Graciella

Universidade do Sul de Santa Catarina
Gesto Estratgica de Negcios

Internacionais II
Disciplina na modalidade a distncia
Palhoa
UnisulVirtual
2006
geni_II.indb 1
28/08/2006 16:23:21
geni_II.indb 2
28/08/2006 16:23:38
Apresentao
Este livro didtico corresponde disciplina Gesto Estratgica
de Negcios Internacionais II.
O material foi elaborado visando a uma aprendizagem autnoma,
abordando contedos especialmente selecionados e adotando uma
linguagem que facilite seu estudo a distncia.
Por falar em distncia, isso no signica que voc estar sozinho.
No esquea que sua caminhada nesta disciplina tambm
ser acompanhada constantemente pelo Sistema Tutorial da
UnisulVirtual. Entre em contato sempre que sentir necessidade,
seja por correio postal, fax, telefone, e-mail ou Ambiente Virtual
de Aprendizagem. Nossa equipe ter o maior prazer em atendlo, pois sua aprendizagem nosso principal objetivo.
Bom estudo e sucesso!
Equipe UnisulVirtual.
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28/08/2006 16:23:38
Graciella Martignago
Gesto Estratgica de Negcios

Internacionais II
Livro didtico
Design instrucional
Carolina Hoeller da Silva Boeing
Palhoa
UnisulVirtual
2006
geni_II.indb 5
28/08/2006 16:23:38
Copyright UnisulVirtual 2006

Nenhuma parte desta publicao pode ser reproduzida por qualquer meio sem a prvia autorizao desta instituio.
658.4052
M33 Martignago, Graciella
Gesto estratgica de negcios internacionais II : livro didtico / Graciella
Martignago ; design instrucional Carolina Hoeller da Silva Boeing. Palhoa :
UnisulVirtual, 2006.
132 p. : il. ; 26 cm.
Inclui bibliografia.
ISBN 85-7817-073-3
ISBN 978-85-7817-073-8
1. Negociao (Administrao de empresas). 2. Planejamento estratgico.
3. Relaes econmicas internacionais. I. Boeing, Carolina Hoeller da Silva.
II. Ttulo.
Ficha catalogrfica elaborada pela Biblioteca Universitria da Unisul
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Edio --- Livro Didtico
Professor Conteudista
Graciella Martignago
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Equipe UnisulVirtual
Diagramao
Vilson Martins Filho
Reviso Ortogrfica
B2B
Sumrio
Apresentao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 03
Palavras das professoras conteudistas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 09
Plano de estudo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
UNIDADE
UNIDADE
UNIDADE
UNIDADE
UNIDADE
UNIDADE
1
2
3
4
5
6
A internacionalizao dos negcios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

Teorias das Vantagens Competitivas das Noes . . . . . . . . 31
Teorias de Investimento Internacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
Teorias de Internacionalizao: Uppsala e Redes . . . . . . . . 77
Como construir um negcio internacional. . . . . . . . . . . . . . 93
Internacionalizao de empresas brasileiras . . . . . . . . . . . 113
Para concluir o estudo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125

Referncias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127
Sobre a professora conteudista . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129
Respostas e comentrios das atividades de auto-avaliao . . . . . . . . . . . . 131
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28/08/2006 16:23:39
Palavras da professora
Caro aluno,
Seja bem vindo disciplina de Gesto Estratgica de Negcios
Internacionais II!
Na disciplina Gesto de Negcios Internacionais I, voc pode
conhecer como as empresas competem internacionalmente,
quais estratgias so utilizadas e como realizam o diagnstico
para a denio dos objetivos e estratgias.
Nesta disciplina, haver uma mudana de enfoque.
Primeiramente, sero apresentadas as diversas teorias que
explicam o processo de internacionalizao das empresas. Voc
poder compreender por que as teorias clssicas do comrcio
internacional no explicam mais a internacionalizao das
empresas, e ir conhecer as teorias que explicam este processo
atualmente.
Na seqncia, voc poder conhecer o processo de
implementao das estratgias internacionais estudadas na
Gesto de Negcios Internacionais I. Para concluir os estudos,
a internacionalizao das empresas brasileiras ser apresentada,
inclusive com uma apresentao de casos.
Ingresse no contedo da Gesto Estratgica de Negcios
Internacionais e Bons Estudos!
Prof. Graciella Martignago
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Plano de estudo
O plano de estudos visa a orient-lo/a no desenvolvimento da
Disciplina. Nele, voc encontrar elementos que esclarecero
o contexto da Disciplina e sugeriro formas de organizar o seu
tempo de estudos.
O processo de ensino e aprendizagem na UnisulVirtual leva
em conta instrumentos que se articulam e se complementam.
Assim, a construo de competncias se d sobre a articulao
de metodologias e por meio das diversas formas de ao/
mediao.
So elementos desse processo:
o livro didtico;
o Espao UnisulVirtual de Aprendizagem - EVA;
as atividades de avaliao (complementares, a distncia

e presenciais).
Ementa
Gerao de vantagens competitivas em um pas. Estratgias no
contexto global. Desenvolvimento dos negcios internacionais.
A competitividade internacional entre os setores industriais.
Carga Horria
60 horas 4 crditos
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Objetivos
Apresentar as principais teorias de internacionalizao que
explicam como os negcios internacionais desenvolvem-se para a
busca da competitividade no mundo global.
Especcos:
mostrar por que as teorias tradicionais de comrcio

internacional no explicam mais os negcios
internacionais;
apresentar as teorias que explicam o processo de

internacionalizao de empresas;
apresentar as teorias de investimento externo direto;
mostrar os principais aspectos da gesto de negcios

internacionais;
apresentar a internacionalizao das empresas brasileiras.
Contedo programtico/objetivos
Unidade 1: A internacionalizao dos negcios (10 h/a)
Esta unidade possibilitar que o aluno compreenda por que as
teorias clssicas do comrcio internacional no explicam mais a
internacionalizao e conhea as teorias modernas do comrcio
internacional. Esta unidade est dividida em trs sees. A
primeira seo apresentar como a competitividade internacional
explicada sob diversos pontos controversos; a segunda mostrar
como as teorias clssicas explicam a internacionalizao atravs
do estudo do comrcio internacional; e a terceira seo descrever
as modernas teorias do comrcio.
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Gesto Estratgica de Negcios Internacionais II
Unidade 2: Teorias das Vantagens Competitivas das Noes (12 h/a)

Esta unidade permite que o aluno conhea os determinantes
da vantagem competitiva nacional. A primeira seo mostra
como as empresas obtm xito nos mercados internacionais, e as
demais sees apresentam os fatores que compem o modelo de
diamante (referncia para o estudo da competitividade nacional).
Unidade 3: Teorias de Investimento Internacional (8 h/a)

A terceira unidade mostra as teorias de internacionalizao que
explicam o investimento externo direto. As sees esto divididas
como forma de mostrar a evoluo das teorias de investimento,
desde a Teoria da Internalizao at a Teoria Ecltica de
Dunning, terminando com a seo 5 que mostra os fatores que
inuenciam o Investimento Externo Direto.
Unidade 4: Teorias de Internacionalizao: Uppsala e Redes (10 h/a)

Esta unidade permite que o aluno conhea as teorias
que explicam o processo de internacionalizao sob o
enfoque comportamental. A unidade est dividida em trs
sees. A primeira mostra os conceitos de conhecimento
e comprometimento, basilares da teoria de Uppsala. A
seo 2 mostra crticas escola de Uppsala, e a seo 3
apresenta a contribuio da teoria das redes para o estudo da
internacionalizao de empresas.
Unidade 5: Como construir um negcio internacional (10 h/a)

A unidade 5 mostra aspectos da gesto dos negcios
internacionais, como a estrutura dos Negcios Internacionais
(seo 1), seus processos de gerenciamento (seo 2) e as pessoas
e a cultura nos negcios internacionais (seo 3).
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Unidade 6: Internacionalizao de empresas brasileiras (10 h/a)

Esta unidade apresenta aspectos da internacionalizao das
empresas brasileiras. Divide-se em duas partes: a primeira parte
mostra resultados de estudos que discutem a internacionalizao
de empresas brasileiras, e a segunda apresenta casos de
internacionalizao.
Agenda de atividades/ Cronograma
Verique com ateno o EVA, organize-se para acessar

periodicamente o espao da Disciplina. O sucesso nos
seus estudos depende da priorizao do tempo para a
leitura; da realizao de anlises e snteses do contedo; e
da interao com os seus colegas e tutor.
No perca os prazos das atividades. Registre no espao

a seguir as datas, com base no cronograma da disciplina
disponibilizado no EVA.
Use o quadro para agendar e programar as atividades

relativas ao desenvolvimento da Disciplina.
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Atividades
Avaliao a Distncia
Avaliao Presencial
Avaliao Final
Demais atividades (registro pessoal)
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UNIDADE 1
A internacionalizao dos
negcios
Objetivos de aprendizagem
Compreender porque as teorias clssicas do comrcio

internacional no explicam mais a internacionalizao.
Conhecer as teorias modernas do comrcio

internacional.
Sees de estudo
Seo 1 A competitividade internacional.
Seo 2 As teorias clssicas j no explicam o
sucesso.
Seo 3 As modernas teorias do comrcio.
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Para incio de estudo

Na disciplina de Gesto de Negcios Internacionais I, voc
pde entender que os negcios internacionais desenvolvem-se de
diversas maneiras. Dentre elas, existem o comrcio internacional,
os investimentos diretos, a formao de alianas, etc.
Mas, o que faz as empresas de um pas serem capazes
de competir internacionalmente por qualquer uma
dessas maneiras? O que determina o sucesso no
mercado internacional?
A resposta a esta pergunta o que voc vai encontrar nas sees

abaixo.
Seo 1 A competitividade internacional

Capacidade de competir com
sucesso no mercado internacional.
A empresa internacionalizada
participa da competio
internacional. Mas, participar
no basta. A empresa deve ter
vantagens competitivas que
garantam a sua competitividade.
A denio de competitividade internacional um dos temas

muito discutidos pelos economistas e tem adquirido cada vez
maior importncia na atualidade.
Mesmo a empresa no internacionalizada convive com a
ameaa de concorrncia das importaes que foram at rmas
de exportao zero a lutar no campo da competitividade
internacional.
Meyer- Stamer (1996) faz os seguintes questionamentos:
A competitividade internacional consiste em as

empresas individuais concorrendo em mercados
annimos; ou ser que a competitividade
internacional (ou a falta dela) uma caracterstica de
atuao dos Estados na guerra econmica? Por que
algumas empresas internacionalizadas tm sucesso e
outras no? Por que alguns pases tm mais empresas
internacionalizadas do que outros?
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Essas so perguntas que os analistas se fazem ao tentar identicar

o que dene a competitividade internacional.
H vrios fatores que afetam o processo de internacionalizao
de uma empresa, e a dinamicidade destes fatores tem tornado
a anlise da internacionalizao complexa. Dependendo da
empresa, so indicados elementos diferentes como resposta
pergunta sobre o que faz a empresa ser competitiva no mercado
internacional.
Alguns indicam a qualidade do produto, outros o preo
competitivo, outros os incentivos governamentais. Muitas
questes tendem a oferecer uma explicao parcial para a
internacionalizao. Porter (1993, p. 5) mostra alguns pontos de
vista parciais:
O fenmeno macroeconmico, denido por variveis

como taxas de cmbio e taxas de juros so condies
para a internacionalizao. No Brasil, comum a
identicao de competitividade internacional com
a desvalorizao cambial. Considerou-se por muito
tempo que as empresas brasileiras seriam competitivas
no mercado internacional se o pas optasse pela
desvalorizao do cmbio. De fato, foi o que ocorreu.
A histria econmica mostra isso, mas tambm ensina
que algumas naes conquistaram padres de vida altos
apesar de moedas em valorizao (Alemanha e Sua) e
de altas taxas de juros (Itlia e Coria).
A internacionalizao funo de mo-de-obra barata e

abundante. Mas, pases como Alemanha, Sua e Sucia
prosperaram apesar de salrios altos e longos perodos de
escassez de mo-de-obra.
A internacionalizao depende da existncia de

recursos naturais abundantes. Entretanto, existem
naes industrializadas com empresas competitivas
internacionalmente, entre elas Alemanha, Japo, Sua,
Itlia e Coria, e com limitados recursos naturais, que
importam a maior parte das matrias-primas.
A internacionalizao resultado de polticas

governamentais, como a proteo, a promoo de
exportaes e os subsdios como as chaves do sucesso
Unidade 1
geni_II.indb 19
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internacional. Porter (1990) aponta que as polticas

governamentais realmente foram decisivas em
indstrias como automveis, ao, construo naval e
semicondutores. Mas esse papel decisivo das polticas
governamentais na competitividade no conrmado
para a grande maioria de indstrias. Um exemplo est
na indstria italiana do ps-guerra. A Itlia obteve um
signicativo crescimento na sua parcela de exportaes
mundiais sem uma atuao signicativa do governo.
No Brasil, a indstria de informtica, que contou com
anos de proteo via barreiras tarifrias, no conseguiu
acompanhar as inovaes estrangeiras.
A internacionalizao conseqncia das prticas

administrativas. Entretanto, Porter (1990) ressalta que
uma boa prtica administrativa numa indstria pode
no ser em outra. Como exemplo, o autor apresenta
as pequenas empresas familiares italianas, conhecidas
por terem falhas na organizao, mas ao mesmo
tempo mostrarem grandes vantagens competitivas em
inovao (como as indstrias de sapatos, txteis e jias) e
constiturem referncia internacional.
A internacionalizao determinada pelas relaes

entre capital e trabalho. Para ponderar este argumento,
Porter mostra que os sindicatos so muito poderosos
na Alemanha e na Sucia, onde a lei determina que
tenham representantes na administrao das empresas
(Alemanha) e nas juntas de diretores (Sucia). Apesar
da opinio de que sindicatos poderosos enfraquecem a
vantagem competitiva, esses dois pases prosperaram
e abrigam algumas das empresas e indstrias mais
destacadas internacionalmente.
Portanto, nenhuma dessas questes, isoladamente, d conta

de explicar a competitividade internacional. Nenhuma delas
basta, por si mesma, para racionalizar a posio competitiva das
indstrias de uma nao (PORTER, 1993, p. 5).
Voc deve ear se perguntando, do que depende a
competitividade internacional ento? O que faz com que as
empresas tenham sucesso no mercado internacional?
20
geni_II.indb 20
28/08/2006 16:23:41
Nas prximas sees voc encontrar a resposta a esta pergunta.
Seo 2 As teorias clssicas j no explicam o sucesso

Na disciplina de economia internacional, voc pde conhecer as
teorias do comrcio internacional.
Voc eudou que a teoria das vantagens absolutas de Adam
Smith e a teoria da vantagem comparativa de David Ricardo
baseiam-se na idia de que as naes exportam produtos que tm
maior vantagem comparativa de fatores, e importam aqueles para
os quais tm uma desvantagem comparativa de fatores, correto?
Logo, os pases com mo-de-obra abundante e
barata, como a China, por exemplo, exportaro
produtos que consomem muito trabalho, como
vesturio e produtos eletrnicos. As naes com
grande disponibilidade de matrias-primas ou terra
cultivvel exportaro produtos que dependem delas,
como o caso do Brasil que tem grande vantagem
comparativa na venda de soja.
Baseados nestes pressupostos, os governos adotam polticas que

tm como objetivo melhorar a vantagem comparativa de fatores
por meio de vrias formas de interveno.
Os exemplos so a reduo das taxas de juros,
esforos para conter os custos salariais, desvalorizao
cambial para reduzir preos dos produtos exportados,
subsdios, margens de depreciao especiais e
nanciamento de exportao para setores especcos.
Mas, tem havido uma conscincia crescente de que os conceitos

implcitos s teorias de vantagem comparativa do comrcio so
pouco realistas em muitas indstrias, especialmente naquelas que
envolvem tecnologias sosticadas e empregados especializados, os
mais importantes para a produtividade nacional.
Unidade 1
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Essas teorias no contemplam (PORTER,1993):
As economias de escala e os diferenciais tecnolgicos. As

indstrias no se parecem mais com aquelas que serviram
de base para a formulao da teoria da vantagem
comparativa.
As economias de escala tornaram-se generalizadas, a maioria dos

produtos diferenciada e as necessidades dos compradores variam
entre os pases. O nvel de tecnologia empregado numa indstria
difere entre as empresas em diferentes pases, mas ofereceu a
capacidade de compensar os fatores de produo escassos, por
meio de novos produtos e processos.
Pases como Israel, por exemplo, passaram a ser
produtores agrcolas, apesar das condies naturais
adversas.
A tecnologia fez com que certos fatores de produo que outrora

eram preponderantes se tornassem menos importantes, e o acesso
tecnologia atualizada se revelou mais importante do que os
baixos salrios.
Empresas chinesas, por exemplo, esto investindo
cada vez mais em aquisio de conhecimentos e
em capacitao tecnolgica para se manterem
competitivas internacionalmente. E muitas empresas
instaladas na China esto se deslocando para pases
como Vietn e Taiwan, na busca por salrios mais
baixos.
Este fenmeno descrito por Porter (1990) quando o autor

arma que O pas de baixo custo de trabalho hoje rapidamente
deslocado pelo pas de amanh (pg 15).
Competir em indstrias baseadas em salrios baixos e recursos
naturais abundantes signica enfrentar, geralmente, baixas
barreiras de entrada. Como conseqncia, existem muitos
competidores, o que diminui a rentabilidade.
22
geni_II.indb 22
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Portanto, programas de exportao que focam na atuao

internacional baseada na vantagem competitiva de fatores tendem
a perder posio competitiva e a enfrentar problemas crnicos na
manuteno de salrios e lucros atraentes para o capital. Alm
disso, polticas baseadas na alterao dos custos de fatores so,
com freqncia, pouco ecientes.
Subsdios tero pouca inuncia quando a concorrncia baseia-se
no no preo, mas na qualidade, no rpido aperfeioamento do
produto e em caractersticas avanadas.
Atualmente, os pases possuem dotaes de fatores
comparveis. A maior parte do comrcio mundial
ocorre entre naes que possuem fatores de produo
semelhantes.
Grande parte dos pases que participa do comrcio

internacional possui a infra-estrutura bsica, como
telecomunicaes, sistemas rodovirios e portos,
necessria competio na maioria das indstrias de
manufatura.
Com isso, muitas indstrias internacionalizaramse, pois as empresas hoje competem com estratgias
globais, envolvendo vendas mundiais (competio
globalizada). Essas empresas no s buscam componentes
e materiais por todo o mundo, como decompem sua cadeia
de valor, localizando suas atividades em muitas naes para
aproveitar fatores de baixo custo. Assim, formam alianas com
empresas de outros pases para ter acesso s suas vantagens.
Como arma Porter (1993), a globalizao das indstrias
liberta a empresa dos recursos de fatores de uma nica nao.
Matrias-primas, componentes, maquinaria e muitos servios so
oferecidos globalmente a preos comparveis.
Lembre-se que as teorias clssicas de comrcio ignoram as
estratgias das empresas, como a melhoria da tecnologia ou a
diferenciao de produtos, e no explicam, portanto, a dinmica
da competio no comrcio internacional atual.
Unidade 1
geni_II.indb 23
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Embora as teorias clssicas do comrcio internacional sejam

insucientes para explicar as bases do sucesso das empresas
internacionalizadas, ainda no est claro o que deve substitu-las.
Na prxima seo voc conhecer teorias do comrcio que
surgiram posteriormente a m de buscar explicaes sobre o
tema.
Seo 3 As modernas teorias do comrcio

Depois da Segunda Guerra Mundial, a pesquisa de negcios
internacionais passou a enfocar as empresas e no os pases como
promotores do comrcio internacional. As razes disso foram a
crescente inuncia das empresas multinacionais e a incapacidade
das teorias tradicionais explicarem a internacionalizao, como
apresentado na seo anterior.
As teorias que apresentam as empresas como agentes promotoras
do comrcio internacional so:
Comrcio que ocorre entre dois

pases que transacionam produtos
da mesma indstria.
Teoria dos Pases Similares;
Teoria do Ciclo de Vida do Produto;
Teoria da Rivalidade Estratgica Global;
Teoria da Vantagem Competitiva das Naes.
Em 1961, o economista Stean Linder explicou o comrcio

internacional que ocorre intra-indstria. A hiptese de Linder
era que as empresas internacionalizavam-se atravs da exportao
de produtos que atendem preferncias similares em pases que
esto no mesmo estgio de desenvolvimento.
Primeiramente, as empresas produziriam para produzir no seu
prprio pas. Aps conquistado o mercado interno, as empresas
aproveitam oportunidades no mercado externo e passam a
atender os mercados semelhantes ao seu mercado nacional. Esta
teoria til para explicar a internacionalizao das empresas das
indstrias de automveis, equipamentos eletrnicos e produtos de
24
geni_II.indb 24
28/08/2006 16:23:41
cuidados pessoais; e todas aquelas em que as marcas exercem um

papel importante na escolha do produto.
Ainda na dcada de Sessenta, Raymond Vernon, professor da

