Noes de Gesto de Pessoas

Elisabete Moreira
Aula 3, 4, 5 e 6

SUMRIO
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Gesto de Pessoas. Conceitos. Estratgias de RH.

Seleo.
Treinamento
Gesto de desempenho: conceitos, objetivos, mtodos.
Cultura Organizacional: Conceitos. Elementos. Clima organizacional.
Motivao.
Liderana e Chefia.

TESTES
146. (FCC / TCE/PR / 2012) Pesquisas na rea acadmica apontaram a produtividade como produto de
duas variveis: Tecnologia (20%) e Desempenho humano (80%); e que o desempenho humano por sua vez,
conseguido por meio das variveis: Conhecimento (30%) e Motivao (70%). Na rea de Gesto de
Pessoas, o caminho ideal para atingir ndice de ideias de desempenho humano e, por consequncia, de
produtividade inicia-se pela implementao de:
a) motivaes foradas e estrutura rgida.
b) hierarquia flexvel e promoes pessoais.
c) confrontos e punies.
d) treinamento e meritocracia.
e) aes e polticas.
149. (FCC / TCE/PR / 2012) Fazer o planejamento e a previso da fora de trabalho para determinar as
vagas a serem preenchidas uma das etapas do processo de:
a) treinamento.
b) seleo e recrutamento.
c) registro de pessoal.
d) avaliao de desempenho.
e) anlise do clima organizacional.
213. (FCC / TRF 2 / 2012) Numa viso estratgica de recursos humanos, a soma dos conhecimentos,
informaes e experincia de todos em uma empresa, que podem ser administrados a fim de gerar riqueza
e vantagem competitiva, :
a) capital social.
b) inteligncia emocional.
c) empowerment.
d) downsizing.
e) capital intelectual.
214. (FCC / TRF 2 / 2012) Gesto estratgica de pessoas :
(A) o processo de educao gerencial e desenvolvimento do componente crtico-criativo.
(B) a definio da arquitetura organizacional compatibilizada com os pontos fortes da organizao e
oportunidades de mercado.
(C) a formulao de polticas de gesto de pessoas alinhadas cultura e ao clima da organizao.
(D) o alinhamento do conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes das pessoas com a misso, viso,
objetivos estratgicos, estratgias e planos da organizao.
(E) a definio das funes crticas que as pessoas passam a desempenhar num cenrio estratgico.
Gabarito: e, b, e, d

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2. Seleo

Formas de Seleo:

Processo de Seleo

Seleo de estgio nico: utilizao de uma nica tcnica de seleo

Seleo sequencial de dois estgios: as informaes colhidas no primeiro estgio so

insuficientes, visa aumentar a eficincia.

Seleo sequencial de trs estgios: trs decises tomadas, baseadas em trs tcnicas de
seleo.

Seleo sequencial em quatro ou mais estgios: maior nmero de tcnicas seletivas.

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Bases para Seleo

Anlise do Cargo: levantamento dos aspectos intrnsecos e extrnsecos do cargo;

Incidentes crticos: anotao dos chefes sobre os fatos e comportamentos que produzam melhor
ou pior desempenho;

Requisio dos empregados: dados, preenchidos pelo chefe, especificando os requisitos e

caractersticas que o candidato dever possuir;

Anlise do cargo no mercado: atividade nova que a empresa no tenha definio, a partir de
empresas similares;

Hiptese de Trabalho: caso nenhuma das alternativas anteriores possa ser realizada, faz-se uma
previso aproximada do contedo do cargo.

Tcnicas de Seleo:

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a) Entrevista

Tipos: Padronizada (estruturada, direta), Padronizada apenas quanto s perguntas (check-list),

Diretiva (no especifica as questes, mas as respostas desejadas); No-diretiva;

Aspectos do processamento da entrevista:

Contedo da entrevista: aspecto material, refere-se ao conjunto de informaes que o

candidato fornece, como formao, experincia, condio socioeconmica, aspiraes
pessoais..

Comportamento do candidato: aspecto formal, refere-se a maneira como o candidato se

comporta e reage dentro da situao, a forma de pensar, sentir.

A entrevista deve durar o tempo suficiente, variando a depender do candidato.

b) Testes de Conhecimento/capacidade:

Avalia o grau de conhecimento ou habilidade. Maneira: oral, escritos ou por realizao (teste prtico);
rea: geral ou especfica; Forma: tradicional (dissertativa ou expositiva) e objetiva e mistas.

c) Testes psicolgicos (de aptido):

Avalia desenvolvimento mental e aptides. Teoria multifatorial de Thurstone (Fatores, V, W, N, S, M,

P, R); Teste de Inteligncia Emocional (ter conscincia dos sentimentos, saber us-los, gerenciar
temperamento, ser otimista e solidrio, empatia) e Psicomotores (habilidade de manipular objetos e
ferramentas) .

d) Testes (psicolgicos) de Personalidade:

Analisa traos de personalidade, determinados pelo carter ou temperamento. Podem ser:

1. Genricos de personalidade (psidiagnsticos)

Expressivos: a) Psicodiagnstico Miocintico PMK
b) Wartegg.
Projetivos: a) Teste Zulliger (teste Rorschach);
b) Teste de rvore, de Karl Koch;
c) Teste da Figura Humana, de Machover
d) Teste TAT: Teste de apercep.temtica
e) Teste Szondi.
2. Testes Especficos de personalidade: Equilbrio emocional; Frustraes; Inventrios de interesses e
motivaes.

