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ESCOLA DE ADMINISTRAO
PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ADMINISTRAO
CURSO DE MESTRADO EM ADMINISTRAO
PORTO ALEGRE
JUNHO DE 2002
PORTO ALEGRE
JUNHO DE 2002
A447i
Presidente:
______________________________________________________
Prof. Dr. Eugnio vila Pedrozo (PPGA/EA/UFRGS)
Examinadores:
_____________________________________________________
Profa. Dra. Marisa Ignez dos Santos Rhoden (PPGA/EA/UFRGS)
_____________________________________________________
Prof. Dr. Antnio Domingos Padula (PPGA/EA/UFRGS)
_____________________________________________________
Prof. Dr. Alziro Csar de Morais Rodrigues (FACE/PUC-RS)
AGRADECIMENTOS
vii
Schietti, Lcio Costa Morosini e Shirley Ortiz da Silva), mas tambm a muitos de fora dela
(Alessandro Nunes de Souza, Andr Ferreira da Silva Neto, Armando Henrique Dias
Villas-Bas Cabral, Cludia Hayashi Matsuda, Edmilson Lucena Nri, Eusbio
Scornavacca Jr., Ivana Magalhes Vieira, Joseane Machado de Oliveira, Jos Manuel
Correia Mendes, Leandro R. Pinheiro, Leonardo Nicolao, Leonardo Rosa Rohde, Lus
Antnio Villao Cabello, Maria Alice de R, Maria Letcia Sousa Correia Lima, Maria
Luisa Carvalho, Marta von Ende, Raquel Vnus Proano Guerreiro, Renan Ribeiro da Silva
de Castro, Ximena Zuluaga Guzmn), bem como a muitos colegas e amigos de outras
turmas (Carla de Olive ira Buss, Ceclia Leo Oderich, Juan Carlos Lara Caizares, Lisiane
Vasconcellos e Maria Lima Barbosa) a quem gostaria de expressar o meu muito obrigado,
do fundo do meu corao. Vocs vo morar nele para todo o sempre, podem acreditar.
professora doutora Neusa Rolita Cavedon, por me introduzir no mbito da
Antropologia de onde jamais sairei e pela sua amizade e confiana; professora doutora
Zil Pedrozo Mesquita, pela sua amizade, ensinamentos e pelas oportunidades que me
proporcionou; ao professor doutor Joo Luiz Becker, por sua ajuda com alguns dos
procedimentos estatsticos; e a professora Vera Sueli Storck pela amizade.
Estou igualmente grato ao Conselho Nacional de Desenvolvimento Cientfico e
Tecnolgico (CNPq) que me proporcionou uma bolsa de estudos (processo n 132760/010) por dez meses, entre maio de 2001 e fevereiro de 2002. Foi esse apio que tornou
possvel a continuidade do processo de coleta e anlise dos dados.
Um agradecimento muito especial vai para os executivos que responderam ao
questionrio, pois, sem eles seria muito mais difcil ainda a realizao de nossa pesquisa na
forma como foi realizada. Muitos desses executivos foram um pouco mais longe do
simples preenchimento do questionrio e ofereceram- nos todo o apoio necessrio para
obteno de dados adicionais de suas respectivas empresas. Outros executivos telefonaram
em busca de esclarecimentos para as dvidas que surgiram no preenchimento do
questionrio.
Sou grato Federao das Indstrias do Estado do Rio de Janeiro (FIRJAN),
Federao das Indstrias do Estado do Paran (FIEP), Federao das Indstrias do Estado
do Cear (FIECE), Federao das Indstrias do Estado do Mato Grosso (FIEMT) e
Federao das Indstrias do Estado do Mato Grosso do Sul (FIEMS) por terem
disponibilizado os cadastros das maiores e/ou mdias e pequenas empresas industriais de
viii
SUMRIO
AGRADECIMENTOS ...............................................................................................
vi
SUMRIO ...................................................................................................................
ix
LISTA DE TABELAS ................................................................................................
xi
LISTA DE FIGURAS ................................................................................................. xiii
LISTA DE QUADROS ............................................................................................... xiv
RESUMO ..................................................................................................................... xvi
ABSTRACT .................................................................................................................. xvii
APRESENTAO ..................................................................................................... xviii
CAPTULO 1 - INTRODUO ...............................................................................
1.1
1.2
1.3
1.4
1
7
7
10
12
12
16
17
19
21
24
28
32
39
42
43
45
49
49
50
53
54
56
58
63
64
3.5
3.6
3.7
3.8
3.9
66
70
72
76
76
77
78
79
81
83
88
4.1
4.2
4.3
4.4
4.5
88
93
95
96
98
98
100
101
102
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108
110
111
112
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136
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BIBLIOGRAFIA ........................................................................................................
142
153
155
LISTA DE TABELAS
51
52
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99
89
89
90
90
90
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91
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92
92
92
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105
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LISTA DE FIGURAS
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LISTA DE QUADROS
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55
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114
115
116
116
116
117
117
Quadro 4.11 Sumrio dos resultados da hiptese 3 (Performance financeira Equao adicional) .....................................................................................................
118
Quadro 4.12 Sumrio dos resultados da hiptese 3 (Performance operacional Equao adicional) .....................................................................................................
118
121
xv
121
RESUMO
recursos
competitivos,
estratgia
ABSTRACT
The present study focuses on the implications of the environment and resources on strategy
and the environment, as well as the implications of the strategy on performance of
industrial firms operating in seven Brazilian states, and it analyses the deterministic and
voluntaristic perspective in the search of explanations regarding the association of the
studied variables. Besides an extensive literature review, the study uses multivariate
statistics to reduce and to check the association degree among the selected variables. The
strategy of the firms is analyzed with base in the typology of Miles and Snow (1978). The
performance of the firms is evaluated with base in six financial and operational indicators
of wide use in research about strategic management [Return on Investiments (ROI), Return
on Assets (ROA), Return on Sales (ROS), Return on Equity (ROE), Market Share (PME)
and Total Growth of Sales (CTV)]. A conceptual framework integrating environment,
resources, strategy and performance is proposed and tested through regression analysis,
and its results show that micro environment, demography and international are the main
determinants of the strategy. Industrial structure, national environment, demography and
international are the main determinants of the financial performance, while micro
environment, demography, structural resources and primary resources are the main
determinant of the operational performance. Strategy is not associated with the financial
performance neither with the operational performance. The results of the study do not
confirm the existence of mediation effect of the strategy on the relationship between the
environment and resource with the performance, so much financial as operational, in spite
of a strong potential mediational to exist. On the other hand, the results confirm the
existence of the moderator effect of the strategy in the relationship between the
environment and resources with the financial and operational performance in relation to the
general model and to the primary resources of the value chain in a special way.
APRESENTAO
xix
CAPTULO 1
INTRODUO
1.1
Formulao do problema
1.2
Objetivo do estudo
1.3
Delimitao do estudo
Seja qual for o ngulo a partir do qual se busca estudar a estratgia torna-se
empresa, como acontece com o trabalho do Porter (1980) que enfoca apenas aspectos
diretamente relacionados com o domnio de produto- mercado da empresa. Essa restrio
pode ser observada na prpria designao das estratgias genricas por ele proposta:
liderana no custo total, diferenciao e foco.
Ansoff e McDonnell (1993: 72) alertam para o fato da formulao de estratgia ser
uma prtica recente entre as empresas privadas norte-americanas, e que mesmo assim, em
muitas delas, a estratgia no explicitada sendo um conceito privado compartilhado
somente pelos administradores-chaves, ou um sentido difuso, geralmente compreendido,
mas raramente verbalizado, de um projeto comum em toda a empresa. Seguindo essa
afirmao e tendo em vista o fato de que, mesmo quando a estratgia formulada
(deliberadamente escolhida), nem sempre implementada na sua totalidade, o estudo da
estratgia sob a perspectiva do que fo i realizado e no do que se pretendia realizar oferece
contribuies valiosas para um maior entendimento do processo de formao de
estratgias, principalmente se for levado em considerao que as estratgias aparecem
primeiro como padres percebidos no passado e somente mais tarde, talvez, como planos
deliberados para o futuro (Mintzberg, 1990a: 115). Entretanto, a contribuio que
oferece maior legitimidade utilizao desse enfoque em estudos organizacionais
procedente de Weick (1969) que considera a gesto dentro de uma abordagem
retrospectiva, isto , como um processo de compreenso da experincia passada.
Do ponto de vista prtico, o estudo est limitado a anlise da relao do ambiente e
recursos com a estratgia e a performance, e da estratgia com a performance de empresas
industriais brasileiras, restringindo-se ao perodo compreendido entre 1996 e 2000. Pela
anlise da associao dessas variveis busca-se subsidiar diversas discusses relevantes
para a estratgia e a vantagem competitiva, partindo da discusso dos mais influentes
paradigmas explicativos do comportamento estratgico, nomeadamente, a viso da firma
baseada em recursos, a abordagem baseada nos pressupostos da economia da organizao
industrial e a escolha estratgica.
A escolha do perodo (1996-2000) est relacionado com o fato do mesmo ser o
mais prximo daquele em que foi realizada a coleta dos dados, possibilitando o aumento
das chances de se contar com contribuies vlidas por parte dos executivos do que se
fosse escolhido um perodo mais distantes do atual. Por outro lado, o estudo aborda o
perodo de 1996 a 2000 como um todo, e no em bases anuais. A justificativa para essa
10
1.4
Relevncia do estudo
11
CAPTULO 2
REVISO DA LITERATURA
2.1
13
14
15
adotam como nvel de anlise a empresa e enfatizam a adequao entre os fatores internos
(estratgia e estrutura) e o ambiente (indstria) (Burns e Stalker, 1961; Lawrence e Lorsch,
1967 e Thompson, 1967), ao contrrio dos economistas industriais que adotam como nvel
de anlise a indstria, e enfatizam o alcance de uma posio competitiva favorvel nessa
indstria (Porter, 1979; 1980; 1985). Por sua vez, os seguidores da abordagem da ecologia
das populaes focam sobre os nichos competitivos (ou gr upos estratgicos), e enfatizam a
capacidade de sobrevivncia de uma empresa (Hannan e Freemam, 1977).
Pesquisadores em administrao estratgica tm focado sobre o alcance de
ajustamento entre as estratgias de negcio e o ambiente (Venkatraman e Camillus, 1984;
Hrebiniak e Joyce, 1985; Venkatraman e Prescott, 1990), a capitalizao sobre os recursos
e competncias distintivas da empresa (Hofer e Schendel, 1978; Wernerfelt, 1984;
Prahalad e Hamel, 1990), e o alcance de competitividade atravs da reinveno da
indstria e regenerao da estratgia (Hamel e Prahalad, 1994).
As formulaes surgidas desses estudos pioneiros auxiliam os estudos atuais e
permitem inclusive a comparao entre vrios estudos e o conseqente aparecimento de
novas abordagens. Dentre essas formulaes destacamos as vrias formas de
operacionalizao e medio da estratgia (veja, Venkatraman, 1989; Hambrick, 1980 e
Snow e Hambrick, 1980), que assumiram novos contornos a partir, entre outros marcos,
dos insights de Mintzberg (1973) que concebe as estratgias como um padro, e de
Mintzberg e Waters (1985) e suas estratgias deliberadas e emergentes.
Igualmente importantes so as tipologias estratgicas ou classificaes conceituais
(Chandler, 1962; Ansoff, 1965; Hofer e Schendel, 1978; Miles e Snow, 1978 e Porter,
1980) e as taxonomias ou classificaes empricas (Miller e Friesen, 1978; Galbraith e
Schendel, 1983) que muito auxiliam o desenvolvimento de pesquisas empricas.
O presente estudo baseado na tipologia de Miles e Snow (1978) que classifica as
empresas em quatro tipos diferentes (defensivas, reativas, analticas e prospectoras) em
funo do grau de inovao de suas respostas aos trs problemas bsicos que constituem o
ciclo adaptativo, nomeadamente, o problema empresarial, o problema tecnolgico e o
problema administrativo. Uma das premissas bsicas dessa tipologia que a organizao
exercita a escolha estratgica ao lidar com o ambiente a sua volta. Em funo disso, uma
empresa pode focar suas aes sobre aspectos internos, vo ltando-se, dessa forma, muito
mais para a busca de eficincia, ou voltar-se para a busca de eficcia, focando muito mais
16
17
AMBIENTE
(ESTRUTURA
INDUSTRIAL)
ESTRATGIA
PERFORMANCE
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estratgias que aumentem a sua eficincia e eficcia (Wernerfelt, 1984; Barney, 1991). A
figura 2.2 apresenta a relao causal entre recursos e estratgia e desta com a performance,
conforme os argumentos da viso da empresa baseada em recursos.
O argumento subjacente a essa abordagem que recursos e capacidades especficos
da empresa (Penrose, 1959) podem ser combinados de tal maneira a criar competncias
distintivas (Selznick, 1957; Snow e Hrebiniak, 1980) ou essenciais (Prahalad e Hamel,
1990) que podem levar a vantagem competitiva (Peteraf, 1993). O ponto crtico reside na
busca da combinao que maximize a utilizao dos recursos por parte da empresa, por
meio da explorao de seus pontos fortes e a conseqente minimizao de seus pontos
fracos.
RECURSOS
ESTRATGIA
PERFORMANCE
19
competitiva no permanece para sempre, podendo ser superada a todo o momento pelos
concorrentes (Reed e DeFillippi, 1990), exigindo renovao das bases que lhe do
sustentao atravs, entre outros mecanismos, da inovao (Allred, 1999) que, por sua vez
implica no aumento da capacidade da empresa para aprender a esquecer (Prahalad, 2002:
6).
