Cms Files 415 1431964113manual de Gerenciamento de Multiplos Projetos PDF

ebook mltiplos projetos | 1
sumrio
Introduo
Dominando o planejamento em um ambiente de mltiplos projetos
10
Dominando a iniciao com mltiplos projetos
18
Executando os projetos efetivamente
25
Aproveitando as oportunidades
32
Tirando vantagens do ambiente de mltiplos projetos
34
Usando um software um um ambiente de mltiplos projetos
36
INTRODUO
Um ambiente com mltiplos projetos mais do que simplesmente um ambiente
onde vrios projetos podem acontecer ao mesmo tempo. Em vez disso, alguns ou
at mesmo todos os projetos compartilham elementos em comum, que podem:
Ter alguns dos mesmos membros de equipe;
Usar alguns dos mesmos servios de suporte da organizao;
Ter o mesmo cliente ou patrocinador;
Ter alguns dos mesmos integrantes do pblico-alvo;
Incluir algumas das mesmas atividades;
Usar alguns dos mesmos recursos, alm dos recursos humanos;
Ser parte de uma nica iniciativa mais abrangente;
Em outras palavras, eles podem gerar um dos produtos ou servios necessrios para
alcanar um objetivo geral de negcio ou podem ser uma dentre vrias fases que
levam a um resultado final.
Nesse ambiente, para que se obtenha o mximo de benefcios possveis a partir

desses projetos inter-relacionados, a exigncia que se decida sobre sua execuo:
os projetos sero concretizados com base nos benefcios que geram, bem como
nas vantagens que oferecem a outros projetos que dependem de seus suportes.
Alm disso, ser necessrio enderear, em cada plano de projeto, os requisitos, as
dependncias e as restries que surgem em funo de outros trabalhos.
Resolver os conflitos de demanda por recursos com base em uma hierarquizao
de prioridades o principal desafio do gerente de mltiplos projetos, assim como
defender, de maneira bem clara e consistente, a respectiva deciso tomada,
evidenciando que ela realmente reflete os benefcios previstos para todos os
projetos.
Outro importante desafio a ser superado nesse cenrio diz respeito documentao
dos compromissos para a disponibilizao de recursos para cada projeto, deixando
tudo muito claro e detalhando cada etapa, assim como garantir que a equipe de cada
trabalho esteja focada, com energia e preparada para trabalhar de forma efetiva e
eficiente.
4 | eBook mltiplos projetos
GERENCIAMENTO DE PORTFLIO VERSUS GESTO DE

MLTIPLOS PROJETOS
No nada difcil encontrar por a empresas usando como sinnimos o conceito
de gerenciamento de programa, de portflio de projetos e de mltiplos projetos.
Pois a grande dificuldade na diferenciao est no fato de que todos tratam do
gerenciamento de mais de um projeto que podem ser executados simultaneamente.
Como em um ambiente em que os recursos so limitados muito comum que
diversos projetos precisem compartilhar os mesmos artifcios, um problema que
acaba se tornando recorrente a alocao de recursos concorrentes. Afinal,
independentemente de sua origem, todos os programas e projetos do portflio
geralmente competem pelos mesmos recursos.
A gesto de mltiplos projetos pode ser diferenciada da gesto de portflio sob
quatro aspectos:
1 - Sob o aspecto do propsito, a gesto de portflio trata da seleo e da

priorizao de projetos, enquanto a gesto de mltiplos projetos trata dos problemas
da alocao de recursos nesse ambiente;
2 - J sob o prisma do foco, a gesto de portflio lida com questes estratgicas,
enquanto a gesto de mltiplos projetos aborda problemas tticos, de planejamento
e controle;
3 - A nfase da gesto de portflio est em horizontes de tempo mais longos,
enquanto a gesto de mltiplos projetos trata de problemas do dia a dia e de mais
curto prazo;
4 - O ltimo aspecto o da responsabilidade. O gerenciamento de portflio de
responsabilidade da alta administrao, enquanto o gerenciamento de mltiplos
projetos encargo dos gerentes de projetos e de recursos.
Portflio
Mltiplos projetos
Propsito
Seleo e priorizao de projetos
Alocao de recursos
Foco
Estratgico
Ttico
nfase
Mdio e longo prazos

