A GESTO DA QUALIDADE NAS IPSS: UMA REFLEXO SOBRE A SUA COMPREENSO EM

ORGANIZAES COM RESPOSTAS SOCIAIS DIRECIONADAS PARA IDOSOS

Maria Esperana Carvalho dos Reis Matos

Dissertao apresentada ao Instituto Politcnico do Cvado e do Ave para obteno do Grau de

Mestre em Gesto das Organizaes, Ramo de Gesto de Empresas

Esta dissertao no inclui as crticas e sugestes feitas pelo jri

Orientada por:
Prof. Doutor Jos Antnio Baptista da Costa

Barcelos, Outubro 2015.

ii

A GESTO DA QUALIDADE NAS IPSS: UMA REFLEXO SOBRE A SUA COMPREENSO EM

ORGANIZAES COM RESPOSTAS SOCIAIS DIRECIONADAS PARA IDOSOS

Maria Esperana Carvalho dos Reis Matos

Orientada por:
Prof. Doutor Jos Antnio Baptista da Costa

Barcelos, Outubro 2015

iii

RESUMO
O estudo que aqui se apresenta, tem por objetivos compreender as Percees de Gesto da
Qualidade nas IPSS e Caraterizar as Prticas de Gesto da Qualidade nessas Organizaes.
Participaram neste estudo 13 organizaes de diferentes dimenses e formas jurdicas. A
metodologia utilizada a qualitativa, tendo sido recolhidos os dados atravs da entrevista
semiestruturada, entre os meses de Fevereiro e Abril. Os nossos interlocutores so gestores, por
entendermos que estes sujeitos esto mais preparados para tratar o tema em discusso. Para
atingirmos o nosso objetivo, foram selecionados os seguintes itens que consideramos relevantes:
Qualidade, Gesto da Qualidade, Referenciais da Gesto da Qualidade, Atores responsveis pela
Gesto da Qualidade, Relao entre Gesto da Qualidade e Qualidade da Gesto, Certificao,
Motivos e Obstculos para a Certificao e Prticas de Gesto da Qualidade (Definio das
Necessidades dos Utentes, Planeamento, Avaliao dos Resultados e Medidas Corretivas e de
Melhoria).
Conclumos que a maioria dos gestores das IPSS no encara a qualidade como uma real maisvalia, mas sim como uma imposio de financiadores e de mercado. No existindo, para mais de 50
% das organizaes um processo formal de definio de objetivos, aes a implementar e recursos
necessrios; no existe um processo formal de avaliao dos resultados das aes implementadas
nem de adoo de medidas corretivas e de melhoria.
Foram discutidas as limitaes do estudo em termos da sua validade. Finalmente, foram discutidas
as implicaes dos resultados em termos de investigao futura e no desenvolvimento de
programas de interveno que possam promover e dinamizar a qualidade nas organizaes.
Palavras-chave: Percees da Qualidade; Prticas de Gesto da Qualidade; IPSS

iv

ABSTRACT
The aims of the present study are to understand the Perception of the Quality Management and to
characterize the Quality Management on the Private Institutions of Social Solidarity (IPSS).
In total, 13 organizations of different dimensions and legal forms took part on this study. The
methodology used was qualitative and data were collected from semi-structured interviews between
February and April. Our interlocutors were managers since we consider that they are better prepared
to deal with the addressed discussion. To achieve our objectives, the following important topics were
selected: Quality, Quality Management, References of Quality Management, Quality Management
responsible actors, Relation between Quality Management and Management Quality, Certification,
Reasons and Obstacles to the Certification and to the Quality Management Practices (User Needs
Definition, Planning, Results Assessment and Corrective and Improvement Measures).
We concluded that the majority of the IPSS managers do not see quality as a real added value but
as an imposition of the market and of the financiers. There is not any formal process of objectives
definition, actions to implement and necessary resources in more than 50% of the organizations;
likewise, neither a formal process of implemented measures results assessment, nor corrective and
improvement measures adoption were available.
The limitations of the study regarding its validity were considered. Finally, the results implications on
future investigations as on the development of intervention programmes that can promote and boost
the quality on organizations were discussed.
Keywords: Quality Perception; Quality Management Practices; IPSS

RESUMEN
El estudio que aqu se presenta tiene como objetivo comprender las percepciones de gestin de
calidad en las IPSS y caracterizar las prcticas de gestin de calidad en esas organizaciones. En
este estudio han participado 13 organizaciones de diferentes tamaos y formas jurdicas. La
metodologa que se a utilizado ha sido la cualitativa, habindose recogido los datos a travs de
entrevistas semiestructuradas, realizadas entre los meses de febrero y abril. Los interlocutores que
han participado en el estudio son los administradores de las organizaciones, ya que entendemos
que estos sujetos estn mas preparados para tratar el tema que aqu se discute. Para alcanzar
nuestro objetivo, se han seleccionado las siguientes caractersticas ya que consideramos son
relevantes: calidad, gestin de calidad, indicadores de gestin de calidad y calidad de gestin,
certificacin, motivos y obstculos para la certificacin y prcticas de gestin de calidad ( definicin
de las necesidades de los pacientes, planteamiento, evaluacin de resultados y medidas correctivas
y de mejora).
Concluimos que la mayoras de los administradores de las IPSS no afronta la calidad como una
plusvala real, pero s como una imposicin por parte del mercado y de los financiadores. Para mas
del 50% de las organizaciones no existe un proceso formal de definicin de objetivos, acciones a
implementar y recursos necesarios; no existe un proceso formal de evaluacin de resultados de las
acciones implementadas ni de adopcin de medidas correctivas y de mejora.
Se han discutido las limitaciones del estudio en trminos de validez. Para finalizar, se discuten las
implicaciones de los resultados en trminos de investigaciones futuras y en el desarrollo de
programas de intervencin que puedan promover y dinamizar la calidad de las organizaciones.
Palabras clave: percepcin de calidad, practicas de gestin de calidad; IPSS.

vi

AGRADECIMENTOS
Para que este estudo se realizasse vrias pessoas contriburam com a sua sabedoria, esforo e
generosidade.
Em primeiro lugar, gostaria de agradecer ao Professor Doutor Jos Antnio Baptista da Costa, meu
professor e orientador no mestrado em Gesto das Organizaes. Obrigada pelo apoio e excelncia
profissional.
No posso tambm deixar de agradecer a todos os docentes do Mestrado de Gesto das
Organizaes, pela sabedoria partilhada.
Por ltimo, gostaria de agradecer a colaborao de todas as organizaes que participaram neste
estudo e contriburam ativamente para a concretizao desta investigao.

vii

LISTA DE ABREVIATURAS
CATL- Centro de Atividades de Tempos Livres
CC- Centro de Convvio
CD- Centro de Dia
CDSS- Centros Distritais de Segurana Social
CN - Centro de Noite
EFQM- European Foundation for Quality Management
EIPSS- Estatuto das Instituies Particulares de Solidariedade Social
GRH- Gesto de Recursos Humanos
IPQ- Instituto Portugus da Qualidade
IPSS- Instituies Particulares de Solidariedade Social
ISO- International Organization for Standardisation
ISS- Instituto da segurana social
RTES- Recomendaes Tcnicas para os Equipamentos Sociais
SAD- Servio de Apoio Domicilirio
SNGQ- Sistema Nacional de Gesto da Qualidade
TQC Total Quality Control

EXPRESSES LATINAS
e.g. exempli gratia (por exemplo)
et al. - e outros

viii

NDICE

RESUMO ------------------------------------------------------------------------------------------------------- iv
ABSTRACT ------------------------------------------------------------------------------------------------------ v
RESUMEN ----------------------------------------------------------------------------------------------------- vi
AGRADECIMENTOS ---------------------------------------------------------------------------------------- vii
LISTA DE ABREVIATURAS -------------------------------------------------------------------------------- viii
EXPRESSES LATINAS ------------------------------------------------------------------------------------ viii
NDICE DE QUADROS ---------------------------------------------------------------------------------------- 4
NDICE DE ILUSTRAES ----------------------------------------------------------------------------------- 4
INTRODUO ------------------------------------------------------------------------------------------------- 5
CAPITULO 1- INSTUIES PARTICULARES DE SOLIDARIEDADE SOCIAL ------------------------- 8
1.1-Definio e mbito ----------------------------------------------------------------------------------- 9
1.2- Estatuto ---------------------------------------------------------------------------------------------- 13
1.3- Cooperao com o Estado ----------------------------------------------------------------------- 16
1.4- Evoluo 2000/2011 das Respostas Dirigidas s Pessoas Idosas ------------------------ 18
CAPITULO 2 - GESTO DA QUALIDADE NAS IPSS --------------------------------------------------- 20
2.1-Conceito de Qualidade ---------------------------------------------------------------------------- 21
2.2- Evoluo da Qualidade --------------------------------------------------------------------------- 21
2.3- Gesto da Qualidade ------------------------------------------------------------------------------ 23
2.4-Os Desafios das IPSS no mbito da Qualidade ----------------------------------------------- 25
2.5- Motivaes para a Certificao ----------------------------------------------------------------- 26
2.6- Obstculos Certificao ------------------------------------------------------------------------ 27
2.5- Referenciais de Gesto da Qualidade --------------------------------------------------------- 27
1

2.5.1- PROGRAMA DE COOPERAO PARA O DESENVOLVIMENTO DA QUALIDADE E

SEGURANA DAS RESPOSTAS SOCIAIS --------------------------------------------------------------- 27
2.5.2- AS NORMAS ISO 9000------------------------------------------------------------------------- 30
2.5.2.1 - NORMA NP EN ISO 9001:2008 ----------------------------------------------------- 31
2.5.4 - MODELO EQUASS ---------------------------------------------------------------------------- 32

CAPITULO 3- -SNTESE DO ENQUADRAMENTO TERICO E MODELO TERICO DE ANLISE

------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ 36
CAPITULO 4 - METODOLOGIA --------------------------------------------------------------------------- 40
4.1- Perguntas de Partida ------------------------------------------------------------------------------ 41
4.2- Objetivos e Finalidades de Estudo ------------------------------------------------------------- 41
4.3-Metodologia Adotada ----------------------------------------------------------------------------- 41
4.4- Amostra ---------------------------------------------------------------------------------------------- 42
3.5-Instrumentos de Recolha de Dados ------------------------------------------------------------ 44
3.5-Tratamento de Dados ------------------------------------------------------------------------------ 45
CAPITULO 5 - APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS ------------------------------- 48
5.1- Percees dos Gestores das IPSS Sobre Questes Relacionadas Com a Gesto da
Qualidade-------------------------------------------------------------------------------------------------- 49
5.1.1-PERCEO DE QUALIDADE--------------------------------------------------------------------- 49
5.1.2-PERCEO DE GESTO DA QUALIDADE ----------------------------------------------------- 51
5.1.3-REFERENCIAIS DE GESTO DA QUALIDADE -------------------------------------------------- 53
5.1.4- ATORES RESPONSVEIS PELA GESTO DA QUALIDADE ---------------------------------- 55
5.1.5- RELAO ENTRE GESTO DA QUALIDADE E QUALIDADE DA GESTO ----------------- 57
5.1.6- CONCEITO DE CERTIFICAO------------------------------------------------------------------ 58
5.1.7-MOTIVOS PARA A CERTIFICAO -------------------------------------------------------------- 60
5.1.8-OBSTCULOS CERTIFICAO ---------------------------------------------------------------- 62

5.2- Prticas de Gesto da Qualidade --------------------------------------------------------------- 64

5.2.1-DEFINIO DAS NECESSIDADES DOS UTENTES --------------------------------------------- 64
5.2.2-PLANEAMENTO ----------------------------------------------------------------------------------- 64
5.2.3-AVALIAO DE RESULTADOS ------------------------------------------------------------------- 66
5.2.4- MEDIDAS CORRETIVAS E DE MELHORIA ------------------------------------------------------ 67

CONCLUSO E IMPLICAES FUTURAS -------------------------------------------------------------- 70

REFERNCIAS ------------------------------------------------------------------------------------------------ 76
2

ANEXOS ------------------------------------------------------------------------------------------------- 84
Anexo I: Modelo Terico de Anlise ----------------------------------------------------------------- 85
Anexo II- Email Enviado aos Potenciais Entrevistados ------------------------------------------- 86
Anexo III: Guio de Entrevista ------------------------------------------------------------------------- 87
Anexo IV: Categorias, Dimenses e Subdimenses ---------------------------------------------- 88
Anexo V: Categorizao dos Dados ------------------------------------------------------------------ 89
Anexo VI: Exemplo de Codificao de uma Entrevista------------------------------------------- 93
Anexo VII: Desenho de Pesquisa --------------------------------------------------------------------- 95

NDICE DE QUADROS
QUADRO 1: DISTRIBUIO GEOGRFICA DAS IPSS EM 2015 ............................................................. 10
QUADRO 2: RESPOSTAS SOCIAIS DESENVOLVIDAS NO MBITO DOS 4 GRUPOS POPULACIONAIS ESPECFICOS . 11
QUADRO 3: FORMAS JURDICAS DAS IPSS ..................................................................................... 16
QUADRO 4: PROGRAMA DE COOPERAO, .................................................................................... 28
QUADRO 5: CRITRIOS DE AVALIAO DO MODELO DA QUALIDADE DO ISS ........................................... 30
QUADRO 6: ORGANIZAES E ENTREVISTADOS ............................................................................... 43
QUADRO 7: CATEGORIAS E DIMENSES DE ANLISE ......................................................................... 46
QUADRO 8: PERCEO DE QUALIDADE .......................................................................................... 49
QUADRO 9: PERCEO DE GESTO DA QUALIDADE ........................................................................... 51
QUADRO 10: REFERENCIAIS DE GESTO DA QUALIDADE .................................................................... 53
QUADRO 11: ATORES RESPONSVEIS PELA GESTO DA QUALIDADE...................................................... 55
QUADRO 12: RELAO ENTRE A GESTO DA QUALIDADE E A QUALIDADE DA GESTO ............................... 57
QUADRO 13: CONCEITO DE CERTIFICAO DAS RESPOSTAS SOCIAIS ..................................................... 58
QUADRO 14: MOTIVOS PARA A CERTIFICAO ................................................................................ 60
QUADRO 15: OBSTCULOS CERTIFICAO DAS ORGANIZAES ........................................................ 62

NDICE DE ILUSTRAES
ILUSTRAO 1: CICLO PDCA....................................................................................................... 24
ILUSTRAO 2: PRINCIPIOS DA QUALIDADE ..................................................................................... 34

INTRODUO

As prticas de gesto da qualidade nas organizaes potenciam uma gesto mais eficiente e
promovem uma gesto mais estratgica (Pires, 2004), principio este, igualmente vlido para as
organizaes do 3 setor onde a sinalizao de fracassos do Estado na prestao de servios
direcionados para pblicos mais especficos como o caso da populao idosa, abre campos
diversificados de oportunidades para a atuao destas organizaes. No atual contexto econmico
e social, as organizaes do 3 setor so pressionadas no sentido da sua sustentabilidade, atravs
da eficcia e eficincia no seu funcionamento e organizao. Estes esforos passaro pela
implementao de sistemas de qualidade que se afirmam como fatores intervenientes na afirmao
competitiva destas organizaes (Moura, 1997; ISS, 2011; IPQ, 2012). O Programa de Cooperao
para o Desenvolvimento da Qualidade e da Segurana das Respostas Sociais bem como os
Modelos de Avaliao da Qualidade das Respostas Sociais, desenvolvidos pelo instituto da
segurana social (ISS) demonstram a ambio deste organismo pela implementao de processos
de gesto da qualidade nestas instituies.
Como a qualidade depende das pessoas e dos seus comportamentos, urgente que seja entendida
por todos os colaboradores de qualquer organizao (Nadler & Tushman, 1994; citados por
Mainardes, Loureno & Tontini, 2010; Saraiva, d Orey, Sampaio, Reis, Cardoso, Pinheiro & Tom,
2010).
Propomo-nos assim com esta investigao dar resposta a duas questes de partida: Que sentidos
assume a gesto da qualidade para os gestores das IPSS? Como se caraterizam as prticas de
gesto da qualidade nestas organizaes?
Este estudo exploratrio prev a utilizao de uma metodologia qualitativa, com recurso entrevista
semiestruturada para a recolha de dados junto de gestores das IPSS selecionadas para o nosso
estudo
Este relatrio est organizado em cinco captulos.
O primeiro captulo enquadra a definio e mbito das IPSS, o seu estatuto, cooperao com o
Estado e evoluo 2000/2011 das respostas dirigidas s pessoas idosas.
No segundo captulo sistematizamos os contributos tericos e estudos empricos sobre a gesto da
qualidade nas IPSS. So expostos os conceitos de qualidade de acordo com Edwards Deming,
Joseph Juran, Philip Crosby, Armand Feigenbaun, Taoru Ishikawa e Genichi, entre outros. Ainda
neste captulo, apresentamos uma explicao sobre a evoluo da qualidade, sobre a gesto da
qualidade, dando-se particular destaque ao ciclo PDCA. Finalmente, ainda apresentamos os
desafios das IPSS no mbito da qualidade, motivaes e obstculos para a certificao e
referenciais de gesto da qualidade, dando especial destaque aos Modelos de Avaliao da
Qualidade da Segurana Social, s Normas ISO 9000 e Modelo EQUASS.

No terceiro captulo, apresentamos um resumo de todas as dimenses anteriormente abordadas,

resultando na construo de um modelo terico de anlise que se apresenta como a ligao
desejada entre a teoria e a metodologia e as respetivas opes metodolgicas descritas no quarto
captulo.
O quinto captulo corresponde apresentao dos dados e discusso dos resultados.
Por ltimo, apresentam-se as principais concluses a que se chegou com esta investigao,
identificam-se as limitaes do estudo, definem-se as pistas para investigaes futuras e discute-se
o desenvolvimento de programas de interveno que possam promover e dinamizar a qualidade
nas organizaes.

CAPITULO 1- INSTUIES PARTICULARES DE SOLIDARIEDADE SOCIAL

1.1-DEFINIO E MBITO
A atual organizao econmica, social e poltica da nossa sociedade compreende trs sectores
coexistentes: o sector pblico, o sector privado e o sector cooperativo e social (art. 82. da
Constituio da Repblica Portuguesa):

O sector pblico, constitudo pelos meios de produo cujas propriedade e gesto

pertencem ao Estado ou a outras entidades pblicas;

O sector privado, constitudo pelos meios de produo cuja propriedade ou gesto

pertence a pessoas singulares ou coletivas privadas; e

O sector cooperativo e social, que inclui: (1) Os meios de produo possudos e geridos
por cooperativas, em obedincia aos princpios cooperativos, sem prejuzo das
especificidades estabelecidas na lei para as cooperativas com participao pblica, as
chamadas rgies cooperativas (2) Os meios de produo comunitrios, possudos e
geridos por comunidades locais; c) Os meios de produo objeto de explorao coletiva
por trabalhadores (3) Os meios de produo possudos e geridos por pessoas coletivas,
sem carcter lucrativo, que tenham como principal objetivo a solidariedade social,
designadamente entidades de natureza mutualista.

no sector cooperativo e social que se enquadram as Instituies Particulares de Solidariedade

Social (IPSS), instituies sem fins lucrativos de iniciativa privada (Quinto, 2004).
As IPSS so organizaes caracteristicamente portuguesas que visam, em colaborao com o
Estado, dar resposta a necessidades sociais e cujas origens remontam s organizaes
assistencialistas medievais, ligadas Igreja (Almeida, 2011). Destinam-se a prestar servios ou
conceder bens a crianas e jovens, apoiar as famlias, proteger os cidados na velhice e invalidez,
em situaes de insuficincia de meios de subsistncia e falta de trabalho, apoiar a integrao
comunitria, promover e proteger a sade, promover educao e formao profissional, bem como
resolver problemas habitacionais. No podem ser administradas pelo Estado ou pelas autarquias
(Quinto, 2004; Teixeira, 2008; Almeida, 2011 & Salazar, 2014).
Na Europa e mais especificamente em Portugal tem-se verificado um crescimento do nmero destas
organizaes, sendo que de acordo com o Instituto da Segurana Social (ISS), em 1972
contabilizavam-se 1264 instituies particulares desta natureza, em 1998 o nmero de IPSS era de
2992, atualmente contabilizam-se cerca de 5113 IPSS a nvel nacional, conforme o quadro 1. Os
grandes centros urbanos, nomeadamente, Lisboa, Porto e Braga, com grande peso populacional,
apresentam quase 40% do total das IPSS

QUADRO 1: DISTRIBUIO GEOGRFICA DAS IPSS EM 2015

Distritos
Aveiro

N de IPSS
330

Beja

94

Braga

435

Bragana

128

Castelo Branco

168

Coimbra

285

vora

168

Faro

164

Guarda

342

Leiria

207

Lisboa

1022

Portalegre

119

Porto

598

Santarm

272

Setbal

226

Viana do Castelo

144

Vila Real

141

Viseu

270

Total

5113

Fonte: ISS, IP., 2015.

As IPSS podem desenvolver vrias respostas sociais divididas por vrios grupos especficos,
conforme quadro 2 (ISS, IP., 2014):

Apoio a crianas e jovens;

Apoio famlia;

Apoio integrao social e comunitria; e

Proteo dos cidados na velhice e invalidez e em todas as situaes de falta ou diminuio

de meios de subsistncia ou de capacidade para o trabalho.

10

QUADRO 2: RESPOSTAS SOCIAIS DESENVOLVIDAS NO MBITO DOS 4 GRUPOS POPULACIONAIS

ESPECFICOS
Apoio a
crianas e
jovens

Apoio famlia

Creche e creche
familiar

Centro de
atendimento/acompanh
amento psicossocial

Acompanhamento
social

Cuidados continuados

Centro de
atividades de
tempos livres

Casa de abrigo

Centro comunitrio

Centro de atividades
ocupacionais

Centro de apoio
familiar e
aconselhamento
parental

Servio de apoio
domicilirio

Refeitrio/cantina social

Servio de apoio
domiciliar

Lar de apoio

Centro de frias e lazer

Comunidade de
insero

Centro de convvio

Interveno
precoce

Centro de alojamento
temporrio e
comunidade de
reinsero

Centro de dia

Equipa de rua
de apoio a
crianas e
jovens

Ajuda alimentar

Centro de noite

Centro de
acolhimento
temporrio

Equipa de rua para

pessoas sem-abrigo

Lar de idosos

Lar de infncia
e juventude

Equipa de interveno
direta

Lar residencial

Apartamento de
autonomizao

Apartamento de
reinsero social

Ajuda alimentar

Casa de
acolhimento
temporrio

Apoio integrao
social e comunitria

Proteo dos
cidados na velhice
e invalidez e em
todas as situaes
de falta ou
diminuio de meios
de subsistncia ou
de capacidade para o
trabalho

Equipa de rua para

pessoas sem-abrigo

Fonte: ISS, IP. (2014).