O nvel de anlise dessa abordagem o da empresa, contrariamente ao da
abordagem dos economistas industriais que explicam o alcance de vantagem competitiva
sustentvel por parte de uma empresa focando sobre as caractersticas estruturais da
indstria. Dessa forma, enquanto os economistas industriais negligenciam os fatores
internos capazes de levar uma empresa a desenvolver uma atitude proativa frente a sua
indstria, os seguidores da abordagem dos recursos negligenciam os fatores externos que
exercem influncia sobre suas estruturas e processos internos, principalmente sobre o
processo decisrio que leva a escolha da estratgia a ser seguida pela empresa.
20
AMBIENTE
ESTRATGIA
PERFORMANCE
RECURSOS
21
2.2
22
por sua vez, incorporam muitas premissas das teorias que lhes antecederam.
AMBIENTE
ESTRATGIA
PERFORMANCE
RECURSOS
23
AMBIENTE
ESTRATGIA
PERFORMANCE
RECURSOS
24
organizao (Miles e
25
estabilidade- instabilidade,
concentrao-disperso,
26
dados adicionais sobre o ambiente, mas que no esto sendo utilizadas no presente estudo
(veja questionrio no Anexo II).
Quer as dimenses operacionalizadas por Dess e Beard (1984) quer as dimenses
operacionalizadas por Segev (1989) so utilizadas no todo ou em parte por grande nmero
de autores (Dill, 1958; Lawrence e Lorsch, 1967; Staw e Szwajkowski, 1975; Mintzberg,
1979; Dess e Beard, 1984; Segev, 1989; Hart e Banbury, 1994; Courtney, Kirkland,
Viguerie, 1997 etc.). O ponto de discrdia entre os pesquisadores tem se centrado no nvel
em que o ambiente deve ser estudado, havendo aqueles que acreditam que se deve dar
maior importncia ao ambiente percebido, enquanto outros acreditam que o ambiente
objetivo aquele que exerce maior impacto sobre a escolha estratgica de uma empresa,
devendo receber maior ateno.
Os proponentes e seguidores da abordagem da escolha estratgica argumentam que,
o ambiente percebido mais relevante do que o ambiente objetivo, pelo fato da percepo
e interpretao do ambiente levar em conta as expectativas, experincias, convices,
motivaes, e outros julgamentos de valor, constituindo uma construo, variando, por
isso, de pessoa para pessoa. Esses argumentos esto em linha com o enfoque
construcionista de Weick (1969) para quem o ambiente perceptualmente decretado pelos
executivos, na medida em que estes o constroem a partir de suas convices sobre o mundo
que os rodeia.
Contudo, Bourgeois III (1980) afirma que tanto o ambiente objetivo como o
ambiente percebido so relevantes para a administrao estratgica, uma vez que a
percepo do ambiente constitui um dos principais ingredientes da estratgia competitiva
(domnio de navegao), ao passo que o ambiente objetivo importante para a estratgia
corporativa (domnio de definio).
Existe controvrsia em relao ao grau de separao entre o ambiente geral e o
ambiente especfico e, at mesmo, entre o macroambiente e o microambiente. Por um lado,
Certo e Peter (1993), Collis e Ghemawat (1999), Narayanan e Fahey (1999), entre outros
autores, afirmam que o ambiente especfico da empresa (ambiente de tarefa) corresponde
aquele segmento do ambiente mais imediato e prximo da empresa, e que este
externamente envolvido pelo ambiente geral. Por outro lado, Moraes (1999: 8) alega que o
macroambiente e o ambiente competitivo no formam crculos concntricos, havendo
inmeras intersees mutveis ao longo do tempo, o que significa dizer que um nvel do
27
28
rivalidade ampliada (Porter, 1980: 5). Segundo Porter (1980: 3), o conjunto dessas cinco
foras determina o grau de concorrncia de uma indstria e a rentabilidade das empresas
que nela operam.
Dentre os vrios critrios utilizados para caracterizar uma indstria o critrio da
substituio o mais comum. Collis e Ghemawat (1999: 193) referindo-se a dificuldade
encontrada ao se definir as fronteiras de uma indstria alegam que apesar do princpio da
possibilidade de substituio, a definio das fronteiras do setor continua sendo ao mesmo
tempo arte e cincia em funo do elevado nmero de ambigidades envolvidas. A esse
respeito, Porter (1980: 5) tambm reconhece a existncia de um alto grau de controvrsias
com relao definio apropriada, girando em torno do grau de proximidade que a
substituibilidade deve ter em termos de produto, processo ou de limites geogrficos de
mercado. Dessa forma, uma indstria representa o conjunto de empresas que oferecem
produtos e/ou servios que so substitutos bastante prximos entre si (Porter, 1980: 5).
29
Prahalad, 1996); competence theory of the firm (Foss e Knudsen, 1996 apud Oliveira Jr.,
1999, Hamel e Heene, 1994 apud Oliveira Jr., 1999), como pela forma como os diversos
autores definem recursos e pela diversidade de caractersticas que atribuem aos mesmos.
Para Wernerfelt (1984: 172) recursos so os ativos (tangveis e intangveis)
vinculados semipermanentemente a uma empresa, enquanto que para Daft (1983 apud
Barney, 1991: 101) recursos so todos os atributos controlados por uma empresa (ativos,
capacidades, processos organizacionais, atrib utos da firma, informaes, conhecimentos
etc.) e que a permitem desenvolver e implementar estratgias que aumentem sua eficincia
e eficcia.
O conjunto dos recursos competitivos de uma dada empresa tem sido considerado
um bom antecedente da sua estratgia, refletindo tambm a sua performance. Em seu
estudo, Almeida (1999) concluiu que a abundncia ou deficincia de determinado tipo de
recursos influenciava a escolha da estratgia, e que a abundncia de certo tipo de recursos
permitia o alcance de performance superior por parte da firma. O resultado desse estudo
mostra que no so todos os recursos que contribuem para a obteno de vantagem
competitiva por uma empresa, corroborando assim com a opinio de Barney (1991).
Do ponto de vista dos recursos a vantagem competitiva sustentvel resulta da
habilidade da empresa em mobilizar e aproveitar os recursos de maneira que seja de difcil
imitao, alcanando assim uma posio em recursos (Wernerfelt, 1984). Para isso a
empresa precisa aumentar as barreiras imitao (Rumelt, 1984) e as barreiras
posio em recursos (Wernerfelt, 1984) muito mais do que aumentar as barreiras a
mobilidade (Caves e Porter, 1977) ou as barreiras entrada (Bain, 1956).
Para que um recurso seja considerado estratgico e contribua para a busca e
sustentao de vantagem precisa satisfazer dois requisitos bsicos: ser valioso (Barney,
1991) e insubstituvel (Barney, 1991; Dierickx e Cool, 1989). Alm disso, os recursos
devem possuir as seguintes caractersticas: ser raro ou especfico da firma (Reed e
DeFillippi, 1990; Barney, 1991) e de difcil imitao ou imperfeitamente imitveis
(Barney, 1991; Teece, 1987; Winter, 1987).
Segundo Barney (1991), um recurso valioso quando permite a empresa alcanar
vantagem competitiva concebendo e implementando estratgias que melhorem sua
eficincia e eficcia, ao passo que um recurso insubstituvel quando no possui nenhum
substituto direto, que permita o desenvolvimento e implementao de estratgias similares
30
31
32
2.2.3
Estratgia organizacional
33
a estratgia inclui tanto os meios que permitem a uma empresa alcanar seus objetivos
relativamente ao seu ambiente como os processos atravs dos quais os objetivos so
escolhidos. Assim, o termo estratgia refere-se tanto ao seu contedo (as aes decididas e
implementadas, ou seja, o conceito de estratgia) como aos processos pelos quais as aes
so decididas e implementadas, conforme colocao de Chaffe (1985 apud Mintzberg,
Ahlstrand e La mpel, 2000: 21).
Entretanto, nem todas as estratgias passam por todas essas etapas (formulao e
implementao) e, em alguns casos, pode mesmo no existir estratgia alguma, o que,
segundo Inkpen e Choudhury (1985 apud Mintzberg, Ahlstrand e Lampel, 2000: 23), no
conduz necessariamente a organizao ao fracasso, podendo mesmo se constituir em uma
virtude para ela, na medida em que aumenta a sua capacidade para experimentar e inovar,
oportunizando a flexibilidade, o aprendizado e a adaptao.
Na prtica, definir o que estratgia no to fcil como pode parecer primeira
vista. Na verdade no existe uma definio de estratgia, mas uma seqncia de pelo
menos cinco definies como propem Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000: 17-20), com
base em Mintzberg (1987b). Dessa forma, estratgia tanto um plano (um guia ou curso
de ao para o futuro) como um padro (consistncia em comportamento ao longo do
tempo); estratgia tambm uma posio (a localizao de determinados produtos em
determinados mercados), uma perspectiva (maneira fundamental de fazer as coisas) ou
um truque (manobra especfica para enganar um oponente ou concorrente).
Estratgia aquilo que a organizao pretende alcanar, ou seja, os seus objetivos,
juntamente com o processo pelo qual ela escolhe e alcana esses objetivos (estratgia
pretendida); mas tambm aquilo que ela alcanou, de fato, e que pode no corresponder
exatamente a tudo aquilo que ela pretendia (estratgia realizada).
Para Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), quando a estratgia planejada
(pretendida) corresponde plenamente a estratgia realizada, diz- se que ela deliberada; e
emergente, quando a estratgia realizada (formada) no era exatamente aquela que a
organizao pretendia. Por sua vez, a estratgia pretendida mas no realizada chamada de
irrealizada.
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) sustentam que se deve buscar um certo
equilbrio entre as estratgias deliberada e emergente de forma que se possa exercer um
certo controle sobre as mesmas e tambm permitir que se fomente o aprendizado. Para
34
tanto, a formulao de estratgia precisa ser o mais geral possvel, sem se ater a muitos
detalhes, para permitir o aproveitamento das oportunidades pela organizao e a
diminuio dos impactos negativos das ameaas que forem surgindo. A decorrncia natural
desse argumento que alm de se estudar a formulao igualmente interessante estudar a
formao da estratgia.
Caminhando nessa direo, os proponentes da abordagem da escolha estratgica
atribuem um papel preponderante aos executivos principais dado o seu poder de influenciar
o processo decisrio organizacional (Child, 1972), e definem a estratgia como o conjunto
de decises implementadas em uma organizao num determinado perodo, situando sua
abordagem no nvel da estratgia realizada.
De qualquer forma, o resultado das escolhas da coalizo dominante refletir sua
percepo dos desejos e aspiraes dos vrios grupos interessados, bem como o poder de
influncia de cada um desses grupos. O nmero de possveis combinaes dos interesses
desses vrios grupos limita o leque de possibilidades disponveis para uma organizao
num dado momento. A escolha das combinaes viveis se d atravs de um amplo
processo envolvendo consideraes sobre mltiplos aspectos e com base em pontos de
vista igualmente diversos.
Numa mesma organizao distinguem-se basicamente as estratgias funcionais (de
cada uma das reas), as estratgias de negcios (de cada diviso ou negcio da
organizao) e, por fim, a estratgia corporativa (ligada a coordenao dos vrios
negcios). O presente estudo concentra-se na anlise da estratgia de negcio das empresas
(estratgia competitiva) que, na abordagem da organizao industrial definida como o
meio pelo qual a empresa busca influenciar ou defender-se dos fatores estruturais da
indstria, podendo assumir vrias abordagens possveis, de acordo com o principal alvo
estratgico da empresa (Porter, 1980: 29-30):
- posicionar a empresa de modo que suas capacidades proporcionem a melhor
defesa contra o conjunto ex istente de foras competitivas;
- influenciar o equilbrio de foras atravs de movimentos estratgicos e, assim,
melhorar a posio relativa de empresas, ou
- antecipar as mudanas nos fatores bsicos das foras e responder a elas,
explorando, assim, a mudana atravs da escolha de uma estratgia apropriada ao
novo equilbrio competitivo antes que os rivais a identifiquem.
35
36
37
38
Problemas e Solues
Administrativas
Problemas e
Solues de
Engenharia
Problemas e Solues
Empresariais
Co mponentes
do
Ciclo
Adaptativo
TIPOS ESTRATGICOS
DIMENSES
DEFENSIVA
Domnio de
mercados
produtos
Postura de s ucesso
Monitoramento amb iental
Crescimento
Objetivo tecnolgico
Segmentado
ajustado
Baseado
no
domnio
e
cuidadoso/forte monitoramento
organizacional
Penetrao cuidadosa e avanos
de produtividade
Eficincia de custos
Funcional/Autoridade de linha
Seguidores
mudana
REATIVA
Tecnologia
nica,
focal/expertise bsica
Buffers
(anteparos) Programas de manuteno e
tecnolgicos
padronizao
Coalizo dominante
Finanas e Produo
De dentro para fora/dominado por
Planejamento
controle
Controle
ANALTICA
Amplitude tecnolgica
Estrutura
PROSPECTORA
cuidadosos
Dominada
por
assessores/orientada por matriz
Centralizado, formal e ancorado Desempenho no mercado/volume Mtodos mltiplos/ clculos de
em aspectos financeiros
de vendas
riscos cuidadosos/contribuio de
vendas
por
39
40
41
dados diferem entre si, o que, por sua vez, impe que se utilize uma abordagem conjunta
dessas orientaes. Os melhores indicadores de performance so aqueles que satisfazem as
necessidades de cada um dos pblicos que deles se utilizam e auxiliam a empresa a
desenvolver estratgias que melhorem cada vez mais sua performance competitiva.
