Módulo I

MINISTRIO DO PLANEJAMENTO, ORAMENTO E GESTO
SECRETARIA DE ORAMENTO FEDERAL
CURSO PLANEJAMENTO
ESTRATGICO
MDULO I
O PLANEJAMENTO ESTRATGICO
(ORG) LUIZ AIRES MARANHO CERQUEIRA
BRASLIA
2016
CURSO: PLANEJAMENTO ESTRATGICO Mdulo 1: O Planejamento Estratgico
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Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto

Ministro do Planejamento, Oramento e Gesto
Valdir Simo
Secretrio-Executivo
Dyogo Henrique de Oliveira
Secretria de Oramento Federal
Esther Dweck
Secretrios-Adjuntos
Antonio Carlos Paiva Futuro
Franselmo Arajo Costa
George Alberto Aguiar Soares
Cilair Rodrigues de Abreu
Diretores
Clayton Luiz Montes
Felipe Daruich Neto
Marcos de Oliveira Ferreira
Zarak de Oliveira Ferreira
Coordenador-Geral de Inovao e Assuntos Oramentrios e Federativos
Girley Vieira Damasceno
Coordenadora de Educao e Disseminao Oramentria
Rosana Lordlo de Santana Siqueira
Organizao do Contedo
Luiz Aires Maranho Cerqueira
Reviso Pedaggica
Janiele Cardoso Godinho
Reviso Gramatical e Ortogrfica
Renata Carlos da Silva
Projeto Grfico e Diagramao
Tiago Ianuck Chaves
Colaborao
Nayara Gomes Lima
Francisca Belknia Fernandes Sousa
Informaes:
www.orcamentofederal.gov.br
Secretaria de Oramento Federal
SEPN 516, Bloco D, Lote 8,
70770-524, Braslia DF, Tel.: (61) 2020-2329
escolavirtualsof@planejamento.gov.br
Brasil. Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto. Secretaria de Oramento Federal. Escola Virtual SOF.
Curso planejamento estratgico / organizao de Luiz Aires Maranho Cerqueira. Braslia: MP, SOF,
2015. 6v.; il.
Contedo: Mdulo I. O planejamento estratgico Mdulo II. Elaborando a misso Mdulo III.
Construindo a viso Mdulo IV. Definindo a estratgia, a proposta de valor e a avaliao S.W.O.T. do
planejamento estratgico Mdulo V. O balanced scorecard, objetivos estratgicos, mapa estratgico e
indicadores Mdulo VI. Iniciativas, macroprocessos e plano plurianual.
1. Planejamento estratgico. 2. Balanced scorecard. I. Cerqueira, Luiz Aires Maranho. II. Ttulo.
CDU: 658.012.2
CDD: 658.401
Depsito legal na Biblioteca Nacional, conforme Lei. n. 10.994, de 14 de dezembro de 2004.
Impresso no Brasil / Printed in Brazil

Braslia - DF
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OBJETIVO DO MDULO
Apresentar conceitos e a estrutura de um Planejamento Estratgico, tendo em vista a importncia
deste processo no dia a dia das organizaes pblicas.
UNIDADES
Conceitos Gerais de Planejamento Estratgico
Estrutura do Planejamento Estratgico
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SUMRIO
APRESENTAO................................................................................................................................... 6
UNIDADE I CONCEITOS GERAIS DE PLANEJAMENTO ESTRATGICO ...................................... 8

UNIDADE II ESTRUTURA DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO...................................................21
REVISO DO MDULO ....................................................................................................................... 30

GABARITO DO EXERCCIO ................................................................................................................ 31
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ..................................................................................................... 32
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APRESENTAO
Car@ Participante!
Seja bem-vindo ao curso Planejamento Estratgico da Escola Virtual SOF. um prazer tlo como nosso aluno e auxili-lo na construo do seu conhecimento acerca deste assunto.
Pretendemos com este curso, cuja estrutura uma adaptao da proposta no livro The
Institute Way, Rohm, Howard et. al., oferecer a voc conhecimento terico e prtico em
Planejamento Estratgico.
Assim, nas prximas semanas voc ter a oportunidade de conhecer todos os conceitos
relacionados a esse tema por meio dos seguintes mdulos:
Mdulo 1: O Planejamento Estratgico
Mdulo 2: Elaborando a Misso
Mdulo 3: Construindo a Viso
Mdulo 4: Definindo a Estratgia
Mdulo 5: O Balanced Scorecard
Mdulo 6: O papel das iniciativas, dos macroprocessos e processos e a integrao

com o Plano Plurianual.
No mdulo 1 O planejamento Estratgico buscamos enfatizar a proximidade do