De seguida passamos a apresentar algumas respostas sociais (Soares, Fialho, Chau & Cagueiro,
2010):

11

Creche Familiar - Desenvolvida atravs de um servio prestado por um conjunto de amas (no
inferior a 12 nem superior a 20), que residam na mesma rea geogrfica e que estejam tcnica e
financeiramente enquadradas pelos Centros Distritais de Segurana Social, Santa Casa da
Misericrdia de Lisboa ou IPSS, com atividades no mbito da 1 e 2 infncia;
Creche - Desenvolvida em equipamento, de natureza socioeducativa, para acolher crianas at aos
trs anos de idade, durante o perodo dirio correspondente ao impedimento dos pais ou da pessoa
que tenha a sua guarda de facto, vocacionada para o apoio criana e famlia;
Centro de Atividades de Tempos Livres (CATL) - Desenvolvida em equipamento ou servio, que
proporciona atividades a crianas e jovens a partir dos 6 anos, nos perodos disponveis das suas
tarefas escolares e de trabalho, desenvolvendo-se atravs de diferentes modelos de interveno,
nomeadamente acompanhamento/insero, prtica de atividades especficas e multiactividades,
podendo desenvolver, complementarmente, atividades de apoio famlia;
Lar de Infncia e Juventude - Desenvolvida em equipamento, direcionada ao acolhimento de
crianas e jovens que estejam em situao de perigo, de durao superior a 6 meses, com base na
aplicao de medida de promoo e proteo;
Centro de Acolhimento Temporrio - Desenvolvida em equipamento, direcionada ao acolhimento
urgente e temporrio de crianas e jovens em perigo, de durao inferior a seis meses, com base
na aplicao de medida de promoo e proteo;
Servio de Apoio Domicilirio (SAD) - Desenvolvida a partir de um equipamento, que consiste na
prestao de cuidados individualizados e personalizados no domiclio a indivduos e famlias
quando, por motivo de doena, deficincia ou outro impedimento, no possam assegurar temporria
ou permanentemente, a satisfao das necessidades bsicas e/ou as atividades da vida diria;
Centro de Convvio (CC) - Desenvolvida em equipamento, direcionada ao apoio de atividades
socioculturais e recreativas, organizadas e dinamizadas com participao ativa das pessoas idosas
de uma comunidade;
Centro de Dia (CD) Desenvolvida em equipamento, direcionada prestao de um conjunto de
servios que contribuem para a manuteno das pessoas idosas no seu meio sociofamiliar;
Centro de Noite (CN) - Desenvolvida em equipamento, que tem por objetivo o acolhimento noturno,
prioritariamente para pessoas idosas com autonomia que, por vivenciarem situaes de solido,
isolamento ou insegurana necessitam de suporte de acompanhamento durante a noite;
Acolhimento Familiar para Pessoas Idosas Tem por objetivo integrar, temporria ou
permanentemente pessoas idosas em famlias consideradas idneas quando, por ausncia ou falta

12

de condies de familiares e/ou inexistncia ou insuficincia de respostas sociais, no possam

permanecer no seu domiclio;
Residncia - Desenvolvida em equipamento, constituda por um conjunto de apartamentos com
espaos e/ou servios de utilizao comum, para pessoas idosas, ou outras, com autonomia total
ou parcial;
Lar de Idosos - Desenvolvida em equipamento, destinada ao alojamento coletivo, de utilizao
temporria ou permanente, para pessoas idosas ou outras em situao de maior risco de perda de
independncia e/ou de autonomia;
Centro de Atendimento/acompanhamento e Animao para Pessoas com Deficincia
Desenvolvida em equipamento, com o objetivo de informar, orientar e apoiar as pessoas com
deficincia, promovendo o desenvolvimento das competncias necessrias resoluo dos seus
prprios problemas, assim como atividades de animao sociocultural;
Centro de Atividades Ocupacionais (CAO) - Desenvolvida em equipamento, destinada ao
desenvolvimento de atividades para jovens e adultos com deficincia grave;
Acolhimento Familiar para Pessoas Adultas com Deficincia - Tem por objetivo a integrao,
temporria ou permanentemente, em famlias consideradas idneas, pessoas adultas com
deficincia;
Lar Residencial - Desenvolvida em equipamento, destinada a acolher jovens e adultos com
deficincia, que se encontrem impedidos temporria ou definitivamente de residir no seu meio
familiar; e
Transporte de pessoas com deficincia - Desenvolvida atravs de um servio, de natureza
coletiva de apoio a crianas, jovens e adultos com deficincia, que assegura o transporte e
acompanhamento personalizado.
Em 2012 no mbito do Programa de Emergncia Social, foi desenvolvida a rede solidria de
Cantinas Sociais para servir pessoas que estejam mais expostas excluso social, nomeadamente
idosos com baixos rendimentos, famlias no desemprego com filhos a cargo e pessoas com
deficincia, cuja dificuldade em ingressar no mercado de trabalho elevada (ISS, IP., 2012 & Soares
et al, 2010).

1.2- ESTATUTO
O Estatuto das Instituies Privadas de Solidariedade Social (EIPSS) foi criado pelo Decreto-Lei n.
519 - G2/79, de 29 de Dezembro com o objetivo de estabelecer a disciplina jurdica das instituies
que visam prosseguir fins no lucrativos de segurana social que foi alterado pelo Decreto-Lei n.
119/83, de 25 de Fevereiro, com o objetivo de corrigir o seu mbito de aplicao, alargando o campo
13

de ao das IPSS, nomeadamente, a prestao de servios de promoo e proteo da sade,

educao e formao e problemas habitacionais. O legislador reconheceu que havia instituies de
solidariedade social fora da rea da segurana social que deveriam ser nela includas, j que a
solidariedade social se exerce tambm em domnios como os da sade, da educao, da habitao
entre outros (Salazar, 2014).
.De acordo com o art. 1 deste Decreto-Lei, as IPSS so entidades jurdicas constitudas sem
finalidade lucrativa, por iniciativa privada, com o propsito de dar expresso organizada ao dever
moral de solidariedade e de justia entre os indivduos e desde que no sejam administradas pelo
Estado ou por um corpo autrquico, para, entre outros, prosseguir os seguintes objetivos:

Apoio a crianas e jovens;

Apoio famlia;

Proteo dos cidados na velhice e invalidez e em todas as situaes de falta ou diminuio

de meios de subsistncia ou de capacidade para o trabalho;

Promoo e proteo da sade, nomeadamente atravs da prestao de cuidados de

medicina preventiva, curativa e de reabilitao;

Educao e formao profissional dos cidados; e

Resoluo dos problemas habitacionais das populaes.

Para alm dos campos de ao enumerados anteriormente, as instituies podem ter outros fins
no lucrativos, desde que sejam compatveis, ou permitam a sua sustentabilidade financeira (ISS,
IP., 2011).
Quanto s formas jurdicas a adotar pelas IPSS, podem ser de natureza associativa ou fundacional,
conforme quadro 3 (art. 2. do EIPSS). As primeiras so as associaes de voluntrios de ao
social, as associaes de socorros mtuos ou associaes mutualistas, associaes de
solidariedade social e as irmandades da misericrdia. As segundas so as fundaes de
solidariedade social, os centros sociais paroquiais e outros institutos criados por organizaes da
igreja catlica ou por outras organizaes religiosas, sujeitos ao regime das fundaes de
solidariedade social (art. 40. e art. 41. do EIPSS). As diferentes formas das IPSS podem ser
caraterizadas (Muraro & Lima, 2003; Andrade & Franco, 2007; Teixeira, 2008; Luz & Miguel, 2014):
Associaes de Voluntrios de Aco Social - so aquelas cujos associados colaboram
ativamente na realizao de objetivos da responsabilidade de outras instituies, no mantendo
servios ou equipamentos prprios, existindo desta forma com o fim de ajudarem as demais
instituies a atingirem os objetivos a que se propem;

14

Associaes de Socorros Mtuos Tm como objetivo a concesso de benefcios de segurana

social e de sade e cumulativamente outros fins de proteo social e de promoo da qualidade de
vida, pela organizao e gesto de equipamentos e servios de apoio social e atividades que visem
o desenvolvimento moral, intelectual, cultural e fsico dos associados e famlias;
Associaes de Solidariedade Social So entidades coletivas de direito privado, sem fins
lucrativos e sem administrao do Estado, que visam o dever moral de solidariedade e justia social,
sendo-lhes reconhecido com o registo no organismo designado no Ministrio da tutela, o estatuto
de Utilidade Pblica. Associaes ou outras pessoas coletivas de utilidade pblica so as que
prosseguem fins de segurana social, de educao, de sade, de formao profissional e de
habitao social, em cooperao com a administrao central ou local; e
Irmandades da Misericrdia - As misericrdias em Portugal so as instituies mais antigas,
datando de 15 de agosto de 1498 a primeira misericrdia: a de Lisboa. A sua criao, iniciativa da
Rainha D. Leonor, resultou da grande crise social e econmica que assolava Portugal por aquele
tempo e dada a incapacidade das instituies, sobretudo ligadas Igreja Catlica em fazer face a
tantas necessidades. Neste contexto passou a caber s misericrdias a responsabilidade
administrativa dos hospitais. Manteve-se com ligeiras alteraes quer o papel quer as atribuies
das misericrdias no panorama da assistncia social nacional;
Relativamente cooperao entre instituies, estas podem estabelecer formas de cooperao que
visem designadamente a utilizao comum de servios e equipamentos e o desenvolvimento de
aes de solidariedade social, de responsabilidade comum ou em regime de complementaridade
(art. 87. do EIPSS).
Quanto ao apoio do Estado e das autarquias, aquele aceita e valoriza o contributo das instituies
e o apoio que ao mesmo prestado pelo Estado concretizam-se em formas de cooperao a
estabelecer mediante acordo (art. 4. dos EIPSS).
As IPSS regem-se por estatutos livremente elaborados, com respeito pelas disposies do Estatuto
das IPSS e outra legislao aplicvel. Nos estatutos devem constar obrigatoriamente: a
denominao, que no pode confundir-se com denominao de instituies j existentes; a sede e
mbito de ao; os fins e atividades da instituio; a denominao, a composio e a competncia
dos corpos gerentes, a forma de designar os respetivos membros e o regime financeiro (art. 10.
do EIPSS).
Aps o seu registo, as IPSS adquirem o estatuto de pessoas coletivas de utilidade pblica, facto
que lhes permite a atribuio de benefcios (isenes fiscais, apoios financeiros) e encargos
(prestao de contas, obrigao de cooperao com a administrao pblica) por parte do Estado
(art-8 do EIPSS).

15

QUADRO 3: FORMAS JURDICAS DAS IPSS

IPSS
Fundaes

Associaes

Fundaes de solidariedade social

Associaes de voluntrios de ao social

Centros Paroquiais e outros institutos

criados por organizaes da Igreja Catlica

Associaes de solidariedade social

Associaes de socorros mtuos
Irmandades da Misericrdia

Fonte: art. 2. do EIPSS.

Relativamente s formas de agrupamento, as IPSS podem formar as Unies, as Federaes e as
Confederaes, que se caraterizam (Teixeira, 1996 & Salazar, 2014):
Unies Agrupamentos de instituies que (1) revistam forma idntica (Misericrdias, mutualidades
e etc.) (2) que atuem na mesma rea geogrfica, designadamente o distrito ou (3) cujo regime
especfico de constituio o justifique (instituies canonicamente eretas);
Federaes Agrupamentos de instituies que prossigam atividades congneres; e
Confederaes Agrupamentos a nvel nacional de Federaes e Unies de instituies.
Qualquer destes agrupamentos de instituies pode ter como finalidades (art. 88. do EIPSS):

A coordenao da ao das instituies associadas;

A organizao de servios de interesse e de interveno comuns;

A representao de interesses comuns; e

O desenvolvimento da ao das instituies e da cooperao entre elas.

1.3- COOPERAO COM O ESTADO

De acordo com o Estatuto das IPSS e a Lei de Bases da Segurana Social, a relao entre o Estado
e as IPSS efetivada pelos acordos de cooperao. A finalidade da cooperao consiste na
concesso de prestaes sociais e baseia-se no reconhecimento e valorizao, por parte do
Estado, do contributo das instituies para a realizao dos fins de ao social, enquanto expresso
organizada da sociedade civil (D.N. 75/92, Norma II), podendo a cooperao ser assumida de duas
formas: (1) os acordos de cooperao e (2) os acordos de gesto. Em qualquer dos casos, os
acordos so assinados entre a organizao prestadora de servios e os Centros Distritais de
Segurana Social (CDSS). A forma dominante de relacionamento entre o Estado e as IPSS so os
acordos de cooperao e tm por fim a prossecuo de aes, por parte das organizaes, que
visem o apoio a crianas e jovens, idosos e famlia, bem como a preveno e reparao de

16

situaes de carncia, de disfuno e marginalizao social e o desenvolvimento das comunidades

e a integrao e a promoo social (D.N. 75/92, Norma III).
Os acordos de gesto consistem num processo atravs do qual a Segurana Social entrega a uma
IPSS a gesto de instalaes, servios e estabelecimentos que se devem manter afetados ao
exerccio de atividades na rea da ao social quando da resultem benefcios para o atendimento
dos utentes, interesse para a comunidade e um melhor aproveitamento dos recursos disponveis
(D.N. 75/92, Norma IV). A celebrao dos acordos de gesto foi mais frequente na dcada de 90,
sendo, hoje em dia, bastante raros (Almeida, 2010).
A celebrao dos acordos depende de trs condies (ISS. IP; 2007):

A organizao tem de estar registada nos servios de segurana social e os seus

equipamentos licenciados;

As necessidades reais da comunidade com base nas exigncias e nas prioridades em

matria de ao social tero que ser aferidas; e

As instalaes onde a organizao desenvolve a sua atividade tm de ser consideradas

devidamente dimensionadas e equipadas para a prossecuo dos fins a que se propem.

Para alm da presena destas trs condies, a celebrao do acordo depende, ainda, da
disponibilidade das verbas existentes para o oramento programa. Este oramento anual e
abrange as verbas respeitantes a novos acordos ou a revises dos acordos j existentes (ISS,
IP.,2007). Estas limitaes oramentais implicam que as comparticipaes financeiras do ISS
possam no abranger todos os utentes (Almeida, 2010).
Os acordos de cooperao comprometem os CDSS e as IPSS a um conjunto de obrigaes. Os
primeiros tero de garantir todo o apoio tcnico nas reas administrativas, financeira, de
planeamento e jurdica, podendo integrar atividades de orientao, acompanhamento e interveno
tcnica definidas consoante as necessidades e as solicitaes das organizaes (ISS, IP., 2007).
Compete-lhes, ainda, avaliar a qualidade dos servios prestados, estimular a cooperao e garantir
os pagamentos das comparticipaes financeiras estabelecidas. Da parte das IPSS, estas tm de
assegurar o bom funcionamento dos equipamentos e servios em conformidade com os seus
estatutos e de harmonia com os requisitos tcnicos adequados, atestar as condies de bem-estar
dos utentes, garantir a existncia de recursos humanos adequados e fornecer aos centros distritais
informaes sobre as atividades desenvolvidas. As organizaes tero, ainda, que garantir a
admisso dos utentes de acordo com os critrios definidos e muito especialmente atribuir prioridade
a pessoas e grupos economicamente desfavorecidos (DN 75/92, Norma XVI). O processo de
celebrao de um acordo de cooperao obedece a uma srie de procedimentos, tornando-se
necessrio avaliar as condies oramentais que ele implica. Depois de verificar que a
documentao necessria foi entregue e que todos os requisitos legais so cumpridos, o ISS emitir
17

um parecer tcnico social, um parecer relativo ao edifcio e um parecer econmico-financeiro. No

primeiro caso, o parecer dever incidir, entre outros aspetos, sobre os objetivos da organizao, as
reas de interveno e o enquadramento da resposta social a desenvolver nas prioridades definidas
pelos servios do ISS. O parecer relativo ao edifcio deve contemplar uma apreciao tcnica da
arquitetura e a indicao da concluso das obras necessrias ou a sua previso. No que diz respeito
ao parecer econmico-financeiro, este dever avaliar a estabilidade econmica e financeira da
organizao, a sua capacidade de autofinanciamento, a comparticipao financeira da segurana
social, as receitas das comparticipaes das famlias e outros apoios financeiros (ISS; IP,. 2007).

1.4- EVOLUO 2000/2011 DAS RESPOSTAS DIRIGIDAS S PESSOAS IDOSAS

A carta social enquanto instrumento de estudo da rede de servios e equipamentos sociais, afirmase como um meio fundamental na informao ao cidado, disponibilizando vrios indicadores que
nos situam no mbito das respostas sociais direcionadas para as pessoas idosos, a saber, Carta
social: 2011:

As respostas direcionadas s Pessoas Idosas apresentaram em 2011 um aumento de 43%,

relativamente a 2000, representando desta forma um incremento de cerca de 2 000
respostas. O crescimento, desde 2000 da resposta SAD (59%), a par da Residncia e Lar
de Idosos (38 %) e Centro de Dia (30 %) torna visvel o desenvolvimento ocorrido na ltima
dcada no apoio populao idosa. O investimento pblico realizado nesta rea permitiu o
aumento do nmero de lugares, e a manuteno do idoso no seu meio habitual de vida, no
caso da SAD;

No ano de 2011, a Residncia e Lar de Idosos registaram em relao a 2010 o maior

aumento do nmero de respostas (5,4 %), traduzindo-se em 100 novas respostas sociais.
A SAD e o Centro de Dia sentiram pequenos decrscimos no crescimento do nmero de
respostas;

de sublinhar que da totalidade dos concelhos do Continente (278), 241 detm 10 ou mais
respostas direcionadas ao apoio s pessoas idosas;

de salientar que em Portugal continental, 12 distritos e 196 concelhos registavam em 2011

uma percentagem de populao idosa igual ou superior a 20,3 %, sendo a mdia nacional
de 19,7 %. A relao entre o peso da populao idosa na populao total e a oferta de
servios no territrio continental apresenta um saldo positivo na maioria dos distritos a favor
da oferta;

Ainda no que diz respeito capacidade instalada das respostas direcionadas aos idosos,
registou-se uma taxa de crescimento, por referncia a 2000, de 49 %, o que se traduz em
mais 76 200 novos lugares aproximadamente. A SAD representa a resposta com um
crescimento mais acentuado (90,8 %) no perodo 2000-2011;
18

 Em 2011, do total de utentes que frequentavam as respostas Residncia e Lar de Idosos,

83,8 % eram pessoas com 75 ou mais anos, dos quais 44,9 % tinham 85 ou mais anos, o
que evidencia o peso significativo deste grupo etrio; e

Ao nvel de gnero, os idosos do gnero feminino constituem a maioria dos utentes em

Lares de Idosos, acentuando-se o seu peso com o aumento da idade.

19

CAPITULO 2 - GESTO DA QUALIDADE NAS IPSS

20

2.1-CONCEITO DE QUALIDADE
Vrios autores se destacaram pelos trabalhos desenvolvidos no mbito da qualidade, sendo que,
dos mais reconhecidos salientamos Edwards Deming, Joseph Juran, Philip Crosby, Armand
Feigenbaun, Taoru Ishikawa e Genichi Taguchi (Pires, 2007; Oliveira, 2003; Pinto et al., 2013; Costa,
2014). Estes autores desenvolveram conceitos que permanecem atuais e cujo contributo na
orientao das organizaes no sentido da competitividade inquestionvel (Oliveira, 2003; Pires,
2004; Santos & Teixeira, 2007).
Segundo estes autores, a qualidade pode ser interpretada de variadas formas, mediante o contexto
em que utilizada:

Focada nas necessidades presentes e futuras dos consumidores (Deming, 2000);

Aptido para o uso (Juran, 1974);

Conformidade com os requisitos (Crosby, 1990);

Composio total das caractersticas de marketing, projeto, produo e manuteno dos

bens e servios, atravs dos quais os produtos atendero s expectativas do cliente
(Feigenbaum, 1991);

Satisfazer radicalmente o cliente, para ser agressivamente competitivo (Ishikawa, 1985); e

Diminuio das perdas por um produto, desde a produo at ao seu uso pelos clientes
(Taguchi, 1990).

Qualidade tambm pode ser definida como grau de satisfao de requisitos, dado por um conjunto
de caractersticas intrnsecas (NP EN ISO 9000:2008), sendo um modo eficaz de produzir a bons
preos, com custos baixos, atendendo e satisfazendo as necessidades dos clientes, contribuindo
desta forma para a competitividade da empresa (Meredith & Shafe, 2002). um conceito de difcil
definio, por se tratar de algo complexo e de difcil consenso (Gomes, 2004).
Das definies apresentadas, podemos constatar que todas so vlidas e se complementam, sendo
que, todas elas buscam uma nica finalidade satisfazer o cliente tendo em vista a eficincia
organizacional. Desta forma a qualidade poder ser considerada como algo que afeta positivamente
a vida das organizaes e a vida dos indivduos (Gomes, 2004).

2.2- EVOLUO DA QUALIDADE

A qualidade foi evoluindo ao longo dos tempos, sendo que as preocupaes com a mesma datam
da Era Agrcola, h milhares de anos (Juran, 1985), onde prevalecia a lei do mais forte e do mais
gil. Os mais perspicazes e astutos tinham maiores sucessos (Dale & Cooper 1995). Contudo, no
final do Sc. XVIII e incio do XIX (com a 2 Revoluo Industrial), com a produo em massa, que
o controlo da qualidade assume especial relevo. Vivia-se a Era da inspeo e o controlo da
qualidade limitava-se inspeo de produtos e servios (Pinto.& Pinto, 2011; Oliveira, 2013). A
inspeo na produo industrial macia de bens foi iniciada com Henry Ford, fundador da Ford Motor
Company em 1903, e Frederick Taylor, responsvel pela organizao cientfica do trabalho a que se
21

veio a chamar taylorismo, sendo o controlo de qualidade realizado a posteriori e comeou a ser
reconhecido formalmente, ganhando o estatuto de atividade independente (Costa, 2014), sendo os
prprios artesos os principais responsveis pela inspeo (Junior, Ciero, Rocha & Mota, 2005;
Oliveira, 2013; Costa, 2014), que eram muito exigentes profissionalmente, pois nesta poca, j
tinham o objetivo de satisfazer plenamente o cliente (Maximiano, 2010; Costa, 2014).
A fase seguinte da qualidade surge com a 2 Guerra Mundial, quando a inspeo dos produtos deu
lugar s tcnicas estatsticas de controlo da qualidade (Pires, 1993; Pinto et al., 2011; Costa, 2014).
Estava-se na Era do controlo estatstico da qualidade, onde Shewhart percebeu que a qualidade
provinha, no dos inspetores, mas sim do processo produtivo (Pinto et al., 2011). Eram selecionados
aleatoriamente certo nmero de amostras que representassem o total do lote e a partir deles
verificava-se a qualidade (Oliveira, 2003; Costa, 2014). O desenvolvimento de um mtodo de
controlo total da qualidade trouxe a possibilidade de evitar que os defeitos ocorressem durante a
produo ao contrrio de se tentar encontrar e eliminar as peas com defeito. Os responsveis por
esta revoluo foram a JUSE (Union of Japanese Scientists and Engineers) e os estatsticos
Deming, Shewhart, Ishikawa e Juran (Godinho & Neto, 2001; Pinto et al., 2011).
Em 1951, Armand Feigenbaun lana o livro Total Quality Control: Engineering and Management do
qual surgiu o conceito de TQC Total Quality Control. Feigenbaun encarava a qualidade como uma
filosofia de gesto e um compromisso com a excelncia, em que um sistema da qualidade total
deveria ser o nico objetivo de uma organizao, orientado para o cliente e que pressuponha a
integrao de todas as atividades da organizao e o comprometimento de todos os colaboradores,
desde a gesto de topo ao pessoal menos qualificado (Pinto et al., 2011: 50).
Eis-nos chegados 3 fase da qualidade, onde o enfase passa a ser colocado na preveno, a Era
da garantia da qualidade.
Em 1960, Crosby cria o conceito de zero defeitos, segundo o qual tudo poderia ser feito primeira
vez. Esta teoria vai na linha de pensamento, de que, o ser humano tem a capacidade para executar
tarefas sem a ocorrncia de erros com recurso ao treino tcnico e capacidade psicolgica do
trabalhador (Oliveira, 2003; Pires, 2004; Costa, 2014).
A evoluo destes conceitos origina a ltima fase da qualidade, a Era da gesto da qualidade total
(Ganho, 1991; Oliveira, 2003; Pires, 2004; Pinto et al., 2011) O foco colocado nos clientes e na
sua satisfao, como meio de manuteno e aumento da participao das organizaes no
mercado. Nesta fase, a gesto da qualidade diz respeito a todas as reas de uma organizao e
includa na gesto estratgica das organizaes (Pinto et al., 2011: 51).
J na dcada de 80 e baseada na norma inglesa BS (British Standard) 5750, criada durante a 2.
Guerra Mundial com o objetivo de controlar o processo de produo das munies, surgem, em
1987, as normas da famlia ISO 9000 (Rodrigues, 1996; Costa, 2014).
Em 1989, verifica-se novo passo na evoluo da gesto da qualidade e na preocupao pela
excelncia organizacional com a criao da European Foundation for Quality Management (EFQM),
22

organizao sem fins lucrativos, cuja misso ajudar as entidades publico e privadas a melhorarem
o seu desempenho, atravs da autoavaliao realizada com base no seu modelo de excelncia de
gesto empresarial (Lopes & Capricho, 2007; Pinto et al., 2011).
Em 1983, o Sistema Nacional de Gesto da Qualidade (SNGQ) criado no sentido da
implementao de uma poltica nacional da qualidade atravs da promoo e dinamizao das
polticas de gesto da qualidade e da certificao, fatores fundamentais para o aumento da
produtividade e competitividade dos produtos nacionais e da minimizao do impacto negativo dos
processos produtivos sobre o ambiente (Oliveira, 2003); Pinto et al., 2011).
O Sistema Portugus da Qualidade, como hoje se chama, define-se como o conjunto integrado de
entidades que promove a adoo de prticas e metodologias de acreditao como primeira forma
de credibilizao e reconhecimento, quer no plano nacional, quer no plano internacional, congrega
esforos para a dinamizao da qualidade em Portugal e assegura a coordenao dos trs
subsistemas da Normalizao, da Qualificao e da Metrologia (IPQ, 2014).