Harvard Business School, criou a teoria do ciclo de vida do
produto na tentativa de explicar por que os Estados Unidos eram
lderes na fabricao de tantos produtos avanados.
Para Vernon, o ciclo de vida do produto internacional consiste em
trs estgios:
a) surge um novo produto;
b) ocorre o amadurecimento do produto no seu mercado
interno;
c) ocorre a padronizao do produto.
No estgio 1, a empresa desenvolve e introduz um produto
inovador no mercado interno de um pas desenvolvido.
Devido incerteza inerente inovao, a empresa lana
o produto no mercado interno para se assegurar da
satisfao do consumidor. Com a aceitao do mercado
interno, a empresa exporta para um outro mercado
(tambm de um pas desenvolvido), mas ainda de forma
incipiente. O mercado interno ainda o seu principal
mercado.
No estgio 2, a demanda do produto se expande. A empresa,
ento, constri novas fbricas para que possa satisfazer o seu
mercado domstico e o mercado externo. Nesta etapa, surgem
os competidores, tanto no mercado local quanto no mercado
externo.
No estgio 3 ocorre a padronizao do produto e o mercado
se estabiliza. Com a padronizao, as empresas so foradas a
reduzir custos e, para isso, procuram pases onde a mo-de-obra
mais barata. Desta forma, o produto passa a ser importado pelos
pases desenvolvidos e exportado por pases em desenvolvimento.
Neste estgio, a empresa inovadora torna-se uma importadora.
Unidade 1
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A idia do ciclo de produtos representa o incio de uma teoria

realmente dinmica e sugere como o mercado interno pode
inuenciar a inovao. Mas ainda deixa sem respostas muitas
perguntas como:
[...] por que as empresas de determinadas naes
estabelecem uma liderana em certas indstrias
novas? O que acontece quando a demanda se origina
simultaneamente em diferentes pases, como
comum hoje? Pases com um mercado interno de
desenvolvimento mais lento ou mercado interno pequeno
para um produto, por que surgem freqentemente como
lderes mundiais? Por que a inovao contnua em
muitas indstrias nacionais e no um acontecimento
que se realiza de uma s vez, seguida pela inevitvel
padronizao da tecnologia, como a teoria do ciclo do
produto diz? Por que a inevitvel perda de vantagem
prevista na teoria de Vernon no ocorre em muitas
indstrias? Como explicar por que as empresas de certos
pases podem manter a vantagem numa indstria e outras
no podem? (PORTER, 1993, p. 12).
Nos anos 80, outros dois economistas (Paul Krugman e Kelvin

Lancaster) contriburam para a anlise da internacionalizao
atravs do estudo das empresas multinacionais, elaborando
a Teoria da Rivalidade Estratgica Global. De acordo com
essa teoria, as empresas competem internacionalmente no s
exportando, mas tambm investindo no exterior.
A teoria de Krugman e Lancaster reconhece que a
condio de multinacional resultado da capacidade
de uma companhia explorar pontos fortes ganhos
em um pas a m de ganhar posio em outros
pases, como apresentado na teoria de Linder; mas,
adicionalmente, reconhece que h a necessidade de
enfocar as decises estratgicas das empresas que
competem internacionalmente.
Apontaram ainda que as empresas multinacionais utilizam

como forma de obteno de vantagem competitiva (GRIFFIN e
PUSTAY, 1995):
a) explorao de direitos de propriedade intelectual;
26
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b) investimento em pesquisa e desenvolvimento;

c) obteno de economias de escala e escopo;
d) explorao da curva de experincia.
Mas a explicao da existncia das multinacionais, objeto de
numerosos estudos, deixa sem resposta algumas perguntas
essenciais. As multinacionais competidoras lderes em
determinados segmentos ou indstrias so, com freqncia,
sediadas em apenas uma ou duas naes.
As perguntas importantes identicadas por Porter (1993) so:
por que e como as multinacionais de um determinado pas
desenvolvem conhecimentos e know-how excepcionais em
determinadas indstrias? Por que algumas multinacionais de
alguns pases mantm e desenvolvem essas vantagens e outras
no?
Qualquer nova teoria da vantagem nacional nas
indstrias tem de partir de premissas que se afastam
de grande parte dos trabalhos anteriores. Primeiro,
as empresas podem escolher (e escolhem) estratgias
que diferem. A nova teoria tem que explicar por
que empresas de determinadas naes escolhem
estratgias melhores do que empresas de outras, para
competir em determinadas indstrias. Segundo, os
competidores internacionais bem-sucedidos competem,
com freqncia, usando estratgias globais nas quais o
comrcio e o investimento no exterior esto integrados.
A maioria das teorias anteriores tentaram explicar o
comrcio exterior ou o investimento exterior. Uma nova
teoria deve explicar, em lugar disso, por que uma nao
a sede de competidores globais bem-sucedidos numa
determinada indstria que pratica tanto o comrcio
como o investimento (PORTER, 1993, p. 16).
Como forma de responder a essas perguntas e as demais, Porter

(1993) apresentou a Teoria das Vantagens Competitivas das
Naes. Atravs desta teoria, Porter vem contribuir para o estudo
da internacionalizao mostrando que o sucesso no comrcio
internacional depende da interao de quatro elementos que
dependem da empresa e tambm do pas. Como esta teoria ser
apresentada detalhadamente, voc a estudar na unidade 2.
Unidade 1
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Sntese
A internacionalizao de negcios um tema estudado por
diversas teorias. As primeiras teorias tinham como objeto de
estudo o comrcio internacional. As empresas internacionalizam
porque tinham vantagens absolutas e comparativas em relao
aos demais competidores. A competio era, portanto, analisada
sob o enfoque dos pases. Identicava-se como o pas pode
proporcionar fatores de produo mais baratos para as suas
empresas competirem internacionalmente.
Essas teorias passaram a no encontrar evidncias prticas, e a
realidade do mercado global mudou. As inovaes tecnolgicas,
por exemplo, zeram com que pases que no tinham recursos
naturais se tornassem grandes produtores de produtos deles
dependentes. Alm disso, essas teorias no contemplavam
caractersticas como a exibilizao dos processos produtivos, a
diminuio dos custos de transporte, as economias de escala, etc.
Depois da Segunda Guerra Mundial, a pesquisa de negcios
internacionais evoluiu e surgiram novas teorias que buscaram
explicar a internacionalizao das empresas. Estas teorias
apresentaram as empresas como agentes promotoras do comrcio
internacional ao invs dos pases. So elas:
a) Teoria dos Pases Similares: explica que uma empresa
introduz o seu produto no pas sede e busca similaridades
na demanda de um outro pas;
b) Teoria do Ciclo de Vida do Produto: pressupe que
existem trs estgios no processo de internacionalizao.
No primeiro, a empresa produz para o mercado interno
para introduzir uma inovao e a exportao incipiente.
Este mercado interno inovador um pas desenvolvido.
No segundo estgio, o produto torna-se maduro e atinge
altas parcelas de mercado interno e externo. No terceiro
estgio, o produto torna-se padronizado e a produo
desloca-se para pases em desenvolvimento. O pas
inovador torna-se importador do produto.
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c) Teoria da Rivalidade Estratgica Global: os

autores desta teoria mostram como as estratgias das
multinacionais afetam a rivalidade no mercado global.
Indicam como principais aes a explorao de direitos
de propriedade intelectual, o investimento em pesquisa
e desenvolvimento, a obteno de economias de escala e
escopo e a explorao da curva de experincia.
d) Teoria da Vantagem Competitiva das Naes:
esta teoria foi desenvolvida nos anos Noventa e ser
apresentada detalhadamente na unidade 2.
Agora que voc j estudou as teorias de internacionalizao
que enfocaram o comrcio internacional, voc poder
vericar, a partir das unidades seguintes, como as teorias de
internacionalizao evoluram.
Atividades de auto-avaliao
1) Explique as fragilidades que as teorias de comrcio internacional
clssicas possuem na tentativa de explicar a internacionalizao
das empresas. Indique exemplos que podem corroborar os seus
argumentos.
Unidade 1
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Saiba mais
GRIFFIN, R. PUSTAY, M. International Business: a
managerial perspective. EUA: Addison-Wesley Publishing
Company, 1996.
PORTER, M. Vantagem Competitiva das Naes. RJ:
Campus, 1993.
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UNIDADE 2
Teoria das Vantagens

Competitivas das Naes
Conhecer os determinantes da vantagem competitiva

nacional.
Sees de estudo
Seo 1 Como as empresas obtm xito nos
mercados internacionais?
Seo 2 Condies de oferta dos fatores de

produo.
Seo 3 Condies de demanda.

Seo 4 Indstrias correlatas e de apoio.
Seo 5 Estratgia, estrutura e rivalidade de
empresas.
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Michael Porter foi o mais expressivo
autor da rea de estratgia
empresarial da dcada de Oitenta.
Os seus trabalhos so estudados
pelas escolas de negcio do mundo
todo e traduzidos para vrias
lnguas dada a grande contribuio
que trouxe no s academia, mas
tambm para as empresas e pases.
consultor de empresas e governos
nacionais. professor da Harvard
Business School.
Porter (1993) aps estudar os negcios internacionais e as teorias

que explicavam a internacionalizao das empresas, percebeu
que existiam muitas falhas, e havia a necessidade de desenvolver
novos estudos que respondessem os seguintes questionamentos:
Por que empresas baseadas em determinadas
naes alcanam sucesso internacional em diferentes
indstrias?
Quais so as caractersticas de um pas que permitem
s empresas criar e manter a vantagem competitiva?
Este autor identicou que tanto as teorias clssicas, que

pressupunham que a dotao de fatores era determinante para
a competitividade internacional, quanto as teorias modernas,
que tinham as empresas como principais agentes do comrcio
internacional, possuam limitaes nas suas concluses.
Porter (1993) reconheceu um comportamento paradoxal da
globalizao. Enquanto parecia que a nao estava perdendo
importncia e as empresas tinham ganhado maior espao no
mundo globalizado, porque tinham transcendido os pases, as
evidncias dos estudos mostravam concluses diferentes.
A sede nao na qual vantagens

competitivas essenciais da empresa
so criadas e mantidas. onde a
estratgia da empresa xada, o
produto bsico e a tecnologia do
processo (denidos amplamente)
so criados e mantidos. Geralmente, embora nem sempre, ali
que ocorre boa parte da produo
sosticada. As empresas realizaram,
com freqncia, outras atividades
em vrios outros pases (PORTER,
1993, p. 5).
Na medida em que as pesquisas iam se intensicando, Porter

(1993) identicava que as empresas lderes em determinadas
indstrias tendiam a concentrar-se em poucas naes e manter
a vantagem competitiva por muitas dcadas, o que revelava a
importncia do pas enquanto sede de empresas bem-sucedidas
internacionalmente.
Desta forma, Porter (1993) criou uma teoria denominada de
Teoria da Vantagem Competitiva das Naes que explicou
porque um pas obtm xito internacional em uma determinada
indstria. esta teoria que voc estudar a seguir.
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Seo 1 Como as empresas obtm xito nos

mercados internacionais?
Para Porter (1993) existe uma nica maneira das

empresas obterem sucesso: atravs da inovao.
A liderana internacional alcanada por meio da adoo de

diferentes estratgias. Na disciplina de Gesto Estratgica de
Negcios Internacionais I voc pde notar que existem vrias
estratgias, e que as bsicas constituem-se em liderana de custos
e diferenciao, que podem ser enfocadas ou no.
Tanto na liderana de custos quanto na diferenciao, a empresa
ter que desenvolver novas tecnologias e novas maneiras de fazer
as coisas, isto , inovar.
A inovao representa a identicao de uma nova
maneira de fazer as coisas, um novo design de
produto, um novo processo produtivo, uma nova
embalagem, uma nova forma de abordagem do
cliente, um novo tipo de treinamento, etc.
Inovar no signica estar na ponta da inovao tecnolgica, nem

to pouco signica realizar grandes investimentos em tecnologia,
ou ainda gastar milhes em pesquisa e desenvolvimento de
produto.
A inovao pode aparecer de forma incremental e em tarefas
triviais, fruto de pequenos insigths, como arma Porter (1993).
As pequenas empresas exportadoras do norte da Itlia, sediadas
na regio denominada Terceira Itlia, so exemplos de sucesso
internacional derivado de inovaes tecnolgicas incrementais.
As empresas exportadoras de mrmore, por exemplo,
desenvolveram novos mtodos de corte do mrmore
que signicaram um diferencial em relao
concorrncia. Estes novos mtodos no derivaram de
gastos em pesquisa e desenvolvimento, mas da busca
de uma melhor forma de fazer as coisas.
Unidade 2
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Inovar signica ter novas competncias, desenvolver novas

habilidades para a explorao de oportunidades de mercado, ou
para agir de forma mais rpida que um concorrente.
Voc sabe o que faz com que as empresas sejam inovadoras e
tenham capacidade para conquiar o mercado internacional?
Porter (1993) mostra que so quatro os atributos que modelam o
ambiente no qual as empresas competem e promovem a criao
da vantagem competitiva internacional:
Recursos naturais, trabalho e capital

so os fatores de produo que um
pas dispe. Toda a empresa, para
produzir, buscar os fatores de
produo que esto dispersos pela
sociedade.
Indstrias correlatas so aquelas

com quem as empresas podem
partilhar atividades na cadeia
de valores - como canais de
distribuio ou transferir
conhecimentos protegidos por
direitos de propriedade intelectual
de uma indstria para outra.
a) condies de oferta dos fatores de produo:

consiste na posio do pas em relao oferta de
fatores de produo, como mo-de-obra qualicada,
infra-estrutura como estradas, portos e aeroportos, que
so necessrios para competir em uma determinada
indstria. Quanto mais acessvel for a oferta de fatores
de produo, mais vantajoso para uma empresa instalarse. Quanto mais abundantes, mais baratos, mais os
fatores deprimem os custos das empresas instaladas.
Pases com baixos custos de fatores de produo tendem
a atrair investimentos para produo e exportao para
locais onde os fatores de produo so mais caros, como
o caso da China, na fabricao de produtos txteis e
vesturio. Empresas txteis europias esto fechando as
portas porque no tem como competir com os baixos
custos dos fatores de produo chineses.
b) condies de demanda: referem-se natureza da
demanda interna para os produtos da indstria. Pases em
que a demanda pelos produtos mais exigente tendem a
querer produtos mais qualicados. Como conseqncia,
as empresas instaladas nestes pases tendem a ser mais
capazes de competir em ambientes onde a qualidade
um atributo imprescindvel.
c) indstrias correlatas e de apoio: este atributo
indica que h a necessidade do pas possuir indstrias
fornecedoras ou correlatas que sejam internacionalmente
competitivas.
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28/08/2006 16:23:43
d) estratgia, estrutura e rivalidade das empresas:

so as condies que governam a maneira pela qual as
empresas so criadas, organizadas e dirigidas e como
participam da rivalidade interna no pas sede.
Estes quatro determinantes formam o que Porter (1993)
denomina de diamante, como mostra a gura a seguir.
Figura 2.1 Determinantes da Vantagem Competitiva Nacional.

Fonte: Porter (1993).
Os pases obtero mais xito em indstrias ou segmentos

de indstrias onde o diamante do pas mais favorvel. Um
determinante depende do outro e tambm cria vantagens
em outros. Logo, para que o pas forme empresas que atuem
globalmente, deve estar atento aos quatro componentes do
diamantes e vericar como atuam sobre a competitividade
empresarial. S assim ter empresas internacionalizadas com
vantagem competitiva sustentvel.
Unidade 2
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Nas sees seguintes voc poder conhecer cada um dos

determinantes.
Seo 2 Condies de oferta dos fatores de produo

Nas disciplinas de economia voc aprendeu o que so os fatores de
produo, no mesmo?
Lembre-se que os fatores de produo consistem nos
insumos necessrios produo, como trabalho, terra
e outros recursos naturais, e capital (infra-estrutura,
mquinas e equipamentos, edicaes).
As empresas, ao buscarem estes fatores de produo junto

sociedade, oferecero em troca produtos. Como conseqncia,
geram renda (remunerao dos fatores de produo).
Porter (1993) sugere que, para uma anlise mais aprimorada, os
fatores de produo devam ser denidos de maneira mais ampla.
Observe:
a) recursos humanos: deve-se analisar a quantidade, a
capacidade e o custo dos recursos humanos do pas. Os
recursos humanos podem ser divididos em categorias
prossionais como engenheiros, mdicos, psiclogos ou
engenheiros com PhD, analistas de sistemas com PhD,
etc.
b) recursos fsicos: as empresas sero mais competitivas
quando existirem recursos fsicos em abundncia, com
qualidade, com acessibilidade. Quanto menor o custo da
terra, da gua, dos minrios, de fontes de energia eltrica,
ou de outros insumos como madeira, frutos do mar, etc;
mais vantagem competitiva as empresas possuiro em
relao aos concorrentes sediados em pases que no
possuem estes recursos, ou em que so escassos.
36
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Porter (1993) ressalta que as condies climticas podem ser

consideradas como um recurso natural (fsico), assim como a
localizao do pas e o seu tamanho geogrco. A localizao,
relativamente a outros pases que so fornecedores ou mercados
consumidores, afeta os custos de transporte e a facilidade de
intercmbio cultural e comercial.
A posio de Londres, entre os Estados Unidos e o Japo,
freqentemente considerada vantagem para as indstrias de
servios nanceiros, porque empresas com sede em Londres
podem transacionar tanto com o Japo quanto com os Estados
Unidos durante um dia de trabalho normal.
c) recursos de conhecimento: os recursos de
conhecimento referem-se ao estoque que o pas tem
de conhecimentos cientcos, tcnicos e de mercado,
relativos a bens e servios. De acordo com Porter (1993)
os recursos de conhecimentos esto nas universidades,
instituies governamentais, instituies de pesquisa,
relatrios de bancos de dados sobre pesquisas de
mercado, associaes empresariais, etc. Os EUA,
por exemplo, o pas que mais investe em pesquisa e
desenvolvimento do mundo. Gera o maior nmero de
artigos cientcos em relao aos demais pases do globo,
garantindo assim, maior acmulo de conhecimento
cientco disponvel.
d) recursos de capital: um pas deve considerar os
recursos de capital disponveis produo e tambm o
custo do capital.
O Brasil, por exemplo, possui um alto custo de capital.
Isso signica que a empresa, para obter capital para
aplicar na produo precisa pagar altas taxas de juros
na obteno de um nanciamento.
Alm disso, outras formas de captao no so
habituais aqui, como as disponveis quando a empresa
est em um pas onde o mercado de capitais
desenvolvido.
No Brasil, o nmero de empresas de capital aberto
(aes negociadas na Bolsa de Valores) ainda
muito restrito. Como conseqncia, as empresas no
conseguem ter acesso a esta forma de capitalizao
de menor custo e risco.
Unidade 2
geni_II.indb 37
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28/08/2006 16:23:43
A globalizao nanceira que tem caracterizado a economia

mundial favorece o acesso das empresas brasileiras ao mercado
internacional de capitais e ao mercado nanceiro. Mas, estas
operaes, na maioria, ainda so restritas a grandes empresas.
Assim como so poucas as empresas com aes negociadas
na bolsa de valores brasileira, so pouqussimas as empresas
brasileiras com aes negociadas em bolsas de valores
estrangeiras.
e) Infra-estrutura: Porter (1993) sugere que se
deve considerar o tipo, a qualidade e valor de uso da
infra-estrutura disponvel. Considera-se como infraestrutura o sistema de transportes, como o rodovirio, o
ferrovirio, os portos e os aeroportos, alm do sistema de
comunicaes, sistema de gerao de energia, etc.
No Brasil, por exemplo, um dos grandes gargalos para
a ampliao das exportaes o sistema porturio.
Alguns dos principais portos do pas esto utilizando
mais de 90% da capacidade de movimentao de
carga, sendo que o ideal seria 50% para evitar las
de navios esperando para embarcar e desembarcar
(EXAME, 10 de maio de 2006).
Decincias no sistema rodovirio e na gerao de energia

so bem conhecidos no Brasil. A carncia de infra-estrutura
adequada amplia os custos das empresas exportadoras,
fazendo com que entrem no comrcio internacional com uma
desvantagem de custos em relao aos demais competidores
internacionais.
Pesquisas sobre internacionalizao das empresas brasileiras
geralmente apontam os problemas de infra-estrutura como os
mais prejudiciais internacionalizao dos negcios do Brasil.
Conhecidos os itens que formam os fatores de produo, voc
poder vericar a seguir dimenses importantes para uma
anlise mais completa desta questo. Na disciplina de Economia
Internacional voc pde conhecer a importncia que as teorias
clssicas do comrcio do oferta de fatores de produo. Mas,
a anlise dos fatores de produo deve ir alm da vericao
do estoque de fatores (da concepo de ter ou no fatores de
produo), como poder ser identicado a seguir.
38
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28/08/2006 16:23:44
Os fatores mais importantes para a vantagem competitiva, na