Planejamento Estratgico com o seu dia a dia, bem como,
apresentar conceitos gerais de
planejamento.
Nos mdulos 2 e 3, respectivamente, demonstramos o processo de construo da Misso e
da Viso, que so os pilares para o desenvolvimento do Planejamento Estratgico.
J no mdulo 4 Definindo a Estratgia, discutiremos o papel dos Temas Estratgicos e

dos Resultados Esperados
nesse contexto e de que forma so construdos a partir da Viso.
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No mdulo 5 O Balanced Scorecard, apresentamos o conceito dessa metodologia de

Planejamento Estratgico, os requisitos para a construo dos objetivos, indicadores e metas.
No mdulo 6 O papel das iniciativas, dos macroprocessos e processos e a
integrao com o Plano Plurianual, mostramos de que forma reunimos todo o aprendizado para a
aplicao no dia a dia.
Quanto aos exerccios disponibilizados ao longo das apostilas, sua principal funo fixar
os conhecimentos adquiridos e lhe ajudar a compreender melhor as unidades estudadas em cada
mdulo. Eles no so avaliativos, mas constituem uma etapa importante da sua aprendizagem,
portanto, no deixe de resolv-los!
Aproveitamos para dizer que ser disponibilizado em nosso Ambiente Virtual de
Aprendizagem AVA a atividade Planejamento Estratgico na Prtica na qual voc dever aplicar
os conceitos aprendidos a partir desse mdulo por meio de um exemplo prtico.
Enfim, desejamos que o conhecimento adquirido por voc neste curso, reforado por
leituras de apoio e exerccios de fixao, se mostre eficiente no suporte elaborao ou reviso do
Plano da organizao onde voc trabalha. Esperamos com isso que voc tenha um aprendizado
significativo sobre o assunto e que este conhecimento possa resultar no alcance de metas expressivas
em sua vida profissional e pessoal.
Desejamos um excelente estudo!
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UNIDADE I
CONCEITOS GERAIS SOBRE
PLANEJAMENTO ESTRATGICO
1.1.
INTRODUO
Obter sucesso em qualquer atividade,
seja ela pessoal ou profissional, o
desejo de muitas pessoas em todo
mundo, no mesmo? E uma das aes
que nos permite sermos bem sucedidos
no campo profissional planejar todo e
qualquer projeto ou atividade em que
estejamos envolvidos.
Somos planejadores desde nossa infncia, mas, de um modo geral, no nos damos conta. Do
momento em que voc acorda e comea a executar programas mentais, tal como escovar o dente,
tomar banho, tomar seu caf da manh, seguir para o trabalho, voc est executando planos prestabelecidos.
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Quando resolvemos seguir por um determinado caminho ao invs de outro caminho, foi
porque, consciente ou inconscientemente, fizemos uma avaliao que nos levou a essa escolha.
Tomando como ponto de partida essas ideias, nessa unidade discutiremos o ato de planejar e
alguns dos seus principais conceitos. Para tal, considere os questionamentos apresentados:
Voc tem o costume de planejar as tarefas importantes da sua vida?
Voc j passou por alguma situao constrangedora em seu ambiente de trabalho por no
ter feito um planejamento adequado antes?
Caso voc tenha respondido que sim, que planeja suas atividades e que exatamente por isso,
no enfrentou nenhuma situao constrangedora em seu trabalho, saiba que cabe ao Planejamento
Estratgico oferecer uma ferramenta de comunicao para o alinhamento de pessoas, permitindo a
todos compartilhar a Misso, a Viso, os Valores e a Estratgia da organizao.
Voc acredita que durante a elaborao do Planejamento Estratgico que surge a
oportunidade para que todos os servidores possam refletir e conhecer mais acerca da realidade da
organizao?
Devemos ressaltar que a elaborao de um Planejamento Estratgico formal, ou seja, escrito,
cria melhores condies para o nivelamento de conhecimento entre todos da organizao. O
monitoramento e avaliao da sua execuo, dos seus indicadores e metas propiciam aprendizado e
conhecimento sobre o negcio da organizao, propiciando tomadas de deciso mais seguras.
Essas decises, sobretudo as dirias tm desdobramentos, as quais devem ser pensadas e
refletidas no planejamento.
Muitas vezes ouvimos algum dizer que o plano no deu certo ou que o plano deu certo,
o que somente confirma a presena constante do planejamento em nossas vidas.
Agora reflita sobre sua vida e tente identificar os resultados alcanados para os quais voc no
tenha feito um plano.
Provavelmente, essas situaes so exceo. Uma vez que o ato de planejar inerente ao
nosso dia a dia, devemos buscar o seu aprimoramento por meio do conhecimento de metodologias
de Planejamento Estratgico. Isso promover maior robustez na construo de sua estratgia. Sendo
assim, vamos conhecer um pouco mais sobre esse assunto!
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1.2. CONCEITOS GERAIS SOBRE PLANEJAMENTO ESTRATGICO