A medio de qualquer coisa sempre coloca uma questo relacionada com a
comparao: desempenho relacionado a qu? De fato a medio implica na existncia ou,
pelo meno s, na necessidade de algum tipo de padro. Buzzell e Gale (1991: 33) apontam
trs critrios que vm sendo adotados pelas empresas para aferir sua performance. O
primeiro compara o resultado atual com a experincia passada da empresa; o segundo
compara o resultado com o custo de capital e o terceiro relaciona o resultado com o
desempenho de empresas do mesmo setor.
Uma vez que o estudo preocupa-se com os efeitos do ambiente e dos recursos sobre
a estratgia e performance, e afere essa relao com base na percepo dos executivos
sobre essas dimenses, a comparao com os concorrentes da indstria (ou com a mdia do
setor) a que melhor se adapta ao mesmo. Dessa forma, a performance da empresa foi
avaliada com base em medidas financeiras e operacionais, comparativamente aos seus
competidores, e representa a posio alcanada pela empresa em relao a esses
competidores, da a denominao de performance competitiva.
Em seu trabalho, circunscrito a rea de administrao estratgica, Venkatraman e
Ramanujam (1986) consideram os indicadores de performance divididos em apenas dois
grandes grupos. No primeiros grupo esto os indicadores financeiros, isto , baseados em
dados contbeis; e no segundo grupo esto os indicadores operacionais, isto , nofinanceiros. Seguindo Venkatraman e Ramanujam (1986), no presente trabalho a
denominao performance financeira, est relacionada com os indicadores baseados em
dados contbeis, ao contrrio da denominao performance operacional, utilizada para
caracterizar o conjunto de indicadores no-financeiros.
Vrios estudos tm utilizado medidas subjetivas informadas pelos prprios
executivos (Dess e Robinson Jr., 1984; Tan e Litscher, 1994; Hart e Banburry, 1994),
embora avaliaes subjetivas externas feitas pelo pesquisador sejam igualmente utilizadas.
No Brasil, o estudo de Perin e Sampaio (1999) com empresas sediadas no Rio Grande do
Sul concluiu no haver diferenas significativas entre os indicadores objetivos e subjetivos
fornecidos pelas empresas para os trs tipos de indicadores considerados: retorno sobre
42
43
Tal como foi j colocado acima, Baron e Kenny (1986) e Venkatraman (1989 apud
Allred, 1999: 81) consideram que o modelo deteminista melhor carcaterizado como um
modelo de mediao. Sendo assim, torna-se necessrio aproximar o modelo determinista,
de natureza terica e baseado nos pressupostos da economia da organizao industrial e da
viso da empresa baseada em recursos, com o modelo emprico que permitir sua
mensurao. Para tanto torna-se necessrio especificar os componentes do modelo
emprico e a funo de cada uma das variveis tericas nesse modelo.
Pela definio de Baron e Kenny (1986: 1176), uma varivel mediadora aquela
que contribui para a relao entre uma varivel independente e uma varivel dependente,
agindo como um canal atravs do qual a varivel independente influencia a varivel
dependente. Dessa forma, para que exista efeito de mediao, a (s) varivel (is)
independente (s) devem determinar a varivel mediadora, e esta, por sua vez, deve
determinar a varivel dependente.
No modelo determinista, representado pela figura 2.4, a estratgia age como
varivel mediadora atravs da qual o ambiente e os recursos influenciam a performance
organizacional. A hiptese bsica desse modelo que existe relao sistemtica entre o
ambiente e recursos, a estratgia e a performance e, portanto, entre o ambiente e recursos e
a performance. Esta hiptese resgata e ampliada a partir dos pressupostos tericos da
44
VARIVEL
MODERADORA
Etapa A
VARIVEL
INDEPENDNETE
Etapa C
Etapa B
VARIVEL
DEPENDENTE
Na figura representativa do modelo de mediao apresentada por Baron e Kenny (1986: 1176) a etapa B da
atual figura a etapa C da figura apresentada por aqueles autores e vice-versa. Tal mudana se fez necessria
para ser mais consistentes com os procedimentos para testagem do efeito de mediao apresentados na
pgina 1177, que considera a seqncia na mesma ordem que foi considerada no presente estudo.
45
ESTRATGIA
Etapa A
AMBIENTE E
RECURSOS
Etapa C
Etapa B
PERFORMANCE
46
independente
uma
varivel
dependente
so
chamadas
variveis
47
Interage com
a varivel
independente
No interge
com a varivel
independente
1
Interveniente
Exgena
Antecedente
Supressora
Independente
2
Moderador
(Homologizador)
Moderador
(Quase moderador)
Moderador
(Moderador Puro)
VARIVEL
MODERADORA
Etapa B
PERFORMANCE
Etapa C
INDEPENDENTE
X
MODERADORA
Por sua natureza esse modelo semelhante ao modelo voluntarista (figura 2.5)
48
ESTRATGIA
Etapa B
Etapa C
TERMO DE
INTERAO
PERFORMANCE
CAPTULO 3
METODOLOGIA DE PESQUISA
3.1
Natureza da pesquisa
50
estudo adota o mtodo quantitativo, utilizando-se de vrios mtodos estatsticos para aferir
o grau de confiabilidade e validade dos construtos, para reduzir o nmero de variveis
uma quantidade manejvel e no correlacionadas e para anlise subseqente da relao
entre as variveis.
3.2
Universo e amostra
51
CEAR (CE)
MATO GROSSO DO SUL (MS)
MATO GROSSO (MT)
PARAN (PR)
SO PAULO (SP)
RIO DE JANEIRO (RJ)
RIO GRANDE DO SUL (RS)
TOTAL
GRANDES
TOTAL
EMPRESAS
Com
Sem
E-Mail E-Mail
61
61
10
10
14
14
25
76
101
432
97
529
40
73
113
107
107
604
331
935
(%)
6,5
1,7
1,5
10,8
56,6
12,0
11,4
100,0
representatividade exata no necessria. A tabela 3.2 abaixo apresenta uma viso geral da
amostra final utilizada na pesquisa, em funo do estado de origem, do tamanho e do fato
Nesta fase utilizamos apenas o e-mail para coletar os dados, por isso, quando nos referimos a totalidade das
empresas estamos querendo dizer, empresas com e-mail. O total de mdias empresas do Cadastro
Empresarial do Rio Grande do Sul 2001 Sebrae/RS 645 das quais 55 no possuam e-mail, restando as
590 com as quais trabalhamos.
3
O nmero de grandes empresas no Cadastro Empresarial do Rio Grande do Sul 2001 Sebrae/RS 164 das
quais 107 fazem parte do Cadastro da FIERGS e 57 no fazem parte do mesmo. As 45 empresas com que
trabalhamos o subconjunto do total de 57 que possuem e-mail; 12 empresas no tinham e-mail e ficaram de
fora.
52
de possurem ou no e- mail.
CEAR (CE)
MATO GROSSO DO SUL (MS)
MATO GROSSO (MT)
PARAN (PR)
SO PAULO (SP)
RIO DE JANEIRO (RJ)
RIO GRANDE DO SUL (RS)
TOTAL
MDIAS
EMPRESAS
Com
Sem
E-Mail
E-Mail
590
590
GRANDES
EMPRESAS
Com
Sem
E-Mail
E-Mail
61
10
14
25
76
432
97
40
73
152
649
331
TOTAL
61
10
14
101
529
113
742
1570
(%)
3,9
0,7
0,9
6,4
33,5
7,1
47,0
100
53
das quais participam. Alm disso, autores como Andrews (1971) e Barnard (1938)
identificaram h muito que a administrao estratgia essencialmente funo da alta
administrao da empresa, o que torna essa escolha acertada em funo da natureza do
trabalho realizado.
A abordagem da escolha estratgica em que se baseia a pesquisa tambm oferece
suporte para essa opo, dado que seu principal argumento que os executivos exercem
um papel fundamental na caracterizao das estruturas e processos da empresa e, portanto,
no seu direcionamento estratgico, atravs da tomada de decises e do exerccio da
liderana.
A seleo de uma amostra de empresas com base em vrios estados e setores
industriais teve como principal preocupao permitir a generalizao dos resultados da
pesquisa para os diversos setores com caractersticas estruturais similares (Conant, Mokwa
e Varadarajan, 1990 e Ginn e Young, 1992), apesar dos estudos transversais serem pouco
generalizveis para alm da populao estudada. A seleo inicial apenas de empresas de
grande porte foi diretamente influenciada pela crena de que essas empresas seriam as
principais beneficiadas com os resultados de uma pesquisa como esta e que, por isso,
mostrariam maior interesse em participar da mesma.
3.3
Em
funo
das
mltiplas
abordagens
envolvidas,
as
variveis
foram
54
55
CARACTERSTICAS
Inflao,
taxa
de
crescimento,
poltica monetria, poltica de rendas,
Economia do pas
poltica fiscal, poltica tributria, balano de pagamentos, etc.
Governo
Ideologia predominante, atitudes, pr-disposio, programas, etc.
Valores e atitudes da populao, estilo e qualidade de vida, nvel
Sociedade
educacional, etc.
Sindicatos
Organizao, atuao, movimentos, etc.
Faixas etrias, crescimento da populao, distribuio de renda,
Demografia
etc.
Meio ambiente
Legislao, regulamentao, grupos de presso, etc.
Internacional
Acordos, tarifas, globalizao, conjuntura econmica, poltica etc.
Tecnologia
Acesso, transferncia, desenvolvimento, etc.
CARACTERSTICAS
Guerra de preos, batalha de publicidade, introduo de novos
produtos, aumento de servios oferecidos e de garantias, etc.
sobre
preos,
qualidade
exigida,
servios
Poder de negociao Presso
complementares
demandados,
nvel
de
concentrao,
poder
de
dos compradores
barganha, etc.
Poder de negociao Preos solicitados, qualidade oferecida, servios complementares
dos fornecedores
disponveis, nvel de concentrao, poder de barganha, etc.
Concorrentes
Novas empresas, diversificao de empresas, importaes, etc.
Potenciais
Produtos
Presso tecnolgica, impacto no preo e na rentabilidade,
Substitutos
desempenho comparativo, etc.
Para a medio do ambiente nos seus dois nveis considerados no estudo pediu-se
aos respondentes que avaliassem o impacto de cada um dos elementos e condies que lhe
caracterizam sobre a estratgia de suas respectivas empresas, marcando sua avaliao em
um dos cinco pontos de uma escala do tipo Likert com a seguinte disposio: 1 Muito
Desfavorvel; 2- Razoavelmente Desfavorvel; 3 - Nem Desfavorvel Nem Favorvel; 4 Razoavelmente Favorvel; e 5 Muito Favorvel.
Para captar o grau de rivalidade entre os concorrentes, no questionrio foi utilizada apenas a expresso
Concorrentes atuais. Analogamente, para captar o poder de negociao dos compradores e fornecedores,
foram utilizadas apenas as expresses Compradores e Fornecedores, respectivamente.
56
foram
utilizadas
para
operacionalizao
dos
recursos
competitivos
57
CARACTERSTICAS
Atividades associadas ao recebimento, armazenamento e
distribuio de insumos nos produtos, como manuseio de
Logstica interna
material, armazenagem, controle de estoques, programao de
frotas de veculos, devoluo para fornecedores.
Atividades associadas coleta, armazenamento e distribuio
fsica de produtos para compradores, como armazenagem de
Logstica externa
produtos acabados, manuseio de materiais, operao de veculos
de entrega, processamento de pedidos e programao.
Atividades associadas a transformao dos insumos no produto
Operaes
final como trabalho com mquinas, embalagens, montagem,
manuteno de equipamentos, testes, impresso e operaes de
produo.
Atividades associadas a oferecer um meio pelo qual os
compradores possam adquirir os produtos/servios e induzi-los a
Marketing e vendas fazer isto, como propaganda, promoo, fora de vendas,
cotao, seleo de canais de distribuio, relaes com canais e
fixao de preos.
Atividades associadas ao fornecimento de servios para
Servio
intensificar ou manter o valor dos produtos, como instalao,
consertos, treinamento, fornecimentos especiais de peas e
ajustes do produto.
Gerncia de
Atividades
associadas
ao
recrutamento,
contratao,
recursos humanos
treinamento, desenvolvimento e compensao de todo tipo de
pessoal.
Atividades associadas gerncia geral, planejamento,
Infra-estrutura
contabilidade, problemas jurdicos, relaes governamentais, e
da empresa
gerncia de qualidade.
Atividades associadas funo de compras de insumos:
Aquisies
matrias-primas, suprimentos e outros itens de consumo,
mquinas e equipamentos de laboratrio, equipamentos de
escritrio e prdios.
Desenvolvimento de Atividades associadas aos esforos para aperfeioar o produto e
o processo: know-how, procedimentos diversos ou a tecnologia
tecnologia
envolvida no equipamento do processo.
Fonte : Adaptado de Porter, 1985 (p. 39-43).
58
CARACTERSTICAS
Acordos de longo prazo com agentes internos, fornecedores e
compradores onde as provises so freqentemente somente
Relacionamentos
parcialmente especificadas, e so reforadas no por
processo legal, mas por necessidade das partes continuarem
fazendo negcios entre si.
Mtodos de mercado de tratar os atributos da qualidade do
Reputao
produto que os consumidores no podem monitorar
facilmente por si prprio.
Atividades associadas ao desenvolvimento ou obteno de
Inovao
processos de fabricao, inovao em processo e inveno
em produtos.