maioria das indstrias, no so herdados, mas criados dentro
do pas por meio de processos que diferem muito entre pases
e entre indstrias. Por isso que as empresas brasileiras no
podem conar na natureza abundante para serem competitivas
internacionalmente. Devem-se criar outros fatores como infraestrutura e educao para conseguir desenvolver produtos que vo
alm dos insumos bsicos dos processos produtivos.
Existem dois tipos de fatores: os fatores bsicos e os adiantados.
Os fatores bsicos incluem recursos naturais, clima, localizao,
mo-de-obra. Os fatores adiantados incluem a infra-estrutura e
pessoas com alto nvel educacional, por exemplo.
Os fatores bsicos so herdados passivamente, sua criao exige
um investimento modesto e no sosticado. Em propores
cada vez maiores, esses fatores no so importantes para a
vantagem competitiva nacional, e a vantagem que proporcionam
s empresas de um pas insustentvel. Podem explicar parte
do comrcio dentro das empresas, reetindo a localizao de
algumas atividades em vrios pases para explorar os baixos
custos de fatores. No explicam, porm, a localizao da base
nacional na maioria das indstrias.
Os fatores bsicos so importantes para indstrias
extrativas ou de base agrcola, como a soja e os
produo de minrios, e em todas aquelas em que as
exigncias tecnolgicas so modestas.
No entanto, os fatores adiantados so os mais
signicativos para a vantagem competitiva. Estes so
necessrios para conseguir uma vantagem competitiva
de ordem superior, como produtos diferenciados e
tecnologia de produo protegida por patentes. Esses recursos
so mais escassos em relao aos fatores bsicos porque exigem
investimentos grandes e contnuos em capital fsico e humano.
Muitos dos fatores adiantados so construdos em cima dos
fatores bsicos e muitos so especcos para determinadas
indstrias (fatores especializados). Para o pas ser competitivo no
desenvolvimento de softwares, por exemplo, precisa desenvolver
fatores especializados, como capital humano nesta rea, formado
atravs de universidades e institutos de pesquisa.
Unidade 2
geni_II.indb 39
39
28/08/2006 16:23:44
Uma importante observao a respeito dos fatores

especializados que eles exigem um constante
aperfeioamento. Muitos fatores especializados hoje
se tornam fatores generalizados amanh. necessrio,
portanto, um investimento contnuo.
Outra considerao sobre os fatores de produo refere-se

combinao de fatores. A combinao com que os fatores so
usados (a proporo com que cada fator utilizado) diferente
para cada indstria. Logo, a vantagem competitiva gerada
pelos fatores depende da ecincia e da efetividade com que
so distribudos pela economia do pas, o que determinado
pelas escolhas que as empresas fazem em relao maneira
de mobilizar os fatores de produo, bem como as tecnologias
utilizadas.
Na ndia, por exemplo, a necessidade de mo-deobra especializada em indstria tecnolgica crescer

consideravelmente nos prximos anos, devendo
atingir o contingente de 4 milhes de pessoas em
2008, sendo de 1 milho atualmente (FSP, 30 de julho
de 2006). No intuito de ampliar a formao de mode-obra especializada, a ndia estimulou a formao
universitria, que em conjunto com o ingls excelente,
tem possibilitado ao pas uma posio de destaque na
indstria tecnolgica.
Geralmente, os governos tm papel determinante na criao

de fatores bsicos e generalizados. Segundo Porter (1993),
geralmente os governos falham ao criar fatores especializados,
exceto quando freqentemente ligados indstria, porque
as entidades governamentais so notoriamente vagarosas ou
incapazes de identicar novos campos ou as necessidades
especializadas de determinadas indstrias (p. 97). Logo,
a atuao privada, com investimentos em pesquisa e
desenvolvimento necessria.
Lembre-se que no se pode esperar que uma atuao
governamental garanta a competitividade!
40
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Em relao disponibilidade local dos fatores, observa-se que

a globalizao tornou menos essencial a disponibilidade local
de certos fatores. A empresa global pode abastecer-se de fatores
em outros pases, comprando destes ou localizando neles as suas
atividades. Alm disso, os recursos humanos, os conhecimentos e
os fatores de capital podem ser mveis entre estes pases.
A maioria dos pases desenvolvidos est abrindo as fronteiras para
os imigrantes. No nal de abril de 2006, Espanha, Portugal,
Finlndia e Grcia seguiram a tendncia dos scios da Unio
Europia e abriram o seu mercado aos pases do leste europeu
que entraram recentemente no mercado comum.
De acordo com Meyer (2006, p.78), a Comisso
Europia realizou um estudo que indicou que
os pases mais abertos imigrao so os que
apresentam maiores taxas de crescimento como
Irlanda, Espanha, Sucia, Finlndia e Inglaterra.
Este estudo deixa evidente que os fatores de produo tm

mobilidade, e sua distribuio pelo globo pode ser alterada.
Evidentemente, este no o problema da China. O pas tem
recursos humanos como um fator de produo que garante
insero internacional signicativa para a sua indstria. O pas
tem uma populao economicamente ativa de 770 milhes de
pessoas, sendo que metade ainda trabalha no campo.
Muitas vezes, a vantagem competitiva pode advir de uma
desvantagem em certos fatores. Porter (1993) cita que as
desvantagens em fatores bsicos, como escassez de mo-deobra, falta interna de matrias-primas ou um clima adverso, por
exemplo, podem criar presses no sentido de inovao.
Ao contrrio, a abundncia de fatores pode fazer com que as
empresas se acomodem e no busquem solues inovadoras.
Os estudos sobre a histria da administrao mostram como os
japoneses, na tentativa de vencer a sua desvantagem de fatores,
conseguiram impor novos conceitos gerenciais. Na tentativa
de eliminar as decincias de espao, tpicas do seu pequeno
territrio, criaram tcnicas de produo que eliminam os estoques
Unidade 2
geni_II.indb 41
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28/08/2006 16:23:44
e que produzem com qualidade total, o que diminuiu os custos de

produo.
Ao contrrio do que pressupunham as teorias do comrcio
clssicas, a vantagem competitiva internacional no depende
somente dos fatores de produo. Observe a seguir os demais
condicionantes.
Seo 3 Condies de demanda

O segundo determinante da vantagem competitiva de um
pas em uma indstria a demanda interna do produto dessa
indstria. De acordo com Porter (1993), a demanda que
determina o rumo e o carter da inovao das empresas do pas.
A seguir voc conhecer os atributos signicativos para a anlise
da demanda interna.
A composio da demanda ou a natureza das necessidades do

comprador
Quando os pases possuem compradores internos que
pressionam as empresas locais a inovar, estas tendem a serem
mais competitivas em termos internacionais.
O mercado interno gera capacidade de a empresa perceber e
interpretar as necessidades dos compradores. As empresas no
s prestam mais ateno s necessidades como tm condies de
compreend-las devido proximidade e a anidade cultural com
o consumidor.
Porter (1993) arma que quando as necessidades do mercado
interno e externo divergem, os sinais do mercado interno
geralmente predominam. O autor mostra que importante
considerar:
a estrutura da demanda do segmento da indstria;
o nvel de sosticao e exigncia dos consumidores;
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geni_II.indb 42
28/08/2006 16:23:44
as necessidades precursoras do comprador.
Quando os compradores internos so os mais exigentes do

mundo em relao a um determinado produto, foram as
empresas a tambm serem as mais competentes na oferta desses
produtos. O que tornar um comprador exigente pode ser
algumas especicidades locais (carros por exemplo, tem que ter
um bom desempenho, mesmo sob a neve), desvantagens de fator,
padres de qualidade, normas sociais, regulamentao interna.
Os carros desenvolvidos nos EUA, por exemplo, devem

seguir rigorosos padres de segurana, o que faz com
que as companhias tenham vantagens competitivas
neste quesito.
Empresas com vantagem competitiva tambm surgem devido ao

contato com consumidores precursores de comportamento global.
Voc sabia que o consumidor norte-americano foi precursor do
comportamento de compra a crdito?
Isto foi o que certamente favoreceu a internacionalizao de
empresas como Visa e MasterCard.
Tamanho da demanda e o padro de crescimento

As empresas que tero vantagem competitiva em segmentos
globais provavelmente sero aquelas que representam uma
parcela grande da demanda interna, mas uma parcela menos
signicativa em outros pases. Logo, improvvel que uma
empresa que no esteja consolidada em seu pas de origem tenha
sucesso no mercado internacional.
Ainda em relao ao tamanho do segmento em um pas, Porter
(1993) mostra que os pases nos quais um segmento o maior,
em termos absolutos, podem proporcionar para as empresas
vantagens nas economias de escala. No entanto, lembre-se que
as empresas competem globalmente e podem faz-lo em grande
escala, mesmo que seu mercado interno seja pequeno.
Unidade 2
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O tamanho do mercado interno relevante quando as empresas

necessitam realizar grandes investimentos em pesquisa e
desenvolvimento, precisam ter economias de escala e do grandes
saltos tecnolgicos. Logo, a empresa que est junto de uma
demanda interna de grandes dimenses, oferece as condies para
que estas condies se estabeleam e oferece segurana para a
empresa realizar investimentos.
No s o tamanho do mercado deve ser observado, mas tambm
a sua taxa de crescimento. Quando um mercado cresce pouco, as
empresas investem pouco, logo perdem posies em termos de
vantagem competitiva.
O Brasil, no incio dos anos 90, quando houve a abertura do
mercado, foi vtima do baixo crescimento do mercado interno
nos anos precedentes. As empresas, estimuladas pela poltica
de altas taxas de juros e de um mercado interno fechado, pouco
investiram em crescimento e modernizao da produo, o que
gerou diculdades para competirem nos anos 90.
A conjuntura atual, marcada por baixo nvel de crescimento
do PIB, tambm inibe os investimentos, dicultando tanto
que as empresas estejam seguras o bastante para ampliarem
signicativamente a oferta, quanto para incorrerem em
investimentos necessrios a tecnologias novas rapidamente.
Mas, quando o mercado interno est saturado, a interpretao
das empresas outra.
O mercado interno saturado cria presses para a
reduo de preos, melhora no desempenho do
produto, incrementa a rivalidade local e as empresas
menos competitivas tendem a sair do mercado. As
empresas, ao perceberem a saturao local, tendem
a entrar no mercado internacional para manter o
crescimento, o que ser facilitado se a demanda
externa estiver em crescimento.
Quanto variedade de segmentos no mercado interno,

os estudos de Porter (1993) mostraram que uma maior
variedade de segmentos no mercado interno pode facilitar
a internacionalizao. As empresas com contato direto com
uma variedade grande de segmentos passam a ter experincias
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diferentes, acumulam capacidades que facilitam o contato com

novas realidades do mercado externo.
Internacionalizao da demanda interna

Uma demanda internacionalizada aquela composta
por compradores que possuem inuncias de outros
pases como: empresas multinacionais, pessoas que
viajam frequentemente ao exterior, ou ainda, grupos
de consumidores informados e inuenciados sobre o
padro de comportamento global.
Quando o comprador uma multinacional, facilita a

internacionalizao da empresa local porque os compradores
internos so tambm os externos. A empresa j tem, no
seu mercado interno, que atender padres de
demanda internacionais. Outro caso quando os
consumidores deslocam-se para outros pases, observam
comportamentos e produtos, e passam a exigir os
mesmos no seu pas. comum, em prossionais
que so submetidos a treinamentos no estrangeiro, a
exigncia de utilizao dos mesmos procedimentos e
equipamentos conhecidos no mercado externo.
H tambm inmeras outras formas de internacionalizao da
demanda. Todos que viajam para o estrangeiro ou tm algum
tipo de contato com outras culturas, seja atravs de lmes,
programas de televiso, internet, tendem a exigir os mesmos
produtos no seu mercado local. So estes os fatores que favorecem
o surgimento das empresas globais.
Mas a vantagem competitiva internacional no s determinada
pela demanda interna e pelos fatores de produo. Ela depende
tambm do terceiro componente do diamante, qual seja, a
existncia de indstrias correlatas e de apoio, que voc poder
conhecer na seo a seguir.
Unidade 2
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Seo 4 Indstrias correlatas e de apoio

As empresas tendem a se tornar competidores internacionais
quando possuem fornecedores que tm eccia em custo,
produzem com qualidade e so inovadores. Estas vantagens
tendem a ser transmitidas ao longo da cadeia produtiva.
Os produtores de calados, por exemplo, mantm relaes
regulares com os fabricantes de couro com relao a novos estilos
e tcnicas de fabricao e aprendem sobre as novas texturas e
cores do couro quando as inovaes ainda se encontram nas
pranchetas. Os fabricantes de couro tm acesso aos primeiros
insights sobre as tendncias da moda, o que os ajuda no
planejamento de novos produtos. A interao mutuamente
vantajosa e auto-revigorante, mas no ocorre de forma
automtica; fomentada pela proximidade, mas s acontece
porque as empresas e fornecedores a promovem de forma
deliberada (PORTER, 1999, p. 188).
Os fornecedores auxiliam as empresas a identicar novos
mtodos e oportunidades de aplicao da nova tecnologia, alm
das empresas contarem com a oportunidade de inuenciar as
tcnicas desenvolvidas pelos fornecedores, alm de servir de local
de testes e desenvolvimento.
Lembre-se que quando o fornecedor for global as empresas iro
adquirir ainda mais vantagens, pois ees fornecedores conituem
fontes de informao e conhecimentos empresa nacional.
Empresas correlatas coordenam

ou partilham atividades na cadeia
de valores ou envolvem produtos
complementares.
Outras empresas correlatas podem favorecer o desenvolvimento

de tecnologia, a manufatura, a distribuio. Assim como
ocorre com os fornecedores, as indstrias correlatas de sucesso
internacional podem ser fontes de informao e intercmbio
tcnico, assim como aumentam a probabilidade de identicao
de novas oportunidades no mercado externo.
O compartilhamento de atividades tambm pode ocorrer.
Empresas de indstrias correlatas podem compartilhar canais
de distribuio no mercado internacional. O sucesso de uma
empresa internacionalizada tende a fazer com que empresas de
indstrias correlatas sigam o mesmo caminho. Porter (1993) cita
a venda de computadores americanos no exterior que levou
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demanda de produtos perifricos como impressoras e softwares,

estimulando o desenvolvimento destas indstrias naquele pas.
Exemplos de empresas correlatas so:
Quadro 2.1 Indstrias correlatas internacionalmente competitivas.
Pas
Indstria
Indstria correlata
Alemanha
Produtos qumicos
Tinta de impresso
Itlia
Iluminao
Mveis
Cingapura
Servios porturios
Reparos Navais
Sucia
Automveis
Caminhes
Estados Unidos
Equipamento eletrnico de testes e

medio
Equipamento de monitorao de
pacientes
Fonte: Adaptado de Porter (1993).
Indstrias correlatas podem abrir os caminhos

ao comrcio internacional. Contribuem para o
desenvolvimento de habilidades, oferecem uma nova
abordagem competio interna.
Agora que voc j conhece a importncia de um pas desenvolver

indstrias correlatas competitivas internacionalmente, na seo
seguinte voc poder estudar o ltimo determinante da vantagem
competitiva internacional.
Seo 5 Estratgia, estrutura e rivalidade de

empresas
O quarto determinante da vantagem competitiva internacional
refere-se ao contexto no qual as empresas se desenvolvem e como
ocorre a rivalidade entre as empresas que compem a indstria.
Cada pas desenvolve um contexto no qual as empresas so
administradas e que marca fortemente a forma como a gesto se
desenvolve.
Unidade 2
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Porter (1993) cita o exemplo das empresas italianas que so bemsucedidas internacionalmente com capital fechado, geralmente
empresas pequenas e mdias familiares e informais.
Ao contrrio, as empresas alems competitivas
internacionalmente geralmente so aquelas de capital aberto,
grandes, hierarquizadas e com gerentes seniores tcnicos.
Logo, no h uma frmula nica em termos gerenciais que
d conta de explicar o sucesso internacional. Os pases tero
sucesso nas indstrias onde as prticas administrativas preferidas
pelo ambiente nacional so adequadas s fontes de vantagem
competitiva da indstria (PROTER, 1993, p. 126).
As empresas italianas, como so pequenas, competem
internacionalmente atravs da estratgia de enfoque e exploram
as alianas entre empresas, evitando produtos padronizadas
que exigiriam grande escala. Estas empresas desenvolvem
produtos diferenciados, que exigem criatividade e inovao como
iluminao, mveis, calados, etc.
Na Alemanha, ao contrrio, o pas tem sucesso em empresas
que produzem em alta escala, de alto contedo tcnico
(mquinas e equipamentos, por exemplo), coerentes com uma
estrutura organizacional formal. A Alemanha tem diculdade
de ter sucesso em bens de consumo, que necessitam de um
desenvolvimento de imagem e alto giro de estoque.
A orientao das empresas para competir globalmente tambm
determinada pelo ambiente nacional. Porter (1993) enfatiza que
uma das questes importantes a ser considerada a disposio
dos empresrios para viajar e conhecer outras lnguas.
Na Sua, exemplica o autor, comum os dirigentes
de empresas estudarem fora antes de assumirem
posies de comando. Logo, quando se tornam
dirigentes, tm facilidade de instalar subsidirias no
exterior.
Christopher A. Bartlett, professor de administrao de

empresas da Harvard Business School, em entrevista revista
HSManagement (jan, 2001) relatou que a mentalidade dos
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lderes est entre os maiores obstculos enfrentados pelas

empresas que realizam negcios somente no mercado local.
Para Bartlett, os recursos mais escassos j no so capital,
nem tecnologia, nem conhecimento. O que falta conana e
compromisso para enfrentar a globalizao.
Transformar-se em competidor internacional exige
coragem, segurana e compromisso. Anal, um
desao estratgico, embora no muito diferente, digase de passagem, do desao de lanar uma nova linha de
produtos ou de ascender na curva de valor. E a direo
da empresa, alm de se comprometer com a meta de
passar a operar em escala mundial, tem a obrigao de
destinar recursos sucientes para consegui-lo. (...) Em
um ambiente globalizado, nenhuma empresa pode ter
sucesso se em seu meio houver pessoas de pensamento
estreito, provinciano, que aceitam facilmente o senso
comum, a prtica corrente, e so incapazes de se adaptar
a novas maneiras de fazer as coisas. Em segundo lugar,
necessrio haver gente exvel, tanto para reconhecer
as diferenas como para captar as novas informaes que
chegam do exterior. Se a empresa quer desenvolver uma
tecnologia de vanguarda, um novo enfoque de marketing
ou uma forma diferente de distribuir seus produtos,
tem de ser aberta e exvel s diferentes exigncias do
mundo. (...) Em terceiro lugar, so necessrias pessoas
com capacidade de lidar com a complexidade do mercado
internacional e enfrentar exigncias mltiplas. Isso
o oposto de trabalhar em um mercado homogneo,
onde todos os consumidores falam o mesmo idioma,
pertencem mesma cultura e esto sujeitos s mesmas
leis. Os gerentes no devem compreender s as diferentes
demandas dos consumidores e exigncias do governo
de cada pas; devem administrar tambm o complexo
mecanismo que permitir empresa diferenciar
cada mercado em particular, para depois integrlos e coorden-los. Esse o segredo de uma gesto
multinacional de sucesso. (...) A quarta habilidade
a constncia. Estabelecer uma posio em qualquer
mercado leva muito tempo. No Brasil, para citar um caso,
a Unilever foi uma das poucas empresas multinacionais
que se comprometeram durante um longo perodo
com o mercado, mesmo em perodos de inao alta
e/ou recesso, ou quando defrontou com limitaes
governamentais. (...) No entanto, outras empresas no
Brasil, como a Procter & Gamble, no conseguem
danar nesse ritmo. A constncia, ao longo do tempo,
a condio que cria uma posio competitiva sustentvel
(HSM, 2001, pp. 1-6).
Unidade 2
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Em relao rivalidade interna, Porter (1993) mostra que

existe alta associao entre a rivalidade interna e a vantagem
competitiva da indstria. Este argumento contrrio idia de
que se deve estimular a existncia de competidores internacionais
atravs do desenvolvimento de poucas empresas campes
nacionais que tenham escala e fora para competir com rivais
estrangeiros. Este argumento foi utilizado pelos que defendiam
um mercado interno brasileiro fechado e com benefcios
governamentais a determinadas indstrias, como a indstria
automobilstica brasileira. Na competio global, as empresas
bemsucedidas so as que enfrentam presses para inovar,
melhorar a produtividade fruto da rivalidade interna.
Na Sua, a rivalidade entre empresas farmacuticas
como La Roche, Ciba-Geigy e Sandoz, contribui para
a atuao mundial destas empresas, assim como a
rivalidade da indstria de computadores nos EUA.
Os pases devem, portanto, estimular que as empresas,