O ponto de partida para o nosso aprendizado o conhecimento da formulao de conceitos
sobre Planejamento Estratgico. Tanto Oliveira quanto Peter Drucker so autores renomados em
Administrao os quais conceituam o Planejamento Estratgico da seguinte maneira:
Oliveira (2007) afirma que planejamento estratgico um processo administrativo para se
estabelecer a melhor direo a ser seguida pela empresa, diante dos cenrios identificados e atuando
de forma inovadora e diferenciada.
J Drucker (1977) entende que o planejamento estratgico um processo contnuo,
sistemtico, organizado e capaz de prever o futuro, de maneira a tomar decises que minimizem
riscos.
Ambos os autores consideram o Planejamento Estratgico como um processo que est voltado
para o futuro. Mas, por que as organizaes pblicas necessitam de Planejamento Estratgico?
Por diversas razes. Para conhecer a razo de ser de sua organizao, que valores ela adota,
quem so as suas partes interessadas (stakeholders), quais impactos ela persegue, de que forma
pretende atuar e como pretende ser reconhecida; quais bens e servios sua organizao gostaria de
oferecer ao seu pblico alvo e com que atributos de imagem, de relacionamento e de qualidade;
quais os pontos fortes e pontos fracos da sua organizao que facilitam ou dificultam a entrega dos
bens e servios.
Um exemplo para podermos esclarecer essa percepo seria a questo tecnolgica, recurso
mais do que importante em nossas organizaes.
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Francisco servidor municipal da Secretaria de Sade na cidade de Belo

Horizonte
atua
na
rea
de
Tecnologia
que
ainda
est
em
desenvolvimento. Para desempenhar com eficincia suas funes,

necessita de um novo computador que foi solicitado h mais de trs
meses. Como a entrega de seus servios depende da tecnologia e esse
recurso estava deficitrio, podemos entender que essa situao um
ponto fraco que dever ser identificado no Planejamento Estratgico da
Secretaria de Sade da cidade.
E se por acaso surgisse uma crise econmica provavelmente os seus
planos de adequao da rea de tecnologia podero ser frustrados.
Por outro lado, se entramos em uma fase de bonana econmica, esses
planos sero considerados uma oportunidade para adequar a rea de
tecnologia.
importante salientar que a robustez do Plano Estratgico de uma organizao depende de

uma viso de futuro ousada e ambiciosa e de uma Misso clara, de forma a propiciar a construo
de uma estratgia slida por meio de objetivos estratgicos.
Por outro lado, a construo dos objetivos dever obedecer a uma relao de causalidade que
evidencie quais indutores iro produzir que resultados. Agora, observe atentamente um exemplo
desses elos com suas relaes de causa e efeito:
Alocar recursos financeiros para permitir a contratao externa de

capacitao para os servidores para agilizar a elaborao e melhorar a
qualidade de editais para concursos pblicos para reduzir o tempo
necessrio para a sua publicao.
A partir desse Objetivo Estratgico podemos dizer que cada elo representa uma conexo
entre um indutor de resultado com o resultado, conforme apresentado na figura a seguir.
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FIGURA 1 | Indutor
de Resultado
Leia assim: Indutor de Resultado 1, ento Resultado 1; Indutor de Resultado 2, ento

Resultado 2; Indutor de Resultado 3, ento Resultado 3.
Note que o Indutor de Resultado o que deve ser feito para atingir o respectivo Resultado. E
que cada Resultado se torna um indutor de acordo com a estratgia desenhada para atingir o
Objetivo Final.
Entenda, assim, que o impacto desejado o objetivo de realizar concurso pblico num menor
espao de tempo e com maior qualidade, para tal, necessrio agilizar e melhorar a qualidade de
editais para concursos pblicos. Nesse sentido preciso contratar capacitao externa e para tal
alocar os recursos financeiros necessrios.
No entanto outros elementos alm da
Misso,
Viso
e Objetivos Estratgicos fazem
parte da construo de um Planejamento Estratgico, comum a diversas metodologias. Fique
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atento, esses elementos sero abordados no mdulo seguinte. A partir de agora estudaremos algumas
das principais metodologias do Planejamento.
1.3 METODOLOGIAS
BALANCED SCORECARD BSC

