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Elaborado por:
Emerson Colin (Verax Consultoria), Marcos Pinto (EPUSP-PNV)
Agosto de 2006
Coordenador Geral: Prof. Marcos Pinto EPUSP-PNV - Coordenador Transpetro: Eng. Nilton Gonalves
Responsveis: EPUSP-PNV Prof. Bernardo de Andrade, Dr. Gerson Machado, e Dr Emerson Colin; EPUSP
PRO Prof. Joo Furtado; UNICAMP-NEIT Prof. Luciano Coutinho e Prof. Rodrigo Sabbatini; EFPE-DEA
Prof. Marcos Primo; UFRJ-IE Prof. David Kupfer; IPT Dr. James Waiss
SUMRIO
1
2
3
Introduo ....................................................................................................................... 3
Diversificao e foco dos grupos empresariais de construo naval .......................... 4
Custos da indstria ......................................................................................................... 7
3.1
Custos operacionais de construo naval ................................................... 7
3.2
Curva de oferta ............................................................................................ 9
4
Lucratividade da indstria........................................................................................... 12
4.1
Definio de lucratividade e criao de valor ............................................ 12
4.2
Curva de criao de valor .......................................................................... 14
5
Bibliografia .................................................................................................................... 17
NDICE DE FIGURAS
figura 1: atividades dos grupos coreanos e japoneses da construo naval, dados de 2004 e 2005........................ 5
figura 2: margem operacional de indstrias selecionadas....................................................................................... 8
figura 3: curva de oferta da indstria de construo naval ................................................................................... 11
figura 4: taxas de juros bsicas ............................................................................................................................. 14
figura 5: curva de criao de valor da indstria de construo naval ................................................................... 15
1 Introduo
Os grupos empresariais construtores de navios diferem muito entre si, em termos
de pases de origem, perfil da produo naval, competncias de gesto de
estaleiros, etc.
Este estudo parte destas diferenas, exploradas em estudos anteriores, e compara
os grupos em termos financeiros. So identificados os grupos que apresentam
melhores resultados, que criam valor, bem como os que destroem valor.
Esta descrio vlida para os nmeros apresentados. A Odense, por exemplo, parte do grupo A. P. Moller
Maersk Group que mais focado em transporte maritimo do que em construo naval.
2
interessante recordar que as atividades dos grupos so orientadas essencialmente a produo de projetos.
Este , provavelmente, o foco das competncias dos grupos.
3
Exemplos: A Samsung, maior conglomerado coreano no possui atividades relacionadas cadeia do ao. A
POSCO possui 68% das suas aes em poder de estrangeiros e das instituies que possuem mais de 0,44% da
empresa, nenhuma delas faz est associada aos grandes construtores navais (mar/2006).
As informaes e anlises contidas nesse documento so de responsabilidade do Centro de Estudos em
Gesto Naval e de seus coordenadores e no expressam a opinio dos financiadores e demais entidades
Mquinas
10%
0%
Coria
Hitachi
Motores
20%
Mitsui
Sist. eletro-eletrnicos
30%
Mitsubishi
40%
Kawasaki
Plantas industriais
IHI
Engenharia espacial
50%
STX
60%
Hanjin
70%
Daewoo
Transporte martimo
Hyundai SAMHO
Outros
80%
Hyundai MIPO
90%
Hyundai HI
% da receita do grupo
100%
Japo
figura 1: atividades dos grupos coreanos e japoneses da construo naval, dados de 2004 e 2005
Com exceo da STX, todos os grupos empresariais coreanos tm pelo menos 50%
de sua receita associada construo naval. Outras atividades que podem ter
alguma sinergia com a construo naval, como empresas de construo de
mquinas, motores e sistemas eletro-eletrnicos so limitados nos grupos
coreanos, indicando que subsdios cruzados entre produtos no podem representar
volume significativo, como frequentemente citado por especialistas da indstria4.
Os grandes grupos empresariais japoneses so muito mais diversificados do que os
coreanos. De forma geral tambm so muito maiores como grupo e menores no
setor de construo naval.
