , provavelmente, o foco das competncias dos grupos.
3
Exemplos: A Samsung, maior conglomerado coreano no possui atividades relacionadas cadeia do ao. A
POSCO possui 68% das suas aes em poder de estrangeiros e das instituies que possuem mais de 0,44% da
empresa, nenhuma delas faz est associada aos grandes construtores navais (mar/2006).
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Mquinas

10%

Const. naval e offshore


Samsung

0%

Coria

Hitachi

Motores

20%

Mitsui

Sist. eletro-eletrnicos

30%

Mitsubishi

40%

Kawasaki

Plantas industriais

IHI

Engenharia espacial

50%

STX

Construo civil e equip.

60%

Hanjin

70%

Daewoo

Transporte martimo

Hyundai SAMHO

Outros

80%

Hyundai MIPO

90%

Hyundai HI

% da receita do grupo

100%

Japo

figura 1: atividades dos grupos coreanos e japoneses da construo naval, dados de 2004 e 2005

Com exceo da STX, todos os grupos empresariais coreanos tm pelo menos 50%
de sua receita associada construo naval. Outras atividades que podem ter
alguma sinergia com a construo naval, como empresas de construo de
mquinas, motores e sistemas eletro-eletrnicos so limitados nos grupos
coreanos, indicando que subsdios cruzados entre produtos no podem representar
volume significativo, como frequentemente citado por especialistas da indstria4.
Os grandes grupos empresariais japoneses so muito mais diversificados do que os
coreanos. De forma geral tambm so muito maiores como grupo e menores no
setor de construo naval.
Alguns fatores parecem indicar que tambm no existe um movimento significativo
de subsdios cruzados entre os segmentos de construo naval e as demais reas
dos grupos japoneses:

Os autores j participaram de muitas reunies onde especialistas da indstria argumentam que um dos motivos
para a baixa lucratividade das empresas de construo naval de que elas pertencem a grupos que promovem
subsdios cruzados beneficiando a atividade de construo naval indiretamente. Por exemplo, se a empresa faz
navios e motores, ela pode ter prejuzo em navios e lucros em motores e o consolidado do grupo lucrativo.
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Nos grupos mais diversificados, as margens operacionais dos setores naval


e consolidado (isto , todo o grupo) no so significativamente discrepantes.
Em alguns casos, a do setor naval inclusive maior, como nos casos da
Mitsui e da Hitachi. Uma exceo patente ocorre no caso da Mitsubishi onde
as margens da diviso de construo naval so muito menores do que
margens de outras divises do grupo;

Com exceo da Mitsui, dentre os grupos japoneses citados, a participao


nas receitas do setor naval no ultrapassa 11%. Os benefcios que poderiam
ser oriundos dos subsdios cruzados (diminuio dos resultados do setor
naval para incentivos fiscais, por exemplo) no parecem ser significativos;

Preos de transferncia articifiais usados entre empresas que no possuem


os mesmos acionistas geram benefcios a uma empresa em detrimento da
outra. No freqente esse tipo de comportamento em empresas de capital
aberto. Como praticamente todos os grupos possuem aes negociadas em
bolsa, improvvel o uso de subsdios cruzados mesmo que seja entre
divises do mesmo conglomerado.

A principal concluso (que ser vista em mais detalhes) que, de forma geral, os
grupos diversificados so os que apresentam os piores resultados financeiros.
Obviamente que existem excees para ambos os lados5, mas este o
comportamento mais usual.

Empresas diversificadas com bons resultados e empresas focadas com resultados pobres.
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3 Custos da indstria
Boa parte das empresas de construo naval so grupos empresariais, que
trabalham tambm com uma srie de outros produtos e servios. Nestes casos, as
anlises descritas consideraram apenas as receitas e custos relacionados ao setor
de construo naval.

3.1 Custos operacionais de construo naval


Os custos operacionais so compostos por dois outros grupos de custos: os custos
dos produtos vendidos (COGS-Cost of Goods Sold) e os custos gerais,
administrativos e de vendas (SG&A-Selling, General & Administrative).
Os custos dos produtos so compostos por:

Matrias-primas, peas, partes e mdulos. Exemplos desses custos so as


chapas de ao, os eletrodos de solda e as tubulaes;

Mo-de-obra de produo. Neste grupo so contemplados a mo-de-obra


direta, a indireta de produo como superviso e os sub-contratados dentre
outros;

Depreciao. A depreciao dos ativos como diques, carreiras, guindastes e


prdios usados para produo so contemplados neste grupo de custos;

Acabamento.