A Traduo literal de Balanced Scorecard- BSC painel de medidas balanceadas. Essa
denominao decorre da demanda original por parte dos empresrios aos professores Kaplan e
Norton no sentido de proporcionar um conjunto de medidas balanceadas nas dimenses financeira,
clientes, processos e aprendizado e crescimento (medidas que permitissem mensurar os ativos
tangveis e intangveis de uma organizao) atribuindo os pesos que julgassem mais apropriados aos
indicadores das Perspectivas do BSC.
O Balanced Scorecard - BSC apresenta uma traduo confivel da Misso, Viso, Valores e
Estratgia traduzidos em objetivos, medidas de desempenho e metas. Representa:
um Sistema de Medidas: por causa dos indicadores e das metas;
um Sistema de Gesto Estratgica: por que propicia o acompanhamento do alcance das

metas; e
uma Ferramenta de Comunicao: pois trata-se de uma estratgia sumarizada em um

mapa estratgico com temas distribudos em perspectivas ou dimenses e por um quadro
de medidas (Scorecard) com os seguintes componentes: objetivos, indicadores, metas e
iniciativas.
Como se trata de uma metodologia de planejamento, inclui todos os seus componentes

conforme mostrado no quadro 1. A estratgia corresponde srie de relaes causa e efeito entre
os objetivos dispostos nas diferentes perspectivas.
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QUADRO 1 | Metodologia
BSC
importante destacar que o BSC vincula a estratgia atividade operacional, assegurando

que os recursos estejam alocados nos objetivos e iniciativas adequadas.
PRISMA DO DESEMPENHO
Trata-se de um sistema de avaliao de competncia gerencial de uma organizao, sendo

considerado uma medida do desempenho e uma estrutura de suporte. Basicamente, atua de duas
maneiras distintas: leva em considerao os objetivos e as necessidades dos Stakeholders e os
objetivos e as necessidades da organizao em relao aos Stakeholders. Dessa maneira, ele faz
com que o relacionamento seja recproco.
O modelo consiste em apresentar os critrios de avaliao de desempenho divididos nas cinco
faces de um prisma: satisfao dos stakeholders (partes interessadas), estratgias, processos,
capacidades e contribuio dos stakeholders, conforme apresentado na figura 3.
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FIGURA 2 | Prisma
de Desempenho
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MTODO HOSHIN KANRI

Esse mtodo cobre o Planejamento Estratgico, Ttico e o Operacional, conforme se segue:
Planejamento Estratgico (alta direo) viso, misso e objetivos da organizao;
Planejamento Ttico e Operacional (mdia gerncia): define as iniciativas

estratgicas e estabelece os planos de ao para alcanar os objetivos;
Implementao do Planejamento Operacional (equipes).
FIGURA 3 | Mtodo
Hoshin Kanri
O mtodo do Hoshin Kanri apresenta quatro itens principais (THIAGARAJAN; ZAIRI,

1997, WITCHER; BUTTERWORTH, 1999):
i. formulao das poucas prioridades estratgicas vitais (VFO:
vital few objectives), partindo dos requerimentos dos
stakeholders;
ii. traduo destas estratgias prioritrias em planos de ao para o
ano seguinte atravs da deciso entre os gerentes e seus
subordinados;
iii. gerenciamento dos planos na rotina diria no nvel operacional;
iv. anlise das diretrizes e estratgias em toda a organizao
para revisar e avaliar seu desempenho.
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PROJECT MANAGEMENT BODY OF KNOWLEDGE PMBOK

O Project Management Body of Knowledge - PMBOK no uma metodologia pois no diz
como fazer. Ou seja, uma referncia bsica de conhecimentos para o gerenciamento de projetos e
que so reconhecidos como boas prticas.
E boa prtica aquela que pode aumentar as chances de sucesso numa ampla gama de
projetos. Note que o fato de ser boa prtica no implica ser de uso obrigatrio. Sendo assim, segue
figura 4 que representa esse processo.
FIGURA 4 | PMBOK
MATRIZ LGICA
A Matriz Lgica - tambm conhecida como Marco Lgico - foi sistematizado pela agncia
alem GTZ em um guia de orientao para o planejamento de projetos, mais conhecido como ZOPP
(Planejamento de Projeto Orientado por Objetivos).
As informaes que compem o projeto devem ser introduzidas em uma matriz lgica,
iniciando o preenchimento de baixo para cima. O preenchimento segue os passos apresentados na
figura 5.
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FIGURA 5 | Matriz
lgica
Ou seja, a lgica da matriz toda referenciada por objetivos e suas metas. Uma vez
identificados estes componentes do projeto, so definidos os indicadores e os seus meios de
verificao (fontes) para complementar o preenchimento da matriz lgica. Alm disso, fornece
suporte por meio de outra metodologia denominada Modelo Conceitual ao Plano Plurianual.
PLANEJAMENTO ESTRATGICO SITUACIONAL PES