(anual ou trimestral)
Curto prazo
(dia a dia)
Responsabilidade
Executivo ou alta administrao
Gerentes de projetos ou recursos
Outra caracterstica comum em empresas que trabalham gerenciando mltiplos

projetos que os trabalhos normalmente so para clientes externos e a gesto
efetiva desses projetos est diretamente relacionada lucratividade da empresa,
fidelizao dos clientes e ao sucesso da organizao como um todo. Assim, a gerao,
o acesso e a anlise das informaes sobre os projetos so importantes tanto para
rea responsvel pela prestao do servio em si, como para o setor comercial, que
precisa saber a respeito da disponibilidade de recursos para um determinado perodo
a fim de se comprometer ou no com algum cliente.
Uma gesto de mltiplos projetos eficiente pode alavancar, alm do faturamento
da empresa, uma maior satisfao dos clientes, a ampliao de sua capacidade de
atendimento, assim como a otimizao de custos e processos, identificando possveis
ociosidades de recursos e oportunidades de reduo de custos. Essas informaes,

alm de serem uma importante ferramenta para o departamento comercial, que
passa a poder vender os projetos com segurana, permitem apresentar importantes
diferenciais competitivos frente a uma maior preciso na averiguao dos custos reais
do trabalho e da devida identificao da verdadeira capacidade produtiva da equipe.
Nesse E-book vamos mostrar como gerenciar mltiplos projetos de forma eficiente,
desde a gesto eficiente de recursos, at o controle de todas as etapas da gesto de
mltiplos projetos.Da iniciao at a execuo desses projetos, alm de apresentar as
principais tcnicas e ferramentas para o sucesso da gesto de projetos simultneos.
Boa Leitura e bons projetos.
DOMINANDO O PLANEJAMENTO EM UM AMBIENTE DE

MLTIPLOS PROJETOS
Utilizamos, em um ambiente de mltiplos projetos, as mesmas ferramentas, tcnicas
e exatamente os mesmos processos usados em um projeto isolado para criar um
plano para mais de um trabalho. No entanto, esta seo ajudar voc a identificar e
enderear situaes especiais que podem ocorrer em um ambiente com mltiplos
projetos. Vamos l?
Identificando o pblico-alvo do projeto.

Uma parte essencial ao se planejar qualquer projeto identificar os diferentes
integrantes do pblico-alvo que daro suporte, influenciaro ou sero afetados pelo
projeto em questo. Quando as pessoas diretamente afetadas, as que tm interesse
no trabalho ou exatamente quem ser necessrio para dar suporte ao seu projeto for
devidamente identificado, para para a prxima etapa.
Se a mesma pessoa estiver envolvida em dois ou mais projetos, certifique-se
de especificar se esse membro do pblico-alvo um direcionador, apoiador ou
observador em cada um dos projetos. Lembrando que uma mesma pessoa pode ser
direcionadora em um de seus projetos e apoiadora em outro. Dependendo do papel
que a pessoa desenvolver, procure e compartilhe diferentes informaes com ela,
esperando diferentes tipos de suporte.
Certifique-se de que sua lista do pblico-alvo inclui gerentes e membros de equipe
de todos os demais trabalhos que dependem ou do suporte ao seu projeto. Fazer
isso ajuda a garantir o compartilhamento pontual e preciso de informaes entre os
projetos relacionados.
Preparando a Declarao do Trabalho

Quando estiver descrevendo o histrico, os resultados planejados, as restries e as
suposies para seu projeto, verifique se os resultados de um projeto vo ser ou
foram usados em outros trabalhos, procurando identificar esses projetos, assim
como os efeitos causados uns nos outros, tudo na seo destinada ao histrico da
declarao de propsito.
Se uma pessoa estar envolvida em vrios projetos relacionados, descreva, na seo
que diz respeito estratgia da declarao de propsito de cada projeto, por que
tal membro est envolvido e de que forma seus papis nos respectivos projetos se
diferem, com riqueza de detalhes. Alm disso, identifique na seo de restries
todos os requisitos e as limitaes que afetaro cada projeto como resultado do
envolvimento da pessoa em outros trabalhos relacionados.
A pessoa poder, por exemplo, estar indisponvel para trabalhar no Projeto A por um
perodo particular de trs semanas do corrente trimestre porque precisa trabalhar
no Projeto B durante esse mesmo perodo de tempo. A entra um bom software
de gesto de projeto, como o Project Builder, que pode ajudar a identificar essa
alocao muito mais rapidamente, o que torna seu planejamento mais fcil, evitando
a chamada superalocao.
Desenvolvendo a Estrutura Analtica do Projeto