Associado ao grau de participao no processo de deciso
Processo decisrio
estratgica dos diretores, gerentes e assessores.
Experincia da ger ncia Associado formao, treinamento, experincia dos
diretores e gerentes.
Cultura organizacional Relacionada orientao bsica do conjunto de valores,
princpios e crenas compartilhadas por diretores e gerentes.
Fonte : Adaptado de Moraes, 1999 (p. 17).
59
Comunicao pessoal enviada pelo professor Charles Curtis Snow ao autor da dissertao, em 03 de junho
de 2001, por e-mail.
60
61
Mdia
1,77
2,31
2,80
2,98
Entretanto, Luke e Begun (1988 apud Sim e Teoh, 1997) descobriram que as
reativas possuem comportamento proativo similar as prospectoras, o que pode ter sido
influenciado pelo desenho de pesquisa ou pela forma como o autor operacionalizou e
mediu os tipos estratgicos. Mesmo assim, as reativas foram mantidas entre as defensivas e
6
62
as analticas porque, enquanto as defensivas tendem avaliar o ambiente como esttico, uma
vez que do o mesmo tipo de respostas aos problemas que enfrentam em pocas diversas,
as reativas, por avaliarem o ambiente como dinmico e em mudana permanente, tendem a
responder de forma diferente aos vrios problemas, muitas vezes com algum grau de
inovao, mesmo que de forma inconsistente por lhes faltar os recursos necessrios e uma
relao estratgia-estrutura consistente (Miles e Snow, 1978: 29). A inconsistncia resulta
essencialmente da ausncia de continuidade em relao aos comportamentos exibidos no
passado recente.
Uma breve caracterizao do contedo das onze questes da escala de mltiplo
itens de Conant, Mokwa e Varadarajan (1990) que foi utilizada para operacionalizar os
quatro tipos estratgicos apresentada no quadro 3.5 divididas em funo da fase do ciclo
adaptativo a que pertencem.
Problema
Empresarial
Monitoramento ambiental
Crescimento
Problema de
Engenharia
Misso tecnolgica
Amplitude tecnolgica
Problema
Administrativo
Buffers tecnolgicos
Coalizo dominante
Planejamento
Estrutura
Controle
63
Significado
Lucro Lquido Investimentos
Lucro Antes de Juros e Imposto de Renda Ativo
Total
Lucro Lquido Patrimnio Lquido
Lucro Antes de Juros e Imposto de Renda Vendas
Participao de Mercado do Principal (is) Produto
(s) no perodo.
Crescimento Total das Vendas da Empresa no
perodo.
64
ainda assim estar muito abaixo dos padres de seu setor ou abaixo da remunerao mnima
do capital exigida pelos investidores. Por outro lado, nem sempre o custo de capital
conhecido com exatido, principalmente em empresas diversificadas e com vrios centros
de lucro e/ou custos. O enfoque comparativo o nico capaz de fornecer a verdadeira
posio competitiva de uma empresa ou de suas unidades de negcios, relativamente aos
seus concorrentes, em termos de todas as dimenses competitivas relevantes (Buzzell e
Gale, 1991: 27).
Pediu-se aos executivos que comparassem os indicadores de suas empresas
diretamente com os indicadores de seus principais concorrentes, utilizando uma escala do
tipo Likert de cinco pontos variando entre 1 Muito Pior; 2 Pior ; 3 Igual; 4 Melhor;
e 5 Muito Melhor.
3.4
65
66
3.5
67
complementa as variveis associadas aos recursos com as dimenses do que ele chama de
capacidades distintivas e o questionrio de Moraes (1999), que utilizou as mesmas
dimenses para microambiente e recursos sugeridas por Porter (1980, 1985) e as
dimenses sugeridas por Kay (1995), alm de sugerir caractersticas estruturais
complementares, foi igualmente de grande valia nessa etapa.
O macroambiente foi operacionalizado como sugere Moraes (1999) em linha com
as sugestes de diversos autores (Hall, 1984; Certo e Peter, 1993 e Tan e Litschert, 1994).
Por sua vez, a performance foi operacionalizada com base no trabalho de Braga (1994),
Brealey (1992) e Tan e Litschert (1994), entre outros autores.
Em resumo, e tendo por base as questes ligadas medio das variveis amb iente
e recursos, o questionrio se parece muito com aquele desenvolvido por Moraes (1999),
mas com modificaes em relao escala e algumas dimenses dos recursos da cadeia de
valores e da performance, adaptadas a realidade da atual pesquisa. O conjunto de
atividades da cadeia de valor foi utilizado fielmente, isto , respeitou-se o nmero e
natureza de cada uma das atividades conforme foram propostas por Porter (1985), ao
contrrio daquele autor que subdividiu os itens desenvolvimento de tecnologia (tecnologia
gerencial e tecnologia de produto e processo) e aquisies (aquisio de insumos e
aquisio de permanentes).
Em termos de contedo, procurou-se utilizar uma linguagem muito prxima a
linguagem dos respondentes para facilitar o entendimento do que se pretendia em cada
uma das questes colocadas. Alm disso, levou-se em conta uma srie de aspectos como
forma, estrutura e visual adequado, apontados por muitos autores como de extrema
importncia para aumentar a taxa de respostas vlidas (Dilman, 1978 apud Moraes, 1999;
Oliveira e Moraes, 1994; Tan e Litschert, 1994 e Babbie, 1999).
O questionrio (Anexo II) foi estruturado em seis sees com 17, 15, 11, 6, 6 e 5
questes respectivamente, cada uma destinada a levantar um conjunto de dados bem
determinado. Logo depois da seo seis introduziu-se um espao para que o respondente
utilizasse para fazer qualquer tipo de comentrio que achasse necessrio.
A primeira seo (1/6 - Ambiente organizacional) consiste de um total de dezessete
questes sobre os fatores ambientais. Os fatores listados foram: 1) economia do pas, 2)
governo, 3) socio-cultural, 4) sindicatos, 5) demografia, 6) meio ambiente, 7)
68
69
70
anlise. Tal como j foi dito tais indicadores no foram tomados de forma absoluta, mas de
forma relativa, ou seja, com base nesses indicadores pediu-se aos respondentes que
comparassem suas empresas com seus principais concorrentes.
A seo cinco (5/6 - Informaes sobre o participante) composta de seis perguntas
sobre o participante da pesquisa, a quem foi solicitado informar o sexo, o nvel de
escolaridade completo, o estado civil, o cargo atual e o tempo de servio na empresa. Por
sua vez, a seo seis (6/6 - Informaes sobre a empresa) composta de cinco questes: o
perodo de fundao, o porte medido em funo do nmero de empregados em 31 de
dezembro de 2000, o principal ramo de atividade, o faturamento total em 2000 e o
percentual das exportaes no faturamento total da empresa em 2000. Essas informaes
foram solicitadas com base numa categorizao previamente feita e no como valores
absolutos.
Os respondentes foram encorajados a deixar em branco aquelas questes para as
quais no estavam preparados ou que no quisessem responder, e estas foram consideradas
como valores ausentes. Na verdade pediu-se que eles respondessem todas as questes,
mas que se sentissem - vontade para deixar em branco aquelas que no quisessem ou no
estivessem preparados para responder. Dessa forma, consideraram-se vlidos os
questionrios com respostas completas s questes sobre estratgia, ambiente, recursos e
performance.
3.6
71
Nesta fase as empresas de So Paulo e as empresas que constam do Cadastro Empresarial do Sebrae/RS2001 ainda no tinham sido includas na pesquisa.
72
3.7
73
74
algum modo, pudessem ter a mesma chance de serem contatadas pelo menos por carta ou
por e-mail.
No mesmo momento entrou-se para a terceira fase da coleta, envolvendo tambm
empresas industriais de mdio porte. Para isso foi desenvolvida uma pesquisa paralela, e
adquiridas as bases de dados dos estados que j faziam parte da amostra de grandes
empresas. Entretanto somente as empresas de mdio porte situadas no Rio Grande do Sul
receberam o questionrio por e-mail, num total de 590 mais as 45 empresas de grande
porte que no constavam do cadastro da FIERGS, perfazendo um total de 1230 e-mails
enviados, com um saldo de 385 (31,30%) 8 e-mails devolvidos e apenas 845 (68,70%)
efetivamente entregues. 9
O envio dos questionrios por e-mail obedeceu praticamente ao mesmo padro
verificado com o envio por carta, uma vez que, com exceo do envelope pr-selado todos
os outros complementos foram enviados. No caso do envio por e-mail, o questionrio foi
enviado como anexo enquanto que o contedo da carta correspondeu ao contedo do texto
principal do e-mail. Em todos os casos o envio dos e-mails foi feito ao mesmo tempo para
todas as empresas de cada estado que possuam e-mail e que no haviam ainda respondido
ao questionrio.
Ao final da segunda e terceira fases, que ocorreram praticamente juntas, 17 cartas
haviam sido devolvidas10 sem que a empresa fosse contatada, sendo que apenas 24
empresas responderam ao questionrio, grande parte deles foram enviados por e-mail, mas
as empresa preferiram imprimir e envi- los por correio.
Dessa forma, considerou-se que todas as 1561 (1570 - 9) empresas (640 grandes e
590 mdias com e- mail e 331 empresas grandes sem e-mail) da amostra foram contatadas
pelo menos por algum dos dois meios utilizados, sendo que 219 dessas empresas foram
contatadas tanto por e- mail como por carta. No total foram enviadas 550 (497 + 53) cartas,
74 (57 + 17) delas devolvidas pelo correio, 476 foram entregues e apenas 49 (25 + 24)
8
Esse nmero inclui um e-mail que foi enviado para uma empresa automaticamente a partir do Cadastro
Empresarial do Sebrae/RS-2001 em CD, mas que foi parar na conta de uma pessoa de So Paulo que possua
o mesmo login name, mas era assinante de um servidor diferente do servidor da empresa.
9
O tamanho do e-mail (190 Kb) deve ter contribudo sobremaneira para to elevada taxa de no-entrega dos
questionrios, j que muitos deles retornaram por falta de espao nas caixas de e-mail.
10
Considerou-se nesse grupo uma empresa do Paran que enviou um fax avisando que no participaria da
pesquisa.
75
respondidas e uma descartada. Da mesma forma foram enviados 1230 (590 + 45 + 595) emails, 385 devolvidos, 845 entregues, apenas 46 respondidos, dos quais 11 foram
descartados por estarem com respostas incompletas nas questes relativas ao ambiente,
recursos, estratgia e/ou performance. No final dessa fase que foi at o dia 23 de outubro
de 2001, havia um total efetivo de 83 questionrios vlidos (48 respondidos por carta e 35
respond idos por e-mail).
Nos dias 23 e 24 de outubro de 2001 telefonou-se para as empresas do Rio Grande
do Sul solicitando sua participao na pesquisa. No final do ms de outubro de 2001, foi
realizada uma viagem para Curitiba, So Paulo e Rio de Janeiro onde desenvolveu-se um
intenso contato com as empresas que no haviam ainda respondido ao questionrio.
Basicamente, o contato serviu para solicitar a colaborao de cada empresa e informar que
a coleta de dados estava sendo estendida at finais de novembro. Esse esforo final foi
desenvolvido entre os dias 26 de outubro e 7 de novembro de 2001.
Ao final dessa fase e aps realizar uma mdia de 300 ligaes para as empresas de
So Paulo, Rio de Janeiro, Paran e Rio Grande do Sul, mais 103 empresas responderam
ao questionrio por e- mail. Esforos para aumentar a participao de empresas do Cear,
Mato Grosso e Mato Grosso do Sul foram realizados apenas por e- mail. O ltimo
questionrio cons iderado na presente pesquisa foi recebido no dia 12 de dezembro de 2001.
A tabela 3.4 apresenta uma caracterizao geral da amostra em funo do meio utilizado
para entregar e responder o questionrio.
Devolues Entregas
Cartas (1 fase)
497
57
550
25
24
Cartas (2 fase)
53
17
74
24
24
E-mails
1230
385
845
149
11
138
Total
1780
459
1321 11
198
11
186
11
Este valor correspode ao total de questionrios entregas feitas. Contudo, como 219 empresas receberam o
questionrio por e-mail e por carta, o nmero de empresas da amostra efetiva de 1102 (1231-219).
76
3.8
3.9
77
validade de construto foi utilizada a anlise de correlao, para a reduo das variveis foi
utilizada a anlise fatorial exploratria, que tambm auxiliou na validade de construto, para
descrever as variveis foram utilizadas diversas tcnicas descritivas como a distribuio de
freq ncia relativa, a mdia e o desvio-padro. Para testar as hipteses de diferenas de
mdias para a anlise dos no-respondentes foi utilizado o teste de qui-quadrado, ao passo
que para testar as hipteses sobre mediao e moderao foi utilizada a anlise de
regresso. A forma como cada uma dessas tcnicas foi aplicada na conduo das anlises
no presente estudo descrita a seguir.
78
79
queria realmente medir. O fato dos construtos utilizados terem sido retirados da literatura
corrente utilizada por pesquisadores e executivos, representando assim o estado da arte na
rea de estratgia e competio, um indicativo de sua validade de contedo, igualmente
atestada pelo grupo de juzes especialistas e pelo resultado do pr-teste do instrumento que
demonstrou que os respondentes entendiam plenamente o contedo das questes e que
estas representavam exatamente o domnio daquilo que se queria medir.