O Planejamento Estratgico Situacional - PES um mtodo que pressupe constante
adaptao a cada situao concreta onde aplicado. Entretanto os principais momentos tendem a
utilizar instrumentos metodolgicos parecidos. Em sntese so trabalhados nesta ordem:
Momento Explicativo (substitui o antigo diagnstico): Anlise do Ator que planeja
(limites e potencialidades, ambiente interno e externo), identificao e seleo de problemas
estratgicos, montar os Fluxos de explicao do problema com as cadeias causais respectivas,
seleo das causas fundamentais chamadas de Ns Crticos como centros prticos de ao,
construo da rvore de Resultados a partir de uma Situao-Objetivo definida pelo grupo.
Momento Operacional: desenhar aes ou projetos concretos sobre cada N Crtico as

chamadas Operaes do Plano, definir para cada Operao necessria os recursos necessrios, os
produtos esperados e os resultados previstos, construir cenrios possveis onde o plano ser
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executado, analisar a trajetria do conjunto das operaes em cada cenrios e a partir disto
tentar diminuir a vulnerabilidade do Plano.
Momento Estratgico: analisar os Atores Sociais envolvidos no Plano, seus interesses,
motivaes e poder em cada uma das Operaes previstas e cenrios imaginados, definir a melhor
estratgia possvel para cada trajetria traada, estabelecer um programa direcional para o plano,
construir viabilidade estratgica para atingir a Situao-Objetivo.
Momento Ttico-Operacional (sistema de gesto): debate sobre as formas organizativas, a

cultura organizacional e o modus operandi da organizao de modo a garantir a execuo do plano.
Neste momento devem ser encaminhados os seguintes temas: funcionamento da agenda da direo,
sistema de prestao de contas, participao dos envolvidos, gerenciamento do cotidiano, sala de
situaes e anlise sistemtica da conjuntura.
FIGURA 6 | Os
4 momentos do PES
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ESTRUTURA LGICA
Por sua vez, a proposta de Estrutura Lgica, tambm chamada de Modelo Lgico, um
recurso metodolgico para explicitar a estrutura de programa orientado para resultados e foi
desenvolvida por autores que se dedicam especificamente avaliao de programas. Basicamente, o
Modelo Lgico uma maneira sistemtica e visual de apresentar e compartilhar a compreenso das
relaes entre os recursos e toma por base o Marco Lgico e o Planejamento Estratgico
Situacional PES.
FIGURA 7 | Modelo
lgico
Voc foi apresentado a sete metodologias que podem ser utilizadas para elaborao de um
Planejamento Estratgico. Todas elas tratam basicamente dos recursos e processos necessrios
para atingir os objetivos estabelecidos.
Entretanto, tendo em vista as caractersticas do Balanced Scorecard, tais como: ser o mais
moderno dentre eles; estabelecer uma relao de causalidade entre os objetivos em suas diversas
perspectivas; constituir-se um Sistema de Gesto Estratgica; ser um Painel de Medidas; ser uma
Ferramenta de Comunicao; ser o modelo mais utilizado mundialmente e inclusive nas reas
pblica e privada, no Brasil e em pases desenvolvidos, adotaremos essa metodologia de
planejamento como foco maior de estudos nesse curso. Portanto, fique atento!
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UNIDADE II
ESTRUTURA DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO
Acabamos de ver que a metodologia de planejamento escolhida para nortear e aprofundar o

contedo do curso ser o Balanced Scorecard, cuja lgica no trato da Misso, Viso, Objetivos
Estratgicos, Metas e Indicadores propiciam organizao um painel de resultados, um processo de
gesto estratgico e uma ferramenta de comunicao. Bem, todos esses pontos sero estudados no
decorrer do curso!
Nessa unidade, haja vista razes didticas, trabalharemos com agrupamentos de elementos
conforme apresenta a figura 8. Esse agrupamento tem como intuito destacar
os
elementos
estratgicos, simplificando a abordagem, o entendimento e a memorizao do assunto. Vamos

conhec-los gradativamente! Acompanhe!
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FIGURA 8 | Viso
Global do Planejamento Estratgico
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1. Construo da Misso
FIGURA 9 | Construo da
Misso
A figura 9 apresenta os elementos estratgicos necessrios para a construo da Misso. De