Quando estiver desenvolvendo a estrutura analtica do projeto, identifique e detalhe
suficientemente todas as atividades em que as pessoas designadas para mltiplos
projetos iro trabalhar. Esse detalhamento faz com que se seja mais realista quando
chegar o momento de discutir a quantidade e os prazos destinados aos esforos que
os envolvidos devem empenhar em cada projeto.
Print Project Builder: diferenciando papis
Diferenciando os papis das pessoas

Deixar claros os papis dos diretamente envolvidos nos projetos extremamente
importante, especialmente quando essas pessoas estiverem fazendo trabalhos
similares em mais de um trabalho ao mesmo tempo. A Tabela de Responsabilidade
Linear (Linear Responsibility Chart) uma planilha que apresenta tanto os respectivos
papis como as devidas responsabilidades de cada pessoa em um projeto.

Envolva, de forma consistente, essas pessoas no decorrer de cada projeto, de forma que elas trabalhem
para ajudar a manter o foco e o comprometimento. Explique expectativas relacionadas forma como se
espera que as pessoas ofeream suporte em cada atividade em seus diferentes projetos para que se tenha
estimativas precisas sobre o esforo necessrio e para entender sua disponibilidade.
Identificando as dependncias cruzadas entre os projetos

Dependncias entre atividades e produtos de diferentes projetos geralmente no so identificadas quando
as equipes permanecem isoladas. Por isso, avalie cuidadosamente os trabalhos de outros projetos que
esto diretamente relacionados a seu prprio trabalho para identificar e documentar todos esses tipos e
nveis de relacionamento a fim de minimizar as chances de atrasos no planejados.
Evitando conflitos sobre demanda de recursos

Quando projetos diferentes exigem as mesmas pessoas e os mesmos recursos durante um perodo
de tempo equivalente, os meios geralmente acabam sendo excessivamente alocados. s vezes, essas
alocaes exageradas ocorrem porque as pessoas em um projeto no esto cientes de que os envolvidos
em outros projetos possuem necessidades semelhantes de recursos. Outras vezes elas acontecem quando
cada gerente de projeto acha, irredutivelmente, que seu trabalho o mais importante. Em ambos os
casos, uma comunicao frequente pode ajudar a remediar ou at mesmo a evitar tais situaes.
Quando estiver gerenciando recursos humanos em um ambiente com mltiplos

projetos, faa o lobby no sentido de manter os registros dos compromissos e os
lanamentos de horas de quem est trabalhando nos mltiplos projetos em um nico
software, a fim de fazer com que a identificao e a resoluo de conflitos se tornem
mais fceis.
Tambm importante desenvolver as atribuies de recursos humanos para todos os
projetos ao mesmo tempo, de modo que os gerentes possam rapidamente identificar
eventuais conflitos e resolv-los de acordo com as prioridades certas. Leve em conta
o efeito que a alternncia entre os projetos pode ter sobre a produtividade de uma
pessoa e, quando possvel, atribua pessoas a projetos em perodos contguos de
tempo, em vez de altern-las frequentemente entre um trabalho e outro. preciso
reconhecer que a produtividade e a eficincia caem quando uma pessoa troca de
atribuies com frequncia.
Quando planejar o uso de recursos que no os recursos humanos:
Faa consultas com pessoas de outros projetos que estejam fazendo trabalhos
similares ao seu para ver se precisam de alguns dos mesmos recursos durante
o mesmo perodo de tempo. Se sim, trabalhem em conjunto para preparar um
cronograma de uso dos meios que oferea o suporte necessrio para ambos, ao
mesmo tempo em que no reserva o recurso por mais tempo que o disponvel;
E se voc descobrir que outros projetos precisam de um determinado recurso
em particular no mesmo perodo de tempo que voc, veja se voc consegue tirar
vantagem da situao por meio de uma economia de escala.
Confira no nosso e-book intitulado Capacity planning na prtica baixe o material
aqui! como definir corretamente a necessidade de recursos humanos e tambm
de infraestrutura para entregar com sucesso o prximo ciclo de projetos aprovados.
Como j bem dizia Peter Drucker, o planejamento no uma tentativa de predizer
o que vai acontecer. O planejamento um instrumento para raciocinar, agora, sobre
que trabalhos e aes sero necessrios, hoje, para merecermos um futuro. O
produto final do planejamento no a informao, sempre o trabalho.
Endereando riscos em um ambiente com mltiplos projetos