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Caractersticas dos testes Psicolgicos:

Preditor capacidade de prognosticar o desempenho futuro;
Validade capacidade de aferir a varivel humana;
Preciso aplicado vrias vezes a uma mesma pessoa, apresenta o menor desvio-padro.
e) Tcnicas de Simulao:
Visa atuar do tratamento individual para o tratamento em grupo e do verbal para a execuo e ao social.

Teste Situacional (role playing) que tem a propriedade de avaliar candidatos em

determinadas situaes prticas do dia-a-dia, observando-se a rapidez e a eficcia na
tomada de deciso.

f) Teste Grafolgico: interpreta atravs da escrita os diversos traos de personalidade.

g) Seleo por Competncias: Orientao para resultados; Capacidade de trabalhar em equipe;
Liderana; Relacionamento interpessoal; Pensamento sistmico; Comunicabilidade; Empreendedorismo;
Negociao; Capacidade de inovar; Percepo de tendncias; Multifuncionalidade; Viso por processos;
Conhecimento da realidade externa; Garra, ambio; Por a mo na massa; Habilidade de lidar com
paradoxos; Domnio do ingls e do espanhol;
Avaliao dos Resultados da Seleo

Eficiente: saber entrevistar, aplicar testes de conhecimento vlidos e precisos, trabalhar os custos
de pessoal, de operao e adicionais de maneira a fazer bem as coisas.

Eficaz: trazer os melhores talentos e tornar a empresa melhor com as novas aquisies.

A eficcia do processo de proviso medida pelo Quociente de Seleo:

QS =

N candidatos admitidos

X 100

N candidatos examinados

medida que o quociente de seleo diminui, aumenta a eficincia e seletividade, sofrendo

influncia pelas condies de oferta e procura no mercado de RH.

Resultados para a Organizao: adequao das pessoas ao cargo e satisfao do pessoal, rapidez na
integrao do novo empregado, reduo da rotatividade;
Resultados para as pessoas: aproveita o mximo as habilidade e caractersticas de cada pessoa, eleva a
satisfao das pessoas.

importante que o processo seja participativo e descentralizado, que os gerentes de linha e as

equipes estejam envolvidos com o processo seletivo, como gestores de pessoas.

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3. Treinamento e Desenvolvimento

Contedo do Treinamento: mudanas produzidas

Requisitos para que propicie resultados:

O treinando deve estar motivado para aprender;

O treinando deve estar capacitado para aprender e deve envolver aplicao prtica;

A aprendizagem requer retroao e reforo;

O material do treinamento deve ser significativo, deve ser comunicado com eficcia e deve ser
transfervel para o trabalho.

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Fases do Treinamento

Fase I: LNT levantamento das necessidades treinamento

Anlise organizacional (diagnstico, objetivos, estratgias);

Anlise dos recursos humanos (competncias necessrias);

Anlise dos cargos (requisitos dos cargos);

Anlise do treinamento( objetivos da avaliao).

Cenrios: Reativo: problemas j existem;

Prospectivo: para mudanas previstas.

Indicadores: - a priori: necessidades futuras;

- a posteriori: necessidades passadas.

Exemplos de Indicadores:
Indicadores a priori: necessidades futuras
Expanso da empresa e admisso de novos empregados;
Reduo do nmero de empregados, faltas, licenas;
Mudana de mtodos e processos;
Modernizao no maquinrio;
Indicadores a posteriori: necessidades passadas (problemas)
Qualidade inadequada;
Comunicaes defeituosas;
Despesas excessivas e excesso de erros e desperdcios;
Baixa produtividade.

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Tcnicas utilizadas para levantamento informaes: Observaes; Solicitaes da gerncia;

Entrevistas; Conferncias de grupos; Anlise de cargos; Questionrio de pesquisas; Testes ou
exames; Avaliao de desempenho; Registros de pessoal; Relatrios da empresa ou de produo;
Planejamento organizacional a longo prazo.

Fase II: Desenho do treinamento - Tcnicas

Quanto ao uso:

Orientado para contedo: transmisso de conhecimento ou informao como tcnica de leitura,

recursos audiovisuais, instruo assistida por computador e instruo programada;

Orientado para o processo: mudar atitudes, desenvolver conscincia de si e dos outros e

desenvolver habilidades interpessoais, com tcnicas de role-planying, simulao, treinamento da
sensitividade, treinamento de grupos;

Misto: conferncias, estudos de casos, simulaes e jogos. On the job instruo no cargo,
treinamento de orientao, rotao de cargos.

Quanto ao tempo:

De induo ou de integrao: antes do ingresso no trabalho;

Depois do ingresso na organizao: no local ou fora do local.

Quanto ao local:

No cargo ou no local de trabalho: aprende enquanto trabalha trainees, rotao de cargos,

projetos especiais, enriquecimento de cargos.

Fora do local de trabalho ou tcnicas de classe: aulas expositivas, filmes, dramatizaes, ensino
distncia, instruo programada, estudos de casos, simulaes e jogos.

Avaliao do treinamento

Reao: satisfao com o treinamento;

Conhecimento: novas habilidades e conhecimentos;
Comportamento: gerente avalia a aprendizagem;
Impacto: nos resultados do negcio como produtividade, qualidade, custos;
ROI: impacto monetrio;

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Transferncia de Clima: fatores no ambiente de trabalho que impulsionam a transferncia de

aprendizagem.