principalmente as concentradas geogracamente (formando
aglomerados) sejam concorrentes entre si, mesmo que
estabeleam alianas ou desenvolvam outras estratgias de
cooperao. Ao governo, cabe estimular a concorrncia e evitar a
criao de barreiras aos mercados ou oferecer subsdios.
O governo no constitui um determinante da vantagem
competitiva, ele poder sim inuenciar os componentes do
modelo diamante.
Lembre-se que a inuncia do governo tanto pode ser positiva
quanto negativa.
O governo poder, por exemplo, modicar as condies
de fatores na medida em que aprimora a educao no pas,
investe em infra-estrutura, e incentiva o desenvolvimento
de pesquisas cientcas. O governo poder tambm
inuenciar o comportamento do consumidor atravs de
campanhas publicitrias que orientem a demanda, ou mesmo
regulamentando a oferta dos produtos.
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Um exemplo de inuncia exercida pelo governo

brasileiro foi a exigncia de descrio dos ingredientes
dos produtos em suas embalagens, assim como
a contribuio nutricional de cada alimento. Esta
medida fez com que o consumidor esteja mais
informado, tornando-o mais exigente.
A rivalidade interna tambm pode ser incentivada atravs da

atuao de rgos reguladores da concorrncia. No Brasil, estes
rgos proibiram recentemente a compra da Garoto pela Nestl
como forma de estimular a competio interna. O governo
brasileiro tambm modicou signicativamente a rivalidade da
indstria farmacutica ao estimular o consumo de medicamentos
genricos.
A poltica governamental no pode ser a nica fonte de vantagem
competitiva nacional. O governo deve reforar as vantagens
competitivas criadas pelos determinantes.
Hoje h um consenso segundo o qual a competitividade
sistmica. O conceito de sistmico implica que (MEYER
STAMER, 1996):
uma empresa geralmente no se torna competitiva

sozinha, sem um ambiente que lhe proporcione suporte
em matria de fornecedores e servios voltados para a
produo e sem a presso competitiva dos concorrentes
locais;
um ambiente que sustente a competitividade tem razes

na prpria maneira como a sociedade se organiza, isto ,
suas instituies gerais e especcas;
o Estado tem um importante papel a desempenhar no

desenvolvimento e reestruturao da indstria. Mas
a atuao do Estado mudou ao longo dos anos. Hoje,
a atuao do Estado deve estar pautada por apoiar a
atuao das empresas, posicionando-se mais como
parceiro no desenvolvimento da competitividade e menos
como um agente autoritrio e hierarquicamente superior.
Finalmente, alm dos determinantes da competitividade

internacional das empresas expostos no modelo do diamante, e
Unidade 2
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do governo como facilitador, Porter (1993) ressalta que os seus

estudos mostraram que o acaso tambm afeta o desempenho de
muitas indstrias e no deve ser desconsiderado.
Casos de invenes, descontinuidades nos custos dos insumos
como ocorreu nos choques do petrleo, guerras, descontinuidades
tecnolgicas (biotecnologia, microeletrnica) podem afetar
o desempenho de determinados lderes mundiais e mudar o
posicionamento competitivo das empresas globais.
Sntese
Nesta unidade voc estudou que a Teoria da Vantagem
Competitiva das Naes de Porter (1993) pretende explicar
porque um pas obtm xito internacional em uma determinada
indstria. Voc pde observar que esta teoria parte do
pressuposto de que existe uma nica maneira das empresas
obterem sucesso: atravs da inovao.
No entanto inovar no signica dominar o ltimo conhecimento
tecnolgico disponvel no mercado, no signica realizar grandes
investimentos em tecnologia, no signica gastar milhes
em pesquisa e desenvolvimento de produto. A inovao pode
aparecer de forma incremental e em tarefas triviais, fruto de
pequenos insigths, mas depende de atributos que modelam o
ambiente no qual as empresas competem e promovem a criao
da vantagem competitiva internacional, que so as:
a) condies de oferta dos fatores de produo consiste
na posio do pas em relao oferta de fatores de
produo, como mo-de-obra qualicada, infra-estrutura
como estradas, portos e aeroportos, que so necessrios
para competir em uma determinada indstria;
b) condies de demanda referem-se natureza da
demanda interna para os produtos da indstria. Pases em
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que a demanda pelos produtos mais exigente tendem a

querer produtos mais qualicados. Como conseqncia,
as empresas instaladas nestes pases tendem a ser mais
capazes de competir em ambientes onde a qualidade
um atributo imprescindvel;
c) indstrias correlatas e de apoio fornecedores
ou empresas de indstrias correlatas que sejam
internacionalmente competitivas determinam a
capacidade das empresas ingressarem com sucesso no
mercado internacional;
d) estratgia, estrutura e rivalidade das empresas so as
condies que governam a maneira pela qual as empresas
so criadas, organizadas e dirigidas e como participam
da rivalidade interna no pas sede.
Estes quatro determinantes formam o que Porter (1993)
denomina de diamante, modelo que se constituiu em referncia
para a anlise da competitividade de uma nao.
Quanto ao papel do governo, Porter (1993) arma que o
governo deve reforar as vantagens competitivas criadas pelos
determinantes.
Na prxima unidade voc poder estudar outro aspecto da
internacionalizao, que se refere ao investimento externo direto.
Unidade 2
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1) Escolha uma empresa brasileira internacionalizada. Procure conhecer
aspectos do seu processo de internacionalizao. Em seguida, explique
como algum dos determinantes da vantagem competitiva nacional (do
modelo do diamante) inuenciou na internacionalizao da empresa
em estudo. Se voc no encontrar um caso na internet, consulte a
ltima unidade deste livro didtico.
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Saiba mais
PORTER, M. Competio: Estratgias Competitivas
Essenciais. RJ: Campus, 1999.
Unidade 2
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UNIDADE 3
Teorias de investimento
internacional
Conhecer as teorias de internacionalizao que explicam

o investimento externo direto.
Sees de estudo
Seo 1 Taxas de retorno.
Seo 2 Vantagens da propriedade.
Seo 3 Teoria da internalizao.
Seo 4 Teoria ecltica.
Seo 5 Fatores que inuenciam o investimento
externo direto.
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Organizao criada por duas ou mais

empresas que se unem para atender
um interesse especco.
Voc j estudou na disciplina de Gesto Estratgica de

Negcios Internacionais I que existem vrias formas de
internacionalizao. Muitas empresas preferem internacionalizar
por meios que envolvem menor comprometimento, como a
exportao, o licenciamento ou franchising. Mas outras preferem
ter a propriedade de todos os ativos no pas estrangeiro atravs
dos investimentos externos diretos (IED), seja por meio da
construo de uma fbrica (estratgia greened), compra de uma
empresa (estratgia de aquisio), ou participando de uma joint
venture.
Nesta unidade voc conhecer as razes que fazem com que
as empresas optem pelos investimentos diretos como forma de
internacionalizao. As principais teorias que explicam o IED
esto descritas nas sees seguintes.
Seo 1 Taxas de retorno

Voc sabe por que acontece o Inveimento Externo direto?
Sob o ponto de vista das nanas a resposta bvia:

porque a taxa de retorno do investimento no mercado
externo mais alta.
Mas, as evidncias mostram que a taxa de retorno no explica o

investimento externo direto que ocorre entre os pases.
Como mostram Grin e Pustay (1995), o Canad e o Reino
Unido so as maiores fontes de Investimento direto nos EUA
e destinos importantes do investimento direto deste pas.
importante destacar tambm que as taxas de retorno no Canad e
no Reino Unido no so inferiores s apresentadas pelos EUA.
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O mesmo raciocnio serve para os investimentos intra-indstria.

As anlises intra-indstria mostram que uma determinada
indstria tanto realiza investimentos fora do pas como recebe
investimentos externos no pas. Ento, explicar o investimento
externo direto com base somente nas taxas de retorno no
encontra respaldo na realidade.
Foi a partir desta constatao que surgiram as teorias de
internacionalizao, que estudaram o investimento externo
direto, e que voc ir conhecer nas sees seguintes.
Seo 2 Vantagens da propriedade

A teoria das vantagens da propriedade explica como as vantagens
de propriedade de uma empresa afetam o investimento externo
direto.
Esta teoria parte do pressuposto segundo o qual uma
empresa que detm vantagens no mercado interno,
como uma tecnologia superior, uma marca conhecida,
economias de escala, tende a transcender as fronteiras
do seu pas implantando novas instalaes em outros
pases para que estas vantagens sejam exploradas.
Esta teoria explica parte dos investimentos diretos realizados

intra-indstria, independente dos diferenciais de taxa de retorno.
Grin e Pustay (1995) citam o exemplo da Caterpillar

e da Komatsu. A Caterpillar construiu fbricas na
sia, na Europa, Austrlia, Amrica do Sul e Amrica
do Norte com o objetivo de explorar propriedades
tecnolgicas e uma marca consolidada. A Komatsu,
rival da Caterpillar, tambm construiu fbricas na sia,
Europa e Estados Unidos pelas mesmas razes.
No entanto, esta teoria no conseguiu explicar algumas

dimenses do investimento externo direto. No mostra, por
exemplo, por que a empresa deve investir em outro pas ao
invs de realizar outras formas de internacionalizao como
Unidade 3
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a exportao de produtos, a franquia, o licenciamento da

tecnologia.
Algumas empresas globais, como o Mac Donalds,
por exemplo, constitui-se em um caso clssico de
internacionalizao via franchising. A Boeing outro
caso clssico de internacionalizao via exportaes.
Com o objetivo de responder a estas questes surgiu a teoria de

internalizao apresentada na seo seguinte.
Seo 3 Teoria da internalizao

A teoria da internalizao surgiu para explicar o
investimento externo direto com base nos estudos de
economia industrial, mais especicamente, na teoria
dos custos de transao (BUCKLEY e CASSON, 1998).
conhecida como a teoria dos custos de transao
aplicada aos negcios internacionais.
Os custos de transao so os custos de entrada em uma

transao, como a negociao, e a realizao de um determinado
contrato. Custos de transao so os custos que os agentes
enfrentam toda vez que recorrem ao mercado. (...) So os custos
de negociar, redigir e garantir o cumprimento de um contrato
(FIANI, 2002, p. 269).
Caber empresa decidir se melhor operar no exterior
ou contratar uma empresa estrangeira que possibilite a
internacionalizao atravs de franchising, licenas ou acordos de
fornecimento de produtos.
Esta teoria prope que o investimento direto externo ocorrer
quando os custos de transao com uma empresa estrangeira so
to altos que justicam ingresso no mercado externo por meio de
ativos prprios. A concepo bsica da teoria de internalizao
que as empresas engajam-se em operaes externas porque
tm algumas vantagens que as empresas do pas receptor do
investimento no tm.
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Custos de informao, oportunismo e especicidade de ativos so

condies que levariam uma empresa a optar pelo IED, e so os
fatores apresentados a seguir.
Racionalidade limitada, complexidade e incerteza

A teoria dos custos de transao reconhece que o comportamento
humano, apesar de intencionalmente racional, enfrenta
limitaes.
Estas limitaes geram o que Herbert Simon, Nobel
de economia, denominou de racionalidade limitada.
A racionalidade limitada fruto da limitao do
ser humano em acumular e processar informaes
e tambm da capacidade limitada de transmitir
informaes.
Mas como a racionalidade limitada se relaciona com a

celebrao de contratos?
Caso a racionalidade humana fosse ilimitada, os contratos
poderiam incorporar clusulas que antecipassem qualquer
circunstncia futura. Como somos incapazes de realizar
contratos que possam prever todas as situaes, e o ambiente
incerto e complexo, torna-se difcil denir e distinguir todas as
probabilidades associadas s diferentes questes que envolvem a
transao (FIANI, 2002).
Esta conjuno de fatores (racionalidade limitada, complexidade
e incerteza) tem como conseqncia a gerao de assimetrias de
informao.
As assimetrias de informao nada mais so do que as
diferenas nas informaes que as partes envolvidas em
uma transao possuem, particularmente quando essa
diferena afeta o resultado nal da transao (FIANI,
2002, p. 270).
Algumas fontes de incerteza ambiental so as instabilidades

poltica e/ou econmica e a distncia scio-cultural em relao ao
pas de origem da empresa entrante.
Unidade 3
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Caso o ambiente de um pas seja voltil, sujeito a rpidas

mudanas, as empresas tendem a evitar a entrada neste mercado.
Caso a entrada ocorra, modos de entrada de alto envolvimento
so evitados e as empresas optam por formas de entrada de
exijam um nvel de comprometimento de recursos baixo e
garantam exibilidade.
Uma das questes que tendem a aumentar a incerteza a
distncia scio-cultural. A empresa que entra no mercado
estrangeiro tende a evitar maior comprometimento enquanto no
dominar os valores e mtodos do novo ambiente. Neste caso, os
custos de obteno de informao podem ser altos e os executivos
podem ter diculdades em perceber e avaliar oportunidades, o
que favorece formas de entrada de baixo envolvimento.
Oportunismo e especicidade de ativos

Considerando que a racionalidade limitada, o ambiente
complexo e incerto e existem assimetrias de informao, surgem
as iniciativas oportunistas.
O oportunismo refere-se transmisso de informao
seletiva, distorcida e promessas que no podero ser
cumpridas. O oportunista o agente que estabelece
compromissos que sabe que no sero cumpridos.
Como no se pode prever a priori a sinceridade
dos agentes, surgem os problemas de execuo e
renovao de contratos.
Um exemplo de oportunismo para a teoria dos custos de

transao apresentado por FIANI (2002):
[...] uma empresa solicita ao seu fornecedor uma
mudana na especicao de um determinado insumo.
Seu fornecedor informa que a mudana pretendida
na especicao provocar um aumento no custo do
insumo superior ao aumento que efetivamente ocorre.
Trata-se, ento, de uma atitude oportunista da empresa
fornecedora, uma vez que, dada a racionalidade limitada
de seu cliente, assim como a complexidade na fabricao
do insumo, impedem que o comprador do insumo
possa conhecer as particularidades da produo daquele
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insumo, e, portanto, avaliar a exatido do aumento de

custo informado pelo fornecedor (p. 271).
Outros exemplos de oportunismo so aqueles em que a empresa

contratada sabe, de antemo, que no poder cumprir tudo que
est acordando, ou ento, quando a empresa contratada no
consegue executar o que cou determinado no contrato.
o caso da empresa contratada que entrega um
produto abaixo da qualidade acordada entre as
partes, por exemplo.
Alm da racionalidade limitada, complexidade e incerteza

ambiental, mais o oportunismo, as transaes enfrentam a
questo da especicidade de ativos.
Quando se realiza investimento em ativos especcos, o
comprador e o vendedor se relacionam de uma forma nica,
quase exclusiva. Quando um fornecedor o nico capaz de
produzir um insumo com as particularidades desejadas por uma
empresa especca, tanto o fornecedor est ligado empresa,
pois a nica que compra o produto, como a empresa cliente
est vinculada ao fornecedor, que o nico capaz de produzir o
insumo de que necessita. Neste caso, as partes viram refns uma
da outra.
Portanto, quanto mais especco o ativo, maior a
tendncia de a empresa realizar investimento direto.
Quando no h especicidade, quando os produtos
transacionais so padronizados, a empresa tem menor
custo de transao para licenciar a produo.
O mesmo se aplica para as atividades da cadeia de valor. As

atividades que envolvem especicidade de capital humano, como
o design dos produtos e atividades desenvolvidas nos laboratrios
de pesquisa e desenvolvimento, tendero a ser centralizadas na
matriz, enquanto a fabricao dos produtos (que muitas vezes
envolve tecnologia padronizada, como o caso da fabricao de
calados e roupas) terceirizada.
Unidade 3
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A empresa detentora de vantagens competitivas e que deseja

proteg-las resolve entrar no mercado externo atravs da sua
prpria estrutura. O licenciamento pode colocar em risco
determinadas vantagens competitivas da empresa como um
know-how em marketing, uma tecnologia, a capacidade de
fabricao de um produto diferenciado ou, ainda, a capacidade de
realizar uma distribuio ecaz.
A transferncia de tecnologia por meio de concesso de licenas
envolve um certo risco em termos de controle. A empresa que
obteve a licena de produo poder, por exemplo, utilizarse da tecnologia apreendida para entrar em novos mercados.
Mas, como contraponto, tem-se que mais interessante realizar
investimento direto se o mercado externo sucientemente
grande e estvel. Quando estas condies no se vericam, o
licenciamento a produtores domsticos mais indicado. Com isso
a empresa poder testar o mercado para um investimento externo
direto no futuro (GONALVES, 2002).
Grin e Pustay (1995) mostram os casos da Toyota e do Mac
Donalds para exemplicar esta teoria.
No caso da Toyota, a empresa tem como vantagem
competitiva bsica a reputao da produo de alta
qualidade e a adoo de tcnicas de manufatura
sosticadas. A Toyota desenvolveu a gesto pela
qualidade total, conseguindo retornos na gesto da
produo que o restante da indstria automobilstica
teve diculdades em obter. Como conseqncia,
a empresa internacionalizou-se via investimento
externo direto.
Ao contrrio, o Mac Donalds conseguiu desenvolver
uma franquia que reduz muito os custos de transao
entre o franqueado e o franqueador, o que fez com
que a empresa optasse pela internacionalizao via o
sistema de franquia.
Embora a teoria da internalizao mostre porque uma empresa

deve realizar investimento direto, no responde claramente
porque a produo, tanto da empresa quanto de um contratante,
deve ser localizada em outro pas.
64
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Voc sabe por que localizar a produo em outro pas traz

vantagens? Qual a importncia do territrio sobre o processo de
internacionalizao da produo?
Esta questo foi respondida por John Dunning na teoria
denominada de Teoria Ecltica que ser apresentada na seo a
seguir.
Seo 4 Teoria ecltica

A teoria ecltica de John Dunning vem propor uma integrao
das vantagens de localizao, vantagens de propriedade e as
vantagens de internalizao, como forma de gerar uma teoria
unicada de Investimento Externo Direto. Esta teoria foi
desenvolvida nos anos 70 e sofreu vrias atualizaes posteriores.
De acordo com Dunning (1988), o investimento externo direto
ocorrer quando trs condies forem satisfeitas:
a) vantagens de localizao: ocorre quando a localizao
das atividades da cadeia de valor de um negcio em
um mercado externo mais vantajosa do que no pas
de origem da empresa. As vantagens da localizao so
resultantes dos diferenciais na dotao de fatores.
A existncia de fontes de matria-prima (resource seeking), assim
como os reduzidos custos de mo-de-obra (eciency seeking), ou a
existncia de um mercado de grandes dimenses (market seeking)
so alguns exemplos.
So caractersticas do pas de destino, ou seja, estas
vantagens explicam os casos das empresas que se
instalam no estrangeiro em pases emergentes como
China e Brasil, para aproveitar os baixos custos da
mo-de-obra.
No entanto, lembre-se que empresas podem preferir localizarse em outros pases para participar de mercados regionais, obter
vantagens em relao a uma mo-de-obra de qualidade, obter
capacidades organizacionais de maneira mais acessvel, no
Unidade 3
geni_II.indb 65
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28/08/2006 16:23:48
estar sujeito a barreiras ao comrcio, sobretudo as no-tarifrias,

participar de sistemas locais de inovao, etc.
b) vantagens de propriedade: so vantagens que se
relacionam com o controle de recursos especcos
(recursos humanos, tecnologia, marca, etc.) que
proporcionam uma vantagem competitiva internacional.
c) vantagens da internalizao: a empresa se beneciar
pelo controle de uma atividade estrangeira ao invs de
contratar uma empresa local. O controle vantajoso
quando se torna custoso controlar os resultados de uma
empresa local. A empresa opta por explorar as vantagens
de propriedade utilizando subsidirias ao invs de utilizar
outros mecanismos de atuar no mercado externo, como
a venda ou a permisso de seu uso pelas empresas locais
(licenciamento).
Segundo Dunning (1988), os motivos que normalmente levam as
empresas a buscar internalizar mercados so:
garantir o fornecimento de recursos essenciais;
assegurar a qualidade de seus produtos;
proteger direitos de propriedade (marcas e patentes);
controlar seus preos;
diluir custos xos.
As vantagens da internalizao so exploradas em busca de

reduo de riscos e incertezas e do ganho de economias de escala
na produo. Modos de entrada de alto grau de controle so mais
ecientes quanto maior for o valor da marca em questo.
As empresas detentoras de marcas valiosas buscam manter o
controle para garantir a qualidade dos seus produtos e para
proteg-las da deteriorao da imagem causada por imitaes ou
por utilizao local inconsistente com o posicionamento global.
Apesar das vantagens da internalizao, muitas empresas no
possuem os recursos para isso. A realizao de investimentos
diretos requer um montante de capital de que nem sempre as
empresas dispem, principalmente as empresas pequenas.
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geni_II.indb 66
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Neste ltimo caso, a empresa pode optar por outra forma de