Preparar-se de forma efetiva para qualquer tipo de projeto exige que voc faa uma
previso do que pode vir a no acontecer de acordo com o plano, a fim de estar
preparado para lidar com essas situaes de forma imediata e efetiva, caso ocorram.
No entanto, alguns aspectos de um ambiente com mltiplos projetos so mais
provveis de provocar ocorrncias inesperadas em seu trabalho. Assim, considere

sempre os potenciais impactos em sua avaliao sobre gerenciamento de riscos.
Um fator de risco uma situao que pode provocar um ou mais riscos no projeto.
Considere os possveis fatores de risco a seguir quando estiver considerando perigos
em potencial em um ambiente com mltiplos projetos:
A quantidade de membros da equipe que est trabalhando em mais de um
projeto no mesmo perodo de tempo;
O nmero de diferentes projetos nos quais os membros da equipe esto
trabalhando;
A quantidade de projetos que voc est executando para o mesmo cliente;
Os recursos alm de humanos sendo usados por diferentes projetos durante o
mesmo perodo de tempo;
O nmero total de projetos utilizando cada recurso;
A quantidade de outros projetos com os quais seu pblico-alvo est envolvido;
O nmero de outros projetos que fazem parte da mesma iniciativa geral da qual
seu projeto faz parte;
A quantidade de dependncias entre as atividades de seu projeto e as de outros
trabalhos.
DOMINANDO A INICIAO COM MLTIPLOS PROJETOS

Voc tem a oportunidade de realmente mostrar seu projeto aos membros da equipe
e a seu pblico-alvo assim que sua execuo comea oficialmente. Esta seo sugerir
maneiras de reconfirmar e formalizar as atribuies dos membros de sua equipe,
criando uma identidade para seu time de projeto e focando em seu anncio para a
organizao. Pronto?
Formalizando os compromissos com recursos

Quando algum participa como um membro de equipe em dois ou mais projetos,
tem naturalmente uma competio mais acirrada pelo seu tempo, tanto no incio,
devidamente previsto, como nos eventos inesperados que venham a surgir. Se o
projeto tiver gerentes diferentes, a competio pode ser ainda mais intensa, porque
cada gestor estar, obviamente, mais preocupado com seu prprio trabalho. Essa
situao exigem que os gerentes e os membros das equipes de diferentes projetos
mantenham relacionamentos colaborativos e profissionais, considerando as
necessidade gerais quando eventualmente surgirem conflitos de recursos a fim de se
alcanar solues benficas organizao como um todo.
Preparar acordos de solicitao de servio por escrito ou por meio eletrnico

via e-mail ou software de gerenciamento de projeto para todos os membros
da equipe pode deixar o nvel de importncia e os momentos exatos de seus
compromissos mais claros, evidenciando qualquer conflito existente. Um ponto
importante de ateno diz respeito a no deixar que um recursos seja alocado
em um mesmo perodo de diferentes projetos. Nesse aspecto, um software
de gerenciamento de projetos pode ajudar na identificao de gargalos e de
superalocaes. No Project Builder possvel pesquisar a disponibilidade de cada
recurso do projeto antes de sequer pensar em envolv-lo em um novo trabalho.
Print Project Builder: fornalizando compromisso com recursos
Para estimular as pessoas apropriadas a lerem e se comprometerem com esses

acordos, inclua os seguintes compromissos na solicitaes de servio:
A pessoa se compromete no perodo necessrio a produzir a entrega;
O funcionrio imediatamente superior a essa pessoa aprova esse compromisso;
O gerente de projeto fica ciente das obrigaes com demais atividades e
projetos;
Esse compromisso inclui qualquer outra pessoa que possa estar envolvida em
decises relativas alocao de recursos.
Caso voc esteja contemplando mudanas nos compromissos de um determinado

membro da equipe em relao ao seu projeto, certifique-se de coordenar aes
com os gerentes de todos os demais trabalhos realizados por essa pessoa. Quando
efetivamente fizer as alteraes, atualize tambm o acordo de solicitao de servios
j existente e o compartilhe novamente com todos os envolvidos.
Criando a equipe de projetos