Desenvolver Pessoas
Voltado para crescimento pessoal e profissional

No cargo: rotao de cargos (vertical e horizontal); posio de assessoria; comisses; projetos

especiais; aprendizagem prtica (resolver problemas, projetos),
Fora do cargo: cursos e seminrios; exerccios de simulao; treinamento fora da empresa;
coaching; mentoring ou tutoria, aconselhamento.

4. Gesto de Desempenho

Avaliao de Desempenho

A avaliao do desempenho uma apreciao sistemtica do desempenho de cada pessoa no

cargo e do seu potencial de desenvolvimento futuro. Toda a avaliao um processo para
estimular ou julgar o valor, excelncia e as qualidades de alguma pessoa.
Idalberto Chiavenato

Premissas: julgar ou estimar o valor

Focar o desempenho no cargo, competncias entregues, resultados, prticas.

Deve apresentar padres de desempenho e ser aceito pelas partes.
Busca a comparao entre um desempenho desejado e um desempenho real (determinao do
gap de performance).
Processo de reduo da incerteza, que envolve feedback.
Interessa organizao ao funcionrio e ao gerente.
Pode ser gerado pelos seguintes fatores:

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Trs Campos Influentes para atingir resultados na avaliao de desempenho:

Variveis Volitivas:

Querer: o avaliador precisa querer avaliar com imparcialidade

Saber: ter conhecimento de todas as armadilhas e tcnicas envolvidas (experincia);

Varivel Teleolgica: campo das metas, a misso da AD.

Possibilidades: instrumentos e meios necessrios, como metodologia, logstica.

Vieses do processo

Efeito Halo: julgar todas as caractersticas como positivas, impedindo de interpretar as demais com
neutralidade;

Efeito de Tendncia Central: o avaliador fora a avaliao num ponto da escala, para no se
comprometer ou para no explicar;

Complacncia: tendncia a ser benevolente nas avaliaes;

Severidade: tendncia a ser rigoroso e perfeccionista;

Contraste: a auto-percepo de si mesmo leva a avaliao na direo oposta;

Similaridade: a auto-percepo leva a avaliao congruente com que ele percebe de si mesmo;

Recncia: lembrana somente de eventos recentes;

Tendenciosidade: distoro em razo de tendncias pessoais de preconceito, idade, peso;

Avaliao congelada: tendncia de perpetuar um conceito sobre o empregado;

Erro de Proximidade: tendncia a avaliar bem os que esto mais prximos.

Responsabilidades pela AD

Gerente;
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Indivduo: auto-avaliao;

Indivduo e o gerente;

Equipe de trabalho;

rgo de ARH;

Comisso de avaliao;

Avaliao 360: feita de modo circular por todos que se relacionam com o avaliado (chefe,
subordinado, pares, cliente, fornecedor, a prpria pessoa);

Avaliao para cima: avaliao realizada pelo subordinado para o chefe imediato.

Objetivos fundamentais:

Permitir medio do potencial humano;

Permitir o tratamento dos RH como vantagem competitiva;

Localizar problemas de superviso;

Adequar o indivduo ao cargo;

Realizar treinamento.

4.1. Mtodo das Escalas Grficas

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Vantagens:
Fcil entendimento e aplicao simples;
Viso integrada, resumida e comparativa;
Desvantagens:
No permite flexibilizao;
Pode levar ao halo effect ou Esteriotipao;
Tende a rotinizar e bitolar os resultados;
Necessidade de procedimentos matemticos;
Tende a apresentar resultados exigentes para todos;
Efeito de Tendncia Central;
Efeito de Lenincia ou rigor exagerado.
As escalas grficas podem ser contnuas, semicontnuas e descontnuas.
4.2. Avaliao por Escolha Forada

Blocos formados por frases de significado positivo ou negativo ou s positivos. As frases obedecem
ao critrio da aplicabilidade e discriminao.

Vantagens:
Resultados menos subjetivos, mais confiveis, pois elimina o efeito de generalizao (halo
effect);
Aplicao simples, no exige preparo dos avaliadores.
Desvantagens:
Elaborao e montagem complexas, exige planejamento;
Comparativo, apresenta resultados globais, discrimina avaliados bons, mdios e fracos, sem
aprofundamento;
Carece de informaes de necessidades de treinamento, potencial de desenvolvimento;
Deixa o avaliador sem saber o resultado geral da avaliao.

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4.3. Avaliao por Pesquisa de Campo

Etapas:

Avaliao inicial: desempenho mais e menos satisfatrio;

Avaliao suplementar: aprofundamento por meio de perguntas do especialista ao lder;
Planejamento: aconselhamento, readaptao, treinamento, desligamento, promoo, manuteno;
Acompanhamento (fair play): verificao do desempenho ao longo do tempo

Vantagens:
Visualiza o contedo do cargo, habilidades, capacidades e conhecimentos;
Integrao entre o staff e o gerente;
Entrosamento com treinamento e/ou carreiras;
Acentua a responsabilidade de linha e a funo de staff;
O planejamento ajuda a remover obstculos e proporciona uma melhoria do desempenho;
o mais completo de todos os mtodos.
Desvantagens:
Custo elevado e morosidade no processamento.
4.4. Avaliao por Incidentes Crticos

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Focaliza as excees, tanto positivas como negativas do desempenho das pessoas.