entrada que exija menos capital, como o caso do licenciamento.
So estas trs vantagens que, em conjunto, determinam se a
empresa entrar no mercado externo via investimento externo
direto ou se optar por outras formas de entrada. Vrias
combinaes das vantagens de propriedade, internalizao e
localizao podem surgir.
Como forma de sistematizar estas combinaes, Dunning (1988)
prope a classicao do investimento estrangeiro em quatro
grandes tipos, de acordo com o seu objetivo principal:
resource based (baseado em recursos);
market based (baseado no mercado);
eciency based (baseado na ecincia);
trade and distribution (comrcio e distribuio).
No quadro 3.1 podem ser observadas as vantagens de

propriedade, localizao e internalizao necessrias para cada
tipo de investimento e o tipo de produto/setor relacionado a estas
vantagens que geraro os diversos tipos de investimento direto
caracterizados por Dunning.
Unidade 3
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Quadro 3.1 Tipos de investimento.
Vantagens de
Propriedade
(O Porqu da
Atividade
Multinacional)
Vantagens de
Localizao
(Onde Ser Feita a
Atividade
Multinacional)
Resource Based
Capital, tecnologia,
acesso a mercados;
Market Based
Capital, tecnologia,
informao,
habilidades
organizacionais e
administrativas;
excesso de P&D,
economias de escala,
marcas registradas
Tipos de Investimento
Rationalized
Specialization
(Eciency)
a) Produtos
b) Processos
Trade and
Distribution (Import
and Export
Merchanting)
As mesmas que no
caso anterior, mais
acesso a mercados;
economias de escopo
e diversicao
geogrca
Acesso a mercados;
produtos para
distribuir
Vantagens de
Internalizao
(Como Ser Feita a
Atividade)
Tipos de Produto/
Setor
Onde existem
recursos
naturais, infraestrutura
adequada;
mo-de-obra
no-qualicada e
abundante
Estabilidade da oferta
a preos certos;
controle dos
mercados; domnio
da tecnologia
Petrleo, cobre,
bauxita, bananas,
cacau, hotis,
produo para
exportao de bens
intensivos em
mo-de-obra
no-qualicada
Custos de materiais e
trabalhistas;
caractersticas do
mercado; polticas
governamentais;
custos de transporte
Reduzir custos de
transao e
informao e
incertezas do
comprador; proteger
direitos de
propriedade e
qualidade
Informtica, produtos
farmacuticos,
veculos
automotores,
cigarros, seguros,
publicidade
a) Economias de
especializao do
produto e
concentrao;
b) Baixos custos
trabalhistas e
incentivos para a
produo local
a) As mesmas que as
do tipo anterior, mais
ganho de economias
de governana
comum;
b) Economias de
integrao vertical
a) Veculos
automotores,
aparelhos eltricos,
servios de negcios
e P&D;
b) Eletrnica de
consumo, txteis e
vesturio, indstria
fotogrca e
farmacutica
Fonte de insumos e
mercado local;
necessidade de estar
perto dos
consumidores;
servios ps-venda
Necessidade de
proteger a qualidade
dos insumos;
necessidade de
garantir as vendas
e necessidade de
evitar o
agente de comrcio
exterior.
Uma grande
variedade de
produtos,
particularmente os
que requerem
contato com
subcontratistas ou
consumidores nais
Fonte: Dunning (1998); Iglesias e Veiga (2003).
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O investimento trade and distribution comercial e tem como

objetivo apoiar a exportao. As vantagens de propriedade
necessrias para esse tipo de investimento so o acesso aos
mercados e disponibilidade de produtos a distribuir. A principal
vantagem de internalizao evitar o agente comercial e obter o
controle direto das cadeias de distribuio.
O investimento market based realizado com o objetivo
de explorar o mercado domstico do pas receptor do
investimento. Para isso, a empresa necessita de muitas
vantagens competitivas como: capital, tecnologia, habilidades
organizacionais e administrativas, marca diferenciada no
mercado e carteira de clientes.
As vantagens da internalizao seriam a reduo
de custos de transao, proteo dos direitos de
propriedade e manuteno da qualidade do produto.
As vantagens de localizao estariam relacionadas
com os custos de produo no mercado de destino
(materiais e trabalhistas), as caractersticas dos mercados
(do pas emissor e receptor), as polticas governamentais
e os custos de transportes. Alguns exemplos de indstrias
nas quais se requereriam esse tipo de investimento so:
informtica, produtos farmacuticos, veculos automotores,
cigarros e publicidade.
O investimento market seeking permite:
a) adaptar produtos aos gostos locais;
b) melhorar as relaes com os usurios que precisam de bens
adaptados necessidades especcas;
c) projetar uma imagem de corporao local (IGLESIAS E
VEIGA, 2003).
O investimento resource based aquele que a empresa realiza na
busca por fatores de produo de baixo custo. Os investimentos
ecient based so os realizados com o objetivo de obter escala na
produo e obter as vantagens da integrao vertical (atual em
vrias etapas da cadeia produtiva).
A seguir, voc poder conhecer uma lista de fatores que
inuenciam o investimento direto.
Unidade 3
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Seo 5 Fatores que inuenciam o investimento

externo direto
A explorao dessas vantagens de propriedade em
terceiros mercados pode ser feita de diversas maneiras.
Uma opo a exportao dos bens e servios que
produz desde seu pas de origem. Uma segunda opo
conceder licenas de produo desses bens a outras rmas
instaladas nos terceiros mercados. Uma terceira opo
internalizar essas vantagens de propriedade, instalando
plantas prprias em outros mercados. A escolha depende
de uma anlise de custos e benefcios entre as distintas
alternativas, que so afetadas por um conjunto de
fatores, tais como: forma de concorrncia no setor, grau
de imperfeio da informao disponvel no pas de
destino, nvel de proteo e enforcement dos direitos de
propriedade, caractersticas do pas emissor e receptor
do investimento e variedade e tipo de produtos que a
rma pretenda produzir no mercado externo (VEIGA E
IGLESIAS, 2003, p. 376).
Grin e Pustay (1995) indicam inmeros fatores que

inuenciam a deciso da rma em realizar um investimento
externo direto como forma de sistematizar as concluses das
teorias desenvolvidas nas sees anteriores. Voc estudar a seguir
a classicao destes fatores.
Condies de fornecimento
O investimento externo pode ser motivado pelo fato da empresa
desejar controlar os seus prprios custos. Alguns dos fatores mais
importantes que inuenciam as decises das empresas em relao
a questes de fornecimento so:
custos de produo: as empresas deslocam a sua

produo porque encontram locais mais atrativos devido
ao menor preo da terra, impostos mais baixos, etc.;
logstica: se os custos de transporte so altos, as

empresas preferiro produzir no mercado externo ao
invs de exportar do mercado domstico;
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comum as empresas implantarem centros de

distribuio nos pases estrangeiros, como o caso
dos produtores de sucos de laranja e de revestimentos
cermicos do Brasil.
acesso a recursos naturais: as empresas podem ser

foradas a realizar investimentos externos diretos para
que tenham acesso a recursos naturais;
A Companhia Vale do Rio Doce, por exemplo, realiza
investimentos externos diretos na frica para ter
acesso a minrio, a Petrobrs, realizou investimentos
na Bolvia para ter acesso a gs.
acesso tecnologia: muitas empresas compram

empresas estrangeiras para que obtenham a tecnologia
desenvolvida no pas estrangeiro. Empresas japonesas
compraram muitas empresas norte-americanas da rea
de biotecnologia para ter acesso ao desenvolvimento
tecnolgico. Muitas vezes, uma forma menos
dispendiosa que criar um grupo de desenvolvimento
tecnolgico no pas de origem para obter vantagem
competitiva internacional.
Condies de Demanda
A expanso de mercado geralmente uma das razes para
que a empresa realize um investimento direto. Alguns fatores
relacionados demanda so:
acesso a clientes: muitos tipos de negcios exigem uma

presena fsica da empresa no pas estrangeiro, como a
indstria da construo;
vantagens mercadolgicas: a empresa presente

sicamente pode explorar o fato da produo ser
visivelmente garantida, sem necessidade de passar por
inseguranas cambiais; a empresa tambm ca mais
perto do consumidor e pode resgatar atitudes locais que
so mais difceis para uma empresa exportadora perceber;
Unidade 3
geni_II.indb 71
71
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explorao de vantagens competitivas: o investimento

externo direto pode fazer com que a empresa possa
melhor explorar vantagens competitivas de que ela j
dispe. O proprietrio de uma marca, por exemplo, pode
optar por operar em um mercado ao invs de exportar;
mobilidade do consumidor: muitas vezes, as

empresas realizam investimentos diretos para estarem
localizadas prximas ao cliente como forma de atendlo prontamente. As empresas prestadoras de servio
constituem um exemplo.
Condies polticas
As empresas desenvolvem investimentos externos tambm
por questes de poltica. O IED possibilita que empresas no
precisem car sujeitas s polticas de exportao dos seus pases e
nem s polticas de importao do outro pas.
Nos anos 80, quando os EUA pressionaram para que
o governo Japons colocasse restries exportao
de carros para os EUA, as empresas japonesas
construram fbricas no mercado norte-americano
como forma de burlar as presses contrrias sua
penetrao neste expressivo mercado.
Recentemente, a empresa brasileira Gerdau, dentre
outras siderrgicas, adquiriram fbricas nos EUA
devido s restries importao de ao que este pas
possui.
As empresas podem, tambm, desejar ter as vantagens de

polticas de desenvolvimento especcas de alguns pases. No
Brasil, muitas empresas sentiram-se atradas para realizar
investimentos diretos em razo das polticas de desenvolvimento
do pas, como o processo de privatizao de empresas estatais,
ou ainda benefcios scais que muitos governos estaduais
ofereceram.
Na prxima unidade voc poder conhecer um pouco da
dinmica do IED no Brasil. O enfoque ser a realizao de IED
por empresas brasileiras no exterior.
72
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28/08/2006 16:23:49
Sntese
Nesta unidade voc estudou as teorias de investimento externo
direto. A principal delas a teoria ecltica desenvolvida por
John Dunning. O autor prope uma integrao das vantagens
de localizao, vantagens de propriedade e as vantagens de
internalizao, como forma de gerar uma teoria unicada de
Investimento Externo Direto. De acordo com Dunning (1988),
o investimento externo direto ocorrer quando trs condies
forem satisfeitas:
a) vantagens de localizao: ocorrem quando a
localizao das atividades da cadeia de valor de um
negcio em um mercado externo mais vantajosa do que
no pas de origem da empresa;
b) vantagens de propriedade: so vantagens que se
relacionam com o controle de recursos especcos
(recursos humanos, tecnologia, marca, etc.) que
proporcionam uma vantagem competitiva internacional;
c) vantagens da internalizao: empresa se beneciar
pelo controle de uma atividade estrangeira ao invs de
contratar uma empresa local.
Existem vrias combinaes das vantagens de propriedade,
internalizao e localizao que podem surgir. Estas diferentes
combinaes so classicadas em:
resource based (baseado em recursos);
market based (baseado no mercado);
eciency based (baseado na ecincia);
trade and distribution (comrcio e distribuio).
Aqui voc vericou tambm que existem vrias formas de

atuao no mercado internacional e quais so os determinantes
do investimento externo direto.
Unidade 3
geni_II.indb 73
73
28/08/2006 16:23:49
Como forma de continuar o estudo das teorias de

internacionalizao, na Unidade 4 voc conhecer a contribuio
dos estudos de administrao para a explicao do processo de
internacionalizao da empresa.
1) Explique como Dunning classica os investimentos externos diretos.
Procure demonstrar a relao das vantagens de propriedade,
localizao e internalizao.
74
geni_II.indb 74
28/08/2006 16:23:49
Saiba mais
DUNNING, J. Explaining international production. London:
London Unwin Hyman, 1988.
BRASIL, H. V., ARRUDA, C. (eds.). Internacionalizao de
empresas brasileiras. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1996.
Unidade 3
geni_II.indb 75
75
28/08/2006 16:23:49
geni_II.indb 76
28/08/2006 16:23:49
UNIDADE 4
Teorias de internacionalizao:
Uppsala e Redes
Conhecer as teorias que estudam o processo de

internacionalizao.
Sees de estudo
Seo 1 Conhecimento e Comprometimento.
Seo 2 Crticas escola de Uppsala.
Seo 3 As redes.
geni_II.indb 77
28/08/2006 16:23:49

Nas unidades anteriores voc pde perceber como o debate sobre
internacionalizao de empresas antigo. As teorias apresentadas
at aqui foram desenvolvidas a partir dos estudos econmicos,
como o caso dos custos de transao para a escolha do modo de
entrada em mercados internacionais.
A partir de agora voc estudar outras teorias que mostram como
ocorre o processo de internacionalizao. So estudos derivados
das teorias de comportamento organizacional, da rea de gesto
de negcios. Estes estudos entendem que existem outros fatores,
alm do econmico, que moldam as decises das empresas em
relao internacionalizao.
Esses fatores so de natureza diversa, relacionados com o
ambiente externo da empresa, as caractersticas da organizao e
as atitudes psicolgicas dos seus administradores.
Esta unidade est dividida em duas partes. Primeiro, ser
apresentada a Escola de Uppsala (desenvolvida na Sucia),
derivada dos estudos de Jan Johanson e Jan-Erik Vhalne. Na
seqncia, voc conhecer a teoria das redes organizacionais.
Seo 1 Conhecimento e comprometimento

A escola de Uppsala foi desenvolvida por pesquisadores suecos
em meados da dcada de Setenta.
Para os autores que contriburam para os estudos
de Uppsala, a internacionalizao de empresas
vista como um processo de aprendizagem em
que a empresa investe recursos gradualmente e
adquire conhecimentos sobre determinado mercado
internacional de maneira incremental.
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geni_II.indb 78
28/08/2006 16:23:49
As pesquisas iniciais foram desenvolvidas a partir do estudo de

quatro empresas industriais suecas - Sandvik, Atlas Copto, Facit
e Volvo. As concluses dos autores foram que as trajetrias destas
empresas em mercados internacionais apresentavam algumas
caractersticas comuns que caram conhecidas como cadeia
de estabelecimento e distncia psquica, e que o processo
de internacionalizao tm duas caractersticas bsicas, o
conhecimento do mercado e comprometimento de recursos da
empresa com cada mercado.
A teoria de Uppsala tem como pressuposto o
fato de que a internacionalizao da empresa
um processo gradual. Existe um envolvimento
crescente da empresa com os mercados externos.
A internacionalizao comea com a exportao
via agentes e depois passa para a exportao via
subsidirias, at chegar fabricao local no mercado
externo.
Este processo envolve uma internacionalizao que ocorre

atravs de estgios (por isso conhecida como a teoria de
estgios). Pressupe que uma empresa que detenha um bom
posicionamento no seu mercado domstico comea a explorar o
mercado externo, vai acumulando experincias e, gradualmente,
torna-se um exportador experiente que poder, ou no,
estabelecer unidades no exterior.
As concluses dos estudos de Uppsala indicam que a falta de
conhecimento do mercado-alvo consiste no maior obstculo
aos processos de internacionalizao e isso que justica o
graduamento que envolve a internacionalizao.
Voc sabe por que a falta de conhecimento o fator mais
relevante?
Devido s diferenas culturais e distncia psquica

existente entre o exportador e o mercado externo a
ser conquistado.
A distncia psquica refere-se s diferenas percebidas entre

valores, prticas gerenciais e educao existentes entre os pases.
Unidade 4
geni_II.indb 79
79
28/08/2006 16:23:50
Quando a distncia psquica elevada ocorre uma restrio dos

investimentos iniciais da empresa. Logo, as empresas iniciam
os seus processos de internacionalizao em pases considerados
culturalmente prximos. E o pas culturalmente prximo
geralmente o pas que tem proximidade geogrca.
A proximidade psquica buscada como forma de a empresa
diminuir o grau de incerteza inerente aos processos de
internacionalizao.
Quando a empresa internacionaliza para um mercado
culturalmente prximo, ela adquire conhecimento
sobre o mercado-alvo, mas tambm sobre o processo de
internacionalizao. Na medida em que a empresa adquire
conhecimento do processo, sente-se mais segura para entrar em
novos mercados internacionais.
Para muitas empresas, a falta de conhecimento refere-se a
atividades de marketing no exterior, especialmente para empresas
mdias e pequenas. Trabalhos desenvolvidos no estado de
Santa Catarina (MARTIGNAGO et al, 2004) mostram que
as empresas pequenas consideram o marketing como um dos
principais obstculos internacionalizao.
No entanto, lembre-se que mesmo no incio do processo de
internacionalizao, as informaes sobre o mercado externo
so fundamentais. Como as empresas no conseguem romper
esta barreira, no se internacionalizam mesmo nos mercados
considerados de baixa distncia psquica.
As teorias de Uppsala pressupem ainda que o conhecimento
que diminuir as incertezas da internacionalizao s poder
ser adquirido de forma emprica. Logo, s se conhece uma
nova cultura na medida em que se tem experincia no prprio
mercado.
Sendo assim, quando o processo de conhecimento do outro
mercado vai avanando, a empresa desenvolve um maior
entendimento das caractersticas da outra cultura, as incertezas
iniciais diminuem e, dessa maneira, a empresa sente-se mais
segura para aumentar o comprometimento de recursos nesse
mercado.
80
geni_II.indb 80
28/08/2006 16:23:50
O comprometimento de recursos refere-se ao

montante de recursos investidos em determinado
mercado internacional e ao grau de especicidade
desses recursos.
Os escritrios comerciais, as subsidirias comerciais e fabris

indicam uma seqncia de maior comprometimento de recursos,
como resultado do maior conhecimento do mercado. Para que as
empresas alcancem estes estgios, podem adotar vrias formas
organizacionais que incluem a opo por uma joint venture, ou
a realizao de licenciamento, ou ainda, a implantao de uma
subsidiria (comercial e/ou fabril).
Johanson & Wiedersheim-Paul (1975) prope quatro estgios de
desenvolvimento gradual:
atividades de exportao irregulares;
atividades de exportao por meio de representantes;
escritrio de vendas;
produo local.
importante que voc saiba que as empresas no

necessariamente precisam seguir os quatro estgios da cadeia de
estabelecimento.
Os estgios iniciais podem no ser seguidos pelas empresas que
possuem muitos recursos, e os estgios que envolvem maior
comprometimento podem no ser desejados se o mercado no for
atrativo. Os estudiosos de Uppsala tambm observaram que as
empresas podem retroceder no processo de internacionalizao,
passando de um estgio mais avanado (como investimento
direto) para um estgio de menor comprometimento de recursos,
como o caso da exportao. Mas, de uma forma geral, a teoria
de Uppsala pressupe um carter evolutivo internacionalizao.
Outro pressuposto da teoria de Uppsala que o conhecimento e o
comprometimento so interativos.
Unidade 4
geni_II.indb 81
81
28/08/2006 16:23:50
Quanto mais uma empresa investe em um mercado

internacional, mais adquire conhecimentos sobre esse
mercado. Com maior grau de conhecimento, maior a
segurana para realizar novos investimentos.
Normalmente, o produto a ser exportado desenvolvido no

mercado interno, fruto de recursos que foram conquistados
pelo desempenho da empresa no seu prprio mercado. Depois
de alguns anos de consolidao no mercado interno, a empresa
comea a investigar a possibilidade de exportar. O estudo do
mercado externo inicia com uma pesquisa de mercado e visitas a
mercados selecionados. Geralmente, exportaes experimentais
fazem parte do processo.
Na medida em que esse processo de conhecimento
(aprendizagem) vai evoluindo, a empresa vai aumentando o grau
de segurana em relao sua atuao, e envolve-se mais com
o mercado. Se a distncia psquica elevada, um alto nvel de
comprometimento pode demorar a ocorrer ou nunca acontecer,
dependendo do sucesso que a empresa adquirir nos estgios
iniciais da internacionalizao.
Os estudos do processo de internacionalizao indicam que
no existe um tempo padro entre o incio da exportao e o
investimento no exterior. O no comprometimento de recursos de
muitas empresas pode ser resultado da continuao das incertezas
sobre o mercado, ou da no reduo da distncia psicolgica.
A teoria de Uppsala a mais estudada na atualidade. Voc
ir observar que todos os trabalhos de internacionalizao a
referenciam. Mas, ao mesmo tempo, tem sofrido crticas atravs
de estudos que buscam comprovar a sua validade para diferentes
contextos (seja para diferentes pases, empresas, ou ainda, em
diferentes horizontes temporais). Na seo seguinte voc poder
vericar as principais crticas.
82
geni_II.indb 82
28/08/2006 16:23:50
Seo 2 Crticas escola de Uppsala