2.3- GESTO DA QUALIDADE

Entendendo-se o que a qualidade, de imediato se compreende a necessidade da sua gesto
(Castro, Teixeira, Fernandes, Parente & Ribeiro, 2007),
A gesto da qualidade visa o desenvolvimento de um conjunto de prticas e processos cuja
aplicao fomenta a melhoria contnua da qualidade dos produtos/servios de uma qualquer
organizao com vista a maximizar o seu valor para as partes interessadas (Pires, 2004; Castro et
al., 2007). Na mesma linha de pensamento, Feigenbaum (1991:78), afirma que um acordo
documentado com toda a empresa e estrutura de trabalho operacional que integra procedimentos
tcnicos e de gesto para orientar as aes coordenadas da fora de trabalho, as mquinas e a
informaes da empresa de forma a melhorar as prticas para garantir a satisfao do cliente e
controlar os custos com a qualidade.
De salientar, que a gesto da qualidade uma filosofia de gesto, que contempla um conjunto de
prticas que foca a melhoria contnua, o atendimento s expectativas/ necessidades dos clientes, o
planeamento de longo prazo, a reduo do erros, o trabalho em equipa, o redesenho de processos,
o benchmarking, a constante medio de resultados e um relacionamento prximo com
fornecedores (Oliveira, 2003; Pires, 2004). Neste sentido, Meredith & Shafe (2002) defendem que a
gesto da qualidade no mais do que definir o que o consumidor quer, desenvolver produtos que
atendam/superem as expectativas do mesmo, desenvolver um sistema de produo que permita
que se acerte j na primeira vez, medir o sistema e fazer ajustes para sua melhoria e incluir clientes
e fornecedores no processo.
Todos autores acima citados tm linhas de pensamento convergentes, donde se constata que a
gesto da qualidade abrange a totalidade dos recursos organizacionais, visa melhorar todos os
processos da organizao e abrange todos os departamentos, funes, produtos, servios e
pessoas (Pires, 2004) sendo fundamental, a existncia de condies prvias para a sua
23

implementao, como sejam: (1) a sistematizao e disponibilizao eficaz de informaes a toda

a organizao (2) a transferncia consciente e planeada de decises para patamares inferiores (3)
a gesto da satisfao e motivao dos colaboradores (4) o reconhecimento e a valorizao pessoal
pelos resultados alcanados (5) a gesto da cultura organizacional, entre outros (Naor, Goldstein,
Linderman, & Schroeder, 2008; Pinto & Soares, 2010).
Os trabalhadores tendem a apresentar melhores resultados quando lhes dada a possibilidade de
autonomia ou controlo sobre o seu prprio trabalho. A investigao em Psicologia do Trabalho,
demonstra que elevados nveis de autonomia constitui uma das caractersticas das funes
motivadoras (Hackman & Oldham, 1980) citados por (Correia, Mainardes & Loureno, 2010). Assim,
expectvel que os colaboradores sejam participantes ativos. Neste contexto, compreende-se que
as tcnicas mais usadas no que se refere gesto da qualidade de acordo com Hackman &
Wageman (1995) citados por Correia et al., (2010), sejam a formao de equipas para a resoluo
de problemas, seguida da formao. A constituio de crculos de qualidade e as reunies para a
qualidade entre gestores e colaboradores so exemplos que ilustram a importncia da participao
e do envolvimento de todos os colaboradores de uma organizao.
O conceito de gesto da qualidade idealizado por Deming (1982), citado por Oliveira, 2003) o ciclo
PDCA (planear, fazer, avaliar e agir), conforme ilustrao 1. Este ciclo engloba a avaliao contnua
dos processos e a implementao das mudanas necessrias, sendo que este trabalho dever
desenvolver-se de forma continua para que novas melhorias ocorram e o processo esteja em
evoluo constante
ILUSTRAO 1: CICLO PDCA

Fonte: Santos, 2011

O Ciclo PDCA auxilia na resoluo de problemas e tomada de decises, sendo um meio dinmico
e eficaz para se alcanar as metas definidas pelos gestores. Traz resultados positivos para os
processos e consequentemente para as organizaes e carateriza-se da seguinte forma (Ribeiro,
2005; Santos, 2011):

24

Planeamento inclui a definio de objetivos, a escolha de aes necessrias ao alcance dos

mesmos e a definio de todos os recursos necessrios;
Fazer, consiste na implementao de todas as aes previamente definidas;
Verificar, inclui a medio os resultados das aes implementadas em confronto com os objetivos
previamente definidos; e
Atuar remete para a tomada de decises no sentido de corrigir os desvios identificados.
A gesto da qualidade e a melhoria contnua so operacionalizadas principalmente por meio das
ferramentas da qualidade. De entre as quais se destacam a Folha de Verificao, Grfico de Pareto,
Diagrama de Causa e Efeito, Estratificao, Histograma, Diagrama de Disperso; Brainstorming;
Programa 5S e Crculos de Controle da qualidade (Courtney, 2005).

2.4-OS DESAFIOS DAS IPSS NO MBITO DA QUALIDADE

No mbito da atuao das IPSS junto da populao idosa, o foco atual aponta para algumas
dinmicas de presso que desafiam estas organizaes sua reconfigurao e/ou renovao (Luz
et al., 2014). Na realidade, o atual contexto econmico e social, aponta inequivocamente para a
necessidade de repensar os novos desafios que atravessam a sociedade e para a obrigatoriedade
de os considerar na gesto destas organizaes, emergindo desta forma verdadeiras preocupaes
relacionadas com a implementao de princpios de qualidade e com a busca de estratgias
propiciadoras da sustentabilidade destas organizaes (ISS, I.P., 2012).
Na realidade a qualidade um tema recorrente associado atividade produtiva das organizaes e
de forma unnime apontada como um fator determinante na afirmao competitiva do terceiro
sector (Moura, 1997; Pires, 2004; ISS.IP, 2011; IPQ, 2012). A este nvel uma das principais
preocupaes emerge da necessidade de tornar as organizaes do terceiro sector eficientes e
eficazes no sentido da sua sustentabilidade (Moura, 1997). A focalizao no conceito de qualidade
remete para diversas especificaes relacionadas com a liderana, planeamento e estratgia,
gesto de pessoas, parcerias e recursos, avaliao da satisfao dos stakeholders, avaliao do
desempenho organizacional, entre outras (ISS. IP, 2011).
A crescente presso da qual as IPSS tm sido alvo, promovem o desenvolvimento de esforos no
sentido de autorregulao dos sistemas. A razo principal que leva ao desenvolvimento dos mesmos
prende-se com a necessidade de este tipo de instituies terem de demonstrar responsabilidade,
transparncia e prestao de contas a financiadores e beneficirios. Estes factos tm levado a que
este tipo de organizaes opte por sistemas de acreditao e certificao atravs de sistemas
baseados em normas voluntrias (Gugerty, Sidel & Bies, 2010).
De realar que todas as organizaes aspiram a satisfao dos seus clientes, o reconhecimento
dos seus parceiros e da comunidade, o que s alcanado quando os padres mnimos de
qualidade pretendidos so atingidos. Neste sentido, o uso de normas e boas-prticas tcnicas e
25

profissionais so essenciais, no entanto, por si s, no garantem qualidade organizacional nem

conformidade do servio prestado. No entanto, a utilizao de standards para a implementao de
um sistema de gesto da qualidade assegura o cumprimento de requisitos do servio prestado, alm
de que, podem permitir o reconhecimento externo e a sua evidenciao perante a sociedade
(Antunes & Pires, 2006).

2.5- MOTIVAES PARA A CERTIFICAO

A pertinncia da implementao de um SGQ, no mbito das IPSS inclui (1) necessidade de melhoria
dos servios (2) obteno de boa imagem externa e (3) conquista de maior confiana dos
financiadores (Guia & Melo (2012), sendo que as presses para a melhoria do desempenho e
padres mensurveis sobre as quais estas organizaes esto sujeitas, assentam numa srie de
fontes distintas, a saber, (Hoefer, 2000; Wing, 2004; Cairns, Harris, Hutchison & Tricker, 2005):
Em primeiro lugar so as internas prpria organizao, pois ambicionam a prestao do melhor
servio possvel para os seus beneficirios, assim como a busca da eficcia e eficincia. J as
segundas, esto mais direcionadas para os financiadores que pretendem assegurar que os seus
beneficirios tm acesso a servios de qualidade. Por ltimo, as novas presses surgem por parte
dos clientes, e pblico em geral, que procuram assegurar de que os benefcios fiscais que estas
organizaes recebem so utilizados de forma eficaz e tica, sem desperdcio de recursos. Na
mesma linha de pensamento Lichtsteiner & Lutz (2012) defendem que a grande motivao para a
implementao da qualidade, assenta em duas razes distintas: (1) presso e (2) acesso a fundos
e doaes. Do mesmo modo, Bekkers (2003), atravs de um estudo realizado, concluiu que este
selo de qualidade aumenta a confiana dos doadores, o que faz com que recebam mais incentivos
por parte dos mesmos. Face ao exposto, possvel afirmar que a adoo de um SGQ, alm dos
benefcios j mencionados, uma forma de aumentar as receitas, de melhorar a imagem da
instituio para o exterior, aumentar a confiana nos servios prestados e aumentar a satisfao
dos utentes. Neste sentido, a ideia de que melhor qualidade tem de custar mais, uma viso ainda
muito presente na atualidade, parece no corresponder realidade, uma vez que um SGQ permite
reforar as atividades de preveno e fornecer uma abordagem sistematizada, os quais sero
fatores fundamentais na reduo de custos (Pires, 2004; Guia e Melo, 2012).
Llopis & Tari (2003) destacam a importncia das motivaes internas, uma vez que as organizaes
mais preocupadas com os motivos internos so aquelas que obtm maiores vantagens decorrentes
da certificao e esto mais capazes a avanar no sentido da qualidade total. Reforamos aqui o
que a investigao emprica nos mostra: que os verdadeiros resultados da certificao so
diretamente influenciados pela motivao para a mesma (Carlsson & Carlsson, 1996; Jones, Arndt
& Kustin, 1997; Buttle, 1997; Huarng, Horng & Chen, 1999; Van der Wiele, Williams, Brown & Dale,
2001); Llopis & Tari, 2003; Arauz & Suzuki, 2004). As motivaes internas esto relacionadas com
o interesse em obter uma efetiva melhoria organizacional, reduo de custos e melhoria da

26

eficincia, sendo que estas, em geral, do origem a benefcios mais globais quando comparadas
com o grupo das motivaes externas (Sampaio, 2008).

2.6- OBSTCULOS CERTIFICAO

Apesar dos benefcios que podem ser alcanados com a implementao e posterior certificao do
SGQ nas organizaes, este percurso tambm acarreta dificuldades. O resultado de vrios estudos
levados a cabo por Dick (2000); Casadess, Gerusa & Heras (2001); Bhuiyan & Alam (2005); Feng,
Terziovski & Samson (2008); Sampaio (2008); Pinto & Soares (2010) e Gotzamani. (2010), aponta
como principais barreiras certificao do SGQ: (1) excesso de documentao (2) custos
financeiros (3) excesso de trabalho (4) falta de envolvimento da gesto de topo (5) falta de recursos
humanos (6) falta de recursos materiais (7) falta de tempo e (8) resistncia mudana.
Atravs da liderana, a gesto de topo pode criar um ambiente onde as pessoas sejam
completamente envolvidas, sendo o envolvimento da gesto um dos fatores fundamentais na
reduo das barreiras certificao Feng et al., (2008).
A gesto da cultura organizacional constitui outro fator decisivo na diminuio das barreiras
certificao do SGQ nas organizaes. Prajogo & McDermott (2005) investigaram a relao entre a
gesto da qualidade e a cultura organizacional, tendo concludo que so entidades distintas, sendo
que a cultura que influencia a qualidade e que esta no provoca mudana cultural. Desta forma,
gerir a cultura organizacional no sentido da qualidade, constitui igualmente um fator facilitador da
implementao e certificao do SGQ.

2.5- REFERENCIAIS DE GESTO DA QUALIDADE

As normas ISO 9000 no so o nico referencial com base no qual as organizaes podem
implementar sistemas de gesto da qualidade, sendo que existem diferenas entre estas e outros
referenciais (1) reconhecidas por mais de 150 pases (2) apresentam uma abordagem estruturada
gesto de uma organizao e (3) orientam as organizaes para a melhoria contnua dos
processos fundamentais para o seu sucesso focalizando-se nas necessidades e expectativas dos
clientes e na melhoria da sua satisfao. As principais desvantagens da ISO 9000 face aos outros
referenciais prendem-se com o facto de no terem sido desenhadas luz das necessidades e
caractersticas de qualquer setor de atividade especfico (Pinto & Soares, 2010).
Por serem mais conhecidos, decidimos abordar os referenciais de Gesto da Qualidade do ISS, ISO
9001 e EQUASS , que se apresentam de seguida.
2.5.1- PROGRAMA DE COOPERAO PARA O DESENVOLVIMENTO DA QUALIDADE E
SEGURANA DAS RESPOSTAS SOCIAIS

O Programa de Cooperao para o Desenvolvimento da Qualidade e Segurana das Respostas

Sociais foi criado em 2003, tendo sido assinado em Maro do mesmo ano pelos parceiros sociais
Ministrio do Trabalho e da Solidariedade Social, Confederao Nacional das Instituies de

27

Solidariedade, Unio das Misericrdias Portuguesas e Unio das Mutualidades Portuguesas. Esta
medida de Poltica Social, cuja gesto foi assumida pelo Instituto. Segurana Social tem por principal
finalidade assegurar o acesso dos cidados a servios de Qualidade, adequados s suas
necessidades e expectativas (ISS. IP, 2014). Conforme o quadro 4, este programa apresenta um
conjunto de instrumentos de apoio implementao de um sistema de gesto da qualidade das
respostas sociais.
QUADRO 4: PROGRAMA DE COOPERAO,
DESTINATRIOS: Instituies de Solidariedade Social com as seguintes Respostas sociais
Acolhimento Familiar
Centro de acolhimento temporrio
Centro de Atividades Ocupacionais
Centro de Dia
Creche
Lar de Infncia e Juventude
Lar Residencial
Estrutura Residencial para Idosos
Servio de Apoio Domicilirio
Objetivos
Gerais

Objetivos Especficos

Produtos

Promover
a
segurana
e
Qualidade
do
Edificado

Estabelecer requisitos mnimos no edificado

onde so desenvolvidas as respostas sociais:
requisitos para a construo de novos
equipamentos e adaptao dos existentes

Recomendaes
Tcnicas para
Equipamentos
Sociais (RTES)

Promover
a
Qualidade
das
Respostas
Sociais

Definir requisitos e indicadores para a

avaliao da Qualidade

Manuais de
Gesto da
Qualidade das
Respostas
Sociais

Subprodutos

Modelos de
Avaliao da
Qualidade

Desenhar processos chave para as respostas

sociais

Manual de
processos
chave

Apoiar o desenvolvimento de ferramentas para

a avaliao do grau de satisfao de clientes
internos e externos

Questionrios
de avaliao
da satisfao

Fonte: ISS. IP (2014)

De acordo com o ISS. IP (2014), as Recomendaes Tcnicas para os Equipamentos Sociais
(RTES) so instrumentos que fornecem orientaes e nveis de exigncia para os edificados dos
equipamentos sociais que asseguram, no apenas o respeito pelas diretivas comunitrias nesta

28

matria, mas tambm a sua utilizao nica para todas as respostas sociais, respeitando os
princpios gerais de garantia da qualidade.
Estas Recomendaes estabelecem um conjunto de requisitos mnimos exigveis para a construo
de novos equipamentos sociais e adaptao dos existentes em matria de segurana e qualidade
do edificado.
Nas RTES so abordadas as seguintes temticas:

Localizao e Insero Urbana;

Programa Espacio-Funcional;

Segurana, Salubridade e Conforto;

Construo;

Instalaes e Equipamentos; e

Economia, Durabilidade e Manuteno.

Os Modelos de Avaliao da Qualidade das Respostas Sociais so referenciais normativos

assentes nos princpios da gesto da qualidade, que estabelece os requisitos necessrios
implementao do Sistema de Gesto da Qualidade dos servios prestados pelas Respostas
Sociais (ISS. IP, 2014: 5). A melhoria contnua da qualidade dos servios prestados a sua filosofia
base, pelo que foram estabelecidos trs nveis de exigncias relativas aos requisitos do Sistema de
Gesto da Qualidade (C, B e A). Para uma Instituio obter o Nvel C, que o mnimo, tem de
preencher todos os requisitos avaliados com esse nvel. Para que obtenha o nvel B, ter de ter
preenchido todos os requisitos C, alm dos avaliados com o nvel B. Para que obtenha o nvel A,
ter de ter preenchido todos os requisitos C e B, alm dos avaliados com o nvel A.
A elaborao dos Modelos de Avaliao da Qualidade teve como referncias a norma NP EN ISO
9001:2000 Sistemas de Gesto da Qualidade, e o Modelo de Excelncia da European Foundation
for Quality Management (EFQM).
O Manual de Processos-Chave um referencial que apresenta um conjunto de elementos para
apoiar a implementao do Sistema de Gesto da Qualidade, de acordo com o estabelecido no
Modelo de Avaliao da Qualidade aplicvel, no seu Critrio 4 - Processos.
Os Questionrios de avaliao da satisfao so instrumentos de apoio implementao do Critrio
5 Satisfao dos Clientes e Critrio 6 Satisfao das Pessoas do Modelo de Avaliao da
Qualidade que visam avaliar o grau de satisfao dos clientes, colaboradores e parceiros em relao
a aspetos especficos e globais da Resposta Social e identificar pontos fortes e reas de melhoria.
29

 semelhana do Modelo de Qualidade do EFQM, o Modelo de Qualidade do ISS para as respostas

sociais divide-se em dois grupos de Critrios de Avaliao, conforme quadro 5.
QUADRO 5: CRITRIOS DE AVALIAO DO MODELO DA QUALIDADE DO ISS
Abrangem aquilo que a Organizao faz

Abrangem aquilo que a Organizao

alcana

Critrios de Meios

Critrios de resultados

Liderana, Planeamento e Estratgia

Satisfao de Clientes

Gesto de Pessoas

Satisfao de Pessoas

Recursos e Parcerias

Impacte na Sociedade

Processos

Resultados de Desempenho

Fonte: ISS.IP, 2011

Cada um dos critrios definidos possui um conjunto de requisitos de avaliao, que diferem de
acordo com a resposta social em causa. Cada requisito tem associado um nvel de avaliao, de
acordo com o seu grau de complexidade e exigncia.
O Sistema de Qualificao das Respostas Sociais ser operacionalizado por entidades
qualificadoras externas, independentes e acreditadas no mbito do Sistema Portugus da Qualidade
que tero sua responsabilidade avaliao da conformidade dos servios com os requisitos
estabelecidos nos critrios do modelo, atravs de realizao de auditorias (ISS. IP, 2014: 6).
2.5.2- AS NORMAS ISO 9000
A International Organization for Standardisation (ISO) uma federao de organismos de
normalizao no-governamental, com sede na Sua, criada em 1947 e que coordena o sistema
em aproximadamente 157 pases. A ISO tem como misso promover o desenvolvimento da
normalizao como elemento facilitador das trocas comerciais de bens e servios dentro dos
Princpios da Organizao Mundial do Comrcio garantindo a consistncia de contedo e
terminologia e sendo passvel de aplicao em diversas reas e sectores (Bez, Sanches & Louro,
1993; Stevenson & Barnes, 2002; Apcer, 2003; Kerzner, 2003), Ao contrrio do que
frequentemente assumido, ISO no pretende ser uma abreviatura de International Organization
for Standardization, mas sim uma expresso com origem na palavra grega ISOS, que significa
algo que uniforme ou homogneo, como em isobar, isotrmica. Ao promover a harmonizao
global, o objetivo da ISO facilitar o comrcio mundial, eliminando barreiras (Apcer, 2010).
As normas ISO 9000 orientam o desenvolvimento, implementao e gesto do sistema de gesto
da qualidade (SGQ) e ao contrrio dos padres de qualidade relativos aos produtos e servios, as
normas ISO 9000 aplicam-se ao SGQ para garantir que uma empresa certificada o mantm de
acordo com os requisitos exigidos pelas mesmas (Sharma, 2005), permitindo uma abordagem
preventiva e sistemtica de todas as atividades afetadas qualidade, ajudando a organizao a

30

disciplinar os seus processos e metodologias de trabalho, a reduzir falhas internas e a prever

problemas (APCER, 2003). Estas boas prticas apresentam-se num conjunto de quatro normas
principais que podem ser implementadas independentemente do tipo, dimenso e sector de
atividade da organizao, e que de acordo com Apcer, 2010; Pinto & Soares, 2010, so:
ISO 9000:2005 Descreve os fundamentos de um SGQ e especfica a terminologia que lhes
aplicvel;
ISO 9001:2008 Especifica os requisitos de um SGQ a utilizar sempre que uma organizao tem
necessidade de demonstrar a sua capacidade para fornecer produtos que satisfaam tanto os
requisitos dos clientes como dos regulamentos aplicveis e tenham em vista o aumento da
satisfao do cliente;
ISO 9004:2000 Fornece linhas de orientao que consideram tanto a eficcia como a eficincia
de um SGQ. Esta norma tem como objetivo a melhoria do desempenho da organizao e a
satisfao dos seus clientes e das partes interessadas; e
ISO 19011:2000 Linhas de orientao para auditorias da qualidade e ambiente.
A srie de normas ISO 9000 foi publicada pela primeira vez em 1987 e, desde ento, teve trs
revises, em 1994, 2000 e de novo em 2008, para incorporar as ltimas teorias de gesto da
qualidade. So sem dvida as publicaes ISO mais conhecidas e tm sido largamente aceites
como base para as organizaes gerarem confiana nos seus clientes e noutras partes
interessadas, sobre a sua capacidade de compreender os requisitos do cliente, os requisitos legais
e regulamentares e para fornecer, sistematicamente, produtos e servios que cumprem esses
requisitos (Apcer, 2010).
Das quatro normas referidas, a ISO 9001:2008 detm a maior importncia neste estudo pois contm
os requisitos para a aplicao do SGQ.
2.5.2.1 - NORMA NP EN ISO 9001:2008
A NP EN ISO 9001: 2008 a norma que define os requisitos que uma organizao deve cumprir
para implementar um SGQ e serve de base para a avaliao de conformidade no caso de uma
organizao requerer a certificao (Apcer, 2010), sendo que a implementao de um SGQ de
acordo com esta norma, visa (1) o estabelecimento de processos consistentes (sistemas
documentados promovem o controlo e a consistncia dos processos) e com as responsabilidades
claramente definidas (2) a satisfao dos clientes e a melhoria contnua (Pires, 2010).
A NP EN ISO 9001:2008 encontra-se suportada nos oito princpios da gesto da qualidade, definidos
na NP EN ISO 9000:2005. Estes oito princpios foram desenvolvidos e acordados pela ISO em
meados dos anos 90, refletindo o senso comum e o pensamento de muitos dos maiores

31

especialistas mundiais da qualidade, como Deming, Juran, Crosby e outros (Apcer, 2010) e podem
ser resumidos da seguinte forma (NP EN ISO 9001:2008):

Focalizao

no

cliente:

as

organizaes

dependem

dos

seus

clientes

e,

consequentemente, devero compreender as suas necessidades, atuais e futuras,

satisfazer as suas espectativas e esforar-se por exceder as mesmas;

Liderana: os lderes estabelecem unidade no propsito e na orientao da organizao.