Vantagens
til para dar feedback aos colaboradores sobre o seu desempenho;
Reduz o vis derivado da influncia dos comportamentos mais recentes;
Desvantagens:
Grande disciplina dos avaliadores em razo de anotaes permanentes;
Tem que ser utilizado em conjunto com outro mtodo.
4.5. Mtodo de Comparao aos Pares

Vantagens
Simplicidade de aplicao, de utilizao em termos de apreciao de mrito e de tratamento dos
resultados.
Desvantagens
Efeito de halo;
Influncia dos comportamentos mais recentes dos avaliados nos avaliadores.
O mtodo pouco eficiente e deve ser usado apenas quando os avaliadores no tm condies
de usar mtodos mais apurados de avaliao
4.6. Avaliao por Listas de Verificao

4.7. Mtodo de Frases Descritivas

No exige obrigatoriedade na escolha de frases, assinalando o desempenho com S ou N.

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4.8. Mtodos Mistos

4.9. Distribuio Forada

Os colaboradores so classificados ao longo de uma escala, sendo-lhes atribuda uma percentagem

de acordo com o seu nvel de performance.

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Vantagens
Simplicidade de notao e de tratamento dos resultados.
Desvantagens
Caso todos os colaboradores sejam muito equivalentes, os que se classificam nos dois escales
mais desfavorveis sero vtimas de uma discriminao que pode no corresponder realidade.
4.10. Mtodo de Ordenao Simples

Consiste na ordenao simples, do melhor para o pior, de todos os colaboradores do avaliador.

Vantagens
Simplicidade de aplicao e de utilizao em termos de apreciao de mrito;
Simplicidade de notao e de tratamento dos resultados;
Desvantagens
O efeito de halo;
Influncia de comportamentos mais recentes.
4.11. Mtodo de Atribuio de Pontos
O avaliador tem que distribuir uma quantidade fixa de pontos entre os vrios colaboradores. Aos
melhores so atribudos mais pontos.
Vantagens
O avaliador pode fazer distines relativas em relao aos avaliados;
Facilidade de aplicao.
Desvantagens
Efeito de halo;
Problemas derivados dos comportamentos mais recentes.
4.12. Mtodo Moderno: Avaliao APPO

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4.13. Mtodo Moderno: Avaliao por Competncia

Competncias conceituais: conhecimento e domnio de conceitos e teorias;

Competncias tcnicas ou motoras: domnio de mtodos e ferramentas;
Competncias interpessoais ou sociais: atitudes e valores.
TESTES

198. (FCC / TRT 11 / 2012) Tratando-se de avaliao de desempenho, considere:

I. No mtodo 360 graus, o trabalhador avaliado por, praticamente, todos os elementos que tenham contato
com ele: subordinados, superiores, pares e demais colaboradores da organizao.
II. No mtodo de incidentes crticos, o avaliador concentra- se em determinar os grandes pontos fortes e
fracos de quem est sendo avaliado, apontando comportamentos extremos e sem analisar especificamente
traos de personalidade.
III. Efeito Halo a tendncia que um avaliador imprime ao processo de avaliao quando se deixa levar por
alguma caracterstica do avaliado que o marcou de forma to significativa e que lhe impede de interpretar as
demais caractersticas com neutralidade e clareza.
IV. Identificam-se trs campos influentes para a obteno de resultados positivos: o querer e o saber, que
possui a varivel volitiva; as metas, que possuem a varivel teleolgica; e as possibilidades, que possuem a
varivel de infraestrutura.
correto o que consta em:
(A) I e II, apenas.
(B) I, II e III, apenas.
(C) II, III e IV, apenas.
(D) III e IV, apenas.
(E) I, II, III e IV.
72. (FCC / TRF 1 / 2011) A avaliao de desempenho 360 tem como principal vantagem:
(A) Permitir que todos os membros de uma equipe de trabalho avaliem o trabalho dos seus parceiros.
(B) Assegurar uma avaliao bem focalizada por parte da comisso designada para tal pela direo.
(C) Garantir que todos os subordinados opinaro de forma annima sobre o desempenho profissional do
gerente.
(D) Assegurar o ajustamento dos funcionrios s variadas demandas de seu ambiente de trabalho e
parceiros.
(E) Proporcionar uma adequada adaptao do funcionrio avaliado s expectativas dos dirigentes da
organizao.
Gabarito: e, d

5. Cultura Organizacional

Cultura uma rede de concepes, normas e valores, que so tomadas por certas e que
permanecem submersas vida organizacional e para criar e manter a cultura, estas
concepes, normas e valores devem ser afirmados e comunicados aos membros da
organizao de uma forma tangvel.
Normalmente reflete o modo de pensar dos fundadores das organizaes, agregando-se s
construes coletivas a partir das experincias vividas pelos funcionrios
A cultura organizacional se refere a um sistema de valores, compartilhado pelos membros e que
a difere de outras.

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Modela o comportamento e cria Identidade e personalidade.

Formao da Cultura Organizacional

Elementos da cultura: Crenas; Ritos, rituais e cerimnias; Tabus, Valores; Estrias e Mitos;
Normas e costumes; Hbitos; Linguagem, Heris.
Culturas Fortes e Fracas: mede o grau de compartilhamento dos valores
Culturas Adaptativas ou Conservadoras: mede o quanto se adapta s mudanas.
Culturas dominantes: expressa valores principais compartilhados pela maioria dos membros.
Subculturas: inclui os valores da cultura dominante e outros diferentes.
Contraculturas organizacionais: valores contrrios e diferentes da cultura dominante.

