2.

Gesto de Projetos Melhores Prticas

Neste captulo ser apresentada a Gesto de Projetos e sua evoluo,

passando pelas as metodologias mais relevantes, em especial a metodologia do
Project Management Institute PMI, PMBOK 2000. ressalta-se que foi lanado a
nova verso, o PMBOK 2004; no entanto este trabalho considera a verso 2000,
pois foi a verso utilizada como referncia para os projetos em anlise.

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Um Projeto um esforo temporrio realizado para criar um produto ou

servio nico. Temporrio significa que cada projeto tem um comeo e um fim
definidos. nico significa que o produto ou o servio , de alguma maneira,
diferente de todos os outros produtos ou servios. (PMBOK,2000 a)
Gerenciamento de Projetos a aplicao de conhecimentos, habilidades,
ferramentas e tcnicas s atividades do projeto, a fim de satisfazer seus requisitos.
O gerenciamento de projetos realizado com o uso de processos, tais como:
iniciar, planejar, executar, controlar e encerrar. (PMBOK,2000 b)
Segundo Kerzner(2002), para entender a gesto de projetos, em primeiro
lugar preciso saber reconhecer o que um projeto. Trata-se de um
empreendimento com objetivo identificvel, que consome recursos e opera sob
presses de prazos, custos e qualidade (...) A Gesto de projetos, pode ser definida
como o planejamento, programaes e controle de uma srie de tarefas integradas
de forma a atingir seus objetivos com xito, para benefcio dos participantes do
projeto (...) Uma Gesto de projetos bem-sucedida exige planejamento e
coordenao extensivos.
Em consonncia com as definies acima, Keelling (2002), destaca ainda as
seguintes caractersticas da Gesto de Projetos:

Simplicidade de propsito. O projeto possui metas e objetivos facilmente

entendidos.

Clareza de propsito e escopo. O projeto pode ser descrito claramente em

poucos termos: seus objetivos, escopo, limitaes, recursos, administrao,
qualidade de resultados e assim por diante.

19

Controle independente. O projeto pode ser protegido do mercado ou de outras

flutuaes que afetam operaes rotineiras.

Facilidade de medio. O andamento do projeto pode ser medido por meio de

sua comparao com metas e padres definidos de desempenho.

Flexibilidade de emprego. A administrao do projeto pode empregar ou

cooptar especialistas e peritos de alto padro por perodos limitados, sem
prejudicar os arranjos de longo prazo na lotao de cargos.

Conduz motivao e moral da equipe. A novidade e o interesse especfico do

trabalho do projeto atraente s pessoas e leva a formao de equipes
entusisticas e automotivadas.

Sensibilidade ao estilo de administrao e liderana. Embora s vezes capazes

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de autogesto, as equipes de especialistas automotivados reagem criticamente

a certos estilos de liderana.

til ao desenvolvimento individual. Trabalhar com uma equipe de projeto

eficiente favorece o desenvolvimento acelerado e a capacitao pessoal.

Favorece a discrio e a segurana. Os projetos podem ser protegidos de ao

hostil ou atividade de informao para defesa, pesquisa, desenvolvimento de
produto ou segurana de produtos sensveis ao mercado ou de alto valor.

Mobilidade: como entidades independentes, os projetos podem ser executados

em locais remotos, pases estrangeiros e assim por diante.
Resumido por Dinsmore e Silveira Neto(2004), "projetos so motores de

mudanas".
2.1.
Cronologia Histrica
A gerncia de projetos em sua forma moderna existe h apenas poucas
dcadas. Por volta dos anos sessenta, as organizaes comearam a perceber os
benefcios do trabalho em torno de projetos e a entender as necessidades crticas
para comunicar e integrar trabalho atravs de mltiplos departamentos e
profisses.
Na ltima metade do sculo XIX, com o crescente aumento de
complexidade dos novos negcios em escala mundial, surgiram os princpios da
gerncia de projetos. Os projetos governamentais de larga escala foram o mpeto

20

para importantes decises que se tornaram decises de gerenciamento. Nos

Estados Unidos da Amrica, a primeira grande organizao a praticar tais
conceitos foi a Central Pacific Railroad que comeou suas atividades no incio dos
anos de 1870. Os lideres do negcio se depararam com a tarefa de organizar as
atividades de milhares de trabalhadores e a manufatura e montagem de
quantidades sem precedentes de matrias primas.
Prximo a virada do sculo XX, Frederick Taylor (1856 1915) comeou
seus detalhados estudos sobre trabalho. Ele aplicou o raciocnio cientfico para
mostrar que o trabalho pode ser analisado e aprimorado focando em suas partes
elementares. Dentro da histria da gerncia de projetos ele conhecido como o
pai do gerenciamento cientfico.

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Taylor, Gantt e outros ajudaram a desenvolver o processo de gerncia como

uma funo distinta que requer estudo e disciplina.
Aps a Segunda Guerra mundial, a complexidade dos projetos demandou
novas estruturas organizacionais. Complexos Diagramas de Rede, chamados de
Grficos de PERT e o mtodo de Caminho Crtico, foram introduzidos, dando aos
gerentes grande controle sobre projetos extremamente complexos (como o sistema
de armas militares).
Em pouco tempo essas tcnicas espalharam-se para todos os tipos de
indstria. Logo, lderes de projeto procuraram novas estratgias e ferramentas
para gerenciar seu crescimento e o dinamismo das mudanas de um mundo
competitivo. No incio dos anos 60, teorias cientficas comearam a ser aplicadas
s interaes no mundo dos negcios. A partir da surgiram as metodologias de
Gerenciamento de Projetos. (www.sims.berkeley.edu)
Kerzner(2002) traa uma cronologia que ressalta os processos que
contriburam para a solidificao da gesto de projetos, ilustrada na Figura 2 a
seguir, acompanhado de um resumo de sua abordagem para cada perodo.

21
1960- 1985 1990 1991- 1993 1994 1995 1996 1997- 1999 2000
1985
1992
1998

Sem aliados
Gerenciamento da Qualidade total
Engenharia simultnea
Equipe autodirigiadas e delegao de autoridade
Reengenharia
Controle de custos do ciclo de vida
Controle das mudanas do escopo
Gerenciamento de risco
Escritrios de projetos e COEs
Equipes itinerantes
Equipes globais

Figura 2: Cronologia dos Processos contribuintes Solidiificao da Gesto de

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Projetos (adaptado de Kerzner 2002).

1985: As empresas reconhecem que a concorrncia tem por base tanto a

qualidade quanto o custo. Surge uma nova valorizao do gerenciamento da
qualidade total (TQM). As empresas comeam a utilizar os princpios de gesto
de projetos para implantar o TQM. O primeiro aliado da gesto de projetos surge
com o "casamento" entre a gesto de projetos e o TQM.
1990: Durante a recesso 1989-93, as empresas reconhecem a importncia
da compactao da programao e do pioneirismo no lanamento de produtos e
servios. Os promotores da engenharia simultnea comeam a exaltar a utilizao
da gesto de projetos como forma de obter melhores tcnicas de programao.
Nascia assim um novo aliado da gesto de projetos.
1991 - 1992: Os executivos percebem que a gesto de projetos funciona
melhor quando a autoridade e a tomada de decises so descentralizadas. Os
executivos reconhecem que o controle pode permanecer no nvel superior da
escala quando eles funcionam como promotores do projeto.
1993: Com a recesso 1989-93 chegando ao seu final, as empresas
empreendem uma "reengenharia" para a eliminao das "gorduras" da
organizao. A empresa passa a ser uma mquina "enxuta e objetiva". As pessoas
so obrigadas a realizar mais, em menor tempo e com menos colaboradores; os
executivos descobrem na capacitao para concretizar esta mudana um dos
resultados da gesto de projetos.

22

1994: As empresas constatam que um bom sistema de controle de custos de

projetos (isto , a contabilidade horizontal) permite melhorias nas estimativas e
uma melhor compreenso do custo real do trabalho exigido pelo desenvolvimento
do produto.
1995: As empresas reconhecem que poucos projetos so concludos dentro
da estrutura dos objetivos originais sem mudanas de escopo. Metodologias so
criadas para uma efetiva gesto modernizadora.
1996: As empresas percebem que gerenciamento do risco implica mais do
que proteger uma estimativa ou a programao. Plano de gerenciamento do risco
passa a ser includo no planejamento dos projetos.
1997-1998: O reconhecimento da gesto de projetos como carreira

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profissional leva consolidao do conhecimento em gesto de projetos e

criao de um grupo centralizado de gesto de projetos. O estabelecimento de
padres para o aperfeioamento dos mtodos (benchmarking) exige a criao de
Centros de Excelncia em gesto de projetos.
1999: As empresas que reconheceram a importncia da engenharia
simultnea e do desenvolvimento acelerado de produtos constatam que melhor
manter recursos alocados durante toda a durao do projeto. O custo de um
eventual excesso de administrao pode tornar-se insignificante se comparado aos
riscos da ausncia de administrao. cada vez maior o nmero de empresas que
utilizam equipes itinerantes em conjunto.
2000: Fuses e grande aquisies criam mais empresas multinacionais. A
gesto de projeto globais ser, sem dvida, o maior desafio da nova dcada.
Quanto mais a gesto de projetos continuar crescendo e se consolidando,
maior ser o nmero de aliados. No sculo XXI, naes do Segundo e Terceiro
Mundo passaro a reconhecer os benefcios e a importncia da gesto de projetos.
Sero tambm definidos padres mundiais para a gesto de projetos.

23

2.2.
Metodologias de Gerenciamento de Projetos
Segundo o dicionrio Michaelis, metodologia o estudo cientfico dos
mtodos.
Neste trabalho ser utilizada a denominao Metodologia de Gerenciamento
de Projetos, para os documentos resultantes da consolidao das melhores prticas
de gerenciamento de projetos, independentemente de este abordar "o que" fazer
(conceitos), chegar ao nvel de explicitar o "como" fazer (operacional), ou ser uma
ferramenta

de

orientao.

Encontram-se

tambm

na

literatura

outras

denominaes no lugar da palavra "Metodologia", como: Guia, Padro, Modelo,

Norma e Standard.
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A denominao metodologia aplicada em alguns casos para situaes

onde est explicito o "como" fazer; as denominaes padro e modelo
normalmente

referem-se

situaes

estabelecidas

consolidadas,

as

denominaes Standard e Norma referem-se a documentos que regem o que deve

ser feito e a denominao Guia normalmente utilizada como uma ferramenta de
orientao.
A necessidade de se padronizar a linguagem e o entendimento sobre
Gerenciamento de Projetos um fato consumado dentro das grandes organizaes
mundiais, com destaque para as reas militares, pblicas, de grandes
empreendimentos e principalmente em projetos de tecnologia da informao,
devido complexidade, criticidade, timing e custos envolvidos.
A padronizao de uma linguagem e o sincronismo dos aprendizados de
uma rea de conhecimento, pode ser feito atravs da criao de entidade com a
participao dos agentes atuantes nos desenvolvimentos desta rea, promovendo
grande divulgao e fcil acesso aos documentos elaborados; assim foram criadas
as Metodologias de Gerenciamento de Projeto.
Uma Metodologia de Gerenciamento de Projetos um conjunto das
melhores prticas consolidadas e compiladas em um documento por um grupo ou
entidade.
Grupos distintos criam metodologias diferentes, em cada um o foco maior
em determinada rea, devido sua origem, cultura e experincia dos
integrantes do grupo.

24

2.3.
Aplicao de Metodologia
A aplicao prtica de uma metodologia a utilizao dos conceitos das
melhores prticas da metodologia na construo do modelo organizacional do
Gerenciamento do Projeto especfico, aprofundando os aspectos mais relevantes e
suprimindo ou abordando superficialmente os aspectos de menor importncia.
Uma das Metodologias amplamente difundida e aplicada mundialmente a
do Project Management Institute - PMI, consolidada no documento "a Guide to
the Project Management Body of Knowledge - PMBOK; que em portugus
recebeu o nome de "um Guia do Conjunto de Conhecimentos do Gerente de

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Projetos".

2.4.
Metodologias Relativas a Gerenciamento de Projetos
O Grupo de Trabalho Mundial sobre Padres de Gerenciamento de Projeto
um grupo que tem como objetivo facilitar a comunicao entre aqueles engajados
com o desenvolvimento de gerenciamento de projeto, como uma profisso global,
lastreada em padres mundialmente aceitos e relevantes.
Seus associados recebem informaes atualizadas, voltadas aos padres de
gerenciamento de projeto global e podem participar do processo de
desenvolvimento destes padres.
O Programa de Normas de Gerenciamento do Projeto do PMI tem um
enfoque em avaliar e desenvolver as normas que so teis e eficazes para o
direcionamento, certificao e entendimento da disciplina de Gerenciamento de
Projeto.
A misso do Programa "auxiliar no desenvolvimento do entendimento e
competncia de profissionais de desenvolvimento de projeto e dos clientes
espalhados pelo mundo."
O Programa de Padres (standards) do PMI define padro como sendo um
"documento sancionado por um grupo reconhecido que, freqentemente, fornece
regras, diretrizes ou caractersticas para os produtos, procedimentos ou servios,
sendo que o cumprimento desses no obrigatrio". (www.pmi.org/standards)

25

2.5.
Metodologias Organizacionais e Corporativas
Os Modelos de Pleno Desenvolvimento de Gerenciamento de Projeto
Organizacional consideram os processos utilizados e o grau de competncia da
Organizao na prtica de Gerenciamento de Projeto. (www.pmforum.org)
Estes modelos tm recebido grande importncia, como uma medida de
competncia organizacional, e esto sendo considerados, cada vez mais, nos
pedidos de propostas governamentais e industriais em diversos pases.
As empresas que atuam em gerenciamento de projetos, particularmente na
rea de Tecnologia da Informao, provavelmente sero analisadas no processo de
contratao luz de uma ou mais dessas normas de "modelo de pleno
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desenvolvimento", ou seja, um indicador que pode ser utilizado pelo contratante

para graduar a empresa quanto a sua experincia e competncia, em
Gerenciamento de Projetos.
O Programa de Modelo de Pleno Desenvolvimento de Gerenciamento
(PMMM) foi lanado no PMI pelos autores Geoff Reiss e Paul Rayner em 2001
(www.pmforum.org) e fornece um mecanismo atravs do qual uma organizao
ou um grupo dentro de uma organizao pode: avaliar-se em termos de
gerenciamento de programa, comparar sua maturidade com outra organizao
regular, compreender seus pontos fortes e fracos, e desenvolver um plano para
melhorar sua capacidade de realizar programas bem sucedidos.
A Metodologia de Gerenciamento de Projeto PRINCE, tem o nome
originrio do acrnimo de Projects IN a Controlled Environment e foi
desenvolvida originariamente como uma norma do Governo Britnico para
gerenciamento de projeto de Tecnologia da Informao (TI). Desde o seu
lanamento foi usada pelos setores pblico e privado, sendo atualmente a norma
de fato da Gr-Bretanha para o gerenciamento de projeto. O mtodo tambm foi
adotado em muitos projetos que no eram de TI. O planejamento e
desenvolvimento da norma PRINCE foi feito por um grupo que coordenava uma
seo de crticas, fornecendo informaes e respostas para um grupo de mais de
150 organizaes dos setores pblico e privado. Na sendo, no entanto uma norma
BSI.

26

PRINCE 2 uma Metodologia de Gerenciamento de Projeto no-registrada,

desenvolvida pela Agncia Central de Telecomunicaes e Computao do
Governo Britnico CCTA. E est estruturada em um manual detalhado que
informa quais so os requisitos, mas no especifica como devem ser atendidos.
Esta metodologia de domnio pblico e tornou-se um padro nacional
britnico para os profissionais de gerenciamento de projeto, apresentando como
vantagem a sua minuciosidade, que, paradoxalmente, tambm pode atrapalhar os
seus usurios em relao ao esforo que precisam para lembrar de todos os
aspectos da metodologia. (www.prince2.org.uk)
O Mapa do Processo Crazy Colour PRINCE2 fornece um panorama
completo de todos os processos, e suas inter-relaes. A divulgao e

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esclarecimento da metodologia facilitado pelos sites: http://www.prince2.com,

que uma fonte independente de informao sobre tudo o que fazer com o
mtodo e pelo http://www.noggon.com/p2,

planejado para ajudar usurios a

entenderem a relao entre conceitos e a obterem um domnio maior da

metodologia.
2.6.
Metodologias - Treinamento e Certificao
Aps a criao das Metodologias de Gerenciamento de Projeto, o mercado
passou a definir o conhecimento e experincia nestas como um pr-requisito para
contratao de profissionais, assim, algumas entidades desenvolveram tambm a
certificao profissional em Gerenciamento de Projetos.
O Conjunto de Conhecimentos da Associao de Gerenciamento de Projeto
- APM tem como parte do seu objetivo desenvolver o profissionalismo no
Gerenciamento de Projeto e de estabelecer padres reconhecidos para os Gestores
de Projeto.
A APM desenvolveu competncias para um Conjunto de Conhecimentos do
Gerente de Projetos, identificando 40 competncias-chave agrupadas em:
gerenciamento de projeto - englobando os elementos-chave que diferenciam
projetos, do gerenciamento geral; organizaes e pessoas - especificando as
habilidades chave mais flexveis necessrias para um Gerente de projeto; tcnicas
e procedimentos - que englobam as questes analticas e numricas; e,
gerenciamento geral - itens especficos da indstria;

27

O conjunto de conhecimento forma um alicerce para muitos dos programas

originados pela APM, dentre eles o de Certificao do profissional, o de
credenciamento de curso (voltado para revisar o contedo dos cursos gerados
pelas companhias comerciais de treinamento privado e pelos institutos de
educao superior), e o Teste de Capacidade de Gerenciamento de Projeto que
tem por objetivo avaliar o conhecimento do indivduo no Gerenciamento de
Projeto. (www.apm.org.uk)
O Guia para o Gerenciamento de Projeto BS6079 do Instituto Britnico de
Normas - BSI tem sido adotada pelo Governo Britnico e pela indstria e
estabelece a terminologia freqentemente aceita. (www.pmforum.com)
O Conjunto de Conhecimentos do Gerente de Projetos Japons foi lanado

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pela Associao para o Avano da Engenharia (ENAA) do Japo. Essa nova

metodologia de Gerenciamento de Projetos muito diferente das Metodologias do
PMI e do APM BoK pois aplica uma viso baseada em "como o gerenciamento
de projeto pode estimular a inovao e gerar uma melhoria no valor de negcio."
As experincias desse novo gerenciamento de projeto BoK foram iniciadas
pelo Frum de Gerenciamento de Projeto Japons (JPMF), institudo em 1997. O
Ministrio da Economia, Indstria e Comrcio Japons manteve uma reviso
contnua do ENAA em relao ao conhecimento e s estruturas de capacidade
talhadas para as necessidades do gerenciamento de projeto do Japo e, para
implantar um programa de certificao de qualificao de gerenciamento de
projeto. O PM BoK japons o resultado dessa reviso que teve a colaborao do
Governo e da Indstria japons junto com um significativo nvel da pesquisa
acadmica. (www.pmforum.org)
O BoK japons est baseado em uma 'estrutura superior' denominada P2M
que, de acordo com o Comit de Norma Japons, est relacionada ao negcio de
'gerenciamento de projetos' enquanto o Bok Norte-Americano e Europeu esto
relacionados apenas ao gerenciamento de um projeto. As quatro reas propostas
para a certificao pelo P2M so: Objetivos, Estratgia, Gerenciamento de Valor e
Financeiro.
O Guia do Conjunto de Conhecimentos do Gerente de Projetos PMBOK a
metodologia do Instituto de Gerenciamento de Projeto PMI, que tem como
objetivo identificar e descrever os conhecimentos, geralmente aceitos e fornecer
uma terminologia (linguagem, lxico) comum na profisso. A Metodologia uma

28

referncia bsica para interessados na profisso de gerenciamento de projetos,

sendo utilizada pelo Instituto para fornecer uma estrutura consistente aos seus
programas de desenvolvimento profissional.
Por ser uma metodologia amplamente difundida e aplicada, o PMBOK do
PMI ser apresentado a seguir de forma um pouco mais detalhada, tendo sido a
referncia no programa implementado na Transpetro.
2.7.
O Project Management Institute - PMI
O PMI foi criado em 1969 e est sediado na Philadelphia, Pennsylvania,
EUA, sendo a maior associao profissional de gerncia de projetos do mundo,

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com mais de cem mil membros em mais de 125 pases.

O PMI o lder mundial entre as organizaes profissionais sem fins
lucrativos da rea de gerenciamento de projetos. O seu documento normativo
PMBOK um padro em conhecimentos e praticas da rea de gerenciamento de
projetos no mercado global atual. O PMI est comprometido com o
aperfeioamento e expanso contnua do PMBOK Guide e tambm com o
desenvolvimento de novas normas. Suas principais rea de atuao so: normas,
certificao, pesquisa, publicaes, educao e associao de membros.
(PMBOK, 2000 c)
O PMI encarrega-se de prover o contnuo melhoramento e expanso do
PMBOK Guide, bem como o desenvolvimento de padres adicionais.
(www.pmi.org)
2.8.
A Metodologia PMBOK
A idia inicial de documentao das metodologias informais, aplicadas em
Gerenciamento de Projeto, na forma de norma ocorreu em 1976, o projeto foi
aprovado em 1981, havendo as verses em 1986-87, atualizao de 1996, 2000 e
acaba de ser lanada a verso 2004. Este trabalho baseia-se na verso 2002 por ser
a referencia utilizada no caso em anlise, sendo portanto considerada no
desenvolvimento deste documento.
O PMBOK Guide bastante abrangente e tem como objetivo identificar e
descrever os conhecimentos e prticas intrnsecos profisso de gerenciamento de

29

projetos que so normalmente aceitas. Normalmente aceita significa que todos os

conhecimentos e todas as prticas descritas podem ser aplicadas maioria dos
projetos, na maior parte do tempo, e que h um consenso geral sobre seu valor e
unidade; visa tambm estabelecer um vocabulrio comum dentro da profisso e da
prtica; serve de referncia bsica para qualquer pessoa que esteja interessada na
profisso de gerenciamento de projetos. (PMBOK, 2000 d)
O PMBOK uma metodologia aplicvel a qualquer tipo de projeto. O fato
de no ser restrita acarreta em no definir como fazer tornando-se adequada a
qualquer situao, sendo, no entanto, necessrio o envolvimento de especialistas
na rea para a customizao e criao do modelo de Gerenciamento do Projeto
especfico, com controles especficos e indicadores especficos. Por ter captulos

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espalhados por todo o mundo, agrupando e envolvendo globalmente os

profissionais de Gerenciamento de Projetos, o PMBOK hoje o modelo mais
divulgado, conhecido e utilizado.
O PMBOK Guide est aprovado como um "American National Standard
(ANS)" pelo American National Standards Institute (ANSI) ANSI/PMI 99-0012000. (www.pmi.org)
Estrutura e Processos do PMBOK
A Metodologia do PMBOK 2000 est representada no Quadro 1
"Mapeamento dos processos de gerenciamento de projetos em relao aos grupos
de pessoas e reas de conhecimento".
Nas colunas temos os 5 grupos de processos que cobrem todo o ciclo de
vida do projeto, sendo a Inicializao, Planejamento, Execuo, Controle e
Encerramento e, nas linhas as 9 reas de conhecimento (descritas em detalhe a
seguir) com um total geral de 39 processos.

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30

Quadro 1: "Mapeamento dos processos de gerenciamento de projetos em

relao aos grupos de pessoas e reas de conhecimento" (PMBOK, 2000, pg 38).

Obs.: As reas de conhecimento de nmero 1, 2 e 3 do PMBOK referemse a conhecimentos gerais e uniformizao de conceitos.
A Figura 3 apresenta o inter-relacionamento entre os processos de cada uma
das 9 reas de conhecimento, que sero descritas em seguida, estando tambm
apresentadas em quadros anexos que mostram os componentes de cada processo.
Os quadros foram intitulados com o nome da respectiva rea de conhecimento,
iniciando no Quadro 9 e tendo a numerao crescente respectivamente s reas
apresentadas.

31

A Figura 3 ilustra a dinmica e inter-relacionamento entre os processos de

Gerenciamento de Projetos do PMBOK.
PROCESSOS DE
INICIAO

PROCESSOS DE PLANEJAMENTO

PROCESSOS
DE EXECUO

(essenciais)

Legenda:

(essenciais)

(auxiliares)

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PROCESSOS DE ENCERRAMENTO

(auxiliares)

PROCESSOS DE CONTROLE

(essenciais)

(auxiliares)

Figura 3: Fluxograma dos processos de Gerenciamento de Projeto, Uma Viso

Global do PMBOK 2000 ( Dinsmore Associates, 2002).

As reas de conhecimento do gerenciamento de projetos, segundo o

PMBOK 2000, so:
Gerenciamento de Integrao do Projeto o conjunto dos processos
necessrios para assegurar que os vrios elementos do projeto sejam
adequadamente coordenados. Consiste em:

Elaborao do Plano do Projeto - Integrao e coordenao de todos os

planos do projeto, de maneira a gerar um documento consistente e coerente;

Execuo do plano do projeto - execuo do plano do projeto atravs da

execuo das atividades nele includas;

Controle integrado de alteraes - Coordenao das alteraes ao longo do

projeto.

32

Gerenciamento do Escopo do Projeto o conjunto dos processos

necessrios para assegurar que o projeto inclua todas as atividades necessrias, e
apenas as atividades necessrias, para que seja finalizado com sucesso. Consiste
em:

Iniciao - autorizao do projeto ou fase;

Planejamento do escopo - elaborao de uma declarao do escopo por

escrito que sirva de base para decises futuras do projeto;

Definio do escopo - subdiviso dos resultados principais que se espera

alcanar com o projeto em componentes menores e mais facilmente

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gerenciveis;

Verificao do escopo - formalizao da aceitao do escopo do projeto;

Controle de alteraes de escopo - controle das alteraes feitas no escopo do

projeto.
Gerenciamento do Tempo do Projeto o conjunto dos processos

necessrios para assegurar a concluso do projeto no prazo previsto. Consiste em:

Definio das atividades - identificao das atividades especficas que devem

ser executadas para que se atinjam os vrios resultados principais do projeto;

Seqenciamento das atividades - identificao e documentao das

dependncias existentes entre as atividades;

Estimativa de durao das atividades - estimativa do nmero de perodos de

trabalho que sero necessrios para que se concluam as atividades
individuais;

Elaborao do cronograma - anlise da seqncia das atividades, suas

duraes e os recursos necessrios para criar o cronograma do projeto;

Controle do cronograma - controle das alteraes do cronograma do projeto.

Gerenciamento de Custos do Projeto o conjunto dos processos

necessrios para assegurar que o projeto seja concludo dentro do oramento

aprovado. Consiste em:

Planejamento dos recursos - definio dos recursos (pessoas, equipamentos,

materiais) e da quantidade necessria desses recursos para a execuo das
atividades do projeto;

33

Estimativa de custos - elaborao de uma aproximao (estimativa) do custo

dos recursos necessrios para a concluso das atividades do projeto;

Oramento de custos - distribuio da estimativa total de custos entre as

atividades individuais do projeto;

Controle dos custos - controle das alteraes do oramento do projeto.

Gerenciamento da Qualidade do Projeto o conjunto dos processos

necessrios para assegurar que o projeto satisfaa as necessidades para as quais foi
criado. Consiste em:

Planejamento da qualidade - identificao dos padres de qualidade relevantes

para o projeto e determinao de como atender a esses padres;

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Garantia da qualidade - avaliao regular do desempenho geral do projeto

para gerar confiana no sucesso do projeto em alcanar os padres relevantes
de qualidade;

Controle de qualidade - monitorao dos resultados especficos do projeto, a

fim de determinar se esses resultados esto de acordo com os padres
relevantes de qualidade, e identificao de maneiras para se eliminar as
causas de um desempenho insatisfatrio;
Gerenciamento de Recursos Humanos do Projeto o conjunto dos

processos necessrios para que se empregue de forma mais eficaz o pessoal

envolvido no projeto. Consiste em:

Planejamento organizacional - identificao, documentao e atribuio de

funes, responsabilidades e de relaes de distribuio de informaes do
projeto;

Formao da equipe - conseguir que os recursos humanos necessrios sejam

designados e estejam trabalhando no projeto;

Desenvolvimento da equipe - desenvolvimento das competncias individuais

e da equipe para melhorar o desempenho do projeto.
Gerenciamento das Comunicaes do Projeto o conjunto dos processos

necessrios para assegurar a gerao, coleta, divulgao, armazenagem e

disposio final apropriada e oportuna das informaes do projeto. Consiste em:

34

Planejamento das comunicaes - identificao das informaes e

comunicaes requeridas pelos interessados; quem requer qual informao,
quando ela ser necessria e como ela ser fornecida;

Distribuio das informaes - disponibilizar as informaes necessrias aos

interessados no projeto, no momento oportuno;

Relatrio de desempenho - coleta e divulgao de informaes sobre o

desempenho. Isso inclui: o relatrio do andamento do projeto, a medio de
progresso e previses;

Encerramento administrativo - gerao, coleta e divulgao de informaes

para que se formalize a concluso da fase do projeto.

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Gerenciamento de Riscos do Projeto um processo sistemtico de

identificao, anlise e resposta aos riscos do projeto. Isso inclui maximizar a
probabilidade e conseqncias de eventos positivos e minimizar a probabilidade e
conseqncias que os eventos adversos podem trazer aos objetivos do projeto. Ele
inclui:

Planejamento do gerenciamento de riscos - deciso sobre como abordar e

planejar as atividades de gerenciamento de riscos de um projeto;

Identificao dos riscos - identificao dos riscos que poderiam afetar o

projeto e a documentao de suas caractersticas;

Anlise qualitativa de riscos - realizao de uma anlise qualitativa dos riscos

e das condies para que se d prioridade a seus efeitos sobre os objetivos do
projeto;

Analise quantitativa dos riscos - medio da probabilidade e do impacto dos

riscos e estimativa de suas implicaes nos objetivos do projeto;

Planejamento de respostas a riscos - desenvolvimento de procedimentos e

tcnicas com o objetivo de realar as oportunidades e reduzir as ameaas de
riscos aos objetivos do projeto;

Monitorao e controle de riscos - monitorao dos riscos residuais,

identificao de novos riscos, execuo de planos de reduo dos riscos e
avaliao da eficcia desses planos ao longo do ciclo de vida do projeto.

35

Gerenciamento das Aquisies do Projeto o conjunto dos processos

necessrios a aquisio de bens e servios de fora da organizao executora a fim
de se cumprir o escopo do projeto. Consiste em:

Planejamento das aquisies - determinao do que adquirir e quando;

Planejamento da solicitao - documentos dos requisitos do produto e

identificao das possveis fontes;

Solicitao - obteno de cotaes, licitaes, ofertas ou propostas, conforme

for o caso;

Seleo das fontes - escolha entre possveis fornecedores;

Administrao do contrato - administrao do relacionamento com o

fornecedor;

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Encerramento do contrato - concluses e liquidao dos contratos, com a

resoluo de quaisquer itens em aberto.
(PMBOK, 2000 e)
A Utilizao da Metodologia
Tendo como pano de fundo as reas de conhecimento e os processos de cada

etapa, o profissional de gerenciamento de projeto, com base nos objetivos,

restries e modelo operacional que sero aplicados na execuo do projeto,
customiza as melhores prticas do PMBOK e demais guias, criando uma
metodologia especfica para o projeto, com seus controles, indicadores e pontos
de verificao especficos.
O ganho proporcionado pelo Gerenciamento de Projetos no consiste apenas
em assegurar que o projeto seja concludo, e sim no monitoramento contnuo,
deteco de desvios, analise dinmica do progresso, mapeamento dos riscos e
gesto da evoluo do Projeto.
Com base no planejamento inicial e nos controles desenhados, o projeto
gerido tendo uma viso clara do previsto, do realizado, dos atrasos, os desvios e o
replanejado, permitindo-se ainda simulaes de situaes.
Desta forma, o projeto no apresentar surpresas, tendo probabilidade muito
maior de alcanar o sucesso.

36

Considerando o ambiente competitivo do mundo atual e a dimenso dos

projetos nas grandes empresas, nota-se que o Gerenciamento de Projeto est se
Consolidando em todas as reas de Negcio.
No anexo I encontram-se os quadros das reas de conhecimento, onde os
componentes de cada processo so apresentados, elucidando a abordagem

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sistemtica que o cerne das metodologias de gesto de projetos.