Artigo

BPM Beyond Process Modelling
Introduo
1.1. Contextualizao
As atividades da chamada Economia de Servios representam uma
parcela cada vez mais relevante no cenrio produtivo mundial. As
empresas de prestao de servios (consultorias, operadores de telefonia,
empresas do
o ramo gastronmico e hoteleiro etc.) no apenas vm
crescendo como tambm organizaes cuja atividade e marca est
fortemente
mineradoras,
ligada
indstria
stria
produtos
fsicos
petroqumica
(produtoras
etc.).
de
Tambm
ambm
automveis,
vm,
hoje,
adicionando a seus modelos de negcio, atividades mais soft, de

interao com clientes, manuteno, entrega dos produtos...
The
The services sector now accounts for over 70% of total
total employment and value
added in OECD economies. It also accounts for almost all employment growth in the
OECD area. (Growth
Growth in Services - Fostering Employment, Productivity and Innovation;
nnovation; OECD 2005)
Figura 1 The services sector accounts for most of the variation in employment rates across OECD
countries (FONTE: Growth in Services Fostering Employment, Productivity
roductivity and Innovation, OECD 2005
2005)
Services
Services play a key role in OECD economies, accounting for over 60% of total
economic activity in most OECD countries, and for more than 70% in ten countries
(...) Their growth has exceeded overall economic performance for decades, which
has resulted in the share of services in total economic activity increasing over time.
The rising
ng trend can be expected to continue, or even accelerate, in light of the
increasing prominence of knowledge-based, service-oriented
oriented activities in the OECD
area. The growing role reflects higher consumer and business demand, outsourcing
of service related activities from manufacturing firms and the major role played by
IT. (Growth in Services Fostering Employment, Productivity and Innovation, OECD 2005)
2005
Figura 2 Contribution of the services sector to productivity growth, 1990

199 2002 (FONTE:
FONTE: Growth in
Services Fostering Employment, Productivity and Innovation, OECD 2005)
2005)
O bom desempenho das exportaes brasileiras de servios

servios no primeiro
semestre de 2007 tambm confirma esse setor como o mais dinmico do
comrcio exterior do Brasil. Enquanto as exportaes brasileiras de bens
cresceram, no primeiro semestre do ano, 19,8%, as vendas externas
externas de servios
cresceram 22,6%(...)
As exportaes de servios do Brasil
Br
cresceram no perodo (Janeiro a Junho de
2007) 22,6%, taxa superior ao crescimento do comrcio de servios mundial. As
importaes tambm seguem crescendo, totalizando US$ 15,4 bilhes em
janeiro-junho
junho de 2007, contra US$ 12,5 bilhes anotados no mesm
mesmo perodo do
ano anterior. Para reduzir o dficit comercial no setor esto sendo adotadas
polticas de estmulo de fortalecimento da cultura exportadora de servios
buscando a diversificao da gama de servios brasileiros prestados no exterior
e a ampliao
o do nmero de empresas que exportam regularmente e dos
mercados compradores de servios do Brasil. (Panorama
Panorama do Comrcio Internacional de
Servios, Ministrio do Desenvolvimento, Indstria e Comrcio Exterior)
Exterio
No entanto, as
s atividades de prestao de servios
servios pressupem
pressupem, muitas
vezes, uma maior interao com o cliente, uma maior participao deste
no processo de gerao de valor. E a grandeza deste valor gerado est
fortemente ligada percepo que o cliente tem desse valor. Assim,
pode-se imaginar que a parcela de subjetividade no entendimento d

do
valor bastante maior nessas atividades ditas mais soft.
.
parte disso,, boa parte das teorias
teorias e prticas de gesto foi criada e est
baseada fortemente em processos produtivos tradicionais, nos quais a
figura
igura do cliente s se torna um real participante do processo em duas
partes: no incio, para a percepo das necessidades e definio das
especificaes e no fim, para a entrega
entreg do produto final. A qualidade,
nesta forma tradicional de gesto, dada pelo
pelo grau de adequao de um
aspecto do produto s suas especificaes.
H que se levar em conta, entretanto, que nas atividades de prestao de
servio, a qualidade percebida pelo cliente tem um vis muito mais forte
de subjetividade, ou seja, est ligada a sua experincia e percepo de
valor gerado. Assim, aplicar indiscriminadamente
indiscriminada
as tcnicas tradicionais
de gesto pela especificao pode gerar uma miopia organizacional,
onde, apesar de os produtos (fsicos ou no) estarem dentro das
especificaes definidas, os clientes encontram-se
encontram se insatisfeitos.
Services are process and experience based, and in many cases dependent, on
human interpersonal delivery systems. () Traditional product innovation tools
emphasize the design of tangible, relatively static
static products with physical properties,
whereas service(s) are fluid, dynamic, and frequently co-produced
co produced in real time by
customers and employees, often with few physical properties. Thus, many of the
invention protocols and traditional prototype design techniques
techniques used for physical
goods and technology do not work well for services, or at least they demand
significant adaptation to address service innovation challenges. (Apud: Bitner; Ostrom &
Morgan, 2007)
Assim sendo, a Engenharia de Servios (tambm chamada

chamada de Gesto de
Operaes de Servios, Cincia de Servios ou Service Science, Service
Science Management and Engineering
Eng
SSME, entre alguns outros
nomes) surge no sentido de buscar melhor entender os aspectos de
gesto de uma operao (normalmente de servios,
servios, mas tambm
extrapolvel a outras interaes entre a empresa e seu cliente),
aproveitando a subjetividade e participao do cliente nas atividades (co

(cocriao de valor)) para alavancar a percepo de qualidade na prestao
do servio e fortalecimento da imagem da organizao frente a seus
consumidores.
1.2. Definies
Para uma construo mais ampla e melhor entendimento dos conceitos
apresentados, so explicitadas a seguir algumas definies sobre o
assunto. Buscando
um
entendimento
bastante claro,
sero
dados
exemplos ilustrativos para cada definio.

A situao escolhida para guiar a apresentao dos
os exemplos a do
servio prestado por uma pizzaria que trabalha com sistema delivery.
Assim, em cada exemplo dado, imagine-se
imagine se com sendo um clie
cliente que
est consumindo este servio.
Tabela 1 Definies (FONTE:
FONTE: ELO Group)
Momentos da
verdade
Interaes entre o cliente e a

organizao. Os momentos da
verdade so os encontros ao longo
dos quais o cliente constri a
percepo
po da qualidade do servio.
Assim, constituem-se
constituem
de grandes
oportunidades que a organizao
organi
provedora dos servios tem para
impressionar o cliente, atendendo e,
se possvel, superando suas
expectativas.
O atendimento da ligao
pelo(a)
a) telefonista que
recebe seu pedido e o
momento da entrega da
pizza em sua casa pelo
entregador so momentos
da verdade para a
pizzaria.
Aspectos nos quais o cliente se baseia

na construo de sua percepo da
qualidade do servio prestado. Os
determinantes da qualidade
baseiam
baseiam-se
fortemente na
subjetividade do cliente.
Em que baseada a
opinio que voc forma
sobre se gostou ou no do
servio da pizzaria? O
sabor da pizza, a cortesia
do atendente e do
entregador, o tempo de
entrega...
...
Front Office
Elementos da organizao que

entram diretamente em contato com
o cliente, seja pessoalmente, por
telefone, e-mail,
e
etc.
Ao ligar para pedir uma