Funes Bsicas da Cultura

Integrar as pessoas: atravs dos valores, crenas, normas,regras, multiplicados a todos os

integrantes da organizao.
Facilitar a adaptao: na soluo de problemas.
Reduzir a ansiedade: dando apoio e norte em situaes de insegurana e admisso de novos
funcionrios.

Dimenses da Cultura

Material: envolve toda a estrutura da organizao, o ambiente fsico, recursos materiais e

tecnologias o sistema produtivo;
Psicossocial: envolve as relaes formas (sistema de comunicao, tarefas e rotinas) e as relaes
informais (relaes sociais e interao dos envolvidos) ;
Ideolgica: envolve a estruturao da misso, valores , viso sistema de valores vigentes.

As trs dimenses compem o funcionamento da organizao.

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Nveis da Cultura Organizacional

Artefatos: superficial, tangvel.

Valores: nvel consciente, relacionado com as crenas no certo e no errado, definem com que os
membros de uma organizao se preocupam (liberdade, democracia, tradio).

Pressuposies Bsicas: crenas, inacessveis conscincia, trazendo predies de como as

coisas so, verdades inquestionveis e compartilhadas pelos membros da organizao.

Cultura Organizacional e Jeitinho Brasileiro

O genuno processo brasileiro de uma pessoa atingir objetivos a despeito de determinaes

contrrias, de forma simptica, bem humorada e criativa. uma forma de personalizar relaes por
meio de qualquer interesse comum.

Tipologias Culturais:

Cultura do Poder: organizaes pequenas, em forma de teia e poder central, com poucas regras e
procedimentos e decises baseadas no equilbrio entre influncia e razes processuais, com
mentalidade poltica de assumir riscos.

Cultura dos Papis: confundida com a burocracia, com foco na lgica e racionalidade,
especialidade e funo, com ambiente seguro, previsvel e controlador;

Cultura da Tarefa: orientao para o trabalho ou projeto, a partir do encaixe entre ferramentas
apropriadas, pessoas certas, nveis e autonomia, de difcil controle organizacional, mantido pela alta
chefia e pelos recursos;

Cultura das Pessoas: indivduos se prendem aos valores, com mtua orientao dos membros e
diviso de papis de acordo com a habilidade de cada um de seguirem desejos.

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H uma tendncia atual de passar de uma cultura do poder e dos papis, para uma cultura das
pessoas.

Administrao da Cultura Organizacional

Atravs do Sistema de Recompensas: com relao de interdependncia, pode ser influenciada ou

influencia.

Atravs do Planejamento: cria valores compartilhados e estabilidade, resultando trs tipos de

cultura:

Cultura Excelente: planejada e a misso fica definida;

Cultura Fuzzy (vaga): mudanas constantes na equipe dirigentes, sem definio de rumo;

Cultural Awful (horrvel): esteriotipada por crises, confuso e trabalhos para atender
emergncias.

Aspectos Positivos:
Produz otimizao de resultados organizacionais;
Permite desenvolver identidade externa, como mecanismo de controle social;
Fonte de confiabilidade, pelos arranjos e atividades.
Aspectos Negativos;
A mudana na cultura no simples, nem barato e provoca traumas;
No qualquer mudana de comportamento que implica mudana cultural;
Conflitos internos, resistncia mudana e fortalecimento de subculturas pode resultar em falta de
coordenao interna, atingindo relaes externas.
Cultura Organizacional: socializao
Assuntos
organizacionais

Misso, objetivos, polticas, diretrizes, estrutura, produtos e servios, regras e

procedimentos;

Benefcios
oferecidos

Horrio de trabalho, dias de pagamento, programas de benefcios sociais

oferecidos.

Relacionamento

Conhecimento dos superiores, colaterais e subordinados.

Deveres

Responsabilidades bsicas, viso do cargo, tarefas, metas e resultados.

Clima Organizacional

O Clima Organizacional diz respeito ao que as pessoas acham que existe e que est acontecendo
no ambiente da organizao em determinado momento.

Caracterizao da imagem que as pessoas tm dos principais aspectos ou traos vigentes na

organizao. (...)

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S pode ser compreendido em termos das percepes das pessoas que fazem parte da
organizao, sobre o grau de satisfao em relao a determinadas caractersticas do ambiente
de trabalho da organizao onde atuam.(Coda, 1998, p. 6).

A cultura organizacional um dos fatores determinante do clima organizacional.

O clima retrata o grau de satisfao das pessoas, o estado de nimo coletivo, sentimentos
positivos e negativos, expectativas e necessidades dos integrantes de uma organizao, num
determinado momento.

Mede e Retrata a qualidade do ambiente que percebida ou experimentada e que influencia o

comportamento e o relacionamento das pessoas, num determinado momento.

Como as pessoas percebem, interpretam e reagem ao conjunto de variveis e fatores

organizacionais.

Mapeia o ambiente interno.

Pesquisa de Clima: dimenses

Dimenso Psicolgica: comprometimento, criatividade, recompensa, sentimento de valorizao

profissional e pessoal em relao aos nveis hierrquicos, status;

Dimenso Organizacional: natureza do trabalho, grau de identificao com servio ou produto, com
objetivos organizacionais, com referncias estratgicas, modelo de deciso, de comunicao,
poltica de RH;

Dimenso informal: grupos de interesse, formadores de opinio e focos de resistncia.