Diversos

processos

de

acabamento

como

pintura,

galvanoplastia e tratamento trmico so contemplados neste grupo de


custos;

Outros custos associados aos produtos vendidos como utilidades, etc.

O outro grupo de custos de vendas, gerais e administrativos incluem o pessoal de


vendas, engenharia de produto, pesquisa e desenvolvimento, despesas com

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consultorias, aluguis e depreciao relacionados com atividades administrativas,


softwares e sistemas, etc.
A margem operacional, que o lucro remanescente aps se descontar todos os
custos operacionais 6, definida mais formalmente como:
Margem operacional =

Receita liquida COGS SG&A


.
Receita liquida

60%
49,2%

[Nmero de empresas da amostra]

22,1%

13,7%

18,7%

12,9%

12,2%

10,8%

10,7%
2,4%

9,5%

2,1%
Mdia Aritmtica [19]

Mdia Ponderada [19]

7,3%

3,4%

5,3%

5,6%

Mercado [6958]

Ao (Integrado) [14]

Petrleo (Integrado) [34]

Petrleo (Produo) [128]

Campo de leo Sevios/Equip. [88]

Fabricao de metal [37]

Martimo [23]

Maquinrio [138]

Aeroespacial/Defesa [72]

Grupos Diversificados [102]

Sembcorp (Jurong)

Aker

Keppel Fels

-4,3%
Odense

Hitachi Zosen

Mitsui

IHI

Kawasaki

STX

Hanjin

Daewoo

Samsung

HyundaiMIPO

-14,3%
HyundaiHI

-20%

Mitsubishi -8,5%

-10%

Fincantieri

0%

2,2%

0,0%

5,9%

2,1%

6,3%

4,6%

10%

3,3%

20%

9,3%

30%

17,5%

40%

5,0%

Margem operacional

50%

figura 2: margem operacional de indstrias selecionadas

A figura 2 apresenta as margens operacionais da diviso de construo naval para


as empresas destacadas. A mdia ponderada por receita da amostra 2,4% para
as empresas do setor naval. Este valor no alto, se comparado a valores tpicos
de outros segmentos industriais7, apresentados direita na figura. O valor entre
colchetes o nmero de empresas usadas para se estabelecer a mdia de cada

A margem operacional difere do lucro lquido da empresa pois no incorpora itens financeiros, extraordinrias,
reavaliaes, impostos, etc.
7
Os dados foram obtidos da Value Line, empresa de proviso de informaes financeiras.
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setor. A ltima coluna direita oferece o valor mdio para todas as empresas, de
todos os setores de atividade econmica.

3.2 Curva de oferta


A curva de oferta relaciona preos e custos dos produtos com capacidades de
produo. Ela tradicionalmente estudada em microeconomia ou economia
gerencial para se definir preos a nvel industrial. Informaes adicionais podem ser
encontradas, por exemplo, em Mansfield 1999, ou Mansfield, 1982. A finalidade
servir como uma estrutura de anlise do problema e o enfoque pequeno nas
implicaes e hipteses microeconmicas8.
De forma simplificada, a curva montada com a ordenao crescente de empresas
por custos. Valores do eixo horizontal so definidos pela capacidade de produo
das empresas.
A base intuitiva da teoria indica que caso a demanda seja muito pequena, apenas
as empresas mais eficientes atendero ao mercado. Na medida em que as
empresas mais eficientes no conseguem atender todo o mercado (pois no tem
capacidade, competncia, etc.), empresas menos e menos eficientes tambm o
atendem, at aquela empresa que completa a capacidade necessria para se
atender toda a demanda.
Quando uma nova empresa entra no mercado, se posiciona na curva de acordo
com seu custo, deslocando aquelas sua direita para fora da curva.
A figura 3 apresenta a curva de oferta da construo naval para a amostra de
empresas selecionadas. Os dados financeiros foram obtidos dos relatrios anuais
das empresas.
A capacidade de produo contemplada na amostra da figura ultrapassa 21 milhes
de CGT/ano. As empresas da amostra foram responsveis por mais de 44% da
produo naval mercante mundial, em termos de CGT em 2005. Os custos, preos

Por exemplo, no est se considerando condies de competio, ineficincias de mercado, subsdios


governamentais, produtos substitutos, etc.
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e margens foram definidos de acordo com uma mdia de 5 anos9, o que torna os
resultados robustos.
Os preos foram estabelecidos como um valor percentual pois no se conseguiu
uma medida estvel entre os estaleiros10. Algumas das variveis testadas foram
US$/CGT, USD/dwt, US$/navio e nenhuma delas fez muito sentido. Os nmeros
variavam substancialmente entre empresas, e mesmo na mesma empresa, em dois
perodos consecutivos.
Isso acontece provavelmente porque as medidas no conseguem capturar toda a
complexidade do volume de trabalho e da utilizao de ativos e tampouco
consideram adequadamente o volume de matria-prima. No captura tambm a
diversidade da carteira de produtos e servios, que contempla reparos, construo
de embarcaes novas, navios militares, etc. Ademais, as medidas CGT, dwt e
nmero de navios podem no ser proporcionais aos custos totais incorridos e
preos praticados11.