pizza, um atendente
recebe seu pedido. O
servio termina com um
entregador levando a pizza
sua casa. Ambos (o
atendente
nte e o entregador)
fazem parte do Front
Office.
Back Office
Elementos da organizao
orga
que no
entram diretamente em contato com
o cliente. Sua atividade ocorre sem
que o cliente perceba. No entanto,
tm papel fundamental para
prestao do servio.
Pense
ense em todos os
cozinheiros, a
administrao,
dministrao, pessoal de
limpeza, etc. Embora no
tenham contato com o
cliente, so indispensveis
ao servio.
Linha que separa a organizao em

duas partes: a que tem e a que no
tem contato direto com o cliente. Ou
seja, divide a organizao em Front
Office e Back Office.
Office
Neste caso, a linha de

visibilidade a que coloca
de um lado o atendente e
o entregador e de outro,
todos os cozinheiros,
administradores, pessoal
de limpeza, etc. Ou seja,
as pessoas com quem
voc, cliente, tem ou no
contato.
Determinantes
da qualidade
Linha de
visibilidade
Linha de
interao
Linha que separa o cliente da parte

da organizao com a qual este
interage, a saber, o Front Office
A linha de interao que

a separa o cliente (que
atua como co
co-criador de
valor) da organizao,
mais especificamente, de
forma tangente ao Front
Office.
Suporte
Todo o aparato que suporta a

prestao do servio, habilitando as
atividades desenvolvidas tanto no
Front Office como no Back Office.
Telefone e linha telefnica

para atender ao chamado,
forno,, utenslios e
ingredientes, motocicleta,
etc.
Todas as atividades realizadas pelo

cliente para que o servio seja
prestado.
Busca pelo contato da

pizzaria, escolha do sabor
e da quantidade de pizzas,
realizao do pedido e
recepo da entrega.
Jornada do
cliente
Momento
Momento
da verdade
da verdade
Linha de interao
Linha de visibilidade
Figura 3 - Atendimento em Pizzaria delivery (FONTE: ELO Group)
1.3. Motivaes e Benefcios

enefcios Esperados
Criar uma diferenciao em um mercado cada vez mais competitivo
competitivo.
O entendimento
nto dos determinantes da qualidade de um servio
ajuda a organizao a projetar os momentos da verdade de tal
forma que mesmo os contatos com o cliente que n
no estejam
diretamente ligados s
suas atividades core construam uma
percepo positiva, criando uma boa imagem para a empresa. Alm
disso,
possibilita
inovao
dos
processos
considerando
os
aspectos intangveis necessrios a uma percepo de boa qualidade

pelo cliente.
Gerenciar de forma mais consciente as operaes de servio.
Entender as operaes de servio de forma cientfica possibilita uma
gesto embasada e slida, utilizao inteligente dos recursos de
forma a atender as necessidades do cliente e capacidade de
inovao segundo as reais necessidades do mercado..
Padronizar e personalizar corretamente. O estudo e entendimento
das necessidades mais subjetivas do cliente permitem empresa
uma deciso mais clara e embasada sobre quais partes do processo
podem ser padronizadas e quais as partes de interao so

importantes que se mantenha a interao humana, de tal forma a
tornar o consumo do servio uma experincia agradvel.
Gerenciar a participao do cliente no processo.
processo. A anlise do
processo a partir do ponto de vista do cliente, a jornada do
cliente, possibilita entender cada atividade realizada por este e
como esta se insere na criao de valor, constituindo uma
ferramenta poderosa para projeto e melhoria do processo de
atendimento.
Ajustar as atividades de Front Office e Back Office.. A percepo do
processo produtivo segundo este vis propicia um ajuste mais fino
entre
as
atividades
organizao,
realizadas
respeitando
suas
pelas
diferentes
diferentes
partes
da
caractersticas
alavancando a qualidade percebida das operaes.

Realizar
pequenas
mudanas
mudanas
que
fazem
diferena
diferena.
entendimento das caractersticas subjetivas e dos aspectos que

levam o cliente a se sentir satisfeito com a experincia do consumo
do
servio
possibilitam
que
empresa
mude
totalmente
percepo da qualidade do processo de prestao

prestao apenas ajustando
detalhes, com baixos custos e proporcionando grandes resultados.
Reviso terica
2.1. A evoluo do conceito de Servios

Muito j foi discutido sobre a definio de servios e sobre os aspectos
que os diferenciam ou assemelham aos produtos fsicos. Alguns autores
chegam, inclusive, a relacionar alguns desses aspectos prpria definio
do conceito de servios.
As autoras Bitner, Ostrom e Morgam, em seu artigo Service
Service Blueprinting:
A Practical Tool for Service Innovation,
Innovation trazem uma definio bastante
ampla do conceito de servios, relacionando-o
relacionando o s interaes humanas e
exaltando
alguns
aspectos
centrais,
contrapondo os
contrapondo-os
aos
produtos
tangveis (citada no item 1.1. Contextualizao). Majid Iqbal, autor do

livro Service Strategy, na terceira verso da biblioteca de boas prticas de
governana de TI (ITIL), enviesa sua definio para a no
no-posse dos
meios para obteno de algum resultado desejado. As definies so
dispostas abaixo, seguida de outras definies propostas por algun
alguns
autores relevantes no assunto.
Services are a means of delivering value to customers by facilitating outcomes
customers want to achieve, without the ownership of specific costs and risks
risks. (Majid
Iqbal)
Figura 4 Servio: entrega de valor sem custo de propriedade (Adaptao, FONTE: Service Strategy
Strategy, ITIL
v3)
O servio uma atividade ou uma srie de atividades de natureza mais ou menos

tangvel que normalmente, mas no necessariamente, acontece durante as
interaes
eraes entre clientes e empregados de servio e/ou recursos fsicos ou bens
e/ou sistemas do fornecedor de servios que fornecida como soluo a(s)
necessidade(s)
ecessidade(s) do(s) cliente(s). (Grnroos, 1995)
A Service is a Time-perishable,
perishable, Intangible Experience
Experien ce Performed for a Customer
Acting
g in the Role of a Coproducer.
Coproducer. (James Fitzsimmons)
O incio da discusso sobre o assunto de gesto e estratgia para

operaes de servios passou pela busca de caractersticas centrais que
diferenciassem os servios dos bens fsicos, de manufatura. Em artigo
publicado em 1985, Problems
Problems and Strategies in Services
Services Marketing,
Zeithaml, Parasuraman,e
Parasuraman, Berry analisam 46 publicaes feitas por 33
autores, consolidando as caractersticas mais citadas como os principais
aspectos
que
caracterizam
heterogeneidade,
os
servios,
inseparabilid
inseparabilidade
saber:
perecibilidade
intangibilidade,
IHIP.
Essas
caractersticas foram ento tomadas, primeiramente, como os pontos

centrais de diferenciao entre os servios e os produtos fsicos.
Intangibilidade: Talvez a caracterstica mais citada como sendo um
dos
pontos
centrais
do
servio,
intangibilidade
remete
imaterialidade do valor gerado em um processo de prestao e

consumo de servio.
o Ex:
Em
uma
aula,
transferncia/criao
de
principal
conhecimento
valor
que
gerado
ocorre
entre
professor e alunos.
Heterogeneidade:: Por serem, muitas vezes, intensivo em trabalho
humano, interaes entre cliente e prestador, os resultados esto
sujeitos a grandes variabilidades. Mais que isso, dado o fator da
subjetividade na percepo, a heterogeneidade entre as qualidades
percebidas
s pelos clientes um fator latente nas operaes de
servios.
o Ex:
Imagine
um
restaurante
de
fast-food
food
que
leva
exatamente 7 minutos para entregar seu pedido. Um cliente,