forma muito simples, a Misso uma declarao sobre a razo de existncia da organizao, o que
ela faz e deve continuar fazendo, como ela faz, por meio de quais valores, quem so os seus
clientes (stakeholders ou partes interessadas) qual o impacto almejado.
Para que voc entenda melhor como pode ser elaborada a Misso no Planejamento
Estratgico, analise atentamente o exemplo abaixo.
Competncia: Formular e implementar polticas pblicas ambientais

nacionais;
Valores: De forma articulada e pactuada;
Clientes / Stakeholders: as partes interessadas de forma geral;
Impacto: Para o desenvolvimento sustentvel.
(Fonte: Ministrio do Meio Ambiente)
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2. Construo da Viso
FIGURA 10 | Construo da
Viso
A figura 10 retrata os elementos necessrios para a construo da Viso que se refere a uma
declarao de futuro expressa pela organizao. Em outras palavras, expressa a forma que a
organizao deseja ser reconhecida por realizar um conjunto de temas que sero responsveis pelo
impacto apresentado na Misso.
Reconhecimento: Ser reconhecido pela sociedade e pelo conjunto

de atores pblicos;
Temas Estratgicos responsveis pelo impacto da Misso:
excelncia, credibilidade e eficincia na proteo do meio ambiente.
(Fonte: Ministrio do Meio Ambiente)
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3. Temas Estratgicos e Resultados Esperados
FIGURA 11 | Temas
Estratgicos e Resultados Esperados
Os Temas Estratgicos representam a abrangncia das aes a serem adotadas pela

organizao no sentido de alcanar o seu reconhecimento. O Resultado Esperado corresponde ao
que se espera alcanar com cada um dos Temas. Para um professor, por exemplo, podemos escolher
como Tema a Educao, e para o seu Resultado Esperado podemos estabelecer o seguinte:
Aprovar os seus alunos nos diversos concursos pblicos.
4. Definindo a Estratgia
FIGURA 12 | Proposta
de Valor, S.W.O.T (Pontos Fortes, Pontos Fracos, Oportunidades

e Ameaas), Avaliao, Perspectivas e Objetivos
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Os cinco elementos da figura 11 compem a estratgia do planejamento. Note que ao

adquirirmos uma geladeira normalmente analisamos o preo, a qualidade, a cor, a marca, o
tamanho, entre outras razes. Por outro lado, o fabricante da geladeira analisa as necessidades dos
clientes, com a finalidade de atend-las. Algumas ele pode atender Pontos Fortes, outras no
Pontos Fracos (Strenght Weakness Opportunity Threts S.W.O.T).
Nessa situao podemos dizer que a necessidade estabelecida pelos diversos clientes
corresponde a Proposta de Valor do fabricante. J a anlise para atendimento das demandas dos
clientes a Avaliao. Finalmente, essa Proposta de Valor materializada por meio de objetivos
estratgicos considerando perspectivas financeiras e no financeiras.
5. O Balanced Scorecard
FIGURA 13 | Indicadores, Metas
e Fatores Crticos de Sucesso
Os Fatores Crticos de Sucesso so responsveis pelo sucesso na

elaborao e implementao do planejamento estratgico em uma
organizao, tais como: apoio da liderana, reunies de
acompanhamento, controle, aes corretivas, entre outros.
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O BSC uma metodologia de planejamento estratgico que sugere uma forma sistematizada
de reunir os elementos estratgicos necessrios para nortear a organizao bem como os seus
objetivos, metas, indicadores e iniciativas estratgicas.
A partir dos objetivos estratgicos tambm essencial mapearmos os fatores crticos de

sucesso para viabiliz-los, bem como promover o alinhamento estratgico desses objetivos em toda
a organizao e o desmembramento de metas.
6. Iniciativas, Processos e Macroprocessos
FIGURA 14 | Iniciativas, Processos e Macroprocessos
De posse das metas e dos respectivos Fatores Crticos de Sucesso preciso avaliar quais
iniciativas sero as mais adequadas. Por exemplo, se tecnologia um Fator Crtico de Sucesso, a
Iniciativa pode ser: contratar a tecnologia necessria.
Consequentemente importante conhecer os Macroprocessos da organizao para avaliar a
necessidade de se construir ou aprimorar os processos existentes. Torna-se necessrio verificar se o
alcance dos objetivos est amparado no oramento e por isso na disponibilidade dos recursos
necessrios para a realizao.
Conclui-se ento que o Planejamento Estratgico corresponde construo e agrupamento
desses diversos elementos estratgicos, sem exceo. Tendo como finalidade estimular o Pensar
Estratgico, aumentar o conhecimento do negcio, motivar o pessoal, estimular a cultura
organizacional,
etc.
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Agora, para entender melhor a respeito dos

assuntos abordados neste mdulo, assista aos
vdeos indicados abaixo e que tambm esto
disponveis
em
nosso
Ambiente
Virtual
de
Aprendizagem - AVA. Em seguida, acesse a Sala