A terceira forma de validade avaliada foi a validade de construto que pode ser do
tipo convergente ou discriminante. Alta correlao entre medidas do mesmo construto
atestam a existncia de validade convergente, ao passo que a validade discriminante
baseada na baixa correlao entre medidas de construtos diferentes que deve ser o mais
baixo possvel para que se possa assegurar a existncia desse tipo de validade. Como a
validade aparente e a validade de contedo correspondem a formas de validade utilizadas
nas etapas anteriores a coleta de dados, na atual etapa interessa apenas a validade de
construto (convergente e discriminante).
80
12
No caso da varivel macroambiente, quatro das oito dimenses apresentaram respostas concentradas sobre
o ponto mdio da escala (nem desfavorvel nem favorvel) mas, como das outras quatro, duas (economia
do pas e internacional) apresentaram comportamento misto e das outras duas, uma (governo) apresentou
comportamento desfavorvel e a outra (tecnologia) apresentou comportamento favorvel, a sada foi utilizar
o mesmo critrio descrito no ponto 2, ou seja, utilizou-se a tendncia das respostas, escala acima e escala
abaixo, para definir se a dimenso era desfavorvel ou favorvel s aes da empresa.
81
82
KMO a sigla da designao inglesa do teste (Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy) e foi
utilizada ao longo da dissertao.
14
Sigla inglesa do nome do teste em questo (Bartletts Test of Sphericity) e foi mantida em toda a
dissertao.
83
formar os escores fatoriais que representam as novas variveis criadas (fatores), utilizadas
nas anlises subseqentes em associao com outras variveis.
A tcnica utilizada para testar as hipteses do estudo foi a anlise de regresso, que
apropriada quando se quer analisar a relao entre uma varivel dependente mtrica e
duas ou mais variveis independentes igualmente mtricas. Com base na anlise de
regresso o pesquisador pode predizer que mudanas ocorrero na varivel dependente em
resposta s mudanas nas variveis independentes (Hair Jr. et al., 1998: 14). Dessa forma a
anlise de regresso uma tcnica que se presta a fins explicativos.
Os procedimentos utilizados dependeram do tipo de modelo que estava sendo
testado e seguiram as orientaes de Baron e Kenny (1986) e retomadas por Allred (1999)
em seu trabalho no contexto da administrao estratgica e negcios internacionais. Outros
trabalhos consultados e que no mbito de estudos organizacionais utilizaram abordagens a
respeito de moderao foram: Slater e Narver (1994); Schoonhoven (1981); Sharma,
Durand e Gur-Arie (1981), Prescott (1986) e Voss e Voss (2000). Com excepo do
trabalho de Allred (1999) nenhum outro trabalho emprico consultado utilizou abordagens
a respeito de mediao, conforme especificadas por Baron e Kenny (1986), em sua
abordagem terica sobre o assunto.
Para o teste das hipteses com base na anlise de regresso foi utilizado o mtodo
de regresso padro e o mtodo de regresso hierrquica 15 (Kim e Kohout, 1975a: 336). No
mtodo de regresso padro, o teste dos betas reflete apenas a associao direta entre as
variveis independentes e a varivel dependente, ao passo que no mtodo de regresso
hierrquica cada varivel independente introduzida na equao numa ordem
predeterminada pelo pesquisador, e os testes dos betas reflete no s sua influncia direta
sobre a varivel dependente, mas tambm a influncia indireta atravs da relao da
varivel mediadora (estratgia) e a varive l dependente (performance). Isso porque a
15
A anlise de regresso hierrquica quando utilizada para avaliar o efeito moderador por meio da
introduo de um termo de interao chamada, por alguns autores, de anlise de regresso moderada
(Sharma, Durand e Gur-Arie, 1981; Slater e Narver, 1994 e Schoonhoven, 1981).
84
(1)
VD = Constante + VI + erro
(2)
VD = Constante + VI + VM + erro
(3)
ESTRATGIA
Etapa A
AMBIENTE E
RECURSOS
Etapa C
Etapa B
PERFORMANCE
85
Para a equao (1) foi utilizado o mtodo de regresso padro, ao passo que as
equaes (2) e (3) foram obtidas utilizando o mtodo de regresso hierrquica.
Para que a estratgia seja considerada uma varivel mediadora da relao entre
ambiente e recursos e a performance, necessrio que trs condies sejam satisfeitas. A
primeira condio que a (s) varivel (eis) independente (s) afete (m) significativamente a
varivel mediadora na primeira equao (Etapa A); a segunda condio que que a (s)
varivel (eis) independente (s) afete (m) significativamente a varivel dependente na
segunda equao (Etapa B); e a terceira condio que a varivel mediadora afete
significativamente a varivel dependente na terceira equao (Etapa C). Se todas essas
condies forem satisfeitas nas direes previstas, o impacto da (s) varivel (eis)
independente (s) sobre a varivel dependente ser significativamente menor na terceira que
na segunda equao (Baron e Kenny, 1986: 1177).
Se o beta padronizado da (s) varivel (eis) independente (s) na equao (3) (Etapa
C) diminui em relao ao beta padronizado da (s) mesma (s) varivel (eis) independente (s)
na equao (2) (Etapa B), confirma-se a existncia do efeito de mediao, ou seja,
confirmasse que o beta padronizado da (s) varivel (eis) independente (s) afetado pela
presena da varivel mediadora. Entretanto, a (s) varivel (eis) independente (s) deve (m)
igualmente ter uma relao significativa com a varivel mediadora (Etapa A).
Caso na terceira equao o impacto da (s) varivel (eis) independente (s) sobre a
varivel dependente diminuir e tornar-se no-significativo, confirma-se a existncia de
efeito mediador total. Contudo, a mediao ser apenas parcial caso essa relao continuar
significativa, mesmo com a diminuio.
Embora no seja relevante para o teste de mediao, uma quarta equao de
regresso foi estimada para avaliar a relao da estratgia com a performance, j que esta
relao estabelecida sob hiptese de pesquisa. Isso se deve ao fato de que uma relao
significativa da varivel estratgia (Etapa C) com a performance necessria para que a
varivel mediadora desempenhe seu papel, embora a relao que se estabelece entre a
varivel independente e a varivel dependente (Etapa B) seja a mais importante de todas as
relaes, j que se ela no for significativa no h possibilidade de existir mediao nem
razes para continuar os testes de mediao (Allred, 1999).
Testes para moderao. O teste do modelo de moderao esquematizado na figura
3.2 impe a adoo de processos diferentes daqueles adotados para o teste do modelo de
86
ESTRATGIA
Etapa B
PERFORMANCE
Etapa C
TERMO DE
INTERAO
87
(1)
VD = Constante + VI + VM + erro
(2)
VD = Constante + VI + VM + TI + erro
(3)
Baron e Kenny (1986) afirmam que o efeito das variveis independentes (Etapa A)
e da varivel moderadora (Etapa B) sobre a varivel dependente devem ser significativos,
mas alertam que, para o teste das hipteses de moderao, essas duas condies no so
direta e conceitualmente relevantes. Dessa forma, a nica exigncia a ser observada para
que exista moderao ao nvel de cada varivel que os termos multiplicativos sejam
significativos (Etapa C) quando a varivel independente e a varivel mediadora so
controladas.
No caso do modelo como um todo, o efeito de moderao ser evidenciado se o
poder explicativo das variveis independentes sobre a varivel dependente tomadas em
conjunto e medidas pelo coeficiente de determinao (R2 ), for significativamente maior na
equao 3 do que o coeficiente de determinao (R2 ) da equao 2.
CAPTULO 4
RESULTADOS
4.1
A coleta de dados realizada por meio de questionrio enviado por mala direta (carta
e/ou e-mail) resultou em 186 respostas em condies de uso dentro dos critrios adotados
na pesquisa, dos quais 138 (12,52%) foram respondidos por e- mail e 48 (4,35%) por carta,
inclusive por algumas empresas que receberam o questionrio apenas por e-mail.
Considerando-se o total efetivo de 1102 questionrios entregues, dos quais 845 por e-mail
e 257 por carta, a taxa de retorno efetiva foi de 16,87%.
Os respondentes foram caracterizados em funo de seis variveis conforme
apresentado nas tabelas 4.1 a 4.6, onde se pode observar que 161 (86,6%) so do sexo
89
masculino contra apenas 25 (13,4%) do sexo feminino; 106 (57,3%) tm cursos superior,
49 (26,5%) tm especializao, 16 (8,6%) tm segundo grau e 14 (7,6%) tm doutorado ou
mestrado. Esses respondentes foram agrupados em seis faixas etrias: 14 (7,5%) tm at 25
anos, 49 (26,3%) tm 26 a 35 anos, 53 (28,5%) tm 36 a 45 anos, 56 (30,1%) tm 46 a 55
anos, 10 (5,4%) tm 56 a 65 anos e 4 (2,2%) tm mais de 65 anos de idade.
Freqncia
161
25
186
%
86,6
13,4
100,0
freqncia
0
16
106
49
14
185
0,0
8,6
57,3
26,5
7,6
100,0
freqncia
14
49
53
56
10
4
186
%
7,5
26,3
28,5
30,1
5,4
2,2
100,0
90
freqncia
18
153
4
8
183
9,8
83,6
2,2
4,4
100,0
freqncia
31
67
57
31
186
16,7
36,0
30,6
16,7
100,0
freqncia
36
49
30
36
15
166
%
21,7
29,5
18,1
21,7
9,0
100,0
91
freqncia
2
2
21
82
74
181
1,1
1,1
11,6
45,3
40,9
100,0
freqncia
54
132
186
%
29,0
71,0
100,0
freqncia
0
52
48
9
54
163
%
0,0
31,9
29,4
5,5
33,1
100,0
92
freqncia
112
14
9
16
7
158
%
70,9
8,9
5,7
10,1
4,4
100,0
freqncia
21
73
28
64
186
%
11,3
39,2
15,1
34,4
100,0
freqncia
75
39
31
24
9
5
3
186
%
40,32
20,97
16,67
12,90
4,84
2,69
1,61
100,0
93
Por fim a tabela abaixo (4.13) apresenta a caracterizao das empresas que
responderam ao questionrio com base no setor de atividades a que pertencem.
4.2
94
questionrio at antes do estmulo feito por meio de contato telefnico, ao passo que o
subgrupo estimuladas composto pelas empresas que responderam ao questionrio depois
do contato telefnico, independentemente de terem ou no sido contatadas por essa via.
Utilizando o teste qui-quadrado comparou-se as mdias das duas amostras para
cada uma das variveis de caracterizao das empresas e obtiveram-se os resultados
apresentados na tabela 4.14, em que se pode observar que as mdias entre as respostas das
duas amostras no so estatisticamente diferentes para 3 das 4 variveis examinadas,
refutando assim a hiptese de que existe diferena significativa entre as duas amostras, em
relao ao perodo de fundao, nmero de empregados e exportaes. A nica exceo
faturamento.
Note-se que para a varivel faturamento o resultado foi estatisticamente diferente,
possivelmente porque 54 das 93 respostas das empresas estimuladas foram de empresas
mdias do Rio Grande do Sul, introduzidas apenas na terceira fase da coleta de dados, ao
passo que na primeira fase (empresas espontneas) todas as 70 respostas foram de
empresas de grande porte que, supostamente, apresentam faturamento diferente das
primeiras.
Subamostra
Espontneas
Estimuladas
Espontneas
Estimuladas
Espontneas
Estimuladas
Espontneas
Estimuladas
N
Casos
80
101
78
98
70
93
70
88
Graus de
Liberdade
4,892
2
Sig.
0,219
0,640
17,456
0,001
3,965
0,265
Qui-quadrado
0,087
95
4.3
96
4.4
97
98
4.5
Os dados da pesquisa refletem a percepo dos executivos sobre a forma como suas
respectivas empresas avaliaram o ambiente em que operam, os recursos que possuem
comparativamente aos principais concorrentes, a estratgia realizada e a performance
relativa aos principais concorrentes. Essa uma das abordagens mais utilizadas em estudos
sobre administrao estratgica, visando a coleta de dados para a avaliao subjetiva das
empresas e de seus result ados. prudente, porm, que se diga que, tal como em outras
reas das cincias sociais, os fenmenos em estudo foram avaliados de forma indireta, por
meio das percepes dos executivos.
No geral, muitas das formas utilizadas para avaliar os fenmenos por formas
alternativas, isto , menos correntes, tm apresentado algum grau de consistncia com as
avaliaes formais, como o caso da coleta de dados sobre a performance de empresas
com base em avaliaes dos prprios executivos (Perin e Sampaio, 1999; Dess e Robinson
Jr., 1984).
4.5.1 Macroambiente
99
N de
Casos
Mdia
Desvio
padro
Economia do Pas
186
Governo
186
Sociocultural
186
Sindicatos
186
Demografia
186
Meio Ambiente
186
Internacional
186
Tecnologia
186
Mdia Geral
3,02
3,16
2,82
3,11
2,75
2,87
3,05
2,31
2,89
0,95
1,06
0,81
0,90
0,72
0,75
1,05
0,94
0,90
3,8
10,2
0,5
5,4
1,1
0,5
9,7
2,7
4,2
2
32,3
31,7
15,6
22,6
10,8
17,7
25,8
9,7
20,8
3
28,0
23,7
57,5
57,5
53,2
53,2
26,0
18,8
39,8
4
33,9
32,3
18,3
7,0
32,3
25,3
36,0
53,2
29,8
Avaliao
5
2,2
2,2
8,1
7,5
2,7
3,2
2,2
15,6
5,5
Neutro
Desfavorvel
Neutro
Neutro
Neutro
Neutro
Neutro
Favorvel
Neutro
100
dessa varivel. A disperso dos valores em relao a mdia para essa varive l foi mnima
(0,90) e variou entre 0,75 e 1,06.