De forma geral, as crticas teoria de Uppsala envolvem
o determinismo com que explicam o processo de
internacionalizao. Esta teoria no mostra que a empresa pode
se manter em um determinando estgio e no querer evoluir.
Muitas pesquisas tm sugerido que as empresas entram e
evoluem em mercados internacionais de maneira descontnua,
no seguindo passos pr-determinados. Dependendo do mercado
(contexto), optam por uma forma de entrada diferente.
Considera-se, tambm, que Uppsala no mostrou
adequadamente como ocorre a passagem de um estgio da
internacionalizao para o seguinte e por que
as empresas podem no evoluir da maneira
prevista. E, quando isso acontece, quais
seriam as restries e as diculdades que
impedem que a empresa avance no processo
de internacionalizao de acordo com os
estgios pr-ordenados.
Hedlund & Kverneland (1993) apud Rezende
(2004) mostram que algumas empresas suecas operando no
mercado japons no passaram pelos estgios iniciais da cadeia
de estabelecimento, pois entraram de forma mais rpida e menos
gradual. Os autores defendem que a seqncia e a velocidade
do processo de internacionalizao das empresas foram afetadas
pelo fato de o ambiente de negcios pesquisado ser mais incerto,
voltil e interdependente do que o ambiente de negcios implcito
no modelo de Uppsala.
Acredita-se, portanto, que como o ambiente globalizado tende
a ser mais instvel (muda de maneira mais rpida), as empresas
passaram a apresentar reaes diferentes, mais imediatas em
termos de internacionalizao. Houve uma acelerao do processo
de internacionalizao, e as empresas no necessariamente
seguem o graduamento sugerido por Uppsala. As empresas
identicaram a necessidade de operar em diferentes pases e
mostram-se mais pr-ativas em direo ao alcance deste objetivo.
As empresas, na medida em que necessitam de economia de
escala, economia de escopo e dispem de aprendizagem por
Unidade 4
geni_II.indb 83
83
28/08/2006 16:23:50
meio da integrao de suas operaes, no obedecem mais a um

processo gradual e incremental.
Uppsala parte do pressuposto segundo o qual o
ambiente algo no qual as empresas precisam se
adaptar. Ele algo dado, estabelecido. E exatamente
esta viso que considerada muito simplista.
Acredita-se atualmente que o ambiente , na verdade, uma

construo social, no qual tanto a empresa quanto um grupo de
empresas, atravs de suas associaes, pode alterar o seu contexto.
No existe somente uma via de inuncia, pela qual o ambiente
afeta a empresa, mas tambm a empresa pode afetar o ambiente.
De acordo com Sorensen e Kuada (1994), isso ocorre
principalmente em pases emergentes, onde a economia e as
instituies so frgeis e a comunidade de negcios (apesar
de estar ainda se constituindo), tem um papel importante no
desenvolvimento de empresas internacionalizadas.
Logo, o contexto no qual as empresas operam em um pas
emergente diferente de um pas desenvolvido. Considerando
este fato, no se pode esperar que as interaes entre empresas
e instituies sejam as mesmas nestes diferentes mercados e,
portanto, que os mesmos estgios de internacionalizao (com
uma evoluo pr-determinada) ocorram.
Considerando a exportao para mercados prximos, estudos
sugerem que a denio de distncia psquica requer uma
modicao para que expliquem todos os processos de
internacionalizao.
Sorensen e Kuada (1994) identicaram, por exemplo,
que dos trs pases com que Gana tem fronteira,
todos so colnias francesas. Ento, embora
prximos geogracamente, so distantes em termos
de linguagem e cultura. As empresas de Gana
consideram o mercado da Inglaterra mais prximo em
termos de tradies de negcios do que os pases com
os quais faz fronteira.
Alm disso, exportar a partir de um pas emergente signica

estar chegando mais tarde na arena internacional. Isto
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implica ter que penetrar em mercados onde j existe uma

rede de competidores e consumidores consolidada, o que
diculta o processo de internacionalizao Mas as empresas
podem adotar estratgias no contempladas pelos modelos de
internacionalizao.
Observe o caso de Gana

Gana, por exemplo, encontrou diculdades em exportar
para pases desenvolvidos com que tenha proximidade
cultural. A sada foi exportar para os seus cidados que
vivem nestes pases.
Em segundo lugar, as empresas de Gana so pequenas
exportadoras e sua principal estratgia consiste em atingir
um pequeno mercado externo, um pequeno nicho dentro
de um pas, sem pretenses de ampliar sua participao de
mercado.
Um terceiro ponto levantado por Sorensen e Kuada (1994)
consiste em que os executivos de Gana que possuem uma
experincia internacional estabelecem trading companys
para exportao sem uma atividade domstica a priori.
Uma ltima questo que Uppsala assume a
internacionalizao como sendo um processo solitrio. No
caso de Gana, formaram-se grupos exportadores. O mesmo
est ocorrendo no Brasil com a formao de consrcios de
exportao e tambm com os aglomerados industriais que
estimulam a internacionalizao das empresas.
A constatao da importncia da cooperao para a

internacionalizao fez com que os estudiosos destes processos
desenvolvessem trabalhos sobre as redes organizacionais.
Consideraes sobre estas teorias voc poder conhecer na
prxima seo.
Unidade 4
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Seo 3 As redes
A teoria de redes industriais enfatiza os
relacionamentos que as empresas constroem com
outras empresas ou instituies a m de alcanar os
seus objetivos. O processo de internacionalizao
visto como resultado de relacionamentos intra e
interorganizacionais.
Estas interaes envolvem os relacionamentos desenvolvidos

entre fornecedores e compradores ou, ainda, instituies
governamentais que podem estar dispersos nos mais diversos
pases.
Lembre-se que no caso de uma empresa ser multinacional, ea
tambm pode desenvolver relacionamentos entre as unidades com o
objetivo de incrementar a internacionalizao!
atravs das redes que as empresas podero romper com as
seqncias dos modos de operao defendidos por Uppsala. A
teoria das redes mostra que o processo de internacionalizao
pode ocorrer atravs de dois tipos de relacionamento
(REZENDE, 2004):
relacionamentos entre as diversas unidades da

multinacional;
relacionamentos entre os atores externos, como

fornecedores e compradores, localizados em diversos
pases.
Um exemplo de relacionamento intra-organizacional ocorre

quando uma subsidiria pode ampliar a sua atuao no mercado
internacional a partir dos conhecimentos de outra subsidiria.
Os processos de internacionalizao podem tambm resultar
de relacionamentos interorganizacionais. As diversas unidades
da multinacional e os atores externos, por meio dos seus
relacionamentos, geram recursos (alm dos acumulados pela
empresa), o que amplia as possibilidades de internacionalizao.
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De acordo com Rezende (2004), isso mostra que o conceito

de comprometimento sugerido pelo modelo de Uppsala no
deve car restrito aos recursos internos, mas tambm deve
contemplar os recursos e capacidades externas, como os recursos
e capacidades controlados por fornecedores e compradores.
Alm disso, conhecimento de mercado no quer dizer,
necessariamente, conhecimento interno empresa, j
que ele pode estar diludo na rede de negcios qual
a empresa pertence.
Portanto, o conhecimento para a internacionalizao no

necessariamente emprico como mostrou Uppsala, mas o
conhecimento de mercado assume aspecto coletivo j que
nenhum ator (empresa ou instituio) possui isoladamente
os conhecimentos necessrios internacionalizao de suas
atividades. O conhecimento passa a ser compartilhado e,
mais importante, desenvolvido em conjunto com outros atores
pertencentes rede de negcios.
As empresas passam a se engajar em alianas estratgicas como
forma de compartilhar recursos e tambm dividir riscos da
entrada nos mercados internacionais. Essas relaes so de longo
prazo e baseadas em conana mtua, e geralmente favorecem a
internacionalizao atravs da insero de um dos membros da
rede no mercado internacional.
Uma das empresas pode ter acesso aos distribuidores
ou fornecedores externos, por exemplo, e estimula a
internacionalizao das demais. A empresa, quando utiliza a
rede como forma de internacionalizao, no se internacionaliza
de acordo com um padro pr-determinado e o mercado externo
emerge como uma extenso dos negcios da empresa, dado
que o desconhecimento e a incerteza so minimizados pelos
conhecimentos que os membros da rede compartilham. Quando
os fornecedores se internacionalizam, tendem a atrair os seus
clientes do mercado interno tambm para o mercado externo
como forma de internacionalizar as relaes internas ao pas de
origem.
Como voc pode constatar, os estudos do processo de
internacionalizao ainda esto em desenvolvimento. No h uma
resposta nica que mostra como ocorre a internacionalizao.
Unidade 4
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Principalmente no Brasil ainda busca-se uma resposta para os

fatores que afetam a internacionalizao das empresas brasileiras,
assunto que ser abordado na ltima unidade deste livro didtico.
Antes de voc estudar aspectos inerentes internacionalizao
brasileira, a unidade seguinte mostrar como as organizaes
podem se preparar para atuar no mercado internacional. claro
que existem vrias estruturas organizacionais que podem ser
adotadas, mas as principais sero elencadas na unidade 5.
Sntese
Nesta unidade voc estudou duas teorias relevantes para o
entendimento do processo de internacionalizao: a de Uppsala e
a teoria das redes.
A teoria de Uppsala foi desenvolvida por pesquisadores suecos
em meados da dcada de Setenta. Segundo esta teoria, a
internacionalizao de empresas vista como um processo de
aprendizagem em que a empresa investe recursos gradualmente e
adquire conhecimentos sobre determinado mercado internacional
de maneira incremental.
Uppsala desenvolveu conceitos fundamentais para os estudos da
internacionalizao e que so analisados por tericos do mundo
todo. So eles:
a cadeia de estabelecimento: consiste em etapas ao longo

do processo de internacionalizao;
a distncia psquica: considera-se que os pases tm

diferentes distncias que vo alm da distncia
geogrca, envolvendo questes psicolgicas. Pases
culturalmente distantes, por exemplo, tm elevada
distncia psquica;
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o conhecimento do mercado: os tericos de Uppsala

acreditam que as empresas evoluem no processo de
internacionalizao na medida em que aprendem sobre
os mercados externos;
o comprometimento de recursos da empresa: na medida

em que as empresas desenvolvem maior conhecimento
sobre os mercados externos, comprometem mais
recursos com estes mercados, fazendo do processo de
internacionalizao mais complexo e exigindo maior
envolvimento da organizao. A empresa pode passar
da exportao para o investimento externo direto, por
exemplo.
A teoria de Uppsala sofreu uma srie de crticas por parte de

estudos posteriores. As principais so:
no mostra que a empresa pode se manter em um

determinando estgio e no querer evoluir;
a internacionalizao no consiste em uma seqncia

rgida de etapas como prope a teoria;
a internacionalizao varia de acordo com o contexto. A

teoria de Uppsala foi desenvolvida a partir de estudos de
um pas desenvolvido e no necessariamente se aplica a
pases em desenvolvimento;
a teoria de Uppsala no mostrou como ocorre a passagem

de um estgio da internacionalizao para o seguinte
e por que as empresas podem no evoluir da maneira
prevista;
no apresentou as restries e as diculdades que

impedem que a empresa avance no processo de
internacionalizao de acordo com os estgios prordenados.
Como forma de contribuir com os estudos do processo de

internacionalizao, surgiu a teoria de redes organizacionais.
A partir da constatao de que existem redes intra e
interorganizacionais, mostrou que as interaes podem afetar o
processo de internacionalizao. Formas de interao consistem,
Unidade 4
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89
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por exemplo, nas relaes entre subsidirias e tambm entre

empresas e seus fornecedores e clientes.
Agora que voc sabe quais so as principais questes que afetam
o processo de internacionalizao e como os estudos do tema tm
evoludo, conra na unidade 5 como as empresas se organizam
para atuarem no mercado internacional.
1) Apresente o conceito de distncia psquica e indique pases que
podem ser considerados distantes psiquicamente das empresas
brasileiras.
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Saiba mais
ROCHA, A (org). As novas fronteiras: as multinacionalizao
das empresas brasileiras. Rio de Janeiro: Mauad, 2003.
Unidade 4
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91
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28/08/2006 16:23:52
UNIDADE 5
Como construir um negcio

internacional
Apresentar aspectos da gesto dos negcios

internacionais.
Sees de estudo
Seo 1 Estrutura dos negcios internacionais
Seo 2 Processos de gerenciamento
Seo 3 Pessoas e cultura
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28/08/2006 16:23:52

Na disciplina de Gesto Estratgica de Negcios Internacionais
I, voc pde conhecer os tipos de organizaes internacionais e
as suas estratgias. Ao longo da disciplina de Gesto Estratgica
de Negcios Internacionais II, voc est estudando os fatores que
afetam as estratgias de internacionalizao. Nesta unidade, voc
poder conhecer como as empresas fazem para implementar essas
estratgias.
Para isso, esta unidade desenvolver quatro aspectos dos negcios
internacionais:
a estrutura das organizaes;
os seus processos de gerenciamento;
as pessoas;
a cultura organizacional.
Esses quatro elementos so apresentados por YIP (1996)

conforme modelo a seguir:
Figura 5.1 Elementos do Negcio Internacional.

Fonte: Adaptado de YIP (1996)
94
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28/08/2006 16:23:52
Na seo 1, ser apresentada a estrutura dos negcios

internacionais.
Siga em frente e bom estudo!
Seo 1 Estrutura dos negcios internacionais

Um dos aspectos mais importantes para um negcio
internacional consiste em como criar uma estrutura
organizacional capaz de implementar ecazmente a
estratgia de internacionalizao a que a empresa se
props.
No entanto, cabe a voc considerar os seguintes questionamentos:

Qual o desenho organizacional mais adequado
para que exista um equilbrio entre a autonomia e a
integrao entre as unidades dispersas pelo mundo?
Caso a empresa no seja global, como deve ser a
estrutura da empresa? Multinacional ou transnacional?
Geralmente, esse um dos problemas principais com que se

deparam os gerentes de empresas internacionalizadas. As
unidades exigem autonomia; ao mesmo tempo, a organizao
como um todo necessita de integrao.
Mas como a integrao pode ser desenvolvida? Como voc
poder transferir o conhecimento de uma unidade para outra?
A denio de uma estrutura organizacional adequada deve
comear pela identicao da estratgia. Veja o que ocorre para a
estrutura multinacional.
Unidade 5
geni_II.indb 95
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28/08/2006 16:23:52
Estrutura multinacional
No caso da empresa exportadora, a estrutura organizacional
tende a apresentar divises internacionais para as atividades
domsticas e para as internacionais. O controle sobre as operaes
internacionais tende a car centralizado no pas de origem. E,
como a integrao no enfocada nesta estratgia, a estrutura
pode ter forte dimenso funcional (YIP, 1996).
Para a estratgia multidomstica, as decises estratgicas e
operacionais so descentralizadas para as unidades de negcios
de cada pas, no necessitando, portanto, de uma integrao
signicativa entre as unidades. Porm, a autoridade ca dispersa
de acordo com o nmero de pases em que a empresa atua. Cada
unidade local trabalhar o seu produto e o seu mercado com
grande autonomia.
Considerando estes aspectos, a estrutura
organizacional de um negcio multidomstico deve
enfatizar os interesses nacionais e facilitar a atuao
dos gerentes para atender as diferenas locais, como
o caso da cultura de cada pas.
Haver um escritrio central da multinacional e as unidades de

cada pas tendem a ser totalmente separadas. Nesse caso, no h
mais a diviso do negcio domstico e do negcio internacional,
como tende a ocorrer na empresa exportadora.
A formalizao da empresa multinacional tende a ser baixa, ou
seja, a coordenao ocorre informalmente, j que no existe nela
uma exigncia formal para a coordenao. As relaes entre as
unidades so pequenas, e a comunicao tende a ocorrer somente
no sentido das unidades para o escritrio central e vice-versa, no
horizontalmente (entre unidades).
Como as prprias caractersticas da estrutura multinacional
sugerem, a sua desvantagem a busca da ecincia global.
Se a empresa desejar alcanar economias de escala ou escopo
internacionalmente, ter que integrar as atividades das cadeias
de valores nacionais e, conseqentemente, desenvolver mudanas
nessa estrutura organizacional.
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Observe, na gura a seguir, a estrutura organizacional de uma

empresa multinacional sugerida por Hitt et al (2001):
Figura 5.2 Estrutura de rea Geogrca de uma empresa Multinacional.

Fonte: Hitt et al (2001)
Os crculos externos representam as unidades nacionais dispersas

pelo globo e mostram como as operaes so descentralizadas. A
funo do escritrio central corporativo consiste em coordenar os
recursos nanceiros entre cada unidade. O funcionamento dessa
estrutura como o de uma federao descentralizada (HITT et
al, 2001).
Esse tipo de estrutura era muito adotado quando as
comunicaes e as viagens eram dispendiosas. Como resultado,
o gerente ou diretor de cada pas cava responsvel por aquele
grande feudo, totalmente independente do resto da corporao.
Voc sabe como a erutura da empresa global?
Observe a seguir.
Unidade 5
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Estrutura global
Na estratgia global, a nfase est na coordenao entre as
unidades que operam nos diferentes pases. Produtos padronizados
so oferecidos entre os mercados nacionais. Isso implica que o
escritrio central tem que centralizar a tomada de deciso.
A estrutura sugerida para uma empresa com a estratgia global
a estrutura divisional internacional de produtos, como mostra
a Figura 5.3. A autoridade ca centralizada na sede da diviso
internacional para coordenar e integrar decises e aes entre as
unidades de negcios. A coordenao estimulada atravs de
contatos diretos entre os gerentes, ligaes entre departamentos,
foras de trabalho temporrias ou equipes permanentes que tm
como objetivo desenvolver a integrao.
Figura 5.3 Estrutura divisional internacional de produtos para uma empresa global.
Fonte: Hitt et al (2001)
O escritrio central coordena o uxo de informaes entre

os produtos internacionais. O objetivo dessa estrutura
proporcionar economias de escala e escopo e, portanto, o
escritrio central tambm dever alocar os recursos de forma
cooperativa, j que todos adotam a mesma estratgia global. A
organizao estrutura-se como uma federao centralizada.
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28/08/2006 16:23:52
medida que os gerentes participam de transferncias

entre pases, eles se tornam socializados quanto losoa
de administrar uma estratgia integrada atravs de uma
estrutura divisional internacional de produtos. Uma
viso compartilhada da estratgia e estrutura da rma
desenvolvida por polticas e procedimentos padronizados
(formalizao) que facilitam a implementao dessa
forma organizacional (HITT et al, 2001, p. 468).
A diculdade de implementar a estrutura divisional internacional

a coordenao das decises entre as fronteiras dos pases. Na
medida em que se busca a coordenao, pode-se prejudicar
a rapidez com que a organizao gera respostas rpidas s
necessidades locais.
Quando uma empresa adota a estrutura geogrca da
multinacional, a alocao de recursos para o desenvolvimento de
um determinado produto em um pas concorre com os recursos
que so alocados para o seu pas. No caso da estrutura por
produto da empresa global, isso no ocorre. O produto do pas
X concorrer pela alocao de recursos com outras linhas de
produtos que so vendidos pelo mundo todo.
Hitt et al (2001) mostra que a Procter e Gamble
uma empresa que adota uma estrutura divisional
internacional de produtos. A P&G possui sete divises
internacionais de produtos (cuidado de bebs,
tratamento de beleza, cuidado de roupas e do lar,
proteo feminina, alimentos, bebidas, tecidos e
toalhas) e oito organizaes de desenvolvimento de
mercado que trabalham regionalmente para ajudar a
preparar e a comercializar produtos que cada unidade
de negcios global cria e administra.
Existir, no caso da empresa global, um diretor para cada diviso

internacional de produtos que responder por determinada linha
de produtos no mundo todo.
Cabem a esses diretores globais (YIP, 1996):
tornar as linhas de produtos globais rentveis;
coordenar as funes necessrias para o desenvolvimento

e comercializao dos produtos;
Unidade 5
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28/08/2006 16:23:52
desenvolver um planejamento estratgico e oramentos

nanceiros em cooperao com as funes (marketing,
nanas, produo, etc.) e regies geogrcas e
desenvolver a implementao desses planos de forma
coordenada com as funes e regies;
fazer com que o desempenho da sua linha de produtos

contribua para a estratgia global.
De acordo com Yip (1996), a empresa global poder gerar

centralizao atravs das reas funcionais (ao invs dos produtos),
gerando, assim, diretores globais funcionais, como, por exemplo,
diretor corporativo de marketing global, diretor corporativo de
operaes global, etc.
A vantagem desse caso que o responsvel pela rea funcional
global ter uma viso do que ocorre com os produtos da empresa
em todos os pases. Ele poder mostrar para o diretor de
marketing de um determinado pas onde a estratgia sugerida por
ele est dando certo ou dando errado.
No entanto, de acordo com Yip (1996), esse tipo de estrutura,
que centraliza a autoridade funcionalmente, geralmente falha
em desenvolver a coordenao entre os pases. Geralmente, esses
executivos no possuem um real controle e contribuem muito
pouco para a estratgia global da empresa.
Na seqncia, voc poder conhecer a estrutura da empresa
transnacional.
Estrutura transnacional
Na disciplina de Gesto Estratgica de Negcios Internacionais
I, voc pde conhecer que uma empresa que adota a estratgia
transnacional aquela que oferece responsividade local (atende as
necessidades locais, como a adaptao de produtos), mas possui
ecincia global.
Como as empresas transnacionais combinam o local e o global,
a estrutura dessas organizaes tambm necessita ser do tipo
combinatria entre as regies geogrcas e os produtos. Essa
integrao deve ocorrer em termos de corporao, mas tambm
dentro de cada pas.
100
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28/08/2006 16:23:53
Nesse caso, dever haver a coordenao entre as atividades de

negcios diferentes. Quanto mais ocorrer uma forte integrao
dentro de cada pas, mais se poder apresentar uma frente
comum aos governos, fornecedores, canais de distribuio,
clientes e grupos comunitrios. Yip (1996) comenta que, na
prtica, a integrao nessas duas dimenses (de negcio e de pas)
geralmente conitante.
Hitt et al (2001) mostram que a Ford adota esse tipo
de estrutura. Os autores relatam que o presidente da
empresa arma que existe uma nova fase da Ford na
qual a descentralizao do capital, comunicaes,
poltica econmica, poltica comercial, recursos
humanos, marketing, propaganda e marcas esto
se formando em torno de mercados ou sistemas
globalmente orientados (pg. 472).
Isso exige que todos os empregados sejam
encorajados a entender os efeitos da diversidade
cultural nas operaes da empresa. Nessa concepo,
cabe a um escritrio central corporativo ter uma forte
liderana e habilidade para conseguir fomentar uma
viso compartilhada com vistas a criar uma identidade
empresarial forte.
Nas sees seguintes, voc poder entender um pouco mais

como ocorre o processo de integrao nas estruturas globais e
transnacionais, por meio do estudo dos demais elementos que
formam os negcios internacionais. O prximo elemento a ser
estudado so os processos de gerenciamento.
Seo 2 Processos de gerenciamento