em um dia com tempo livre, provavelmente considerar esses
7 minutos um tempo razovel
razovel para se esperar. No entanto
entanto,
em um dia em que esteja atrasado, esses mesmos 7 minutos
parecero um tempo muito grande de espera a esse cliente.
Inseparabilidade::
conceito
de
inseparabilidade
remete
simultaneidade entre a produo e o consumo do servio, ligada

interao entre cliente e prestador do servio. Nesse sentido, o
conceito de co-produo de valor usado para reforar a
importncia da figura do cliente no momento da produo do
servio.
o Ex: Um salo de beleza s pode funcionar
funcionar se seus clientes
esto presentes, selecionando e recebendo os tratamentos
estticos a serem realizados.
Perecibilidade: Incapacidade de armazenar os servios para que
sejam usados em uma prxima oportunidade.
oportunidade
o Ex: Assentos vazios em um vo significam
significam para uma linha
area a impossibilidade de vend-los
vend los em uma prxima
ocasio, pois cada vo executado um servio nico.
Com a evoluo e amadurecimento do conceito, foi-se
foi se percebendo que tal
esforo de diferenciao entre servios e produtos no rendia, na
verdade, resultados prticos. No captulo Falcia
Falcia da diviso servios produtos fsicos para gesto de operaes
operaes do livro Gesto
Gesto de Servios Lucratividade por Meio
eio de Operaes e de Satisfao dos
os Clientes
Clientes, os
autores Correa e Caon (2002) ressaltam
tam que o ponto vital da discusso ,
na verdade, o das decises gerenciais relativas
relativa aos atributos do pacote de
valor a ser produzido e entregue.
Ou seja, a importncia das
caractersticas IHIP no se encerra na diferenciao entre produtos e
servios. Na
a verdade, remetem ao conceito mais amplo dos atributos
gerenciveis em um pacote de valor entregue ao cliente. Os atributos
ento apresentados pelos autores so listados abaixo.
Grau de objetivao na anlise do desempenho: subjacente ao
conceito de intangibilidade,
tangibilidade, parte do princpio que todo pacote de
valor possui caractersticas que tornam sua avaliao mais ou
menos difcil. A medida de dificuldade dessa avaliao dada pelo
grau de objetivao na anlise de desempenho. Assim, pacotes com
diferentes
s graus de objetivao exigiro diferentes estratgias de
entrega, sejam eles compostos por elementos tangveis ou no.
Grau de intensidade e extenso da interao com o cliente: relativo
ao conceito da heterogeneidade
heteroge
- considera que todo processo de
produo
uo e entrega de um pacote de valor implica, em maior ou
menor grau, na troca de informaes entre o fornecedor e o cliente.
,
na
verdade,
intensidade
extenso
dessa
troca
de
informaes, especialmente no sentido do cliente para o fornecedor,

que indicam
icam e viabilizam o grau de customizao do pacote de valor
s necessidades do cliente, real ponto de gesto deste atributo.
Assim, pacotes cujo valor encontra-se
encontra se no alto grau de customizao
pressupem
uma
maior
comunicao
com
cliente
ser
gerenciada.
Grau de estocabilidade: subjacente ao conceito de perecibilidade,
remete gesto e nivelamento da demanda com a produo e
entrega do pacote de valor. O grau de estocabilidade ser tanto
maior quanto for a facilidade de produzir estoques de nivelamento
com
om os elementos do pacote de valor a ser entregue.
Grau de simultaneidade entre produo e consumo: remete ao
conceito de inseparabilidade
nseparabilidade.. Os autores afirmam aqui que o ponto
central a ser gerido a forma de controle da qualidade dos pacotes
entregues.
produo
Elementos
permitem
com consumo
com
um
controle
defasado em
mais
forte
sobre
relao
produtos
acabados. Nos casos em que o consumo e a produo so

simultneos,
gestor
pode
ver se
ver-se
obrigado
controlar
os
elementos ao longo do processo produtivo.

Assim
ssim sendo, o que se busca agora nos estudos de servios entender as
novas necessidades gerenciais dados os novos aspectos qu
que fazem parte
da forma moderna de se fazer negcio
negcio e que insights esses conceitos
trazem para o desenvolvimento de melhorias,
melhorias extrapolando
xtrapolando os conceitos
de valor intangvel, co--criao,
criao, dentre outros, para outras atividades de
negcio, no sentido de melhorar os resultados entregues (sejam eles
produtos ou no).
Previous
Previous marketing and economic paradigms viewed value as embedded in tangible products and exchanged through transactions. The new service
service-centered
paradigm postulates that value is co-created
co
ated by customers through product usage
or the service interaction experience in a relational exchange. Instead of delivering
pre-produced
uced offerings, all that firms can do is to make value propositions, which
customers then transform into value through usage (Grnroos 2000; Vargo and
Lusch 2004). In this new context, service experiences become increasingly
important to differentiate and add value to a firms offerings (Pine and Gilmore
1998). (Falco e Cunha; Fisk & Patrcio, 2008)
De acordo com o grau de customizao, ou seja, adaptao s

necessidades especficas de cada cliente, bem como segundo o volume de
clientes que uma organizao pode atender seguindo tal grau de
customizao, pode-se
se classificar as operaes de servios em trs
grandes grupos:
Servios profissionais:
profissionais: o alto grau de contato com o cliente exige
que a linha de frente possua uma maior autonomia na tomada d
de
decises e limita superiormente o volume de clientes a serem
atendidos. Isso possibilita um alto grau de adequao do servio s
necessidades de cada cliente. O foco das organizaes que prestam
servios profissionais est no gerenciamento de pessoas (o Front
Office tem papel central na operao) e no processo de entrega
como um todo e suas operaes esto sujeitas a um alto grau de

variabilidade.
Lojas de Servios (ou Service Shop):: com um grau intermedirio de
customizao e volume de atendimento, as organizaes
organizaes do tipo
service shop normalmente possuem um portflio bem definido dos
servios que esto aptas a prestar, bem como um ferramental de
atuao
direcionada
diversas
atividades
previstas
nestes
servios.
Servios de Massa:
Massa o alto volume de atendimento
imento exige um alto
grau de padronizao nas atividades, ou seja, a autonomia do Front
Office reduzida. Uso intensivo de equipamentos e forte atuao do
Back Office na realizao das tarefas. O resultado final do servio
o principal foco da operao, buscando-se
se uma baixa variabilidade
no que entregue ao cliente.
As classificaes acima no devem ser olhadas como tipos discretos de
operaes e sim como uma linha contnua, baseada no trade-off
customizao x volume. A figura
a a seguir busca representar as idias
descritas acima.
Figura 5 Uma classificao de servios quando volume de clientes por tempo (FONTE:
FONTE: ELO Group)
No entanto, o uso massivo da Tecnologia de Informao na prestao dos

servios vem alterando o trade-off customizao x volume. Especialmente
em servios de alto teor digital, possvel atingir um altssimo grau de
customizao a um esforo diferencial razoavelmente baixo, o que
permite o atendimento de um grande volume de clientes. Ou seja, a TI
abre a possibilidade da realizao do que poderamos chamar de
Servios Profissionais de Massa.
2.2. O modelo dos 5 gaps