4.5.2 Microambiente
N de
Casos
Concorrentes Atuais
186
Compradores
186
Fornecedores
186
Concorrentes Potenciais
186
Produtos Substitutos
186
Mdia Geral
Mdia
Desvio
padro
3,47
3,14
2,78
3,47
3,22
3,22
1,02
1,11
1,02
0,86
0,92
0,99
2
40,3
35,5
29,0
37,6
23,1
33,1
3
26,3
18,8
18,3
40,9
47,3
30,3
4
15,6
31,2
43,5
9,1
17,2
23,3
Avaliao
5
3,2
4,8
6,5
1,6
2,2
3,7
Desfavorvel
Desfavorvel
Favorvel
Desfavorvel
Neutro
Desfavorvel
101
favorvel). Mantendo o efeito neutro constante verifica-se que a maior parte das respostas
evidenciam um efeito desfavorvel dos produtos substitutos sobre as aes das empresas.
Por sua vez, as empresas avaliaram a dimenso compradores como sendo
desfavorvel em algum grau (razoavelmente desfavorvel e muito desfavorvel)
(45,2%), contrariamente a dimenso fornecedores que foi avaliada por 50% dos
respondentes como sendo favorvel em algum grau (razoavelmente favorvel e muito
favorvel).
Apesar do comportamento dessa ltima dimenso da varivel microambiente, a
mesma foi avaliada como sendo um elemento com efeito desfavorvel sobre as aes da
empresa, com patamares de respostas mais altos posicionados sobre os pontos 1 e 2 da
escala (42,7% da mdia total de respostas). Para microambiente a mdia variou entre 2,78
e 3,47, com mdia geral de 3,22 e disperso em relao a mdia de 0,99, evidenciando um
comportamento geral neutro, o que contraria a tendncia geral descrita anteriormente que
evidenciou que a maior parte das dimenses do microambiente foram desfavorvel s
aes das empresas. O resultado contraria tambm o fato da maior parte das respostas se
concentrarem sobre o ponto 2 (razoavelmente favorvel) da escala. Para essa varivel a
disperso em relao mdia foi de 0,99 e variou entre 1,11 e 0,86.
Os recursos da cadeia de valores foram avaliados com base em uma escala do tipo
Likert de cinco pontos (1 grande desvantagem e 5 grande vantagem), havendo um
ponto mdio neutro (3 equivalentes). As respostas dadas pelas empresas aos 9
indicadores dessa varivel concentram-se no lado direito da escala, o que significa que as
empresas avaliaram tais recursos como sendo superiores, em algum grau (grande
vantagem e pequena va ntagem), que os de seus concorrentes.
Contudo, de ressaltar um grande percentual de respostas situadas no ponto mdio
da escala, variando entre 21% para marketing e vendas e 43,5% para logstica interna, o
que implica dizer que poucas empresas avaliaram seus recursos como sendo inferiores, em
algum grau (pequena desvantagem e grande desvantage m), aos recursos de empresas
102
concorrentes.
Conforme mostrado na tabela 4.18, a mdia para o conjunto de indicadores desta
varivel variou entre 2,38 e 2,80, com mdia geral 3 (2,57) e disperso em relao a mdia
de 1,10, variando entre 1,02 e 1,21, confirmando o posicionamento da maior parte das
respostas a essa varivel que se concentrou em sua grande maioria sobre o ponto 3, que
recebeu 32% das respostas. Essa mdia contraria a avaliao dos executivos que
consideraram os recursos de suas empresas como sendo superiores aos da concorrncia em
todos os itens.
Mdia
Desvio
padro
Logstica Interna
186
Logstica Externa
186
Operaes
186
Marketing e Vendas
186
Servio
186
Gerncia de Recursos Humanos
186
Infraestrutura da Empresa
186
Aquisies
186
Desenvolvimento de Tecnologia
186
Mdia Geral
2,56
2,80
2,55
2,66
2,40
2,80
2,49
2,52
2,38
2,57
1,04
1,14
1,02
1,21
1,03
1,05
1,17
1,09
1,11
1,10
Dimenses
3
4
43,5 19,9
33,3 25,3
37,6 29,6
21,0 35,5
30,1 34,9
35,5 33,3
31,2 26,9
32,3 34,4
23,1 33,9
32,0 30,4
Avaliao
5
21,0
14,5
17,2
17,2
21,0
8,6
24,2
17,7
24,7
18,5
Vantagem
Vantagem
Vantagem
Vantagem
Vantagem
Vantagem
Vantagem
Vantagem
Vantagem
Vantagem
103
sendo equivalentes aos de seus concorrentes, com valores mximos de 30,6% para
processo decisrio e mnimo de 22,6% para reputao, deixando a avaliao negativa dos
recursos estruturais com um percentual muito baixo. Isso permite afirmar que as empresas
avaliaram seus recursos estruturais como possuindo pequena vantagem e grande
vantagem sobre os recursos de seus concorrentes. No mesmo sentido, a mdia para o
conjunto de indicadores desta varivel variou entre 2,05 e 2,38, com mdia geral de 2,26, e
disperso em relao a media de 1,05, variando entre 1,21 e 0,89, ao passo que a
predominncia das respostas ficou posicionada sobre o ponto 4 da escala, confirmando que
as empresas avaliaram seus recursos como sendo mais vantajosos que os de seus
concorrentes.
N de
Casos
Mdia
Desvio
padro
186
186
186
186
186
186
Mdia Geral
2,33
2,05
2,33
2,38
2,23
2,26
2,26
0,99
0,89
1,21
0,99
1,13
1,08
1,05
2
8,1
1,1
14,5
9,1
8,6
13,4
9,1
3
4
27,4 41,4
22,6 45,7
18,8 30,1
30,6 38,2
25,8 28,0
27,4 26,3
25,4 35,0
Avaliao
5
19,9
28,0
31,2
19,4
33,3
31,7
27,3
Vantagem
Vantagem
Vantagem
Vantagem
Vantagem
Vantagem
Vantagem
104
14,9% de suas respostas aos problemas empresariais. Isso significa que cerca de 85% de
suas respostas a esse conjunto de variveis se distriburam entre os nveis 1 (defensivas), 2
(reativas) e 3 (analticas) do continuum de proatividade.
Para os problemas tecnolgicos, as empresas reativas e analticas assim
classificaram suas respostas as trs questes, atribuindo, respectivamente, 26,9% e 28,9%.
Desse resultado segue-se que as reativas distriburam os restantes 73% das suas respostas
pelos outros trs nveis da escala, enquanto que para as analticas esse percentual foi
apenas de 71%. Defensivas e prospectoras atriburam os menores percentuais de respostas
aos nveis do continuum que as caracterizam, que foi de 21% para as defensivas e 23,3%
para as prospectoras. Isso significa que as restantes 79% das respostas das defensivas e
76,7% das respostas das prospectores se distriburam pelos trs restantes nveis do
continuum de proatividade em cada um dos casos.
Os problemas administrativos foram avaliados com base em quatro questes para as
quais as defensivas assim avaliaram sua postura em 27,3% dos casos; as reativas assim
analisaram sua postura frente a essas quatro questes em 32,8% das suas respostas; as
Analticas avaliaram como analticas suas respostas a 21,2% das suas respostas as quatro
questes e as prospectoras avaliaram como prospectora 18,7% de suas respostas as quatro
questes.
N de
Casos
Problemas Empresariais
Domnio de produto-mercado
186
Postura de sucesso
186
Monitoramento ambiental
186
Crescimento
186
Problemas Tecnolgicos
Misso tecnolgica
186
Amplitude tecnolgica
186
Buffers tecnolgicos
186
Problemas Administrativos
Coalizo dominante
186
Planejamento
186
Estrutura
186
Controle
186
Mdia Geral
Mdia
2,45
2,11
2,65
2,56
2,51
2,72
2,87
2,73
2,58
2,51
2,55
2,56
2,50
2,45
2,55
Desvio
padro
1,02
1,08
0,94
1,05
1,02
1,04
0,99
1,06
1,07
1,09
1,00
1,14
1,05
1,18
1,05
2
32,4
19,4
41,4
33,3
38,2
26,9
30,1
30,1
33,3
32,8
33,9
36,0
30,6
32,8
32,6
3
27,5
28,0
26,3
23,7
22,6
28,9
27,4
23,7
22,0
21,2
28,5
11,8
27,4
10,8
22,9
Avaliao
4
14,9
11,8
23,7
25,3
22,6
23,3
33,9
31,7
26,9
18,7
21,5
32,3
21,5
30,1
25,6
Reativa
Defensiva
Reativa
Reativa
Reativa
Analtica
Prospectora
Prospectora
Reativas
Reativa
Reativa
Reativa
Reativas
Reativa
Reativa
105
N de
Casos
Mdia
Desvio
padro
3,30
3,30
3,36
3,26
3,45
3,61
3,38
1,01
0,93
1,12
0,93
1,03
1,00
1,00
2
16,6
13,5
20,0
16,3
21,2
13,0
16,8
3
19,0
28,2
19,4
27,5
18,2
21,1
22,2
4
50,3
46,6
35,0
43,1
41,2
40,4
42,8
5
6,7
5,5
19,4
6,9
17,0
23,0
13,1
Avaliao
Melhor
Melhor
Melhor
Melhor
Melhor
Melhor
Melhor
106
4.6
107
108
Compradores
Concorrentes potenciais
Fornecedores
Concorrentes atuais
Produtos substitutos
Economia do Pas
Governo
Sindicatos
Demografia
Sociocultural
Internacional
Autovalor
Varincia Total (%)
Varincia Acumulada (%)
Estrutura
Industrial
(Fator 1)
0,789
0,745
0,710
0,693
0,566
0,119
-6,061E-02
-3,888E-02
3,635E-02
0,320
0,253
2,816
25,601
25,601
Ambiente
Nacional
(Fator 2)
Demografia Internacional
(Fator 3)
(Fator 4)
-0,148
0,135
2,154E-02
-0,153
0,130 7,306E-02
6,183E-02 6,255E-02
0,117
-0,538
0,811
0,116
0,809
0,163
0,753 -3,041E-02
0,171
0,840
0,392
0,468
5,052E-02 5,257E-02
2,248
1,228
20,438
11,165
46,040
57,205
Comunal idades
0,146
0,207
-0,346
0,347
-0,173
2,394E-02
0,239
-0,203
2,875E-02
-0,382
813
1,049
9,540
66,745
0,686
0,742
0,620
0,612
0,738
0,730
0,609
0,684
0,646
0,622
0,653
4.6.2
Denominao
do Fator
Fator 1
Estrutura Industrial
Fator 2
Ambiente Nacional
Fator 3
Demografia
Fator 4
Internacional
Dimenses
Determinantes
Compradores
Concorrentes potenciais
Fornecedores
Concorrentes atuais
Produtos substitutos
Economia do pas
Governo
Sindicatos
Produtos substitutos
Demografia
Internacional
Recursos competitivos
109
Inovao,
Reputao ,
Experincia
da
Gerncia
Cultura
Recursos
estruturais
(fator 1)
0,815
0,803
0,779
0,752
0,742
0,625
0,624
0,553
0,538
0,117
8,536E-02
0,270
0,454
6,792
52,243
52,243
Recursos
Comunalidades
primrios
(fator 2)
0,266
0,651
0,137
0,577
0,238
0,684
2,466E-02
0,566
0,412
0,736
0,442
0,588
0,446
0,633
0,720
0,525
0,663
0,526
0,566
0,819
0,663
0,803
0,585
0,710
0,582
0,653
1,423
10,947
63,190
Por sua vez o fator 2, que responde por apenas 10,947% da varincia total,
composto por seis dimenses, duas das quais (Cultura Organizacional e Marketing e
Vendas) esto melhor representados no fator 1 sendo, por isso eliminados na anlise do
fator 2. Das quatro dimenses restantes apenas um (Aquisies) corresponde a uma
atividade de apio da cadeia de valores, as trs restantes (Operaes, Logstica Interna e
Logstica Externa) so atividades primrias da cadeia de valores. Por esse motivo o fator 2
110
foi denominado Recursos primrios. Em conjunto os dois fatores respondem por 63,190%
da varincia total nos dados relativos aos recursos.
Fator 1
Denominao do
Fator
Dimenses
Determinantes
Recursos Estruturais
Fator 2
Recursos Primrios
Servio
Relacionamentos
Inovao
Reputao
Desenvolvimento de Tecnologia
Experincia da Gerncia
Infraestrutura da Empresas
Cultura Organizacional
Marketing e Vendas
Cultura Organizacional
Marketing e Vendas
Operaes
Logstica Interna
Logstica Externa
Aquisies
111
Performance
Financeira
(Fator 1)
0,910
0,874
0,862
0,796
0,172
0,286
3,766
62,767
62,767
Performance
Operacional Comunalidades
(Fator 2)
0,185
0,775
0,245
0,863
0,181
0,823
0,307
0,728
0,895
0,832
0,848
0,801
1,055
17,587
80,354
Fator 2
4.7
Denominao
do Fator
Performance Financeira
Performance Operacional
Dimenses
Determinantes
Retorno Sobre os Ativos (ROA)
Retorno Sobre o Patrimnio Lquido (ROA)
Retorno Sobre os Investimentos (ROI)
Retorno Sobre as Vendas (ROS)
Participao de Mercado (PME)
Crescimento Total das Vendas (CTV)
112
4.7.1
113
(Constante)
Estrutura industrial
Ambiente nacional
Demografia
Internacional
Recursos estruturais
Recursos primrios
R2
F
Sig. de F
Mudana no R2
F para mudana em R 2
Graus de Liberdade (num./den.)