Alguns fatores parecem indicar que tambm no existe um movimento significativo
de subsdios cruzados entre os segmentos de construo naval e as demais reas
dos grupos japoneses:
Os autores j participaram de muitas reunies onde especialistas da indstria argumentam que um dos motivos
para a baixa lucratividade das empresas de construo naval de que elas pertencem a grupos que promovem
subsdios cruzados beneficiando a atividade de construo naval indiretamente. Por exemplo, se a empresa faz
navios e motores, ela pode ter prejuzo em navios e lucros em motores e o consolidado do grupo lucrativo.
As informaes e anlises contidas nesse documento so de responsabilidade do Centro de Estudos em
Gesto Naval e de seus coordenadores e no expressam a opinio dos financiadores e demais entidades
A principal concluso (que ser vista em mais detalhes) que, de forma geral, os
grupos diversificados so os que apresentam os piores resultados financeiros.
Obviamente que existem excees para ambos os lados5, mas este o
comportamento mais usual.
Empresas diversificadas com bons resultados e empresas focadas com resultados pobres.
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Gesto Naval e de seus coordenadores e no expressam a opinio dos financiadores e demais entidades
3 Custos da indstria
Boa parte das empresas de construo naval so grupos empresariais, que
trabalham tambm com uma srie de outros produtos e servios. Nestes casos, as
anlises descritas consideraram apenas as receitas e custos relacionados ao setor
de construo naval.
Acabamento.
Diversos
processos
de
acabamento
como
pintura,
60%
49,2%
22,1%
13,7%
18,7%
12,9%
12,2%
10,8%
10,7%
2,4%
9,5%
2,1%
Mdia Aritmtica [19]
7,3%
3,4%
5,3%
5,6%
Mercado [6958]
Ao (Integrado) [14]
Martimo [23]
Maquinrio [138]
Aeroespacial/Defesa [72]
Sembcorp (Jurong)
Aker
Keppel Fels
-4,3%
Odense
Hitachi Zosen
Mitsui
IHI
Kawasaki
STX
Hanjin
Daewoo
Samsung
HyundaiMIPO
-14,3%
HyundaiHI
-20%
Mitsubishi -8,5%
-10%
Fincantieri
0%
2,2%
0,0%
5,9%
2,1%
6,3%
4,6%
10%
3,3%
20%
9,3%
30%
17,5%
40%
5,0%
Margem operacional
50%
A margem operacional difere do lucro lquido da empresa pois no incorpora itens financeiros, extraordinrias,
reavaliaes, impostos, etc.
7
Os dados foram obtidos da Value Line, empresa de proviso de informaes financeiras.
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setor. A ltima coluna direita oferece o valor mdio para todas as empresas, de
todos os setores de atividade econmica.
e margens foram definidos de acordo com uma mdia de 5 anos9, o que torna os
resultados robustos.
Os preos foram estabelecidos como um valor percentual pois no se conseguiu
uma medida estvel entre os estaleiros10. Algumas das variveis testadas foram
US$/CGT, USD/dwt, US$/navio e nenhuma delas fez muito sentido. Os nmeros
variavam substancialmente entre empresas, e mesmo na mesma empresa, em dois
perodos consecutivos.
Isso acontece provavelmente porque as medidas no conseguem capturar toda a
complexidade do volume de trabalho e da utilizao de ativos e tampouco
consideram adequadamente o volume de matria-prima. No captura tambm a
diversidade da carteira de produtos e servios, que contempla reparos, construo
de embarcaes novas, navios militares, etc. Ademais, as medidas CGT, dwt e
nmero de navios podem no ser proporcionais aos custos totais incorridos e
preos praticados11.
Para algumas empresas no se conseguiu todos os 5 anos, mas em nenhuma delas menos de 3 anos foram
considerados para se definir os custos operacionais.
10
O ideal seria fazer a comparao por custo de produo, mas como os navios variam em suas especificaes,
isto no possvel.
11
Por exemplo, um CGT de um graneleiro pode ter um valor diferente de um CGT de um navio quebra-gelo. O
mesmo raciocnio vlido para o custo do CGT.
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10
115%
110%
Odense
10
11
12
Mitsubishi
Samsung
Kawasaki
Aker
Hyundai HI
Hyundai MIPO
Daewoo
Mitsui
Keppel
Fels
Fincantieri
90%
Hanjin
95%
STX
Hitachi Zosen
Pre
Preo da carteira
de produtos
navais vendidos
100%
IHI
105%
Sembcorp
(Jurong)
120%
85%
0
13
14
15
16
17
18
11
4 Lucratividade da indstria
A margem operacional no captura todo o resultado da empresa. Alm dos custos
operacionais existem os itens extraordinrios, financiamentos, receitas e despesas
no operacionais, impostos e uma grande sorte de outros detalhes que fazem com
que os resultados finais sejam diferentes dos seus resultados operacionais. A
anlise a seguir contempla todas essas caractersticas.
Lucro liquido
.
Patrimonio liquido
Por ser de origem contbil, a medida contm diversas falhas. Por outro lado, uma
das medidas de retorno mais fceis de se avaliar.
12
Como o patrimnio lquido o capital que o acionista investiu na empresa para que
a mesma funcione e o lucro lquido o ganho do acionista no perodo de um ano, o
ROE mede o retorno sobre o patrimnio lquido.
Mas o que um ROE bom ou ruim? H muitas evidncias tericas e empricas que
o retorno bom aquele que remunera adequadamente o risco incorrido no
investimento na empresa. O retorno justo para o risco incorrido definido pelo
modelo de precificao de ativos CAPM (Capital Asset Pricing Model)12 que
especifica:
ke = rf + rp
onde:
V = ROE ke
Onde:
V = valor criado como um percentual do patrimnio lquido.
Se V 0 , diz-se que a empresa criou valor. Se V < 0 , diz-se que ela destruiu valor.
A quantidade de valor criado ou destrudo em unidades monetrias definido como:
12
Para detalhes adicionais sobre conceitos financeiros, veja por exemplo Damodaran (2001) ou Bodie e Merton
(1999).
As informaes e anlises contidas nesse documento so de responsabilidade do Centro de Estudos em
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8,0%
7,0%
6,0%
Cingapura
5,0%
Coria
Japo
4,0%
Noruega
3,0%
Dinamarca
2,0%
Itlia
1,0%
0,0%
2001
2002
2003
2004
2005
2006
Ano
14
15
coreanas
mostram
que
um
mercado
pujante
no
significa
13
Veja por exemplo: Hilary Barnes, Ship-shape with Espirit. Financial Times, Thursday February 8 1996.
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Gesto Naval e de seus coordenadores e no expressam a opinio dos financiadores e demais entidades
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5 Bibliografia
ARROW, Kenneth. The economic implication of learning by doing. Review of
Economic Studies, v. 29, pp. 155-73, 1962.
BODIE, Zvi; MERTON, Robert C. Finanas. Traduo de James Sudelland Cook.
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COLIN, Emerson C. Pesquisa Operacional: 170 aplicaes em estratgia,
finanas, logstica, produo, marketing e vendas. Rio de Janeiro, LTC, 2007.
CRAGGS, John; BLOOR, Damien; TANNER, Brian; BULLEN, Hamish. Naval CGT
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DAMODARAN, Aswath. Corporate Finance: Theory and Practice. 2nd edition. New
York, Wiley, 2001.
ERICHSEN, Stian. The effect of learning when building ships. Journal of Ship
Production, v. 10, n. 3, pp. 141-5, 1994.
FIRST MARINE INTERNATIONAL. Overview of the international commercial
shipbuilding industry: background report. The European Community. May,
2003.
FIRST MARINE INTERNATIONAL. Findings for the global shipbuilding
Industrial base benchmarking study: Part 1: Major shipyards. August, 2005.
HAIR Jr., Joseph F.; ANDERSON, Rolph E.; TATHAM, Ronald L.; BLACK, William
C. Anlise multivariada de dados. 5a. edio. Traduo de Adonai Schlup
Sant'Anna [e] Anselmo Chaves Neto. Reviso tcnica de Maria Aparecida
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JONES, Alan R. Case study: applying learning curves in aircraft production
procedures and experiences. In: ZANDIN, Kjell B.; MAYNARD, Harold B. (eds.)
Maynard's Industrial Engineering Handbook. 5th ed. McGraw-Hill, 2001.
Chap. 17.10.
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