Em 1985, A. Parasuraman, Vaiane A. Zeithaml e Leonard L. Berry
Berry, em seu
artigo
chamado
A
A Conceptual Model
of
Service
Quality and Its
Implications
ons for Future Research,
Research
relatam um estudo realizado com
clientes e gestores de quatro tipos de servio: banco varejista
varejista, carto de
crdito, segurana de corretagem e reparo e manuteno de produtos.
Vale atentar para as diferentes caractersticas guardadas
guardadas por cada tipo de
servio escolhido:
banco varejista e segurana de corretagem so servios com um

maior grau de contato direto entre o cliente e o Front Office
Office;
a natureza do servio mais tangvel no servio de reparo e
manuteno que nos outros tipo de servios;
os
s servios de manuteno e reparo e de carto de crdito so
marcados por transaes discretas.
Foram consultados 12 grupos de clientes, 3 para cada um dos servios,
entre homens e mulheres de diferentes idades.
Atravs do estudo, pde
de-se
se constatar que a qualidade de um servio,
mais que simplesmente ligada especificaes para determinada opera
operao,
est ligada a fatores intrnsecos aos prprios clientes, sua expectativa
pessoal em relao ao servio a ser consumido. E tal expectativ
expectativa, na
verdade, composta pelos seguintes fatores: comunicao boca
boca-aboca,, entre o cliente e pessoas conhecidas que j consumiram o servi
servio
ou
outros
servios
similares;
necessidades
pessoais
do
cliente
experincias passadas no consumo de servios iguais

ais ou similares
similares. A
comunicao externa realizada pela organizao prestadora do servio
entra como um quarto fator na composio da expectativa. A qualidade
percebida do servio construda quando o cliente confronta suas
expectativas com a experincia de
d consumo.
No estudo
studo foram tambm comparadas as vises dos clientes e dos
gestores das organizaes prestadoras do servio a respeito das
caractersticas necessrias para uma operao satisfatria. O estudo traz
assim, uma srie de 8 proposies, transcritas
transcrit a seguir:
Gap 1: O gap entre as expectativas do cliente e as percepes que
os gestores tm dessas expectativas impactam na avalia
avaliao que os
clientes faro sobre a qualidade do servio.
Gap 2: O gap entre as percepes dos gestores sobre as
expectativas
ivas dos cliente e as especificaes organizacionais de
qualidade afetam a qualidade do servio, pelo ponto de vista do

cliente.
o
Gap 3: O gap entre as especificaes de qualidade do servio e a
real entrega do servio afeta a qualidade percebida pelo c
cliente .
Gap 4: O gap entre a real entrega do servio e as comunicaes
externas realizadas pela organizao sobre o servio afetam a
qualidade percebida pelo cliente.
cliente
Gap 5: A qualidade percebida pelo cliente em um funo da
magnitude e direo do gap entre
os servios esperado e
percebido.
Gap 5 = f(Gap 1, Gap 2, Gap 3, Gap 4): o gap 5 uma funo dos
4 primeiros gaps.
O
cliente
geralmente
se
ap ia
apia
em
propriedades
empricas
(experincia) ao avaliar a qualidade de um servio.

Sendo SE = Servio Esperado e SP = Servio Prestado, temos que:
o Quando SE > SP, a qualidade percebida insatisfatria e
maior ser a no aceitao da qualidade do servio quanto
maior a discrepncia entre SE e SP;
o Quando SE = SP, a qualidade percebida satisfatria;
o Quando SE < SP, a qualidade percebida mais que
satisfatria e tende percepo de qualidade ideal quanto
maior for a discrepncia entre SE e SP.
Tall modelo pode ser resumido pelo esquema a seguir:
Figura 6 Service
Service Quality Model (Adaptao, FONTE: Parasuraman; Zeithaml & Berry, 1985)
2.3. Os determinantes da qualidade

No artigo A
A Conceptual Model of Service Quality
Quality and Its Implications for
Future Research,
, j descrito no item 2.2. O modelo dos 5 gaps
gaps, os
Parasuraman, Zeithaml e Berry estudam tambm
tambm os aspectos nos quais
se baseiam os clientes
cliente para a construo e avaliao da qua
qualidade
percebida em um servio, ao que chamam determinantes da qualidade.
No estudo realizado junto aos grupos de clientes dos diferentes
diferentes servios
analisados, puderam-se
se levantar alguns aspectos, comuns a todos os
servios, apesar das diferentes naturezas que guardavam entre si, que
foram relatados pelos clientes como critrios usados na sua avaliao de
servio.
Isso
quer
dizer:
os
aspectos
sobre
os
quais
possuam
expectativas e em que basearam a captao da experincia do servio

servio.
Os determinantes da qualidade, como definidos no trabalho original,

encontram-se
se listados a seguir:
Tabela 2 - Determinantes da
a qualidade (Adaptao, FONTE: Parasuraman; Zeithaml & Berry, 1985)
Envolve a consistncia
consistncia da performance e o grau de con
confiana
do servio. Significa prestar o servio corretamente na primeira
vez.
Confiabilidade
Tambm
significa
que
organizao
honra
seus
compromissos. Especificamente, a confiabilidade envolve:

Preciso nas contas (de cobrana)
Manuteno adequada dos registros
Realizao dos servios no tempo projetado
Diz respeito agilidade e prontido da equipe em prestar o

D
servio. Envolve a oportunidade do servio:
Capacidade de
Resposta
(Responsiveness)
Executar as transaes imediatamente

Retornar o contato prontamente ao cliente
Prestar
prontamente
servio
(ex:
organizar
agendamentos prontamente)
Significa possuir as habilidades e conhecimento necessrio

necessrios
para a prestao do servio. Envolve:
Conhecimento e habilidade do pessoal de contato;
Competncia
Conhecimento e habilidade do pessoal de suporte a

operaes
Capacitaes organizacionais de pesquisa, por exemplo,
para empresas de segurana de corretagem
corretagem.
Envolve a acessibilidade e facilidade de contato. Significa:

O servio facilmente acessvel por telefone (as linhas
no ficam ocupadas e no h grande tempo de chamada
em espera);
Acesso
Tempo de espera pelo servio (por exemplo, no banco)

no extenso;
Horrio conveniente de operao;
Locais convenientes para acesso ao servio.
Envolve polidez, respeito, considerao e relacionamento

a
amistoso
do Front Office (incluindo recepcionistas,
pcionistas, operadores
de telefone,
telef
etc.). Inclui:
Cortesia
Considerao com as propriedades do cliente (ex: no

usar sapatos sujos sobre seu tapete);
Aparncia limpa e agradvel da linha de frente.
Significa manter os clientes informados em uma linguagem que

possam compreender e saber ouvi-los.
ouvi los. Isso pode significar que
a empresa tenha que ajustar sua linguagem aos diferentes
tipos de clientes aumentando o nvel de sofisticao com
clientes mais experientes no assunto e simplificando as
explicaes para clientes inexperientes. Envolve:
Comunicao
Explicar o servio em si;

Explicar quanto custa o servio;
Explicar os trade-offs entre o servio
o e os custos;
Garantir ao cliente que os problemas sero
solucionados.
Envolve idoneidade e honestidade. Est relacionado a ter as
necessidades do cliente como foco principal. Contribuem para a
credibilidade:
Credibilidade
Nome da empresa;
Reputao da empresa;
Caractersticas pessoais do pessoal de contato;
O grau de agressividade nos esforos de venda.
estar livre de perigos, riscos ou dvidas. Envolve:

Segurana fsica (Serei assaltado se us
usar o caixa
Segurana
eletrnico (TAA)?);
Segurana financeira (A empresa mantm corretamente
o meu certificado de acionista?);
Confidencialidade (Minhas transaes com a companhia
em privacidade?).
Envolveso
os mantidas
esforos para
o entendimento das necessidades do
cliente. Inclui:
Compreenso/
Conhecimento do
cliente
Entender os requisitos
s especficos para cada cliente;
Dar ateno individualizada;
Reconhecer os clientes regulares/fiis.
Inclui as evidncias fsicas do servio:
Aspectos tangveis
Instalaes fsicas;
Aparncia do pessoal de atendimento
atendimento;
Ferramentas ou equipamentos usados na prestao do
servio;
Representao fsica do servio, como o carto plstico
de crdito ou documentos de comunicado do banco;
Outros clientes nas instalaes onde prestado o
servio.
Os determinantes da qualidade ento definidos mostravam ainda certa

sobreposio de caractersticas e certa dificuldade prtica
prtica de aplicao.
Assim sendo, dois anos depois, os mesmos autores publicam um artigo
chamado: SERVQUAL:
SERVQUAL: A Multiple-Item
Multiple Item Scale for Measuring Consume
Consumer
Perceptions of Service Quality.
Quality. Com vis mais prtico, o artigo apresenta
uma ferramenta de avaliao da qualidade percebida do servio junto aos
clientes - SERVQUAL.. Nesse estudo, os autores buscaram reduzir as
sobreposies notadas no estudo anterior, criando uma escala mais direta
e consolidada dos aspectos que guiam as percepes dos clientes na
avaliao da qualidade de um servio.
Os determinantes Aspectos tangveis, Confiabilidade e Capacidade de

Resposta foram mantidos. Dois determinantes entram no lugar dos sete
originais, englobando-os
os e mudando a forma de abordagem. A lista final
dos determinantes da qualidade, usados na ferramenta SERVQUAL
SERVQUAL, de
avaliao da qualidade percebida de um servio (para mais informaes,
veja o item 5. SERVQUAL),
SERVQUAL exposta a seguir.
Tabela 3 - Determinantes da qualidade, remodelagem (Adaptao, FONTE: Parasuraman; Zeithaml & Berry, 1988)
Aspectos
tangveis
Confiabilidade
Capacidade de
Resposta
(Responsiveness)
Instalaes fsicas, equipamentos e aparncia da equipe

prestadora do servio.
Habilidade de desempenhar o servio prometido, confiabilidade

tcnica e preciso.
Prontido para atender o cliente e prover o servio

imediatamente.
Garantia
Conhecimento e cortesia dos empregados e sua habilidade para

inspirar confiana no cliente.
Empatia
Ateno individualizada provida pela empresa aos seus clientes.
2.4. Processos de Negcio com foco no cliente Servios de um banco s

PMEs
Em artigo publicado no ano de 2007, de nome Matching

Matching Customer
Processes with Business Processes of Banks: The Example of Small and
Medium-Sized
Sized Enterprises as Bank Customers,
Customers, Jrgen Moormann e
Diana Heckl analisam os servios prestados por bancos s pequenas e
mdias empresas (PMEs).
O tema central do artigo o alinhamento dos processos de negcio dos

bancos aos processos de seus clientes, nesse caso, PMEs. Os autores
afirmam que o principal ponto de partida ao pensar um servio a ser
oferecido e, assim, em todos os processos que o viabilizam,
abilizam, so os
processos realizados pelos clientes. A figura abaixo, slide de uma das
apresentaes dos autores, busca esquematizar a idia.
Figura 7 O cliente como ponto de partida para o negcio (FONTE: Heckl & Moormann
Moormann, 2007)
Isso quer dizer que, ao (re)pensar um servio, o prestador deve buscar

integrar-lo - e integrar--se - aos
os processos realizados pelo seu cliente, de
partindo de suas reais necessidades, explcitas ou no. Ao analisar os
processos (e sub-processos)
processos) de negcio
egcio do cliente, possvel a
descoberta de uma srie de oportunidades que permaneceriam ocultas
caso o servio fosse pensado de dentro para fora. Para tal integrao
aos processos do cliente,
cliente, o trabalho prope uma metodologia bsica, que
pode ser resumida
mida da seguinte forma:
Figura 8 Metodologia para criao de um modelo de negcio centrado no cliente (FONTE: Heckl & Moormann, 2007)
Em um survey realizado junto a PMEs

P
de diversos setores (foram
enviados a 450 empresas, recebendo resposta de 91), os autores
puderam constatar que processos como os de Planejamento (39,7%),
Gerenciamento de Distribuio e Controladoria (38,1%), e Aquisio e
Vendas (30,2%)
0,2%) foram considerados
considerad
pelas PMEs
MEs respondentes como
insuficientemente auxiliados pelos produtos e servios oferecidos por seus
bancos.
s. O estudo mostrou tambm que 23,5% dos clientes desejavam
explicitamente que seus bancos oferecessem servios e produtos que os
suportasse nos processos de Aquisio e Vendas.
O trabalho foi constitudo tambm de entrevistas semi-estruturadas
semi estruturadas junto
aos gestores (responsveis pelo design de servios para o segmento de
PMEs) dos 5 maiores bancos da Alemanha na poca, com o intuito de
avaliar o grau
u de orientao destes bancos aos processos de seus
clientes. Em todas as entrevistas as PMEs foram descritas como um
segmento
estratgico
de
clientes
dada
margem
de
lucro
que
proporcionam. Foi unnime tambm a opinio de que o foco nas

necessidades e expectativas
pectativas do cliente um ponto central ao se projetar
um servio/produto bancrio. No entanto, as entrevistas mostraram que a
real conscincia e o real embasamento nas necessidades
necessidade do cliente eram
insatisfatrios em todos os bancos, restringindo-se
restringindo se basic
basicamente aos
processos de Proviso de Capital e Crdito e em alguns outros sub
subprocessos, restringindo-se
restringindo se nesses apenas proviso de informaes.
Processos como Aquisio e Vendas no eram sequer explicitamente

considerados como parte das necessidades dos clientes
clientes que poderiam ser
atendidas pelos bancos enquanto prestadores de servio. Dessa forma os
autores constatam que no existe uma anlise compreensiva das
necessidades e problemas dos clientes nem o desenvolvimento de
produtos e servios adequados a suprirem
su
tais necessidades. Ou seja, os
bancos ainda trabalham em um modelo fortemente centrado nos produtos
em si e a orientao ao cliente entendida apenas como a satisfao e
preenchimento de requisitos explcitos (observveis diretamente) dos
clientes.. Uma considerao avanada dos processos e necessidades
subjacentes dos clientes ainda no est implementada.
Os autores afirmam tambm que o suprimento das necessidades do
cliente no deve se limitar s
s atividades desempenhadas somente por um
prestador de servio. Ou seja, ao identificar as oportunidades de produtos
e servios a oferecer, o banco pode (e deve) atuar como hub de uma rede
de prestadores de servios, criando parcerias em cooperao no sent
sentido
de integrar-se
se mais plenamente aos processos de seus clientes (neste
caso, as PMEs). Assim sendo, parte da etapa de design dos novos
produtos e servios a serem oferecidos a identificao de possveis
parceiros (como seguradoras, parceiros de leasing,, companhias de
hipoteca, consultorias, empresas de pesquisa de mercado, escritrio de
patentes, etc.),, dadas as necessidades j estudadas de seus clientes.
Dessa forma, o banco pode seguir executando as atividades ligadas s
suas competncias centrais (ex:
(ex: prover liquidez) e, ao mesmo tempo,
garantir que outras necessidades dos seus clientes esto sendo supridas
por parceiros, com qualidade e preos competitivos. sugerido que a
coordenao e o acesso aos diversos tipos de produtos e servios
oferecidos sejam
m feitos por meio de uma plataforma de colaborao (ex:
um portal de acesso do cliente),
cliente), que atua como cola entre todos os
parceiros e unifica o acesso por parte do cliente.
No artigo, o processo de Aquisio e Vendas decomposto em sub

subprocessos, analisando-se
se mais a fundo o sub-processo
sub processo de Processamento
de Ordem em uma PME. Ao mesmo tempo, analisa-se
analisa se o sub
sub-processo de
Compras de um comprador do produto/servio da PME. Com isso,
identificam-se alguns servios que poderiam ser ofertados pelo grupo
prestador
estador de servios coordenado pelo banco. O esquema a seguir busca
ilustrar essa idia.
Figura 9 Customer-centric
centric business process model (FONTE: Heckl & Moormann, 2007)
Os autores apresentam uma srie de vantagens e desvantagens para o

modelo de levantamento de requisitos de produtos/servios baseado nos
sub-processos
processos do cliente.
cliente Dentre os principais:
Desvantagens: servios
ervios de qualidade no-satisfatria
no satisfatria prestados por
parceiros podem afetar a imagem do banco
Vantagens: os
s processos de negcio (e produtos/servios) do banco
esto diretamente ligados aos processos dos
dos clientes (e seus
requisitos); grande
rande potencial para novos servios de maior valor
agregado incluindo a oportunidade
oportunidade de aumento de receita e lucro;
aumento na satisfao e fidelidade.
Os autores concluem o trabalho com a seguinte anlise: O setor de
servios bancrios passou, nos ltimos anos, por uma srie de programas
massivos de reduo de custos. No entanto, a um crescimento de longo
prazo so necessrias novas idias de negcios, produtos e servios
inovadores e um bom ndice de reteno e fidelizao de clientes. Para
prover produtos e servios aderentes s necessidades de seus clientes,
necessrio que a organizao conhea bem os processos e sub
sub-processos
(dos clientes) e se baseie neles ao definir suas ofertas. S assim se
podem criar as verdadeiras solues a ofertar e transformar
transformar-se, de uma
organizao orientada a (seus prprios) produtos a uma organizao
direcionada por processos e com foco no cliente.
cli
A criao de parcerias estratgicas e de externalizao de algumas
tarefas um ponto vital para viabilizar tudo isso, pois permite que o
servio no fique restrito ao horizonte de atuao da empresa, oferecendo
uma proposta de valor mais ampla ao cliente.
Viso Geral das Solues

3. Service Blueprint
3.1. Apresentao
O Service Blueprint uma ferramenta de modelagem de processos de
prestao de servios.. utilizada
u
para dar visibilidade forma como a
organizao interage com seu cliente,
cliente sendo de grande
de aplicabilidade para
gerao de insights no (re)projeto de operaes de servio
servio. Sua forma d
nfase figura do cliente como participante do processo (co
(co-criador de
valor) e separao da organizao em duas partes: Front Office e Back
Office. Isso permite
mite verificar em que partes do processo importante dar
foco especial aos determinantes da qualidade do servio.
Os recursos - features
features a serem utilizados em um Service Blueprint
ainda no esto totalmente consolidados dado o grau de maturidade na
aplicao
licao deste modelo e diferentes pontos de vista dos autores.
De forma geral, o Service Blueprint divido em raia
raias (geralmente
horizontais). As trs raias principais so: Cliente, Front Office e Back
Office.. Nestas raias, so modeladas as atividades executadas por cada
executor ao longo do processo. As Linhas de Interao e de Visibilidade se
encontram, respectivamente, entre a 1 e a 2 e entre a 2 e a 3 raias.
Outras raias tambm podem ser usadas no sentido
sentido de adicionar
informaes ao modelo. Por exemplo, uma raia de Evidncias Fsicas
prov informaes sobre os aspectos tangveis do servio com os quais o
cliente tem contato em cada etapa. Uma raia de Processos de Suporte
pode adicionar informaes sobre como o Front Office e o Back Office
trabalham em conjunto com os processos de suporte para operar o
servio. Uma raia de Suporte, ou Elementos de Suporte, modela os
principais aparatos, ferramentas, instalaes, recursos necessrios a cada

etapa da prestao
o do servio.
Abaixo, so colocadas algumas verses de modelos de Service Blueprint
Blueprint:
Figura 10 Service Experience Blueprint for Gathering Current Account Information in the Branch Bank (FONTE:
Falco e Cunha; Fisk & Patrcio, 2008)
Figura 11 Blueprint for Overnight Hotel Stay Service (FONTE: Bitner; Ostrom & Morgan, 2007)
Figura 12 Atendimento em uma Pizzaria delivery (FONTE: ELO Group)
3.2. Insights prticos

interessante validar as atividades da raia Cliente junto a clientes
do servio. Se for possvel, o envolvimento de um ou mais clientes
no processo de mapeamento destas atividades pode trazer uma
viso bastante rica e um ponto de vista externo sobre o ser
servio.
Os recursos (features
features) a serem utilizados em um Service Blueprint
devem ser escolhidos conforme as informaes que se deseja
modelar/enfatizar. Para a especificao dos autores de cada
atividade, por exemplo, pode-se
pode se utilizar uma escala de cores.
Ocasionalmente, algumas atividades na raia Cliente no tero uma
posio cronolgica bem definida, podendo ocorrer de forma no
seqenciada.. Tal fato no compromete a qualidade do modelo,
contanto que as atividades vinculadas s do cliente, realizadas pelo
Front Office e Back Office,
Office, estejam corretamente modeladas,
seguindo a ordem cronolgica a partir da.
Em processos de grande complexidade, pode ser necessrio subir o

nvel de detalhamento,
detalhamento, ou seja, agregar informaes, para uma
modelagem adequada. Se, para esses processos mais complexos,
no se puder perder o detalhamento e, ao mesmo tempo, se
desejar a informao dos pontos de interao com o cliente, pode
podese utilizar outros modelos (ex: fluxogramas tradicionais EPC ou
BPMNEPC),
), realizando adaptaes. Uma adaptao possvel o uso
de cores distintas para atividades de um Momento da Verdade.
de grande importncia envolver pessoas do Front Office e do Back
Office nas entrevistas de modelagem, buscando validar informaes
levantadas.
4. Jornada do cliente
4.1. Apresentao
Jornada do cliente a representao grfica modelagem de todas as
atividades realizadas pelo cliente ao longo
longo do consumo de um servio.
equivalente
quivalente raia Cliente em um Service Blueprint.. Por no conter todas
as outras informaes, relativas execuo do processo na parte de
dentro
da
informaes
organizao,
sobre
os
Jornada
aspectos
do
mais
cliente
pode
subjetivos,
conter
mais
relacionados
experincia do consumo.
Para operaes nas quais as instalaes fsicas onde prestado o servio
tm relevncia, pode-se
se, inclusive, utilizar
izar o recurso de posicionar as
atividades do cliente em um mapa do local (planta baixa simplificada).
Isso ajuda a identificar o caminho (fsico) percorrido pelo cliente, bem
como suas idas e vindas durante o consumo.
Algumas outras informaes, relativas a cada atividade do cliente, ou a

cada Momento da Verdade, podem ser includas no modelo da Jornada
do cliente.
liente. Alguns exemplos:
Tempos mdios de espera
esper entre cada atividade;
Determinantes
da
qualidade
relativos
cada
Momento
da
Verdade;
Distncias fsicas (para o caso de posicionamento das atividades em
um mapa);
Fatores/recursos crticos para o atendimento.
So dispostos abaixo
baixo alguns exemplos de modelos
modelos de Jornada do Cliente:
Figura 13 - "The customer process" (Model the Customer Process, BP Trends, volume 5, no6, 2007)
Figura 14 - Jornada do cliente, exemplo com mapa local (FONTE: ELO Group)