Durbin-Watson
Estratgia
Equao 1
Beta*
Sig.***
0,000
(0,069) **
0,406
0,000
(0,072)
0,102
0,123
(0,070)
-0,158
0,019
(0,070)
-0,198
0,003
(0,070)
0,098
0,156
(0,073)
-0,072
0,285
(0,071)
0,232
9,000
0,000
0,232
9,000
6/179
0,517
Esses resultados fornecem suporte total para a hiptese 1b, mas no para as
hipteses 1a, 1c e 1d. Se tomadas em conjunto, as variveis independentes exercem um
efeito positivo significativo sobre a estratgia (p=0,000), explicando cerca de 23,2% da
variao na varivel estratgia, suportando com isso a hiptese 1 de maneira genrica.
114
Hiptese
Hiptese 1
Hiptese 1a
Hiptese 1a
Hiptese 1a
Hiptese 1b
Hiptese 1c
Hiptese 1d
Sinal
Esperado
+
+
+
+
+
+
+
Sinal
Observado
+
+
+
+
Avaliao
Confirma
No-significativa
Rejeita
Rejeita
Confirma
No-significativa
No-significativa
115
(Constante)
Estrutura industrial
Ambiente nacional
Demografia
Internacional
Recursos estruturais
Recursos primrios
Estratgia
Performance Financeira
Equao 2
Equao 3
Beta*
Sig.***
Beta*
Sig.***
1,000
0,174
*
(0,066)
(0,204)
-0,219
-0,175
0,002
0,021
(0,069)
(0,075)
-0,131
-0,120
0,074
0,050
(0,067)
(0,067)
-0,202
-0,220
0,003
0,001
(0,067)
(0,068)
-0,305
-0,326
0,000
0,000
(0,067)
(0,068)
-0,109
0,118
-0,120
0,087
(0,070)
(0,070)
-0,025
0,710
-0,033
0,626
(0,067)
(0,071)
-0,108
0,151
(0,071)
R2
F-value
Sig. de F
Mudana no R2
F para mudana em R 2
Graus de Liber. (num./den.)
Sig. F para mudana em R 2
Durbin-Watson
0,219
8,353
0,000
0,219
8,353
6/179
0,000
1,956
0,228
7,501
0,000
0,009
2,082
7/178
0,151
1,961
Performance Operacional
Equao 2
Equao 3
Beta*
Sig.***
Beta*
Sig.***
1,000
0,310
(0,063)
(0,197)
-0,237
-0,206
0,000
0,005
(0,066)
(0,072)
0,030
0,644
0,038
0,560
(0,064)
(0,064)
0,241
0,229
0,000
0,001
(0,064)
(0,065)
-0,036
0,579
-0,051
0,438
(0,064)
(0,066)
-0,256
-0,264
0,000
0,000
(0,067)
(0,067)
-0,230
-0,236
0,000
0,000
(0,065)
(0,065)
-0,078
0,284
(0,068)
0,278
11,477
0,000
0,278
11,477
6/179
0,000
1,690
0,282
10,011
0,000
0,004
1,156
7/178
0,284
1,706
Hiptese
Hiptese 2
Hiptese 2a
Hiptese 2a
Hiptese 2a
Hiptese 2b
Hiptese 2c
Hiptese 2d
Sinal
Esperado
+
+
+
+
+
+
+
Sinal
Observado
+
-
Avaliao
Confirma
Rejeita
Rejeita
Rejeita
Rejeita
No-significativa
No-significativa
116
Hiptese
Hiptese 2
Hiptese 2a
Hiptese 2a
Hiptese 2a
Hiptese 2b
Hiptese 2c
Hiptese 2d
Sinal
Esperado
+
+
+
+
+
+
+
Sinal
Observado
+
+
+
-
Avaliao
Confirma
No-significativa
Confirma
No-significativa
Rejeita
Rejeita
Rejeita
Hiptese
Hiptese 3
Sinal
Esperado
+
Sinal
Observado
-
Avaliao
No-significativa
Hiptese
Hiptese 3
Sinal
Esperado
+
Sinal
Observado
-
Avaliao
No-significativa
O conjunto dos resultados das trs equaes no oferece suporte para a hiptese de
mediao (hiptese 4) j que, para que isso acontecesse, o coeficiente de determinao (R2 )
da terceira equao (etapa C), em que se introduziu a estratgia no modelo, deveria ser
menor do que o coeficiente de determinao (R2 ) da segunda equao (etapa B).
117
Hiptese
Sinal
Esperado
Sinal
Observado
Hiptese 4
Avaliao
No-significativa
Hiptese
Sinal
Esperado
Sinal
Observado
Hiptese 4
Avaliao
No-significativa
**
Performance
Financeira
Equao 4
Beta*
Sig.***
0,269
(0,203) **
-0,087
0,236
(0,069)
0,008
1,412
0,236
0,008
1,412
1/184
1,861
Performance
Operacional
Equao 4
Beta*
Sig.***
0,037
(0,201)
-0,163
0,026
(0,069)
0,027
5,051
0,026
0,027
5,051
1/184
1,779
118
Hiptese
Hiptese 3
Sinal
Esperado
+
Sinal
Observado
-
Avaliao
No-significativa
Hiptese
Hiptese 3
Sinal
Esperado
+
Sinal
Observado
-
Avaliao
Rejeita
(Constante)
Estrutura industrial
Ambiente nacional
Demografia
Internacional
Recursos estruturais
Recursos primrios
Estratgia
Performance Financeira
Equao 1
Equao 2
Beta*
Sig.***
Beta*
Sig.***
1,000
0,174
(0,066)*
(0,204)
-0,219
0,002 -0,175
0,021
(0,069)
(0,075)
-0,131
0,050 -0,120
0,074
(0,067)
(0,067)
-0,202
0,003 -0,220
0,001
(0,067)
(0,068)
-0,305
0,000 -0,326
0,000
(0,067)
(0,068)
-0,109
0,118 -0,120
0,087
(0,070)
(0,070)
-0,025
0,710 -0,033
0,626
(0,067)
(0,071)
-0,108
0,151
(0,071)
0,219
8,353
0,000
0,219
8,353
6/179
0,000
0,228
7,501
0,000
0,009
2,082
7/178
0,151
1,918
Equao 3
Beta*
Sig.***
0,073
(0,195)
-0,358
0,077
(0,201)
-0,051
0,792
(0,192)
0,333
0,064
(0,179)
-0,203
0,284
(0,189)
0,389
0,056
(0,202)
-0,623
0,001
(0,178)
-0,155
0,034
(0,069)
0,203
0,287
(0,071)
-0,028
0,882
(0,063)
-0,588
0,001
(0,060)
-0,211
0,269
(0,063)
-0,519
0,007
(0,069)
0,675
0,000
(0,061)
0,343
6,908
0,000
0,115
5,028
13/172
0,000
Equao 1
Beta*
Sig.***
1,000
(0,063)
-0,237
0,000
(0,066)
0,030
0,644
(0,064)
0,241
0,000
(0,064)
-0,036
0,579
(0,064)
-0,256
0,000
(0,067)
-0,230
0,000
(0,065)
0,278
11,477
0,000
0,278
11,477
6/179
0,000
Performance Operacional
Equao 2
Equao 3
Beta*
Sig.***
Beta*
Sig.***
0,310
0,158
(0,197)
(0,194)
-0,206
0,005
-0,201
0,319
(0,072)
(0,201)
0,038
0,560
-0,282
0,142
(0,064)
(0,191)
0,229
0,001
0,230
0,198
(0,065)
(0,178)
-0,051
0,438
-0,269
0,154
(0,066)
(0,188)
-0,264
0,000
-0,167
0,408
(0,067)
(0,202)
-0,236
0,000
-0,750
0,000
(0,065)
(0,177)
-0,078
0,284
-0,103
0,157
(0,068)
(0,068)
0,051
0,789
(0,071)
0,339
0,075
(0,063)
0,011
0,951
(0,060)
0,145
0,444
(0,063)
-0,132
0,489
(0,069)
0,573
0,001
(0,061)
0,282
0,349
10,011
7,081
0,000
0,000
0,004
0,066
1,156
2,910
7/178
13/172
0,284
0,010
1,864
120
Para testar o efeito moderador foram estimadas trs equaes de regresso para
cada varivel dependente considerada: a primeira equao (etapa A) testa o impacto das
variveis independentes sobre a varivel dependente; a segunda equao (etapa B) adiciona
a varivel moderadora em anlise (estratgia) ao modelo, assumindo papel de varivel
independente; e a terceira equao (etapa C) adiciona os termos de interao tambm com
o papel de variveis independentes.
As duas primeiras equaes desse modelo correspondem exatamente a equao 2
(etapa B) e 3 (etapa C) do modelo de mediao, cuja apresentao novamente feita na
tabela 4.28 apenas para facilitar as anlises subsequentes. Isso torna desnecessria a
discusso detalhada de cada um dos efeitos diretos das variveis j feita com base nas
equaes 2 e 3 do modelo anterior.
Alm disso, os efeitos diretos no tm qualquer influncia na determinao do
efeito de moderao, conforme utilizado no presente trabalho, a no ser que nenhum
efeito moderador seja encontrado pelo uso da anlise de regresso hierrquica, quando
necessrio saber se a varivel moderadora est relacionada com a varivel critrio antes de
proceder a diviso da amostra para a aplicao da anlise de subgrupos, como propem
Sharma, Durand e Gur-Arie (1981).
Por isso, a anlise do efeito moderador foi realizada focando sobre os termos de
interao na terceira equao (etapa C), que precisam ser significativos na direo prevista
para que o efeito de moderao da estratgia exista. Nesta equao os termos de interao
resultaram no seguinte: demografia x estratgia tem efeito significativo negativo sobre a
performance financeira (p=0,001), mas nenhum efeito sobre a performance operacional;
recursos estruturais x estratgia tem efeito significativo negativo sobre a performance
financeira (p=0,007), mas nenhum efeito sobre a performance operacional; e recursos
primrios x estratgia apresentou efeito significativo positivo tanto para a performance
financeira (p=0,000) como para performance operacional (p=0,001). Para estrutura
industrial x estratgia, ambiente nacional x estratgia e internacional x estratgia no foi
encontrado nenhum efeito sobre a performance financeira nem sobre a performance
operacional.
Apenas a interao de recursos primrios com a estratgia apresentou efeito
significativo posit ivo sobre a performance (financeira e operacional), resultado que oferece
suporte para a hiptese 5c (recursos da cadeia de valores), mostrando que a estratgia atua
121
Sinal
Sinal
Avaliao
Esperado Observado
Hiptese 5
+
+
Confirma
Hiptese 5a
+
No-significativa
Hiptese 5a
+
Rejeita
Hiptese 5a
+
No-significativa
Hiptese 5b
+
+
No-significativa
Hiptese 5c
+
+
Confirma
Hiptese 5d
+
Rejeita
Hiptese
Sinal
Esperado
Hiptese 5
+
Hiptese 5a
+
Hiptese 5a
+
Hiptese 5a
+
Hiptese 5b
+
Hiptese 5c
+
Hiptese 5d
+
Hiptese
Sinal
Observado
+
+
+
+
+
+
-
Avaliao
Confirma
No-significativa
No-significativa
No-significativa
No-significativa
Rejeita
No-significativa
122
interao. O efeito adicionado pela estratgia quase marginal, apenas 0,90%. Para a
varivel performance operacional o poder explicativo que na equao 1 (etapa A) de
27,8%, sobe para 28,2% na equao 2 (etapa B) e volta a subir para 34,9% na equao 3
(etapa C). Nesse caso, o poder explicativo resultante da adio da estratgia ao modelo
muito menor do que para a estratgia financeira, sendo de apenas 0,4%.
No geral, o poder explicativo para a performance financeira (21,9%, 22,8% e
34,3%) menor que o poder explicativo para a performance operacional (27,8%, 28,2% e
34,9%), embora a adio dos termos de interao provoque aumento do poder explicativo
maior para a performance financeira, da ordem dos 11,5%, do que para a performance
operacional, que foi da ordem de 6,6%.
Em resumo os resultados referentes ao teste do modelo de moderao foram os
seguintes:
1. A relao dos itens do ambiente e recursos com a performance financeira foi
parcialmente significativa.
2. A relao dos itens do ambiente e recursos com a performance operacional foi
parcialmente significativa.
3. A relao da estratgia com a performance financeira no foi significativa.
4. A relao da estratgia com a performance operacional no foi significativa.
5. A relao dos itens do ambiente e recursos com a performance financeira foi
parcialmente moderada pela estratgia.
6. A relao dos itens do ambiente e recursos com a performance operacional foi
parcialmente moderada pela estratgia.
CAPTULO 5
124
5.1
125
126
127
128
5.2
129
Para que exista o efeito moderador da estratgia sobre a relao entre o ambiente e
recursos sobre a performance financeira necessrio que o termo de interao
correspondente seja significativo. A anlise desse efeito realizada com base na equao 3
(etapa C) estimada para o teste do modelo de moderao, cujo resultado apresentado na
tabela 4.28.
A interao para trs das seis variveis (demografia, recursos estruturais e recursos
primrios) foi significativa, embora apenas em um dos casos essa interao foi positiva
(recursos primrios, p=0,000), isto , na direo prevista. Dessa forma, a varivel estratgia
atua como moderadora da relao entre recursos primrios e performance financeira. Nesse
caso, o efeito de moderao evidencia-se no nvel interno, mas no no nvel externo, o que
parece corroborar com os argumentos dos proponentes e seguidores da abordagem dos
recursos associada a abordagem da escolha estratgica.