So quatro as questes essenciais que um gerente de projetos deve repassar aos
membros de uma nova equipe:
1 - Objetivos;
2 - Papis,
3 - Processos;
4 - Relacionamentos.
Se os componentes j trabalharam juntos antes, podem at achar que no precisam
rever algumas dessas questes. No entanto, para ser efetiva e eficaz, a equipe deve,
sim, considerar cada uma delas novamente, j que o contexto foi alterado. Quando
tratar sobre esses temas, preste especial ateno aos seguintes itens:
Identifique claramente os objetivos individuais de cada projeto em que as

pessoas esto trabalhando. Se os projetos fazem parte de uma iniciativa em comum,
descreva tanto os aspectos especiais como os pontos nicos de cada trabalho, assim
como em que alcance os esforos combinados ajudaro a atingir os objetivos globais;
Estimule os membros da equipe a considerarem como cada projeto pode
especificamente ajud-los a atingir suas metas pessoais. Como parte do pblico-alvo
ou do trabalho certamente ser diferente para cada projeto, cada um dos trabalhos
provavelmente oferecer oportunidades especiais e nicas;
Deixe claro os papis e a responsabilidade que cada membro da equipe vai
assumir em cada um dos projetos. Mesmo que parte do trabalho seja parecido,
o suporte a um trabalho e a outro no necessariamente o mesmo em todos os
projetos;
Crie processos para comunicao, tomada de decises e resoluo de conflitos
que permitam a interao com as equipes dos projetos relacionados. Incentive as
pessoas de diferentes trabalhos a compartilharem informaes umas com as outras,
o que pode ajudar a evitar potenciais desacordos antes que eles efetivamente
ocorram e resultar em solues melhores e mais rpidas para quando os problemas
surgirem;
Para cada projeto, estabelea procedimentos a fim de escalar responsveis
destinados a lidar com conflitos que os membros da equipe no consigam resolver
por conta prpria. Ter procedimentos definidos a serem seguidos quando pessoas
em diferentes projetos no conseguem resolver uma questo internamente pode
resultar em solues mais duradouras.
Introduzindo o projeto para a organizao

Quando diversos projetos com membros de equipe em comum so iniciados ao
mesmo tempo, a separao entre eles frequentemente se torna indistinta aos olhos
dos prprios membros do time e tambm da organizao. Mas como estabelecer
identidades individuais para mltiplos projetos que possuem componentes similares
ou que se sobrepem?
Pois o primeiro passo apresentar cada projeto separadamente, por meio de
reunies pontuais, em partes distintas e devidamente fechadas na mesma reunio
ou em diferentes anncios por escrito. Nesse momento, discuta todos os aspectos do
projeto e, s depois, identifique os relacionamentos com qualquer outro trabalho.
Comunique-se separadamente com cada integrante do pblico-alvo participante de
mais de um projeto e enfatize a importncia de sua contribuio em cada trabalho.
Identifique qualquer rea de sobreposio ou pendncia entre os diferentes
projetos e explique como ser feita sua coordenao. Alm disso, enfatize por que
importante que o pblico-alvo trate os projetos como entidades separadas em vez de

um esforo nico com mltiplas facetas.
EXECUTANDO OS PROJETOS EFETIVAMENTE

Planejar e preparar um projeto define o palco para o sucesso desta iniciativa, no
entanto, s se atinge o verdadeiro sucesso ao colocar o plano em ao. Ento vamos
ver trs atividades que voc precisa executar efetiva e consistentemente enquanto
trabalha em todos os seus projetos:
Detalhando para ter atividades dirias bem-sucedidas

Ao desenvolver o cronograma do seu projeto, voc tambm decide a durao
de cada atividade, certo? No entanto, para otimizar suas chances de terminar
adequadamente todas as tarefas planejadas para o mesmo perodo, preciso
especificar as atividades e seu respectivo cronograma para cada dia com o mximo
de detalhamento possvel.
Ao gerenciar mltiplos projetos, situao em que mais foras independentes
empurram pessoas e recursos em direes diferentes, considere os seguintes itens
em maiores detalhes do que consideraria para um nico projeto quando estiver
definindo suas prioridades dirias:
Dependncias entre atividades de mais baixo nvel: a ordem na qual voc

executa as subpartes de uma atividade;
Disponibilidade das pessoas: alocao dos recursos em diferentes projetos,
no se esquecendo da rotina operacional j existente baixe aqui a planilha de
capacity planning para mltiplos projetos e calcule sua disponibilidade de recursos, as
demandas de seus projetos e a alocao desses recursos em cada demanda;
Disponibilidade de outros recursos: lembre-se de que salas de reunio,
instalaes fsicas, equipamentos e outros recursos necessrios para a execuo das
atividades sero disputados por outras pessoas da empresa;
Riscos do projeto: as chances de que a atividade possa durar mais, exigir mais
ou diferentes recursos ou no produzir os resultados desejados.
Alm disso, procure minimizar a alternncia desnecessria entre atividades,
mudando de uma tarefa para outra em curtos perodos de tempo, j que essa prtica
aumenta a durao total para se completar qualquer atividade.
No mais, prepare diariamente os seguintes itens para dar o devido suporte ao
planejamento do trabalho:
Uma lista do que fazer