Alguns insights do Service Blueprint tambm so
o aplicveis, guardando as
especificidades:
interessante validar
validar as atividades da Jornada do c
cliente junto a
clientes do servio. Se for possvel, o envolvimento de um ou mais
clientes no processo
ocesso de mapeamento destas atividades pode trazer
uma viso bastante rica e um ponto de vista externo sobre o
servio.
As features a serem utilizadas

utilizad s em um modelo de Jornada do
Cliente devem ser escolhidos conforme as informaes que se
deseja modelar/enfatizar.
enfatizar.
Ocasionalmente, algumas atividades do cliente no tero uma
posio cronolgica bem definida, podendo ocorrer de forma no
seqenciada.. Tal fato no compromete a qualidade do modelo
modelo.
Em processos de grande complexidade, pode ser necessrio sub
subir o
nvel de detalhamento,
detalhamento, ou seja, agregar informaes, para uma
modelagem adequada.
Podem ser acrescentados ainda:
A apresentao visual da Jornada do Cliente um fator importante.
Isso se deve ao fato que ela deve ser conhecida por toda equipe
prestadora do servio. Uma boa apresentao, rica em informaes,
estimular as discusses e pode gerar bons insights para me
melhoria.
No mapeamento da Jornada do Cliente, importante ouvir as
percepes da equipe de Front Office,, que na verdade, a parte da
organizao que de fato se relaciona com o cliente e que tem uma
maior chance de conhecer suas expectativas.
5. SERVQUAL
5.1. Apresentao
O SERVQUAL uma ferramenta que confronta duas anlises: a d
das
expectativas e da qualidade percebida por um cliente em relao a um
determinado servio. Criada por Parasuraman, Zeithaml e Berry e
apresentada no artigo SERVQUAL:
A Multiple-Item Scale for Measuring

Consumer,
, publicado em 1988,
1988 a ferramenta se baseia
a nos modelo dos 5
Gaps (item 2.2. O modelo dos 5 gaps)

gaps para investigar o papel de cada um
dos determinantes para a qualidade percebida pelo cliente.
A seguir, os dois blocos de questes
ques
so apresentados (como traduo da
verso original).. Os autores recomendam que as questes dentro de cada
bloco sejam apresentadas em ordem aleatria para que o bloco das
expectativas no influencie as respostas do da experincia.
Expectativas
DIRECTIONS: Este survey busca analisar sua opinio sobre o servio de XXXXXX. Para
cada afirmativa a seguir, demonstre,
demonstre por favor, o grau de necessidade de uma empresa
que presta o servio XXXX possuir as caractersticas descritas. Faa isso escolhendo
entre 1 e 7 em cada uma das afirmaes. Se voc concorda fortemente que a empresa
deve possuir tal caracterstica, escolha 7. Se voc discorda fortemente que a empresa
deve possuir tal caracterstica, escolha 1. Se sua opinio no forte sobre tal
caracterstica,, escolha um valor intermedirio. No existem respostas certas ou erradas
estamos interessados apenas em um valor que melhor exprima suas expectativas
sobre empresas de XXXXX.
E1.. Devem possuir equipamentos modernos.
modernos
E2. Suas instalaes fsicas devem ser
se visualmente agradveis.
E3. Sua equipe deve estar bem-vestida
bem
e de aparncia agradvel.
E4. A aparncia das instalaes fsicas destas empresas deve ser condizente com o tipo
de servio que realizado.
E5. Quando essas empresas prometem fazer algo em um determinado tempo, elas
devem cumpri-lo.
E6. Quando o cliente tem algum problema, essas empresas devem demonstrar sincero
interesse em resolv-lo.
E7. Essas empresas devem ser confiveis.
confiveis
E8. Elas devem prover seus servios dentro do tempo prometido.
prometido
E9. Elas devem manter seus registros de forma precisa.
precisa
E10. Elas devem informar aos clientes exatamente quando os servios sero prestados.
(*)
E11. Os clientes podem esperar da equipe a prestao do servio de forma pronta. (*)
E12. A equipe de atendimento deve sempre estar disposta a ajudar o cliente
cliente. (*)
E13. No aceitvel que a equipe esteja ocupada demais para atender prontamente s
solicitaes dos clientes. (*)
E14. Os clientes devem poder confiar
confi nos empregados da empresa.
E15. Os clientes devem poder
poder se sentir seguros nas transaes realizadas junto s
equipes destas empresas.
E16. A equipe de prestao de servio deve ser educada.
educada
E17. As equipes devem receber suporte adequado das empresas para realizarem
corretamente suas tarefas.
E18. Essas empresas
sas devem dar ateno individualizada aos clientes.
clientes (*)
E19. As equipes de atendimento devem dar ateno pessoal aos clientes
clientes. (*)
E20. razovel esperar que a equipe de atendimento conhea as necessidades dos
clientes. (*)
E21. razovel esperar que as empresas tenham as necessidades dos clientes como
foco principal. (*)
E22. As empresas devem ter um horrio de operaes que seja conveniente a todos
seus clientes. (*)
Experincia
DIRECTIONS: A seqncia de afirmativas a seguir so relativas s suas percepes sobre
a [Nome da empresa]. Para cada afirmativa, demonstre, por favor, o grau de adequao
da [Nome da empresa] caracterstica descrita.
descrita Mais uma vez, escolher 7 significa que
voc concorda fortemente que [Nome da empresa] possui a determinada
terminada caracterstica e
escolher 1 significa que voc discorda fortemente.
fortemente Voc pode escolher um dos valores
caso no tenha uma opinio forte sobre o que afirmado. No existem respostas certas
ou erradas - estamos interessados apenas em um valor que melhor
melhor exprima suas
percepes sobre a [Nome da empresa].
P1. [Nome da empresa] possui equipamentos modernos.
modernos
P2. Suas instalaes fsicas de [Nome da empresa] so visualmente agradveis
agradveis.
P3. A equipe de [Nome da empresa] est bem-vestida
bem
e possui aparncia agradvel.
P4.
4. A aparncia das instalaes fsicas de [Nome da empresa] condizente com o tipo
de servio que realizado.
P5. Quando [Nome da empresa] promete fazer algo em um determinado tempo, ela de
fato o cumpre.
P6.
6. Quando o cliente tem algum problema, [Nome da empresa] demonstra sincero
interesse em resolv-lo.
P7. [Nome da empresa] confivel.
confive
P8. [Nome da empresa] prov seus servios dentro do tempo prometido

prometido.
P9.
9. [Nome da empresa] mantm seus registros de forma precisa.
P10. [Nome da empresa] informa aos clientes exatamente quando os servios sero
prestados. (*)
P11. O cliente recebe prontamente o servio solicitado a [Nome da empresa]. (*)
P12.
12. A equipe de atendimento de [Nome da empresa] est sempre disposta a ajudar o
cliente. (*)
P13. A equipe de [Nome da empresa] nunca est ocupada demais para atender
prontamente s solicitaes dos clientes.
clientes (*)
P14. Os clientes podem confiar nos empregados de [Nome da empresa]
empresa].
P15. Os clientes podem se sentir seguros nas
nas transaes realizadas junto equipe de
[Nome da empresa].
P16.
16. A equipe de prestao de servio de [Nome da empresa] educada
educada.
P17. As equipes recebem suporte adequado de [Nome da empresa] para realizarem
corretamente suas tarefas.
P18. [Nome da empresa] d ateno individualizada aos clientes. (*)
P19.
19. As equipes de atendimento de [Nome da empresa] do ateno pessoal aos
clientes. (*)
P20. A equipe de atendimento de [Nome da empresa] conhece as necessidades dos
clientes. (*)
P21. [Nome da empresa] tem as necessidades dos clientes como foco principal
principal. (*)
P22. [Nome da empresa] tem um horrio de operaes que seja conveniente a todos
seus clientes. (*)
(*) Essas afirmativas tiveram seus sentidos
sentid os invertidos (negativa) na verso original do
artigo para facilitar estudo ento realizado.

A aplicao de questionrios estruturados fechados interessante
quando vivel para uma amostra representativa de clientes. Cabe
tambm um estudo
tudo de possveis categorias
categorias de clientes, para as
quais se possa desejar aplicar diferentes mtodos de estudo.
Caso no seja possvel a aplicao de questionrios fechados a
amostras
representativas
de
clientes,
opte
por
questionrios
abertos ou semi-estru
estruturados
turados junto a clientes de maior importncia
ou
que
melhor
representam
as
diferentes
categorias
de
consumidores dos servios estudados.
6. Business Model Canvas
6.1. O que
Business Model Canvas o nome provisrio utilizado pelo autor,
palestrante e consultor Alexander Osterwalder em sua ferramenta de
visualizao e aproximao sistemtica para inovao de modelos de
negcio. Fortemente baseada em idias como conceptual
onceptual thinking,
visualization, visual thinking,
thinkin
o modelo busca simplificar
ar a idia de um
negcio de tal forma a possibilitar a crtica e inovao de suas
caractersticas mais estruturais, como os diferentes tipos de clientes aos
quais esto direcionados os produtos/servios, os canais de entrega e as
propostas de valor oferecidas.
ofereci
A ferramenta representa um modelo de negcio como sendo dividido em
4 reas (Infraestrutura,
nfraestrutura, Oferta, Clientes e Equaes de Lucro)
Lucro), que
contm, ao todo, 9 building blocks, a saber:
Segmentos de clientes: identificam os diferentes grupos de pessoas
ou organizaes que a organizao busca atingir e servir
servir;
Proposio
de
valor:
produto/servio
ou
mix
de
produtos/servios que buscam gerar valor para um determinado

segmento de clientes;
clientes
Canais de distribuio: so as formas atravs das quais a
organizao se comunica com cada tipo de cliente e entrega
determinada proposio de valor;
valor
Relacionamento com o cliente:
cliente: tipo de relacionamento que a
organizao possui com cada um dos diferentes segmentos de
clientes;
Capacitaes e Recursos-chave:
Recursos
so os ativos mais importantes
para realizar as atividades que fazem
fazem o modelo de negcio
funcionar;
Atividades-chave:: so as atividades mais importantes a serem
desempenhadas para que a organizao consiga gerar os valores
propostos aos segmentos de clientes
c
que
ue se prope a atender;
Rede de parceiros:
parceiros: descreve os principais fornecedores e parceiros
necessrios para o funcionamento
funcionamento do modelo de negcio;
Fluxo de receita:: identifica os ganhos que cada segmento de
clientes, com o consumo de cada de proposio de v
valor, gera para
a organizao;
Estrutura de custos:
custos: identifica os principais custos aos quais incorre
a empresa ao executar o modelo de negcio.
Para
cada
um
dos
blocos,
Osterwalder
prope
uma
srie
que
questionamentos, buscando uma anlise crtica das pos

possibilidades de
inovaes no modelo de negcio atual.
Figura 15 - Business Model's 9 Building Blocks (Osterwalder)

Nas reunies de modelagem e de levantamento de sugestes para
inovao, a colagem de post-its relativos a cada elemento dos
building blocks mostra-se
mostra se bastante interessante, participativa e
produtiva. Caso no seja possvel, use um quadro branco, flipchart
ou projeo. O ponto mais importante que todos os participantes
da reunio consigam de fato ver os elementos do modelo, para que
tenham a possibilidade de colaborar.
Idealmente, deve-se
deve se comear com ou partir da representao do
modelo de negcio atual, aplicando a estes os questionamentos
sugeridos
pelo
pertinentes.
registrados
Os
e,
autor
insights
outros
emergentes
posteriormente,
inovao a ser proposto.
tambm
da
que
se
reunio
representados
no
considerem
devem
ser
modelo
de
Referncias
Instituies
es e Conferncias
http://forums.thesrii.org/srii
http://wpcarey.asu.edu/csl/
http://cienciadeservicos.com.br/
http://www.itsmf.com.br/
http://www.itsmfi.org
http://business-model
modeldesign.blogspot.com/
Livros e Artigos
Michel, Stefan; Brown, Stephen W.; Gallan, Andrew S. - An expanded and strategic
view of discontinuousinnovations: deploying a service-dominant
service dominant logic [Academy of
Marketing Science, 2007]
Bitner , Mary Jo; Ostrom, Amy L;

L Morgan, Felicia N. - Service Blueprinting: A Practical
Tool for Service Innovation [Center
Center for Services Leadership, Arizona State University
University,
2007]
Patrcio, Lia; Fisk, Raymond P.; Cunha, Joo Falco - Designing Multi-Interface
Interface Service
Experiences: The Service Experience Blueprint [Journal of Service Research
Research, 2008]

Heckl, Diana; Moormann,
Moormann Jrgen - Matching Customer Processes with Business
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rocesses of Banks: The Example of Small and Medium-Sized
Medium
Enterprises as Bank
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Parasuraman, A.; Zeithaml, Valeri A.; Berry, Leonard L. SERVQUAL: A Multiple

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BPM Beyond Process Modelling

BPM Beyond Process Modelling

adicionando a seus modelos de negcio, atividades mais soft, de

BPM Beyond Process Modelling

Figura 2 Contribution of the services sector to productivity growth, 1990

O bom desempenho das exportaes brasileiras de servios

BPM Beyond Process Modelling

pode-se imaginar que a parcela de subjetividade no entendimento d

Assim sendo, a Engenharia de Servios (tambm chamada

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aproveitando a subjetividade e participao do cliente nas atividades (co

exemplos ilustrativos para cada definio.

Interaes entre o cliente e a

BPM Beyond Process Modelling

Aspectos nos quais o cliente se baseia

Elementos da organizao que

Ao ligar para pedir uma

Linha que separa a organizao em

Neste caso, a linha de

BPM Beyond Process Modelling

Linha que separa o cliente da parte

A linha de interao que

Todo o aparato que suporta a

Telefone e linha telefnica

Todas as atividades realizadas pelo

Busca pelo contato da

BPM Beyond Process Modelling

Figura 3 - Atendimento em Pizzaria delivery (FONTE: ELO Group)

1.3. Motivaes e Benefcios

aspectos intangveis necessrios a uma percepo de boa qualidade

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podem ser padronizadas e quais as partes de interao so

alavancando a qualidade percebida das operaes.

entendimento das caractersticas subjetivas e dos aspectos que

percepo da qualidade do processo de prestao

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2.1. A evoluo do conceito de Servios

tangveis (citada no item 1.1. Contextualizao). Majid Iqbal, autor do

BPM Beyond Process Modelling

O servio uma atividade ou uma srie de atividades de natureza mais ou menos

O incio da discusso sobre o assunto de gesto e estratgia para

caractersticas foram ento tomadas, primeiramente, como os pontos

imaterialidade do valor gerado em um processo de prestao e

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exatamente 7 minutos para entregar seu pedido. Um cliente,

simultaneidade entre a produo e o consumo do servio, ligada

Ou seja, a importncia das

caractersticas IHIP no se encerra na diferenciao entre produtos e

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informaes, especialmente no sentido do cliente para o fornecedor,

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acabados. Nos casos em que o consumo e a produo so

elementos ao longo do processo produtivo.

De acordo com o grau de customizao, ou seja, adaptao s

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como um todo e suas operaes esto sujeitas a um alto grau de

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No entanto, o uso massivo da Tecnologia de Informao na prestao dos

2.2. O modelo dos 5 gaps

Quality and Its

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banco varejista e segurana de corretagem so servios com um

experincias passadas no consumo de servios iguais