de
Atividade
oportunidade
Prtica,
de
na
aplicar
qual
os
voc
ter
conhecimentos
adquiridos neste mdulo.
https://www.youtube.com/watch?v=kc8TGIqyEso
https://www.youtube.com/watch?v=oaBAPsmDFis
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EXERCCIO
Julgue os itens em Certo ou Errado:
( ) O Planejamento Estratgico uma ferramenta de comunicao para o alinhamento de pessoas

de uma organizao, permitindo a todos compartilhar a Misso, a Viso, os Valores e a
Estratgia da organizao.
( ) As organizaes pblicas necessitam de Planejamento Estratgico com a finalidade de
identificar quem so os usurios daquilo que produzimos ou dos servios que prestamos e
quem so os nossos patres.
( ) Plano Estratgico pode criar uma viso de futuro para a organizao.
( ) O Balanced Scorecard a nica metodologia existente para a construo do Planejamento
Estratgico.
( ) O Balanced Scorecard atualmente a mais moderna e completa das metodologias de
Planejamento.
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REVISO DO MDULO
Neste mdulo nos propusemos a desmistificar o Planejamento Estratgico, mostrando o quo
prximo ele est do seu dia a dia. Comentamos a importncia de planejarmos todos os projetos,
atividades ou tarefas nas quais estejamos envolvidos com a finalidade de construirmos e obtermos
bons resultados.
Tomando como ponto de partida essas ideias iniciais, voc aprendeu que planejamento
estratgico (PE) um processo administrativo para se estabelecer a melhor direo a ser seguida
pela empresa, diante dos cenrios identificados e atuando de forma inovadora e diferenciada. Outro
conceito de planejamento afirma que ele um processo contnuo, sistemtico, organizado e capaz
de prever o futuro, de maneira a tomar decises que minimizem riscos.
Vimos ainda que existem vrias metodologias de planejamento estratgico. Algumas
estudadas nesse curso foram: o BSC, o Prisma de Desempenho, o PMBOK, o Mtodo HOSHIN
KANRI, a Matriz Lgica, a Estrutura Lgica e o PES. Todavia, devido s caractersticas do
Balanced Scorecard no tocante ser o mais moderno dentre eles; estabelecer uma relao de
causalidade entre os objetivos em suas diversas perspectivas; constituir-se um Sistema de Gesto
Estratgica; ser um Painel de Medidas; ser uma Ferramenta de Comunicao; ser o modelo mais
utilizado mundialmente e inclusive nas reas pblica e privada, no Brasil e em pases
desenvolvidos., ela ser adotada como foco maior de estudos nos mdulos seguintes.
No prximo mdulo conheceremos de que maneira se constri a Misso e os valores no PE.
Vamos l?
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GABARITO DO EXERCCIO
(C) O Planejamento Estratgico uma ferramenta de comunicao para o alinhamento de pessoas de uma
organizao, permitindo a todos compartilhar a Misso, a Viso, os Valores e a Estratgia da organizao.
(C) as organizaes pblicas necessitam de Planejamento Estratgico com a finalidade de identificar quem so os
usurios daquilo que produzimos ou dos servios que prestamos e quem so os nossos patres.
(C) Plano Estratgico pode criar uma viso de futuro para a organizao.
(E) O Balanced Scorecard a nica metodologia existente para a construo do Planejamento Estratgico.
(C) O Balanced Scorecard atualmente a mais moderna e completa das metodologias de Planejamento.
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REFERNCIAS
BIBLIOGRFICAS
ADAMS, Chris; NEELY, Andy D. The Performance Prism. London: 2002. p.181.
AYALA, Nstor Fabin. A utilizao do Hoshin Kanri para o desdobramento da Estratgia no
contexto da produo enxuta. 2010. 123 f. Dissertao (Mestrado em Engenharia de Produo),
Escola de Engenharia Programa de Ps-graduao em Engenharia de Produo, Universidade
Federal do Rio Grande do Sul, Porto Alegre.
CASSIOLATO, Martha; GUERESI, Simone. Como elaborar Modelo Lgico: roteiro para formular
programas e organizar avaliao. Nota Tcnica, IPEA, Braslia, 2010. DRUCKER, Peter F .
Introduo Administrao. So Paulo: Pioneira, 1977.
OLIVEIRA, Djalma P.R. Planejamento estratgico: conceitos, metodologia, prticas. 23. ed. So
Paulo: Atlas, 2007.
TONI, Jacson. O que o Planejamento Estratgico Situacional? Revista Espao Acadmico, 2004.
| 32