Para algumas empresas no se conseguiu todos os 5 anos, mas em nenhuma delas menos de 3 anos foram
considerados para se definir os custos operacionais.
10
O ideal seria fazer a comparao por custo de produo, mas como os navios variam em suas especificaes,
isto no possvel.
11
Por exemplo, um CGT de um graneleiro pode ter um valor diferente de um CGT de um navio quebra-gelo. O
mesmo raciocnio vlido para o custo do CGT.
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As empresas destacadas representam


aproximadamente 44% da produo naval
comercial mundial em 2005 em termos de CGT

115%

110%

Odense

10

11

12

Mitsubishi

Samsung

Kawasaki

Aker

Hyundai HI

Hyundai MIPO

Daewoo

Mitsui

Keppel
Fels

Fincantieri

90%

Hanjin

95%

STX

Hitachi Zosen

Pre
Preo da carteira
de produtos
navais vendidos

100%

IHI

105%

Sembcorp
(Jurong)

Preo, custo e margem do carteira de produo

120%

85%
0

13

14

15

16

17

18

Capacidade de produo [Milhes de CGT/ano]

figura 3: curva de oferta da indstria de construo naval

A expresso dos preos como um valor percentual, como se o preo da carteira de


produtos fosse normalizado, tornou factvel a comparao entre os resultados de
diferentes empresas.
O custo operacional das empresas definido pelo eixo vertical. O diferencial entre o
custo e o preo da carteira a margem operacional da empresa, exatamente a
mesma daquela apresentada na figura 2.
A curva indica quais as empresas que teriam maior facilidade de expanso e de
capturar novos mercados. As empresas japonesas, de forma geral, possuem um
desempenho bastante ruim, independentemente de seu tamanho. A exceo fica
por conta da Mitsui.
As empresas coreanas mostram um bom desempenho, mas o desempenho
operacional excelente obtido pelas empresas de Cingapura. Outras duas
empresas que chamam a ateno so a Fincantieri e a Aker, ambas europias,
tradicionalmente citadas como pouco competitivas.

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A STX, mesmo com o melhor desempenho em termos de giro de ativos est em


uma situao de risco, tendo em vista que dentre as coreanas, a com menor
margem.
No sustentvel operar com margem operacional negativa por um longo perodo
de tempo, especialmente em indstrias consolidadas como as da construo naval.
As empresas que produzem com margem negativa (Odense, Mitsubishi, IHI) s
permanecem no mercado se forem financiadas por outras empresas do grupo, ou
pelo governo. No se tem acesso a estratgia dos grupos e portanto, no se sabe
at que ponto uma situao desse tipo ocorre. Em qualquer caso, quer seja com
subsdios internos, quer seja com subsdios governamentais, a operao com
margem negativa um desvio e prejudica toda a indstria, j que o subsdio premia
a empresa no competitiva em outras condies, permitindo que ela pratique preos
baixos, penalizando, direta ou indiretamente, todo o mercado.

4 Lucratividade da indstria
A margem operacional no captura todo o resultado da empresa. Alm dos custos
operacionais existem os itens extraordinrios, financiamentos, receitas e despesas
no operacionais, impostos e uma grande sorte de outros detalhes que fazem com
que os resultados finais sejam diferentes dos seus resultados operacionais. A
anlise a seguir contempla todas essas caractersticas.

4.1 Definio de lucratividade e criao de valor


A definio de lucratividade usada neste estudo o retorno sobre o patrimnio
lquido (ROE-Return on Equity). Mais formalmente,
ROE =

Lucro liquido
.
Patrimonio liquido

Por ser de origem contbil, a medida contm diversas falhas. Por outro lado, uma
das medidas de retorno mais fceis de se avaliar.