Os processos de gerenciamento envolvem os
sistemas de informao adotados pela empresa
ou outras formas de coordenao utilizadas para
integrar os pases, o planejamento estratgico global,
o oramento global, a anlise de desempenho e os
sistemas de remunerao globais (YIP, 1996).
Unidade 5
geni_II.indb 101
Os sistemas de
informaes
compreendem os dados
que so coletados,
analisados, armazenados
e comunicados, alm dos
mtodos utilizados para
avaliar essas atividades.
101
28/08/2006 16:23:53
Para as empresas globais, as informaes geradas pelos sistemas

de informao devem incluir informaes sobre o mercado
global, assim como de cada mercado nacional. De acordo com
Yip (1996), um bom teste sobre o sistema de informaes de uma
empresa perguntar se tem informaes sobre a parcela global da
empresa no negcio de um determinado cliente.
Os sistemas de informao so atualmente um dos instrumentos
mais ecazes para a obteno de coordenao entre as unidades
empresariais dispersas pelo mundo. A tecnologia da informao
permite atualmente que os sistemas quem on-line, trazendo
dados atualizados para todos os gerentes e diretores, com
posies de cada empresa.
Para as empresas estruturadas por produto, relatrios podem ser
gerados inclusive com o desempenho por produto, por pas, por
canal de venda. As reas funcionais, mesmo que centralizadas no
escritrio central, podem dispor desses dados e, com base neles,
orientar os diretores das linhas de produtos sobre como conduzir
e melhorar o desempenho de cada linha para cada mercado.
atravs dos sistemas de informao que o controle do escritrio
central pode ser exercido e, com ele, pode-se ter os dados
necessrios para que o planejamento estratgico seja alimentado.
Um sistema de informao ecaz poder (YIP, 1996):
gerar o compartilhamento de informaes entre

as unidades estabelecidas nos pases sobre os
planos estratgicos e de suas operaes. Desse
compartilhamento podem surgir oportunidades e
ameaas consecuo do plano corporativo;
possibilitar que as diversas unidades negociem seus

planos com o escritrio central e com outros pases;
fazer com que a matriz oriente cada unidade estrangeira

a adotar certas aes. Um exemplo: com base dos
dados do sistema, a matriz pode solicitar que os pases
promovam conjuntamente um determinado produto.
Foram os sistemas de informao e outras formas de comunicao

que possibilitaram s empresas agir globalmente. A queda
do custo da comunicao faz com as empresas consigam agir
102
geni_II.indb 102
28/08/2006 16:23:53
de forma coordenada, dado que a interao agora possvel,

mesmo sem que os gerentes ou diretores tenham que sair do
local onde trabalham. E os sistemas de informao favorecem o
conhecimento do local, mostram as especicidades e possibilitam
que ocorra o desenvolvimento comum de produtos.
Outra forma de estmulo coordenao ocorre via planejamento
estratgico global. Os planos estratgicos que so desenvolvidos
em cada pas separadamente, para depois serem agrupados,
devem ser evitados. Neste caso, comenta YIP (1996), no se
pode dizer que houve um planejamento real de integrao de
estratgias.
Quando no se planeja pensando em todos os pases,
ca difcil entender a posio competitiva do negcio no
mundo todo e mais difcil ainda desenvolver respostas
estratgicas integradas aos concorrentes que planejam
em bases globais. Esse fato diculta a criao e a
implementao de programas globais que precisam de
coordenao entre pases. O ideal seria um processo de
planejamento estratgico global que envolvesse a alta
gerncia dos pases e regies mais importantes. Esse
processo se adequaria aos ciclos de planejamento nacional
e corporativo (YIP, 1996, p. 196).
Ter um planejamento estratgico global signica que se tem um

oramento global. Para que se tenha um oramento global, as
empresas devem (YIP, 1996):
somar os oramentos nacionais de forma que resultem

em um total global para cada linha de produtos;
transferir os recursos de um pas para o outro, a m

de subsidiar outros pases. Para isso, a empresa global
deve ter um sistema de contabilidade que permita essa
transferncia;
os custos devem ser denidos de uma forma neutra,

independente geogracamente da localizao
das unidades. No so os custos de produo que
determinaro os preos praticados, mas as questes
estratgicas que devem responder pelos diferentes preos
praticados pela empresa ao redor do mundo;
Unidade 5
geni_II.indb 103
103
28/08/2006 16:23:53
disponibilizar os oramentos globais para os programas

globais, que visem a posicionar a empresa como um
grande competidor mundial;
outro ponto de destaque nos sistemas de gerenciamento

das empresas globais em relao ao seu sistema de
remunerao e avaliao de desempenho.
Os sistemas de remunerao dos executivos devem ser

desenvolvidos como forma de compensar o alcance dos
objetivos globais da empresa. Os gerentes nacionais devem ser
recompensados com base no seu desempenho nacional, mas
tambm com base no desempenho regional ou global.
Dessa forma, o gerente ou diretor de um pas deve receber
incentivos se ajudar e cooperar com outro gerente ou diretor
de outro pas. Logo, as remuneraes so atreladas a um
desempenho corporativo, o que facilita o reconhecimento do
desempenho dos diretores nacionais e regionais em projetos,
como a introduo de certos produtos, a implantao de sistemas
de informaes globais, etc.
Na prxima seo, o tema gerenciamento continuar; no entanto,
seu foco agora sero as pessoas.
Seo 3 Pessoas e cultura

A poltica ideal de recursos humanos para a estratgia global
aquela que prev uma combinao de diferentes experincias
nacionais representadas no gerenciamento do negcio de cada
pas. Os gerentes estrangeiros devem adquirir experincia no
apenas em seu pas, mas na matriz e em outros pases. De acordo
com YIP (1996), essa prtica traz trs benefcios:
amplia o nmero de executivos capazes de assumir

posies de comando da corporao;
mostra o comprometimento da alta gerncia com a

internacionalizao;
104
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28/08/2006 16:23:53
d aos indivduos de talento uma oportunidade nica de

desenvolvimento.
As empresas devem encarar a experincia prossional

internacional como uma necessidade para o progresso prossional
e para o alcance das estratgias globais. Isso pode implicar em
custos salariais mais altos, assim como em deslocamentos de
executivos que tambm custam. Mas, geralmente, esses custos
so compensados por uma viso global.
YIP (1996) sugere algumas regras:
no deve haver avano alm de um certo nvel sem que

o gerente nacional tenha passado dois anos fora do seu
pas;
as transferncias devem ocorrer no incio da carreira do

gerente;
a parcela em que todos os cargos de um determinado

nvel acima so ocupados por gerentes no nacionais deve
ser de 10%;
aqueles que apresentarem os melhores desempenhos

devero ser transferidos para outros pases;
os transferidos devero ter um cargo garantido ao

voltarem para seus pases, mas o nvel desse cargo
depender do desempenho que tiveram enquanto
estiveram em outro pas;
os veteranos de transferncias estrangeiras devem ter

preferncia nos cargos;
o departamento de recursos humanos deve acompanhar e

tomar a responsabilidade pelas carreiras dos transferidos
para outros pases.
O gerente internacional , antes de mais nada, um gerente

intercultural, que capaz de se tornar internacional ou de operar
bem em outra cultura. Cabe, a esse gerente, ter a capacidade de
ser exvel para administrar de forma ecaz em uma situao
internacional, uma vez que inerente s pessoas um certo grau de
etnocentrismo (LUZ, 1999).
Unidade 5
geni_II.indb 105
105
28/08/2006 16:23:53
De acordo com Hickson e Pugh (1995), apud Luz (1999), h

duas caractersticas que se adaptam com sucesso a outras culturas:
o gerente deve querer operar em outra cultura e se

mostrar interessado pelo desao;
o gerente deve estar preparado para vivenciar outras

culturas e aprender outras lnguas.
importante ressaltar que um gerente internacional no se

restringe quele que est no estrangeiro, mas tambm ao que
ca em seu pas, que possui parceiros e mercados estrangeiros e
que participa de uma equipe multinacional. Esse tipo de gerente
tambm tem que vivenciar outras culturas e estar preparado para
isto.
So competncias do executivo internacional:
Gerir a competitividade
a capacidade de coletar informaes relativas a pessoal, capital, tecnologia,

fornecedores, processos ou oportunidades de mercado, numa base
global, e de saber utiliz-las. Consiste em saber atuar alm das fronteiras
organizacionais, antecipando-se a fatos e tendncias e revelando orientao
efetiva para o equilbrio de resultados a curto e longo prazos.
Gerir a complexidade e a
incerteza
Signica apreender o todo, ter viso sistmica e capacidade para lidar com
contradies e conitos. Os parceiros (funcionrios, clientes, fornecedores,
distribuidores, governo, etc.) muitas vezes possuem interesses mltiplos
que precisam ser gerenciados. Deve tambm ter a capacidade de lidar
com a mudana, com a transio, como no caso de mudanas tecnolgicas
ou mudanas em habilidades e conhecimentos necessrios para o
desenvolvimento das atividades.
Gerir a adaptabilidade
Flexibilidade, disposio para mudana, o que signica dispor de uma

dimenso cognitiva e tambm equilbrio emocional, tolerncia ao estresse,
energia e maturidade.
Gerir equipes
O executivo deve ser um facilitador, incentivador dos esforos da equipe,

devendo ter uma formao humanstica e tambm habilidades especcas.
Gerir o aprendizado
Signica aprender sobre si mesmo e treinar e desenvolver os demais,

facilitando a constante aprendizagem organizacional. O gerente deve ser um
educador.
Fonte: Vergara e Branco (1995) apud Luz (1999).
Essas competncias devem ser desenvolvidas, mas tambm

contempladas, no processo de recrutamento e seleo. Luz (1999)
relata como quatro empresas recrutam seus gerentes:
106
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A Shell recruta globalmente aqueles interessados

em carreira internacional. O critrio de seleo a
capacidade de mudana, ou seja, como o executivo se
adapta mudana. Procura fazer com que todos os
membros da equipe tenham experincia internacional.
Os empregados das sedes locais que desejam seguir
uma carreira internacional podem ter essa oportunidade
recorrendo sede global.
A Philips recruta candidatos nos pases em que

opera por meio de suas divises de produtos, usando
como critrios a personalidade, capacidades acima
da mdia, autoconana, experincia variada e
internacional, compreenso da cultura organizacional e o
estabelecimento de uma rede de relaes empresariais.
A Fiat recruta os executivos no exterior e analisa a

procincia em lnguas, a competncia tcnica e as
experincias relevantes. A empresa busca incentivar
as pessoas mais jovens, desenvolvendo a educao e a
formao internacional.
A Unilever conta com uma rotao de expatriados

em mbito mundial. Os gerentes com alto potencial
participam do sistema de rotao funcional, geogrca
ou por diviso de produtos em perodos de dois a
trs anos. A empresa adota ainda a poltica de trazer
regularmente sede na Inglaterra os gerentes que atuam
em outros pases, a m de freqentarem programas de
formao e exercerem cargos de curta e de longa durao,
com a nalidade de reforar sua identicao com os
objetivos e valores da empresa.
Aps enfrentar processos de recrutamento exigentes, cabe ao

executivo internacional passar pelas fases da experincia no
estrangeiro.
Joly (1992) mostra que existem trs fases do executivo no
estrangeiro. Observe:
Primeiro, existe o encantamento: a colocao no

exterior, que representa uma oportunidade de desao
prossional, de desenvolvimento.
Unidade 5
geni_II.indb 107
107
28/08/2006 16:23:54
Em seguida vem a segunda fase, na qual surge o

negativismo: nesta fase o executivo, que vivencia
uma experincia cultural de longa durao, passa
a se confrontar com valores, hbitos e costumes da
comunidade local que, quando se chocam com os seus de
origem, tornam difcil o processo de adaptao.
Na terceira fase, cabe ao executivo tentar inserir-se,

integrar-se ou guardar distncia: rejeitar uma cultura
dar-se conta de que no se tornar um dos seus
membros e regozijar-se deste fato. Se a opo a volta,
o executivo deve preparar-se para o retorno. Na volta,
o executivo no mais o mesmo, nem a sua famlia.
Se o retorno envolve adaptaes de crianas, uma nova
fase de adaptao torna-se necessria. Um dos choques
do retorno constatar que a vida no exterior era mais
estimulante, ou que ter que se adaptar novamente a
outra cultura, ou por encontrar uma situao prossional
que subvaloriza as competncias desenvolvidas no
exterior, etc.
No cabe aqui realizar um relato exaustivo das fases
que caracterizam a insero em novas culturas por
parte do executivo internacional, no entanto, caso
voc queira saber mais sobre este assunto, leia Joly
(1992).
Em temos organizacionais, a empresa global deve estimular que

no exista uma identidade nacional forte. Isso pode impedir a
disposio e a capacidade de criar produtos e programas globais.
Lembre-se que uma verdadeira cultura global deve transcender a
nacionalidade do pas de origem e dos demais!
Ao mesmo tempo, ressalta Yip (1996), preciso que cada um dos
negcios nacionais ainda tenha suas razes na cultura local, pois
os membros da equipe de cada pas precisam dessas razes.
Formar uma identidade global signica:
Evitar demonstraes de identidade nacional. Por

exemplo, deve-se evitar que as reunies sejam sempre
no pas de origem. Montar uma equipe executiva
verdadeiramente global.
108
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Estimular o pensamento global. Fazer com que os

funcionrios pensem em produtos que podem ser
introduzidos em vrios pases, por exemplo.
Criar uma cultura que valorize a interdependncia.

Deve-se desestimular a cultura da autonomia local do
negcio.
Agora que voc j conhece os principais aspectos da gesto dos

negcios internacionais, conhecer casos de internacionalizao
de empresas brasileiras, na unidade 6.
Sntese
Esta unidade apresentou quatro aspectos dos negcios
internacionais: a estrutura das organizaes, os seus processos de
gerenciamento, as pessoas e a cultura organizacional.
Quanto estrutura, as organizaes podem apresentar uma:
Estrutura Multinacional ocorre quando as decises

estratgicas e operacionais so descentralizadas para as
unidades de negcios de cada pas, no necessitando,
portanto, de uma integrao signicativa entre as
unidades. Nessas estruturas, a autoridade ca dispersa de
acordo com o nmero de pases em que a empresa atua.
Cada unidade local trabalhar o seu produto e o seu
mercado com grande autonomia.
Estrutura global - a nfase desta estrutura est na

coordenao entre as unidades que operam nos diferentes
pases. Produtos padronizados so oferecidos entre os
mercados nacionais. Isto implica que o escritrio central
tem que centralizar a tomada de deciso.
Estrutura transnacional - como as empresas

transnacionais combinam o local e o global, a estrutura
destas organizaes tambm necessita ser uma estrutura
combinatria entre as regies geogrcas e os produtos.
Unidade 5
geni_II.indb 109
109
28/08/2006 16:23:54
Deve ocorrer uma integrao em termos de corporao,

mas tambm dentro de cada pas. Dentro de cada
pas dever haver a coordenao entre as atividades de
negcios diferentes.
Os processos organizacionais mais relevantes so: os sistemas de
informaes que devem estimular a integrao e a coordenao
global, o processo de planejamento estratgico e o oramento
global, os quais devem ser realizados a partir de um pensamento
do negcio global. Isso possibilita tanto o entendimento da
posio competitiva do negcio no mundo todo, quanto o
desenvolvimento de respostas estratgicas integradas aos
concorrentes que planejam em bases globais.
Assim como os processos organizacionais devem valorizar a
integrao, a poltica ideal de recursos humanos para a estratgia
global aquela que prev uma combinao de diferentes
experincias nacionais representadas no gerenciamento do
negcio de cada pas.
Os gerentes estrangeiros devem adquirir experincia no
apenas em seu pas, mas na matriz e em outros pases. Isso
contribuir para a implantao da estratgia global e tambm
para a formao de uma identidade organizacional global. A
cultura organizacional de cada pas deve ser substituda por uma
cultura global, que no valorize aspectos nacionalistas de uma
determinada unidade isolada.
Na unidade 6, voc poder conhecer casos de empresas brasileiras
que se internacionalizaram e identicar como esses quatro
aspectos da gesto dos negcios internacionais so trabalhados
para cada caso.
110
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28/08/2006 16:23:54
1) Identique os tipos de estruturas organizacionais dos negcios
internacionais e apresente as diferenas existentes entre cada estrutura.
Unidade 5
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111
28/08/2006 16:23:54
Saiba mais
RODRIGUES, S. B. Competitividade, Alianas Estratgicas
e Gerncia Internacional. So Paulo: Atlas, 1999.
112
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UNIDADE 6
Internacionalizao de
empresas brasileiras
Apresentar aspectos da internacionalizao de empresas

brasileiras.
Sees de estudo
Seo 1 Por que as empresas brasileiras no se
internacionalizam?
Seo 2 Casos de Internacionalizao
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28/08/2006 16:23:54

Existe um alto grau de insatisfao em relao ao nvel de
internacionalizao das empresas brasileiras. Esta insatisfao
compreende no s as exportaes e o nvel de diversicao da
pauta exportadora brasileira, mas tambm inclui os investimentos
diretos no exterior.
reconhecido que a economia brasileira tem uma baixa relao
exportaes/PIB, um baixo coeciente mdio de exportao
na indstria, e uma alta concentrao das exportaes em um
nmero pequeno de empresas e de produtos.
Os investimentos no exterior das empresas brasileiras so
relativamente baixos, especialmente quando comparados com
empresas coreanas ou de outros pases do Sudeste asitico ou
ainda com alguns pases latino- americanos (IGLESIAS e
VEIGA, 2004).
Vrios estudos tm sido conduzidos com o objetivo de identicar
o porqu da internacionalizao das empresas brasileiras no
assumir um carter mais dinmico.
Nesta unidade, voc conhecer alguns desses estudos que buscam
explicar a internacionalizao brasileira e tambm conhecer
relatos de empresas que se internacionalizaram.
Seo 1 Por que as empresas brasileiras no se

internacionalizam?
Buscando responder a esta questo, Rocha (2003) relata fatores
que, combinados, explicam por que as empresas brasileiras so
to pouco internacionalizadas.
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28/08/2006 16:23:55
Fator geogrco
De acordo com Rocha (2003), o Brasil, apesar do extenso
territrio e das grandes fronteiras, demarcado por
intransponveis obstculos naturais.
Ao norte, existe a oresta tropical; a oeste, o Pantanal e, alm
dele, a Cordilheira dos Andes, que atravessa o continente.
Apenas ao sul no existem obstculos naturais, local onde se
estabeleceu o Mercosul.
So essas fronteiras que explicam o pequeno contato que o Brasil
tem com os pases do norte e do oeste. Esse distanciamento
no se limita ao plano fsico, referindo-se tambm a aspectos
mais subjetivos, que expressam desinteresse, desconhecimento e
ausncia de sintonia cultural, conforme relata Rocha (2003).
Alm da localizao geogrca, h que se ressaltar a questo do
idioma. Poucos so os pases que falam portugus. No entanto,
como lembra Rocha (2003), se isso fosse um problema, o Japo
seria isolado, o que no ocorreu, no mesmo?
O ingls passou a ser a lngua dos negcios e facilitou a
comunicao internacional. Mas, mesmo assim, no Brasil so
poucos os executivos que dominam perfeitamente o idioma.
Ressalta-se tambm que o espanhol (lngua dos
nossos vizinhos) no uma lngua bem conhecida
pela populao brasileira. mais comum os jovens
conhecerem o ingls do que o espanhol.
Rocha (2003) arma que tais fatores indicam uma

individualidade cultural. E esse isolamento geogrco e
lingstico diculta a internacionalizao.
Fator ambiental
Toda vez que o ambiente brasileiro estimula a
internacionalizao, os empresrios reagem positivamente.
Existe, segundo Rocha (2003), uma clara associao entre fatores
do macroambiente e a internacionalizao. Na dcada de 70, as
empresas foram levadas a exportar, j na dcada de 90, passaram
a realizar investimento externo direto.
Unidade 6
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Logo, a internacionalizao das empresas brasileiras , em

determinados momentos, impedida, em outros, facilitada por
fatores ambientais.
Fator motivacional
Existem vrios estudos brasileiros que buscaram identicar
os fatores motivacionais que levaram as empresas a se
internacionalizarem. Segundo Rocha (2003), as empresas
raramente escolheram a internacionalizao, mas reagiram a
estmulos externos que levavam internacionalizao, como
o caso do mercado interno saturado, a existncia de incentivos
governamentais, ou a necessidade de atender pedidos inesperados
vindos do exterior.
Mas por que as empresas abandonam a exportao?
Por dois fatores fundamentais, quais sejam:
falta de interesse em exportar em funo da preferncia

pelo mercado interno, que mais fcil de ser atendido,
mais familiar e, em alguns casos, mais lucrativo;
falta de competitividade, dado que a empresa no estava

habituada ao nvel de exigncia do cliente externo.
Quando as empresas pesquisadas foram questionadas sobre os

motivos que levaram realizao de investimento direto externo
na dcada de 90, os motivos indicados foram os seguintes:
busca de crescimento pela conquista de mercados

externos;
consolidao de posio junto a clientes no exterior;
sobrevivncia da empresa;
aparecimento de oportunidade a ser explorada e inteno

estratgica.
As empresas que no realizam investimentos externos diretos

indicam que a atratividade de um amplo mercado interno uma
causa para no se internacionalizar.
116
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28/08/2006 16:23:55
Fator cultural
Rocha (2003) descreve que, segundo as teorias de distncia
cultural, os brasileiros, de uma forma geral, tendem a se ver
como distantes da maioria dos povos, com exceo daqueles que
habitam as fronteiras do Sul e de Portugal, o qual compartilha
conosco o mesmo idioma.
a percepo das
diferenas culturais entre o
meu pas e outros pases
Um estudo realizado pela autora com 153 executivos brasileiros

responsveis pela atividade de exportao das suas empresas
indicou que nenhum pas foi percebido como muito semelhante
ao Brasil, e apenas trs foram percebidos como semelhantes:
Portugal, Uruguai e Argentina.
Como um pouco semelhantes aparecem Venezuela, Colmbia,
Espanha, Mxico, Paraguai, Bolvia, Peru e Chile.
Como um pouco diferente aparece a Frana.
Como diferentes esto o Canad, Estados Unidos, Blgica,
Israel, Nigria, frica do Sul, dentre outros. Como muito
diferentes aparecem: Sria, Hong Kong, ndia, Japo e Kuwait.
Os estudos de internacionalizao tambm indicam uma relao
do executivo cosmopolita e a sua orientao global, que tende a
olhar para fora do local. Em relao ao Brasil, Rocha (2003)
mostra que:
O mundo externo tem pouco signicado. No se
v o brasileiro inserido em um mundo de vizinhos,
mas, isolado dos mesmos, voltado para si mesmo. As
preferncias do brasileiro so auto-centradas, como no
caso da msica e do esporte. Da tambm o noticirio
predominantemente local e a pouca referncia, a eventos
econmicos e polticos de pases vizinhos. Uma exceo,
nesse contexto, a Argentina, cuja presena nas notcias
se explica pela integrao comercial atravs do Mercosul
como pela proximidade fsica e psicolgica, derivada dos
contatos de fronteira (p. 25).
Outro aspecto ressaltado pela autora a importncia que o

brasileiro atribui conana. Para que o brasileiro seja capaz de
aceitar o estrangeiro, tem que transform-lo em amigo. Para que
as empresas se multinacionalizem, tm que achar um homem
Unidade 6
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de conana. Esses fatores tambm contribuem para que o

brasileiro tenha diculdade para cooperar e compartilhar o
controle de um empreendimento com estrangeiros.
A importncia que o brasileiro atribui famlia certamente a
origem deste comportamento. O brasileiro v a famlia como
a nica instituio em que pode efetivamente conar [...]
(ROCHA, 2003, pg 26).
O que fazer ento diante de tantos motivos para no
internacionalizar?
Rocha (2003) aponta que:
o isolamento geogrco e lingstico pode ser moderado

pela forte exposio de empresrios e gerentes a contatos
com estrangeiros, atravs de participao em feiras,
misses, viagens culturais e cursos no exterior;
necessrio ampliar a formao de executivos

internacionais, mais capacitados para a atuao no
exterior;
adotar polticas governamentais que estimulem

a internacionalizao, reduzindo as diculdades
ambientais, principalmente as de ordem econmica.
Apesar das diculdades para a internacionalizao, existem vrios

casos de empresas que obtiveram sucesso no mercado externo. Na
seo seguinte, voc poder conhecer relatos de vrias empresas
e poder identicar como estas organizaes zeram para ser
referncias em internacionalizao no Brasil.
Seo 2 Casos de internacionalizao

A Revista Frum de Lderes, publicada em novembro de 2005,
dedicou uma edio completa ao tema internacionalizao
de empresas brasileiras. O objetivo foi mostrar descries
118
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28/08/2006 16:23:55
de empresrios explicando como as empresas que dirigem

desenvolveram-se no mercado internacional.
A seguir, apresentam-se algumas destas descries. A primeira
delas a da empresa Marcopolo.
Marcopolo
Com sede em Caxias do Sul, a Marcopolo fabrica carrocerias de
nibus. Iniciou suas exportaes em 1961, sem interrupes, e
atualmente sua exportao anual supera US$ 1 bilho.
A principal desvantagem para o posicionamento competitivo
no exterior via exportaes da Marcopolo o frete. Essa
desvantagem a empresa busca compensar:
via custos competitivos;
ampla linha de produtos;
exibilidade produtiva que proporcione capacidade para

adaptao dos produtos s especicidades de cada pas;
rede de vendas e assistncia tcnica;
marca reconhecida e que seja sinnimo de qualidade e

assegure um bom valor de revenda (BELLINI, 2005,
pg. 15).
Em 1990, a Marcopolo realizou Investimento Externo Direto. A

primeira fbrica foi construda em Portugal, depois Argentina,
Mxico, frica do Sul e Colmbia. Para a China, a empresa
transferiu tecnologia.
Realizar investimento direto exigiu que a empresa desenvolvesse
as seguintes competncias:
habilidade de gesto distncia;
habilidade em identicar e selecionar executivos e

tcnicos brasileiros que pudessem trabalhar no exterior;
capacidade de transferir o jeito Marcopolo de trabalhar e

produzir;
fazer funcionar a cultura da Marcopolo em outros pases

(BELLINI, 2005, p.15).
Unidade 6
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A atuao da Marcopolo concentra-se em pases emergentes,

dadas as barreiras impostas pelos pases desenvolvidos.
Segundo Bellini (2005), os principais riscos da
internacionalizao esto centrados na identicao do mercadoalvo. Dvidas quanto capacidade do mercado para suportar
as exportaes ou absorver uma fbrica ou, ainda, quanto
estabilidade econmica desses pases, so presentes nos processos
de deciso relativos internacionalizao.
Como superar a questo do crdito de cada pas? Como
instalar a rede de vendas e assistncia tcnica? Como
reagir ao enfrentamento dos locais? Como manejar
preos, mantendo o mercado vivel? Como nanciar os
investimentos em ativos e capital de giro necessrios, eis
que operaes internacionais so grandes consumidoras
de caixa? (BELLINI, 2006, p.15).
Essas so perguntas descritas pelo presidente da Marcopolo para

descrever o processo de internacionalizao da empresa. Observase que as questes descritas so relativas a marketing e nanas,
dado o domnio tecnolgico de que a empresa desfruta.
Com relao aos obstculos externos internacionalizao,
Bellini (2006) cita a gesto tributria governamental, que retm
os impostos que devem ser restitudos ao exportador (PIS/
COFINS), a infra-estrutura do pas (encarece fretes) e o cmbio
(valorizado).
A seguir, voc poder conhecer a internacionalizao da
Embraer.
Embraer
A Embraer encontra-se no territrio norte-americano desde
1978 e na Europa desde 1983, atravs de escritrios de vendas e
marketing e de unidades de apoio ao cliente (peas e servios).
A partir de 1997, passou a implantar ou expandir os escritrios
de vendas e marketing e os centros de distribuio de peas de
reposio. Passou ainda a realizar joint-ventures com outras
empresas e adquirir empresas especializadas em servios
aeronuticos tradicionais.
120
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A unidade da Embraer em Fort Lauderdale emprega 219

pessoas e gerencia um estoque de peas de mais de 50 mil itens.
A unidade de Paris emprega 176 pessoas, responsveis pela
gesto de 172 milhes de euros em ativos e atende 37 clientes
localizados em 32 pases.
Em maio de 2000, a Embraer abriu escritrio de vendas e
marketing em Pequim, seguido da abertura de um centro de
distribuio de peas de reposio. Nos anos de 2001 e 2002,
a Embraer negociou com o governo chins a abertura de uma
fbrica destinada produo do ERJ 145. Em dezembro de
2002, realizou acordo de joint-venture com a Aviation Industry
of China II, onde a Embraer detm 51% das aes com direito a
voto, da Harbin Embraer Aircraft Industry (BOTELHO, 2006,
pg. 28).
Ainda em relao ao mercado asitico, a Embraer possui
escritrio em Cingapura, responsvel pelo desenvolvimento
da estratgia comercial para os mercados sia-Pacco
(ndia inclusive). O mercado indiano, que passa por processo
de desregulamentao, um mercado que a Embraer est
penetrando atravs de leasing operacional de aeronaves, alm da
venda de aeronaves para o governo indiano.
Maurcio Novis Botelho (2005), diretor-presidente da Embraer,
descreve que os cinco pilares que fundamentam o negcio da
empresa so (pg. 25):
Tecnologia avanada tanto em produto quanto em

processo de fabricao, alm de utilizar as melhores
prticas de gesto nanceira e de pessoas.
Fora de trabalho de elevada qualicao pessoas

capacitadas esto presentes em todas as atividades
da empresa, tanto no projeto do produto apoiado por
computador, quanto no relacionamento com fornecedores
e clientes que esto espalhados nos cinco continentes,
na manufatura de controle numrico e na construo de
solues nanceiras com instituies internacionais.
Flexibilidade capacidade de ser exvel frente s

rupturas ambientais, como a gerada pelos ataques
terroristas de 2001.
Unidade 6
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Intensidade de capital - grandes investimentos so

necessrios para o desenvolvimento de novos produtos e
para melhoria da qualidade e da produtividade;
Indstria Global os custos elevados e o baixo volume

de produo fazem da indstria aeronutica uma
indstria global. Possui clientes e fornecedores globais,
assim como relacionamento com instituies nanceiras
globais. As implicaes disso so: estar presente em
diversos locais do globo, proporcionando assistncia
tcnica e fornecendo peas, atendendo as especicidades
de cada cliente. A presena em diversos mercados
faz com que a empresa tenha agilidade de resposta s
mudanas que surgem.
A internacionalizao um dos grandes desaos da empresa

brasileira. Atravs das teorias e dos casos apresentados, sabese que esta uma tarefa que o Brasil s cumprir por meio do
esforo conjunto entre empresas e governo.
Fazer do Brasil uma sede de empresas bem-sucedidas
internacionalmente far com que o pas encontre seu espao na
economia internacional do sculo XXI.
122
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28/08/2006 16:23:56
Sntese
Existem vrios fatores que fazem com que as empresas brasileiras
sejam pouco internacionalizadas. Alguns deles so de ordem:
geogrca - existem grandes obstculos naturais que

separam os brasileiros de outros pases;
ambiental determinados momentos econmicos

impulsionaram a internacionalizao enquanto outros
desestimularam;
motivacional um amplo mercado interno desmotiva a

internacionalizao;
cultural os brasileiros tm uma distncia cultural

acentuada de outros pases.
Apesar da baixa internacionalizao das empresas brasileiras,

existem casos que merecem destaque. Nesta unidade foram
apresentados os relatos da internacionalizao da empresa
Marcopolo e Embraer.
1) Explique o signicado de distncia cultural para o caso das empresas

brasileiras.
Unidade 6
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123
28/08/2006 16:23:56
Saiba mais
ROCHA, A. (org) A multinacionalizao das empresas
brasileiras. Rio de Janeiro: Mauad, 2003.
124
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28/08/2006 16:23:56
Para concluir o estudo

Caro aluno,
Esta disciplina apresentou as teorias que explicam a
internacionalizao.
Por meio dos conceitos desenvolvidos, voc pde
compreender porque a internacionalizao uma das
questes estratgicas mais discutidas na atualidade, dadas
as oportunidades e as ameaas que representa, e porque
as empresas brasileiras ainda esto nos estgios iniciais da
internacionalizao, com gloriosas excees.
Mudar esta realidade implica atuar nos processos,
estruturas e pessoas dos negcios brasileiros, atingindo
padres de produtividade e qualidade mundiais,
fazendo do Brasil uma sede de casos de sucesso em
internacionalizao.
Esta transformao depende de pessoas como voc que
estuda/atua nos negcios internacionais e que, atravs
das suas aes, ajudar a construir uma nova realidade
para os negcios internacionais do Brasil.
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28/08/2006 16:23:56
Referncias
BARTLETT, C. Saltando para o mundo. HSM Management, n. 24,
ano 4, jan./fev. 2001.
BARRETTO, In. Rocha, A. Internacionalizao de empresas
Brasileiras. Rio de Janeiro: Mauad, 2002.
BELLINI, P. Processo de Internacionalizao da Marcopolo.
Exportando para mais de 80 pases e com 6 fbricas fora do Brasil
Por que? Revista Frum de Lderes, p.14-16, 2005.
BOTELHO, M. N. A internacionalizao da Embraer. Revista
Frum de Lderes, p. 24-30, 2005.
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geni_II.indb 127
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Sobre a professora conteudista

Graduada pela Universidade Federal de Santa Catarina
(UFSC) em Cincias Econmicas. Graduada em
Administrao de Empresas pela Universidade do
Desenvolvimento do Estado de Santa Catarina
UDESC/ESAG. Mestre pela Universidade Federal
de Santa Catarina. Professora da Universidade do Sul
de Santa Catarina UNISUL. Pesquisadora de Gesto
Estratgica de Organizaes. Possui artigos publicados
em congressos cientcos e orienta trabalhos de
concluso de curso, conforme lista no currculo Lattes.
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Respostas e comentrios das

atividades de auto-avaliao
Unidade 1
As economias de escala e os diferenciais tecnolgicos que
existem entre as empresas deixam claro que as teorias
tradicionais j no explicam o comrcio. As indstrias no
se parecem mais com as indstrias que serviram de base
para a formulao da teoria da vantagem comparativa. As
economias de escala tornaram-se generalizadas, a maioria dos
produtos diferenciada e as necessidades dos compradores
variam entre os pases. O nvel de tecnologia empregado
numa indstria difere entre as empresas em diferentes
pases e ofereceu a capacidade de compensar os fatores de
produo escassos por meio de novos produtos e processos.
Pases como Israel, por exemplo, passaram a ser produtores
agrcolas, apesar das condies naturais adversas.
Unidade 2
A internacionalizao da WEG est relacionada com as
condies de demanda. Os maiores clientes da empresa
(indstria de bombas e compressores) so de grande porte
e esto espalhados pelo mundo inteiro e preferem comprar
direto do fabricante e no de distribuidores. Em outra fase do
processo de internacionalizao da WEG, quando a empresa
realizou investimento direto, as condies de fatores foram
determinantes. A empresa buscou pases com forte potencial
no mercado interno, mas com mo-de-obra competitiva
e grande oferta de matria-prima (ao e cobre) para a
fabricao de motores eltricos.
Unidade 3
O investimento externo direto brasileiro ainda muito pequeno.
Muitas empresas tendem a privilegiar como modo de
entrada o comrcio e a distribuio antes da fabricao,
que representa uma forma de maior envolvimento e
comprometimento com o mercado externo.
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Unidade 4
A distancia psquica refere-se s diferenas percebidas entre valores,
prticas gerenciais e educao existentes entre os pases. Quando a
distancia psquica elevada ocorre uma restrio dos investimentos
iniciais da empresa. Logo, as empresas iniciam os seus processos
de internacionalizao em pases considerados culturalmente
prximos. E o pas culturalmente prximo geralmente o pas que
tem proximidade geogrca. A proximidade psquica buscada
como forma de a empresa diminuir o grau de incerteza inerente aos
processos de internacionalizao. Um pas que pode ser considerado
como distante psiquicamente do Brasil a China.
Unidade 5
No caso da empresa exportadora, a estrutura organizacional tende a
apresentar divises internacionais para as atividades domsticas e para
as internacionais. O controle sobre as operaes internacionais tende a
car centralizado no pas de origem. E, como a integrao no focada
nesta estratgia, a estrutura pode ter forte dimenso funcional.
Na estratgia global, a nfase est na coordenao entre as unidades
que operam nos diferentes pases. Produtos padronizados so
oferecidos entre os mercados nacionais. Isto implica que o escritrio
central tem que centralizar a tomada de deciso.
Como as empresas transnacionais combinam o local e o global, a
estrutura destas organizaes tambm necessita ser uma estrutura
combinatria entre as regies geogrcas e os produtos. Deve ocorrer
uma integrao em termos de corporao, mas tambm dentro de
cada pas, onde dever haver a coordenao entre as atividades de
negcios diferentes.
Unidade 6
A distncia cultural refere-se percepo das diferenas culturais
existentes entre um pas e outros pases. o mesmo conceito de
distncia psquica defendido pela teoria de Uppsala. Os brasileiros, de
uma forma geral, tendem a se ver como distantes da maioria dos povos,
o que diculta o processo de internacionalizao.
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Gesto Estratgica de Negcios

Gesto Estratgica de Negcios

Copyright UnisulVirtual 2006

Diva Marlia Flemming

A internacionalizao dos negcios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

Para concluir o estudo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125

o Espao UnisulVirtual de Aprendizagem - EVA;

as atividades de avaliao (complementares, a distncia

Universidade do Sul de Santa Catarina

mostrar por que as teorias tradicionais de comrcio

apresentar as teorias que explicam o processo de

apresentar as teorias de investimento externo direto;

mostrar os principais aspectos da gesto de negcios

apresentar a internacionalizao das empresas brasileiras.

Gesto Estratgica de Negcios Internacionais II

Unidade 2: Teorias das Vantagens Competitivas das Noes (12 h/a)

Unidade 3: Teorias de Investimento Internacional (8 h/a)

Unidade 4: Teorias de Internacionalizao: Uppsala e Redes (10 h/a)

Unidade 5: Como construir um negcio internacional (10 h/a)

Universidade do Sul de Santa Catarina

Unidade 6: Internacionalizao de empresas brasileiras (10 h/a)

Agenda de atividades/ Cronograma

Verique com ateno o EVA, organize-se para acessar

No perca os prazos das atividades. Registre no espao

Use o quadro para agendar e programar as atividades

Gesto Estratgica de Negcios Internacionais II

Demais atividades (registro pessoal)

Compreender porque as teorias clssicas do comrcio

Conhecer as teorias modernas do comrcio

Seo 3 As modernas teorias do comrcio.

Universidade do Sul de Santa Catarina

Para incio de estudo

A resposta a esta pergunta o que voc vai encontrar nas sees

Seo 1 A competitividade internacional

A denio de competitividade internacional um dos temas

A competitividade internacional consiste em as

Gesto Estratgica de Negcios Internacionais II

Essas so perguntas que os analistas se fazem ao tentar identicar

O fenmeno macroeconmico, denido por variveis

A internacionalizao funo de mo-de-obra barata e

A internacionalizao depende da existncia de

A internacionalizao resultado de polticas

Universidade do Sul de Santa Catarina

internacional. Porter (1990) aponta que as polticas

A internacionalizao conseqncia das prticas

A internacionalizao determinada pelas relaes

Portanto, nenhuma dessas questes, isoladamente, d conta

Gesto Estratgica de Negcios Internacionais II

Nas prximas sees voc encontrar a resposta a esta pergunta.

Seo 2 As teorias clssicas j no explicam o sucesso

Baseados nestes pressupostos, os governos adotam polticas que

Mas, tem havido uma conscincia crescente de que os conceitos

Universidade do Sul de Santa Catarina

Essas teorias no contemplam (PORTER,1993):

As economias de escala e os diferenciais tecnolgicos. As

As economias de escala tornaram-se generalizadas, a maioria dos

A tecnologia fez com que certos fatores de produo que outrora

Este fenmeno descrito por Porter (1990) quando o autor

Gesto Estratgica de Negcios Internacionais II

Portanto, programas de exportao que focam na atuao

Grande parte dos pases que participa do comrcio

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