TESTES
126. (FCC / TCE/CE / 2012) Atribui-se a Edgar Schein o entendimento de que cultura organizacional o
conjunto de pressupostos bsicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como
lidar com os problemas de adaptao externa e integrao interna e que funcionaram bem o suficiente para
serem considerados vlidos e ensinados a novos membros como a forma correta de perceber, pensar e
sentir, em relao a esses problemas. Desse entendimento deduz -se como componentes da cultura
organizacional
(A) dificuldades em entender e processar mudanas ambientais.
(B) tendncia a subestimar outros grupos, principalmente concorrentes e clientes.
(C) dificuldades em aceitar pontos de vista alheios e outras culturas.
(D) resistncia generalizada necessidade de mudana interna.
(E) preferncia por artefatos, tecnologias, costumes, linguagens e valores prprios.
215. (FCC / TRF 2 / 2012) Sobre a cultura organizacional, analise:
I. vista como os valores e expectativas comuns, da mesma forma que as histrias, lendas, rituais e
cerimnias.
II. A cultura pode ser explicitada por meio de cdigos de tica, declaraes de princpios, credos, ou
simplesmente por meio do conjunto das polticas e normas da organizao.
III. No correspondem s prioridades dadas ao desempenho na funo, capacidade de inovao,
lealdade; hierarquia e s maneiras de resolver os conflitos e problemas.

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IV. um recurso da administrao, mas no pode ser usado para alcanar os objetivos desta, como a
tecnologia, os insumos de produo, os equipamentos, os recursos financeiros e os recursos humanos.
correto o que consta APENAS em:
(A) I e II.
(B) I, II e IV.
(C) I e III.
(D) II, III e IV.
(E) III e IV.
Gabarito: e, a

6. Motivao

o que d origem a um comportamento especfico e pode ser gerado por estmulos internos e externos.
orientada para um objetivo que nasce de um impulso, um desejo, uma necessidade, uma tendncia.

Ciclo Motivacional:

Teoria do Campo de Lewin

A totalidade de fatos coexistentes forma um campo dinmico (campo psicolgico), que define
como se percebe e interpreta o ambiente.
O comportamento no depende somente do passado, ou do futuro, mas do campo dinmico
atual e presente. Os objetos, situaes adquirem valncia - campo de foras psicolgicas.

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Teoria X e Y- Douglas Mc Gregor

Pressuposies da teoria X :

O ser humano tem averso ao trabalho e o evita sempre que possvel;

A maioria pessoas precisa ser coagida, controlada, dirigida e ameaada de punio ou
premiao para se esforar e produzir;
O ser humano, de modo geral, prefere ser dirigido, quer evitar responsabilidades, tem pouca
ambio e quer segurana acima de tudo

Pressuposies da teoria Y:

O dispndio de esforo fsico e mental no trabalho to natural como o jogo o descanso;

O homem est sempre disposto a se autodirigir e a se autocontrolar;
A capacidade de usar a imaginao e a criatividade na soluo de problemas mais amplamente
distribuda na populao do que geralmente se pensa;
Nas condies atuais da vida moderna, as potencialidades intelectuais do ser humano so
apenas parcialmente usadas.

Teoria X

Teoria Y

Os gerentes e administradores so os nicos

responsveis pela organizao dos fatores de
produo.

A administrao responsvel pela organizao

dos elementos produtivos como dinheiro,
materiais, equipamentos e pessoas, para que
atinja os fins econmicos.

Os
gerentes
e
administradores
devem
estabelecer
padres
explcitos
de
comportamento, de forma centralizadora e
autoritria.

As pessoas no so passivas, indolentes ou

apticas. Elas se tornam assim por suas
experincias negativas em outras organizaes.

A interveno e o controle gerencial so

fundamentais para garantir a produtividade e a
eficincia.

A tarefa essencial da administrao criar

condies orgnicas e mtodos para que as
pessoas possam atingir objetivos pessoais em
direo aos objetivos organizacionais.

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Teorias de Motivao

6.1.Teoria da Hierarquia das Necessidades Abraham Maslow

6.2. Teoria de Dois Fatores - Frederick Herzberg

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Enriquecimento de cargos/tarefas

Enriquecimento horizontal: aumento do nmero de atividades e tarefas

Enriquecimento vertical: ampliar tarefas, mais complexas e com maiores responsabilidades.

6.3. Teoria de ERC

Alderfer fez um trabalho com a pirmide de Maslow e estabeleceu os seguintes pressupostos:

Mais de uma necessidade pode ser ativada ao mesmo tempo;

Quando uma necessidade no satisfeita, aumenta o desejo de satisfazer uma necessidade
inferior;
No h hierarquia rgida na satisfao das necessidades.

6.4. Teoria das Necessidades Adquiridas de McClelland

Existem trs motivos ou necessidades bsicas na dinmica do comportamento humano:

Necessidade de realizao (n-Ach): buscam metas desafiadoras, resultados controlveis e

feedback.
Necessidade de poder (nPow): a necessidade de controlar ou influenciar outras pessoas;
Necessidade de afiliao (nAff): a necessidade de manter relaes interpessoais prximas e
amigveis

Comparativo das Teorias do Contedo

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6.5. Teoria do Processo teoria da Equidade - Adams

6.6. Teoria da Fixao de Objetivos Edwin Locke

Objetivos especficos melhoram o desempenho;

Objetivos difceis, mantidos fatores como capacitao e quando aceitos, melhoram o

desempenho do que aqueles mais fceis;

Feedback conduz a melhores desempenhos (feedback autogerenciado tem se mostrado mais

motivador do que o feedback externo);

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Quatro fatores influenciam a relao objetivo-desempenho:

Comprometimento com o objetivo: objetivos pblicos, centro de controle interno, metas
estabelecidas pela pessoa, e no impostas;
Auto-eficcia: refere-se a convico individual de que se capaz de realizar uma determinada
tarefa;
Fixao objetivos: individual para tarefas simples, familiar e independente. Em grupo para
tarefas interdependente, complexa;
Cultura de independncia, conquistas e realizaes e de no evitar incerteza

6.7. Modelo Contingencial de Motivao de Vroom

Existem trs construtos bsicos:

Valncia: valor de uma recompensa especfica.

Expectncia: crena de que o esforo levar ao desempenho desejado;
Instrumentalidade: crena de que o desempenho est relacionado com as recompensas
desejadas.

Motivao fruto de: expectativas; recompensas; relaes entre expectativas e recompensas

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6.8. Teoria do Reforo ou Behaviorismo de Skinner

Reforo positivo: aumentar comportamento desejvel com as consequncias agradveis;

Reforo negativo: aumentar o comportamento desejvel
e evitar uma consequncia
desagradvel;
Punio: para diminuir um comportamento indesejvel com uma consequncia desagradvel;
Evitao: para diminuir um comportamento indesejvel pela remoo de uma consequncia
agradvel. A Extino ocorre quando um comportamento no reforado e tende a
desaparecer.
TESTES

79. (FCC / DNOCS / 2010). Kurt Lewin, para explicar a motivao do comportamento social, elaborou a
teoria de campo, na qual supe-se que o comportamento humano no depende somente do passado, ou do
futuro, mas do campo dinmico atual e presente. A respeito da teoria de Kurt Lewin, correto afirmar que:
(A) As atribuies e responsabilidades devem ser distribudas para que a execuo seja feita pelos
operrios.
(B) Deve haver uma atmosfera de cooperao entre administrao e trabalhadores, para garantir um
ambiente psicolgico adequado.
(C) O comportamento humano derivado da totalidade de fatos coexistentes.
(D) Os participantes da organizao so tomados como indivduos isolados e arranjados pelas suas
habilidades pessoais e demanda de tarefa.
(E) O ambiente psicolgico no o relacionado com as atuais necessidades do indivduo.
80. (FCC / ASSEMBLEIA LEGISLATIVA/SP / 2010). Na gesto contempornea, uma poltica de motivao
dos funcionrios deve:
(A) Proporcionar poucos desafios na vida e no trabalho, reduzindo assim as emoes fortes.
(B) Compreender e tolerar os erros, priorizando o bem-estar de todos na sociedade e na organizao.
(C) Garantir estabilidade e segurana no trabalho, por meio de programas de benefcios pessoais e
principalmente corporativos.
(D) Levar em considerao a existncia das diferenas individuais e culturais dentro da organizao.
(E) Controlar e punir os comportamentos individualistas e a transgresso de normas e expectativas da
organizao.
Gabarito: c, d

7. Liderana

A liderana fruto de habilidades e conhecimentos e depende das condies organizacionais.

O exerccio da liderana produto da participao, envolvimento, comunicao, cooperao,
negociao, iniciativa e responsabilidade.
A liderana e o poder so elementos interligados no processo de influenciar pessoas.
A liderana visa a desenvolver indivduos, buscando o melhor desempenho de cada um.
a capacidade de influenciar um grupo para alcanar metas.
Na viso contempornea no se admite que a liderana seja fruto de qualidades especiais inatas.
A liderana responsvel por motivar, inspirar, sensibilizar e comunicar

Diferenas entre Lder e Chefe

Lder:

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Inova;
o Original;
Desenvolve;
Concentra-se nas pessoas;
Inspira confiana;
Viso de longo prazo;
Pergunta o que e por que.
Enxerga o horizonte;
Contesta;
Faz a coisa certa;
D ritmo, energia e investe as pessoas de poder.

Gerente:

Administra;
uma Cpia;
Mantm;
Concentra-se no sistema;
Baseia-se no controle;
Viso de curto prazo;
Pergunta como e quando
Olho nos resultados;
Aceita o status quo;
Faz as coisas corretamente.

7.1. Papis Gerenciais de Henry Minzberg

Interpessoal:
Smbolo (figura de proa): representar simbolicamente, atuando como referncia;
Lder: dirigir as atividades (persuaso, orientao, motivao)
Elemento de Ligao: fazer redes de contatos, alianas.
Informacional:
Monitor: obter informaes sobre organizao;
Disseminador: partilhar informaes;
Porta-voz: transmitir para fora as estratgias, polticas.
Decisorial:
Solucionador de conflitos: resoluo de problemas
Empreendedor: identificar oportunidades;
Administrador de recursos: alocar recursos;
Negociador: representar grupo/organizao nas negociaes

7.2. Liderana: habilidades gerenciais

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Nvel

Habilidade

Alta administrao
Conceituais
(Diretoria)
Em todos os nveis de
Gerncia
Administrao
operacional

Descrio
Analisar e interpretar situaes abstratas e complexas e
compreender como as partes influenciam o todo. So distintivas.

Humanas

Habilidade para se relacionar e se comunicar com outras pessoas

e grupos, entendendo-as, motivando-as e liderando-as.

Tcnicas

Capacidade de usar ferramentas, procedimentos, tcnicas e

conhecimentos especializados rea de atuao

(Superviso)

7.3. Liderana: competncias gerenciais

Intelectuais: habilidade de pensar, conceitual, cognitiva.

Interpessoal: capacidade de comunicao, motivao, respeitando a diversidade.
Tcnica: produto da aprendizagem e experincia prtica, conhecimentos especficos do papel
do gerente e da equipe.
Intrapessoal: introspeco, reflexo e ao da pessoa a respeito de si prpria, auto-anlise,
auto-controle, auto-motivao.
Analtica identificar e diagnosticar problemas administrativos na busca de novas solues.
Habilidades de ao capacidade de interagir de forma intencional no sistema organizacional
transformando conhecimentos em ao.

7.4. Teorias de Liderana

Teoria dos Traos: definem os lderes em com base nas qualidades e caractersticas pessoais
(extroverso, amabilidade, conscincia (confivel), estabilidade emocional, abertura para
experincias.

Teoria dos Estilos de Liderana: a liderana ensinada e a pessoa pode ser preparada para
exercer a liderana, com estilos autocrtico, democrtico e liberal e:

Iniciao/orientado produo: capacidade definir e estruturar o seu papel e dos

funcionrios e as metas;

Considerao/orientado s pessoas: manter relacionamentos baseados em confiana,

respeito e cuidado aos sentimentos.

Teoria das Contingncias/Situacionais: o estilo de liderana vai depender da situao, dos

seguidores e do lder.

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7.4.1. Liderana Situacional

7.4.1. a)Teoria da Contingncia em liderana de Fiedler

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7.4.1. a) Teoria do Reforo Cognitivo

7.4.1. b) Teoria da Liderana em Passos Gradativos de House

Liderana diretiva: para tarefas ambguas e estressantes, explica o que e como o subordinado vai
fazer;
Liderana apoiadora: foca as necessidades do subordinado e promove um clima de trabalho
amigvel, para ambientes com tarefas estruturadas;
Liderana orientada para resultados: enfatiza a definio de objetivos claros e desafiadores,
indicada para ambientes com tarefas estruturadas de maneira ambgua;
Liderana participativa: consulta os subordinados para tomar decises, indicado para funcionrios
com centro de controle interno (capacidade percebida e experincia considervel).

7.4.1. c) Concepo de Reddin: a teoria 3D

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7.4.1. d) Curva da Maturidade de Hersey e Blanchard

7.4.2. Outros Estilos Contemporneos de Liderana

Liderana Carismtica: inspirao divina, baseado na confiana nos seguidores e similaridade de

crenas, com aceitao incondicional dos lderes, obedincia espontnea.

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Liderana Transacional: compreendido como a ocorrncia de transaes mutuamente

gratificantes entre lderes e seguidores, dentro de um determinado contexto. O lder guia seus
seguidores na direo das metas e esclarece as exigncias de papel e da tarefa.

Liderana Transformacional: situao em que lderes e seguidores elevam um ao outro a nveis

mais altos de moralidade e motivao, ativando a busca da auto-realizao e aumentando o grau de
envolvimento. Desperta mudanas e os valores so compartilhados no contexto da cultura da
empresa.
TESTES

134. (FCC / TCE/PR / 2012) De acordo com um estudo amplamente referenciado, de Henry Mintzberg, os
gerentes cumprem trs papis principais: interpessoais, informacionais e decisrios, descrevendo e
discutindo sobre os papis gerenciais. Ser responsvel pela motivao e atuao dos funcionrios,
responsvel pela assessoria, treinamento e deveres associados funo:
(A) do chefe.
(B) de ligao.
(C) do empreendedor.
(D) do negociador.
(E) do lder
184. (FCC / TRT 11 / 2012) Na concepo contempornea da gesto de pessoas em organizaes de
excelncia, o exerccio da liderana implica
(A) na capacidade de controlar o comportamento dos funcionrios atravs de sistemas de vigilncia digital.
(B) na disposio para ceder aos pedidos individuais de benefcios dos funcionrios mais leais.
(C) no recrutamento de pessoas com a formao tcnica adequada ao cumprimento dos objetivos
estabelecidos previamente pelos dirigentes.
(D) em mobilizar e comprometer os funcionrios com as metas acordadas por todos para a organizao.
(E) no treinamento intensivo dos funcionrios para que realizem suas rotinas de trabalho.
83. (FCC / TRF- 4 / 2010). O modelo de liderana em que, medida que aumenta a maturidade do
seguidor, um lder deve adotar mais o comportamento orientado ao relacionamento e menos o orientado
tarefa, donominado de Liderana
(A) Participativa.
(B) Diretiva.
(C) de Apoio.
(D) Situacional.
(E) de Resultados.
84. (FCC / DNOCS / 2010). Robert L. Katz define que, medida que se sobe na hierarquia organizacional,
torna-se mais necessria a habilidade conceitual. A respeito de habilidade conceitual, correto afirmar que:
(A) se relaciona com conhecimentos, mtodos e equipamentos necessrios para a realizao das tarefas.
(B) envolve a capacidade de compreender e lidar com estratgias, racioconio abstrato, entendimento do
contexto e criatividade.
(C) abrange a compreenso das pessoas e suas necessidades, interesses e atitudes.
(D) envolve a habilidade interpessoal de arbitrar conflitos e de ser tolerante a tenses.
(E) implica desenvolvimento de habilidades de comunicaes e construo de redes informais.
Gabarito: e, d, d, b

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