Devero criar e manter o ambiente interno que permita o pleno envolvimento das pessoas
para se atingirem os objetivos da organizao;

Envolvimento das pessoas: as pessoas, em todos os nveis, so a essncia de uma

Organizao e o seu pleno envolvimento permite que as suas aptides sejam utilizadas em
benefcio da organizao;

Abordagem por processos: um resultado desejado atingido de forma mais eficiente

quando as atividades e os recursos associados so geridos como um processo;

Abordagem da gesto como um sistema: identificar, compreender e gerir processos interrelacionados como um sistema, contribui para que a organizao atinja os seus objetivos
com eficcia e eficincia.

Melhoria contnua: a melhoria contnua do desempenho global de uma organizao dever

ser um objetivo permanente dessa organizao;

Abordagem tomada de deciso baseada em factos: as decises eficazes so

baseadas na anlise de dados e de informaes; e

Relaes mutuamente benficas com fornecedores: uma organizao e os seus

fornecedores so interdependentes e uma relao de benefcio mtuo potencia a aptido
de ambas as partes para criar valor.

O propsito de uma auditoria a um SGQ implementado segundo a Norma NP EN ISO 9001:2008

deve ser o de avaliar se a organizao identificou e est a gerir os seus processos, utilizando a
metodologia PDCA, de forma a obter os resultados ideais e desejados, o que significa produtos
conformes (Apcer, 2010).
2.5.4 - MODELO EQUASS
O EQUASS (European Quality Assurance for Social Services) um sistema de reconhecimento,
garantia e certificao da qualidade dirigido s organizaes que atuam no mbito dos servios
sociais, tais como reabilitao, formao profissional, assistncia e cuidados s pessoas em
situao de fragilidade social e outros do domnio dos servios pessoais de interesse geral. O

32

sistema encontra-se alinhado com os desenvolvimentos em matria de gesto da qualidade a nvel

europeu e visa estimular o desenvolvimento do sector dos servios sociais, promovendo o
compromisso dos prestadores de servios com a qualidade e a melhoria contnua, constituindo-se
como um instrumento de garantia da qualidade reconhecido pelos clientes a nvel europeu. Pretende
contribuir para a criao de um mercado europeu e para a modernizao dos servios sociais de
interesse geral, no qual os prestadores de servios tenham a possibilidade de se diferenciarem
positivamente, utilizando a qualidade dos seus servios como uma vantagem competitiva (APQ,
2012).
Trata-se de um sistema que foi aprovado e monitorizado por um Comit Europeu da Qualidade,
concebido e gerido pela EPR European Platform for Rehabilitation e integra 3 nveis de
reconhecimento da qualidade nas organizaes:

Certificao da Qualidade nos Servios Sociais (nvel I);

Certificao da Excelncia nos Servios Sociais (nvel II); e

Prmio Europeu da Qualidade nos Servios Sociais (nvel III).

Baseando-se em 10 princpios da qualidade, conforme ilustrao 2.

Liderana - So evidenciadas estratgias de liderana no sector dos servios sociais
internamente atravs de boa governao e na comunidade atravs da projeo de uma imagem
positiva, encorajando as melhores prticas, assegurando uma utilizao mais eficiente dos
recursos e fomentando a inovao;
Pessoal As organizaes lideram os RH e o seu desempenho de forma a atingir objetivos e
assegurar a prestao do servio. Assumem o compromisso com o emprego e a promoo de
pessoal qualificado, disponibilizando condies de trabalho adequadas.
Direitos - As organizaes promovem a defesa dos direitos dos clientes em termos de igualdade de
oportunidade e de participao, autodeterminao e liberdade de escolha assegurando a escolha
informada;
tica - Funcionamento com base no Cdigo de tica o qual respeita a dignidade do cliente, da
famlia e/ou terceiras pessoas;
Parcerias - As organizaes atuam em parceria com entidades pblicas e privadas, representativas
dos empregadores e dos colaboradores, financiadoras e compradoras de servios, organizaes de
pessoas com deficincias e incapacidades, grupos locais, famlias ou terceiras pessoas, para
assegurar uma continuidade de servios, alcanar resultados cada vez mais eficazes e uma
sociedade mais aberta;

33

Participao - Promoo da incluso de pessoas com deficincia e incapacidade a todos os nveis

da instituio. Envolvimento de todos os elementos como membros da equipa de servio;
Orientao para o Cliente - As organizaes adotam modelos de gesto orientados para as
necessidades dos clientes, atuais e potenciais, envolvendo-os como membros ativos das equipas
de trabalho, respeitando a contribuio individual, valorizando a avaliao e a opinio do cliente
sobre os objetivos dos servios a prestar e o respetivo impacto;
Abrangncia - As organizaes asseguram aos clientes um contnuo de servios abrangentes e
em parceria com a comunidade, empregadores e outros atores, intervindo desde a interveno
precoce at ao apoio e acompanhamento continuado. Os servios so prestados atravs de uma
abordagem conjunta e multidisciplinar, em parceria com entidades congneres e empregadoras;
Orientao para os Resultados - As organizaes orientam-se para resultados, em termos de
benefcios para o cliente, para a sua famlia ou terceiras pessoas. Pretendem igualmente a obteno
do melhor valor para as entidades financiadoras e prestadoras de servios. O impacto dos servios
medido e monitorizado, constituindo essa estratgia um elemento importante de um processo de
transparncia e de melhoria contnua.
Melhoria Contnua - As organizaes so proactivas na identificao e satisfao das
necessidades do mercado, na utilizao mais eficiente dos recursos, desenvolvendo e melhorando
os servios e promovendo a pesquisa e o desenvolvimento para a inovao contnua. Esto
comprometidas com a aprendizagem, a formao e o desenvolvimento dos colaboradores, com
estratgias de comunicao e marketing eficazes. Valorizam a avaliao dos clientes, financiadores
e outros stakeholders, e implementam sistemas de melhoria contnua da qualidade.

ILUSTRAO 2: PRINCIPIOS DA QUALIDADE

Fonte: EQUASS, s.d.

34

A certificao pelo EQUASS caracteriza-se por (APQ (2012):

Avaliao da qualidade de acordo com 50 critrios;

Critrios baseados nos 10 princpios;

Critrios de avaliao da qualidade cobrem os elementos essenciais do sistema de gesto

da qualidade;

Autoavaliao e auditoria interna, baseada nos indicadores chave do desempenho e

apresentada sob a forma de questionrio; e

Auditoria externa realizada com base no desempenho da organizao relativamente aos

indicadores definidos.

35

CAPITULO 3- -SNTESE DO ENQUADRAMENTO TERICO E MODELO TERICO DE ANLISE

36

O enquadramento terico desta investigao inicia-se com uma abordagem intensiva no mbito das
IPSS. Vimos que estas organizaes so instituies sem finalidade lucrativa, criadas por iniciativa
privada, com objetivo de expresso do dever moral, de solidariedade e de justia entre os cidados.
So entidades prestadoras de servios de segurana social, orientadas para a realizao de
atividades de apoio e proteo famlia, infncia, juventude, terceira idade e pessoas portadores
de deficincia. Podem assumir vrias formas jurdicas, tais como (1) Associaes de voluntrios de
ao social (2) Associaes de solidariedade social (3) Associaes de socorros mtuos (4)
Irmandades da Misericrdia (5) Fundaes de solidariedade social (6) Centros Paroquiais e outros
institutos criados por organizaes da Igreja Catlica.
A relao entre o Estado e as IPSS efetivada pelos acordos de cooperao. A finalidade da
cooperao consiste na concesso de prestaes sociais e baseia-se no reconhecimento e
valorizao por parte do Estado, do contributo das instituies para a realizao dos fins de ao
social, enquanto expresso organizada da sociedade civil.
As respostas sociais destinadas populao idosa representavam, em 2010, 53,2 % do total. Desde
1998, o tipo de respostas sociais que apresentaram maior crescimento foram as destinadas a
pessoas idosas (+67%), enquanto que, nas destinadas a crianas e jovens o aumento verificado foi
de 26,5%. Nas respostas sociais para populao idosa, verificaram-se os seguintes aumentos: (1)
Centros de dia: 47,1% (2) Lares de idosos; 56,6% e Servios de apoio domicilirio: 92,9%. No ano
de 2011, a Residncia e Lar de Idosos registaram em relao a 2010 o maior aumento do nmero
de respostas (5,4 %), traduzindo-se em 100 novas respostas sociais. A SAD e o Centro de Dia
sentiram pequenos decrscimos no crescimento do nmero de respostas.
de sublinhar que da totalidade dos concelhos do Continente (278), 241 detm 10 ou mais
respostas direcionadas ao apoio s pessoas idosas.
Vimos que as IPSS no atual contexto econmico e social so desafiadas a equacionar novos
desafios no sentido do seu fortalecimento competitivo, que passaro pela implementao de
princpios de qualidade, como mecanismo para afirmar a sua sustentabilidade. A focalizao no
conceito de qualidade remete para diversas especificaes relacionadas com a liderana,
planeamento e estratgia, gesto de pessoas, parcerias e recursos, avaliao da satisfao dos
stakeholders, avaliao do desempenho organizacional, entre outras. O Programa de Cooperao
para o Desenvolvimento da Qualidade e da Segurana das Respostas Sociais bem como os
Modelos de Avaliao da Qualidade das Respostas Sociais, desenvolvidos pelo ISS demonstram a
preocupao e ambio deste organismo pela implementao de um SGQ nas IPSS.
A preocupao com a qualidade data de h acerca de vrios milhares de anos e foi evoluindo ao
longo dos tempos. com a 2. Revoluo Industrial (final do Sc. XVIII e incio do XIX) que o controlo
da qualidade assume relevo como tcnica autnoma. Da Era da Inspeo, onde se inspecionava

37

produto a produto, chega-se Era da Gesto da Qualidade Total, passando pela Era do Controlo
Estatstico da Qualidade e pela Era da Garantia da Qualidade. Na Era da Gesto da Qualidade Total
a nfase colocada nos clientes e na sua satisfao como meio de manuteno e aumento da
participao das organizaes no mercado.
Verificamos tambm que a implementao e certificao de um SGQ se prende com motivaes
internas e as externas organizao, sendo que as internas esto relacionadas com a procura da
eficcia e eficincia organizacional, enquanto que as externas se voltam para a melhoria da imagem
da organizao e financiadores. De realar a importncia das motivaes internas, uma vez que as
organizaes mais preocupadas com os motivos internos so aquelas que obtm maiores
vantagens decorrentes da certificao e esto mais capazes a avanar no sentido da qualidade
total.
Apesar dos benefcios da implementao e certificao de um SGQ, existem vrios obstculos que
dificultam este processo, a saber: (1) excesso de documentao (2) custos financeiros (3) excesso
de trabalho (4) falta de envolvimento da gesto de topo (5) falta de recursos humanos (6) falta de
recursos materiais (7) falta de tempo e (8) resistncia mudana.
A norma ISO 9001 constitui uma referncia internacional para a certificao de SGQ. A certificao
de acordo com a ISO 9001 reconhece o esforo da organizao em assegurar a conformidade dos
seus produtos e/ou servios, a satisfao dos seus clientes e a melhoria contnua.
Vimos que um outro modelo normativo para a certificao de SGQ para as IPSS so os Manuais de
Gesto da Qualidade do Instituto da Segurana Social. Estes Manuais so compostos por:
1. Modelo de Avaliao da Qualidade;
2. Manual de Processos-Chave; e
3. Questionrios de Avaliao da Satisfao (Clientes, Colaboradores e Parceiros).
E por fim, vimos tambm, o referencial normativo para a certificao de SGQ especfico para as
organizaes que atuam no mbito dos servios sociais: EQUASS European Quality Assurance
for Social Services. Este modelo integra 3 nveis de reconhecimento da qualidade nas organizaes:
1. Certificao da Qualidade nos Servios Sociais (nvel I);
2. Certificao da Excelncia nos Servios Sociais (nvel II); e
3. Prmio Europeu da Qualidade nos Servios Sociais (nvel III).

38

A reviso da literatura permitiu-nos traar um modelo terico de anlise, conforme anexo I, que
contempla as diversas dimenses em anlise e que tem implicaes tericas (ao nvel da
conceptualizao de conceitos) e prticas (em termos de Gesto das IPSS).
O nosso modelo terico de anlise est focado em duas dimenses centrais: Percees de Gesto
da Qualidade e Prticas de Gesto da Qualidade. O modelo terico a que nos referimos d origem
aos nossos objetivos de investigao, que sero explorados no prximo captulo.

39

CAPITULO 4 - METODOLOGIA

40

4.1- PERGUNTAS DE PARTIDA

A formulao da pergunta de partida obriga o investigador a clarificar as suas intenes e
perspetivas espontneas. Pe em prtica uma das dimenses essenciais do processo cientfico: a
rutura com os preconceitos e as noes prvias (Strauss & Corbin,1998).
De acordo com Quivy (1995: 41), com uma boa pergunta de partida, o investigador tenta exprimir
o mais exatamente possvel aquilo que procura saber, elucidar, compreender melhor. A pergunta de
partida servir de primeiro fio condutor da investigao.
Desta forma, com a presente investigao, nosso propsito dar resposta s seguintes perguntas
de partida:
1. Que sentidos assume a Gesto da Qualidade para os Gestores das IPSS?
2. Como se caraterizam as prticas de Gesto da Qualidade nas IPSS?

4.2- OBJETIVOS E FINALIDADES DE ESTUDO

As razes que nos motivam para empreender este trabalho centram-se no conhecimento prvio que
dispomos sobre a temtica da qualidade e no facto de ser um tema de fundamental relevncia na
afirmao do posicionamento das IPSS no atual contexto econmico e social, constituindo deste
modo um mecanismo tendente a afirmar a sustentabilidade das mesmas.
A qualidade nas IPSS constitui-se como um elemento vital, agora mais do que nunca, enquanto
aposta estratgica. Como ela serve e depende, acima de tudo das pessoas e respetivas atitudes e
comportamentos, necessrio que todos os membros organizacionais a entendam. Neste sentido,
a finalidade deste estudo centra-se nas percees e prticas de gesto da qualidade nas IPSS, para
a partir da podermos fornecer algumas orientaes aos diferentes sujeitos relevantes.
A partir destas perguntas de partida, concebemos os seguintes objetivos que orientam todo este
projeto de investigao:
1. Compreender as percees dos gestores das IPSS sobre a Gesto da Qualidade
2. Caraterizar as prticas de Gesto da Qualidade nas IPSS.

4.3-METODOLOGIA ADOTADA
Uma pesquisa pode ser interpretada como um processo formal e sistemtico de desenvolvimento
do mtodo cientfico, de forma a se descobrirem respostas para problemas usando procedimentos
cientficos (Gil, 1991). O desenho metodolgico da investigao de extrema importncia para o
processo de aprendizagem e tem de ser conduzida com total rigor cientfico de forma a assegurar a
qualidade e fiabilidade dos resultados. No decurso desta fase, o investigador determina os mtodos
que utilizar para obter as respostas s questes de investigao (Fortin, 1999: 40).
41

Os objetivos acima formulados remetem-nos para uma pesquisa de campo com carter
predominantemente qualitativo, por entendermos que a que nos traz mais benefcios, uma vez
que esta metodologia qualitativa permite estudar a realidade sem a fragmentar e sem a
descontextualizar, ao mesmo tempo que se parte sobretudo dos prprios dados, para os
compreender ou explicar (mtodo indutivo) e se situa mais nas peculiaridades do que na obteno
de leis gerais (Almeida & Freire, 2003). De acordo com Bogdan & Biklen (1995) podemos dizer que
a investigao qualitativa possui cinco caractersticas:

A fonte direta de dados o ambiente natural, constituindo o investigador o instrumento

principal;

descritiva;

Os investigadores qualitativos interessam -se mais pelo processo do que simplesmente

pelos resultados ou produtos;

Os investigadores tendem a analisar os seus dados de forma indutiva;

Janesick (2000) resume as caractersticas fundamentais da investigao qualitativa, dizendo que

esta requer que o investigador seja o instrumento de investigao e construa uma narrativa que
englobe as diferentes histrias dos participantes. J Serapioni (2000) sublinha como caractersticas
do mtodo qualitativo, a anlise do comportamento humano do ponto de vista do ator, a observao
naturalista (no controlada), a subjetividade, a orientao para a descoberta e para o processo, o
seu carcter exploratrio, descritivo e indutivo, e a sua no generalizao. O significado de
fundamental valor na abordagem qualitativa.
Esta perspetiva de investigao focaliza-se no modo como os seres humanos atribuem significados
e sentido s experincias na sua realidade subjetiva (Almeida & Freire, 2003) e sero obtidos dados
como opinies, atitudes, sentimentos e expectativas, que por serem diferentes de pessoa para
pessoa, no podem ser quantificados (Bogdan & Biklen, 1995).
Concordamos com a opinio Minayo e Sanches (1993), quando afirmam que as metodologias no
so boas ou ms em si mesmas, antes so mais ou menos adequadas realidade que nos
propomos conhecer. Deste modo, a escolha metodolgica no deve ser um dado de partida, mas
sim uma construo a que chegamos pela anlise da realidade que pretendemos conhecer, e dos
objetivos que nos propomos alcanar. Este tipo de metodologia potencia a diversidade dos dados
recolhidos e amplia as possibilidades de estudo de um determinado fenmeno, enriquecendo e
aprofundando os resultados a que se chega (Ragin, 2011).

4.4- AMOSTRA
Os participantes escolhidos para elaborao do estudo, na fase inicial, devero ser peritos
experienciais no fenmeno em causa, configurados aqui como sendo aqueles que possuem sobre
42

ele um conhecimento vivencial, especifico e aprofundado e que podem maximizar a informao a

recolher (Morse, 1994).
Na mesma linha de pensamento, Gil (1991) sublinha que os sujeitos so selecionados tendo em
conta determinadas caractersticas consideradas importantes pelos pesquisadores, tornando a
pesquisa mais rica em termos qualitativos. No nos devemos preocupar com o nmero de
participantes. Estes so escolhidos intencionalmente, considerando uma srie de condies
(facilidade em se encontrar com as pessoas, tempo para as entrevistas, etc. (Trivinos,1986).
No presente estudo, o processo da obteno da amostra teve os seguintes passos:
1- Atravs

da

pgina

da

segurana

social,

disponvel

em

http://www4.seg-

social.pt/publicacoes?bundleId=868174, tivemos acesso listagem de todas as IPSS

registadas;
2- Selecionamos 25 IPSS que englobassem as diferentes formas jurdicas, como sejam:
Centros Sociais e Paroquiais, Institutos de Ordem religiosa, Associaes de Solidariedade
Social, Fundaes de solidariedade social e Misericrdias;
3- A seleo recaiu sobre Organizaes dos distritos do Porto, Braga e Viana do Castelo, pelo
facto de ser mais fcil o encontro com os entrevistados e nestes trs distritos existirem mais
de 33% das IPSS do pas;
4- Enviamos e-mail conforme anexo II s organizaes selecionadas e passado uma semana
efetuamos contacto telefnico com cada instituio no sentido de motivar e esclarecer
qualquer dvida. De referir o grande obstculo sentido pela falta de respostas e a morosidade
no agendamento das entrevistas;
5- Conseguimos realizar 13 entrevistas entre os meses de Fevereiro e Abril, conforme quadro
6. Deixamos desde logo, salvaguardada a identidade das organizaes e sujeitos
entrevistados de modo a propiciar uma maior confiana e vontade dos mesmos;
6- A seleo dos nossos entrevistados recaiu sobre os gestores, por entendermos que estes
sujeitos dominam o tema em discusso.
QUADRO 6: ORGANIZAES E ENTREVISTADOS
N

Forma jurdica

Cargo do
Entrevistado

Formao do
entrevistado

N de
Colaboradores

Certificao
da
Qualidade

Santa Casa de
Misericrdia

Diretor Geral

Gesto

370

Sim

Santa Casa de
Misericrdia

Provedor

Engenheiro

250

Sim

43

Santa Casa de
Misericrdia

Diretor
Tcnico

Psiclogo

235

No

Centro Social e
Paroquial

Diretor
Tcnico

Assistente Social

36

No

Centro Social e
Paroquial

Diretor
Tcnico

Assistente Social

98

Sim

Centro Social e
Paroquial

Gestor da
Qualidade

Professor de
Educao Fsica

120

Sim

Centro Social e
Paroquial

Diretor
Tcnico

Educador de
Infncia

34

No

Centro Social e
Paroquial

Tesoureiro da
Direo

9 Ano

25

No

Centro Social e
Paroquial

Diretor
Tcnico

Psiclogo

30

No

10

Instituto de
Organizao

Diretor Geral

Enfermeira

150

Sim

Religiosa
11

Associao de
solidariedade social

Diretor
Tcnico

Psiclogo

50

Sim

12

Associao de
solidariedade social

Diretor
Tcnico

Assistente Social

No

13

Fundao de
solidariedade social

Diretor
Tcnico

Assistente Social

75

No

3.5-INSTRUMENTOS DE RECOLHA DE DADOS

A natureza deste estudo conduziu a que se privilegiasse a entrevista semiestruturada, por se tratar
do instrumento mais adequado para a recolha de informao acerca do que os participantes sentem
e expressam. A entrevista semiestruturada permite que haja uma recolha de dados relativamente
orientados e focalizados em objetivos especficos, permitindo, no entanto, uma relativa flexibilidade
e liberdade de discursos. Esta particularidade representa a maior vantagem deste tipo de guio
(Bogdan & Biklen, 2013; Quivy & Campenhoudt, 2003). Os mtodos de entrevista permitem a
utilizao da interao e comunicao humana, o que possibilita ao investigador obter dados muito
ricos. O investigador, estando em contacto direto com o entrevistado pode, atravs das suas
questes abertas facilitar a sua expresso e evitar que este se afaste do assunto desejado (Ragin,
2011). Numa entrevista semiestruturada, o investigador dispe de um conjunto de perguntas-guia,
que pode no entanto reformular ou alternar, de modo a permitir um decurso mais natural do discurso
do informante. Este levado, com frequncia pela primeira vez a refletir sobre o assunto analisado,
pelo que a comunicao resultante da entrevista um processo de elaborao de um pensamento
e no apenas um dado (Quivy & Campenhoudt, 2003). A entrevista representa um instrumento
bsico que permite recolher dados descritivos na linguagem prpria do sujeito, permitindo ao
investigador desenvolver intuitivamente uma ideia sobre a maneira como os sujeitos interpretam
44

aspetos do mundo. Assim, e tendo por base o fenmeno em estudo, optou-se pela entrevista, como
instrumento de recolha de dados (Bogdan & Biklen, 2013).
O guio de entrevista utilizado, conforme o anexo III, composto por duas partes. A primeira parte
constituda por questes que caraterizam as organizaes e a segunda, por questes direcionadas
para a compreenso da temtica da gesto da qualidade e suas prticas, respondendo desta forma
aos objetivos desta investigao.
O guio foi construdo numa lgica crescente das questes, comeando-se por questes mais
objetivas e superficiais, evoluindo-se progressivamente para a subjetividade e profundidade, com o
objetivo de facultar o progressivo vontade do interlocutor. As questes foram formuladas de forma
a permitir que o sujeito expressasse os seus pensamentos e reflexes sobre os temas apresentados
(Rosa & Arnoldi, 2006).
A fim de que os dados obtidos por meio das entrevistas garantam a validao dos resultados, o
entrevistador ficou atento aos limites estabelecidos de respeito identidade e cultura dos
entrevistados e das instituies que representam (Rosa & Arnoldi, 2006).