Ao nvel do modelo geral verifica-se que o poder explicativo da equao 3 (etapa
C) (34,3%, p=0,000) significativamente maior do que o da equao 2 (etapa B) (22,8%,
p=0,000) para a performance financeira, evidenciando a existncia do efeito de moderao
nesse nvel.
Esse resultado mostra que as empresas que obtiveram performance financeira
superior executaram especialmente bem, em comparao com os seus concorrentes
principais, atividades primrias (logstica interna, logstica externa, marketing e vendas e
operaes) e de apio (aquisies) associadas a cadeia de valores, ao mesmo tempo em que
deram ateno especial ao desenvolvimento e disseminao de um dos recursos estruturais,
no caso, a cultura organizacional.
Demografia, que uma varivel associada ao macroambiente, e recursos estruturais
tambm tiveram efeito interativo significativo, mas na direo oposta aquela que foi
prevista, o que significa que as duas tiveram significncia apenas substantiva. Por seu lado,
a estrutura industrial perdeu espao como elemento explicativo da variao de
performance, ou seja, como elemento capaz de conduzir as empresas em direo ao
alcance e sustentao de vantagem competitiva.
130
131
5.3
O fato de ter sido encontrado um amplo conjunto de relaes diretas entre ambiente
e recursos com a estratgia e a performance permite acreditar que o tratamento
individualizado de cada uma das variveis poderia apresentar resultados diferentes
daqueles que foram encontrados, confirmando e/ou rejeitando a existncia de efeito
mediador e/ou moderador da estratgia sobre a relao entre o ambiente e recursos e a
performance.
O mesmo pode ser dito para o papel reservado a estratgia, uma vez que os
resultados do estudo apontam para uma importncia relativa da estratgia como varivel
determinante da performance, confirmando o argumento de que, em competio perfeita, a
importncia da estratgia minimizada. Nas mesmas cond ies, isto , sobre competio
perfeita, os tericos associados a perspectiva da escolha estratgica asseguram que apenas
decises tticas so possveis (Tan e Litschert, 1994), colocando uma vez mais em cheque
o papel da estratgia quando associada a essas condies ambientais.
Se fossem deixadas de lado as especificaes de Baron e Kenny (1986) e se o
modelo de mediao fosse analisado apenas de maneira substantiva, associando os
resultados dos efeitos diretos das variveis nas trs equaes do modelo ao resultado da
equao adicional estimada, o estudo poderia ter chegado aos seguintes resultados: 1)
estrutura industrial, demografia e internacional so importantes para explicar a estratgia
das empresas e 2) a estratgia, por sua vez, um atributo importante que explica a
performance operacional das empresas (em funo do resultado da equao adicional), mas
no para performance fina nceira.
Como estrutura industrial e demografia esto significativamente relacionados com a
performance operacional, tal como a estratgia (na equao adicional), verifica-se que a
relao entre a estrutura industrial, estratgia e performance proposta pelos economistas
industriais se confirma apenas sob o ponto de vista substantivo e no sob o ponto de vista
estatstico.
O fato de a varivel demografia ter demonstrado influenciar a estratgia, a
performance financeira e a performance operacional, s vem confirmar que outros aspectos
do ambiente, alm dos elementos da estrutura industrial, so igualmente importantes para
132
133
Dessa forma, uma das maiores implicaes da presente pesquisa que a vantagem
competitiva sustentvel, evidenciada pela existncia de performance superior que os
concorrentes, um processo que envolve consideraes em relao aos aspectos do
ambiente e aspectos internos, sinalizando que, para conquistar e sustentar vantagem
competitiva, as empresas no podem negligenciar o fato de que a vantagem competitiva s
pode ser alcanada se todos estes aspectos forem considerados. As mesmas observaes
so feitas para a pesquisa nesta rea que precisam, tanto quanto possvel, considerar os
vrios nveis de anlise (macro e micro; externo e interno), na busca de melhores
evidncias sobre os determinantes da estratgia e performance das empresas.
CAPTULO 6
CONCLUSO
135
136
6.1
Contribuies da pesquisa
137
6.2
Limitaes da pesquisa
138
se tratar de empresas de setores diferentes, com processos e estruturas diversos, o que, por
sua vez, as diferencia em relao a forma como apreendem a realidade que as cerca e a
forma como agem para modific- la ou para ajustar-se a ela.
Por outro lado, a anlise de regresso hierrquica para a amostra como um todo,
utilizada no trabalho para testar o efeito de moderao, no permite avanar para o exame
das relaes propostas em cada um dos quatro grupos de estratgia. Caso isso fosse
possvel o estudo poderia ter avanado em direo a anlise de outras premissas
relacionadas com a tipologia estratgica de Miles e Snow (1978), alm daquela que
considera que a organizao exercita a escolha estratgica ao lidar com o ambiente e que
permitiu a classificao dos quatro tipos de estratgia com base na grau de proatividade.
Uma das premissas que poderia ser testada a validade da classificao das estratgias em
viveis (prospectora, defensiva e analtica) e invivel (reativa), em funo do grau
performance.
Entretanto, os outros mtodos disponveis, como a ANOVA ou a Modelagem de
Equaes Estruturais na opo mltiplos grupos apresentam muitas limitaes quanto a
identificao e anlise da presena de efeito moderador com base na noo psicomtrica do
termo (Sharma, Durand e Gur-Arie, 1981), na medida em que essas tcnica lidam com o
efeito de moderao apenas indiretamente. A anlise de regresso hierrquica para
subgrupos tambm no pode ser utilizada porque cada subgrupo (tipo estratgico)
representado por um valor constante para todas as empresas classificadas naquele
subgrupo. Assim, como o valor do tipo estratgico no varia, a anlise de regresso no
pode ser executada em cada subgrupo.
O mtodo escolhido para a conduo do estudo apresenta algumas limitaes
relacionadas com a amostragem, a coleta e anlise dos dados. A escolha dos executivos
como unidade de coleta dos dados, longe de limitar a responsabilidade pela formao
estratgica a esses sujeitos, representa apenas uma forma de tornar vivel a coleta dessas
informaes de tal forma a refletir no s o papel preponderante desempenhado pelos
executivos no processo de adaptao da empresa ao seu ambiente, mas tambm o papel
desempenhado pelos funcionrios dos mais diversos nveis hierrquicos, pelos acionistas e
outros interessados.
O fato de se ter coletado dados de um nico respondente por empresa, impe alguns
cuidados quanto a generalizao dos resultados obtidos, pois, Phillips (1981) coloca-se
139
140
6.3
141
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Muito
Desfavorvel
Razoavelmente
Desfavorvel
Nem Desfavorvel
Nem Favorvel
Razoavelmente
Favorvel
Muito
Favorvel
Avalie o ambiente em que sua empresa opera em termos das quatro caractersticas abaixo enumeradas.
CARACTERSTICAS DO AMBIENTE
INCERTEZA - Refere-se a quantidade de informao sobre o
ambiente disponvel para que os executivos prognostiquem a
ocorrncia e natureza das mudanas externas. Quanto menos
informao sobre o ambiente maior a incerteza.
DINAMISMO - Refere-se ao grau de variabilidade e imprevisibilidade
do ambiente, isto : dos gostos e necessidades dos clientes, das
tecnologias, da economia, das atitudes do governo etc. Quanto maior
a variabilidade e imprevisibilidade, maior o dina mismo.
COMPLEXIDADE - Refere-se a quantidade e diversidade dos
elementos externos (concorrentes, fornecedores, sindicatos, etc.) que
a organizao tem que enfrentar. Quanto maior a quantidade e
diversidade dos elementos maior ser a complexidade.
Totalmente
Previsvel
Nem Previsvel,
Nem Incerto
Razoavelmente
Incerto
Totalmente
Incerto
Totalmente
Estvel
Razoavelmente
Estvel
Nem Estvel,
Nem Dinmico
Razoavelmente
Dinmico
Muito
Dinmico
Totalmente
Simples
Razoavelmente
Simples
Nem Simples,
Nem Complexo
Razoavelmente
Complexo
Totalmente
Complexo
Totalmente
Favorvel
Razoavelmente
Previsvel
Razoavelmente
Favorvel
Nem favorvel,
Nem Hostil
Razoavelmente
Hostil
Totalmente
Hostil
Grande
Desvantagem
Pequena
Desvantagem
Equivalentes
Pequena
Vantagem
Grande
Vantagem
O tempo que sua empresa dispensa monitorando mudanas e tendncias no mercado pode ser descrito como:
Prolongado: A empresa monitora o mercado continuamente.
Mnimo: A empresa no dispensa muito tempo monitorando o mercado.
Mdio: A empresa gasta uma quantidade razovel de tempo monitorando o mercado.
Espordico: A empresa s vezes passa bastante tempo e outras vezes gasta pouco tempo monitorando o mercado.
As perdas ou aumentos na demanda pelos produtos de sua empresa provavelmente so devidas :
A prtica de sua empresa de concentrar nos mercados mais desenvolvidos que serve atualmente.
A prtica de sua empresa de responder a presses do mercado assumindo poucos riscos.
A prtica de sua empresa de entrar agressivamente em novos mercados, ofertando novos tipos de produtos.
A prtica de sua empresa de penetrar mais profundamente nos mercados que serve atualmente, adotando produtos
novos apenas depois de uma anlise muito cuidadosa do seu potencial.
Uma das metas mais importantes de sua empresa sua dedicao e compromisso com a:
Manuteno dos custos sob controle.
Anlise cuidadosa dos nossos custos e receitas, manuteno dos custos sob controle e gerao seletiva de novos
produtos ou entrada em novos mercados.
Assegurar que as pessoas, os recursos e os equipamentos necessrios para desenvolver novos produtos e novos
mercados estejam disponveis e acessveis.
Assegurar proteo contra as ameaas crticas tomando todas as providncias necessrias.
As competncias e habilidades dos executivos de sua empresa podem ser caracterizadas como:
Analticas: suas habilidades permitem identificar tendncias e desenvolver novas ofertas de Produtos ou novos mercados.
Especializadas: suas habilidades so concentradas em uma, ou algumas reas especficas.
Amplas e empreendedoras: suas habilidades so diversas, flexveis, e possibilitam a criao da mudana.
Fludas: suas habilidades so relacionadas s demandas de curto prazo do mercado.
Uma das vantagens de sua empresa em relao aos seus concorrentes :
A capacidade de analisar cuidadosamente as tendncias emergentes e adotar s aquelas que possuem potencial.
A capacidade de fazer um nmero limitado de coisas excepcionalmente bem.
A capacidade de responder s tendncias mesmo que possuam apenas potencial moderado quando surgem.
A capacidade de desenvolver coerentemente novos Produtos e novos mercados.
Os executivos principais de sua empresa tendem a concentrar-se em:
Manter uma situao financeira segura, atravs de medidas de controle de custos e qualidade.
Analisar as oportunidades existentes no mercado e selecionar apenas aquelas oportunidades com potencial provado, e
capazes de assegurar uma certa estabilidade financeira.
Atividades ou funes do negcio que mais necessitam de ateno dadas s oportunidades ou problemas com que nos
confrontamos atualmente.
Desenvolver produtos novos e expanso para novos mercados ou segmentos de mercado.
Sua empresa prepara-se para o futuro:
Identificando as melhores solues possveis para os problemas ou desafios que requerem ateno imediata.
Identificando tendncias e oportunidades no mercado que podem resultar na criao de produtos novos para a indstria
ou que alcancem novos mercados.
Identificando os problemas que, se resolvidos, ajudaro a manter e melhorar sua oferta atual de produtos e a sua posio
no mercado.
Identificando as tendncias que os concorrentes tenham provado possuir potencial de longo prazo, desde que tambm
resolvam problemas relacionados com a sua atual oferta de produtos e as necessidades de seus clientes.
A estrutura de sua organizao :
De natureza funcional (isto : organizada por departamentos: Marketing, Finanas, Recursos Humanos etc.)
Orientada para o produto ou mercado (isto : produto A; produto B ou Mercado A; Mercado B etc., cada um com suas
prprias reas funcionais).
Principalmente de natureza funcional (departamental); porm, com estrutura orientada para o produto ou mercado.
Flexvel para vos habilitar a conhecer as oportunidades e resolver os problemas que forem surgindo.
Os procedimentos adotados pela sua empresa para avaliar o seu desempenho podem ser descritos como:
Descentralizados e participativos, encorajando o envolvimento de muitos membros da organizao.
Altamente orientados para as exigncias relatadas e que exigem ateno imediata.
Altamente centralizados e principalmente de responsabilidade da alta administrao.
Centralizados em reas de produtos mais estabilizadas e mais participativos em reas que oferecem produtos novos.
INDICADOR CONSIDERADO
Pior
Igual
Melhor
Muito Melhor
Masculino
Mestrado/Doutorado
At 25
Feminino
Especializao
26 a 35
Superior
36 a 45
46 a 55
2 Grau
1 Grau
56 a 65
+65 anos
Solteiro
Casado
Vivo
Outro
Presidente
Diretor
Gerente
Assistente
At 5 anos
6 - 12 anos
13 - 19 anos
20 26 anos
+ 27 anos
At 1900
1901-1925
1926-1950
N DE EMPREGADOS EM 2000
0 - 19
RAMO DE ATIVIDADE
0 10%
20 - 99
At 25
11 25%
De 26 a 50
1951-1975
100 - 499
De 51 a 75
26 40%
De 76 a 100
41 55%
1976-2000
+ 500
Acima de 100
+ 55%