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Como o patrimnio lquido o capital que o acionista investiu na empresa para que
a mesma funcione e o lucro lquido o ganho do acionista no perodo de um ano, o
ROE mede o retorno sobre o patrimnio lquido.
Mas o que um ROE bom ou ruim? H muitas evidncias tericas e empricas que
o retorno bom aquele que remunera adequadamente o risco incorrido no
investimento na empresa. O retorno justo para o risco incorrido definido pelo
modelo de precificao de ativos CAPM (Capital Asset Pricing Model)12 que
especifica:

ke = rf + rp
onde:

ke = custo do patrimnio lquido (retorno que justo para o risco incorrido)

rf = retorno da taxa bsica de juros do pas onde a empresa opera

= nvel de correlao entre o retorno da empresa e do mercado


rp = prmio de risco.
Sabendo-se o retorno da empresa e o retorno justo para a condio de risco
associada a ela, emerge o conceito de criao (ou destruio) de valor. Mais
especificamente:

V = ROE ke
Onde:
V = valor criado como um percentual do patrimnio lquido.
Se V 0 , diz-se que a empresa criou valor. Se V < 0 , diz-se que ela destruiu valor.
A quantidade de valor criado ou destrudo em unidades monetrias definido como:

Valor criado = V (Patrimonio liquido) .

12

Para detalhes adicionais sobre conceitos financeiros, veja por exemplo Damodaran (2001) ou Bodie e Merton
(1999).
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4.2 Curva de criao de valor


A curva de criao mostra graficamente patrimnio lquido, criao de valor como
um valor percentual e criao de valor como um valor financeiro. O horizonte de
anlise de aproximadamente 6 anos e o valor dependente da disponibilidade de
informaes.
Para a construo da curva considerou-se que o prmio de risco para os ativos,
independentes dos paises, seja de 6%. O valor aproximadamente o prmio de
risco histrico (desde 1926) para o mercado norte-americano.
Considerou-se que o = 89% . O valor baseado numa mdia de 14 empresas de
construo naval. As taxas de juros bsicas foram obtidas diretamente dos bancos
centrais dos pases que sediam as empresas e seus valores so oferecidos na
figura 4. No foi considerada a estrutura de capital individual das empresas para se
ajustar os valores de .

Taxa de juros bsica do pas

8,0%
7,0%
6,0%

Cingapura

5,0%

Coria
Japo

4,0%

Noruega

3,0%

Dinamarca

2,0%

Itlia

1,0%
0,0%
2001

2002

2003

2004

2005

2006

Ano

figura 4: taxas de juros bsicas

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figura 5: curva de criao de valor da indstria de construo naval

Usando todos os parmetros e anlises descritas, a figura 5 apresenta os


resultados.
De forma geral, os resultados encontrados no so muito promissores. Caso as
empresas da amostra sejam representativas da indstria, pode-se dizer que como
um todo, a indstria destri valor. Empresas normalmente citadas como excelentes
do ponto de vista operacional como a Hyundai e a Samsung tambm destroem
valor.
Assim como na anlise da curva de oferta, a Keppel Fels e a Sembcorp, ambas de
Cingapura e com bastante foco em produtos offshore, mostraram resultados
excelentes.
A Daewoo seguramente o benchmark coreano e talvez o modelo de atuao mais
surpreendente dentre todas as empresas consideradas na anlise. A empresa
mostrou bons resultados em praticamente tudo o que se analisou: diversidade de
mix de produo, operacional, produtividade, crescimento e lucratividade. Alm da

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empresa estar crescendo significativamente em vendas, ela far um investimento


em nova capacidade produtiva em Om at 2009.
As empresas japonesas, mesmo beneficiadas pela baixssima taxa de juros do
Japo no mostram resultados promissores. Os resultados operacionais fracos se
mostram consistentes com os retornos aos seus acionistas.
As duas empresas europias, Fincantieri e Aker, tambm chamam a ateno devido
citao freqente da decadncia do mercado europeu. As empresas confirmam
que um mercado decadente no significa necessariamente empresas ruins. As
empresas

coreanas

mostram

que

um

mercado

pujante

no

significa

necessariamente empresas com bons retornos.


Apesar de no ser a primeira vez que se encontra em situao bastante difcil13, a
Odense mostra resultados insustentveis por longos perodos. Entretanto, se sua
empresa-me, a AP Moller-Maersk, perceber que sua manuteno estratgica
para o grupo, ela permanecer em operao por longos perodos, ainda que com
resultados financeiros negativos.
Para finalizar, importante salientar que destruio de valor no indica
necessariamente que a empresa esteja em m situao; destruio de valor tem
mais a ver com uma remunerao desfavorvel ao acionista. Desde que a empresa
no possua prejuzos contbeis significativos, empresas podem destruir valor por
longos perodos de tempo, desde que seus acionistas aceitem retornos abaixo dos
retornos justos para os riscos incorridos.

13

Veja por exemplo: Hilary Barnes, Ship-shape with Espirit. Financial Times, Thursday February 8 1996.
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