3.5-TRATAMENTO DE DADOS
Os dados recolhidos foram analisados recorrendo tcnica de anlise de contedo, que de acordo
com Bardin (2009: 38) um conjunto de tcnicas de anlise das comunicaes que utiliza
procedimentos sistemticos e objetivos de descrio do contedo das mensagens.
O objetivo da anlise de contedo compreender criticamente o sentido das comunicaes, o seu
contedo manifesto ou latente, as significaes explcitas ou ocultas (Chizzotti (2006: 98).
Na presente investigao optamos pela identificao de categorias temticas. Este tipo de anlise
permite uma compreenso profunda do discurso dos sujeitos sobre os temas em debate. tambm
o momento em que se elabora a ponte entre os dados empricos e os conceitos e ideias que
emergiram da prpria teoria (Bardin, 2009).
A anlise de contedo teve os seguintes passos (Olabunaga, 1999; Bardin, 2009):

Procedemos leitura de todas as entrevistas com o intuito de apreender de forma no

estruturada aspetos importantes para as prximas fases da anlise. Na leitura flutuante
tomou-se contacto com os documentos a analisar, conheceu-se o contexto e deixou-se fluir
impresses e orientaes;

Da operacionalizao da anlise de contedo resultou, em primeiro lugar, uma anlise

vertical, onde cada entrevista foi analisada individualmente de acordo com as categorias e
dimenses definidas, conforme quadro 7.

45

Aps esta anlise individual, procedeu-se a uma anlise transversal de todas as entrevistas;

Definimos as vrias categorias de acordo com os objetivos do estudo e as teorias

explicativas por ns adotadas;

De realar que j possuamos algumas categorias pr definidas e outras surgiram do

contexto das respostas dos sujeitos, conforme anexo IV;

Procedemos ao agrupamento de dados considerando a parte comum existente entre eles.

Para este efeito, marcamos cada categoria com cores diferentes, conforme anexo V;

A anlise transversal das entrevistas permitiu identificar essas ideias comuns que foram
codificadas com as respetivas cores de cada categoria, previamente definidas, conforme se
mostra um exemplo no anexo VI;

Com esta categorizao conclumos o processo de reduo de dados, onde se destacam

os aspetos mais importantes deste processo de comunicao e a classificao dos
elementos da mensagem;

De realar que a anlise do material se processou de forma cclica e circular, e no de forma

sequencial e linear, de forma a extrair dos dados o seu significado. Houve o retorno peridico
aos dados, o refinamento progressivo das categorias, na procura de significados cada vez
mais claros.

De modo a garantirmos a qualidade da categorizao realizada, e de acordo com Bardin (2009),

garantimos: excluso mtua entre as categorias; homogeneidade dentro de cada uma delas;
pertinncia face aos dados recolhidos; objetividade e fidelidade e, por ltimo; produtividade (na
qualidade de produzirem resultados frteis).
QUADRO 7: CATEGORIAS E DIMENSES DE ANLISE
Categorias
Gesto da Qualidade

Certificao

Dimenses

Perceo da Qualidade

Perceo da Gesto da Qualidade

Referenciais de Gesto da Qualidade

Atores responsveis pela Gesto da Qualidade

Gesto da Qualidade e Qualidade da Gesto

Conceito

Motivaes

Obstculos

Organizaes certificadas e Organizao de qualidade

46

Prticas de Gesto da
Qualidade na
Organizao

Aes desenvolvidas no sentido da Gesto da Qualidade

Instrumentos utilizados

Devemos sublinhar que a anlise de contedo s se apresenta como um instrumento vlido se forem
respeitados alguns critrios que comprovam a sua cientificidade. Neste sentido adotamos as
orientaes de Bardin (2004), relativamente s fontes de informao.
Assim, cumprimos a regra da exaustividade contemplando todos os elementos que compem o
nosso campo de dados, no havendo excluso de informao. Da a transcrio integral das
entrevistas.
A regra da homogeneidade foi igualmente respeitada, uma vez que os dados foram obtidos a partir
do mesmo instrumento. E que o tema fosse o mesmo.
A regra da representatividade, dentro dos limites que uma investigao qualitativa impe, foi tambm
respeitada, na medida em que a nossa amostra contemplou casos de modo a representar
organizaes de diferentes dimenses.
Por ltimo, a pertinncia dos casos foi verificada na medida em que se verifica a sua adequao na
resposta aos objetivos de investigao propostos, natureza do material que est sendo analisado
e s questes que se pretende responder atravs da pesquisa.
Com o objetivo de termos um instrumento que nos guiasse neste estudo e que refletisse todas as
opes por ns tomadas, elaboramos um desenho de pesquisa, conforme anexo VII.

47

CAPITULO 5 - APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS

48

5.1- PERCEES DOS GESTORES DAS IPSS SOBRE QUESTES RELACIONADAS COM A GESTO DA
QUALIDADE
Ao longo da primeira parte deste captulo, sero apresentados os dados resultantes da anlise de
contedo realizada. Apresentaremos desta forma, as percees dos nossos interlocutores sobre as
diferentes questes que lhes foram colocadas.
5.1.1-PERCEO DE QUALIDADE
Os entrevistados comearam por ser questionados sobre o conceito de qualidade. Os resultados
apresentam-se no quadro 8, que apresentamos de seguida.
QUADRO 8: PERCEO DE QUALIDADE
Perceo de Qualidade

N de
Organizaes

Satisfao das necessidades dos utentes

38

Melhoria continua

31

Forma de estar na Organizao

15

Base para a sustentabilidade da Organizao

Superao das expectativas dos clientes

Destacam-se a satisfao das necessidades dos utentes (38%) e a melhoria contnua (31%) como
conceitos de qualidade.
A satisfao das necessidades dos utentes com 38% apresenta-se como o conceito mais referido.
Algumas evidncias:
Ns no mbito das relaes humanas temos de ter a preocupao de chegar s
necessidades de quem nos procura. Isso que a qualidade. Se assim no fizermos, no
temos qualidade no servio. (E 5)
Estamos sempre atentos maneira como as pessoas vivem, as condies em que vivem
e como a vivncia daquele agregado. E depois batemos porta de quem nos possa
ajudar para ajudarmos os nossos utentes. (E4)
a forma como nos relacionamos com os utentes que temos c. estarmos atentos
parte mais emocional. dar-lhes essas coisas de que eles tanto precisam. (E13)

A melhoria contnua foi o segundo conceito mais referenciado pelos nossos entrevistados,
sublinhando a importncia de que todos os dias, deve haver um esforo no sentido da melhoria.
Alguns exemplos:

49

 um conceito que no esttico. Vai evoluindo. Quanto mais alto num patamar
estivermos, mais alto iremos querer chegar. (E11)
Qualidade fazer cada dia o melhor possvel e cada dia percebermos o que fazemos
menos bem e tentar melhorar, tentar corrigir e tentar evoluir. (E7)
Qualidade a garantia de que os nossos procedimentos so cada vez melhores. (E3)

Forma de estar na Organizao foi o conceito referido por 2 Organizaes, onde os entrevistados
sublinharam a importncia da postura das pessoas perante o trabalho.
Qualidade

termos

conhecimentos,

sermos

responsveis,

termos

emoes,

identificarmo-nos. mas a alma como fazemos as coisas, estando no nosso dia-a-dia com
paixo, que a Qualidade. (A1)

Seguem-se os conceitos referidos por 1 organizao: base para a sustentabilidade da Organizao

e superao das expectativas dos clientes.
No que se refere ao conceito base para a sustentabilidade da organizao, o entrevistado refora a
ideia de que a sustentabilidade e o sucesso da organizao podero passar pela qualidade.
Entendo algo que nos permita crescer sustentadamente, no sentido do sucesso. (E11)
Ao nvel da superao das expectativas dos clientes, o entrevistado sublinha a importncia da
inovao nos servios prestados.
Qualidade prestar um servio que se diferencie dos que so prestados vulgarmente.
So servios de excelncia. (E2)
Qualidade um conceito de difcil definio, por se tratar de algo complexo e de difcil consenso
(Santos & Teixeira, 2007; Costa, 2008). A qualidade no existe no estado puro, algo que se
alcana, atravs de melhorias continuas e que se rev constantemente em funo das expectativas
e necessidades dos clientes que so o fim ltimo da razo de ser do SGQ (Pires, 2004). Das
definies apresentadas pelos nossos entrevistados, podemos constatar que as mesmas se
completam e que vo de encontro s referenciadas por (Deming, 2000; Juran, 1973; Crosby, 1990;
Feigenbaum, 1991 e Ishikawa, 1985) que em momento oportuno j exploramos no captulo 2.4. De
facto, uma forma de estar na organizao, uma filosofia de gesto, leva ao envolvimento de todos
os colaboradores na busca da satisfao dos clientes, melhorando continuamente. Este
envolvimento ter de ser transversal a toda a organizao, desde a gesto de topo at ao
colaborador operacional. Este esforo dever ser continuado e o ambiente propcio participao
de todos fator fundamental. Capricho & Lopes (2007), sublinham a importncia, dos gestores
valorizarem as variveis satisfao e motivao dos seus colaboradores, sem as quais, o
50

envolvimento dos mesmos na procura da melhoria contnua poder ficar comprometido. Para
conseguir melhores resultados, torna-se necessrio desenvolver estratgias de satisfao e
motivao dos colaboradores, a fim de atender aos seus anseios e expectativas, tornando-os
verdadeiros parceiros do negcio.
5.1.2-PERCEO DE GESTO DA QUALIDADE
Depois de percebermos o que os entrevistados entendem por qualidade, tornou-se igualmente
importante perceber o que entendem por gesto da qualidade. No quadro 9 apresentamos os
resultados.
QUADRO 9: PERCEO DE GESTO DA QUALIDADE
Perceo de gesto da Qualidade

N de Organizaes

Gesto da organizao no sentido da satisfao dos utentes

46

Gesto da organizao no sentido da melhoria continua

31

Gesto da documentao exigida pelos referenciais

23

Das organizaes estudadas, 6 entendem a gesto da qualidade como a gesto da organizao no

sentido da satisfao dos clientes. Os entrevistados referem a importncia de chegar s
necessidades dos utentes.
Gerir a qualidade arranjar meios para satisfazer as necessidades dos utentes. Gerir a
qualidade isto, arranjar solues. (E4)
gerirmos os nossos recursos de forma a satisfazer os nossos utentes. E no s
recursos financeiros. gerir a organizao como um todo. No fundo gesto da qualidade
gerir a organizao, desde equipamentos, tudo, com tudo integrado, HACCP, tudo. (E8)
A gesto da qualidade a preocupao de todos em chegar s necessidades de todos
os utentes na sua individualidade. (E5)

Dos 13 entrevistados, 4 referem que a gesto da qualidade a gesto da organizao no sentido

da melhoria continua.
Quando tenho uma funo de gesto, todo o meu desempenho tem em vista atingir metas
cada vez mais exigentes para as quais defini previamente objetivos e aloquei recursos.
Gerir a qualidade gerir exatamente da mesma maneira, no outra coisa. (E1)
gerir todos os processos da instituio. Gerir a qualidade gerir as organizaes
sempre com base na procura da excelncia. E vamos melhorando todo o tipo de
procedimentos (E2)

51

A gesto da qualidade um pouco a gesto dos processos na organizao Temos os

vrios sectores, as vrias valncias e gesto da qualidade gerir estes sectores de acordo
com esta filosofia comum, que descobrir onde podemos melhorar. (E7)
procurar a melhor forma de fazer. Analisamos vrias solues e escolhemos a que
melhor se adequa situao. (E9

Por ltimo, 3 dos nossos interlocutores entendem que gerir a qualidade gerir a documentao
exigida pelos referenciais da qualidade.
A gesto da qualidade cuidar dessa qualidade. A gesto cuidar dela, estar atento
todos os dias para que os procedimentos, os registos e outros documentos, estejam em
ordem e sejam de facto implementados. (E3)
Tentar fazer com que isso deveras seja uma realidade. Que os registos se faam, que os
processos sejam implementados. (E11)
Passa por fazer uma avaliao de todos os registos que existem, pela avaliao da
satisfao dos utentes e dos prprios colaboradores por que temos de ter as pessoas
motivadas. (E13)
Aps anlise dos diferentes discursos conclumos que 9 das organizaes estudadas no entendem
a gesto da qualidade como um conjunto de prticas e processos, cuja aplicao fomenta a melhoria
contnua da qualidade dos produtos/servios de qualquer organizao (Pires, 2004).
Destes interlocutores, 6 entendem que a gesto da qualidade trabalhar no sentido da satisfao
dos utentes. No entanto, Juran (1998) salienta a importncia do alcance de um melhor desempenho
da organizao e no s o de o manter. Os gestores alm de se preocuparem com essa satisfao,
devero igualmente faz-lo de forma eficiente, devero ter em linha de conta que os procedimentos
e prticas de trabalho devero ser continuamente melhorados. (Meredith & Shafe, 2002) sublinham
a importncia de o sistema ser sempre avaliado, pois no conseguimos melhorar aquilo que no
conhecemos.
Por ltimo, 3 dos nossos entrevistados entendem a Gesto da Qualidade como a gesto da
documentao exigida pelos referenciais.
A documentao sempre necessria no mbito do SGQ, tanto a nvel de procedimentos e
impressos como de especificaes. Contudo, o SGQ deve estar primariamente focalizado nos
processos e resultados e no nos documentos, que so um meio para chegar aos resultados, ou
seja, para demonstrar a capacidade de fornecer de modo consistente produtos e servios que
cumprem os requisitos. Para evidenciar que os resultados desejados esto a ser atingidos so
sempre necessrios registos, como por exemplo, relatrios de ensaios, atas de reunies,
confirmaes de encomendas e relatrios de auditoria (Apcer, 2010).

52

 de fundamental importncia que os gestores entendam que, de facto, a documentao essencial

em todo o SGQ, pois permite a comunicao das intenes e consistncia das aes, mas produzir
a documentao no deve constituir um fim em si mesmo, mas uma atividade de valor.
5.1.3-REFERENCIAIS DE GESTO DA QUALIDADE
Uma vez que os referenciais orientam a organizao para a qualidade, achamos pertinente saber
quais os referenciais da qualidade conhecidos dos gestores. Conforme o quadro 10 foram referidos
quatro referenciais pelos nossos interlocutores.
QUADRO 10: REFERENCIAIS DE GESTO DA QUALIDADE
Referenciais de Gesto da Qualidade

N de Entrevistados

Modelos de Avaliao da Qualidade da

Segurana Social

13

100

ISO 9001

EQUASS.

Joint Commission International (JCI)

S ouviu falar

Conhece as
orientaes

S ouviu falar

Conhece as
orientaes

69

38

15

Todos os nossos entrevistados conhecem os Referenciais da Segurana Social, sublinhando que,

mesmo no estando certificados com esse referencial, fazem uso de alguns dos recursos a
disponibilizados.
..est feito, mas vamos sempre melhorar. Sempre com base nos modelos da
segurana social no entanto temos uma consultora que nos apoia muito. Cumprimos todos
os requisitos da norma, mas sempre com base nos manuais. (E2)
O SGQ um cruzamento entre a ISO, o EQUASS, uma srie de procedimentos, de
normas. Mas nesta instituio, mesmo no sendo certificados, temos implementado
essencialmente o SGQ da segurana social. (E3)
.e o que notamos? muito melhor ter os processos da Segurana Social
implementados, porque o nosso processo antigamente era muito mais moroso. agora
muito melhor porque dantes escrevamos relatrios e agora s cruzinhas. (E6)
Dos nossos entrevistados, 9 j ouviram falar na ISO, mas apenas 4 conhece as suas orientaes.

53

.da que tenha optado pela ISO 9001, que a que mais bocadinho de liberdade d
instituio para perceber o que faz mais sentido e que nos liberta para que a nossa forma
de atuar seja muito nossa, sem ser aquele modelo muito rgido. (E7)
Estamos certificados pela ISO 9001. Aqui todos ns fizemos formao, para entendermos
toda esta dinmica, todas as exigncias que isso acarreta. (E10)
J ouvi falar na ISO 9001, mas s conheo os manuais da Segurana Social. Sabe como
. Fala-se que no fcil perceber o que l est. (E5)
Relativamente ao referencial EQUASS, 2 dos nossos entrevistados s ouviram falar e 3 conhecem
as suas orientaes
Estou-me a lembrar tambm do EQUASS que um referencial muito especfico para
estas organizaes, mas no estou muito por dentro. (E10)
O EQUASS um referencial exclusivamente para os servios sociais, que tem 2 nveis
de certificao. O assurence o mais baixo que o 1 nvel e o excellence que j coloca
exigncias, nomeadamente de benchemarketing. (E1)
Quanto ao EQUASS, j fiz formao sobre isso, e acho que muito parecido com a ISO
9001. tambm me pareceu interessante o EQUASS. Apela ali um bocadinho
responsabilidade social, para alm da ISO. (E7)
Joint Commission International (JCI) um referencial conhecido por 2 dos entrevistados, que
afirmam que se trata de uma norma que orienta as organizaes que prestam cuidados de sade
O JCI um referencial direcionado para as organizaes que prestam servios de sade.
uma norma dos EUA e conheo instituies de sade certificadas com este referencial.
(E1)
Os requisitos da JCI para hospitais dividem-se em normas centradas no doente e em
normas relacionadas com a gesto das organizaes da sade. Este referencial
americano e privilegia a segurana e a qualidade dos cuidados mdicos. (E12)
De destacar que, todos os interlocutores ouvidos, conhecem os Modelos de Avaliao da Qualidade
da segurana social. Este facto poder estar relacionado com a ambio do ISS, na promoo da
qualidade nas respostas sociais das IPSS. Neste sentido, aquele organismo, sendo um dos
financiadores destas instituies e gestor do Programa de Cooperao para o Desenvolvimento da
Qualidade e Segurana das respostas sociais, faculta orientaes e recursos, que servem de guia
aos gestores destas organizaes do 3 setor, na implementao do SGQ das respostas sociais.
Vimos tambm, que, apesar da ISO 9001 ser uma norma transversal a todas as Organizaes,

54

apenas 4 entrevistados conhece as suas orientaes. Este facto poder dever-se ao grau de
dificuldade assumido pelos gestores na sua interpretao. Quanto ao referencial Equass, apenas 3
gestores conhecem as suas orientaes, apesar de ser um referencial especfico para as
organizaes que prestam servios sociais. Mais uma vez, este resultado poder estar relacionado
com a dificuldade da sua interpretao. O valor residual do referencial JCI est relacionado com o
facto de ser uma norma americana, especifica para as reas da sade menos conhecida em
Portugal. No entanto, salientamos que, das 13 organizaes estudadas, 2 possuem respostas
direcionadas para a sade e ambas conhecem as orientaes do referencial JCI.
De uma forma global e em termos de interpretao e assimilao dos referenciais da qualidade, por
parte dos entrevistados, entendemos que existe uma lacuna na maioria das organizaes estudadas
e que a formao direcionada para a interpretao dos referenciais da qualidade, enquanto critrio
indutor da aquisio de conhecimentos se torna um fator relevante.
5.1.4- ATORES RESPONSVEIS PELA GESTO DA QUALIDADE
Os entrevistados foram tambm questionados sobre a quem deve recair a responsabilidade pela
gesto da qualidade nas organizaes. Os resultados apresentam-se no quadro 11.
QUADRO 11: ATORES RESPONSVEIS PELA GESTO DA QUALIDADE
Atores

N de entrevistados

Gestor da qualidade

46

Diretor tcnico

31

Todos

15

Gesto de topo

Destaca-se o gestor da qualidade como o responsvel pela esto da qualidade, referido por 6 dos
13 entrevistados que sublinham a importncia da existncia de um departamento especfico para
tratar a qualidade
A gesto da qualidade deve pertencer a um gestor que esteja preparado para tal. Este
gestor dever ser assessorado por um grupo de pessoas que o ajudam. Talvez um
departamento da qualidade, onde vrias tarefas so distribudas por vrios membros que
em conjunto trabalham no sentido da garantia da qualidade. (E12)

Eu vejo a gesto da qualidade passar por um elemento. Como que eu hei-de explicar:
Ns temos a Direo, a Direo tcnica e um quadro de funcionrios, cada um com a sua
funo. Penso que a gesto da qualidade deveria pertencer por um elemento externo a
este alinhamento. Algum que nomeado s para isso. (E13)
Na minha opinio deve ser algum que esteja por dentro desses assuntos. Acho que deve
haver um departamento da qualidade para isso. (E11)

55

De todos os nossos entrevistados, 4 elegem o Diretor tcnico das IPSS como a entidade mais capaz
para a gesto da qualidade na medida em que so os atores melhore preparados para essa funo.
Diretor tcnico. o que acontece com todas as IPSS certificadas. (E4)
Eu acho que deve ser ao diretor tcnico, porque ele que consegue aambarcar todas
as reas e est dentro de todas as reas. Um diretor tcnico est em todos os lados, da
eu dizer que a qualidade deve pertencer ao diretor tcnico. Mas tem sempre de ter mais 2
ou 3 pessoas dentro do assunto. (E6)
Deve pertencer a algum que conhea bem os servios que se prestam. No nosso caso
a direo tcnica est frente da qualidade. (E8)
Dos 13 entrevistados, 2 entendem que a gesto da qualidade deve ser da responsabilidade de todos
os membros da organizao, sublinhando a importncia de todos os atores organizacionais se
responsabilizarem e estarem envolvidos com a qualidade.
Tem de existir algum que organize as coisas, mas todos os colaboradores tm de ser
gestores da qualidade. Todos os colaboradores da organizao. Isto tem de funcionar em
cadeia. (E1)
A todos. Porque no meu entender, todos devem ser responsabilizados pela qualidade.
Todos tm de prestar um melhor servio. Toda a gente tem de ter esse papel, seno no
funciona. (E2)
Por ltimo, apenas um dos nossos interlocutores, refere que a gesto da qualidade deve ser da
responsabilidade da gesto de topo, referindo que uma orientao da norma.