Módulo I

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Módulo I

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MINISTRIO DO PLANEJAMENTO, ORAMENTO E GESTO

SECRETARIA DE ORAMENTO FEDERAL

(ORG) LUIZ AIRES MARANHO CERQUEIRA

CURSO: PLANEJAMENTO ESTRATGICO Mdulo 1: O Planejamento Estratgico

Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto

Impresso no Brasil / Printed in Brazil

CURSO: PLANEJAMENTO ESTRATGICO Mdulo 1: O Planejamento Estratgico

Conceitos Gerais de Planejamento Estratgico

Estrutura do Planejamento Estratgico

CURSO: PLANEJAMENTO ESTRATGICO Mdulo 1: O Planejamento Estratgico

UNIDADE I CONCEITOS GERAIS DE PLANEJAMENTO ESTRATGICO ...................................... 8

REVISO DO MDULO ....................................................................................................................... 30

CURSO: PLANEJAMENTO ESTRATGICO Mdulo 1: O Planejamento Estratgico

Mdulo 1: O Planejamento Estratgico

Mdulo 2: Elaborando a Misso

Mdulo 3: Construindo a Viso

Mdulo 4: Definindo a Estratgia

Mdulo 5: O Balanced Scorecard

Mdulo 6: O papel das iniciativas, dos macroprocessos e processos e a integrao

No mdulo 1 O planejamento Estratgico buscamos enfatizar a proximidade do

apresentar conceitos gerais de

J no mdulo 4 Definindo a Estratgia, discutiremos o papel dos Temas Estratgicos e

nesse contexto e de que forma so construdos a partir da Viso.

CURSO: PLANEJAMENTO ESTRATGICO Mdulo 1: O Planejamento Estratgico

No mdulo 5 O Balanced Scorecard, apresentamos o conceito dessa metodologia de

CURSO: PLANEJAMENTO ESTRATGICO Mdulo 1: O Planejamento Estratgico

Voc tem o costume de planejar as tarefas importantes da sua vida?

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1.2. CONCEITOS GERAIS SOBRE PLANEJAMENTO ESTRATGICO

CURSO: PLANEJAMENTO ESTRATGICO Mdulo 1: O Planejamento Estratgico

Francisco servidor municipal da Secretaria de Sade na cidade de Belo

desenvolvimento. Para desempenhar com eficincia suas funes,

importante salientar que a robustez do Plano Estratgico de uma organizao depende de

Alocar recursos financeiros para permitir a contratao externa de

CURSO: PLANEJAMENTO ESTRATGICO Mdulo 1: O Planejamento Estratgico

Leia assim: Indutor de Resultado 1, ento Resultado 1; Indutor de Resultado 2, ento

e Objetivos Estratgicos fazem

parte da construo de um Planejamento Estratgico, comum a diversas metodologias. Fique

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BALANCED SCORECARD BSC

um Sistema de Medidas: por causa dos indicadores e das metas;

um Sistema de Gesto Estratgica: por que propicia o acompanhamento do alcance das

uma Ferramenta de Comunicao: pois trata-se de uma estratgia sumarizada em um

Como se trata de uma metodologia de planejamento, inclui todos os seus componentes

CURSO: PLANEJAMENTO ESTRATGICO Mdulo 1: O Planejamento Estratgico

importante destacar que o BSC vincula a estratgia atividade operacional, assegurando

Trata-se de um sistema de avaliao de competncia gerencial de uma organizao, sendo

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CURSO: PLANEJAMENTO ESTRATGICO Mdulo 1: O Planejamento Estratgico

MTODO HOSHIN KANRI

Planejamento Estratgico (alta direo) viso, misso e objetivos da organizao;

Planejamento Ttico e Operacional (mdia gerncia): define as iniciativas

Implementao do Planejamento Operacional (equipes).

O mtodo do Hoshin Kanri apresenta quatro itens principais (THIAGARAJAN; ZAIRI,

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PROJECT MANAGEMENT BODY OF KNOWLEDGE PMBOK

PLANEJAMENTO ESTRATGICO SITUACIONAL PES

Momento Operacional: desenhar aes ou projetos concretos sobre cada N Crtico as

Momento Ttico-Operacional (sistema de gesto): debate sobre as formas organizativas, a

CURSO: PLANEJAMENTO ESTRATGICO Mdulo 1: O Planejamento Estratgico

CURSO: PLANEJAMENTO ESTRATGICO Mdulo 1: O Planejamento Estratgico

Acabamos de ver que a metodologia de planejamento escolhida para nortear e aprofundar o

estratgicos, simplificando a abordagem, o entendimento e a memorizao do assunto. Vamos