Organize uma lista das atividades que pretende executar naquele dia, elencadas em
uma ordem que v da mais alta prioridade at a menos importante. Utilizando um
software de gesto de projetos, como o Project Builder, essa lista chamada de
pgina de foco atualizada automaticamente pelo sistema.
Print Project Builder: pgina de foco
Uma agenda diria

Registre horas especficas tanto para comear como para terminar cada atividade da
lista, assim como faa um controle do que foi iniciado, executado e concludo. Aqui,
novamente, um software de gerenciamento de projetos pode automatizar todo o
processo. Funes como timesheet, notificaes e cronograma tornam a criao da
agenda muito mais simples.
Caso voc no tenha um software de gesto de projetos, essa planilha pode ajudar
a controlar tanto a agenda como a lista de atividades em seu computador. Mesmo
no sendo a melhor opo, basta se certificar de atualiz-las todos os dias e segui-la
religiosamente.
Gerando relatrios sobre o progresso

medida que os projetos se desdobram, acaba se tornando fcil se perder em
meio a determinadas prioridades momentneas e desviar o foco do encaixe total
das peas. Assim, relatrios peridicos detalhando o progresso das atividades so
especialmente importantes em um ambiente com mltiplos projetos, deixando
os envolvidos em projetos relacionados devidamente atualizados em relao ao
andamento dos trabalhos e a qualquer alterao nos projetos dos quais dependem
ou a que deem suporte.
Quando existirem dependncias e ligaes entre projetos separados, siga essas

recomendaes para gerar relatrios sobre seu progresso:
Compartilhe quaisquer novas informaes sobre o desenvolvimento de cada
atividade com todos os projetos que dependem desses resultados;
Obtenha e compartilhe com sua equipe toda informao sobre as atividades de
projetos externos que afetem seu projeto;
Reforce junto sua equipe os resultados nicos de seu projeto e o esforo

especial que ele representa;
Se seu projeto faz parte de uma iniciativa mais ampla, discuta continuamente
sobre como as outras partes vm progredindo e tambm sobre como seu projeto
suporta ou dependente desses outros trabalhos.
Gerenciando alteraes
Avaliar o impacto de alteraes propostas e informar as pessoas apropriadas a
respeito de quando essas mudanas sero feitas pode consumir tempo em qualquer
projeto. E essa tarefa ainda mais desafiadora em um ambiente com mltiplos
projetos, porque sero, consequentemente, mais pessoas envolvidas, sendo
naturalmente mais difcil encontrar maneiras efetivas, eficientes e pontuais para
envolv-las.
Como quando estiver avaliando uma potencial alterao em um ambiente com

mltiplos projetos ser necessrio analisar seu impacto nos demais trabalhos, no
se esquea de compartilhar uma descrio, por escrito, dessa mudana com todas as
pessoas responsveis por atividades relacionadas em outros projetos.
APROVEITANDO OPORTUNIDADES
Quando mltiplos projetos implicam atividades similares, exigem o envolvimento
de pessoas com conhecimentos especficos ou usam recursos parecidos ou iguais,
geralmente se pode economizar tempo e dinheiro, ao mesmo tempo em que melhora
a qualidade geral do trabalho. Um pequeno planejamento prvio e uma certa
coordenao contnua tudo o que voc precisa. E esta seo pode ajud-lo.
Planejando-se para atividades similares

Se vrios projetos incluem a mesma atividade, considere um planejamento
coordenado. Voc pode, por exemplo, fazer sesses em conjunto com representantes
de cada equipe de projeto para detalhar os elementos para o desenvolvimento da
atividade e estimar o tempo e os recursos necessrios para sua concluso. Se for
vivel, desenvolva um nico plano para esse trabalho, de modo que todos os projetos
relacionados possam, ento, ser incorporados no mesmo pacote. No mnimo,
estimule as equipes a revisarem e considerarem o uso de partes de outros planos
para a mesma atividade.
Quando coordena os planos para atividades em comum, voc:

Melhora a qualidade do plano para o projeto corrente ao obter contribuies
criativas e um grupo maior de pessoas experientes envolvidas;
Reduz o tempo para a preparao desses planos;
Desenvolve um conhecimento que melhora a qualidade do trabalho e reduz o
tempo para planejar projetos futuros com atividades similares.
TIRANDO VANTAGENS DO AMBIENTE DE

MLTIPLOS PROJETOS
Aproveitar a economia de escala significa ter benefcios como resultado de trabalhar
em um escopo mais amplo. Paga-se menos por um item, por exemplo, quando se
opta por comprar 4.000 unidades em vez de apenas 400, no mesmo? Assim, se
cada uma de 40 empresas quisesse comprar 400 desses itens, o grupo todo poderia
obter as mercadorias por um preo menor se agrupassem para, juntas, emitirem
ordens de 4.000 unidades no lugar de 40 ordens separadas de 400. Seguindo essa
lgica, s vezes vrios projetos trabalhando juntos podem adquirir um recurso que
nenhum deles trabalhando sozinho seria capaz de comprar.
Quando voc identifica uma situao em que existe uma boa possibilidade de unir
foras para o benefcio de todos os envolvidos, faa seguinte:
Identifique os projetos que podem usar o recurso;
Determine a diferena no custo ao usar o recurso separadamente em relao a
us-lo em um plano coordenado;
Determine a quantidade necessria para maximizar o uso do tal recurso no

menor perodo de tempo possvel;
Agende as atividade de modo a otimizar o uso do recurso em relao ao tempo;
Atribua responsabilidades pela obteno e pela coordenao do uso do recurso.
USANDO UM SOFTWARE EM UM AMBIENTE DE

MLTIPLOS PROJETOS
Em um ambiente de mltiplos projetos, gerenciar os trabalhos de forma efetiva exige
a implementao de sistemas e procedimentos que ajudem no desenvolvimento
conjunto das atividades a fim de se alcanar objetivos em comum. Uma parte
primordial do gerenciamento de projetos est relacionada informao: como obtla, armazen-la, analis-la e compartilh-la. Quanto aos membros da equipe, mais do
que serem capazes de concluir atividades, necessrio que colaborem, interajam e
motivem. No entanto, a chave para uma gesto de projetos realmente bem-sucedida
est no uso dessas informaes para orientar e estimular o desempenho das pessoas.
Avanos tecnolgicos oferecem meios mais produtivos e fceis para lidar com tais
informaes. Um software de gerenciamento de projetos como o Project Builder,
por exemplo, que ajuda empresas de diversos portes e segmentos nos processos
de gesto de seus projetos, permite armazenar e analisar informaes e, depois,
apresenta os resultados em formatos extremamente profissionais por meio de
e-mails automticos. E tudo isso no s simplifica a comunicao como centraliza os
mais diversos dados em um s lugar.

Porm, a tecnologia sozinha no consegue estimular o desempenho de um equipe
focada e comprometida. Na verdade, contar excessivamente com a tecnologia
pode resultar em moral baixa, membros da equipe confusos e desorganizados e
desempenho geral inferior. Pois este captulo o orientar para o uso mais adequado
da tecnologia.
Empregando o software de forma efetiva

A primeira grande tarefa para quem ainda no conta com um software de
gerenciamento de projetos em seu negcio escolher a soluo que melhor
atender suas demandas. Quando criamos o Project Builder buscamos resolver um
problema nosso, que era trabalhar com equipes geograficamente distribudas, de
maneira simples, fortalecendo a comunicao e criando a integrao entre os planos
estratgico, ttico e operacional. Para quem est com dificuldade nesse processo de
seleo, aqui esto dois artigos que podem ajudar:
1 - Como escolher um software de gesto de projetos;
2 - Como comparar softwares de gesto de projetos.
Os softwares atuais para anlise especializada e gerao de relatrios parecem

to bons que voc pode se sentir tentado a acreditar que no precisar fazer mais
nada para alcanar o sucesso de seu projeto. No entanto, embora funcione efetiva
e eficientemente, essa ferramenta no consegue executar as seguintes tarefas
essenciais:
Tomada de decises
Mesmo trazendo ricas informaes e anlises sobre a evoluo de suas atividades,
as probabilidades e os impactos de cada ocorrncia, a deciso final do gerente
de projetos. Bons softwares fornecem subsdios para essa deciso, mas, no final
das contas, preciso haver uma reflexo para a definio do melhor caminho a ser
seguido. Nesse ponto, a tecnologia Business Intelligence pode ser uma grande aliada,
uma vez que permite visualizar a evoluo dos projetos, os indicadores e as mtricas
principais por diferentes perspectivas.
Criao e manuteno de relacionamentos interpessoais dinmicos