A norma quando fala no comprometimento da gesto no o faz por acaso. um requisito

importante porque a gesto tem de comprometer-se na motivao, no fornecimento de
recursos e etc. Portanto eu acho que ao topo a quem pertence o papel pela gesto da
qualidade. (E10)
Podemos constatar que apenas 2 dos entrevistados entendem que a gesto da qualidade da
responsabilidade de todos os atores organizacionais. Os restantes 11 entendem que a esto da
qualidade deve ser da responsabilidade de um agente organizacional com competncias para
desempenhar essa funo.
Os autores Saraiva et al. (2010) salientam que a gesto da qualidade deve ser da responsabilidade
de todos os membros da organizao, onde o gestor da qualidade deve atuar principalmente como
dinamizador, facilitador e formador, mais do que estritamente enquanto tcnico da qualidade. Na
procura da melhoria contnua, torna-se necessrio a implicao de todo o pessoal da organizao,
valorizando as relaes de cooperao e de resoluo mtua de problemas a todos os nveis da
estrutura (Santos & Teixeira, 2007). A atitude de no considerar a opinio de todos os trabalhadores
da organizao nas decises de gesto, pode trazer srias consequncias para o desempenho da

56

mesma, pois os encarregados de determinadas tarefas, tm mais condies de identificar

dificuldades, propor solues e sugestes de melhoria (Oliveira, 2003).
5.1.5- RELAO ENTRE GESTO DA QUALIDADE E QUALIDADE DA GESTO
importante para ns, percebermos se os nossos entrevistados estabelecem algum tipo de
relacionamento entre dois conceitos. Ser que percecionam algum tipo de relao entre gesto da
qualidade e qualidade da gesto? Os resultados apresentam-se no quadro 12.
QUADRO 12: RELAO ENTRE A GESTO DA QUALIDADE E A QUALIDADE DA GESTO
Relao entre Gesto da Qualidade e Qualidade da Gesto

N de
Entrevistados

Sem relao

69

Sinnimos

31

Destaca-se a resposta de que no existe relao entre os conceitos, com 69%. Os entrevistados
sublinham que havendo gesto da qualidade, no h a garantia de que haja qualidade da gesto.
Na gesto da qualidade, estou a assumir que tenho as coisas devidamente
sistematizadas e organizadas, mas ser que estou a gerir bem a organizao? Ser que
estou a atingir os objetivos que previamente defini? Tenho dvidas se sero sinnimos.
(E1)
A gesto da qualidade a forma como se coordena a qualidade e a qualidade da gesto
a forma como as coisas esto a ser feitas. A gesto da qualidade um processo. A
qualidade da gesto um procedimento de como tudo feito. (E5)
A gesto da qualidade essencial mas no quer dizer que as organizaes que tenham
a qualidade implementada tenham qualidade na gesto. Porque a gesto muito ampla.
No passa s pelo setor da qualidade, no ? (E13)
Em que aspeto? No, eu posso ter a gesto da qualidade e no ser certificada porque h
instituies que esto a comear a adotar procedimentos, o que acho muito bem e no
so certificados porque implica muito dinheiro e as coisas podem falhar e se falha tem de
se pagar tudo outra vez. Eu no consigo relacionar os dois, acho que no so sinnimos.
(E2)
Apenas 4 dos entrevistados entendem que os conceitos so sinnimos, verificando-se desta forma,
que estes atores percecionam que a gesto da qualidade s ser possvel se houver qualidade da
gesto.
Acredito que algum bem formado seja capaz de gerir a qualidade. Acredito que podero
ser sinnimos, Se eu quero incutir qualidade numa organizao e no estou a conseguir,
evidente que sou eu o responsvel. (E11)

57

Se a gesto da qualidade, se a forma como eu cuido dos procedimentos no for a melhor,

se eu todos os dias no for cuidando daquilo que tenho com qualidade, da qualidade que
tenho, Se eu no o fizer com qualidade, com certeza que isso vai levar ruina. (E3)
Por de trs de uma gesto da qualidade tem de haver uma qualidade da gesto, seno
no estvamos certificados. (E8)
No se consegue a qualidade sem a gesto de qualidade No temos qualidade se no
tivermos uma boa gesto. (E7)
Verificamos que 9 dos interlocutores ouvidos, no percecionam qualquer relao entre gesto da
qualidade e qualidade da gesto. Esta forma de pensamento no vai de encontro ao de Pires (2004),
que salienta que a gesto da qualidade abrange a totalidade dos recursos organizacionais, visa
melhorar todos os processos da organizao e abrange todos os departamentos, funes, produtos,
servios e pessoas. Sublinhamos que a eficcia e eficincia do SGQ esto intimamente associados
s boas prticas de gesto, como sejam a formao dos colaboradores, delegao de
responsabilidades, reconhecimento e valorizao dos colaboradores pelos resultados alcanados,
um eficaz sistema de comunicao, correta definio de objetivos, avaliao das aes
implementadas, entre outros. De referir que as normas da qualidade orientam os gestores no sentido
das boa prticas de gesto, que passam igualmente pela garantia da satisfao dos clientes
(externos e internos). A satisfao destes pblicos fundamental na garantia da qualidade. Cabe
aos gestores garantir essa satisfao e criar mecanismos de avaliao da mesma, para que
comportamentos sejam reorientados caso se tone necessrio (Pinto & Soares, 2010).
5.1.6- CONCEITO DE CERTIFICAO
Perguntamos aos nossos interlocutores o que entendiam por certificao de uma Resposta Social.
No quadro 13 apresentamos as suas percees.
QUADRO 13: CONCEITO DE CERTIFICAO DAS RESPOSTAS SOCIAIS
Certificao

N de
entrevistados

Garantia de que o trabalho feito conforme planeado

46

Garantia da qualidade

31

Garantia de melhoria continua

15

Garantia do cumprimento dos requisitos

Dos nossos interlocutores, 6 percecionam a certificao como garantia de que o trabalho feito
conforme planeado. Demonstrando desta forma que existe uniformizao dos processos.
Consiste em evidenciar que ns desenvolvemos a nossa atividade da forma que
dissemos que amos fazer. Mas esta forma que nos propusemos fazer est elencada a um
referencial. (E1)

58

Certificar quando j est tudo a funcionar dentro dos nossos parmetros. (E6)
organizar burocraticamente uma srie de processos que j tnhamos internamente.
(E8)
Em que consiste? Na minha opinio? Consiste em provar a toda a gente e mais algum
que me aparea, que o trabalho feito como eu quero, como eu gosto e como eu acho
que deva ser feito. (E11)
Dos 13 entrevistados, 4 responderam que certificao a garantia de qualidade, afirmando que a
certificao pressupe um servio de qualidade.
Pr um carimbo de que ali existe a qualidade. Eu prefiro o carimbo dos nossos utentes
todos os dias. (E3)
A certificao a validao de que aquela organizao rene as condies necessrias
para prestar um bom servio. (E13)
o comprovar de que h uma maneira de estar aqui dentro e que uma maneira que
pressupe um servio de qualidade. (E7)

A melhoria contnua foi referida por 2 interlocutores.

Certificar considerar aquela resposta como uma resposta que est em constante
melhoria e preocupa-se com resultados. (E2)
a garantia de que a organizao nessa resposta social procura conhecer a expectativa
dos clientes e presta o servio de acordo, mede a satisfao desses clientes e num espirito
de melhoria continua procura todos os dias alcanar melhores resultados na forma como
presta o servio. (E10)
Por ltimo, temos a garantia do cumprimento dos requisitos, sendo referido por 1 entrevistado.

Certificar a garantia de que cumprimos os requisitos do referencial. (E12)

Uma questo nos chamou a ateno, no que concerne ao conceito de certificao: Dos nossos
entrevistados, 4 considera que certificao garantia de Qualidade. Os estudos de Quazi, Hong &
Meng (2002) e Dreyfus, Ahire & Ebrahimpour (2004) no vo de encontro a esta linha de
pensamento, que concluem que a certificao nem sempre afeta as prticas de gesto da qualidade
na organizao, nem os resultados obtidos em termos de ualidade dos servios. Cndido (2005)
interpreta o resultado deste estudo e sublinha que o sucesso da certificao depende fortemente de
condies prvias, como sejam: da existncia prvia de objetivos de qualidade bem definidos, do
grau de prioridade atribudo qualidade pelos gestores, da realizao de um diagnstico prvio que
59

avalie a recetividade da cultura da empresa qualidade e detete os obstculos que podero surgir.
Alm destas condies, torna-se necessrio a gesto da cultura da organizao, que contribua para
a interiorizao dos princpios da qualidade por todos os membros da organizao. Para ter
sucesso, a certificao tem, portanto, de fazer parte de um esforo maior de gesto da qualidade.
Este mesmo autor levou a cabo um estudo, onde concluiu que os gestores no gerem todas as
variveis da sua organizao. Algumas das variveis menos geridas so precisamente as da cultura
organizacional. No parece haver, portanto, uma forte tendncia para a gesto da cultura, talvez
porque este tipo de gesto muito intangvel, complicado, de longo prazo e de difcil traduo
financeira. Contudo, ao menosprezar a gesto das variveis culturais da empresa, pe-se em risco
a criao de uma das condies mais importantes para que a certificao tenha impactos positivos
sobre a garantia da qualidade.
A certificao no garante que a organizao possui o SGQ mais eficaz, mas sugere que foram
estabelecidos procedimentos internos conducentes a processos de melhoria contnua (Oliveira,
2003).
5.1.7-MOTIVOS PARA A CERTIFICAO
igualmente importante para ns, percebermos os motivos pelos quais os gestores das IPSS
valorizam a implementao e certificao de um SGQ. As respostas que obtivemos apresentam-se
no quadro 14.
QUADRO 14: MOTIVOS PARA A CERTIFICAO
Motivos

N de Entrevistados

Imagem

38

Imposio dos financiadores

23

Necessidades de profissionalizao da gesto e imagem

23

Imposio do mercado

Necessidade de profissionalizao da gesto e imposio dos

financiadores

Dos 13 interlocutores, 8 do muito valor imagem que a organizao passa para o exterior, sendo
que destes, 3 associam importncia da imagem, a necessidade de profissionalizao dos gestores
das IPSS.
Consegue-se mostrar comunidade outra forma, sei l hoje em dia faz j algum sentido,
alguma diferena quando a gente envia um oficio e ter em baixo uma apcer. Uma entidade
certificadora. Atendendo ao mercado que temos e s instituies que existem, faz todo o
sentido essa diferenciao. (E8)
Mas j que tivemos tanto trabalho, vamos tentar ir at ao fim, por uma questo de (pausa)
imagem. Uma bandeirinha diferente e conta ao p do logotipo. (E6)

60

Muitos pensavam que iam ganhar pontos, que iam ter mais benefcios se se
certificassem Teoricamente ganharam porque tm o smbolo da certificao. (E4)
Cada vez mais a competitividade entre as organizaes passa tambm por isso. a
maneira de captar mais clientes, a certificao. Acho que passa muito por isso. Em termos
de organizao interna tambm ajuda porque as entidades que optam pela certificao
sabem que vo entrar num ritmo mais exigente. (E13)
Como j disse, existe a preocupao externa com a imagem. Porque sermos
referenciados como uma organizao que trabalha bem, traz benefcios. Atrai mais
clientes e isso fundamental. Se juntarmos a vantagem da imagem s orientaes que
vamos buscar aos referenciais. (E11)
A imposio dos financiadores, como motivo para a certificao, foi referida por 4 entrevistados,
sublinhando que a presso da segurana social tem algum peso, sendo que 1 destes associa a este
motivo externo, a necessidade que os gestores das IPSS tm em se profissionalizar .

Falou-se na altura que ia ser obrigatrio para ter os apoios da segurana social. (E2)
Basicamente existir algum que j o viu fazer e agora exigir aos outros que o faam
tambm. Sinto que uma imposio, Cada vez mais eu penso assim. (E11)
Eu acho que acaba por ser mais uma imposio externa. Era a segurana social: Por
que que no esto certificados? que daqui a uns anos quem for certificado vai ter
benefcios, vai haver diferenciao positiva. ..eu acho que os tcnicos das IPSS tm
necessidade de melhorar e sentem necessidade de saber qual o caminho melhor. Da
que tenham ido buscar qualidade esse caminho. (E7)
Os dados analisados, permitem concluir que os fatores externos tm maior peso na motivao para
a certificao, relativamente aos internos destacando-se a importncia que a imagem da rganizao
passa para o exterior. A literatura apelida esses fatores de "reativos" ou "pr-ativos", dependendo
se o principal interesse se refere necessidade de dar uma resposta ao mercado externo, ou
necessidades de melhoria interna (Lopes et al., 2007). Na mesma linha de pensamento Llopis & Tari
(2003) sublinham a importncia das motivaes internas, uma vez que as organizaes mais
preocupadas com os motivos internos so aquelas que obtm maiores vantagens decorrentes da
certificao e esto mais propensos a avanar no sentido da qualidade total. Os gestores devem
compreender que as suas motivaes esto claramente associadas aos objetivos e estratgias
organizacionais e que a certificao de sistemas de gesto deve ser uma ferramenta direcionada
melhoria organizacional, mas pode e deve tambm servir enquanto argumento de marketing e de
reforo da competitividade das Organizaes (Sampaio et al., 2008). No entanto, reforamos aqui,
o que a investigao emprica nos mostra: que os verdadeiros resultados da certificao so
diretamente influenciados pela motivao para a mesma (Carlsson & Carlsson, 1996; Jones et al.,
1997; Buttle, 1997; Huarng et al., 1999; Van der Wiele et al., 2001; Llopis e Tari, 2003; Arauz &
Suzuki, 2004).
61

5.1.8-OBSTCULOS CERTIFICAO
Por sabermos que existem obstculos implementao e certificao de um SGQ, quisemos saber
quais os maiores obstculos para os nossos entrevistados. No quadro 15 apresentamos os dados
recolhidos.
QUADRO 15: OBSTCULOS CERTIFICAO DAS ORGANIZAES
Obstculos

N de Entrevistados

Carga burocrtica de trabalhos e Custos financeiros

53

Custos financeiros

23

Resistncia mudana e Custos financeiros

Desconhecimento das vantagens da Qualidade e Carga

burocrtica de trabalhos

Resistncia mudana e Falta de cultura da qualidade

Os custos financeiros so um forte impedimento certificao, sendo este obstculo referenciado

por 11 entrevistados, sendo que destes, 7 consideram que alm dos custos financeiros, o processo
de certificao muito trabalhoso. E ainda, daqueles 11 entrevistados, 1, considera que alm dos
custos financeiros, a resistncia mudana um impedimento certificao.
Passar por um processo de certificao iria implicar dinheiro que ns no temos. A no
ser que houvesse um apoio financeiro, alguma medida. Neste momento o maior entrave
a parte financeira. (E13)
Isto fundamental, isto importante perceber que so processos que tm custos e tm
custos elevados, custos elevados. Uma organizao tem de fazer opes e nem sempre
por falta de motivao ou de vontade No um processo fcil, um processo
complexo, um processo que exige uma grande dedicao e trabalho. (E1)
A certificao tambm custa dinheiro e um investimento financeiro. So os papis que
temos de preencher, e depois os recursos humanos, porque tudo isto ocupa muito as
pessoas, muito tempo. Isto ocupa muito tempo e custa. Hoje custa menos do que h uns
anos atrs. Custou-me a mim mas tambm custou a toda a gente porque toda a gente foi
envolvida. Toda a gente passou a fazer coisas que no fazia. Portanto acrescentou
trabalho a todos. (E7)
A certificao uma mquina burocrtica que nos obriga as coisas que no fazem sentido
e obriga-nos a gastos. Ns no podemos dispor de tanto dinheiro. (E4)
Podem ser os financeiros, mas no s. Acredito que tenha a ver tambm com o mexer
com as prprias rotinas, essas dinmicas que eu h pouco lhe falava, eu no sei. Pode
ser que tenham medo h mudana porque todos ns temos receio da mudana, todos ns

reagimos mal mudana. (E5)

62

Dos 13 entrevistados, 1 considera que a barreira certificao, alm de estar relacionada com a
carga burocrtica de trabalhos, tambm influenciada pelo desconhecimento das vantagens da
qualidade.
Ns no nos interessamos por coisas que desconhecemos, por coisas que no sabemos
que benefcios nos vo trazer. Sabe, eu acho que muitos gestores ainda no se
envolveram com a questo da qualidade e como tal, nem pensam muito nesses assuntos
e quando pensam, idealizam algo que lhes vai dar trabalho e vo adiando. (E12)
Por ltimo, 1 entrevistado considera que os obstculos certificao esto relacionados com a
resistncia mudana e falta de cultura da qualidade.
Para mim os maiores obstculos tm a ver com um conjunto de vcios e procedimentos
que as instituies tm e reverter isso, ou seja retirar toda essa camada de vcios das
organizaes muito complicado.depois outra dificuldade o envolvimento das
pessoas. (E3)
Verificamos que para os nossos interlocutores, os maiores obstculos certificao, se prendem
com os custos financeiros e a carga burocrtica de trabalhos. Com um valor mais residual temos a
falta de cultura da qualidade, desconhecimento das vantagens da qualidade e resistncia
mudana. Este resultado aponta de algum modo no sentido do identificado em vrios estudos
levados a cabo por Dick (2000); Casadess et al. (2001); Bhuiyan & Alam (2005); Feng et al. (2008);
Sampaio (2008); Pinto & Soares (2010) e Gotzamani. (2010) que apontam como principais barreiras
certificao do SGQ: (1) excesso de documentao (2) custos financeiros (3) excesso de trabalho
(4) falta de envolvimento da gesto de topo (5) falta de recursos humanos (6) falta de recursos
materiais (7) falta de tempo e (8) resistncia mudana.
Na tentativa de minimizar os obstculos acima mencionados, entendemos que, a gesto de topo,
atravs da liderana, pode criar um ambiente onde as pessoas sejam completamente envolvidas e
onde um SGQ possa funcionar de forma eficaz (IPQ, 2005). O apoio da gesto de topo
fundamental para o sucesso de uma certificao, no devendo ser um apoio pontual ou casual
(Oliveira, 2003). De facto, o comprometimento da gesto fundamental e ajuda a quebrar diversas
barreiras (Soares & Pinto, 2010).
Camara, Guerra & Rodrigues (2007) destacam a importncia da cultura da organizao na
orientao e controlo das atitudes e comportamentos dos colaboradores, sublinhando que a atuao
dos gestores de topo tem um impacto decisivo na consolidao da cultura. Os gestores de topo ao
comprometerem-se com a qualidade, so a fonte de orientao dos seus colaboradores e estes
procuraro dar uma resposta adequada ao que a organizao espera deles. Deste modo, a gesto
da cultura organizacional, torna-se fator determinante na ultrapassagem dos obstculos
certificao. Sabemos que modificar culturas, leva tempo e exige liderana, o que diferente de
capacidade de gesto, ainda que excelente (Kotter & Heskett, 1992). Por ltimo, mas no menos

63

importante, torna-se prioritrio dar formao e sensibilizao a todos os colaboradores em matria

de gesto da qualidade (Feng et al., 2008).

5.2- PRTICAS DE GESTO DA QUALIDADE

Vimos que a gesto da qualidade tem vindo a assumir crescente importncia no contexto das
organizaes do 3 setor. Importa-nos igualmente compreender de que modo acontece a gesto da
qualidade nestes contextos. Ser que os gestores das IPSS praticam uma gesto formalizada
(planeamento, execuo, avaliao e medidas corretivas e de melhoria?) a resposta a esta
questo que vamos apresentar nesta parte do captulo.
5.2.1-DEFINIO DAS NECESSIDADES DOS UTENTES
Todas as organizaes estudadas demonstraram a prtica da definio das necessidades dos
utentes. Sempre que um utente, solcita organizao a prestao de um servio ou servios, de
imediato agendada uma avaliao econmica e social, para averiguao das suas condies de
vida, suporte familiar e definio das suas necessidades.
Estamos sempre atentos maneira como as pessoas vivem, as condies em que vivem
e como a vivncia daquele agregado. Isto preocupa-nos. (E4)
Quando os nossos servios so procurados, fao um estudo do utente e da sua famlia.
(E11)
como lhe disse, procuro saber as necessidades de cada um e depois planear aes
no sentido de satisfazer o cliente. Sou eu quem faz a avaliao social. Eu sei, eu conheo
todos que c esto, at porque temos uma pasta com o processo de cada um. (E5).
Se vemos que o utente precisa de algum que lhe compre os medicamentos, levante a
reforma, o leve ao mdico, isso que fazemos. Ns, quando vamos casa do idoso para
a avaliao social, ficamos a saber as suas necessidades. (E13)
Todos os nossos entrevistados tm documentado e formalizado o processo de avaliao das
necessidades dos utentes. Este facto de extrema importncia, na medida em que o sucesso de
uma organizao est dependente da sua capacidade de inovar e, consequentemente satisfazer e
superar as necessidades e expectativas dos seus clientes (Oliveira, 2003). Sabe-se que estes so
cada vez mais exigentes e com uma concorrncia to forte, todos os gestores devem ter o cuidado
de avaliar cuidadosamente os fatores de satisfao dos seus clientes. Desta forma convm que as
necessidades dos clientes sejam claramente compreendidas, para garantir que todos os processos
na rganizao estejam orientados para elas e consigam atend-las (Rocha, 2010).
5.2.2-PLANEAMENTO
Dos 13 gestores ouvidos, apenas 6 referem que na sua organizao se definem objetivos no sentido
da melhoria das condies dos utentes, havendo um plano de desenvolvimento individual, onde se
esperam progressos, tendo em conta as especificidades de cada um.
64

.por exemplo vamos agora trabalhar a parte dos PIs dos idosos. Est feito, mas vamos
sempre melhorar, a ver o que eles tm de desenvolver. por exemplo a nvel dos idosos,
o que que no est bem, o que que vamos trabalhar, de que forma vamos trabalhar,
como que vamos conseguir isso? De quanto tempo vamos precisar? (E2)
Se um utente no gosta de se integrar nas rotinas dirias, se quer estar no seu cantinho,
no quer ser incomodado, nem gosta de participar nas dinmicas, ns respeitamos, mas
definimos que se vai trabalhar no sentido de modificar a situao. Definimos um prazo
para que ele modifique a sua situao, porque bom para ele, no ? (E9)
muito gratificante a famlia vir dizer: Ai, o meu pai est diferente. J faz coisas que no
fazia No final de semana, ele acha que o tempo no passa, ele gosta de vir para c. Isto
bom no? Isto fruto do nosso esforo. Esforamo-nos e temos conseguido atingir o
que nos propusemos. (E7)
Aqui temos os vrios tcnicos das diferentes reas para trabalhar os idosos. Ns depois
de vermos o que eles precisam definimos de que modo vo ser trabalhados (E10)
As restantes 7 organizaes estudadas, no elaboram qualquer planeamento para o alcance da
satisfao das necessidades dos seus utentes, sendo a preocupao central, a satisfao de
algumas necessidades mais bsicas, com recurso a financiadores.
.cada dia um dia. Preocupamo-nos com o bem-estar dos nossos utentes e a nossa
ambio ter recursos para isso. Olhe, vamos batendo porta de quem nos possa ajudar.
(E4)
O nosso Vamos fazer o transporte dos utentes, fornecemos as refeies e no fim do
dia, novamente o transporte. O nosso objetivo conseguir dar-lhes isto. (E13)
O nosso objetivo bem claro, o de que consigamos dar-lhes um bocadinho do que
precisam. Todos eles precisam de cuidados, de carinho e ateno. Eu vou muitas vezes
sala e vejo que esto bem, uns a ver TV, outros a pintar, ou a conversar. Eles esto como
gostam. Esse o nosso objetivo. (E6)
Verificamos que existe uma grande lacuna nas IPSS no que toca prtica de planeamento. De
facto, este esforo disciplinado, que origina decises fundamentais que do forma e guiam uma
organizao, parece no ser valorizado por grande maioria dos nossos interlocutores. Na realidade,
as organizaes necessitam de saber qual a direo para a qual caminham, precisam de
estabelecer prioridades, saber as consequncias do seu trabalho, ter uma base coerente para a
tomada de decises, otimizar o desempenho e responder a situaes de mudana. Daqui resulta,
que se torna necessrio elaborar um planeamento eficaz, sem o qual, o futuro da organizao
poder ficar de algum modo hipotecado (Bryson,1988; citado por Santos, 2011).

65

Se as organizaes perseguem a sua viso, todos os colaboradores tero de dar o seu contributo
nesse sentido, cabendo gesto de topo, tendo em vista as suas misso e viso, definir os objetivos
estratgicos que em cascata, chegaro aos diferentes nveis dos colaboradores (Caetano, 2008).
Para o sucesso das organizaes, entre outros fatores, torna-se necessrio ter os colaboradores
motivados. Neste sentido, a definio de objetivos apresenta-se como a principal fonte de motivao
dos colaboradores nas organizaes (Locke & Latham, 1990, citados por Cunha, Rego, Cunha &
Cardoso, 2007). Segundo estes autores, a vida do ser humano de algum modo uma sucesso de
objetivos. Tendo esta base de pensamento e partindo do pressuposto de que objetivos fceis no
so normalmente desafiadores e motivadores, os objetivos devem dotar-se de cinco caractersticas
especficas, ou seja, devem ser especficos, mensurveis, alcanveis, realistas e delimitados no
tempo (com prazo). Assim sendo, mais do que apresentar aos trabalhadores objetivos vagos,
necessrio desafia-los com objetivos difceis, ou seja percecionados como difceis, mas alcanveis,
especficos e quantificveis.
No menos importante, a capacidade da organizao dotar os colaboradores das competncias
para o desenvolvimento do seu trabalho e garantir a alocao dos recursos necessrios.
5.2.3-AVALIAO DE RESULTADOS
Verificamos que 6 Organizaes avaliam de forma estruturada a eficcia das suas aes, sendo os
questionrios de satisfao, um instrumento largamente utilizado na avaliao da satisfao.
O nosso objetivo que as pessoas gostem mais do nosso servio, que faamos as coisas
mais bem-feitas, que haja menos erros, que haja mais satisfao por parte dos utentes.
Ns fazemos questionrios de satisfao dos clientes precisamente para isso. (E7)
Avaliamos todos: os utentes, os colaboradores, as famlias. Todos preenchem
questionrios. Uma vez por ano tentamos perceber o que est bem o que est menos bem
e tentar corrigir. Em funo dos resultados vamos fazendo alteraes. (E2)
A gesto da qualidade pe em prtica o ciclo de gesto: Planeamento, Organizao,
Direo e Avaliao contribuindo assim para uma Gesto de Qualidade. o que c se
faz. (E10)
A Check list um instrumento igualmente valorizado pelos gestores.
Ns avaliamos a satisfao atravs de questionrios e tambm o alcance dos objetivos.
Temos objetivos para os utentes e depois com uma Check list, verificamos se a pessoa
atingiu (E7)
Os indicadores de desempenho so uma ferramenta utilizada por 2 organizaes.
Eu neste momento, como gestora, sei exatamente medir qual o impacto do meu
trabalho, da nossa ao. E isto para as pessoas importantssimo. O que que o seu
trabalho conseguiu ou no conseguiu. Esto todos os instrumentos criados, mas devo

66

dizer que os indicadores de desempenho so uma mais-valia na medio da organizao.

(E1)
A diferena entre os indicadores permite-nos ver o alcance do nosso trabalho E12
As restantes 7 organizaes estudadas, no tm um processo formal de avaliao dos resultados
das suas aes, sendo a comunicao informal, um meio de sentir a organizao.
Estamos atentos quilo que os utentes nos indicam. Olhe, ainda o outro dia, uma senhora
que c temos veio dizer-me que s comeu a sopa, porque no gosta de cabidela. Eu fiquei
a saber que para aproxima, temos de ter mais cuidado. E assim que ns vamos
avaliando, e d para saber. (E6)
Aqui avaliamos de modo muito sensorial. o que vemos nas caras das pessoas. Porque
isso tambm nos diz muito, no? (E4)
Foi referido por um entrevistado, que o feedback dos utentes sinal de satisfao dos mesmos.
Eles quando gostam do nosso trabalho, s vezes dizem. Dizem menos quando no
gostam. (E11)
A falta de tempo para a criao de instrumentos de avaliao, foi referido igualmente por um dos
nossos interlocutores.
como lhe disse, procuro saber as necessidades de cada um e depois planear aes no
sentido de satisfazer o cliente. Claro que no possvel muitas vezes avaliarmos a eficcia
das nossas aes, pois teramos de ir ouvir as pessoas e talvez criar instrumentos para tal
e no temos tempo. (E5)
Verificamos que, a avaliao formal das aes dos membros organizacionais, no valorizada por
estes gestores, ficando estes desta forma impedidos de apreciar o trabalho desenvolvido pelos seus
colaboradores. Este facto vai de encontro ao que Caetano (2008:33) salienta: nas organizaes,
aquilo que mensurvel no relevante e aquilo que relevante no mensurvel. Fernandes (2007)
sublinha a importncia da avaliao do trabalho dos colaboradores nas rganizaes, sob pena de
se andar sem rumo, sem capacidade de melhorar, pois no se pode melhorar aquilo que no se
conhece. Avaliar o contributo de cada colaborador para o alcance dos objetivos predefinidos, ir
proporcionar a possibilidade de corrigir os desvios detetados, atuando sobre as causas que os
provocaram.
Os gestores devero por isso compreender, que, medir o desempenho representa um sinal vital da
organizao e que uma arma poderosa para alcanar os objetivos e a melhoria contnua (Bessant,
Caffyn & Gallagher, 2001)
5.2.4- MEDIDAS CORRETIVAS E DE MELHORIA
Verificamos que 6 organizaes tm mecanismos formais de reorientao de comportamentos, no
sentido da correo e melhoria das aes.
67

Depois no adquiriu a competncia? Como que ela vai atingir isto naquela pessoa? Vai
fazer isto, isto e isto. Durante quanto tempo? 1 Ms. No fim do ms conseguiu? No
conseguiu? O que vamos fazer a seguir? Isto acho que existe, faz com exista mais
responsabilidade por parte de quem est frente. Atingiu? Podemos melhor? Como? (E2)
Permite o aperfeioamento tcnico, motiva ao aperfeioamento tcnico, portanto sem
dvida uma estratgia de gesto. A qualidade nesta perspetiva uma estratgia de
gesto. (E1)
Todos os anos a entidade que nos certificou vem c ver como estamos a trabalhar. um
requisito da certificao. Levanta algumas oportunidades de melhoria, levanta no
conformidades e depois ao longo do ano ns vamos tentar resolver essas oportunidades
de melhoria, se entendermos que so efetivamente oportunidades de melhoria e tambm
resolver as no conformidades que so coisas que estamos a fazer menos bem. (E7)
As restantes 7 Organizaes estudadas, no tm implementado um processo formal de adoo de
medidas corretivas e de melhoria, referindo que se tenta resolver da melhor maneira algum
problema que possa surgir.
Estamos atentos quilo que nos chega, o que se fala, o que se ouve e claro que se for
possvel tentamos alterar o que for necessrio, Mas esses procedimentos no so
escritos. Isso dava muito trabalho.(E4)
Isto de gerir uma IPSS complicado. No possvel arranjar tempo e dinheiro para tudo.
medida que as coisas vo acontecendo, vamos vendo como resolver. (E11).
assim, quando detetamos que algo no correu muito bem, procuramos na medida do
possvel tentar corrigir aquela situao. A coisa aconteceu e depois vamos ver o que
podemos fazer, se podermos, claro. (E13)
Verificamos que estas organizaes no desenvolvem um procedimento formal de anlise das
falhas ocorridas. Depois do problema detetado, h a preocupao de o resolver mediante as
possibilidades do momento, no havendo um registo da ocorrncia, assim como das aes
necessrias para a sua resoluo. Desta forma, os gestores correm srio risco de que no futuro, o
mesmo problema se repita, sendo necessrios novamente um conjunto de recursos para resolver a
situao.
No havendo desta forma, a padronizao dos processos, no se consegue prever e minimizar os
erros e desvios no futuro.
Quando algum evento coloca a organizao em direo oposta ao alcance dos objetivos definidos,
o ideal que os gestores desenvolvam um procedimento formal que possa conter o registo da falha
ocorrida, as suas causas, as aes necessrias para a sua correo e a forma de avaliar o resultado
das aes implementadas. Desta forma os gestores podem garantir melhores processos, reduzindo
recursos, aumentando assim a sua competitividade. Da mesma forma, sempre que forem

68

identificadas oportunidades de melhoria, os gestores devero garantir a formalizao de um

processo de melhoria, iniciando novamente um ciclo de atualizao dos procedimentos, formao,
execuo, avaliao, correo e assim sucessivamente (Cunha, 2013).

Verificamos desta forma que 7 das organizaes estudadas, apenas definem as necessidades dos
utentes e implementam aes no sentido de os satisfazer, no fazendo parte das suas prticas de
gesto o planeamento, avaliao do resultado do trabalho dos colaboradores e implementao de
medidas corretivas e de melhoria.
As restantes 6 organizaes, apresentam nas suas prticas de gesto, um conjunto de aes, que
vo desde a definio das necessidades dos seus utentes, definio de objetivos, aes e recursos,
implementao de aes, avaliao dos resultados e medidas corretivas e de melhoria,
A nossa anlise permite-nos ainda concluir que um dos aspetos que mais impedir a implementao
de aes no sentido do planeamento, controle, garantia e melhoria da qualidade, ser o
desconhecimento destas prticas de gesto nas IPSS. Aspeto este, que se tornou claramente
evidente, nas inmeras vezes em que as questes colocadas em entrevista tiveram de ser
reformuladas e desconstrudas para a compreenso dos entrevistados.

69

CONCLUSO E IMPLICAES FUTURAS

70

Os objetivos da presente investigao so compreender a perceo dos gestores das IPSS sobre
a gesto da qualidade e caraterizar as prticas de gesto da qualidade nessas organizaes.
Para atingirmos o nosso objetivo, foram selecionados os seguintes itens, que consideramos
relevantes: Qualidade, Gesto da Qualidade, Referenciais da Gesto da Qualidade, Atores
responsveis pela Gesto da Qualidade, Relao entre Gesto da Qualidade e Qualidade da
Gesto, Certificao, Motivos e Obstculos para a Certificao e Prticas de Gesto da Qualidade
(Definio das Necessidades dos Utentes, Planeamento, Avaliao dos Resultados e Medidas
Corretivas e de Melhoria).
As 13 entrevistas aos gestores de IPSS decorreram entre Fevereiro e Abril de 2015. As
Organizaes participantes so de diferentes dimenses (desde 6 a 370 colaboradores) e de
diferentes formas jurdicas (Misericrdias, Centros Sociais, Institutos de Organizao Religiosa,
Fundaes de Solidariedade Social e Associaes de Solidariedade Social).
O resultado das anlises efetuadas nesta investigao permitem-nos concluir que, a gesto da
qualidade, pode no estar a ser devidamente entendida por a maioria dos nossos interlocutores.
Estes, no encaram a Qualidade como atitude e estado de esprito, mas sim como algo que d
trabalho, que custa muito dinheiro e cuja maior vantagem a melhoria da imagem rganizacional.
Algumas notas vale a pena sublinhar:

23% dos gestores, considera que a Gesto da Qualidade no mais do que a gesto da
documentao exigida pelos referenciais da qualidade;

Apenas 30% conhece as orientaes da ISO 9001;

Apenas 23% conhece as orientaes do EQUASS;

Apenas 15% entende que a gesto da qualidade da responsabilidade de todos os

membros organizacionais;

69% dos gestores, no vislumbra qualquer tipo de relao entre gesto da qualidade e
qualidade da gesto;

31% dos gestores, entende que certificao garantia de qualidade dos servios;

A melhoria da imagem da organizao motivo para a certificao para 61% dos gestores;

A carga burocrtica de trabalhos e os custos financeiros so fatores desmotivantes para a

certificao para 53% dos gestores;

71

Apenas 30 % dos gestores refere que a necessidade de profissionalizao da gesto fator

motivante para a implementao e certificao do SGQ.

Encontramos assim, algumas fragilidades da qualidade. A maioria dos gestores das IPSS no
encara a qualidade como uma real mais-valia, mas sim como uma imposio de financiadores e de
mercado. Imposio esta, que causa transtorno, que tem custos financeiros e que atrapalha o
quotidiano da organizao.
Satisfao das necessidades dos utentes e Melhoria contnua so os conceitos de qualidade
mais assumidos pelos nossos entrevistados, enquanto que Superao das expectativas dos
utentes se apresenta como o menos evidenciado.
No que concerne gesto da qualidade, gesto da organizao no sentido da melhoria contnua
com 46% e gesto da organizao no sentido da satisfao dos utentes com 31%, so os conceitos
vais referidos pelos gestores, enquanto que 23%, ainda entende que se trata da gesto da
documentao exigida pelos referenciais, ou seja, uma atividade de gesto documental, onde se
elaboram procedimentos e se registam tarefas consideradas criticas, havendo desta forma um foco
primrio nos documentos e no nos processos nem nos resultados.
Os resultados deste estudo apontam tambm para um baixo conhecimento dos referenciais de
gesto da qualidade, destacando-se o Modelo de Avaliao da Qualidade da Segurana Social
como aquele que os nossos participantes no estudo melhor conhecem. Apesar da ISO 9001 ser
uma norma transversal a todas as organizaes (Apcer, 2008) e o EQUASS ser uma norma
especfica para as organizaes que desenvolvem a sua atividade no mbito dos servios socias
(Equass, 2014), a maioria dos gestores j ouviu falar, mas no conhece as suas orientaes.
Tambm se verificou que a maioria dos gestores entende que a gesto da qualidade da
responsabilidade de um gestor com 85%, enquanto que, apenas 2 dos gestores entrevistados
entende que da responsabilidade de todos os membros da organizao. De facto, estes gestores
tm a perceo de que numa organizao de qualidade, todos os colaboradores desde o topo at
aos operacionais, desenvolvem aes no sentido da melhoria continua, da eficincia e da satisfao
das necessidades dos utentes. Sem o contributo de todos, sem esta forma de estar na organizao,
nada poderia acontecer (Saraiva, 2009).
Verificou-se igualmente que 69% dos gestores no vislumbra qualquer relao entre gesto da
qualidade e qualidade da gesto. Os restantes gestores j conseguem assumir que gerir a
qualidade no mais do que gerir a organizao implementando processos e procedimentos no
sentido da eficcia e da eficincia, tendo em vista os seus utentes

72

No que concerne certificao, 4 conceitos foram assumidos: garantia de que o trabalho feito
conforme planeado, garantia de qualidade nos servios, garantia de melhoria continua e
cumprimento de requisitos, destacando-se o primeiro conceito com 46%.
Constatou-se que os motivos para a qualidade, no entendimento dos gestores entrevistados, se
prendem com fatores externos, reativos, no sendo desta forma encarada como uma ferramenta
direcionada melhoria organizacional. No entanto, o que a investigao emprica nos mostra que
os verdadeiros resultados do SGQ so diretamente influenciados pela motivao para a
implementao do mesmo (Carlsson & Carlsson, 1996; Jones et al., 1997; Buttle, 1997; Huarng et
al., 1999; Van der Wiele et al., 2001; Llopis e Tari, 2003; Arauz & Suzuki, 2004).
No que respeita aos obstculos para a certificao, os custos financeiros e carga burocrtica de
trabalhos so um grande entrave implementao e certificao do SGQ na instituio. Assim,
importante incentivar as IPSS a repensarem todas as questes que envolvam a qualidade de forma
a criarem estruturas de apoio, parcerias e sinergias neste mbito, de forma a encontrarem as
estratgias mais adequadas que permitam chegar certificao.
Conseguimos igualmente cumprir o nosso segundo objetivo de investigao. Caracterizar as
prticas de gesto da qualidade nas IPSS (definio das necessidades dos utentes, planeamento,
avaliao das aes e medidas corretivas e de melhoria) Conclumos que, todos os gestores tm
implementado o processo formal da definio das necessidades dos utentes. No entanto, no
existe, para mais de 50 % das organizaes, um processo formal de definio de objetivos, aes
a implementar e recursos necessrios; no existe um processo formal de avaliao dos resultados
das aes implementadas nem de adoo de medidas corretivas e de melhoria.
A realidade destas Organizaes em termos da Gesto da Qualidade revela-nos que, de facto, as
prticas se adaptam a cada realidade, de acordo com as prprias necessidades e recursos
disponveis. As necessidades do quotidiano levam, em muitos casos, a uma gesto pensada dia a
dia o que, consequentemente, no corresponde a uma gesto estratgica.
De uma forma global e em termos de prticas de gesto da qualidade, das 13 Organizaes
estudadas, apenas 6 tm implementado formalmente as prticas de definio das necessidades
dos utentes, planeamento, avaliao e medidas corretivas e de melhoria. As restantes
organizaes, segundo os entrevistados, medida que as necessidades vo sendo sentidas no diaa-dia, vo desenvolvendo aes no planeadas, no sentido de dar resposta solicitao de
momento. Desta forma, estas prticas reativas no cumprem os critrios postulados pela literatura,
no favorecendo a existncia de planos de ao estruturados que visam a melhoria continua. Esta
gesto informal pode acarretar diversos problemas s organizaes, que podem ser gravosos para
o futuro das mesmas, uma vez que a probabilidade da obteno de xito consideravelmente
inferior (Azeito e Roberto, 2010).

73

A este propsito no poderamos deixar de salientar que, apenas um gestor dos nossos
entrevistados possui formao em gesto, desta forma, uma aposta em formao (superior e
profissional) adequada a esta rea, seria potenciadora de uma gesto mais estratgica, eficiente e
orientada formalmente para a gesto da qualidade.
Para uma melhor interpretao dos resultados deste estudo, importante considerarmos algumas
limitaes metodolgicas associadas a este em termos da sua validade externa. Ou seja, o nmero
reduzido de sujeitos coloca entraves ao nvel da generalizao dos resultados. As restantes
limitaes esto intimamente relacionadas com as pistas que poderemos dar para as investigaes
futuras. Desta forma, apontamos como uma limitao, o facto destes dados serem apenas
provenientes de sujeitos que tm a seu cargo a gesto das IPSS. A investigao sairia mais
enriquecedora se os colaboradores operacionais tivessem sido igualmente ouvidos. Desta forma
poderamos confrontar as percees da gesto da qualidade de ambas as partes.
Seria igualmente importante avaliar o impacto que as prticas informais de gesto da qualidade tm
nas IPSS.
Tambm seria importante avaliar a relao entre a satisfao e motivao dos colaboradores com
as prticas formais e informais de gesto da qualidade nas IPSS.
Pretendemos que esta investigao se assuma como um contributo para a comunidade cientfica
em Portugal, para a compreenso das percees de gesto da qualidade em IPSS com respostas
sociais direcionadas para idosos, apontando estratgias para o desenho de programas de
interveno ao nvel individual, organizacional e societal.
Temos a expectativa que este trabalho (nomeadamente pelas suas limitaes) possa inspirar outros
estudos relativos gesto da qualidade nas IPSS, e dessa forma trazer a esta rea do saber um
acrscimo da massa crtica necessria para que haja uma interveno ao nvel das polticas pblicas
e ao nvel dos departamentos de Recursos Humanos no sentido da afirmao, credibilizao e
assimilao da qualidade nas organizaes.
Os resultados decorrentes deste estudo, assim como as suas principais concluses remetem
inevitavelmente para algumas recomendaes em termos futuros. de elementar necessidade a
construo de uma cultura organizacional focalizada na qualidade, que traga mais vantagens
competitivas s organizaes. Assim intervenes formativas focadas nestes aspetos da gesto da
qualidade podero potenciar um verdadeiro e genuno envolvimento dos gestores com esta
temtica.
A qualidade decorre da conscincia e envolvimento de todos, desta forma, dever ser reforado o
ensino da qualidade no nvel primrio, secundrio e universitrio, para que esta seja credvel e vista
como uma mais-valia para as organizaes.
74

Por acreditarmos que o Gestor de Recursos Humanos (GRH) das organizaes poder ter um papel
fundamental na promoo e dinamizao da qualidade, atrevemo-nos a apontar algumas sugestes
para uma efetiva melhoria das prticas de gesto da qualidade. De todos os departamentos, o de
Recursos Humanos de uma organizao, apresenta-se como sendo o mais diretamente envolvido
com as pessoas, aquele que conhece as suas motivaes, anseios, expectativas, as suas crenas,
as suas competncias e como a qualidade depende das pessoas, dever o GRH abraar um projeto
de construo e reconhecimento da qualidade nas organizaes, atravs de polticas e
procedimentos ativos, no mbito da sua atuao. Alguns apontamentos mais especficos se
justificam:

Na fase de seleo do candidato para qualquer funo a desempenhar nas organizaes,

o GRH dever abordar a dimenso da qualidade a par das tradicionais dimenses
situacionais, motivacionais, pessoais/profissionais, estabilidade, desenvolvimento, etc.;

As competncias transversais a toda a organizao (aplicadas a todos os seus

colaboradores e que fazem parte do perfil de qualquer funo) devero incluir as
relacionadas com a qualidade, onde todos os colaboradores devero conseguir demonstrlas, sendo apoiados para o efeito, caso se torne necessrio;

Isso aconselha que, durante o perodo de assimilao (curva de aprendizagem), os nveis

de exigncia estabelecidos para os perfis das vrias funes no sejam to elevados que
provoquem uma generalizada insuficincia nos colaboradores da organizao (Caetano,
2008);

O sistema de recompensas da organizao dever contemplar o alcance das metas e

objetivos da qualidade previamente definidos para os colaboradores, para focar as atenes
destes nos comportamentos relevantes e orientados para a qualidade;

As culturas so aprendidas na medida em que so interiorizadas pelos seus membros

atravs da experincia, participao, interao social e da exposio s prticas
organizacionais (Cunha et al., 2007). Desta forma o GRH dever desenvolver aes no
sentido de que a socializao dos colaboradores, sirva de estmulo para que todos vistam
a camisola da qualidade, ensinando-lhes o que deles se espera, fornecendo indicaes,
regras, crenas, valores e expectativas.

Depois de terminado este trabalho, a vontade de voltar ao incio e rever um conjunto de opes
ao nvel do planeamento do estudo, da bibliografia consultada assim como procedimentos
metodolgicos. No entanto, e como Gestores de Recursos Humanos, a nossa tendncia procurar
intervir conjuntamente com os restantes atores organizacionais, no sentido de que a qualidade nas
organizaes seja implementada com consistncia e garantir a sua devida assimilao por todos os
membros organizacionais, sem a qual nada poder acontecer.
75

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Lei n.4/2007 Lei de Bases da Segurana Social.

83

ANEXOS

84

ANEXO I: MODELO TERICO DE ANLISE

Envelhecimento populacional

Procura crescente e diversificada de apoio social

Aumento da rede de cuidados institucionais

Competitividade do terceiro sector

Gesto da Qualidade

Implicaes

Tericas

Qualidade

Prticas

Gesto da

Prticas de Gesto da

Qualidade

Qualidade

Percees
Assimilao

Influncia
mtua

Prticas formais e
informais de Gesto da

Entendimento

Qualidade

Questo de partida n 1

Questo de partida n 2

Que sentidos assume a Gesto da Qualidade

Como se caraterizam as prticas de Gesto da

para os Gestores das IPSS?

Qualidade nas IPSS?

85

ANEXO II- EMAIL ENVIADO AOS POTENCIAIS ENTREVISTADOS

Exmo. Sr. Provedor da Santa Casa da Misericrdia de xxx,
No mbito da minha tese de Mestrado em Gesto das Organizaes (Escola Superior de
Gesto/IPCA) estou a desenvolver um estudo em torno do tema da Gesto da Qualidade em IPSS
com Respostas Sociais direcionadas para idosos, cujo tema da dissertao : A GESTO DA
QUALIDADE NAS IPSS: UMA REFLEXO SOBRE A SUA COMPREENSO EM ORGANIZAES
COM RESPOSTAS SOCIAIS DIRECIONADAS PARA IDOSOS
A santa Casa da Misericrdia de xxx, apresenta-se como uma organizao de referncia e seria
extremamente valioso para o meu estudo ter o seu contributo.
Neste sentido, gostaria de pedir a sua colaborao para realizar uma entrevista (com durao
aproximada de 40 minutos), enquanto Provedor.
De salientar, que o contributo dado pela vossa organizao ser uma mais valia para este estudo e
desta forma agradecemos a possvel disponibilidade demonstrada da vossa parte.

Totalmente ao dispor para qualquer esclarecimento

Sem mais de momento,

Com os melhores cumprimentos,
Esperana Matos

Telem: 964258046

86

ANEXO III: GUIO DE ENTREVISTA

Data da entrevista
Nmero
Durao
1 Parte: Caraterizao da Organizao
1- Qual a sua funo na Organizao?
2- H quantos anos desempenha este papel nesta organizao?
3- Quantos colaboradores tem a Organizao?
4- Quantos utentes tem a Organizao?
5- A organizao est certificada de acordo com algum modelo de Gesto da Qualidade?
Qual?
6- Ainda no tendo a certificao, est nos seus projetos a mdio prazo, obt-la? Est a
desenvolver esforos nesse sentido? Quais? Para quando?
2 Parte: A Gesto da Qualidade e as suas prticas na Gesto da Organizao
1- Em seu entender, o que a Qualidade?
2- Em seu entender em que consiste gerir a Qualidade? Pode explicar melhor?
3- Na sua opinio, dentro da organizao a quem deve pertencer o papel pela Gesto da
Qualidade? Porqu?
4- Quais os modelos/referenciais de Gesto da Qualidade que conhece? Pode falar um
pouco deles?
5- Em seu entender, quais os motivos para a certificao?
6- Em seu entender, quais os obstculos para a certificao?
7- O que que a entidade certificadora externa garante quando emite o certificado de
qualidade?
8- Em seu entender, certificao e Gesto da Qualidade so sinnimos? Porqu?
9- Uma empresa certificada uma empresa de qualidade? Porqu?
10- Em seu entender h alguma relao entre a Gesto da qualidade numa organizao e a
Qualidade da Gesto da mesma? Pode explicar melhor?
11- Quais as aes que desenvolve no sentido da Gesto da Qualidade?
12- Para facilitar o seu trabalho, nas aes que desenvolve, costuma aplicar algum
instrumento? Qual/Quais? Em que situaes?
13- Quer apresentar mais algum contributo acerca deste tema?

87

ANEXO IV: CATEGORIAS, DIMENSES E SUBDIMENSES

Categorias
Gesto da
Qualidade

Dimenses
Perceo da Qualidade

Forma de estar na Organizao

Melhoria continua

Satisfao das necessidades dos utentes

Base para a sustentabilidade da Organizao

Superao das expectativas dos utentes

Desenvolver aes no sentido da satisfao das

necessidades dos utentes

Desenvolver aes no sentido da melhoria continua

Joint Commission

ISO 9001

Equass.

Modelos de Avaliao da Qualidade da Segurana

Social

Todos

Gestor da Qualidade

Diretor Tcnico

Gesto de topo

Gesto da Qualidade como

sinnimo de Qualidade da
Gesto

Sim

No

Conceito

Garantia de melhoria continua

Garantia da qualidade

Garantia do cumprimento dos requisitos

Garantia de que o trabalho feito conforme planeado

Imposio dos financiadores

Imposio do mercado

Imagem

Necessidade de profissionalizao da Gesto

Custos financeiros

Carga burocrtica de trabalhos

Resistncia mudana

Falta de cultura da Qualidade

Desconhecimento das vantagens da Qualidade

Organizao certificada como

Organizao de Qualidade

Sim

Nem sempre

Aes desenvolvidas no sentido

da Gesto da Qualidade

Definio das necessidades dos utentes

Definio de objetivos

Implementao de aes

Avaliao de resultados

Medidas corretivas

Medidas de melhoria

Gesto da Qualidade

Referenciais de Gesto da
Qualidade

Atores responsveis pela Gesto

da Qualidade

Certificao

Motivos

Obstculos

Prticas de
Gesto da
Qualidade
na
Organizao

Subdimenses

88

ANEXO V: CATEGORIZAO DOS DADOS

A

Perceo da Qualidade

Subdimenses

Dados empricos

N de
entrevistas com
referncia

A1

Satisfao das necessidades dos

utentes

Ns no mbito das relaes humanas temos de ter a

preocupao de chegar s necessidades de quem nos
procura. Isso que a qualidade. Se assim no
fizermos, no temos qualidade no servio

A2

Superar as expectativas dos

clientes

Qualidade prestar um servio que se diferencie dos

que so prestados vulgarmente

A3

Base para a sustentabilidade da

Organizao

Entendo algo que nos permita crescer

sustentadamente, no sentido do sucesso

A4

Melhoria continua

um conceito que no esttico. Vai evoluindo.

Quanto mais alto num patamar estivermos, mais alto
iremos querer chegar

A5

Filosofia de vida

A qualidade ns termos conhecimentos, sermos

responsveis, termos emoes, identificarmonos.. mas a alma como fazemos as coisas,
estando no nosso dia-a-dia com paixo que a
qualidade

Perceo de gesto da qualidade

B1

Gerir a organizao no sentido da melhoria

contnua

Temos os vrios sectores, as vrias valncias e

gesto da qualidade gerir estes sectores de
acordo com esta filosofia comum, que melhorar
continuamente

B2

Gesto da Organizao no sentido da

manuteno da qualidade

A gesto cuidar dela, cuidar dessa mesma

qualidade, estar atento todos os dias para que
esses processos sejam de facto implementados

Referenciais de gesto da qualidade

C1

Joint Commission International

C2

ISO 9001

C3

Equass.

C4

Modelos de Avaliao da Qualidade da Segurana Social

13

Atores responsveis pela gesto da qualidade

D1

Todos

A todos. Porque no meu entender, todos devem

ser responsabilizados pela qualidade. Todos tm
de prestar um melhor servio. Toda a gente tem
de ter esse papel, seno no funciona

D2

Gestor da qualidade

Tem de haver um departamento que seja o motor

disseminador. por aqui que tudo tem de passar

D3

Diretor tcnico

Diretor tcnico. o que acontece com todas as

IPSS certificadas

D4

Gesto de topo

A norma quando fala no comprometimento da

gesto no o faz por acaso. um requisito
importante porque a gesto tem de comprometerse na motivao, no fornecimento de recursos e
etc.

Relao entre gesto da qualidade e qualidade da gesto

89

E1

Sinnimos

A gesto da qualidade quando funciona de uma

determinada forma e adquiriu a certificao. S
temos gesto da qualidade se houver qualidade
da gesto, ou seja, uma s faz sentido se existir a
outra

E2

No so sinnimos

A gesto da qualidade essencial mas no quer

dizer que as organizaes que tenham a
qualidade implementada tenham qualidade na
gesto. Porque a gesto muito ampla. No
passa s pelo setor da qualidade, no ?

Conceito de certificao

F1

Garantia de melhoria continua

a garantia de que a organizao nessa

resposta social procura conhecer a expectativa
dos clientes e presta o servio de acordo, mede a
satisfao desses clientes e num espirito de
melhoria continua procura todos os dias alcanar
melhores resultados na forma como presta o
servio

F2

Garantia da qualidade

o comprovar de que h uma maneira de estar

aqui dentro e que uma maneira que pressupe
um servio de qualidade

F3

Garantia do cumprimento dos requisitos

Certificar a garantia de que cumprimos os

requisitos do referencial

F4

Garantia de que o trabalho feito conforme

planeado

Organizar burocraticamente uma srie de

processos que j tnhamos internamente.
Organiza-los de uma forma que se possa ver
como trabalhamos

Motivos para a certificao

G1

Imposio dos financiadores

Falou-se na altura que ia ser obrigatrio para ter

os apoios da segurana social

G2

Imposio do mercado

Olhe primeiro por uma exigncia de mercado. A

organizao que tenha certificao ou que tenha
aderido ao processo de certificao ou que pelo
menos tenha um referencial tem vantagens em
termos contratuais

G3

Imagem

Consegue-se mostrar comunidade outra forma,

sei l hoje em dia faz j algum sentido, alguma
diferena quando a gente envia um oficio e ter em
baixo uma apcer. Uma entidade certificadora.
Atendendo ao mercado que temos e s
instituies que existem, faz todo o sentido essa
diferenciao

G4

Necessidade de profissionalizao da gesto e

imposio dos financiadores

Era a segurana social: Por que que no esto

certificados? que daqui a uns anos quem for
certificado vai ter benefcios, vai haver
diferenciao positiva.

Eu acho que os tcnicos das IPSS tm

necessidade de melhorar e sentem necessidade
de saber qual o caminho melhor. Da que
tenham ido buscar qualidade esse caminho

90

G5

Necessidades de profissionalizao da gesto

e imagem

Como j disse, existe a preocupao externa com

a imagem. Porque sermos referenciados como
uma organizao que trabalha bem, traz
benefcios. Atrai mais clientes e isso
fundamental. Se juntarmos a vantagem da
imagem s orientaes que a qualidade nos d,
ento temos vantagens nas 2 vertentes

Obstculos certificao

H1

Custos financeiros

Passar por um processo de certificao iria

implicar dinheiro que ns no temos. A no ser
que houvesse um apoio financeiro, alguma
medida. Neste momento o maior entrave a parte
financeira

H2

Resistncia mudana e

Para mim os maiores obstculos tm a ver com

um conjunto de vcios e procedimentos que as
instituies tm e reverter isso, ou seja retirar toda
essa camada de vcios das organizaes muito
complicado.

Falta de cultura da qualidade

Depois outra dificuldade o envolvimento a 100%

da instituio.

H3

Desconhecimento das vantagens da

Qualidade e Carga burocrtica de trabalhos

Ns no nos interessamos por coisas que

desconhecemos. Muitos no entendem a
qualidade e como tal, nem pensam muito nesses
assuntos e quando pensam, idealizam algo que
lhes vai dar trabalho e vo adiando

H4

Carga burocrtica de trabalhos e Custos

financeiros

Isto fundamental, isto importante perceber

que so processos que tm custos e tm custos
elevados, custos elevados. Uma Organizao tem
de fazer opes e nem sempre por falta de
motivao ou de vontade No um processo
fcil, um processo complexo, um processo que
exige uma grande dedicao e trabalho

H5

Resistncia mudana e Custos financeiros

Podem ser os financeiros, mas no s. Acredito

que tenha a ver tambm com o mexer com as
prprias rotinas, essas dinmicas que eu h pouco
lhe falava, eu no sei. Pode ser que tenham medo
h mudana porque todos ns temos receio da
mudana, todos ns reagimos mal mudana

Organizao certificada como Organizao de Qualidade

I1

de qualidade

Uma organizao certificada, partida rene os

critrios que so exigidos pela qualidade. Deve ter

10

91

os registos necessrios que cumprissem as

orientaes que lhe so apresentados
I2

Nem sempre de qualidade

Aes desenvolvidas no sentido da Gesto da Qualidade

J1

Definio das necessidades dos utentes

J2

Definio de objetivos

J3

Implementao de aes

J4

Avaliao de resultados

J5

Medidas corretivas

J6

Medidas de melhoria

J7

Definio das necessidades e implementao

de aes para colmatar essas necessidades

Instrumentos utlizados

L1

Registos
Instrues de Trabalho

No propriamente. A certificao diz-nos que eu

fao isto desta maneira, mas no me diz mais do
que isto

Depois no adquiriu a competncia? Como que

ela vai atingir isto naquela pessoa? Vai fazer isto,
isto e isto. Durante quanto tempo? 1 Ms. No fim
do ms conseguiu? No conseguiu? O que vamos
fazer a seguir? Isto acho que existe, faz com
exista mais responsabilidade por parte de quem
est frente

Atingiu? Podemos melhor? Como?

como lhe disse, procuro saber as necessidades

de cada um e depois planear aes no sentido de
satisfazer o cliente. Claro que no possvel
muitas vezes avaliarmos a eficcia das nossas
aes, pois teramos de ir ouvir as pessoas e
talvez criar instrumentos para tal

Por exemplo: a auditora pega no plano de

atividades do idoso de SAD. Ela vai l. V como
que elas fazem as higienes. V a instruo de
trabalho e v se bate tudo certo. V se elas
registam como fizeram. V o processo completo

L2

Questionrios

Para saber se o cliente est satisfeito ou no,

tenho de lhe perguntar e para isso tenho de ter um
instrumento de recolha de informao e tratar
essa informao. Basicamente isto. Isto um
processo muito dinmico

L3

Indicadores de desempenho

Os indicadores para mim, so muito importantes.

A diferena entre os iniciais e finais traduzem o
nosso desempenho

92

ANEXO VI: EXEMPLO DE CODIFICAO DE UMA ENTREVISTA

Entrevistado 7
Diretora tcnica: 10 anos
98 Colaboradores
1.Pode dizer-me o que entende por Qualidade? Pode explicar melhor? Pode haver diferentes conceitos de
Qualidade? Porqu?
A qualidade um modo estar numa organizao onde se pretende fazer cada dia melhor possvel e cada dia
percebermos o que fazemos menos bem e tentar melhorar, tentar corrigir e tentar evoluir. Basicamente a qualidade
passa por isso. Pode haver diferentes conceitos de qualidade sim, depende de quem d o conceito.
2.E Por Gesto da Qualidade? Pode explicar melhor?
A gesto da qualidade um pouco a gesto dos processos nestas reas, no nosso caso, a rea social. Temos os vrios
sectores, as vrias valncias e gesto da qualidade gerir estes sectores de acordo com esta filosofia comum, que
melhorar continuamente.
3. Quais as aes que desenvolve no sentido da Gesto da Qualidade? Quais os instrumentos de que se
auxilia?
A gesto da qualidade obriga-nos a fazer uma srie de registos, obriga-nos a documentar aquilo que fazemos, Aquilo
que fazemos bem e o que fazemos menos bem. Ns para alm de fazermos imensos registos de no conformidades,
de oportunidades de melhoria, medidas preventivas e corretivas, temos tambm externamente, entidades que nos vm
auditar. Os nossos auditores vm-nos ajudar a ver como estamos a trabalhar e encaminhar-nos para o bom caminho.
Ns somos obrigadas a ter uma auditoria interna e outra externa. A nossa auditoria interna feita por uma entidade
contratada por ns. uma consultora que nos faz essa auditoria. E para alm disso h a entidade certificadora que
verifica se estamos em conformidade ou no, que a auditoria externa. A certificao obriga-nos a fazer anualmente
uma auditoria externa. Todos os anos a entidade que nos certificou vem c ver como estamos a trabalhar. um
requisito da certificao. Levanta algumas oportunidades de melhoria, levanta no conformidades e depois ao longo do
ano ns vamos tentar resolver essas oportunidades de melhoria, se entendermos que so efetivamente oportunidades
de melhoria e tambm resolver as no conformidades que so coisas que estamos a fazer menos bem.
3.Quais os modelos/referenciais de Gesto da Qualidade que conhece? Pode falar um pouco deles?
Conheo a ISO 9001, conheo o EQUASS que tambm um referencial da qualidade e tambm os modelos de
avaliao da qualidade da Segurana Social. Quanto ao Equass, j fiz formao sobre isso, e acho que muito
parecido com a ISO 9001. A filosofia de qualidade que tem subjacente mais ou menos a mesma. Quanto a mim os
modelos de avaliao da qualidade da segurana social so demasiado extensivos ao nvel da documentao e pareceme que h muita coisa que no faz sentido, da que tenha optado pela ISO 9001, que a que mais bocadinho de
liberdade instituio para perceber o que faz mais sentido e que nos liberta para que a nossa forma de atuar seja
muito nossa, sem ser aquele modelo muito rgido. Tambm me pareceu interessante o EQUASS. Apela ali um
bocadinho responsabilidade social, para alm da ISO.
4.Em seu entender, quais os motivos pelos quais as organizaes se certificam?
No incio acho que era mais uma imposio da segurana social, acho que mais um motivo externo do que interno. Eu
acho que os tcnicos das IPSS tm necessidade de melhorar e sentem necessidade de saber qual o caminho melhor.
Da que tenham ido buscar qualidade esse caminho. Em relao ao incio eu acho que acaba por ser mais uma
imposio externa. Era a segurana social: Por que que no esto certificados? que daqui a uns anos quem for
certificado vai ter benefcios, vai haver diferenciao positiva. Hoje benefcios financeiros no temos, o que ns temos
um bocadinho mais de facilidades, porque como somos certificados, j fazemos muitas coisas e nos acompanhamentos
da segurana social h mais confiana, porque muitas coisas exigidas j esto feitas. Eles confiam em ns. Mas eu
acho que tambm h uma motivao interna, porque as instituies tambm sentem essa necessidade, pois tm
necessidade de fazer bem. Se umas instituies fazem bem, porque que ns no deveremos fazer?
5.Em seu entender, quais os obstculos para a certificao?
A certificao tambm custa dinheiro e um investimento financeiro. Ns tambm para alm do investimento inicial as
auditorias que so pagas, e depois h outras exigncias, como a do HACCP, a calibrao de equipamentos, os papeis
que temos de preencher, e depois os recursos humanos, porque tudo isto ocupa muito as pessoas, muito tempo. Isto
ocupa muito tempo e custa. Hoje custa menos do que h uns anos atrs. Custou-me a mim mas tambm custou a toda
a gente porque toda a gente foi envolvida. Toda a gente passou a fazer coisas que no fazia. Portanto acrescentou
trabalho a todos. Os registos so formas de nos ajudar a organizarmo-nos melhor. Eu tenho aqui ainda hoje gente que
diz mal da vida porque tem de fazer um PDI de uma criana, os registos ajudam muito. O importante que os registos

93

se ajustem s nossas prticas e que no estejamos a escrever por escrever. Ns no inventamos. O PDI dos idosos
muito simples mas reflete aquilo que ns fazemos.
6.Na sua opinio, dentro da Organizao a quem deve pertencer o papel pela Gesto da Qualidade? Porqu?
Deve pertencer a quem seja designado para isso, a quem tenha competncias, que tenha competncias na rea e que
possa, enfim. Tem que ser uma pessoa mas tem que haver muita gente a ajudar. A coordenao de uma pessoa e
depois os processos so divididos. Cada um tem um papel a desempenhar. A gesto uma pessoa, mas depois tem de
ter muita gente a trabalhar em conjunto.
7.Para si, em que consiste a certificao das Respostas Sociais?
o comprovar de que h uma maneira de estar aqui dentro. Que trabalhamos conforme planeamos
8.O que que a entidade externa garante quando emite o certificado?
Garante que estamos a trabalhar conforme nos propomos a trabalhar. E que fazemos um esforo por fazermos as
coisas bem-feitas e que cumprimos na ntegra a grande maioria da legislao que nos regula. Cumprimos aquilo em
termos de polticas de qualidade. Nas auditorias, eles observam os trabalhos e quem os executa tem de saber porque o
est a executar, alm de que isso tem de estar documentado.
9.Uma Organizao certificada uma organizao de qualidade? Porqu?
Uma Organizao certificada de qualidade tem tudo para ser de qualidade e partida . uma organizao de
qualidade que tambm falha. Tendencialmente falhar menos, porque as causas das falhas so analisadas e
minimizadas. Qualidade no significa que faamos tudo muito bem feito. Uma empresa de qualidade tambm falha, mas
vai ver o que correu menos bem. Aquilo que chega ao utente tem de ser melhor, tem de ser cada vez melhor. O objetivo
esse. Cada vez mais bem feito, cada vez mais satisfao por parte do utente por parte da famlia, O nosso objetivo
que as pessoas gostem mais do nosso servio, que faamos as coisas mais bem-feitas, que haja menos erros, que haja
mais satisfao por parte dos utentes. Ns fazemos questionrios de satisfao dos clientes precisamente para isso.
Para perceber se estamos a melhor e se no estamos a melhorar onde que o podemos fazer. Eles tambm nos
ajudam. O nosso objetivo que eles cada vez estejam mais satisfeitos e mais felizes com aquilo que fazemos.
Avaliamos todos: os utentes, os colaboradores, as famlias, os encarregados de educao, uma vez por ano e tentamos
perceber o que est bem o que est menos bem e tentar corrigir. Em funo das sugestes vamos fazendo alteraes.
A avaliao da satisfao dos urentes deve ter reflexos e ns temos documentos, onde apontamos e as sugestes vo
sendo ao longo do ano introduzida e avaliada, para vermos como corre.
11.Em seu entender h alguma relao entre a Gesto da qualidade numa Organizao e a Qualidade da Gesto
da mesma? Acha que podero ser sinnimos?
Se h alguma relao? Ai h tem de haver. Ou seja tem de haver um equilbrio entre as duas coisas. Eu acho que se
houver qualidade da gesto tambm tem de haver gesto da qualidade independentemente se estarem a usar a Iso, o
EQUASS ou os modelos de avaliao da qualidade da segurana social. Sim, acho que esto muito relacionados. Sim,
faz todo o sentido. Parecem ser a mesma coisa
12.Gostaria de apresentar mais algum contributo acerca deste tema?

94

ANEXO VII: DESENHO DE PESQUISA

Desenho de Pesquisa
Questes de Partida

Que sentidos assume a Gesto da Qualidade para os

Gestores das IPSS?
Como se caraterizam as prticas de Gesto da Qualidade
nas IPSS?

Objetivos

Compreender as percees de Gesto da Qualidade nas

IPSS
Caraterizar as prticas de Gesto da Qualidade nas IPSS
Opes Metodolgicas

Metodologia Qualitativa (Estudo descritivo e exploratrio)

Entrevista Semiestruturada

Guio de entrevista aplicado a todos os entrevistados de

forma padronizada

Anlise de Contedo

Grelha de anlise categorial para a anlise de todas as

entrevistas

(Categorial; Semntica/Temtica)

Anlise quantitativa e qualitativa

Amostra terica no probabilstica intencional

Grau de flexibilidade relativa na construo da amostra

(processo de construo da amostra progressivo)
Diversidade e heterogeneidade dos dados empricos
Definio da amostra com base no critrio de saturao
dos dados

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