Apesar da facilidade criada na automatizao da comunicao, os meios digitais
no alimentam relacionamentos pessoais de proximidade e confiana. Assim, nada
substitui um telefone, uma reunio ou uma conversa na hora do caf para identificar
oportunidades e possveis crises a caminho.
H mais de 15 anos no mercado, a Project Builder tem como objetivo ajudar

empresas de diversos portes a entender e aproveitar os benefcios da Gesto de
Projetos, conseguindo assim atingir a alta performance em seus negcios. Para isto,
trabalhamos trs formas principais:
Nossa soluo, o Project Builder, foi testado e aprovado por milhares de gerentes
de projetos e, por isso, se tornou uma plataforma indispensvel para o ganho de
eficincia e a alta performance em projetos.
Temos uma metodologia passo a passo de implementao da Gesto de Projetos.
Oferecemos pacotes de consultoria para ajudar a sua empresa a ganhar mais
produtividade, aumentar seu faturamento e reduzir custos.
Produzimos muito contedo educativo na rea de Gesto de Projetos, estratgia e
desenvolvimento de produto. Eles so disponibilizados como posts no blog, eBooks,
webinars gratuitos e palestras presenciais na Academia Project Builder.
Aproveite para conhecer as funcionalidades de nossa soluo atravs de uma
demonstrao por vdeo ou realize um teste gratuito.

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Dominando a iniciao com mltiplos projetos

Executando os projetos efetivamente

Tirando vantagens do ambiente de mltiplos projetos

Usando um software um um ambiente de mltiplos projetos

Nesse ambiente, para que se obtenha o mximo de benefcios possveis a partir

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1 - Sob o aspecto do propsito, a gesto de portflio trata da seleo e da

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Mdio e longo prazos

Executivo ou alta administrao

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Outra caracterstica comum em empresas que trabalham gerenciando mltiplos

ociosidades de recursos e oportunidades de reduo de custos. Essas informaes,

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Identificando o pblico-alvo do projeto.

Preparando a Declarao do Trabalho

Desenvolvendo a Estrutura Analtica do Projeto

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Print Project Builder: diferenciando papis

Diferenciando os papis das pessoas

papis como as devidas responsabilidades de cada pessoa em um projeto.

Identificando as dependncias cruzadas entre os projetos

Evitando conflitos sobre demanda de recursos

Quando estiver gerenciando recursos humanos em um ambiente com mltiplos

Endereando riscos em um ambiente com mltiplos projetos

provveis de provocar ocorrncias inesperadas em seu trabalho. Assim, considere

DOMINANDO A INICIAO COM MLTIPLOS PROJETOS

Formalizando os compromissos com recursos

Preparar acordos de solicitao de servio por escrito ou por meio eletrnico

ebook mltiplos projetos | 19

Print Project Builder: fornalizando compromisso com recursos

Para estimular as pessoas apropriadas a lerem e se comprometerem com esses

Caso voc esteja contemplando mudanas nos compromissos de um determinado

Criando a equipe de projetos

Identifique claramente os objetivos individuais de cada projeto em que as

Introduzindo o projeto para a organizao

importante que o pblico-alvo trate os projetos como entidades separadas em vez de

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EXECUTANDO OS PROJETOS EFETIVAMENTE

Detalhando para ter atividades dirias bem-sucedidas

Dependncias entre atividades de mais baixo nvel: a ordem na qual voc

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Uma lista do que fazer

Print Project Builder: pgina de foco

ebook mltiplos projetos | 27

Uma agenda diria

Gerando relatrios sobre o progresso

Print Project Builder: pgina de foco

Quando existirem dependncias e ligaes entre projetos separados, siga essas

Reforce junto sua equipe os resultados nicos de seu projeto e o esforo

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Print Project Builder: pgina de foco

Como quando estiver avaliando uma potencial alterao em um ambiente com

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Planejando-se para atividades similares

Quando coordena os planos para atividades em comum, voc: