Universidad de Sevilla

Facultad de Ciencias Econmicas y Empresariales

Departamento de Administracin de Empresas

Sistemas de Gestin de la Calidad en las Empresas

Portuguesas: Implantacin, Impacto y Rendimiento

TESIS DOCTORAL
Direccin de Empresas y Gestin de Marketing

Presentada por: Jos Antnio Baptista da Costa

Dirigida por los Profesores Doctores Antonio Leal Milln, Jos Luis Roldn
Salgueiro e Arturo Calvo de Mora Schmidt

Sevilla, Diciembre de 2007

Este trabalho dedicado

minha mulher Filomena e minha filha Ana

Agradecimentos

A realizao desta Tese de Doutoramento constitui a concretizao de um sonho e

um momento particular de realizao e satisfao pessoal que no teria sido
possvel sem o contributo de pessoas que disponibilizaram o seu tempo e esforo
para que se tornasse realidade.
O meu profundo agradecimento dirigido ao Professor Antnio Leal Milln pela
sabedoria e perspiccia de ter sido oportuno no estmulo para prosseguir.
Agradeo aos Professores Arturo Calvo de Mora e Jos Luis Roldn, com quem a
sorte quis que me cruzasse, pela pacincia e pelo trabalho.
Aos Professores Pedro Oliveira e Cristina Braga, da Universidade do Minho,
agradeo a disponibilidade para comentar e sugerir.
Associao Industrial do Minho e ao seu Presidente, Dr. Antnio Marques, pelo
incentivo que sempre deram realizao deste trabalho, consubstanciado nas
empresas que responderam ao questionrio a quem agradeo a colaborao
prestada.
Dr. Patrcia Fontes que tomou o desafio de corrigir a ortografia.
De maneira especial ao Dr. Loureno Pinheiro, pelas longas e fascinantes horas de
reflexo entusistica, e a alguns amigos, que me ajudaram a levar este trabalho a
bom termo, o registo da minha gratido.

ndice
JUSTIFICAO, OBJECTIVO e ESTRUTURA DA INVESTIGAO................................................................... 13
1 Motivao e razes que justificam o tema objecto de estudo.......................................................................... 13
2 Objectivos da investigao .............................................................................................................................. 14
3 Estrutura da investigao ................................................................................................................................ 15
PRIMEIRA PARTE - FUNDAMENTOS TERICOS.............................................................................................. 17
1 - Introduo ........................................................................................................................................................ 17
2 - Evoluo do conceito da qualidade.................................................................................................................. 20
2.1 - A qualidade ao longo da histria.............................................................................................................. 23
2.2 - A Opinio dos mestres da qualidade ....................................................................................................... 29
2.2.1 - Edwards Deming............................................................................................................................. 31
2.2.2 - Joseph Juran................................................................................................................................... 33
2.2.3 - Philip Crosby ................................................................................................................................... 35
2.2.4 - Comparao dos pioneiros da qualidade ........................................................................................ 37
2.2.5 - Armand Feigenbaum....................................................................................................................... 39
2.2.6 - Kaoru Ishikawa................................................................................................................................ 40
2.2.7 - Genichi Taguchi .............................................................................................................................. 41
2.3 - Sistemas de Gesto da Qualidade - ISO 9000 ........................................................................................ 43
2.4 - Modelos de excelncia ............................................................................................................................ 47
2.4.1 - The Demming Award ...................................................................................................................... 49
2.4.2 - Malcolm Baldrige National Quality Award ....................................................................................... 50
2.4.3 - European Quality Award ................................................................................................................. 51
3 Histria e evoluo das normas ISO 9000 ...................................................................................................... 53
3.1 - International Organisation for Standardisation......................................................................................... 54
3.2 - Gnese das ISO 9000 ............................................................................................................................. 55
3.3 - Evoluo das ISO 9000 ........................................................................................................................... 58
3.4 - Pases e ISO 9000................................................................................................................................... 60
3.5 - Sectores de actividade e ISO 9000 ......................................................................................................... 62
3.6 Implantao das ISO 9000...................................................................................................................... 65
3.7 - Futuro das ISO 9000 ............................................................................................................................... 66
4 - Desvantagens das ISO 9000............................................................................................................................ 67
4.1 - Retorno ao Taylorismo e obstculo Learning organization ................................................................... 70
4.2 Burocracia e falta de flexibilidade ........................................................................................................... 71
4.3 O mercado artificial de certificaes ....................................................................................................... 72
4.4 - Custos elevados da certificao .............................................................................................................. 73
4.5 No integra os resultados financeiros..................................................................................................... 74
4.6 A ISO 9000 um guia para sistemas bsicos ........................................................................................ 75
5 Motivaes para a certificao ........................................................................................................................ 75
5.1 Motivaes internas ................................................................................................................................ 79
5.2 Motivaes externas ............................................................................................................................... 79
5.3 - Motivao vs. Dimenso, pas e sector de actividade ............................................................................. 81

5.4 Motivao e benefcios da certificao ................................................................................................... 82

6 - Benefcios da certificao................................................................................................................................. 83
6.1 - Benefcios externos ................................................................................................................................. 87
6.1.1 - Imagem comercial, respeito dos concorrentes e novos contratos................................................... 88
6.1.2 - Melhoria das relaes com os clientes ........................................................................................... 89
6.1.3 - Diminuio de auditorias de clientes e ajuda internacionalizao................................................ 90
6.2 - Benefcios internos .................................................................................................................................. 92
6.2.1 - Clara definio de responsabilidades ............................................................................................. 93
6.2.2 - Standardizao de procedimentos de trabalho ............................................................................... 94
6.2.3 - Partilha de conhecimentos .............................................................................................................. 95
6.2.4 - Reduo de custos e aumento de rentabilidade ............................................................................. 96
7 Custos da certificao e prazo de retorno do investimento ............................................................................. 98
7.1 - Identificao dos custos........................................................................................................................... 99
7.2 - Prazos para certificar e recuperar investimento..................................................................................... 100
8 - Barreiras implantao de Sistemas de Gesto da Qualidade ..................................................................... 101
9 Gesto pela Qualidade Total - TQM.............................................................................................................. 102
9.1 Definio do conceito............................................................................................................................ 105
9.2 Abordagem ao TQM ............................................................................................................................. 107
9.3 Da ISO 9000 ao TQM ........................................................................................................................... 108
10 Uma viso global e integrada do TQM ........................................................................................................ 115
10.1 A viso sistmica ................................................................................................................................ 124
10.2 A complexidade da implantao do SGQ ........................................................................................... 127
10.2.1 Cultura de empresa.................................................................................................................... 136
10.2.2 Estratgias de implantao ........................................................................................................ 143
10.2.3 Impactos sobre a estrutura......................................................................................................... 149
10.2.4 Factores de implantao ............................................................................................................ 153
10.2.5 Rendimento ................................................................................................................................ 165
SEGUNDA PARTE REVISO EMPRICA E MODELO DE INVESTIGAO .................................................. 167
1 Reviso emprica e anlise da metodologia .................................................................................................. 167
1.1 - Introduo.............................................................................................................................................. 167
1.2 - A necessidade de um enquadramento integrado da gesto da qualidade ............................................ 169
1.3 Investigaes sobre motivao, benefcios, custos e prazo na implantao das ISO 9000 ................. 184
1.3.1 - Motivaes de benefcios da implantao das ISO 9000.............................................................. 184
Buttle (1997).......................................................................................................................................... 184
Corbett, Luca e Pan (2003) ................................................................................................................... 187
Casadesus e Heras (2001) ................................................................................................................... 193
Heras, Laburo e Prez (2000) ............................................................................................................... 197
1.3.2 - Tempo de implantao e de retorno do investimento ................................................................... 200
Escanciano (2000) ................................................................................................................................ 200
1.4 Investigaes sobre implantao, impacto e rendimento da gesto da qualidade ............................... 206
1.4.1 - Culturas de empresa..................................................................................................................... 206
Cameron e Sine (1999) ......................................................................................................................... 206
Leal, Roldn e Acedo (2002)................................................................................................................. 212
1.4.2 - Estratgias e impacto da implantao dos sistemas de gesto da qualidade............................... 216

Leal (1995) ............................................................................................................................................ 216

1.4.3 - Factores chave na implantao de sistemas de gesto da qualidade .......................................... 223
Thomas Powell (1995) .......................................................................................................................... 223
Conca et al (2000)................................................................................................................................. 226
Leal e Roldn (2001)............................................................................................................................. 228
2 Modelo conceptual e hipteses de investigao ........................................................................................... 233
2.1 - Formulao de hipteses....................................................................................................................... 235
TERCEIRA PARTE ESTUDO EMPRICO E RESULTADOS DA INVESTIGAO.......................................... 247
1 - Introduo ...................................................................................................................................................... 247
2 - Planificao da Investigao .......................................................................................................................... 247
3 - Mtodo de Investigao ................................................................................................................................. 249
3.1 - Desenho do Questionrio ...................................................................................................................... 249
3.2 - Pr-teste do Questionrio ...................................................................................................................... 249
3.3 - Apresentao e Envio do Questionrio ................................................................................................. 250
3.4 - Justificao da Amostra......................................................................................................................... 251
3.5 - Metodologia utilizada para obteno de respostas................................................................................ 254
4 Medidas ......................................................................................................................................................... 255
4.1 - Caracterizao das Empresas............................................................................................................... 255
4.2 Motivaes para Certificar .................................................................................................................... 255
4.3 Benefcios da Certificao .................................................................................................................... 256
4.4 Tempo de Implantao ......................................................................................................................... 257
4.5 Prazo de Recuperao do Investimento ............................................................................................... 258
4.6 Cultura da Qualidade ............................................................................................................................ 259
4.7 Estratgia de Reorientao da Implantao ......................................................................................... 260
4.8 Impacto sobre a Estrutura..................................................................................................................... 262
4.9 Factores de Implantao....................................................................................................................... 264
4.10 Rendimento Global ............................................................................................................................. 266
4.11 Rendimento do Sistema de Gesto da Qualidade .............................................................................. 267
5 Anlise das Relaes Epistemolgicas ......................................................................................................... 267
5.1 - Modelo com indicador formativo e Modelo com indicador reflectivo...................................................... 267
5.2 - Representao grfica e avaliao........................................................................................................ 273
5.3 - Modelo de constructo de segunda ordem.............................................................................................. 275
5.4 - Modelo global - PLS .............................................................................................................................. 276
6 Tcnicas Empregues na Anlise de Dados ................................................................................................... 277
6.1 - Funcionamento do SPSS....................................................................................................................... 277
6.1.1 - Anlise factorial ............................................................................................................................. 277
6.1.2 - Rotao dos Factores ................................................................................................................... 279
6.1.3 - Correlao entre Variveis............................................................................................................ 279
6.1.4 - Consistncia Interna ..................................................................................................................... 280
6.2 - Funcionamento da Tcnica PLS............................................................................................................ 281
6.2.1 - Aspectos diferenciadores do PLS face a outras Tcnicas de Equaes Estruturais .................... 281
6.2.2 - Avaliao do Modelo de Medida ................................................................................................... 283
6.2.3 - Anlise da Fiabilidade ................................................................................................................... 283
6.2.4 - Anlise de Validade ...................................................................................................................... 284

6.2.5 - Avaliao do Modelo Estrutural Mediante a Tcnica PLS............................................................. 286

7 - Anlise e Interpretao dos Resultados......................................................................................................... 287
7.1 Estudo Descritivo da Amostra............................................................................................................... 287
7.1.1 - Tipo de Actividade......................................................................................................................... 288
7.1.2 - Sector de Actividade ..................................................................................................................... 288
7.1.3 - Ano da Primeira Certificao......................................................................................................... 289
7.1.4 - Nmero de Trabalhadores ............................................................................................................ 292
7.1.5 - A Empresa Multinacional............................................................................................................ 293
7.1.6 - Distribuio das empresas por Tipo de actividade Vs ano certificao......................................... 294
7.1.7 - Distribuio das Empresas por Tipo de actividade Vs Nmero de Trabalhadores........................ 295
7.1.8 - Distribuio das Empresas por Tipo de actividade Vs Empresas Multinacionais.......................... 296
7.1.9 - Distribuio das empresas sectores de actividade Vs multinacionais........................................... 297
7.1.10 - Distribuio do ano da Certificao das Empresas Vs Nmero de Trabalhadores ..................... 297
7.1.11 - Distribuio do ano da Certificao Vs empresas multinacionais ............................................... 299
7.1.12 - Distribuio nmero de trabalhadores Vs empresas multinacionais ........................................... 300
7.1.13 - Tempo de Implantao ............................................................................................................... 301
7.1.14 - Prazo de Recuperao do Investimento ..................................................................................... 302
7.1.15 - Distribuio do Tempo de Implantao Vs Prazo de Recuperao do Investimento .................. 303
7.1.16 - Distribuio do Prazo de Recuperao do Investimento Vs Tipo de Actividade ......................... 305
7.1.17 - Distribuio do Prazo de Recuperao do Investimento Vs Ano primeira Certificao .............. 308
7.1.18 - Distribuio do Prazo de Recuperao do Investimento Vs Nmero de Trabalhadores............. 310
7.1.19 - Distribuio do Prazo de Recuperao do Investimento Vs Multinacional.................................. 313
7.1.20 - Motivaes da Empresas para se Certificarem........................................................................... 315
7.1.21 - Anlise Factorial - Motivaes .................................................................................................... 316
7.1.22 - Benefcios da Certificao........................................................................................................... 319
7.1.23 - Anlise Factorial - Benefcios...................................................................................................... 321
7.2 Anlise do Modelo PLS......................................................................................................................... 324
7.2.1 - Idoneidade do PLS para Cumprir os Objectivos da Investigao ................................................. 325
7.2.2 - Passos para a Modelizao Mediante o PLS................................................................................ 326
Variveis latentes com indicadores reflectivos...................................................................................... 328
Variveis latentes com indicadores formativos ..................................................................................... 329
7.2.3 - A dimenso da amostra ................................................................................................................ 329
7.2.4 Interpretao do modelo de medida ou externo ........................................................................... 331
Valorao dos itens formativos ............................................................................................................. 331
Fiabilidade individual dos itens reflectivos............................................................................................. 340
Fiabilidade dos constructos ................................................................................................................... 344
Validade convergente............................................................................................................................ 345
Validade discriminante .......................................................................................................................... 347
7.2.5 - Validao do modelo estrutural..................................................................................................... 349
Poder predictivo do modelo................................................................................................................... 350
Contribuio das variveis predictivas sobre a varincia explicada das variveis endgenas ............. 351
Verificao das hipteses apresentadas na investigao ..................................................................... 353
7.2.6 - Discusso do modelo.................................................................................................................... 357
8 Concluses, limitaes e futuras investigaes ............................................................................................ 367

10

8.1 - Concluses e implicaes para a gesto .............................................................................................. 367

Implicaes para a gesto das organizaes...................................................................................................... 376
8.2 - Limitaes da investigao.................................................................................................................... 377
8.3 - Futuras investigas nesta linha............................................................................................................ 378
Bibliografia........................................................................................................................................................... 381
Anexos ................................................................................................................................................................ 396

11

12

INTRODUO

JUSTIFICAO, OBJECTIVO e ESTRUTURA DA INVESTIGAO

1 Motivao e razes que justificam o tema objecto de estudo
Na actualidade, a necessidade de medir, avaliar e sobretudo, garantir e melhorar a
qualidade das empresas pblicas e privadas, nas suas facetas de fabricao de
produtos e prestao de servios, um facto aceite pela sociedade e governos.
Neste contexto, os princpios e prticas de gesto da qualidade podem ser teis
para cobrir estas necessidades e garantir a competitividade da nossa economia.
Contudo, a aplicao da qualidade ao mbito das organizaes em geral no est
isenta de dificuldades e problemas, entre os quais podemos citar os seguintes:
A prpria cultura das empresas, que faz com que a sua gesto seja
extremamente complexa;
Para que se alcancem os resultados desejados imprescindvel que todas as
pessoas que pertencem instituio se impliquem de maneira activa em todo
o processo que supe a implantao e a melhoria da qualidade;
A importncia social das empresas de hoje em dia, faz com que exista um
grande nmero de beneficirios que procuram cada vez maiores nveis de
qualidade;
Um aspecto que conta cada vez com uma maior transcendncia a escassez
de recursos monetrios, humanos ou de infra-estrutura num grande nmero
de empresas na nossa envolvente;
Finalmente, h que ter em conta, que a preocupao pela qualidade, os seus
princpios e prticas e os mtodos e modelo empregues para a sua
implantao tm a sua origem na grande empresa industrial e no tarefa
fcil translad-los para campos especficos e distintos do industrial, como o
dos servios e o comercial.

13

Por tudo isto, se devem aportar os meios e realizar os esforos necessrios para
que se produza uma mudana nas instituies empresariais do nosso pas. Esta
mudana deve permitir s organizaes oferecer produtos melhores e mais
eficientes, um melhor servio, de mais qualidade, mais orientado para as
necessidades dos grupos de interesses, para que as nossas empresas sejam mais
competitivas e excelentes.
Neste sentido, a filosofia e os princpios da gesto da qualidade, que serviram de
base para a mudana e o xito de muitas organizaes industrias e de servios em
todo o mundo, podem ser um bom catalizador da mudana nos valores e processos
empresariais de Portugal, nas suas estruturas e na sua gesto.

2 Objectivos da investigao
A finalidade ltima deste trabalho formar e validar um modelo de relaes entre
variveis fundamentais para o xito da implantao da gesto pela Qualidade Total,
que sirva de referncia s empresas portuguesas para avaliar e melhorar a
qualidade na gesto e dos seus resultados ou rendimento.
Esta finalidade motivada pela complexidade que apresenta a gesto da qualidade
nas organizaes em geral e nas empresas portuguesas em particular.
Este propsito requer apresentarmos outros objectivos mais concretos e especficos
na investigao, como os que se seguem:
1. Delimitar e definir o conceito de qualidade e gesto da qualidade;
2. Identificar as razes que levam as empresas portuguesas a obter sistemas de
certificao e garantia da qualidade, assim como suas vantagens ou benefcios
obtidos e os problemas induzidos que suportam;
3. Analisar as diferentes formas e arqutipos de como se podem implantar a gesto
da qualidade nas empresas portuguesas, tomando como referncia as empregues
com xito nesta envolvente empresarial;

14

4. Identificar os factores de implantao e variveis atravs dos quais se produzem

os efeitos da gesto da qualidade sobre os resultados;
5. Representar, atravs de um modelo que possa ser verificado empiricamente, os
factores chave da gesto da qualidade e as medidas dos resultados identificados.

3 Estrutura da investigao
Para tratar de alcanar os objectivos apresentados na investigao devemos contar
com uma boa delimitao do fenmeno objecto de estudo, com um rigoroso marco
conceptual e uma exaustiva reviso do estado da questo, assim como se apoiar na
apresentao do modelo e das hipteses que sero avaliadas na anlise emprica.
Estes aspectos ficam reflectidos nas trs partes em que podemos estruturar a
investigao: delineamento terico, formulao do modelo de hipteses e estudo
emprico com a nossa amostra de empresas portuguesas.
O questionrio para a obteno dos dados uma adaptao envolvente
empresarial portuguesa de diferentes escalas de medio de variveis de gesto da
qualidade que foram testadas com xito noutros trabalhos de investigao a nvel
internacional.
Para a avaliao do modelo de investigao e a verificao das hipteses
utilizaremos uma combinao de metodologias, entre as quais se encontram os
modelos de equaes estruturais, concretamente a tcnica conhecida como PLS
ou Partial Least Square.
Assim, este estudo estrutura-se em trs partes:
Primeira parte Fundamentos tericos;
Segunda parte Reviso emprica e Modelo de investigao;
Terceira parte - Estudo emprico e Resultados da investigao.

15

16

PRIMEIRA PARTE - FUNDAMENTOS TERICOS

1 - Introduo
Durante os ltimos anos, observou-se com crescente clareza, o desenvolvimento
nos meios empresariais e acadmicos de uma nova cultura, movimento e paradigma
da qualidade, cujo debate se chegou a popularizar excessivamente (Heras et al.
2000; Casadess e Heras, 2001).
Num mercado globalizado, em que a oferta aumentou rapidamente e em que todos
os concorrentes se encontram em qualquer parte do mundo, a qualidade converteuse numa estratgia vital para competir (Escanciano et al. 2001).
A envolvente competitiva na qual as empresas desenvolvem as suas actividades
mudou substancialmente e, segundo Rodrguez et al. (2004), as organizaes
procuram estratgias que lhes permitam enfrentar, com xito, os desafios que se
lhes apresentam, tratando de melhorar continuamente o seu nvel de produtividade e
onde a qualidade uma varivel determinante face diferenciao num mercado
caracterizado pelo dinamismo, globalizao, forte aumento da concorrncia derivada
do surgimento de novas potncias comerciais e de avanos tecnolgicos, tudo isto
acrescido da maior sofisticao dos clientes.
A forte competitividade no mercado mundial fez com que a qualidade se tenha
convertido numa exigncia crescente dos mercados e dos clientes. Grandes
empresas e PME's viram-se obrigadas a abrir as suas portas cultura da qualidade,
mensagem que frequentemente se associa s siglas da famosa norma ISO 9000
(Casadess e Heras. 2001).
Todos os pases esto a procurar formas de ganhar vantagens sobre os seus
concorrentes. Uma forma de conseguir esta vantagem por via da certificao ISO
9000. As normas ISO 9000 podem ser adaptadas e ajustadas a todo o tipo de
empresa, independentemente da sua estrutura organizacional ou dimenso (Elmuti
1996).
O processo de certificao pela norma de garantia da qualidade ISO 9000 iniciou-se
em meados da dcada de oitenta como um fenmeno integralmente europeu,
17

originrio do Reino Unido, que se estendeu rapidamente pelo ocidente, convertendose na dcada de 90 num fenmeno internacional (Heras et al. 2000).
Cada vez mais um maior numero de empresas procuram situar-se num plano
competitivo mais elevado que os seus rivais, garantindo a regularidade e melhoria
da qualidade dos seus produtos e processos atravs da certificao ISO 9000
(Escanciano et al. 2001).
A prova disto o crescimento exponencial de empresas certificadas ISO 9000 desde
1987, data em que apareceu a norma que lhe serve de referncia. A importncia de
sistemas de garantia de qualidade aumentou durante a ltima dcada em todos os
pases industrializados e naes desenvolvidas (Martinez et al. 2000).
Em 1998, certificaram-se mais de 50 000 empresas e j havia mais de 270 000
empresas certificadas. Em 1994 havia mais de 634 000 em todo o mundo
(www.iso.org, 2004) e em 2006, o numero de empresas certificadas ascendia a 887
770 em 161 pases, (www.iso.org, 2007).
As ISO 9000 j percorreram a sua primeira etapa, talvez a mais difcil, a integrao
da qualidade na gesto diria das empresas, convertendo-se num conjunto de
normas com um enorme potencial, especialmente a partir da reviso do ano 2000
(Casadess e Heras, 2001).
Esta nova norma tratou, por um lado, de superar os inconvenientes e crticas que
tradicionalmente foram objecto as normas predecessoras e, por outro lado,
estabelecer as bases para uma progressiva aproximao do sistema da qualidade
empresarial a modelos de excelncia como o Modelo Europeu da Qualidade
(EFQM), (Escanciano et al. 2001).
Esta edio apresenta uma estrutura e uma focalizao orientadas para os
processos da empresa, tornando menos gravosa a sua incorporao em todo o tipo
de organizaes, nas quais a melhoria continua e a medio da satisfao dos
clientes tm um papel destacado entre os requisitos que devem estar presentes em
todo o sistema da qualidade (Casadess e Heras, 2001; Escanciano et al., 2001).

18

Graas a tudo isto, previsivelmente, se conseguir estimular a eficincia da

organizao, incrementar a vantagem competitiva e ao mesmo tempo responder
melhor s necessidades e expectativas dos clientes com o consequente incremento
dos benefcios derivados da certificao (Escanciano et al. 2001).
De facto, a qualidade da gesto desempenha um papel na economia j que,
segundo Donaldson e Barney (1990), em algumas trocas h dificuldade na garantia
de que os contraentes tenham compromissos credveis, ou seja, de garantir que a
outra parte vai, de facto, fornecer no futuro o que tinha prometido no esprito do
contrato.
Tal como a Qualidade, a Qualidade Total tambm um fenmeno organizacional
omnipresente no mundo empresarial e igualmente polmico que evoluiu at uma
focalizao da qualidade que hoje se caracteriza em termos de uma ampla
estratgia para toda a organizao, integrada e sistemtica, que pretende melhorar
a qualidade do produto, do servio e da gesto. O TQM no um instrumento ou
tcnica especfica, hoje em dia visto mais como uma mudana de pensamento e
cultura organizacional (Leal, 1997; Dean e Bowen, 1994; Waldman, 1994).
O sucesso competitivo s pode ser alcanado por organizaes capazes de criar
sistemas de gesto que focalizam todos os recurso em deleitar o cliente (Johnston e
Daniel, 1991), o TQM um compromisso que d nfase qualidade orientada para
os clientes (Sashkin e Kiser, 1992).
O TQM deve ser integrado na estratgia e operaes do negcio e esta integrao
comea com planeamento estratgico, orientado para o cliente e dirigido para
possibilitar a mudana e a melhoria contnua, que tem que alcanar resultados que
aumentam valor para os clientes e assegurar o sucesso a longo prazo (Butz, 1995;
Johnston e Daniel, 1992; Swiss, 1992).
O trabalho em equipa inclui a colaborao entre gestores e no gestores, entre
funes e entre cliente e fornecedores. (Dean e Bowen, 1994).
Frequentemente, as iniciativas de Qualidade Total no so bem sucedidas, mas a
teoria disponvel para explicar as diferenas entre o sucesso e o insucesso

19

escassa (Dean e Bowen, 1994; Leal, 1997; Hart e Schlesinger, 1991; Spencer,
1994).
A deciso estratgica de implantar a qualidade total compete direco de topo da
empresa, deciso que arrasta necessariamente uma evoluo da cultura da
empresa (Wiele et al., 2000).
difcil planear a mudana organizacional. Muitos processos de mudana nas
organizaes provocam nestas certas disfuncionalidades ou efeitos no desejados
pelos projectistas da mudana e a implantao do TQM nas empresas implica
realmente uma mudana organizativa e cultural em grande escala (Cameron, Kim e
Whetten, 1987; Cameron, Whetten e Kim, 1987; Leal, 1995; Reger et al, 1994).
Os factores crticos de implantao do TQM diferem de autor para autor e,
consequentemente, no h nenhuma viso comum dos factores chaves de TQM.
Apesar disso, verifica-se que h disposies comuns que aparecem nos prmios
EFQM, Malcom e Deming, como: liderana; planeamento da qualidade; gesto de
recursos humanos; focalizao no cliente; gesto por processos; gesto dos
fornecedores e melhoria contnua (Claver et al., 2002 ; Leal, 1997; Gotzamani,
2001).
Por outro lado, sem referncias de rendimento os gestores no conseguem, de uma
forma objectiva ou consistente, avaliar a qualidade das suas decises. Monitorizar a
estratgia empresarial requer medidas que tambm integrem o seu potencial futuro
de rendimento. So muitos os factores que contribuem para a excelncia j que no
se encontra um factor que por si s a identifique. Uma empresa de excelncia
tambm deve ter a capacidade de se transformar como resposta s mudanas da
envolvente (Chakravarthy, 1986; Powell, 1995; Leal, 1997).

2 - Evoluo do conceito da qualidade

Para a Direco Geral III, Indstria, da Comisso Europeia, as organizaes
europeias vm a gesto da qualidade como a qualidade da gesto. Para ela,
segundo Hardjono et al. (1997), a qualidade no nem um trabalho do

20

"departamento da qualidade" nem do "projecto". A qualidade parte integrante das

actividades dirias e construda nas responsabilidades de todos os gestores e
empregados.
Gerir a qualidade desenvolver, conceber e fabricar produtos mais econmicos,
mais teis e que satisfaam melhor o cliente. Esta definio de Ishikawa (1984)
integra o conceito de que no basta produzir de acordo com as especificaes mas
garantir que satisfaa, tambm, as exigncias do consumidor. A produo no um
fim, mas o incio da introduo de um produto no mercado e a qualidade no se
esgota no produto mas diz tambm respeito ao trabalho, servio, informao,
procedimento industrial, pessoal, organizao da empresa, poltica industrial e
comercial, etc.
A qualidade comea com a identificao das necessidades e expectativas do
consumidor e, segundo Pires (1993), as consequncias econmicas de decises
menos adequadas nas fases iniciais so de tal modo importantes que afectam
definitivamente o custo do ciclo de vida.
A gesto da qualidade deve integrar ainda, segundo Ishikawa (1984), o preo de
venda, o benefcio e o preo de custo e se verdade que o sculo XX trouxe muita
turbulncia e mudana ao mundo da qualidade, os historiadores futuros registaro,
segundo Juran (1994), o sculo XX como o sculo da produtividade, contudo, a
qualidade e a produtividade entrelaam-se e a viso do mundo da qualidade deve
considerar os factos relacionados com o mundo da produtividade.
Segundo Cruz e Carvalho (1998), a qualidade a conformidade em relao a
especificaes e parmetros definidos, conhecidos por todos na empresa e
estabelecidos pelos clientes, em permanente reviso para que se encontrem em
cada momento dinamicamente ajustadas s suas reais necessidades, pelo que,
segundo Saraiva et al. (1999), os procedimentos da certificao do produto no se
devem focalizar exclusivamente em caractersticas tcnicas de um artigo quando sai
da fbrica. Devem tambm estender-se garantia de qualidade durante e depois de
os materiais serem instalados.
A globalizao dos mercados, associada reduo do ciclo de vida no mercado,
redefiniu a arena competitiva e, segundo Correia et al. (2003), a nova envolvente
competitiva requer esforos constantes na direco do desenvolvimento em muitas
21

frentes que incluem produtividade, custos e qualidade. Tais desenvolvimentos so

vistos como a direco para satisfazer clientes crescentemente sofisticados.
A qualidade transformou-se num desgnio prioritrio no advento da procura de valor,
de

consumidores

informados,

do

aumento

da

competio

global

da

desregulamentao em muitas indstrias que est a forar as empresas a viraremse para a qualidade a fim de sobreviver.
A vantagem competitiva de uma empresa tem origem nas actividades executadas
por esta para conceber, produzir, comercializar, entregar e sustentar o seu produto.
E, segundo Pimenta (2003), cada uma dessas actividades pode contribuir para a
posio dos custos relativos da empresa, alm de criar uma base para a
diferenciao. A anlise da Cadeia de Valor realizada com o estudo de todas as
actividades executadas pela empresa e o modo como elas interagem, de forma a
identificar as fontes de vantagem competitiva para a empresa. Uma empresa ganha
vantagem competitiva executando as actividades estrategicamente importantes de
uma forma mais barata ou melhor que a concorrncia.
Quase todos os pases do mundo esto a tentar encontrar o caminho que os
conduza forma mais eficiente e produtiva de aumentar os negcios e, segundo
Elmuti (1996), os critrios mais importantes so a manuteno da vantagem
competitiva, aumento da produtividade, aumento da qualidade dos produtos e
servios, reduo de custos e standardizao dos processos do trabalho. O conceito
de standardizao dos processos de trabalho conduz-nos International
Organization for Standardization (ISO), que representa a norma internacionalmente
aceite para a qualidade nos negcios.
A adopo das ISO 9000 por muitas empresas europeias e o seu subsequente uso
para a certificao da qualidade, conduziu a um crescimento notvel do nmero de
empresas certificadas nos anos 90 (Correia et al. 2003). Tambm em Portugal,
como na Europa em geral, a tendncia para a certificao foi a principal fora por
detrs de muitos esforos srios de desenvolvimento de programas da qualidade em
muitas empresas.

22

2.1 - A qualidade ao longo da histria

A gesto da qualidade tem uma longa e fascinante histria. As preocupaes com a
qualidade podem encontrar-se nos mais remotos princpios da produo de
ferramentas para uso prprio (Pires 1993).
O primeiro cdigo de leis civis de que h conhecimento o "Cdigo de Hammurabi",
rei dos Sumrios, que consolidou o imprio Babilnico (1728 a 1686 a.C.), que
estabelecia que "se um construtor erguer uma casa para algum e o seu trabalho
no for slido, e a casa desabar e matar o morador, o construtor dever ser
imolado". Nesta mesma poca, inspectores fencios eliminavam quaisquer violaes
reincidentes de padres de qualidade amputando a mo do fabricante de produto
defeituoso e no Egipto inspectores conferiam a forma de blocos de pedra com uma
corda, enquanto o cortador observava (Vale, 1997). Durante o sculo XII, surgiram
as corporaes de artesos e negociantes, e desenvolveu-se a formao
profissional baseada no ensino de ofcios a aprendizes (Pires 1993). Os artesos
eram produtores, formadores e inspectores e orgulhavam-se do seu ofcio e de
treinar outros para fazer um trabalho de qualidade.
Ao longo dos tempos, e com a evoluo das sociedades, foram aparecendo cdigos
cada vez mais elaborados que reflectiam as preocupaes da sociedade em relao
ao problema da qualidade.
Mas, se o conceito de qualidade existe desde tempos quase imemoriais em que a
qualidade era assegurada pelos prprios artesos, , segundo Vale (1997) no incio
do sculo XX que se formaliza como conceito de gesto.
Todas as pessoas so a favor da qualidade. Ningum gosta de fazer um mau
trabalho, nem que os produtos que adquire no se comportem conforme as suas
expectativas. Contudo, isso acontece.
As consequncias da falta de qualidade podem, segundo Pires (1993), ser
resumidas

em

grupos:

econmicas,

segurana

regulamentao

responsabilidade civil.
No incio do sculo XX, os mtodos de controlo da qualidade inclinavam-se para a
informalidade, mas a organizao formal da qualidade poderia ser encontrada nas
grandes fbricas. Nelas, os gestores e os supervisores de produo eram

23

responsveis por definir as especificaes da qualidade. Os artesos hbeis

estavam geralmente numa situao de autocontrole e davam a garantia da
qualidade relativa inspeco do seu prprio trabalho (Vale, 1997). Os supervisores
e os artesos foram utilizados para treinar trabalhadores inbeis e verificar o seu
trabalho. Esta verificao foi substituda por inspectores a tempo inteiro.
Nas pequenas empresas, o proprietrio era tipicamente um mestre arteso que
planeava como o trabalho devia ser feito, incluindo o planeamento da qualidade,
treinando os trabalhadores e verificando o trabalho para se assegurar de que a
qualidade era atingida.
Como os trabalhadores adquiriam habilidade com a experincia, pde-se reduzir a
frequncia da verificao do seu trabalho. Em algumas grandes empresas existiam
departamentos para a inspeco final e teste. Estes departamentos dependiam,
tipicamente, do supervisor da produo ou do gestor da unidade produtiva (Juran,
1994).
A inspeco na produo industrial macia de bens foi iniciada com Henry Ford,
fundador da Ford Motor Company em 1903, e Frederick Taylor, engenheiro e
economista norte americano, promotor da organizao cientfica do trabalho a que
se veio a chamar taylorismo, trouxe a necessidade da inspeco ao produto
acabado.
O controlo de qualidade era realizado posteriori e comeou a ser reconhecido
formalmente e ganhou o estatuto de actividade independente (Vale, 1997).
Quando, em 1924, Juran se juntou ao Bell System faltava todo o tipo de coisas que
hoje consideramos essenciais no mundo da qualidade: melhoria de qualidade,
gesto anual da qualidade do negcio, planeamento estratgico da qualidade,
controle estatstico do processo e assim por diante.
Contudo, o equipamento fornecido permitia s companhias prestar um servio de
telefone de elevado nvel j que, na sua diviso do trabalho, os projectos dos
produtos eram realizados pelos Bell Telephone Laboratories, a produo era
realizada pela Western Electric Company e as vendas e o servio ao cliente eram
fornecidos pelas companhias regionais de telefones (Juran, 1994). A Revoluo
Industrial veio incorporar a diviso do trabalho, que teve efeitos diferentes na

24

produtividade e na qualidade. A nfase na quantidade acabou por criar a primeira

actividade significativa da funo qualidade: os inspectores (Pires, 1993).
As prioridades do departamento da produo eram cumprir o planeado e conter os
custos de produo, compreensivelmente, os defeitos abundavam. Fazia-se um
esforo macio de inspeco para encontrar e eliminar defeitos, mas muitos defeitos
escapavam o que exigia, por vezes, a sua reparao pelos clientes. Alguns ainda se
lembram de automveis vendidos com jogos de ferramenta (Juran, 1994).
No incio do sculo XX, no havia qualquer associao profissional orientada para a
qualidade. Os estudos publicados ocasionalmente salientavam principalmente
aspectos tecnolgicos, tais como a metrologia.
A dcada de 20 registou uma evoluo significativa com o aparecimento de
especialistas em estatstica que desenvolveram mtodos de inspeco mais vlidos
e fiveis (Pires, 1993). Com a publicao de "Economic control of quality of
manufactured product", em 1931, por W.A. Shewhart (Bell Telephone Laboratories),
engenheiro e fsico americano que foi o primeiro membro honorrio da ASQ
(American Society for Quality), foram apresentadas bases cientficas para o controlo
da qualidade como, por exemplo, a utilizao da estatstica e o estudo das
probabilidades na construo de cartas de controlo (Vale, 1997). A constatao
fundamental residiu na identificao de que qualquer processo produtivo introduz
variabilidade nas caractersticas da qualidade e que estas variaes seguem certas
leis estatsticas conhecidas (Pires 1993).
A linha de fora do sculo XX, o Sculo da Produtividade, foi o Taylorismo que
separou o planeamento da execuo. A premissa atrs da mudana era que aos
trabalhadores e supervisores faltava a formao necessria para planear. O
planeamento passou a ser funo dos gestores e engenheiros, limitando-se os
supervisores e trabalhadores funo de executar o plano.
O sistema de Taylor foi bem sucedido quanto ao aumento da produtividade e foi
largamente adoptado pelas empresas americanas sendo, provavelmente, a principal
razo pela qual os EEUU se tornaram lderes mundiais da produtividade.
Por outro lado, o sistema de Taylor provocou efeitos indesejveis, fragilizando o
equilbrio que existia entre qualidade e produtividade. A nfase na produtividade

25

tornou-se intensa, reduzindo o empenho na qualidade, que foi baixando devido a

simplificaes durante a produo, fornecendo produtos inadequados.
Como resposta, os inspectores foram retirados dos departamentos da produo para
um departamento central de inspeco, ganhando independncia, e transformaramse nos guardies da qualidade durante a primeira metade do sculo XX, tendo
evoluram para departamentos de qualidade que hoje so uma caracterstica de
muitos organigramas de organizaes.
Mas,

criao

de

departamentos

centrais

da

qualidade

conduziu

desenvolvimentos negativos, tais como, o facto de muitos gestores conclurem que a

qualidade da responsabilidade do departamento da qualidade, desligando-se da
funo qualidade.
Ento, quando a crise veio, no dispunham dos conhecimentos necessrios para
fazer opes e escolhas apropriadas (Juran, 1994).
A segunda guerra mundial teve um efeito profundo na abordagem americana
gesto da qualidade. O governo criou a War Production Board (WPB) para implicar a
economia civil no esforo da guerra. Em Dezembro de 1940, o exrcito cria um
comit para a qualidade integrando um grupo de trabalho, na Universidade de
Columbia, cujo objectivo era melhorar a qualidade e a produtividade das indstrias
de armamento. Este grupo de trabalho desenvolve, ento, novos mtodos, tcnicas
e conceitos, entre os quais de destacar o de NQA (Nvel de Qualidade Aceitvel)
(Vale, 1997).
Os cursos da WPB proporcionaram a muitas empresas a sua primeira exposio s
ferramentas estatsticas e criaram especialistas da qualidade que prepararam
manuais de formao e realizaram cursos de formao dentro das empresas. Alguns
eram jovens entusiastas que foram mais longe e estabeleceram sistemas de dados,
investigaram circunstncias anormais, iniciaram o planeamento da qualidade,
prepararam manuais de procedimentos, conduziram auditorias da qualidade,
publicaram relatrios e assim por diante.
Colectivamente, tais actividades acabaram por ser conhecidas como a engenharia
de controlo da qualidade. As grandes companhias tenderam a criar departamentos
da engenharia de controlo da qualidade para instalar estes novos especialistas.

26

O acontecimento mais importante aps a II Guerra Mundial foi a revoluo japonesa

da qualidade que abriu o caminho para o Japo se transformar numa superpotncia
econmica.
Com falta de recursos naturais, o Japo passou a importar materiais e a processlos com vista exportao, carecendo de imagem enquanto produtor. Para melhorar
a reputao, procedeu a mudanas fundamentais de hbitos e as empresas agiram
colectivamente, enviando equipes ao exterior para aprender como os pases
estrangeiros conseguiram a qualidade e traduziram a literatura estrangeira, tendo,
inclusivamente, convidado dois peritos americanos, W. Edwards Deming e Joseph
Juran.
Deming ensinou os mtodos estatsticos, em especial a carta do controle
desenvolvida por Walter A. Shewhart, enquanto Juran o fez com a gesto da
qualidade, em especial o conceito e a metodologia da melhoria anual da qualidade,
proporcionando ao Japo um conjunto estruturado de ensinamentos.
A revoluo japonesa da qualidade trouxe grandes benefcios aos consumidores
americanos, mas custa de outros sectores da economia: os fabricantes perderam
grandes quotas de mercado e grande nmero de postos de trabalho foram
exportados e a balana comercial desequilibrou-se (Juran, 1994).
Embora o comeo da garantia da qualidade esteja ligado a reas vitais, tais como, o
nuclear, a defesa e o espao, nos anos 60, com o advento dos grandes
investimentos, nomeadamente no nuclear e na petroqumica, vem a traduzir-se na
institucionalizao da garantia da qualidade enquanto exigncia dos grandes
compradores, pelo que a sua extenso a outras indstrias, e destas aos servios,
tem vindo progressivamente a intensificar-se medida que os processos de fabrico
se tornaram mais complexos e os consumidores passaram a exigir garantias
acrescidas da qualidade dos produtos e as condies de competitividade se
intensificaram (Pires, 1993).
Adicionalmente, surgiu um poderoso crescimento de suspeitas e medos relativos ao
lado negativo do progresso industrial. Estes medos so evidentes em mltiplas
tendncias relacionadas com a qualidade: crescente interesse sobre os danos ao
ambiente; medo de grandes desastres e proximidade de catstrofes; aces em

27

tribunal para impor responsabilidade estrita; crescimento de organizaes de

proteco dos consumidores (Juran, 1994).
Num meio envolvente cada vez mais competitivo, certo que o factor qualidade se
tornar cada vez mais importante. A relevncia que a garantia da qualidade tem
vindo a assumir vem coloc-la como parte integrante da gesto da empresa. Daqui
resulta a utilizao da palavra gesto associada qualidade (Pires, 1993).
As actividades da qualidade custam dinheiro. Ento, a existncia da organizao
para a qualidade deve trazer benefcios empresa. Do ponto de vista das vantagens
globais, muito difcil quantific-las, j que a sua dimenso pode estar prxima da
sobrevivncia da empresa. Contudo, numa abordagem mais restritiva, podem ser
transpostas para nmeros.
A tcnica dos custos da qualidade foi desenvolvida a partir dos anos 60, quer por
razes internas, j que as actividades da qualidade dentro da empresa aumentaram
ao longo do tempo e devem ser justificadas, quer por razes externas, j que o
aparecimento dos grandes projectos da dcada de 60 levou a que os grandes
compradores impusessem requisitos de garantia da qualidade, o que deve ser
quantificado (Pires, 1993).
Com o lanamento do livro de Joseph Juran, intitulado "Quality Control Handbook",
em 1951, que se impe como guia dos especialistas de qualidade, o custo da no
qualidade comea a ser calculado, permitindo aos gestores optimizar a relao
qualidade / no qualidade e, consequentemente, a determinao do nvel de
qualidade econmico (Vale, 1997).
Os princpios da Qualidade Total so propostos pela primeira vez em 1956, sendo
considerado, ento, que a qualidade uma funo de todos os colaboradores da
empresa, sejam internos (trabalhadores da empresa) ou externos (clientes,
fornecedores, accionistas, etc.).
O TQM (originalmente TQC) comeou no Japo nos anos 70 e, segundo Sun
(2000), propagou-se aos EUA nos anos 80 e chegou Europa nos anos 90,
enquanto a certificao ISO 9000 comeou na Europa e foi espalhada Amrica do
Norte, ao Japo e ao resto do mundo. A gesto da qualidade total (TQM) e as ISO
9000 transformaram-se nas duas principais referncias na gesto da qualidade.

28

Os esforos na qualidade de muitas empresas foram motivados pelas histrias reais

de sucesso de companhias como Xerox, Motorola, Ford e General Motors, onde a
adopo de prticas de TQM tiveram uma influncia positiva no desempenho global
destas companhias (Correia et al. 2003).
Assim, para Flynn e Schroeder (1995) a Gesto pela Qualidade Total (TQM) vista
como uma arma estratgica e o caminho para manter a vantagem competitiva. A
ideia de que existe uma relao positiva entre os esforos da qualidade e o
desempenho das empresas partilhada por vrios autores. Contudo, tal como
estabelecido por Flynn et al. (1995) e Madu et al. (1995), o suporte emprico para
tais relaes indicam que so lentas no curto prazo.

2.2 - A Opinio dos mestres da qualidade

Sem pretendermos diminuir o mrito de W. A. Shewhart que, em 1931, apresentou
pela primeira vez as bases cientficas para o controlo da qualidade, foram Joseph
Juran e Edwards Deming os pioneiros do "movimento da qualidade". Aps a
Segunda Guerra Mundial comearam a alertar os empresrios norte americanos
para a necessidade de se preocuparem com o controlo da qualidade. Este alerta s
foi ouvido na dcada de 80, depois de terem sido considerados os inspiradores do
milagre industrial Japons, iniciado trinta anos antes.
No movimento da qualidade outros nomes merecem destaque, como o de Massaaki
Imai, criador da filosofia Kaisen, que significa melhoria contnua ou, ainda, o de
Richard Schonberger que fez a transio de tcnicas japonesas como o just-in-time
para o mundo ocidental.
Mas, o movimento da qualidade, para alm de Juran e Deming, teve, pela
originalidade e impacto da sua obra, outros nomes, tais como os norte americanos
Philip Crosby, com a teoria dos "Zero defeitos" e Armand Feigenbaum com o
conceito de "Controlo Total da Qualidade", assim como os japoneses Kaoru
Ishikawa, com a criao dos "Crculos da Qualidade" e das "sete ferramentas do
controlo estatstico da qualidade" e Genichi Taguchi com o "Design" industrial como
factor de aumento da qualidade (Vale, 1997).

29

A proliferao de companhias multinacionais, o incremento da concorrncia

favorecida pela globalizao dos mercados, a proteco do meio ambiente e o
surgimento de mercados regionais que estimulam a concorrncia e fragmentam o
proteccionismo, so os causadores, na opinio de Juran (1993), da rpida expanso
da concorrncia em qualidade a nvel internacional (Escanciano et al., 2001).
Segundo Conca et al. (2000), a teoria da gesto da qualidade foi influenciada pelas
contribuies dos lderes da qualidade: Crosby; Deming; Juran; Ishikawa e
Feigenbaum.
Os ensinamentos destes autores apresentam pontos fortes e pontos fracos, j que
nenhum participa com todas as solues para os problemas que as empresas
enfrentam (Dale, Boaden e Lascelles, 1994), ainda que se verifiquem aspectos
comuns como a liderana, a formao, a participao dos empregados, a gesto por
processos, a planificao e as medidas da qualidade para a melhoria continua.
Para Heras et al. (2000), do ponto de vista acadmico, a literatura existente
relacionada com a Gesto da Qualidade baseia-se, principalmente, em artigos de
caracter normativo, de modo que, por conseguinte, existe um importante
desconhecimento sobre os efeitos prticos da Gesto da Qualidade, pelo que entre
os especialistas tem havido um intenso debate sobre se a aplicao dos Sistemas
de Garantia da Qualidade, ou outro tipo de aces relativas a diferentes formas de
Gesto da Qualidade, se materializam em ganhos econmicos reais e generalizados
e se melhoram o desempenho operacional das empresas.
Segundo Arnold (1995), durante as dcadas de 1970 e 1980, a cincia do controlo
da qualidade evoluiu. O foco mudou do produto para o processo. A teoria existente
por trs dessa mudana era a de que se o processo utilizado para produzir o produto
fosse desenvolvido e mantido adequadamente, o produto seria compatvel e a
qualidade seria melhorada. Essa teoria foi levada adiante por lderes da qualidade
como Juran, Deming, Crosby e Feigenbaum, e foi o caminho da industrializao
assumido pelo Japo nos seus esforos para se tornar uma potncia mundial.
Segundo Vale (1997), so seis os grandes nomes considerados como tendo sido os
grandes impulsionadores da qualidade, e mesmo fundadores da Qualidade Total:
Edwards Deming, Joseph Juran, Philip Crosby, Armand Feigenbaum, Kaoru
Ishikawa e Genichi Taguchi.
30

J Kerzner (2003), identifica como pioneiros Deming, Juran e Crosby.

2.2.1 - Edwards Deming

Edwards Deming, licenciado em fsica na Universidade do Wyoming, em 1921, e
doutorado em matemtica, em 1928, pela Universidade de Yale, trabalhou no
Census Bureau dos EEUU durante a segunda guerra e, em 1950, foi convidado a
dirigir aces de formao no Japo (Vale, 1997).
Considerado obreiro do milagre industrial japons, foi em sua homenagem que o
JUSE, Japan Union of Scientists and Engineers, instituiu o Deming Prize para
premiar anualmente as melhores empresas no campo da qualidade, e o prprio
Imperador o condecorou com o mais elevado galardo alguma vez atribudo a um
estrangeiro: a Medalha de 2 Ordem do Sagrado Tesouro. Na dcada de oitenta,
Deming descoberto pelos empresrios americanos, sendo o seu trabalho
reconhecido institucionalmente, em 1986, com a atribuio da National Medal of
Technology (Vale, 1997).
Neste mesmo ano, publica o livro "Out of Crisis", obra que o consolidou como mestre
da qualidade. Durante mais de 40 anos, exerceu actividade na Stern School of
Business em Nova Iorque e criticou o sistema empresarial norte-americano por no
apostar na participao dos trabalhadores no processo de deciso das empresas
(Vale, 1997). Considera que 85% dos problemas da qualidade so da
responsabilidade da gesto e, portanto, s 15 % dos problemas da qualidade so da
responsabilidade dos trabalhadores (Kerzner, 2003). O principal papel dos gestores
o de remover as barreiras na empresa que impedem a realizao de um bom
trabalho, "os executivos devem fazer os outros trabalhar melhor, e no apenas mais"
(Vale, 1997)
Para Deming, a melhor forma de uma empresa se manter no mercado, ganhar
dividendos e gerar empregos, atravs da melhoria da qualidade (Augusto, 2003),
partindo das necessidades e expectativas dos consumidores (Pires, 1993). Como
estas exigncias e necessidades esto em permanente mutao, as especificaes
de qualidade devem ser alteradas constantemente, de forma a serem adaptadas s

31

novas realidades de mercado. Dentro da organizao h que criar um movimento

contnuo de melhorias (Pires, 1993).
Para Deming, qualidade melhoria contnua e o fim ltimo o Zero Defeitos, mas o
trabalho sem erros pode no ser economicamente exequvel (Kerzner, 2003).
Mas, Deming considera que o cumprimento das especificaes no suficiente e a
inspeco no melhora a qualidade, no a garante e at aceita um certo nmero de
defeitos. H que utilizar as ferramentas de controlo estatstico de qualidade e
realizar uma escolha criteriosa dos fornecedores (Augusto, 2003).
Deming implementou o SPC (statistical process control), processo estatstico de
controlo da qualidade e conseguiu provar no s que um aumento da qualidade no
gera uma quebra da produtividade, mas tambm que diminui os custos, os
desperdcios e os atrasos, podendo reduzir-se os preos com a consequente maior
conquista de mercado (Augusto, 2003).

IMMEDIATE REMEDIES
FUTURE ACTIONS

OBJECTIVES
METHODS

ACT

CHECK

AGAINST OBJECTIVES
HOW METHODS EXECUTED

PLAN

DO

TRAIN
EXECUTE

Figura 1 - Fonte: Harold Kerzner, "Project Management: a systems approach to planning, scheduling,
and controlling" 8 edio, 2003, New Jersey

Pioneiro no uso de mtodos estatsticos, de 1927 a 1940, no U.S Departement of

Agriculture, e baseando-se no ciclo que Walter Shewhart descreveu em 1939,

32

Deming criou e levou para o Japo, em 1950, o chamado ciclo da gesto PDCA
(plan-do-chek-act), Ciclo Deming de Melhoria, que um dos mtodos mais utilizados
nos sistemas da qualidade (Climent, 2004: Kerzner, 2003; Augusto, 2003). A
finalidade que persegue conseguir que uma organizao aplique a melhoria de
forma contnua, incrementando a qualidade e a produtividade constando de:
- Plan (planear), traduz o que se pretende realizar num dado perodo de tempo
e quais as opes a desenvolver para l chegar;
- Do (executar), tem a ver com as aces necessrias aos objectivos ou
estratgias desenvolvidos no plano anterior;
- Check (verificar), quais os resultados das nossas aces, para se saber se o
que obtivemos est de acordo com os objectivos traados;
- Act (actuar), implementar as mudanas necessrias. Aces imediatas ou
futuras.
Para melhoria da qualidade, Deming aponta 14 pontos a serem considerados (Vale,
1997; Kerzner, 2003) e que constam da tabela 1 abaixo.

2.2.2 - Joseph Juran

Joseph Juran, emigrante romeno nos EEUU licenciado em engenharia e direito,
iniciou a sua actividade profissional como gestor da qualidade na Western Electric
Company e foi professor de engenharia na New York University (Vale, 1997) at
que, em 1954, foi contratado, a par de Deming, para leccionar e dirigir aces de
formao e consultoria no Japo (Kerzner, 2003). Em 1979, fundou o Juran Institute,
instituio com actividade de promoo da qualidade. Com actividade e competncia
reconhecida internacionalmente, recebeu quarenta prmios em doze pases.
Foi o primeiro pioneiro da qualidade que aplicou a qualidade estratgia
empresarial, em vez de a relacionar somente com os mtodos de controlo estatstico
ou de controlo total da qualidade, dando qualidade uma dimenso de vantagem
competitiva (Vale, 1997).
Para Juran, o objectivo da gesto alcanar um melhor desempenho da
organizao e no s o de o manter, partindo do princpio que s existe mudana

33

numa organizao desde que exista algum empenhado na mudana. O primeiro

passo compreender e acreditar que a mudana possvel e desejvel a longo
prazo, em todos os aspectos das operaes de uma organizao. Em qualidade no
se obtm resultados a curto prazo (Pires, 1993).
Juran no v a qualidade como a conformidade com as especificaes, tal como o
fabricante, mas como adequao ao uso do ponto de vista do cliente. "Adequado ao
uso" implica 5 dimenses (Kerzner, 2003; Augusto, 2003):
1 - Qualidade do projecto;
2 - Qualidade de fabrico;
3 - Fiabilidade, disponibilidade e manutibilidade;
4 Segurana;
5 Utilidade, identificando a forma como o produto ser utilizado.
Para Juran, "adequado ao uso" supe satisfazer as necessidades dos clientes e a
ausncia de deficincias, e concebeu um sistema que assentava em 3 processos
conhecidos como a "trilogia da qualidade" e que so interdependentes (Augusto,
2003; Kerzner, 2003) :
- Planificao da qualidade, que uma actividade de desenvolvimento de
produtos e processos necessrios satisfao do cliente;
- Controlo de qualidade, que o processo operativo para se alcanar os
objectivos do produto;
- Melhoria da qualidade, cujo objectivo conseguir nveis de qualidade
consecutivamente mais elevados.
Juran acredita ser necessria a implicao da direco na liderana dos programas
de qualidade, e que esta devia reflectir naquilo a que chamou o Programa Anual de
Qualidade (Augusto, 2003).
Segundo Juran, so dez os passos para a melhoria da qualidade e constam da
tabela 1 abaixo.

34

2.2.3 - Philip Crosby

Philip Crosby trabalhou, em 1952, como engenheiro na Crosley Corporation e, em
1957, passou a gestor da qualidade da Martin-Marietta. nesta empresa que
desenvolve o conceito de "Zero Defeitos". Em 1965 foi eleito vice-presidente da ITT,
onde trabalhou 14 anos. Em 1979 fundou a Philip Crosby Associates e publicou o
livro intitulado Quality is Free, que se tornou um clssico do movimento da
qualidade. Em 1991 criou a empresa de formao Career IV, Inc. Em 1996 publica o
livro "Quality Is Still Free" (Vale, 1997).
Philip Crosby est associado a dois conceitos muito importantes no movimento da
qualidade: "Zero Defeitos" (lanado em 1961) e "Fazer Bem Primeira Vez" (Vale,
1997).
Em sua opinio, qualidade significa conformidade com especificaes e, portanto,
tangvel, administrvel e pode ser medida (Augusto, 2003). Zero defeitos no uma
utopia. uma meta de desempenho da gesto cujos responsveis so os gestores e
no os trabalhadores (Vale, 1997).
Para Philip Crosby, um dos princpios cruciais consiste em afirmar que quando
discutimos qualidade estamos a tratar com problemas de pessoas (Pires, 1993).
Crosby desenvolve 14 passos para a melhoria da qualidade, descritos na tabela 1
abaixo, e os seus pressupostos so (Kerzner, 2003):
1 Qualidade conformidade com os requisitos;
2 Qualidade provm da preveno;
3 Qualidade significa que o desempenho standard zero defeitos;
4 Qualidade medida pelos custos da no conformidade.
Para Crosby, a melhoria constante da qualidade pode reduzir os custos da
qualidade, e implica a direco como pea fundamental para toda a mudana, como
forma de transmitir essa mentalidade aos restantes colaboradores (Augusto, 2003).
A sua teoria assenta basicamente naquilo que ele definia como o preo da
conformidade e o preo da no conformidade, ou seja, o preo da no conformidade
seriam todos os gastos realizados por fazer as coisas mal, enquanto que o preo da
conformidade refere-se ao que a empresa gasta para fazer as coisas bem. Numa

35

posio contrria de Juran, Crosby afirma que possvel ter zero defeitos, sem
qualquer custo de qualidade, e da a sua ideia de que a qualidade era grtis.
Para Crosby (1996), a direco tem, por vezes, a iluso de que a qualidade pode ser
realizada por um sistema como o TQM ou palavras de cdigo como "melhoria
contnua." Pensam que se introduzirem um grupo da qualidade, esta ser
conseguida. Ou seja, a iluso de que a qualidade pode ser obtida por actividades e
programas tais como benchmarking, empowerment, controle estatstico do processo,
equipe de progresso e outros. Enganam-se nas actividades a mudar e em
consequncia provocam muito pouca mudana. Os governos, assim como as
associaes, tm o iluso que podem "garantir a qualidade" impondo uma
especificao tal como ISO 9000, ou um programa da prmios tais como Baldrige,
que suposto conter toda a informao e aces necessrias para produzir a
qualidade. Contudo, apanhar empresas qualificadas, por tais especificaes ou
prmios, fornece uma vida agradvel aos consultores neste campo.
Assim, a preveno, como tica de trabalho e de prtica, deve ser introduzida
deliberadamente na cultura operacional de uma empresa. O comportamento
preventivo no se toma, segundo Crosby (1996), por cinco principais suposies
erradas sobre a qualidade:
1 - A opinio de que a qualidade significa luxo ou peso. A falta de acordo na
definio tem sido o maior problema para aperfeioar a gesto da
qualidade;
2 - A opinio que a qualidade intangvel e, consequentemente, no
mensurvel;
3 - A opinio que h uma "economia da qualidade." O conhecimento
convencional de que fazer tudo bem "custaria uma fortuna";
4 - A opinio que os problemas da qualidade tm origem nos trabalhadores;
5 - A opinio que a qualidade tem origem no departamento da qualidade. As
companhias que foram bem sucedidas em criar uma cultura da qualidade
fizeram-na sob a orientao de um gestor snior que foi ajudado por
algum que sabia o que fazia.

36

2.2.4 - Comparao dos pioneiros da qualidade

Deming define qualidade como melhoria contnua e o objectivo ultimo o zero
defeitos, o que pode no ser economicamente praticvel.
Juran pe como objectivo a aceitao, pela direco, do hbito de um plano anual
de aumento da qualidade baseado em objectivos bem definidos.
O mtodo de Juran para determinar o custo da qualidade sugere que se paga a si
mesma at um certo ponto e considera tanto os custos da conformidade como os da
no conformidade.
Crosby defende que o custo da qualidade s inclui os custos das no
conformidades, j que os custos da conformidade e de preveno e avaliao no
so, realmente, custos da qualidade, mas sim custos do negcio.
Em sntese (Kerzner, 2003), podemos resumir as diferentes metodologias de
abordagem melhoria da qualidade, de acordo com a tabela 1:
Deming
14 Passos para a melhoria da
qualidade

Juran
10 Passos para a melhoria da
qualidade

Crosby
14 Passos para melhoria da
qualidade

1 Crie uma viso consistente a 1 - Construir a conscincia da

longo prazo. Inove e invista
necessidade e oportunidade
em pesquisa, equipamento e
da melhoria
formao.

1 - Compromisso da gesto

2 Adopte a nova filosofia e no 2 - Conjunto de objectivos de

seja complacente. Aprenda a
melhoria
ser activo.

2 - Formao de uma equipe

para melhoria da qualidade

3 Exija dos fornecedores

processos de controlo, no
se fie na inspeco.

3 Organizar para atingir os

3 - Criao e calculo de ndices
objectivos (estabelecer o
de avaliao da qualidade
grupo da qualidade,
identificar problemas,
seleccionar projectos, indicar
equipes, designar
facilitadores)

4 Reduza o numero de
fornecedores. Estabelea
com eles um relacionamento
de cooperao. Negoceie os
preos tendo em conta a
qualidade, projecto e
confiana.

4 Providenciar formao

4 - Avaliao dos custos da

qualidade

5 Use processos estatsticos

5 Identificar projectos para

5 - Consciencializao dos

37

de controlo. Descubra as
causas das falhas.

resolver problemas

funcionrios para a melhoria

da qualidade

6 Promova a aprendizagem no 6 Monitorizar o progresso

terreno

6 - Identificao e busca de
soluo para as causas das
no conformidades

7 Melhore a qualidade da
superviso e da informao
dos supervisores.

7 - Formao de uma equipa

para a busca do zero
defeitos

7 - Dar reconhecimento

8 Promova a participao. No 8 Comunicar os resultados

lidere com base no medo,
evite ser autoritrio.

8 Formao e treino de
gestores e supervisores

9 Destrua a burocracia e as
barreiras entre os
departamentos funcionais.

9 Manter o resultado

9 Lanamento em solenidade
do dia do zero defeitos

10 Elimine as campanhas ou
slogans com base na
imposio de metas. Lidere
pelo exemplo.

10 Manter a presso pondo o

processo de melhoria anual
como parte dos sistemas e
processos da empresa.

10 - Estabelecimento das metas

a serem atingidas

11 Abandone a gesto por

objectivos com base em
indicadores quantitativos,
considere mais a qualidade
do trabalho.

11 - Eliminao das causas dos

problemas

12 Treine o pessoal para

utilizar mtodos estatsticos
para que possam investigar e
comunicar os problemas e
mantenha especialistas de
apoio para prestar
orientao.

12 - Reconhecimento oficial das

pessoas que obtiveram
sucesso

13 Mantenha um programa de
actualizao da formao em
processos, materiais,
produtos, equipamentos,
procedimentos, etc.

13 - Formao de crculos da
qualidade para compartilhar
problemas e trocar ideias

14 Imponha a todos os
responsveis a aplicao dos
13 pontos anteriores e a
todos os trabalhadores a
responsabilidade pela
mudana.

14 - Comear tudo de novo

Tabela 1: Fonte: Kerzner, Harold (2003) "Project Management: a systems approach to planning, scheduling, and controlling" 8
edio, 2003, New Jersey

38

E que comparando, no quadro abaixo, a filosofia de abordagem da qualidade por

parte destes trs especialistas, temos:
Deming

Juran

Crosby

Definio de
qualidade

Melhoria continua

Adequao ao uso

Conformidade com os
requisitos

Aplicao

Empresas orientadas
para a produo

Empresas orientadas
para a tecnologia

Empresas orientadas
para as pessoas

Populao alvo

Trabalhadores

Gesto

Trabalhadores

nfase em

Ferramentas / sistema

Medida

Motivao

Tipo de ferramentas Controlo estatstico de

Analtico, tomada de
deciso e custo da
qualidade

Uso mnimo

Uso de objectivos e No usado

alvos

Usado para projectos

de mudana

Definio de objectivos
para os trabalhadores

processo

Tabela 2 Fonte: Kerzner, Harold (2003) "Project Management: a systems approach to planning, scheduling, and controlling" 8
edio, 2003, New Jersey

Para alm do consenso quanto importncia dos contributos dos autores acima
citados, outros h que merecem uma referncia particular.

2.2.5 - Armand Feigenbaum

Armand Feigenbaum era tido, aos 24 anos, como um perito em qualidade da
General Electric, em Nova Iorque. Em 1951, conclui o doutoramento em Cincias
pelo Massachusetts Institute of Technology (MIT) e, em 1958, nomeado director
mundial de produo da General Electric e vice-presidente da American Society for
Quality Control (ASQC). Trs anos mais tarde, eleito presidente desta
organizao.
Em 1968 funda a General Systems, da qual presidente. Em 1986, passa a membro
honorrio da ASQC, ao fim de mais de 40 anos de actividade dedicados qualidade
(Vale, 1997).
Para Ishikawa (1984), o TQC (Total Quality Control) uma expresso que foi
utilizada pela primeira vez por Feigenbaum num artigo publicado na Industrial
39

Quality Control, em Maio de 1957. Este conceito leva a que a qualidade seja um
instrumento de estratgia que deve preocupar todos os trabalhadores na empresa,
desde a direco de topo at ao trabalhador com a funo mais simples. Mais que
uma tcnica de eliminao de defeitos nas operaes industriais, a qualidade uma
filosofia de gesto e um compromisso com a excelncia. voltada para o exterior da
empresa, baseada na orientao para o cliente, e no para o seu interior, baseada
na reduo de defeitos (Vale, 1997).
Para Feigenbaum, h que dar uma crescente importncia s questes tcnicas e
estatsticas, mas no se pode esquecer que as relaes humanas so a pedra base
do controlo de qualidade e h a necessidade do empenhamento da direco para
que a mudana dentro de uma organizao seja efectiva (Correia, 2003).
Feigenbaum disse: "nos anos 80, as empresas a nvel internacional, reconheceram
que embora fazer produtos e oferecer servios mais depressa e mais baratos
continue a ser uma necessidade competitiva, torn-los melhores o melhor caminho
para os produzir e vender mais baratos e mais depressa". Feigenbaum sublinha "Em
muitas empresas, isso (o mito de que uma boa qualidade tem de custar mais do que
uma m qualidade e tornar a produo mais difcil) ajudou a perpetuar o que h
muito identificamos como uma "fbrica secreta", por vezes responsvel por 15 a
40% do total da capacidade produtiva (Pires, 1993).

2.2.6 - Kaoru Ishikawa

Kaoru Ishikawa licenciou-se, em 1939, em qumica aplicada pela Universidade de
Tquio e foi dos impulsionadores da Japonese Union of Scientists and Engineers,
promotora da qualidade do Japo, e presidente do Musashi Institute of Tecnology
(Vale, 1997).
Ishikawa continua os trabalhos de Deming e de Juran (Correia, 2003) e desenvolveu
uma estratgia de qualidade para o Japo, tendo ido mais alm que as ideias
importadas, tendo recebido diversos galardes das mais diversas instituies, entre
os quais se destaca a Medalha de 2 Ordem do Sagrado Tesouro, atribuda pelo
Imperador Japons. A ASQC atribui anualmente a Ishikawa Medal aos indivduos ou

40

grupos de trabalho que mais se salientam nos aspectos humanos da qualidade

(Vale, 1997).
A sua maior contribuio para o movimento da qualidade no Japo talvez tenha sido
o envolvimento total na qualidade, no s desde o topo at base da organizao
mas tambm em relao a todo o ciclo de vida do produto. A criao de
instrumentos do controlo da qualidade , com certeza, a sua maior contribuio:
anlise de Pareto, diagramas de causa-efeito, histogramas, folhas de controlo,
diagramas de escala, grficos de controlo e fluxo de controlo. Ishikawa est, ainda,
associado participao das bases da empresa na resoluo dos problemas da
qualidade, sendo o melhor exemplo o da criao dos "crculos da qualidade" (Vale,
1997). Para o sucesso dos crculos da qualidade muito contribuiu o facto de ter
desenvolvido os diagramas de causa-efeito (hoje chamados de Ishikawa), diagramas
esses que podem ser facilmente usados, mesmo por no especialistas, til como
ferramenta sistemtica para encontrar, escolher e documentar as causas da
variao da qualidade na produo e estabelecer relaes mtuas entre elas
(Correia, 2003).
Para Ishikawa (1984), a Gesto da Qualidade desenvolver, conceber e fabricar
produtos mais econmicos, mais teis e que satisfaam melhor o cliente. Esta
definio integra os conceitos de que no basta produzir de acordo com as
especificaes, mas tambm que satisfaam as exigncias do consumidor, a
produo no um fim mas o incio da introduo do produto no mercado e que a
qualidade no se esgota no produto mas diz respeito ao trabalho, servio,
informao, procedimento industrial, pessoal, organizao da empresa, poltica
industrial e comercial, etc. Finalmente, a gesto da qualidade sem levar em linha de
conta o preo de venda, o benefcio e o preo de custo, no existe.

2.2.7 - Genichi Taguchi

Genichi Taguchi ganhou por quatro vezes (1951, 1953, 1960 e 1984) o prmio
Deming, do Japo (IMT, 1989), a primeira das quais pela sua contribuio para o
desenvolvimento da estatstica aplicada qualidade. Mas Taguchi tornou-se
especialista mundial no processo de desenvolvimento e "design" de novos produtos
(Vale, 1997).
41

Taguchi comea a ser conhecido no incio dos anos 50, quando trabalhava na
Nippon Telegraph and Telephone. Em 1982, os seus ensinamentos chegaram aos
EEUU e muitas empresas usaram as suas ideias com sucesso, como no caso da
ITT. Foi redactor do jornal Quality e presidente da Quality Control Research
Group (IMT, 1989). Em 1990, recebeu do Imperador japons a Bleu Ribbon Award
pela sua contribuio para o desenvolvimento da indstria japonesa e, em 1997, era
director executivo do American Supplier Institute no Michigan (Vale, 1997).
A abordagem Taguchi um conceito que produziu uma nica e poderosa disciplina
de desenvolvimento da qualidade que difere da prtica tradicional. Estes conceitos
so (Kerzner, 2003):
- A qualidade deve ser projectada no produto e no inspeccionada no produto;
- A qualidade melhor obtida minimizando o desvio em relao ao objectivo. O
produto deve ser projectado de forma a ser imune a factores incontrolaveis
da envolvente;
- O custo da qualidade deve ser medido como uma funo do desvio em
relao ao standard e as perdas devem ser medidas em sentido amplo
(system-wide).
A Funo Perda desenvolvida por Taguchi nos anos oitenta, no Japo, um mtodo
para calcular as perdas que um produto de m qualidade causa depois de
terminado, j que define a qualidade em termos das perdas geradas por esse
produto para a sociedade, desde a fase de expedio at ao fim da sua vida til
(Vale, 1997).
A Funo Perda definida como uma combinao de mtodos estatsticos e de
engenharia para conseguir rpidas melhoras de custos e qualidade, mediante a
optimizao do projecto dos produtos e seus processos de fabricao. Para Taguchi,
a perda inclui: os custos incorridos por o produto no cumprir com as expectativas
do cliente; os custos por o produto no cumprir com as caractersticas de
funcionamento; os custos causados por efeitos secundrios perigosos causados
pelo produto (Climent, 2004).
Na Funo Perda, as caractersticas de um produto, medida em que se afastam do
seu objectivo, incrementam as perdas de acordo com uma funo parablica.

42

Para Taguchi, o principal objectivo da empresa desenvolver processos e produtos

atravs da identificao dos ajustes dos seus factores controlveis que minimizem a
variao da resposta do produto ao desempenho pretendido. Ajustando estes
factores para os seus valores ptimos, os produtos podem ser fabricados de forma a
terem uma maior robustez a mudanas nas condies de utilizaes. Desta forma,
Taguchi consegue antecipar os maus efeitos sobre o produto, obtendo assim maior
qualidade (Vale, 1997).
A aplicao indstria do Controlo Estatstico de Processo deve muito da sua
popularidade a Taguchi. O Controlo Estatstico de Processo uma tcnica que ajuda
e encoraja a fazer melhoria contnua, quer na eliminao das causas assinalveis de
variao, quer na reduo da variabilidade dos processos. O mtodo fornece um
conjunto de tcnicas que permitem a anlise de um processo complexo com muitas
variveis (Pires 1993).

2.3 - Sistemas de Gesto da Qualidade - ISO 9000

A "International Organisation for Standardisation" - Organizao Internacional de
Normalizao - (ISO), uma federao mundial de organismos de normalizao
nacionais, onde esto representados cerca de 130 pases. Foi criada em 1947 e
uma

organizao

no

governamental,

com

sede

em

Genebra

Sua

(www.aeportugal.pt, 2004; APCER 2003; Kerzner, 2003).

A misso da ISO consiste na promoo do desenvolvimento da normalizao e das
actividades relacionadas, em todo o mundo, como elemento facilitador das trocas
comerciais de bens e servios, dentro dos princpios da Organizao Mundial do
Comrcio (APCER 2003).
Em 1979, foi aprovada pela ISO a formao do comit tcnico "ISO Technical
Committee 176" para abordar matrias relacionadas com a gesto e garantia da
qualidade. As normas da famlia ISO 9000 foram publicadas, pela primeira vez, em
1987 e revistas em 1994. O comit tcnico 176 foi, igualmente, responsvel pela
reviso posterior, da qual resultaram as ISO 9000:2000 (APCER 2003).

43

A ISO 9000 racionaliza as numerosas e variadas perspectivas neste domnio e

foram transformadas em normas europeias tendo sido, em 1987, adoptadas pelo
CEN - Comit Europeu de Normalizao (Maranho, 1994). O American National
Standards Institute (ANSI) representa-as nos EEUU (Kerzner, 2003).
Contrariamente aos prmios Deming, Malcolm Baldrige e Europeu da Qualidade a
ISO 9000 uma norma de mnimos (Casadess e Heras, 2001), que exige a
necessidade da empresa demonstrar publicamente a sua capacidade para garantir a
qualidade dos produtos e servios que oferecem (Vale, 1997). Segundo Wiele et al.
(2000), a implantao de um sistema da qualidade de acordo com a ISO 9000 no
necessita de mudanas organizacionais muito profundas e, segundo Martinez et al.
(2000), a norma genrica podendo ser adaptada s necessidades de qualquer tipo
da organizao.
A certificao implica a avaliao e exame peridico do sistema da qualidade de
uma empresa por uma organizao certificadora independente, com o objectivo de
avaliar a conformidade do sistema com os requisitos da norma (Martinez et al.,
2000).
Estas auditorias da qualidade devem ser actividades positivas, que sero bem
vindas pelos auditados, como reforos positivos de suas prprias actividades e
devem permitir que a equipe da empresa auditada manifeste orgulho pelo seu
trabalho e pelo sistema da qualidade da organizao. Uma auditoria externa da
qualidade proporciona a oportunidade de verem o sistema da qualidade da empresa
atravs dos olhos de um observador independente, induzindo a introduo de
aperfeioamentos no sistema, mesmo que nenhuma observao adversa tenha sido
feita. O relatrio a razo de ser da auditoria da qualidade e, por isso, deve-se
tomar todo o cuidado para que transmita a mensagem desejada para o leitor a que
se destina (Mills, 1994).
Apesar do carcter iminentemente voluntrio da norma ISO 9000, possuir um
sistema da qualidade de acordo com a norma e a sua certificao uma
necessidade para as empresas que ambicionem possuir uma imagem de qualidade
e sobreviver num mercado cada vez mais competitivo (Escanciano et al., 2001).
De facto, a ISO 9000 passou a ter um enorme peso nos alicerces da Comunidade
Europeia, pelo que ela representa em termos de soluo dos imensos problemas
44

tecnolgicos e econmicos decorrentes da criao do mercado nico, a ponto de,

segundo Juran (1993) e Kerzner (2003), apesar de as ISO no serem um prrequisito legal, a certificao ISO 9000 se ter transformado, de facto, numa licena
para actuar no mercado europeu.
Ainda segundo Juran (1993), as ISO 9000 tm mrito, j que os critrios definem um
sistema da qualidade detalhado e o processo de certificao pde livrar companhias
da praga de mltiplas avaliaes.
A estrutura dos 20 pargrafos da ISO 9001, de 1994, foi reorganizada na verso
2000 em quatro pargrafos principais inspirados no modelo de processos, plan, do,
chek, act (PDCA) (Lamprecht, 1999).
Os oito princpios de gesto da qualidade que constituem as bases das normas de
sistema de gesto da qualidade da famlia ISO 9000, so (ISO 9000:2000):
1 Focalizao no cliente As organizaes dependem dos seus clientes e,
consequentemente, convm que compreendam as suas necessidades,
actuais e futuras, satisfaam os seus requisitos e se esforcem por exceder
as suas expectativas,
2 Liderana Os lderes estabelecem a finalidade e a orientao da
organizao. Convm que criem e mantenham o ambiente interno que
permita o pleno envolvimento das pessoas para se atingirem os objectivos
da organizao;
3 Envolvimento das pessoas As pessoas, em todos os nveis, so a
essncia de uma organizao e o seu pleno envolvimento permite que as
suas aptides sejam utilizadas em benefcio da organizao;
4 Abordagem por processos Um resultado desejado atingido de forma
mais eficiente quando as actividades e recursos associados so geridos
como um processo;
5 Abordagem da gesto como um sistema Identificar, compreender e gerir
processos interrelacionados como um sistema, contribui para que a
organizao atinja os seus objectivos com eficcia e eficincia;

45

6 Melhoria continua Convm que a melhoria contnua do desempenho

global de uma organizao seja um objectivo permanente dessa
organizao;
7 Abordagens tomada de deciso baseada em factos As decises
eficazes so baseadas na anlise de dados e de informaes;
8 Relaes mutuamente benficas com os fornecedores Um organizao e
os seus fornecedores so interdependentes e uma relao de benefcio
mtuo potencia a aptido de ambas as partes para criar valor.
Com a definio dos oito princpios da gesto da qualidade, formalizados pelo
ISO/TC176 em 1998, o propsito foi claro: estabelecer uma base slida para os
novos referenciais normativos, facilitar a definio de objectivos da qualidade,
potenciar a sua utilizao como elementos fundamentais para a melhoria do
desempenho das organizaes e promover uma aproximao e alinhamento dos
referenciais normativos com a maioria dos modelos de excelncia e da qualidade
total (APCER 2003).
A transio da certificao ISO 9000 para o TQM depende da compreenso da
empresas do porqu da necessidade de tal transio, sendo que as motivaes para
o TQM devem vir de dentro da empresa e no podem ser impostas do exterior
(Meegan e Taylor, 1997). Esta transio possvel, j que as ISO 9000:2000
adoptam a filosofia TQM com grande nfase na satisfao dos clientes e efectiva
ligao do sistema de gesto da qualidade com os processos organizacionais (Chan
et al., 2002). Mas, segundo Wiele et al. (2000), a certificao ISO s ajuda o
movimento das organizaes para nveis mais elevados da excelncia se o
empenhamento da empresa for duradouro e tiver um efeito real na melhoria do
desempenho, mudando mecanismos de gesto das empresas.
As ISO 9000:2000 criam um conceito sobre o relacionamento da Gesto pela
Qualidade Total (TQM, tambm conhecido como modelo de excelncia) e a garantia
da qualidade. A ISO 9004:2000 um guia para o TQM, enquanto que a ISO
9001:2000 a norma de referncia para a certificao, com a vantagem de que
actua como um apoio para outras normas da gesto, tais como a norma de gesto

46

ambiental, a ISO 14000, segurana da informao, e segurana e sade. A ISO

9001:2000 e a ISO 9004:2000 constituem um "par consistente" (Brown, 1999).

2.4 - Modelos de excelncia

A razo para a criao de uma empresa tem a ver com a constatao de que
existem consumidores com necessidades no satisfeitas ou no completamente
satisfeitas. Ento, fornecer produtos com qualidade, capazes de satisfazer as
necessidades, uma funo intrnseca da empresa, podemos at dizer que se trata
de uma funo social da empresa (Pires, 1993). A qualidade, surgindo como a razo
de ser da empresa, no uma funo de algum dentro da empresa, mas sim de
toda a gente.
O desenvolvimento do conceito de Qualidade e a afirmao da Qualidade Total
enquanto filosofia integrada de gesto, levou a que muitas empresas procurassem
encontrar guias de orientao para a implementar.
Surgem ento, e neste contexto, prmios de excelncia, nacionais e regionais, com
o intuito de promover a qualidade e servir como modelos de auto-avaliao e de
melhoria no seio das organizaes.
Os Prmios Deming, Malcolm Baldrige e Europeu da Qualidade baseiam-se num
conjunto de critrios que servem de suporte avaliao de uma determinada
organizao, sendo-lhe atribuda uma pontuao final por um grupo de assessores
externos. Inicialmente, estes prmios destinavam-se unicamente ao sector industrial,
mas, mais tarde, o seu mbito alargou-se aos servios, sector pblico e a
instituies de ensino e sade.
Os prmios de excelncia acima enumerados, que sero descritos seguidamente,
ainda que de forma resumida, tm vindo a desempenhar um papel importante de
consolidao e promoo da Qualidade Total nos trs principais mercados mundiais
(Japo, EUA e Europa Ocidental), possuindo tambm componentes de ndole
regional e para PMEs, onde se usam verses adaptadas dos modelos de avaliao
(www.aeportugal.pt, 2004).
O Prmio Deming, o Malcom Baldrige National Award e o Prmio Europeu da
Qualidade atribudo pela EFQM, so modelos de gesto integrada e tm muitos
47

traos em comum e constituem os trs grandes modelos de Gesto pela Qualidade

Total (Brilman, 2000).
Mais importante ainda que a atribuio dos prmios a que esto associados, o
facto de haver muitas organizaes que, mesmo sem se candidatarem a eles,
utilizam os critrios e modelos para se auto-avaliarem e orientarem os seus esforos
de melhoria (www.aeportugal.pt, 2004).
Tambm o desenvolvimento e a certificao de um sistema de garantia de qualidade
de acordo com as ISO 9000 podem constituir uma boa primeira etapa para o TQM,
uma vez que oferece uma melhoria significativa no desempenho das empresas em
todos os elementos e reas do TQM, alm disso, impulsiona a cultura da qualidade
e o compromisso da qualidade e oferece benefcios s empresas certificadas
(Gotzamani, 2001).
Hoje, as regras do jogo da concorrncia aplicam-se escala mundial e imperativo
para as empresas racionalizar constantemente e melhorar o conjunto dos seus
recursos e processos. No actual ambiente competitivo, a separao de
responsabilidades no que diz respeito aos processos que sustentam toda a
produo de uma organizao simplesmente impossvel. As normas ISO 9000 so
ferramentas destinadas a documentar os processos organizacionais, mas no
podem garantir o bom funcionamento de um sistema de gesto. Um sistema de
gesto composto por diferentes nveis - as funes da empresa -, que
compreendem, entre outras: a investigao; o desenvolvimento; a produo; as
vendas; o marketing; o servio; o pessoal; as finanas; os investimentos; etc. O
desempenho

de

cada

um

destes

nveis

depende

de

mltiplos

factores

interdependentes. A concorrncia motiva as empresas a implantar sistemas de

excelncia. Para se poder adaptar a todos os tipos de empresas, uma norma dever
responder a um nvel tal de abstraco que seria praticamente inaplicvel. As
empresas de sucesso praticam um s sistema de gesto coerente que compreende
todos os nveis e todos os factores, no poderiam sobreviver de outro modo
(Guertler, 2001).
Independentemente dos xitos pontuais conseguidos com a implantao das ISO
9000, h que ter sempre presente que o objectivo ultimo o de institucionalizar um
processo auto-sustentado de melhorias contnuas. A melhoria deve transformar-se
48

numa opo estratgica da gesto. A existncia de medidas correctivas e de

melhoria nos produtos, processos e procedimentos, a prova mais convincente do
funcionamento do sistema. A no existncia de medidas correctivas e de melhoria
significa, normalmente, que o processo no se encontra sob controlo (Pires, 1993).
Para Martinez et al. (2000), a implantao e certificao de um sistema da qualidade
oferecem um modelo e um processo para a auto avaliao contnua, de acordo com
um modelo reconhecido internacionalmente que constitui as fundaes para o
desenvolvimento e, segundo Meegan e Taylor (1997), uma transio bem sucedida
entre a certificao ISO 9000 e o TQM depende da compreenso da empresas do
porqu da necessidade de tal transio.

2.4.1 - The Demming Award

O Prmio Deming foi Institudo no Japo em 1951, pela Union of Japanese
Scientists and Engineers (JUSE), tendo sido baptizado em homenagem a Edward
Deming, cujo contributo para a Qualidade j foi aqui referido e destina-se a premiar
os contributos empresariais para a qualidade e segurana do produto. atribudo a
empresas que continuamente aplicam o Company Wide Quality Control e que
alcanam certos padres de qualidade (Correia, 2003).
O prmio est dividido em 3 categorias, Prmio Deming para personalidade, Prmio
Deming de aplicao e o Galardo de controlo de qualidade para unidades de
fabricao, visando garantir que a obteno de bons resultados conseguida
atravs do Controlo da Qualidade exercido sobre as actividades que decorrem em
toda a organizao (Correia, 2003).
O Prmio Deming assenta num modelo muito centrado na implementao de
princpios e tcnicas, como a anlise de processos, mtodos estatsticos e crculos
da qualidade (www.aeportugal.pt, 2004).
A avaliao das organizaes que concorrem a este prmio abrange 9 critrios, com
igual peso sobre a pontuao final atribuda.
Os critrios de julgamento do Prmio Deming so:
1 - Poltica e planeamento da organizao;

49

2 - Organizao e a sua gesto;

3 - Educao e disseminao da Qualidade;
4 - Recolha, transmisso e utilizao de informao sobre Qualidade;
5 Anlise;
6 Uniformizao;
7 Controlo;
8 - Garantia da Qualidade;
9 Efeito.
O modelo baseia-se na aplicao de um sistema de actividades que assegurem que
os produtos e servios de qualidade que so procurados pelos clientes respeitam os
princpios de bem-estar e de orientao para o cliente. A atribuio deste prmio no
Japo revelou-se decisiva para a instituio de uma cultura de qualidade naquele
pas, sendo um estmulo para os vencedores e um exemplo para os restantes
participantes (Correia, 2003).

2.4.2 - Malcolm Baldrige National Quality Award

Na dcada de 80, foram muitos os gestores e lderes governamentais norteamericanos a aperceberem-se que a Qualidade tinha deixado de ser uma opo
para se tornar numa necessidade para operar num mercado mundial cada vez mais
competitivo e em permanente expanso (www.aeportugal.pt, 2004).
Com o intuito de estabelecer um padro de excelncia capaz de ajudar as empresas
norte-americanas a alcanar qualidade de nvel mundial, foi criado o Prmio Malcolm
Baldrige, em 1987 (www.aeportugal.pt, 2004).
Tendo sido concebido no sentido de se criar uma poltica com vista melhoria da
qualidade e competitividade dos produtos americanos no exterior (Correia, 2003), o
prmio, promovido pelo Departamento de Comrcio dos Estados Unidos, com a
colaborao da ASQ (American Society for Quality) e do NIST (National Institute of
Standards and Technology), foi ganhando prestgio nacional e internacional,
enquanto catalisador da melhoria em muitas organizaes, pblicas e privadas, que

50

nele encontram um modelo de Gesto pela Qualidade Total que as orienta na busca
de maior competitividade (www.aeportugal.pt, 2004).
O Malcolm Baldrige, que comeou por se destinar a premiar as melhores empresas
industrias e de servios, generalizou-se rapidamente e anualmente podem ser
entregues prmios nas seguintes categorias (Correia, 2003): empresas fabris;
empresas de servios; pequenas empresas e educao e sade, estas ultimas
desde 1998 (www.aeportugal.pt, 2004).
Os 7 critrios de avaliao so (Brilman, 2000):
1 Liderana;
2 - Informao e anlise;
3 - Planeamento estratgico;
4 - Desenvolvimento e gesto de recursos humanos;
5 - Gesto dos processos;
6 - Resultados do negcio;
7 - Orientao para o cliente e satisfao do cliente.
Os critrios de Baldrige foram revistos e melhorados continuamente desde o seu
incio (Evans, 1997). A ttulo de exemplo, de 95 para 96, introduziu um sub-critrio
em matria de recursos humanos com um peso de 35 sobre 1000. Em 1998, faz
referncia ao Valor Cliente e as pessoas so consideradas sob os ngulos da
gesto e do seu desenvolvimento e dos resultados obtidos, que respeitam ao seu
bem estar, satisfao, desenvolvimento, motivao, desempenhos do sistema de
organizao e eficcia (Brilman, 2000).

2.4.3 - European Quality Award

Em 1988, numa resposta ao rpido sucesso alcanado pelo Prmio Malcolm
Baldrige, criada por 14 empresas europeias a EFQM, European Foundation for
Quality Management, com a misso de promover a excelncia de forma sustentada
na Europa (Correia, 2003). Em 1991, com o apoio da EOQ, European Organization
for Quality, e da Comisso Europeia, a EFQM desenvolveu um Modelo de

51

Excelncia que proporciona um referencial ambicioso e exigente no que diz respeito

definio, implementao e desempenho das organizaes no domnio da Gesto
pela Qualidade Total (www.aeportugal.pt, 2004).
O modelo EFQM considera que a empresa pode ser modelizada atravs dos
factores e dos resultados (Correia, 2003). Os factores so a liderana dos dirigentes,
a gesto das pessoas, a poltica e a estratgia e a gesto dos recursos humanos e
dos processos, enquanto que os resultados so a satisfao das pessoas, a
satisfao dos clientes, o impacto sobre a sociedade, tudo isso levando aos
resultados das empresas (Brilman, 2000):
1 Liderana Define o modo como, pela sua atitude e as suas aces, a
equipa dirigente e todos os outros quadros inspiram, apoiam e asseguram
a promoo de uma cultura da Gesto pela Qualidade Total;
2 Poltica e estratgia Define o modo como a organizao formula,
desenrola, examina a sua poltica e a sua estratgia e os traduz em planos
e aces;
3 Gesto do pessoal Define o modo como a organizao liberta a totalidade
do potencial do seu pessoal;
4 Recurso Define a medida em que os recursos da organizao so geridos
de modo efectivo e eficaz;
5 Processo Define o modo como a organizao identifica, gere, examina e
melhora os seus processos;
6 Satisfao dos clientes Define a medida em que a organizao satisfaz
os seus clientes externos;
7 Satisfao do pessoal Define a medida em que a organizao satisfaz o
seu pessoal;
8 Integrao na vida da comunidade Define a medida em que a
organizao responde s necessidades e expectativas das colectividades
locais, nacionais, internacionais, em sentido lato (segundo o caso). Este
aspecto

compreende

percepo

da

abordagem

adoptada

pela

organizao a propsito da qualidade de vida, o ambiente e a conservao

52

dos recursos globais, bem como as medidas internas tomadas pela

organizao a propsito desses domnios. Sero igualmente includas as
suas relaes com as autoridades e os organismos encarregados da
regulamentao das suas actividades;
9 Resultados operacionais Define a medida em que a organizao atinge
os objectivos operacionais planeados e responde s necessidades e
expectativas de todos os detentores de uma participao ou interesses
financeiros na organizao.
O modelo de excelncia da EFQM no prescritivo, reconhecendo que existem
diferentes formas de alcanar a excelncia. Ele assenta em cerca de 30 subcritrios,
destes 9 critrios, face aos quais se avalia o progresso da organizao no seu
caminho para a excelncia (www.aeportugal.pt, 2004)
O modelo EFQM serve de base ao Prmio Europeu da Qualidade (Correia, 2003) e,
em Portugal, do correspondente Prmio de Excelncia (PEX) no mbito do Sistema
Portugus da Qualidade, o mesmo sucedendo em quase 30 pases da Europa
(www.aeportugal.pt, 2004).
A partir de 1999, o Modelo Europeu para a Qualidade passou a denominar-se
Modelo Europeu de Excelncia, e tenta contemplar os seguintes critrios: orientao
para resultados, orientao para o cliente, liderana e firmeza de objectivos,
aprendizagem, inovao e melhorias contnuas, parcerias e responsabilidades
pblica (Correia, 2003).

3 Histria e evoluo das normas ISO 9000

Pela importncia crescente que tem vindo a assumir no mundo a qualidade
transforma-se, cada vez mais, no grande diferencial de riqueza dos pases e a ISO
9000 um conjunto de Normas que trata exclusivamente da questo da qualidade,
na sua expresso mais geral e global ou sistmica (Maranho, 1994).
Antes das preocupaes de natureza sistmica, as normas tcnicas tinham como
principal objectivo o tratamento das questes localizadas, tais como para produtos,

53

como seja a standardizao de terminais de um motor ou um dispositivo elctrico,

para materiais, como seja a standardizao de propriedades de ao para construo
civil ou, ainda, para servios, como sejam os procedimentos para trfego areo
(Maranho, 1994).
Durante a Segunda Guerra Mundial, os pases aliados criaram normas militares para
impedir a incompatibilidade de componentes. A indstria entendeu o mrito da
normalizao tcnica e seguiu o exemplo das foras armadas (Arnold, 1995).
A partir de 9 de Abril de 1959, o Departamento de Defesa dos EUA passou a exigir
que os fornecedores das foras armadas americanas possussem programas de
qualidade, por meio da adopo da MIL STD Q-9858 - Quality Program
Requirements e, de forma paralela a essas iniciativas de natureza militar, os pases
que possuam tecnologia nuclear passaram a desenvolver vrias normas para a
operao segura das instalaes nucleares, quase todas com exigncias muito
parecidas. Na rea nuclear, a Qualidade e a Segurana sempre foram tratadas
como reas muito prximas (Maranho, 1994).
A "guerra fria" impulsionava as actividades militares e a Organizao do Tratado do
Atlntico Norte, OTAN, sediada em Bruxelas, desenvolveu grande esforo de
normalizao para proporcionar fiabilidade e eficcia imensa quantidade de
material blico comprado por aquela organizao, proveniente de todas as partes do
mundo (Maranho, 1994) e, como resultado, surgiram as normas AQAP, Alie Quality
Assurance Procedures.
A globalizao trouxe novos desafios e da normalizao aplicada a todas as
actividades foi um passo com a criao da International Organization for
Standardisation, que tambm concebeu normas genricas de gesto da qualidade.

3.1 - International Organisation for Standardisation

No seguimento da reunio de Londres de 1946, delegados de 25 pases decidiram
criar uma nova organizao internacional cujo objecto era o de facilitar a
coordenao e unificao internacional das normas industriais.
A nova organizao, ISO, entrou oficialmente em funes a 23 de Fevereiro de 1947
e hoje um dos maiores organismos de normalizao do mundo e tem como
54

actividade principal a elaborao de normas tcnicas, mas estas tm tambm

importantes aspectos econmicos e sociais. As normas ISO tm uma influncia
positiva, no somente para os engenheiros e fabricantes, a quem aportam solues
de problemas fundamentais de produo e distribuio, mas para a sociedade no
seu todo. As ISO tm vantagens para as empresas, clientes, governos, dirigentes
econmicos, pases em vias de desenvolvimento, consumidores, para a qualidade
de vida em geral e ambiente (www.iso.org, 2004).
Com sede em Genebra, na Sua, a ISO, International Organisation for
Standardisation, uma federao de organismos de normalizao de 130 pases,
um por pas. Trata-se de uma organizao no governamental que elabora normas
tcnicas voluntrias na quase totalidade dos sectores da economia, da indstria e da
tecnologia, e a sua misso consiste na promoo do desenvolvimento da
normalizao e das actividades relacionadas, em todo o mundo, como elemento
facilitador das trocas comerciais de bens e servios, dentro dos princpios da
Organizao Mundial do Comrcio (Martins, 2001; APCER 2003; www.aeportugal.pt,
2004).
O trabalho tcnico da ISO realizado por comits tcnicos (TC), que abrangem
diversos domnios de normalizao, com excepo para os domnios da electrnica
e electrotecnia. O Instituto Portugus da Qualidade membro da ISO
(www.aeportugal.pt, 2004).
Desde 1947, a ISO publicou mais de 13 700 Normas internacionais.
Como curiosidade, refira-se que como o nome da International Organisation for
Standardisation daria lugar a diferentes abreviaturas de acordo com as diferentes
lnguas, decidiu-se adoptar uma palavra derivada do grego isos, que significa "igual",
pelo que a forma abrangente do nome da organizao , por conseguinte, ISO.
(www.iso.org (2004).

3.2 - Gnese das ISO 9000

As ISO 9000 comeam nos anos 70 aps o Word Trade Organization ter comeado
a dar forma ao consenso internacional para desmantelar barreiras fiscais ao
comrcio, tais como direitos aduaneiros e tarifas para criar um mercado nico, fruto

55

da imposio dos grandes compradores e detentores de sistemas complexos como

forma de obterem a confiana adequada de que os sistemas complexos operariam
bem em servio (Pires 1993; Anderson et al. 1999; Goodman, 1998).
Em 1979, a Inglaterra, por intermdio do British Standard Institut, BSI, publicou a
srie de normas BS 5750, que eram uma evoluo dos AQAP, mas para aplicao
limitada ao Reino Unido (Maranho, 1994).
Nesse mesmo ano, um comit tcnico (TC 176) da International Organization for
Standardization foi encarregado de definir "os standards genricos da gesto da
qualidade para aplicao escala global", que daria " igualmente, benefcio mtuo
quer aos produtores, quer aos utilizadores" (Anderson et al. 1999).
O comit publicou as normas de garantia de qualidade da ISO 9000 em 1987, a
partir de pequenas mudanas na BS 5750 (Elmuti, 1996 ; Anderson et al. 1999;
Maranho, 1994) e, segundo Wiele et al. (2000), considerando os standards da
defesa, como sejam o militar americano MIL-9858, o da garantia de qualidade da
OTAN, o canadense CSA-299 e o britnico 0521 da defesa.
As ISO 9000 transformaram-se num componente crtico do esforo de harmonizao
de diferentes ambientes de regulao e muito do impulso para a certificao vem
dos regulamentos da unio europeia. O reconhecimento do valor das ISO 9000 ,
hoje, significativo em muitas outras zonas do mundo, incluindo a sia, sendo notrio
que os governos em todo o mundo esto a reconhecer os benefcios da adopo
global de standards uniformes. (Anderson et al. 1999; Goodman, 1998; Elmuti,
1996).
A ISO 9000 destina-se a ser aplicada a sistemas e no a produtos, materiais ou
servios e fornecem linhas de orientao s companhias interessadas em
desenvolver e em manter um programa de controlo consistente da qualidade, tendo
como principais objectivos (Elmuti, 1996; Maranho, 1994):
1. Realizar e manter a qualidade dos servios a fim de satisfazer continuamente a
necessidade expressa ou implcita do cliente;
2. Proporcionar confiana sua prpria direco de que a qualidade desejada
atingida e mantida;
3. Proporcionar confiana ao cliente de que a qualidade desejada ou ser atingida.
56

A ISO 9000 tem vindo a ser implantada em instituies de sade, bancos, indstria,
etc., j que foi elaborada de forma a poder ser implantada em quase todo o tipo de
negcio. Fornecem os pilares de um edifcio para as empresas interessadas em
obter linhas de orientao internacionais consistentes e modelos para construir um
sistema da qualidade (Maranho, 1994; Elmuti, 1996).
A conformidade com a ISO 9000 indica o uso consistente de procedimentos
documentados e estandardizados para realizar o que o comprador contrata, pelo
que possvel haver dois fornecedores com diferentes nveis de qualidade do
processo a ter a certificao de acordo com o nvel da garantia de qualidade que o
cliente contrata (Anderson et al. 1999).
As ISO 9000 no garantem a qualidade do projecto ou a qualidade do produto, mas
estimulam cada empresa a determinar a melhor forma de atender s pretenses e
aos requisitos da norma. Isto possibilita flexibilizar e particularizar o sistema
operacional de uma empresa (Anderson et al. 1999; Maranho, 1994).
As ISO 9000 foram desenvolvidas originalmente como um sistema tradicional, no
qual o cliente audita directamente o fornecedor. Mas, quando os Europeus
adoptaram as ISO 9000 introduziram a certificao por uma entidade independente.
Neste sistema, uma entidade independente certifica que o sistema da qualidade, tal
como documentado e implantado, est de acordo com os requisitos da ISO 9000
(Marquardt, 1992).
Numa organizao, para passar numa auditoria de certificao, h que documentar
o que faz, fazer o que documenta e produzir a qualidade prometida. Se o que est a
fazer est de acordo com o que pretende a norma, ento passar na auditoria de
certificao (Maranho, 1994; Marquardt, 1992).
A documentao do sistema da qualidade compreende os documentos que definem
a poltica, a estrutura de autoridade e responsabilidade e os procedimentos para
cada um dos requisitos do sistema. O documento fundamental do sistema da
qualidade o Manual da qualidade que deve conter no s a definio de poltica,
autoridade e responsabilidade, mas tambm os procedimentos do sistema (Pires
1993).

57

Segundo Bigelow et al. (2000), com a introduo das ISO 9000, em 1987, comeou
uma revoluo. As ISO 9000 substituram muitos standards nacionais e militares que
tinham sido utilizados ao longo de muitos anos e tornaram-se as mais amplamente
reconhecidas e aceites mundialmente (Arnold, 1995), tendo sido transformadas nas
normas europeias EN 29 000 e, em 1987, foram adoptadas pelo CEN (Comit
Europeu de Normalizao), sendo obrigados a aplicar esta serie de normas a
Alemanha, ustria, Blgica, Dinamarca, Espanha, Finlndia, Frana, Grcia, Irlanda,
Itlia, Noruega, Holanda, Portugal, Reino-Unido, Sucia e Suia (Maranho, 1994).

3.3 - Evoluo das ISO 9000

As 9000 continham cinco standards. A ISO 9000, indicava como usar os outros
standards da srie. As ISO 9001, 9002 e 9003 eram standards de garantia da
qualidade que especificam os modelos do sistema da qualidade a ser usados em
situaes contratuais. Dos trs, a 9001 tinha o mbito mais amplo: inclua o projecto,
a produo, a instalao, o servio, a inspeco e teste. A ISO 9004 fornecia
orientaes para planear e implantar a gesto de produtores de produtos e servios
(Marquardt, 1992).
Estas normas, segundo Peyrat (2001), partiram do sector industrial, principalmente
do militar, do nuclear e da aeronutica, e aplicavam-se mais particularmente na
produo de produtos tangveis em srie e, entre 1987 e Dezembro 1995, as ISO
9000 foram adoptadas por 101 pases e mais de 127 389 certificados foram emitidos
(Anderson et al. 1999).
As normas ISO 9000 so revistas em cada cinco anos. Isto resultou na publicao
de uma nova verso, a 20 Junho 1994, que procurou reflectir o progresso no campo
da qualidade desde a verso precedente e facilitar o seu uso em qualquer tipo de
organizao independentemente da sua dimenso, sector da actividade ou produto
(Martinez et al., 2000).
De acordo com Arnold (1995), a verso da norma de 1994 continuou a encorajar o
afastamento das grandes organizaes de inspeco, mas o desenvolvimento e
controlo de processos, de modo a assegurar a satisfao do cliente. Nesta verso,
as referncias ao longo de toda a norma incluem no apenas as no conformidades

58

do produto, mas tambm as que ocorrem nos processos e no sistema da qualidade.

A validao do projecto precisa de ser realizada para assegurar que o produto esteja
de acordo com as necessidades e / ou requisitos do utilizador. Os requisitos de
controlo de processo foram actualizados para incluir a manuteno de equipamento,
de modo a assegurar a capacidade contnua do processo.
Embora no sejam imperativas, a sua popularidade transformou-as numa
necessidade para as empresas que querem criar um perfil de elevada qualidade e
satisfazer a procura intensa do mercado (Tsiotras e Gotzamani, 1996).
Com a verso de 1994, foi adquirindo, progressivamente, a reputao de ser uma
norma bastante adaptvel do sistema de gesto. Com efeito, segundo (Zuckerman,
2000; Peyrat, 2001), foram aplicadas na prtica por todas as categorias de
organizaes, desde sociedades multinacionais s PMEs e das associaes
humanitrias at aos servios pblicos.
Na verso de 94 da ISO 9000, os trs modelos da garantia de qualidade - ISO 9001,
9002, e 9003 - foram escritos para reconhecer seu uso para a certificao por uma
entidade independente (Morrow, 1994).
Mas, porque o mundo est a mudar rapidamente, as necessidades esto a evoluir
constantemente e nenhuma soluo oferecida pode permanecer inteiramente vlida
por muito tempo (Struebing, 1997), tal como na verso de 94, o comit tcnico 176
foi, igualmente, responsvel pela reviso da qual resultaram as ISO 9000:2000
(APCER 2003).
Na verso de 2000, a estrutura familiar dos 20 pargrafos da ISO 9001 de 1994 foi
reorganizada em quatro pargrafos principais, inspirados no modelo de processos
plan, do, chek, act (PDCA). Embora a maioria dos requisitos da verso de 1994 se
mantivessem, foram adicionados novos com a finalidade de esclarecimento,
enquanto outros foram rescritos e o seu significado esclarecido (Lamprecht, 1999).
As ISO 9000:2000, ao contrrio da transio precedente de ISO 9001:1987 para a
ISO 9001:1994, introduz muitas mudanas tendo como resultado muitos impactes
nas empresas j certificadas. So mais do que uma reviso corrente, pois pe um
forte nfase nas necessidades e satisfao do cliente, no controle dos processos e
na melhoria contnua (Lamprecht, 1999; Chan et al., 2002; Tsim et al., 2002).

59

A ISO 9000 tambm foi reduzida em nmero. A ISO 9002 e a ISO 9003 foram
eliminadas, e o documento de vocabulrio agora uma parte da ISO 9000 e alguns
termos foram redefinidos. Est mais orientada para o negcio e melhoraram as
ferramentas para conseguir a satisfao do cliente e produtividade.
As boas prticas so compiladas num conjunto de requisitos normativos (ISO
9001:2000) e orientaes para a melhoria do desempenho (ISO 9004:2000). Estas
duas normas compem um "par consistente", com estruturas e formatos alinhados
(APCER, 2003; Bigelow et al., 2000; Struebing, 1997).
Hoje, a verso 2000 da ISO 9000 realmente genrica (Peyrat, 2001) e est
divulgada em 150 pases (www.iso.org), apesar de, para Rodrguez et al. (2004),
existir

uma

grande

quantitativamente

falta
rpido

de

estudos

incremento

a
de

nvel

emprico

certificaes

que
ISO

justifiquem
nos

pases

desenvolvidos.

3.4 - Pases e ISO 9000

O mercado global tal como o conhecemos, est-se a tornar cada dia mais
competitivo (Elmuti, 1996), a competio nos negcios mudou, tornou-se global.
Assim, verifica-se que todos os pases, em todo o mundo, esto a tentar encontrar
formas de ultrapassar os seus concorrentes e ganhar uma vantagem sobre eles e,
segundo Elmuti e Kathawala (1997), a ltima forma de conseguir esta vantagem
com a ISO 9000, standard que pode ser adaptado e ajustado a todas as empresas,
independentemente da dimenso ou o tipo de estrutura.
De facto, as prticas da qualidade nas empresas so influenciadas pelas polticas
dos governos. Segundo Abdul-Aziz (2000), o Reino Unido h muitos anos que tem
vindo a promover a certificao segundo as ISO 9000, pelo que o uso de
procedimentos escritos do trabalho so mais elevados entre as empresas Britnicas
do que as da Malsia, onde inicialmente foram promovidas as prticas japonesas da
qualidade baseada no controlo da qualidade e tcnicas relacionadas como o ciclo
Deming e as ferramentas bsicas do QC.

60

As empresas dos EEUU foram lentas na adopo das normas ISO 9000 e algumas
delas consideram as normas ISO 9000 como as barreiras criadas para lhes criar
obstculos aos negcios na Europa. Mas no o caso. O governo dos EEUU, tal
como governos de outros pases, exige aos seus fornecedores a certificao (Elmuti,
1996).
Muitas empresas dos EEUU ainda esto inseguras quanto ao efeito real da adopo
das ISO. De acordo com o ASQC, a importncia da certificao ISO 9000 como uma
ferramenta competitiva varia de sector para sector (Elmuti, 1996). Contudo, nos
EEUU, actualmente, muitas empresas constataram os benefcios de padres
internacionais e esto no processo de certificao ISO 9000 e, segundo Elmuti
e Kathawala (1997), complementarmente, algumas empresas dos EEUU esto a
solicitar aos seus fornecedores a certificao ISO 9000 que, segundo Marquardt
(1992), est a ser adoptada pela sociedade americana para o controle de qualidade
(ASQC) e pelo American National Standards Institute (ANSI). Tambm o Japo no
s adoptou a norma, mas tambm fez um esforo nacional para certificar as suas
empresas.
Um balano realizado pela ISO / TC 176 (2002) junto dos organismos nacionais
permite obter uma ideia das reaces do mercado s normas ISO 9000:2000. As
respostas obtidas de Espanha, Singapura, Canad, China, Repblica Checa,
Finlndia, Alemanha, Indonsia, Japo, Noruega, Filipinas, Sucia, Sua, Reino
Unido

Zimbabwe,

permitem

obter

comentrios

globalmente

positivos

nomeadamente quanto sua utilidade, abordagem por processos, simplificao,

viso integrada do sistema de gesto da qualidade, orientao para o cliente e
melhoria

contnua.

So

tambm

identificados

comentrios

negativos,

nomeadamente, quanto s dificuldades de interpretao, avaliao da satisfao

dos clientes, avaliao da eficcia da formao, gesto por processos e na recolha
de dados para suportar uma gesto baseada em factos.
A comunidade europeia usa as ISO para fornecer uma estrutura universal para a
garantia da qualidade e assegurar a qualidade dos bens e dos servios alm das
fronteiras. Segundo Elmuti (1996), tambm muitos outros pases, incluindo a China,
Austrlia e Nova Zelndia, esto a movimentar-se rapidamente para a certificao

61

ISO 9000, a fim de reduzir os custos relacionados com os problemas da qualidade e

ganhar consistentes melhorias do produto.
Inmeros pases, como a Frana, criaram prmios nacionais e regionais, como o
prmio francs da Qualidade, atribudo pelo Mouvement Franais de la Qualit
(Brilman, 2000).
Esta tendncia europeia tambm chegou a Portugal onde, no mbito do Instituto
Portugus da Qualidade - IPQ, foi criado um Prmio de Excelncia, em 1992. A
visibilidade do prmio nunca foi muito grande. Diferentes razes podem ajudar a
explicar esta situao, mas, sem dvida, a pouca apetncia dos dirigentes
portugueses para a formalizao e para a abertura a novas ideias ou sistemas
organizacionais a mais importante. A demonstrar isto mesmo, nenhuma empresa
de raiz portuguesa ganhou o referido prmio (Brilman, 2000).
Tambm em Singapura, segundo Quazi e Padibjo (1997) e Quazi (1998), as PMEs
receberam bem as iniciativas do governo, no sentido de promover a qualidade total,
j que a caminhada para o TQM requer no somente o compromisso da empresa,
mas tambm uma cultura da qualidade criada externamente pelo governo,
imprescindvel ao progresso alm das ISO 9000.
Em 1997, segundo Tannock e Krasachol (2000), a Tailndia desenvolveu um
standard do sistema de qualidade para PMEs que lhes permite, no futuro, caminhar
para as ISO 9000 ou TQM.
O conselho australiano da qualidade (AQC) introduziu um curso de formao da ISO
9000, a baixo custo, especificamente para PME's (Brown et al., 1998), enquanto em
Espanha defende-se, segundo Climent (2004), que deveriam ser tomadas medidas
para que as pequenas empresas tenham formao em qualidade, assim como
facilidades e apoios para implantarem os seus sistemas de gesto da qualidade, de
acordo com as suas necessidades e sem dificuldades.

3.5 - Sectores de actividade e ISO 9000

Nem sempre ter uma certificao ISO suficiente, todos reconhecem que o projecto,

62

aplicao e execuo de um sistema de garantia da qualidade deve abarcar o

produto e os processos usados por cada empresa. Mas, o facto de as ISO
constiturem requisitos mnimos de um sistema de garantia da qualidade significa
que, em reas onde o produto ou o servio so crticos, exigem uma maior definio.
As AS9100, adaptao das ISO 9000 para a indstria aeroespacial, comea a
articular estes requisitos numa indstria onde a vidas das pessoas uma aposta
(Gordon, 2001).
As normas americanas QS-9000 (Quality Systems Requirements) usam como base
as ISO para sistemas de qualidade e a indstria automvel adicionou interpretaes
industriais de clusulas especficas das ISO e requisitos suplementares dos
sistemas da qualidade (Brecka, 1995). Aos fornecedores do sector automvel
exigida, nos EEUU, a obteno da certificao de acordo com os requisitos do
sistema da qualidade QS-9000, que inclui as ISO 9000 e as exigncias dos
fabricantes. A QS-9000 identifica muitas ferramentas de melhoria da qualidade,
entre elas o controle estatstico do processo (SPC), exigindo um plano de negcio
que inclua a qualidade, o custo, a satisfao do cliente e as medidas chave internas
da qualidade e as operacionais de desempenho (Johnson, 2004).
Face desregulamentao dos mercados, segundo O'Neil (1998), tambm
empresas de manuteno aeronuticas encontraram nas ISO 9000 uma ferramenta
para manter a confiana dos clientes no que diz respeito segurana e se
assegurarem de que o negcio permanecia competitivo.
Tambm nos EEUU esto a ser adoptadas pela OTAN e pelo departamento de
defesa (Marquardt, 1992).
As ISO 9000 tambm esto a ser aplicadas, segundo Pires e Antunes (2003), s
organizaes da rea social, como o caso dos lares de idosos.
Tambm no sector do ensino, segundo Saner (2002), a ISO deve, com urgncia,
elaborar normas sectoriais susceptveis de completar e apoiar as normas genricas
ISO 9000:2000 para a formao, por forma a evitar a proliferao de outras, j que,
cada pas tem a sua prpria histria de normas de qualidade no domnio da
formao e do ensino. Tanto mais importante quanto certo que as ISO 9000 do
importncia formao.

63

Na Sucia, h um prmio de qualidade destinado s escolas locais do sistema de

ensino baseado na ISO 9000 (Johansson, 2002) e a Repblica Popular da China, o
pas mais populoso do mundo, lanou uma srie de aces para melhorar o ensino e
a formao (Jianfu, 2002), sendo que s em algumas foram integradas,
parcialmente, as exigncias das ISO 9000.
Na Sua, a maioria das altas escolas especializadas utilizam o modelo EFQM, uma
minoria utiliza as ISO 9000 ou o TQM (Saner, 2002), enquanto na Rssia, segundo
Volkova (2002), para combater o fosso entre o velho e o novo, foram criados uma
nova estratgia e um programa complementar, o programa para pessoal
qualificado, que visa uma reforma em grande escala da formao profissional na
Rssia. Esta estratgia apoiada pelo governo baseada nas ISO 9000: 2000 e nas
ferramentas TQM e EFQM.
O instituto federal de formao profissional publicou uma "lista da qualidade na
formao profissional", a fim de dar indicaes aos clientes potencialmente
interessados em adquirir uma formao correspondente s suas necessidades e
suficientemente precisa para garantir uma alta qualidade (Brehm, 2002) e as
universidades e escolas politcnicas holandesas possuem um sistema de garantia
da qualidade que funciona bem. Os critrios de avaliao so uma combinao de
critrios especficos do modelo EFQM. No ensino primrio e secundrio, algumas
escolas aplicam, de alguma forma, a ISO 9000 (Noordhoek, 2002).
Segundo Tidball (2002), no Reino Unido os organismos de ensino do sector pblico
so encorajados a se referenciar em relao ao modelo de excelncia EFQM, ou a
obter a certificao ISO 9000.
Tambm o crescimento sem precedentes da internet coloca novos desafios,
segundo Anserdon (2001), quanto confiana e autenticidade do comrcio
electrnico. Como dar a garantia ao cliente de que um fornecedor de outro
continente est em conformidade com as ISO 9000? Para criar a confiana h que
demonstrar que o certificado valido e que o fornecedor o seu proprietrio.

64

3.6 Implantao das ISO 9000

Uma coisa falar das revises da ISO 9000 e outra p-la em prtica, j que
significa formar a direco e os empregado para garantir o Sistema de Gesto da
Qualidade, de acordo com o referencial e elaborados testes para verificar o nvel da
compreenso da ISO 9000:2000 dos empregados, dos consultores e auditores
internos ou externos. (Zuckerman, 2000; Mroz, 2003)
Alguns autores como Fernndez e Prado (2004), consideram que a estrutura
organizativa , em si mesma, um elemento chave e, sendo a figura do responsvel
da qualidade obrigatria na norma ISO 9000, a existncia de um comit da
qualidade constitudo por pessoal dirigente e quadros intermdios pode ser um
rgo motor e coordenador para o bom funcionamento do sistema, assim como os
grupos de melhoria.
Nenhum standard internacional pode agradar a todos, mas h que reconhecer que
vrias melhorias foram introduzidas com a ISO 9000:2000 e a certificao ISO 9001
transformou-se num pr-requisito em muitos sectores industriais (Lamprecht, 1999;
Meegan e Taylor, 1997).
Como se viu, esta norma sofreu duas revises, a ltima das quais em 2000. Com a
norma ISO 9000:2000, os sistemas da qualidade continuaro a ser implantados a
partir da prpria empresa envolvendo todos os colaboradores, recorrendo, sempre
que necessrio, a entidades e especialistas externos. A qualidade e a melhoria
constituem um processo de formao e aprendizagem continua que deixa um
benefcio, por vezes dificilmente quantificvel a curto prazo, mas insubstituvel, j
que desenvolve uma cultura participativa de fazer as coisas cada dia melhor e
incorpora o valor de projectar at aos clientes (Casadess e Heras, 2001).
Antevendo o futuro das ISO 9000, vale a pena referir que num estudo do Product
Support Initiative (PSI), desenvolvido pelo U.S Tecnical Advisory Group para a
International Organization Standardizations Technical Committee 176, Liebesman
e Mroz (2002) concluem que os cinco principais pontos onde se observam no
conformidades na aplicao da nova ISO 9000 so nos dados e anlise da
satisfao dos clientes, documentao, melhoria contnua, recolha e anlise dos
dados e objectivos no mensurveis. Conclui, tambm, que no havia nenhuma
evidncia de uma reduo na documentao, que era um objectivo dos autores
65

desta norma. Liebesman (2002) acrescenta lacunas quanto recolha e anlise de

dados e objectivos no mensurveis, importantes nas empresas no industriais e
nas PMEs.
A ISO 9000 um bom sistema de garantia da qualidade, ainda que muitos dirigentes
pensem que deveriam ser ampliadas de forma a integrar aspectos relativos ao meio
ambiente e segurana no trabalho. De forma que, existe a convico da tendncia
de integrao destes aspectos dentro dos sistemas da qualidade j implantados
(Casadess e Heras, 2001).
Neste momento, as ISO 9000 j percorreram a sua primeira etapa, talvez a mais
difcil, a integrao da qualidade na gesto diria das empresas. Sem dvida que as
normas ISO 14000 de gesto ambiental ou a legislao de preveno de riscos
laborais esto a ter um caminho muito mais fcil para se integrar nas empresas do
que a que teve a ISO 9000, devido experincia acumulada na gesto da qualidade
(Casadess e Heras, 2001).

3.7 - Futuro das ISO 9000

Comea a gerar-se o consenso de que as empresas beneficiaram externa e
internamente com a norma e que a ISO 9000 um bom sistema da garantia de
qualidade, mas, segundo Casadesus e Gimenez (2000), no futuro, deveriam integrar
aspectos ambientais de sade e de segurana.
O Presidente da TC 176, Pierre F. Caillibot (2001), diz que as ISO 9000:2000 so
mais genricas, mais claras e conviviais, mais compatveis com as normas similares
da famlia ISO 14000. Isto confirmado pelo facto de as normas das famlias ISO
9000 e ISO 14000 estarem entre as mais conhecidas das publicadas pela ISO e
terem sido adoptadas por 887 770 organismos em 161 pases (www.iso.org, 2007).
As ISO 14000 tratam, principalmente, da "gesto ambiental". Este termo engloba o
que o organismo realiza para:
- Reduzir ao mnimo os efeitos negativos das suas actividades sobre o
ambiente;

66

- Realizar uma melhoria contnua do seu desempenho ambiental.

As normas ISO so, na sua grande maioria, especficas a produtos, materiais ou
processos. Contudo, as normas que deram s sries ISO 9000 e ISO 14000 a sua
reputao mundial so "normas genricas de sistemas de gesto".
A similaridade das norma ambientais ISO 14000 com as ISO 9000 podem, segundo
Graham (1993), transformar-se numa expectativa de como todas as empresas
operam no comrcio internacional e aplicam uma poltica de melhor prtica, com a
presso da Unio Europeia e Governos, nas suas actividades em todo o mundo.
De facto, a compatibilidade da ISO 9001: 2000 com a ISO 14001: 1996, que seguiu
tambm uma aproximao baseada em processos, reduz as exigncias tcnicas ao
nvel operacional da organizao e, como as ISO 9000:2000 pem o acento na
satisfao das partes interessadas (a sociedade num sentido mais alargado), todos
os organismos so potencialmente implicadas por este conjunto de normas (Yahya e
Goh, 2001; Peyrat, 2001; Georgiadou e Tsiotras, 1998).
Para Crosby (1994), quem aprende as ISO 9000 fica responsvel pela ferramenta e
tem de executar correctamente o trabalho, dar o cliente o que foi lhe prometido e
medir o efeito financeiro das no conformidades. Mas no so os procedimentos que
garantem o sucesso, mas o condutor.

4 - Desvantagens das ISO 9000

Juran (1993, 1994), um dos grandes gurs da qualidade, que, como se sabe, se
mostra especialmente crtico com algumas questes relacionadas com a norma,
criticava a inexistncia de investigaes capazes de projectar um pouco mais de luz
sobre os efeitos da aplicao da norma ISO 9000 nas empresas (Heras et al. 2000).
A crtica parece justificada, uma vez que existe um grande desconhecimento sobre
os efeitos prticos da Gesto da Qualidade e, do ponto de vista acadmico, h que
referir que a literatura existente sobre temas relacionados com a Gesto da
Qualidade se baseia, principalmente, em artigos de caracter normativo, de modo
que, por conseguinte, existe um grande desconhecimento sobre os efeitos prticos
da Gesto da Qualidade (Heras et al. 2000).

67

Para o Norte-americano Richard Brown (1994), as ISO 9000 so dirigidas pelo

medo, pelo dinheiro e pela desinformao. Os departamentos do marketing temem a
perda do negcio no crescente mercado europeu se suas empresas no forem
certificadas, mas:
1 - No h qualquer lei que exija a certificao ISO 9000 para todos os
produtos vendidos na Europa;
2 - Os custos para implantar o programa so astronmicos e em crescimento;
3 - ISO 9000 no a soluo para a qualidade que muitos pensam ser;
4 - At os seus apoiantes concordam que um pesadelo de regulao;
5 - Os efeitos a longo prazo das ISO 9000 podem ser negligenciveis.
Segundo Anderson et al. (1999), a teoria revela trs argumentos contra a
certificao ISO:
1 - Melhores alternativas;
2 - Custos elevados da certificao;
3 - Desvantagens competitivas.
Em muitos exemplos, a certificao ISO 9000 somente um caminho para
demonstrar a conformidade com o regulamento. As empresas que tm meios
alternativos de compromisso com a qualidade ou caminhos que podem contornar
standards, com uma base de clientes estvel ou para conseguir relacionamentos a
longo prazo com os fornecedores.
Um segundo impedimento certificao ISO 9000 o custo que esta representa,
que varia com os processos produtivos, assim como com o estado das prticas do
controle de qualidade.
Um argumento final contra a certificao o facto de a ISO 9000 documentar
procedimentos existentes. Alguns peritos da qualidade argumentam que o tempo
gasto a registar as prticas existentes diminuem os esforos contnuos mais
importantes da melhoria.
Fazendo uma reviso das crticas feitas ISO 9000, Wenmoth (1996) enumeraria:
1. No assegura a qualidade de produto;
68

2. vista como um fim e no como um comeo do caminho da qualidade;

3. dirigida pela documentao e no como comportamento organizacional;
4. burocrtica e reprime a mudana, tornando-se rapidamente fora de moda;
5. limitada aos sectores da organizao que afectam directamente a
qualidade do produto ou do servio e no a toda a operao;
6. Focalizada em tecnologias, em mtodos e sistemas e no nas competncias
e nas habilidades das pessoas e sua criatividade;
7. frequentemente um sistema imposto que diminui a posse e a motivao.
Envolve o seguimento dos procedimentos mais do que a responsabilidade;
8. Sub valoriza a melhoria;
9. No adiciona valor.
Para Seddon (2001), a perda de clientes por problemas de transaco um
fenmeno bem conhecido: um mau servio provoca decepo no cliente. Reagir a
diferentes tipos de exigncias implica, antes de mais, que se estabelea se eles so
previsveis ou no, um conceito que foi sempre ignorado pela norma ISO 9000.
Os que se opem a esta posio referem que a melhoria contnua est baseada
numa compreenso completa de processos existentes. Apesar destas diferenas,
provvel que os benefcios da certificao ISO 9000 para um processo de produo
particular estejam relacionados com a estabilidade e maturidade do processo. As
empresas que competem na base do processo ou da inovao de produto tm
menos incentivo para procurar a certificao.
Segundo Brown et al. (1998), muitas PME's ficam desapontadas com a certificao
ISO 9000 devido ao aumento da burocracia e dos custos envolvidos. O
desapontamento maior quando os clientes e as instituies governamentais que
foraram as PME a se certificar continuam a usar fornecedores no certificados.
Para muitas PME's, "um mal necessrio" que recai sobre elas por parte dos
clientes

e,

particularmente,

por

grandes

organizaes

departamentos

governamentais. Todas as vantagens competitivas obtidas por uma empresa podem

ter uma vida curta, porque uma questo de tempo at que outras empresas do

69

mesmo sector de actividade consigam a certificao. vista, ento, por muitas como
apenas um outro custo do negcio sem nenhumas melhorias na quota de mercado.
Para Lamprecht (1999), o anacronismo das ISO 9001:2000, apesar das suas muitas
melhorias relativamente s anteriores verses da norma, reside no facto de, apesar
dos anos de propaganda volta do seu valor, cada vez mais pessoas esto a
verificar que a certificao ISO 9000 no as ajudar necessariamente a sobreviver
nesta poca de empresas "magras" e da economia global.
Para Climent (2004), a empresas tipo que no est de acordo em como a norma
ISO 9000 s serve para plasmar por escrito o que habitualmente se faz na empresa,
e que s ocasiona gastos na empresa que tomou a deciso de implantar o sistema
de qualidade sem qualquer presso exterior, quer seja da administrao ou dos seus
clientes, uma empresa mdia ou grande, geralmente exportadora e que utiliza em
elevado grau as metodologias prprias dos sistemas de gesto da qualidade.

4.1 - Retorno ao Taylorismo e obstculo Learning organization

Tem-se generalizado a crtica norma ISO 9000 por, entre outros factores, ser uma
moda, um factor de rigidez porque no evolutivo, uma fonte de desqualificao
para o trabalhador, um retorno ao taylorismo - j que se trata de um modelo que
tende a manter a diviso entre a planificao e execuo do trabalho (Peryrat, 2001;
Casadess e Heras, 2001) -, de no garantir a qualidade do produto, de ter um custo
elevado e, fundamentalmente, de ser um factor que aumenta o papel da burocracia
(Casadess e Heras, 1999, 2001; Heras et al., 2000).
Os Sistemas de Garantia da Qualidade, em geral, baseiam-se na teoria
organizacional segundo a qual a estandardizao, especificao e reutilizao leva
eficincia, predictibilidade e ao incremento da qualidade dos processos produtivos.
Estas tcnicas que implicam uma estandardizao das boas prticas da
organizao, podem vir a constituir um obstculo inovao e organizao que
aprende - learning organization -(Casadess e Heras, 2001), tanto mais que,
segundo Lee et al. (1999), a empresa certificada tem uma abordagem passiva, isto
, s age sobre problemas, j que faz a melhoria principalmente pela correco e
preveno das no conformidades nos seus processos ou durante auditorias.

70

4.2 Burocracia e falta de flexibilidade

A certificao ISO 9000 centra-se em documentar procedimentos j existentes e
alguns especialistas asseguram que o tempo que se perde a documentar as prticas
existentes impossibilita a empresa de realizar esforos mais transcendentais de
melhoria continua (Seddon, 2001; Casadess e Heras, 2001). E quando as
empresas do uma importncia excessiva certificao, estas vo-se deixando, a
pouco e pouco, afastar dos processos de melhoria contnua que so essenciais na
Gesto da Qualidade Total.
As organizaes tornam-se mais preocupadas com melhorias menores do que com
as mudanas estratgicas, de tal forma que o Sistema da Qualidade no capaz de
responder s mudanas rpidas da envolvente, ao mesmo tempo que se torna cada
vez mais burocrtico (Casadess e Heras, 2001).
Uma das maiores crticas que feita norma ISO 9000 a burocratizao que
comporta (Spreha, 1995; Carlsson e Carlsson, 1996; Vloeberghs e Bllens, 1999). As
ISO 9000 prevem um sistema da qualidade formal e documentado, que descreva
como a empresa opera dentro das directrizes do standard (Ferguson, 1995). Isto
gera no somente um incremento dos papis, uma vez que tudo deve estar
perfeitamente documentado e registado, mas tambm exige que uma parte do
pessoal dedique tempo sua redaco e actualizao (Escanciano, 2000).
Esta burocratizao especialmente patente nas PME's. O problema radica em que
sempre que se introduz a Garantia da Qualidade como um sistema completamente
autnomo, este rapidamente se converte e continua a ser problemtico, pesado e
burocrtico (Anderson e Johnson, 1999).
O sistema promove o desenvolvimento de uma organizao burocrtica, um modelo
de direco de empresas baseado na diviso de responsabilidades detalhada e uma
forte procura de lealdade ao sistema. A organizao torna-se rgida, e no existem
estmulos para experimentar o erro. Neste sentido, a criatividade ou a
experimentao so desvios incompatveis com este modelo.
Outros autores, por sua vez, afirmam que os Sistemas de Garantia da Qualidade em
geral, e as ISO 9000 em particular, so totalmente compatveis com a criatividade e

71

a inovao, j que o trabalho estandardizado e o trabalho criativo so totalmente

complementares (Casadess e Heras, 2001).
Quando necessrio possuir a certificao para sobreviver, a sua implantao cria,
muitas vezes, mais problemas do que solues, nomeadamente nas PME's para as
quais a flexibilidade a principal virtude (Casadess e Heras, 2001).
Tambm os auditores do organismo certificador tm pouco tempo - com uma ou
duas visitas empresa - para levar a cabo uma avaliao apropriada da idoneidade
do sistema. Por isso, frequentemente a sua avaliao traduz-se apenas no
seguimento do papel, inspeccionando se o cliente aplica o standard no seu Manual
da Qualidade e depois, verificando se cumpre os seus procedimentos, sem ter em
conta se estes esto adaptados ao seu objectivo: satisfazer o cliente. Talvez seja
por esta razo que, frequentemente, as no conformidades que atrasam a
concesso da certificao esto relacionadas com a documentao do sistema
(Escanciano, 2000).
Como forma de evitar o facto da documentao do sistema da qualidade se poder
tornar fcil e desnecessariamente burocrtico, Carlsson e Carlsson (1996) propem
que as empresas comecem por documentar as rotinas e os processos j
estabelecidos e s depois, recorrendo a consultores experientes, devem aumentar o
nvel da documentao e adicionar rotinas em falta.

4.3 O mercado artificial de certificaes

Desenvolveu-se um mercado artificial de certificaes que, sem acrescentar valor s
empresas, mais no fazem do que incrementar os custos, tal como reconhecido pela
DG III da Indstria da Comisso Europeia, (Casadess e Heras, 2001). Assim,
muitas empresas no exploram com diligncia o valor acrescentado que o
estabelecimento da norma ISO 9000 lhes pode trazer.
Concentram-se exclusivamente em passar o teste que supem conseguir com a
certificao (Zuckerman, 1999; Casadess e Heras, 2001), verificando-se que
muitas empresas implantam um sistema de garantia da qualidade baseado em
manuais e procedimentos adaptados de outras organizaes.
Segundo Meegan e Taylor (1997), h uma indstria da qualidade e as ISO 9000, por
72

si s, no garantem benefcios do negcio.

A confirmar isto, refira-se o prprio presidente da TC 176, Caillibot (2001), que diz
que as empresas certificadoras no tm uma actividade fcil, j que as empresas
so "o cliente" e, se umas querem acrescentar valor, outras querem simplesmente
um certificado com um mnimo de embarao possvel e ao melhor preo.
Segundo Lipovatz et al. (1999), a maioria das empresas industriais utilizam
consultores externos para implantar as ISO 9000 que podem no estar
familiarizados com os processos internos da empresa e dirigir o processo de
implantao sem a adequada adaptao s particularidades da empresa,
negligenciando assegurar a participao e envolvimento dos empregados. Esta
abordagem pode resultar num sistema de garantia da qualidade mais formal e
burocrtico, que no facilmente aceite pelos colaboradores que tm que o pr em
prtica.
Durante os anos 90, surgiu uma onda de consultores especializados na ISO 9000
com cujos servios as empresas esto satisfeitas, apesar de esperarem mais
qualidade de servio do que aquele que realmente fornecido (Taylor, 1995; Viadiu
et al., 2003).
Um outro caminho pode ser percorrido pelas empresas que procuram a certificao
a fim de lucrar com a experincia dos consultores e o envolvimento e participao do
pessoal. Segundo Lipovatz et al. (1999), uma abordagem mais participativa e a
formao dos colaboradores podem diminuir a excessiva burocracia, assim como as
reaces negativas por parte dos colaboradores.

4.4 - Custos elevados da certificao

A implantao e a certificao ISO 9000 tm um custo elevado, sobretudo para as
PME's (Anderson e Johnson, 1999). Acresce que se deve ter em conta que o
Sistema de Garantia da Qualidade estabelecido em conformidade com a ISO 9000
deve ser auditado periodicamente por uma entidade certificadora e a empresa tem
que suportar estes custos, que podem ser importantes. De qualquer forma, a este
respeito h que considerar que os oramentos dedicados implantao de um

73

Sistema de Garantia da Qualidade constituem um investimento e no um custo

(Casadess e Heras, 2001).
Segundo Escanciano (2000), o elevado custo da certificao, juntamente com o
incremento da burocratizao e o facto de pessoal especializado da empresa ter de
dedicar parte do seu tempo de trabalho a colaborar na implantao do sistema da
qualidade, so razes que justificam o facto de nem todas as empresas se
certificarem. Isto est de acordo com a opinio dos autores para quem os custos da
mesma so sempre maiores que os seus possveis benefcios.
Apesar disso, a maioria dos trabalhos relativos certificao ISO 9000 coincidem
em enaltecer a mais valia que representa para quem a possui (Sissell, 2003;
Struebing, 1997), os seus numerosos benefcios (Morrow, 1994; Buttle, 1997), e o
mais importante, a recuperao do que alguns autores preferem qualificar de
investimento.
Os custos da implantao e certificao podem ser elevados para as empresas, de
modo que, as mais pequenas, devem implantar a ISO 9000 de forma mais eficiente
e planificando-a melhor (Mo e Chan, 1997; Casadess e Heras, 2001).

4.5 No integra os resultados financeiros

As ISO 9000 deveriam concentrar-se mais no comportamento da qualidade e incluir
os resultados financeiros, j que de nada serve a qualidade se estes no so os
desejados ou previstos (Vloeberghs e Bellens, 1999; Casadess e Heras, 2001).
Segundo Taylor (1995), ao no medir o impacto financeiro nos negcios, a ISO 9000
tem um ponto fraco que afecta o seu valor, tanto mais que, para Lamprecht (1999), a
eficincia econmica necessria s empresas que procuram sobreviver. Isto no
significa que a qualidade j no importante, mas que esta, como definida pela ISO
9000, no est to em uso.
Muitas empresas implantaram programas da qualidade e no obtiveram qualquer
benefcio significativo. Contudo, isto mais atribudo incapacidade destas
empresas em avaliar correctamente e medir resultados do que ausncia de
benefcios, j que, segundo outros autores, existem relaes entre esforos no
incremento da qualidade e performance financeira.

74

Neste sentido, Grant (1995) advoga a necessidade de realizar estudos empricos

para clarificar a natureza de quaisquer relaes entre esforos no incremento da
qualidade e performance financeira.

4.6 A ISO 9000 um guia para sistemas bsicos

inegvel que, ainda que a ISO 9000 tenha muitos pontos positivos, estas devem
utilizar-se num contexto correcto, o que evidenciado pelo facto de nem todas as
empresas terem aproveitado da mesma forma esta oportunidade. A forte focalizao
desta norma nas empresas de carcter produtivo, em detrimento do sector dos
servios, ou a orientao para a melhoria continua, fazem com que a ISO 9000
tenha demasiados pontos fracos (Casadess e Heras, 2001).
Em boa lgica, haveria que ajustar e relativizar estas apreciaes. Neste sentido, o
Prof. Juran mostrava-se especialmente crtico com algumas questes relacionadas
com a norma, afirmando que a norma ISO 9000 pode resultar positivamente nas
empresas que se encontram nos primeiros nveis de desenvolvimento da Gesto da
Qualidade, passando a ser "um guia para implantar um sistema da qualidade
bsico". Juran defende que para as companhias que tm bons sistemas da
qualidade, este standard, mais do que algum tipo de vantagem competitiva, muitas
vezes no adiciona mais do que custos, atrasos e documentao pesada
(Casadess e Heras, 2001).
Tanto os aspectos positivos como os negativos da ISO 9000 podem, em grande
medida, analisar-se como consequncia e em funo da motivao com que se
abordou a implantao da certificao. Assim, se as organizaes se esforam por
conseguir um certificado com o nico fim de o obter, dificilmente podero alcanar
resultados positivos importantes. (Casadess e Heras, 2001)

5 Motivaes para a certificao

So muitas as razes referidas pelas empresas aquando da justificao da sua
deciso de obter o certificado ISO 9000. A exigncia dos clientes e o acesso a novos
mercados tm sido os motivos tradicionalmente alegados, sendo, contudo, cada vez

75

mais frequente que os benefcios derivados da obteno do status de empresa

certificada sejam os verdadeiros motivos que levam as empresas a certificarem-se
(Escanciano et al., 2001).
H muitas investigaes relativas s motivaes das empresas, em todo o mundo,
para se certificar segundo as ISO 9000 (Wenmoth, 1996; Carlson e Carlson, 1996;
Meegan e Taylor, 1997; Jones et al., 1997; Casadesus e Gimenez 2000; Yahya e
Goh, 2001; Vloeberghs e Bellens, 1999), coincidindo muitas delas quanto aos
resultados obtidos. Num estudo detalhado da literatura, Anderson e Johnson (1999)
identificam os principais factores que levam os dirigentes a procurar a certificao
ISO 9000.
Fazendo um exerccio de sntese (Tsiotras e Gotzamani, 1996), pode-se afirmar que
as empresas esto motivadas a certificar-se basicamente por quatro razes:
- Melhorar a imagem e a reputao da empresa;
- Satisfazer as procuras externas e presses do mercado;
- Facilitar e simplificar os procedimentos e contactos com os clientes;
- Melhorar internamente a produtividade, a organizao e actualizar o sistema
de gesto da qualidade.
Mais tarde, Escanciano et al. (2001) identificou 16 motivos que justificam a deciso
da certificao, aglutinados em quatro factores:
- "Mercado", que recolhe as motivaes relacionadas com a melhoria da
posio da empresa no mercado (ferramenta de promoo de vendas,
melhoria da imagem da empresa, incremento da quota de mercado, acesso
a novos mercados e reforo da vantagem competitiva);
- "Eficincia", que aglutina as ligadas melhoria da qualidade em geral e a
operacional em particular (melhoria da qualidade dos produtos ou servios,
reduo de custos, melhoria de processos / procedimentos internos e base
para o TQM);
- "Antecipao", que inclui as que manifestam o desejo e capacidade da
empresa de perceber, com antecipao, as oportunidades e apropriar-se

76

delas (antecipar futuras tendncias dos mercados, antecipar a procura dos

clientes e antecipar-se aos concorrentes);
- "Reaco", que rene as razes que reflectem a considerao da certificao
como uma diligncia que necessrio superar (exigncia / presso dos
clientes, concorrentes certificados, requisito para competir no sector e
deciso de nvel corporativo).
Mais recentemente, Cobett et al. (2003) num estudo sobre 5 398 empresas em todo
o mundo, identifica que as principais razes para as empresas se certificarem so:
- Melhoria da qualidade;
- Imagem da empresa;
- Vantagens mercantis;
- Presso dos clientes.

Cobett et al. (2003)

Tsiotras e Gotzamani (1996)

Escanciano et al. (2001)

Melhoria da qualidade

Melhorar internamente a
produtividade, a organizao e
actualizar o sistema de gesto da
qualidade

Eficincia - melhoria da qualidade

geral e operacional

Imagem da empresa

Melhorar a imagem e a reputao Mercado - melhoria da posio da

da empresa
empresa no mercado

Vantagens mercantis

Facilitar e simplificar os
procedimentos e contactos com
os clientes

Antecipao - capacidade de
perceber as oportunidades

Presso dos clientes

Satisfazer as procuras externas e

presses do mercado

Reaco - exigncia / presso dos

clientes, concorrentes certificados

Tabela 3: Motivaes para a certificao

As motivaes das empresas espanholas para se certificarem ISO 9000 so

idnticas aos outros estudos citados (Casadess e Heras, 1999, 2001), sendo as
mais importantes, segundo Escanciano, (2000) as associadas melhoria da
qualidade dos produtos e/ou servios, processos e procedimentos. So, ainda,
motivaes relevantes: a melhoria da imagem da empresa, o desejo de antecipar a

77

tendncia futura dos mercados e, em menor medida, tal como apontam outros
trabalhos (Weston, 1995; Buttle, 1997, 1999; Taylor et al. 1997), a adaptao
envolvente motivada, normalmente, pela exigncia ou presso dos clientes.
Num estudo realizado sobre empresas de Alicante, em Espanha, Llopis e Tari (2003)
identificaram trs factores para a procura da certificao:
- Razes internas;
- Razes externas - certificao voluntria;
- Razes devido s exigncias dos clientes - certificao obrigatria.
No caso da certificao voluntria, quer porque a ISO 9000 considerada benfica
para a empresa, principalmente devido imagem de qualidade e vantagem
competitiva, ou porque h um desejo para criar uma conscincia da qualidade dentro
da empresa, por razes internas, deve-se pensar que tal certificao deve ser
considerada como parte de um programa mais vasto, visando a melhoria da
qualidade, da produtividade e da eficincia interna.
Quando a certificao obrigatria, pode-se pensar que, a prazo, pode implicar um
compromisso com a qualidade e uma atmosfera favorvel para tal desenvolvimento,
seguida de uma potencial implantao de um sistema de gesto da qualidade, que
justifique um efeito positivo.
De uma forma sinttica, segundo Martinez et al. (2000), pode-se afirmar que,
normalmente, as empresas se certificam ISO 9000 por um dos seguintes motivos:
- Como resultado de uma iniciativa da direco;
- Como resposta a requisitos dos clientes.
Para efeitos de comparao com outros estudos, os motivos e factores que levam as
empresas certificao podem ser agrupados em razes internas e externas,
constituindo as empresas que se certificam por razes externas o grupo mais
numeroso (Escanciano et al., 2001).

78

5.1 Motivaes internas

Nos ltimos anos, passou-se de um conceito negativo e reactivo de que a qualidade
custa dinheiro para outro positivo e proactivo de que a qualidade a base da
competitividade da empresa. Da que seja aceite, de forma expressa, que a
sobrevivncia num mercado isento de limites e proteces face concorrncia exige
um compromisso das empresas com a qualidade (Escanciano, 2000).
Existe uma tendncia generalizada para identificar esse compromisso com a
obteno da certificao ISO 9000 e para a obter imprescindvel estar implantado
e a funcionar correctamente um Sistema da Qualidade em conformidade com os
requisitos da norma. Por isso, desde 1987, h empresas de todo o mundo imersas
num processo de implantao e certificao das ISO 9000 e se bem que para muitas
delas representa um primeiro contacto com a qualidade, para outras constitui a
confirmao da assuno da qualidade como um componente essencial da sua
estratgia empresarial.
As motivaes das empresas para se certificarem ISO 9000 so particularmente
importantes para a sua real contribuio, uma vez que est provada que influenciam
a melhoria das empresas no desempenho da gesto pela qualidade total e nos
benefcios globais da certificao (Gotzamani e Tsiotras, 2002).
Para Buttle (1997), o benefcio mais procurado com a certificao a melhoria do
lucro como consequncia dos benefcios operacionais e de marketing que tm
impacto nos custos, nos rendimentos, e, consequentemente, nos lucros.

5.2 Motivaes externas

Apesar do carcter iminentemente voluntrio da norma ISO 9000, possuir um
sistema da qualidade de acordo com a norma e a sua certificao uma
necessidade para as empresas que ambicionem possuir uma imagem de qualidade
e sobreviver num mercado cada vez mais competitivo (Escanciano et al., 2001).
De facto, a difuso sem precedentes da norma gerou a popularizao, sobretudo no
meio empresarial, de todo um conjunto de vantagens que a norma aporta, algumas
delas comprovveis e que derivam da implantao de um Sistema de Garantia da
Qualidade. Mas existem outras tantas, pelo contrrio, que derivam mais da opinio
79

generalizada, ainda que no se encontrem especialmente fundamentadas, como por

exemplo, a sobrevalorizao da melhoria da imagem de qualidade a que a
certificao conduz (Heras et al. 2000).
A maioria das empresas certificou-se a fim de melhorar a qualidade e satisfazer os
seus clientes. Infelizmente, os verdadeiros motivos para a introduo de sistemas de
garantia da qualidade nas empresas nem sempre so estes, mas a presso externa,
a certificao dos concorrentes e a necessidades de o publicitar esto por detrs de
muitas certificaes (Gotzamani e Tsiotras, 2002; Lipovatz et al., 1999; Jones,
1997).
Estes aspectos so tanto mais importantes quanto certo que ,quando a motivao
responder a requisitos dos clientes, a prioridade dada obteno da certificao,
mais do que explorar a implantao da melhoria da qualidade (Martinez et al., 2000).
Tambm na China, onde Hong kong e Shanghai esto a desempenhar papis chave
no desenvolvimento econmico, mas operam em sistemas sociais diferentes,
algumas companhias s se certificaram por razes de marketing e no para
melhorar a qualidade e no realizam a melhoria contnua aps a obteno da
certificao. Segundo Chin et al. (2002), o principal papel da certificao manter o
nvel de qualidade existente. Tambm em Hong Kong, as empresas certificam-se
motivadas pela exportao (Lee et al., 1999), j que muitos compradores, nos
mercados nacionais e internacionais, usam a certificao ISO 9000 como um critrio
preliminar na sua seleco de fornecedores (Lee e Chan, 1999).
Pelo tamanho da amostra, que lhe d um peso considervel, no se pode ignorar
que Buttle (1997), num estudo sobre 1220 empresas do Reino Unido, conclui que as
empresas perseguem a certificao ISO 9000 a fim de obter benefcios operacionais
e de marketing que tm impacto nos custos, nos rendimentos, e, consequentemente,
nos lucros. Em segundo e terceiro lugares, os benefcios mais importantes so
melhorias dos processos e do marketing.
Para Pires (1993), as empresas devem conceber e utilizar o manual da qualidade
como argumento de marketing, dividindo-o em duas partes:
- Uma contendo a poltica, a apresentao da empresa, elementos histricos,
as suas capacidades e meios de produo, controlo e investigao, bem

80

como um resumo dos procedimentos do sistema, podendo ser divulgado a

clientes;
- Uma parte mais restrita, contendo fundamentalmente os procedimentos.
Ainda segundo Pires (1993), uma empresa dar uma boa imagem de si prpria a
eventuais auditores externos se apresentar um processo contnuo de alteraes,
emendas e aces correctivas documentadas. Nada melhor para mostrar a "sade"
de uma organizao do que um processo contnuo de melhorias.

5.3 - Motivao vs. Dimenso, pas e sector de actividade

Segundo alguns autores, as presses dos clientes para obter a certificao so
maiores nas organizaes de menor dimenso (Brown et al., 1998).
Embora estudos anteriores mostrem que as motivaes para se certificar tendem a
ser mais externas e passivas nas empresas de menor dimenso, para Gotzamani
e Tsiotras (2002) a motivao das empresas para se certificarem independente do
seu tamanho. Tambm para Llopis e Tari (2003) no h qualquer relao entre
dimenso e motivao, apesar de reconhecerem que h diferentes opinies na
literatura em ambos os sentidos.
Para Lee e Palmer (1999), h evidncia de que as pequenas empresas implantam
sistemas da qualidade de forma muito diferente das grandes empresas, o que pode
ser explicado pela observao das diferentes caractersticas de funcionamento
relacionadas com a dimenso.
As motivaes para a certificao variam pouco de pas para pas. Segundo Cobett
et al. (2003), num estudo sobre 5 398 empresas em 15 economias, as razes das
empresas para se certificarem ISO 9000 variam pouco, com algumas excepes. Os
EEUU valorizam mais a "Melhoria de procedimentos", seguidos pela Austrlia,
Canad e Frana. No caso das empresas japonesas, anunciam vantagens um
pouco mais elevadas ao nvel da "Motivao do pessoal".
Num outro estudo sobre 1220 empresas do Reino Unido, Buttle (1997) conclui que
as empresas perseguem a certificao ISO 9000 a fim de obter benefcios
operacionais e de marketing que tm impacto nos custos, nos rendimentos, e,

81

consequentemente, nos lucros. O benefcio mais procurado com a certificao a

melhoria do lucro.
Tambm para Cobett et al. (2003), as principais razes para as empresas se
certificarem variam de sector para sector de actividade. A indstria alimentar
posiciona em primeiro lugar a "melhoria da qualidade" e "mobilizar o conhecimento
dos colaboradores", enquanto a indstria txtil coloca em primeiro lugar a "reduo
de custos" e a indstria de semicondutores coloca em primeiro lugar a "presso dos
clientes" e "numerosos concorrentes certificados".

5.4 Motivao e benefcios da certificao

H uma preocupao generalizada no que diz respeito contribuio, a longo prazo,
das ISO 9000 para a melhoria da qualidade e a satisfao dos clientes, apesar do
aumento exponencial do nmero de empresas certificadas.
As motivaes das empresas para se certificarem ISO 9000 so importantes para o
valor acrescentado pela implantao das normas, que reivindicado pela maior
parte da literatura (Gotzamani e Tsiotras, 2002; Llopis e Tari, 2003; Lipovatz et al.,
1999; Jones, 1997; Lee e Chan, 1999; Chin et al., 2002).
As empresas que se certificam por exigncias dos clientes so aquelas onde a
certificao tem menos influncia positiva na eficincia, j que perdem a
oportunidade de tirar partido do potencial de melhoria organizacional e de
desempenho do sistema, tanto mais que para obter a certificao a empresa s
necessita de documentar seu sistema de gesto e manter os registros relevantes e
no tem que apontar para a excelncia. Por outro lado as que se certificam mais
preocupadas com razes internas so as que:
- Obtm maiores lucros derivados da implantao do sistema da qualidade;
- Obtm uma maior implantao dos elementos de TQM;
- Tm maior probabilidade de progredir para a qualidade total.
Por outro lado, h estudos que indicam que, embora as principais motivaes para
as empresas se certificarem estejam relacionadas com o mercado, os benefcios
resultantes so, geralmente, a melhoria da organizao interna e procedimentos de

82

comunicao e melhorias da qualidade (Lipovatz et al., 1999), mas para tal, segundo
Lee et al. (1999), as empresas aps se certificarem enfrentam a tarefa de mudar a
cultura da qualidade em toda a empresa.
Jones et al. (1997), tomam como referncia outros trabalhos e concluem, tal como
Leung et al. (1999), que existe uma relao entre a motivao inicial da empresa
para se certificar e a sua percepo sobre os benefcios que receberam, de tal forma
que as empresas que se certificaram por razes de carcter externo percebem que
obtm menos benefcios que as que o fazem por motivos internos, apesar de
encontrarem, tambm, benefcios internos (Jones, 2000).

6 - Benefcios da certificao
Pode-se afirmar que os resultados da implantao das ISO 9000 tm sido confusos
e dspares. Enquanto alguns estudos assinalam que os benefcios obtidos so,
sobretudo, de caracter organizativo, outros destacam exclusivamente as vantagens
comerciais em que participam (Heras et al., 2000; Casadess e Heras, 2001).
As empresas esto, geralmente, satisfeitas com a certificao, mesmo quando as
suas expectativas no esto completamente satisfeitas. As principais vantagens da
certificao, mesmo quando considerada como um ponto inicial de garantia da
qualidade, so a "melhoria da qualidade", "melhoria dos procedimentos" e "imagem
da empresa" o que bastante coerente de pas para pas e de sector para sector de
actividade (Cobett et al., 2003; Anderson et al., 1999; Buttle e Jayne, 1999; Sun,
1999; Vloeberghs e Bellens, 1999; Brown e Van der Wielle, 1998; Marrom e Van der
Wiele, 1995; Krasachol et al., 1998; Lee e Chan, 1999).
Assim, os argumentos evocados pelas empresas j certificadas no momento de
recomendar a certificao a outras empresas, independentemente de quais tenham
sido as suas prprias razes para se certificarem, identificam os benefcios de todo o
tipo, derivados da obteno da certificao (Escanciano, 2000).
Uma reviso da literatura realizada por Escanciano et al. (2001) permitiu recompilar
vinte e oito benefcios diferentes, nomeadamente:
- Captao de novos clientes;

83

- Incremento da sua fidelidade;

- Incremento do seu nvel de satisfao;
- Melhor conhecimento das suas necessidades e expectativas;
- Incremento das vendas;
- Incremento da quota de mercado;
- Incremento das exportaes;
- Incremento da produtividade;
- Melhoria da imagem da empresa no mercado;
- Melhoria da qualidade dos seus produtos e/ou servios;
- Reduo de custos;
- Reduo das auditorias de clientes;
- Diminuio da taxa de incidentes, rejeies, no conformidades e
reclamaes;
- Incremento da rentabilidade;
- Maior aproveitamento de tempo e recursos;
- Clara definio de processos e responsabilidades;
- Incremento da conscincia da qualidade entre os empregados;
- Incremento da sua motivao;
- Incremento da sua formao;
- Incremento do seu nvel de satisfao;
- Incremento da sua participao na gesto da empresa;
- Melhoria das suas relaes com a direco;
- Melhoria do ambiente de trabalho;
- Orientao para o cliente interno;
- Diminuio do absentismo laboral;
- Estabelecimento de acordos de cooperao com os fornecedores;

84

- Melhoria da qualidade dos seus fornecimentos;

- Reduo da sinistralidade.
Contudo, apesar destes numerosos benefcios, nem todas as empresas certificadas
desfrutam deles com a mesma intensidade (Escanciano et al., 2001), havendo quem
constate que, como Vanguard (1994), somente 15 por cento das empresas obtm
benefcios ou, como Vloeberghs e Bellens (1999), que estes se fazem sentir com
maior intensidade pelas empresas de mais elevado nvel tecnolgico, mais
automatizadas e de maior dimenso.
As empresas que do importncia certificao colocam um nfase maior na
qualidade e tm uma perspectiva equilibrada quanto qualidade interna e externa
(Dick et al., 2001).
A lista dos benefcios da certificao potencialmente infinita, mas alguns dos
benefcios obtidos com a certificao ISO 9000 tendem a ser nublosos, como por
exemplo, a eficincia ou a boa sade da cultura empresarial enquanto que outros
podem ter diferenas interpretativas ou problemas de medio, nomeadamente o
incremento de produtividade ou o aumento da quota de mercado (Jones, 1997).
Apesar das dificuldades existentes no que respeita quantificao e medio dos
benefcios, estes podem ser separados em internos e externos em relao
empresa (Tsiotras e Gotzamani, 1996). Esta diferenciao utilizada em
investigaes e estudos (Vloegeberhgs e Bellen, 1999), sendo que em algumas
investigaes, como por exemplo Mo y Chan (1997), somente se faz referncia aos
benefcios internos da certificao.
Tambm quanto importncia dos benefcios internos em relao aos externos h
diferentes opinies.
Uns (Vloegeberhgs e Bellen, 1999), defendem que a maioria dos benefcios obtidos
com a certificao so de carcter interno, mesmo quando afirmam, como Brown et
al. (1998), que as empresas se certificam por razes externas, em particular as
PME's, para quem as melhorias obtidas com a certificao so maioritariamente de
carcter interno: melhoria da conscincia da qualidade, melhoria da conscincia dos
problemas da empresa e melhoria da qualidade do produto.

85

Por outro lado, para Quazi e Padijbo (1998), os benefcios mais importantes so de
carcter externo, sendo os trs primeiros o aumento da satisfao do cliente a
melhoria da imagem da qualidade e competitividade no mercado e o cumprimento
com as exigncias do cliente.
A implantao de qualquer tipo de ferramenta, sistema ou medida relacionada com a
qualidade, tende a dar resultados a longo prazo. Assim, a norma ISO 9000 tende a
dar frutos passados vrios exerccios econmicos depois da sua implantao. Tratase de um processo que leva tempo e que no proporciona o retorno imediato dos
resultados financeiros, comerciais, culturais e de inovao (Hardjono et al., 1997;
Heras et al. 2000).
A compreenso da finalidade da ISO 9000 uma etapa preliminar muito importante
no processo da sua implantao (Taylor, 1995), para obter os benefcios derivados
da certificao.
Benefcios esses que ajudam a aumentar a quota de mercado, o mercado de
exportao, clarificar os procedimentos de trabalho, melhorar a qualidade do produto
/servio, melhorar o espirito de equipe, aumentar a eficincia e reduzir reclamaes
dos clientes, enfatizar a melhoria contnua, comunicao e satisfao dos clientes,
retorno do investimento, reduo dos custos das transaes e custos da qualidade
(Krasachol et al., 1998; Lee e Chan, 1999; Zuckerman, 2000; Anderson et al., 1999;
Mo e Chan, 1997; Weston, 1995).
A questo fundamental a que se procura dar resposta a de saber se o tempo e os
custos da obteno da certificao ISO 9000 valem a pena para uma empresa.
A resposta simples: sim.
As ISO so um standard reconhecido para os sistemas de garantia da qualidade e,
apesar de a certificao ISO no garantir a qualidade, ao garantir a consistncia dos
procedimentos promove a qualidade, fiabilidade, sustentabilidade e predictibilidade,
que so importantes no s para os clientes, mas tambm para a eficincia e
proveitos da prpria empresa (Goodman, 1998).
A introduo das ISO 9000 nas organizaes envolve mudanas multifacetadas nas
relaes de trabalho e nas operaes organizacionais, provocando uma profunda

86

diferena na forma como a qualidade percebida e medida (Elmuti, 1996; Dick et al.
2002).
As empresas devem estar conscientes que implantar as ISO 9000 consome tempo e
recursos, contudo, as recompensas, podem ser grandes.
O caminho para a certificao ISO 9000 significa trabalho duro e esforo, mas vale a
pena. Contudo, h que manter procedimentos simples e no com um nvel de
detalhe que ningum compreende (Spreha e Helms, 1995).
A produtividade, qualidade, satisfao dos clientes e qualidade de vida no trabalho
sero, provavelmente, melhoradas com a implantao de um sistema de gesto da
qualidade segundo as ISO 9000 (Elmuti e Kathawala, 1997; Elmuti, 1996).
O facto de se verificar que as empresas, independentemente das motivaes para
se certificarem, esto satisfeitas com a deciso de se certificar e no
descontinuarem (Jones, 2000), participa na confirmao de que vale a pena.
6.1 - Benefcios externos
A implantao e certificao de um sistema da qualidade permite que a empresa
seja reconhecida pela sua qualidade por uma entidade independente (Martinez et
al., 2000), tendo como benefcios externos mais destacados, segundo Casadess e
Heras (2001), da aplicao da norma ISO 9000:
- Responder aos requisitos dos clientes;
- Aceder a novos mercados;
- Melhorar as relaes com os actuais clientes;
- Precaver-se das auditorias dos clientes.
Constata-se a grande importncia comercial e de imagem de qualidade que d a
norma, pois nenhum dos trs primeiros benefcios traz associado uma melhoria real
da qualidade.
Sendo a exigncia por parte dos clientes um dos principais motivos pelo qual muitas
empresas se certificam (Jones et al., 1997), esta passa a considerar-se, em muitas
ocasies, como um benefcio da certificao, muito acima das reais melhorias
verificadas nos produtos e servios.
87

O meio transformou-se num fim. A norma consegue aumentar a imagem de

qualidade procurada, ainda que as melhorias reais do sistema podem, nalguns
casos, no ser muito relevantes (Casadess e Heras, 2001), j que, segundo
Hareton et al. (1999), as empresas certificadas por razes externas beneficiam
menos dos sistemas da qualidade.

6.1.1 - Imagem comercial, respeito dos concorrentes e novos contratos

Para que o cliente perceba a qualidade, tanto investigadores como directores de
empresas tm mostrado interesse em estudar a gesto da qualidade, identificando
um conjunto de elementos para a implantar com xito sob trs pontos de vista
diferentes: contribuies dos lideres da qualidade, investigaes empricas e
modelos formais de avaliao (Conca et al., 2000).
Assim, as empresas devem desenvolver uma srie de elementos de forma
integrada, "sistmica", para implantar com xito a gesto da qualidade (Llopis e Tar
2002), para que o cliente se aperceba e possa assim incrementar a avaliao
positiva do seu valor (Conca et al., 2000).
As empresas obtm a certificao como meio de dar sinais credveis da garantia de
qualidade para o exterior, e as ISO 9000 so um complemento, mais do que
substituem os esforos desenvolvidos na Gesto pala Qualidade Total. Assim, a ISO
9000 est a ser adoptada, enquanto uma ferramenta, numa estratgia mais lata para
conseguir uma vantagem competitiva atravs da Gesto da Qualidade e de
comunicar os resultados da qualidade (Anderson et al. 1999).
Com a certificao ISO 9000, obtm-se uma vantagem comercial face aos
concorrentes que no possuem o certificado ou a ausncia de desvantagem quando
os outros a tm. Para alm de que se podem evitar as possveis barreiras tcnicas
de entrada (Tsiotras e Gotzamani, 1996; Casadess e Heras, 2001; Vloeberghs e
Bellens, 1999; Sum, 1999, 2000).
De facto, a certificao pode servir como um sinal credvel do controle da qualidade
do processo que distinga as empresas dos seus concorrentes no certificados
(Anderson et al. 1999).

88

Segundo Cobett et al. (2003), a melhoria da satisfao dos clientes no parece

oferecer grandes vantagens em termos de quota de mercado ou margem de lucro,
mas a ausncia de certificao pode tornar-se num travo s vendas.
Quando a certificao ISO 9000 importante para poder aceder aos mercados, por
si s, no garantir o sucesso, mas os clientes industriais e as instituies
governamentais esto a exigir a certificao ISO 9000, como regra, em relao aos
seus fornecedores (Brown et al., 1998).
Por outro lado, para Elmuti (1996), as empresas que adoptam as ISO 9000 gostam
de satisfazer os clientes e esto melhor posicionadas para obter novos clientes.
A implantao bem sucedida das normas ISO permite, eventualmente, a superao
do concorrente e pode conduzir ao aumento da quota de mercado, assim como
aumentar o ritmo de crescimento das vendas da empresa (Casadess e Heras,
2001; Elmuti, 1996).

6.1.2 - Melhoria das relaes com os clientes

Praticamente nunca se verifica que a certificao ISO 9000 se tenha repercutido de
forma negativa em qualquer aspecto relacionado com os clientes externos da
empresa (Casadess e Heras, 2001).
Relativamente recolha de informao dos clientes, princpio bsico para levar a
cabo uma boa gesto da qualidade, verifica-se que esta no era realizada
sistematicamente. Esta fraqueza do sistema foi superada com a norma ISO
9000:2000, orientada por processos, com uma especial ateno na melhoria
contnua e na correcta satisfao dos clientes (Casadess e Heras, 2001).
A ISO 9000 implica a melhoria do conhecimento da qualidade oferecida e da
satisfao do cliente, proporcionando credibilidade e confiana ao utilizador,
ajudando o consumidor a preferir os artigos e servios (Heras et al. 2000;
Casadess e Heras, 2001; Vloeberghs e Bellens, 1999; Tsiotras e Gotznani, 1996;
Sun 1999).
Com a finalidade de dar resposta s solicitaes dos clientes, as normas ISO 9000
tm vindo a ser crescentemente adoptadas na indstria dos EEUU (Ferguson,

89

1995). Tambm as empresas portuguesas (Correia et al. 2003) tm na satisfao

dos clientes o factor mais importante, no sentido de conseguir incremento da
performance, tal como conclui Madu et al. (1995) sobre empresas dos EEUU e
Tailndia.
Para Elmuti (1996), a qualidade joga um papel vital no sucesso de uma empresa. A
ISO 9000 permite s empresas melhorar a sua qualidade e eficincia e de estreitar o
seu relacionamento com os clientes, sendo um benefcio externo da certificao o
aumento da confiana do relacionamento com os clientes (Vloeberghs e Bellens,
1999).

6.1.3 - Diminuio de auditorias de clientes e ajuda internacionalizao

Alguns autores reconhecem a oportunidade que representa a ISO 9000 para reduzir
os custos de transaco e de controlo, junto com o surgimento de novos mtodos de
direco de compras e de novas formas de relao com os fornecedores, com quem
tratam de promover alianas estratgicas e relaes a longo prazo. Este facto
motivou as empresas certificadas a procurarem fornecedores que tenham ou
venham a ter a certificao (Anderson e Johnson, 1999).
A certificao evita que as empresas sejam avaliadas por mltiplos clientes e, por
sua vez, eliminam-se as avaliaes aos fornecedores, assim como as inspeces e
ensaios dos produtos comprados a estes, no caso de terem a certificao (Heras et
al., 2000; Casadess e Heras, 2001; Elmuti, 1996; Vloeberghs e Bellens, 1999)
Juran considera ser este aspecto um dos que pode justificar a certificao e, para
Elmuti (1996), estas normas internacionais fornecem um standard uniforme do
controle de qualidade, eliminando a necessidade das empresas realizarem auditoria
de qualidade aos seus fornecedores. Este benefcio da ISO 9000 reconhecido em
especial na rea de negcio internacional, onde os fornecedores e os compradores
esto situados em pases diferentes.
Entre os efeitos da implantao das ISO 9000, refere-se a melhoria da imagem de
qualidade da empresa, ser reconhecido pelos mais importantes compradores de
ordem internacional e estar implicitamente includos no "standing" de empresa lder.
Em definitivo, a certificao pode e costuma ser utilizada como argumento
90

publicitrio (Casadess e Heras, 2001; Casadess e Mart, 1998; Tsiotras e

Gotzamani, 1996; Heras et al., 2000; Vloeberghs e Bellens, 1999).
Um dos aspectos importantes da ISO 9000 a sua estrutura, que forma um conjunto
consistente dos procedimentos, dos elementos e das exigncias que podem ter
aplicao universal, para alm de criar lngua comum internacional para o comrcio
e padres da qualidade para a comunidade dos negcios (Kanji, 1998).
Para Anderson et al. (1999), o uso da ISO 9000 como um standard regulador por
muitos pases cria externalidades positivas, at porque as ISO continuam a ganhar
popularidade dentro da comunidade dos negcios internacionais e a fornecer
vantagens competitivas estratgicas s firmas certificadas (Elmuti, 1996).
Apesar das ISO 9000 serem de certificao voluntria, isto , no h nenhuma lei
que imponha essa certificao, muitas vezes so exigidas "de facto". Segundo
Goodman (1998), mesmo as companhias com reconhecimento global esto a
verificar que os clientes escolhem fornecedores baseados na qualidade e vem a
certificao ISO como uma marca do mrito.
As empresas dos EEUU certificam-se como parte de um plano estratgico de
expanso internacional, e os trs maiores fabricantes do sector automvel nos
EEUU requerem que os seus fornecedores estejam em conformidade com a QS
9000, uma verso especializada das ISO 9000 (Goodman, 1998).
Segundo Zuckerman (2000), a Amrica latina foi lenta na adopo das ISO 9000 por
falta das infra-estruturas necessrias para a sua conformidade e h determinadas
reas e sectores da exportao onde elas so importantes para a entrada no
mercado. H muitos pases na Amrica do Sul que exportam para Europa, um
mercado exigente quanto s ISO 9000.
Os especialistas que defendem que as ISO 9000 so uma barreira entrada no
mercado de alguns pases que a usam como norma de regulao, vem a
certificao, segundo Anderson et al. (1999), como uma exigncia necessria para
as firmas que competem nestes mercados. Mas sendo a certificao ISO 9000 um
ponto de partida para fazer negcios no mercado global no mundo de hoje, tal no
pode ser definido como a excelncia (Wiele et al. (2001).

91

6.2 - Benefcios internos

Segundo Casadess e Heras (2001), os benefcios internos mais importantes da
aplicao da norma so:
- Melhoria da definio e estandardizao dos procedimentos de trabalho;
- Melhoria da definio das responsabilidades e obrigaes dos trabalhadores;
- Aumento da confiana na qualidade da empresa;
- Maior implicao no trabalho;
- Reduo da improvisao.
Outros aspectos tm tido muito menor importncia. Estes resultados podem
assemelhar-se bastante, ainda que com algumas reservas, a uma das investigaes
sobre os benefcios internos da norma de maior relevncia levada acabo em 1 220
empresas (Buttle, 1997), segundo a qual os benefcios internos mais importantes a
que leva a certificao so:
- Melhoria da eficcia;
- Melhoria dos procedimentos de trabalho;
- Melhoria na gesto e controlo da empresa;
- Facilitao da eliminao dos problemas nos procedimentos;
- Aumentos da motivao dos trabalhadores.
Para Cobett et al. (2003), num estudo sobre 5 398 empresas em todo o mundo, o
benefcio interno mais importante das ISO 9000 a melhoria dos procedimentos.
Este

benefcio

que

inicialmente

no

era

perseguido

explicitamente

incontestavelmente, muito aprecivel. Este fenmeno caracterstico de todo o

esforo de melhoria de processos estruturado. No se sabe antecipadamente que
frutos traz este esforo, mas a persecuo de uma abordagem estruturada e
disciplinada implica efectivamente, quase invariavelmente, preciosas melhorias nos
processos.
A contribuio das normas maior nas empresas que as implantam, focalizando
principalmente numa verdadeira melhoria da qualidade das operaes internas e
dos seus produtos e servios finais, sendo estas as que esto mais satisfeitas com a
92

certificao, obtm significativos benefcios operacionais e retorno do investimento

(Vloeberghs e Bellens, 1999; Gotzamani e Tsiotras, 2002; Krasachol et al., 1998).

6.2.1 - Clara definio de responsabilidades

A experincia diz-nos que muitas empresas, seno a maioria, funcionam de uma
maneira bastante vaga e indefinida, j que tm sempre uma estrutura formal e uma
estrutura informal, sendo que muito do poder real est com a estrutura informal. Isto
normalmente significa que existem conflitos, j que a autoridade e responsabilidade
no esto claramente definidas e a direco de topo, para alm de no resolver os
conflitos, vive com eles e, por vezes, "joga" com esta situao no clarificada.
Frequentemente, a gesto de topo no capaz de delegar a autoridade, o que
conduz a um sistema de autoridade mal definido para os quadros mdios, levando
estes a lutar entre si para conquistarem as suas prprias "quintas" (Pires 1993).
Com a certificao ISO 9000, as empresas esto satisfeitas ou mesmo muito
satisfeitas com as melhorias decorrentes da sua implantao, principalmente devido
oportunidade que representam para a reorganizao interna e porque exigem uma
clara definio das responsabilidades (Casadess e Heras, 2001; Vloeberghs e
Bellens, 1999).
A pretexto da implantao das ISO 9000, delimitam-se as responsabilidades,
competncias e autoridades (Anderson e Johnson, 1999), de forma no ameaadora
e com efeitos positivo sobre as relaes interpessoais dentro da empresa (Tsiotras e
Gotzamani, 1996; Heras et al., 2000).
Para alm disso, constatou-se em estudos empricos que a formao regularmente
repetida e continua aps a certificao o que, segundo Lipovatz et al. (1999),
confirma a importncia da formao para a correcta implantao do sistema, j que
o envolvimento dos empregados aumenta a probalidade da viabilidade do sistema
(Brown et al., 1998).
Ter a ISO 9000 implica melhoria do profissionalismo de todas as pessoas da
organizao envolvidas por aces de formao, que se realizam como resposta a
um dos requisitos da norma, e pela formalizao das operaes de actuao das
pessoas da liderana e do trabalho em equipa. Estas normas dinamizam o seu
93

funcionamento, aumentam a motivao e participao do pessoal e melhoram a

gesto dos recursos humanos, ao mesmo tempo que fomentam e desenvolvem a
auto disciplina dentro da organizao e tratam de evitar a improvisao (Tsiotras e
Gotzamani, 1996; Heras et al., 2000; Lee et al., 1999; Chan et al., 2002; Casadesus
et al., 2001).
Segundo Casadess e Heras (2001), ao analisar as mudanas introduzidas no que
diz respeito gesto do pessoal da empresa, prova-se que a norma influencia muito
pouco a diminuio do absentismo, mas que h dois aspectos em que a certificao
tem efeitos muito positivos:
- Melhoria da satisfao no trabalho;
- Melhoria nos sistemas de sugestes da empresa.

6.2.2 - Standardizao de procedimentos de trabalho

Implantar a ISO 9000 constitui uma oportunidade impar para uma reviso dos
procedimentos da empresa, j que a melhoria contnua se fundamenta na anlise e
no conhecimento pormenorizado dos processos existentes (Anderson e Johnson,
1999). No se trata de realizar uma mudana total, mas to s de aproveitar o
esforo investido na anlise dos procedimentos para dar mais um passo e estudar
as melhorias dos procedimentos chave (Casadess e Heras, 2001).
Com as ISO 9000, por via da formalizao dos procedimentos, instrues de
trabalho e princpios de funcionamento que descrevem a forma correcta de actuar de
todas as pessoas da organizao, minimizam-se as formas de actuar que do lugar
no qualidade reduzindo consideravelmente os seus custos de produo e
reparao de erros (Casadess e Heras, 2001; Heras et al. 2000).
No que diz respeito gesto interna das operaes, o aspecto que mais
positivamente foi afectado pela norma foi a reduo considervel dos erros e
defeitos produzidos durante os processos produtivos. Tambm se observa uma
melhoria considervel no processamento das ordens de trabalho e na segurana de
que estas so correctamente emitidas. Outros aspectos que a norma influencia
positivamente, so: a possibilidade de melhorar o nvel de entregas atempadas, as

94

redues de custos de produo e a reduo dos prazos de entrega. (Casadess e

Heras, 2001).
Ainda que, em princpio, as motivaes que levam as empresas a certificar-se sejam
maioritariamente de caracter externo, como pode ser comprovado em praticamente
todas as investigaes (Carlsson e Carlsson, 1996; Jones et al. 1997; Mo e Chan,
1997), evidente que as consequncias de carcter interno so muito importantes
e, em praticamente todos os casos, muito positivas. Todas as empresas que
conseguiram melhorar substancialmente a produtividade com a aplicao da norma
devem ter em conta que no mrito da prpria norma, mas sim uma consequncia
dela e da forma de a implantar. Com a certificao, o trabalho no est concludo,
mas acaba de comear (Casadess e Heras, 2001).
Para Casadesus et al. (2001), o efeito mais positivo da implantao das ISO na
gesto da produo a reduo considervel nos erros e nos defeitos durante os
processos de produo e uma grande melhoria na gesto de ordens de trabalho e
na confiana de que sero realizadas correctamente, que, para Carlsson e Carlsson
(1996), devem considerar o reforo da participao, pela maior delegao do
trabalho executivo da qualidade e ser complementada com informao e formao.

6.2.3 - Partilha de conhecimentos

Com as ISO 9000, tambm se pe em comum os conhecimentos (Know-how) e
experincias pessoais que se convertem em conhecimentos e experincias da
empresa. Trata-se de um meio de por em comum informao, da qual a empresa
pode beneficiar de forma importante (Zuckerman, 1999; Heras et al. 2000;
Casadess e Heras, 2001).
A ISO 9000 uma ferramenta interpessoal de comunicao que incentiva a partilha
de informao. Esta comunicao interpessoal essencial prtica da gesto do
conhecimento necessrio para realar a qualidade e permite avanar para um
estgio de uma partilha mais avanada da informao (Zuckerman, 1999, 2000).
Segundo Carlsson e Carlsson (1996), de uma perspectiva organizacional, a
implantao das ISO um processo da mudana, que para ser eficiente no pode
apresentar discrepncia entre a forma como a direco e os empregados percebem

95

e interpretam a estratgia da qualidade. A melhoria da comunicao dentro da

organizao quando as normas ISO 9000 so implantados numa empresa
determinante para garantir que os empregados comunicam eficazmente sobre os
seus procedimentos e para documentar claramente os processos, sendo este ltimo
um dos mais importantes passos para obter a certificao (Elmuti, 1996).
Para Claver et al. (2002), no planeamento da qualidade os objectivos identificados
devem ser comunicados de tal forma que toda a organizao possa compartilhar
esses objectivos e a melhoria contnua consiste em desenvolver as actividades que
envolvem empregados, tais como canais de sugestes e grupos de trabalho, junto
com a medio e a anlise dos dados, a fim de identificar oportunidades para a
melhoria e no agir somente quando os problemas se levantam.
Este ponto particularmente sensvel j que, segundo Juran (1994), a maioria das
pessoas preferem uma vida calma e previsvel, apesar de a vida incluir muita
turbulncia. Assim, quando as coisas vo de mal a pior, a maior parte das pessoas
tendem a retardar uma mudana responsiva at que a crise os obrigue a agir
quando muitos danos so irreversveis e a urgncia est presente, ponto em que j
nenhuma das opes atractiva.
O conceito da crise de oportunidade consiste em agir nas oportunidades e no
esperar uma crise. Para Juran (1994), as pessoas devem concordar que o melhor
momento para procurar um trabalho quando esto confortavelmente empregados.
Para as empresas, tal como para as pessoas, a diferena crtica entre a resposta a
uma oportunidade vs. uma crise tomar a iniciativa vs. agir na defensiva.
Em suma, os dirigentes das empresas vm-se obrigados a pensar nas suas
organizaes. Pode acontecer que o Sistema de Garantia da Qualidade talvez no
chegue ao cliente externo, mas internamente pode favorecer uma organizao
adequada. (Heras et al., 2000).

6.2.4 - Reduo de custos e aumento de rentabilidade

A obteno da certificao exige que a empresa incorra em custos que sero
compensados pelos numerosos benefcios que dela derivam. A maioria das
empresas declaram que os benefcios da certificao so maiores que os custos, se

96

bem que factores como o tempo requerido para a obter, a antiguidade da mesma e
as razes em que basearam a deciso de certificar-se, no parece influir em tal
considerao. Esta concluso sobre empresas espanholas coincidente com as
empresas certificadas noutras latitudes (Escanciano et al., 2001).
A ISO 9000 implica a utilizao dos dados recolhidos pelo sistema como ferramenta
de gesto estratgica e operacional. Casadess e Heras (2001) confirmam a sua
utilizao, contradizendo o estudo de Goh e Ridgway (1994), segundo o qual a
maioria das empresas no vm qualquer vantagem em analisar os custos da
qualidade, enquanto para Climent (2004) a reduo de custos est muito
relacionada com a utilizao de ferramentas de medio.
Para Juran (1994), as empresas enfrentam a necessidade da reviso drstica de
prioridades e devem melhorar o processo de planeamento para derrubar o que, no
passado, criou desperdcio crnico.
Assim, h que estudar os benefcios da certificao sobre os aspectos econmicos e
financeiros das empresas.
Tratar de quantificar o impacto da implantao da ISO 9000 nos resultados
econmicos e financeiros muito difcil, uma vez que muito complicado formular
hipteses pelo facto de existir um grande nmero de variveis e relaes que podem
influenciar a evoluo dos mesmos (Heras et al. 2000).
A certificao permite aumentar a quota de mercado e o ritmo de crescimento das
vendas mas, por outro lado, na maioria das empresas no houve um crescimento
considervel do racio de vendas por empregado, nem da velocidade de retorno dos
investimentos, se bem que, nos casos em que se considera que a certificao
influencia, o foi sempre de forma positiva (Casadess e Heras, 2001).
As empresas certificadas so mais rentveis, antes e depois da certificao, do que
as no certificadas. As empresas certificadas tm rcios de rentabilidade econmica
superiores s empresas no certificadas (Heras et al., 2000; Haversjo, 2000).
As empresas certificadas apresentam, tambm, um melhor comportamento nos
rcios de rentabilidade financeira e solvncia (Rodrguez et al., 2004; Heras et al.,
2002).

97

Para Cobett et al. (2002), as empresas certificadas no obtiveram melhoria do seu

rendimento

absoluto,

mas

viram

seu

rendimento

relativo

melhorar

substancialmente, em comparao com os seus homlogos no certificados.

Segundo Heras et al. (2002), a implantao das ISO 9000 tende a pagar-se mais a
longo prazo do que a curto prazo e, por outro lado, a implantao de sistemas da
qualidade origina um aumento da produtividade que incrementada ao longo dos
anos (Climent, 2004).
Mas, concluir que um melhor resultado da empresa se possa dever unicamente
certificao ISO 9000 excessivo, pois pode no existir uma causa efeito.
Tambm se pode argumentar que so as empresas mais rentveis que tm
propenso para se certificar e teria de se ter a certeza de que nenhuma outra
varivel poderia causar a relao, no havendo nenhuma outra explanao plausvel
para explicar a relao ou a existncia de variveis que, ainda que no joguem um
papel determinante, no se podem prever (Haversjo, 2000; Heras et al. 2000).

7 Custos da certificao e prazo de retorno do investimento

Segundo Elmuti (1996), a implantao das ISO consume tempo, formao,
comunicao e muito trabalho duro.
Apesar de outras opinies, como a de Crosby, de que a qualidade no custa, um
dos aspectos negativos da certificao para as empresas o seu elevado custo.
Na opinio de alguns autores, os custos que a empresa comporta ao implantar um
sistema da qualidade e certifica-lo, so maiores que os possveis benefcios que se
possam tirar dela (Jones et al., 1997; Brown et al. 1998).
H outros estudos que chegam concluso oposta e evidenciam que os benefcios
que podem derivar dela superam amplamente os custos da sua obteno (Rayner e
Porter, 1991; Buttle, 1997; Mallak et al., 1997; Schroeder, 1993), por se considerar
que a certificao representa um patrimnio importante para quem a tem (Struebing,
1997), pelos numerosos benefcios derivados da mesma (Buttle, 1997), ou pela
rpida recuperao do seu investimento (Escanciano, 2000; Escanciano et al.,
2001).

98

Uma vez que a certificao custa tempo e dinheiro, o que constitui uma das crticas
mais habituais das quais objecto, especialmente por parte das PME's (Leung et al.,
1999), estes podem ser compensados e superados, na maioria dos casos, pelos
benefcios obtidos (Rayner e Porter, 1991; Mallak et al., 1997).
Por esta razo, alguns autores qualificam a certificao como um investimento com
um perodo de recuperao mais ou menos rpido, dependendo dos casos
(Escanciano, 2000).
De facto, segundo Heras et al. (2002), a certificao no um mau investimento,
mas h que no inflacionar as expectativas, sendo que, segundo Vloeberghs e
Bellens (1999), um compromisso forte da direco da empresa pode reduzir os
custos da certificao.
Para Climent (2004), a grande maioria das empresas certifica-se, ainda que no
consiga uma reduo dos custos na empresa, em particular as empresas
exportadoras, as que se certificam por razes internas e as que conhecem e utilizam
mais as ferramentas de gesto da qualidade.
Finalmente, para Wilson et al. (2003), a avaliao entre os custos e os benefcios
associados com a certificao ISO 9000 depende do volume de vendas da empresa,
j que uma empresa com vendas mais elevadas pode absorver melhor o custo da
certificao, dado que, segundo Anderson et al. (1999), os custos da certificao
podem agir como barreiras entrada nos mercados regulados, uma vez que a
empresa tem que ter capacidade para fazer face no s aos custos da implantao
mas tambm da sua manuteno e do programa de formao (Martinez et al., 2000).

7.1 - Identificao dos custos

habitual identificar o custo da certificao com os gastos associados contratao
de um consultor externo e, fundamentalmente, com os relacionados com o
organismo de certificao (Leung et al., 1999).
Para Porter (1998), obter a certificao ISO 9000 envolve custos e a afectao
significativa de tempo durante um perodo prolongado. As quantidades exactas de
um ou outro recurso dependero consideravelmente do mtodo adoptado.

99

De facto, segundo Casadesus et al. (2001), o nico aspecto em que a certificao

prejudicial s empresas no aumento no custo da gesto da qualidade. Custo que,
segundo Hareton et al. (1999), envolve a equipe adicional de funcionrios para
implantar e manter a certificao.
A implantao das ISO 9000 pode ser uma iniciativa cara, porm, h dados
empricos de quanto custa realmente implantar e manter um sistema de gesto da
qualidade, mas, segundo Douglas et al. (1999), a maioria de organizaes sentem
que os benefcios da certificao ISO 9000 compensam os custos, sem saberem
como chegam a esta concluso e sem medirem os custos reais.
Para Hareton et al. (1999), a maioria das empresas considera que os benefcios da
certificao compensam o custo e que os recursos envolvidos na certificao so
baixos ou razoveis.
Por outras palavras, a maioria das empresas considera que vantajoso obter a
certificao ISO 9000. Poucas empresas consideram que certificao ISO cara e
no compensa.

7.2 - Prazos para certificar e recuperar investimento

Para Martinez et al. (2000), uma das barreiras que as empresas enfrentam para
implantar o sistema a falta de tempo, medido em horas por pessoa, e de
experincia dos dirigentes.
O tempo para obter a certificao funo directa da dimenso da empresa
(Casadess e Heras, 2001), apesar disto, h vrios estudos que do prazos
indicativos. Krasachol et al. (1998), num estudo sobre empresas tailandesas, conclui
que o tempo mdio que as empresas gastam para conseguirem a certificao de
um ano e meio, o que est em linha com Martinez et al. (2000), que indica o mesmo
prazo.
Mas este tempo despendido para obter a certificao, segundo Hareton et al. (1999),
no afecta a relao custo benefcio.
Assim, o prazo de recuperao do investimento depende de vrios factores, neles se
incluindo o tempo de obteno da certificao, a experincia prvia da empresa em

100

matria de qualidade, assim como, os benefcios e a opinio que a empresa tenha

acerca da documentao do sistema (Escanciano, 2000).
O perodo de tempo decorrido para recuperar os custos com a implantao e
certificao de um sistema da qualidade ISO 9000, influenciado por vrios factores
e, segundo Escanciano (2000), so as empresas que tm um conceito menos
favorvel acerca da certificao que demoraram mais tempo a recuperar o montante
investido. Segundo Climent (2004), as empresas industriais so as mais indiferentes
reduo de custos como requisito para a implantao do sistema da qualidade, j
que as implementam ainda que no reduzam os custos.
Esta recuperao , ainda segundo Escanciano (2000), obtida por empresas
espanholas num perodo mdio de 15 meses, o que coincide com os outros estudos
sobre empresas Norte Americanas e Canadianadas.
Num inqurito realizado entre empresas Norte Americanas e Canadianadas
certificadas pela Quality Systems Update e Deloitte and Touche (Buttle, 1997),
comprovou que, em sua opinio, o custo e o tempo consumido na certificao se
recupera, por si mesmo, em 15 meses. Segundo outros trabalhos, como o realizado
por SGS Yarsley, em 1992 (Buttle, 1997), necessrio cerca de 3 anos
(Escanciano, 2000; Escanciano et al., 2001).
Contudo, segundo Escanciano et al. (2001), os benefcios alcanados por algumas
empresas no foram suficientes para cobrir os custos em que incorreu para
conseguir alcanar a certificao.
Tambm as empresas que obtm com maior rapidez a certificao so as que se
restringem a cumprir os mnimos, esquecendo-se que uma vez conseguida a
certificao possvel que surja a necessidade de efectuar investimentos no
previstos. Estes investimentos nascem da procura de melhorias reclamadas pela
prpria dinmica do funcionamento e manuteno do sistema da qualidade
certificado e podem atrasar a recuperao do investimento (Escanciano, 2000).

8 - Barreiras implantao de Sistemas de Gesto da Qualidade

A procura das ISO 9000 no mostra qualquer sinal de diminuir, no entanto, segundo
Douglas et al. (1999), 20 anos aps a sua introduo como BS 5750, algumas
101

organizaes ainda cometem os mesmos erros quando as esto a implantar, por

razes difceis de identificar.
Porm, no esprito de Deming (1986), a responsabilidade reside nos gestores de
topo por falta de conhecimento, j que todo o processo de implantao requer uma
gesto cuidada a no reaces intempestivas porque "queremos para ontem". H
que gastar tempo para "fazer bem primeira" se a organizao quer colher todos os
benefcios da ISO 9000.
O apoio e envolvimento dos gestores de topo, a quem por vezes falta experincia,
na implantao de um sistema de gesto da qualidade so comuns a toda a
literatura, que a identifica como a primeira condio bsica de sucesso (Pires, 1993;
Martinez et al., 2000).
Para Pires (1993), outra das condies bsica de sucesso dispor de um
coordenador a tempo inteiro. Este coordenador no deve ser o responsvel pela
qualidade porque, a s-lo, significaria que a "qualidade um problema do
departamento da qualidade", para alm de que, adicionalmente, deve ter a
autoridade necessria para poder planear, controlar e disponibilizar recursos para
todas as actividades do programa.
A implantao de um sistema de garantia da qualidade segundo as ISO 9000 uma
mudana organizacional e, como tal, enfrenta barreiras sendo que, para Martinez et
al. (2000), a participao da direco de topo e dos empregados simplifica o
processo de implantao e os consultores externos tm um papel importante em
certas fases da execuo.
Uma implantao bem sucedida move-se normalmente por estgios que,
geralmente, consistiro em: diagnstico, planeamento, documentao, execuo,
controle e manuteno. Paralelamente, h um programa de formao (Martinez et
al., 2000).

9 Gesto pela Qualidade Total - TQM

A produo de massa foi inventada por Henry Ford, entre 1908 e 1914. Frederick W.
Taylor publicou a sua obra sobre a organizao cientfica do trabalho em 1911. A
102

difuso da produo em massa a todas as indstrias e todos os pases

desenvolvidos levou cerca de 50 anos e atingiu o seu apogeu em 1955, nos Estados
Unidos.
Em 1965, a Europa dominava esta tcnica, no exacto momento em que a Toyota se
separava dela. Foram necessrios trinta anos (1945-1975) de intensos esforos de
Taiichi Ohno, apoiado por Eiji Toyoda, para por em prtica novas ideias que levaram
produo Just in Time (Kanbam, mudana rpida de ferramentas, zero defeitos,
zero stock, Kaizen, etc.). Paralelamente, a indstria japonesa beneficiava dos
ensinamentos de W. E. Deming, a partir de 1950, e de Joseph M. Juran, aps 1954,
sobre a qualidade das peas e dos processos, indispensvel para que o sistema
funcione.
Os japoneses foram igualmente os primeiros a aplicar a Gesto pela Qualidade
Total, sob o nome de Company Wide Quality Management, conceito inventado por
Juran. O Japo criou igualmente o prmio Deming.
No seno no incio de 1980, que as empresas automobilsticas ocidentais
comearam a compreender verdadeiramente o sistema de produo just-in-time e
a p-lo em prtica. A sua generalizao a outras indstrias est em curso.
igualmente volta de 1983-1985, que as empresas de ponta no Ocidente, tanto
industriais como de servios, se interessaram pela Gesto pela Qualidade Total
(TQM - Total Quality Mangement), em particular nos Estados Unidos. Este interesse
manifestou-se, entre outros, pela criao de Malcolm Baldrige Nacional Quality
Award e do seu referencial que foi um poderoso instrumento de difuso dos
conceitos do TQM.
Todo este acervo redundou num conjunto de ferramentas crescentemente utilizadas,
em particular na indstria, como sejam: TPM; 5S; Circulo Deming; Anlise de falhas
e erros; Empowerment; Kaizen; JIT; ABC/ABM; TOC; Avaliao 360; Queixas e
Sugestes; Inquritos e Questionrios; Diagrama de Pareto; Grficos de Controlo;
Crculos de Qualidade; Diagrama de Ishikawa; Brainstorming; Benchmarking; Folha
de Recolha de Dados; Histogramas; Diagramas de Correlao e Estudos de
Preciso entre outros.
Durante as dcadas de 1970 e 1980, a cincia do controlo da qualidade evoluiu,
passando de organizaes reactivas dominadas pela inspeco, para organizaes
103

proactivas, orientadas para o sistema. Para Arnold (1995), o foco mudou do

resultado final e concentrou-se no processo pelo qual o produto era fabricado. O
problema era que muitas normas existentes no faziam a transio de foco no
produto para foco no processo. Alguns pases perceberam a necessidade disso e
tentaram fazer a mudana nos seus prprios requisitos.
No seno em 1983-1985, que as empresas de ponta no Ocidente, tanto
industriais como de servios, se interessaram pela Gesto pela Qualidade Total
(TQM - Total Quality Management), em particular nos Estados Unidos.
Este interesse manifestou-se, entre outros, pela criao de Malcolm Baldrige
Nacional Quality Award e do seu referencial, que foi um poderoso instrumento de
difuso dos conceitos do TQM.
Fundada em 1988, a European Fundation for Quality Management, E.F.Q.M., criou,
em 1992, os Prmios de Excelncia e o Prmio Europeu da Qualidade (Brilman,
2000).
Em 1993, Michael Hammer e James Champy publicam Reengineering the
coorporation: a Manifesto for business revolution. Esta obra explica como obter
ganhos considerveis de custos, prazos ou qualidade, atravs da reconcepo dos
processos. Ele seduziu um grande nmero de empresas atravs do mundo, que o
aplicam a alguns dos seus processos, com um resultado inegvel (Brilman, 2000).
Deve-se a Juran e a Deming o acento na qualidade do fabrico, atravs do respeito
pelas especificaes, sendo ao Doutor Bradley T. Gale que a Amrica deve a
importncia atribuda satisfao do cliente na Gesto pela Qualidade Total (TQM)
tal como ela actualmente compreendida e praticada (Brilman, 2000).
Bradeley T. Gale distingue quatro estdios ao nvel da qualidade:
- Qualidade de conformidade;
- Satisfao dos clientes;
- Qualidade e Valor percebidos pelo mercado relativamente concorrncia;
- Gesto do Valor para o cliente (Value Management).
Para Brilman (2000), o TQM corresponde ao alargamento ao conjunto da
organizao dos princpios e mtodos da garantia da qualidade que, sob a influncia
104

de Juran e Deming, substituram o controlo no fim da operao pelas ideias de

autocontrole e de procura de solues para os operadores, de teste e de passagem
aco rpida.
A ideia de melhoria interactiva uma importante contribuio de W.E. Deming para
a qualidade japonesa. Deming aprendeu-a com W.A. Shewart. Estes peritos tinham
chegado concluso que o controlo ex-post um mau mtodo de controlo de
qualidade, porque o que importa a reduo da variabilidade da produo real,
procurando e eliminando as fontes de variabilidade existentes no processo.
O PDCA (Plan, Do, Check, Act) toma muitas vezes a forma de um SDCA
(Standardize, Do, Chek, Act). Com efeito, quando se encontra uma boa soluo,
convm elaborar uma norma com a finalidade de estabilizar o processo e de
respeitar as especificaes alcanadas.
Na realidade, o controlo e a melhoria dos produtos e processos conduzem a uma
sucesso de ciclos SDCA e PDCA.
Mas, para Juran (1994), muitas buzzwords, tais como excelncia ou reengenharia
so etiquetas novas, meramente atractivas, para velhos conceitos bem conhecidos
e, mesmo, o TQM lanado sem definir o que significa, quando no mais do que
as aces necessrias para comear a qualidade no estado da arte.

9.1 Definio do conceito

A definio dada pela AFCERQ - Associao Francesa dos Crculos da Qualidade,
a de que "gerida e difundida em toda a empresa, a qualidade total um conjunto de
princpios, de mtodos organizados em estratgia global, visando mobilizar toda a
empresa para obter uma maior satisfao do cliente ao menor custo" (Bernillon e
Cerutti, 1990).
Segundo Pires (1993), a qualidade total a cultura de empresa que permite fornecer
produtos e servios capazes de satisfazer as necessidades e expectativas dos
clientes.
Para Leal (1997), a Gesto pela Qualidade Total, o "Total Quality Management",
uma filosofia de gesto integral e um conjunto de prticas que enfatiza, entre outras
105

coisas, a melhoria contnua, a satisfao dos requisitos do cliente, reduo do

reprocesso, um pensamento a longo prazo, o incremento da implicao dos
empregados e o uso de equipes de trabalho, o redesenho de processos, o
benchmarking competitivo, a resoluo de problemas em grupo, medio constante
dos resultados e relaes estreitas com os fornecedores.
Hardjono et al. (1997) define o TQM como um sistema de abordagem da gesto que
aponta para um contnuo aumento do valor para o cliente pela criao e continuo
desenvolvimento da organizao e dos processos.
O TQM corresponde ao alargamento, ao conjunto da organizao, dos princpios e
mtodos da garantia da qualidade que, sob a influncia de Juran e Deming,
substituram o controlo no fim da operao pelas ideias de autocontrole e de procura
de solues para os operadores, de teste e de passagem aco rpida (Brilman,
2000). Para Juran (1994), o TQM consiste nas aces necessrias para comear a
qualidade no estado da arte. TQM e os seus muitos componentes - melhoria anual
da qualidade, gesto por processos, controle estatstico do processo, etc. - so
meios para alcanar objectivos.
O TQM no definido por um padro internacional e, segundo Tannock et al.
(2002), no h nenhuma maneira correcta de executar um processo de TQM. Este
fornece um conceito genrico para a melhoria contnua da qualidade e outros
desempenhos, mas cuja definio varia muito, apesar de, segundo Sun (2000), os
investigadores concordarem em que o TQM uma filosofia que fora uma
perspectiva consistente, sistemtica e integrada que envolve tudo e todos.
Infelizmente, para Leal (1997), os processos atravs dos quais se concebe e
implanta a Gesto pela Qualidade Total no so suficientemente conhecidos para
chegar a identificar quais so as melhores prticas ou factores que afectam o xito e
obteno de resultados claros do TQM e, se h empresas que investiram fortemente
em programas de Gesto pela Qualidade Total, outras h que esperam provas
concludentes de que funciona e que no uma moda passageira ou uma nova
designao para velhas ideias.
Na brochura de 1997 de apresentao do seu modelo, a EFQM substituiu Qualidade
Total por Gesto pela Qualidade Total, que reflecte melhor o facto de que o TQM
sobretudo um sistema de gesto que introduziu quatro revolues na gesto:
106

- Prioridade atribuda ao cliente;

- Melhoria contnua;
- Participao total do pessoal;
- Insero da empresa numa rede social.
De facto, o TQM um sistema de gesto que integra uma abordagem de progresso
permanente (Brilman, 2000).
Quando se refere aos clientes, estes podem ser externos ou internos. Os clientes
internos so reais e, para Kanji (1998), o conceito de clientes internos uma das
grandes ideias do TQM.

9.2 Abordagem ao TQM

H diversas estruturas disponveis, no menos de que os vrios prmios da
qualidade, que oferecem listas detalhadas dos requisitos do TQM. H requisitos
especficos para a transio das ISO 9000 para o TQM, de modo a que os gestores
possam realizar sinergias entre os dois conceitos (Meegan e Taylor, 1997) e
construir o desenvolvimento da qualidade. essencial incorporar a infra-estrutura
desenvolvida durante a certificao para este modelo de transio.
Mesmo os que entendem que o TQM perdeu a preferncia, sabem que as ISO 9000
no morrero rapidamente e, consequentemente, o nfase deve ser colocado mais
no processo de transio do que no TQM (Meegan, 1997).
Se se comparam os referenciais Malcolm Baldrige, EFQM e ISO, percebe-se que a
ISO cobre uma parte dos temas tratados pelo TQM (Brilman, 2000), j que as ISO
9000:2000 adoptam a filosofia TQM, com grande nfase na satisfao dos clientes e
na efectiva ligao do sistema de gesto da qualidade com os processos
organizacionais. O objectivo fazer um movimento natural no sentido de promover o
desempenho organizacional em todos os aspectos (Chan et al., 2002), mas,
segundo Mallak et al. (1997), a certificao de acordo com as ISO 9000 uma
pequena parte de um esforo global de gesto da qualidade, da que uma mudana
cultural s com o propsito de conseguir a certificao no desejvel nem
recomendvel.
107

Antes de mais, o sistema de gesto da qualidade tem que acrescentar valor para a
organizao e s ento pode ser desenvolvida uma aproximao mais estruturada
das actividades de melhoria relacionadas com todas as partes interessadas.
A certificao ISO 9000 um ponto de partida para se fazer negcios no mercado
global, o que no pode ser entendido como a excelncia. Desenvolver uma filosofia
organizacional baseada no TQM uma viagem a longo prazo e, para Wiele et al.
(2001), a sua sobrevivncia mais provvel se os quatro pontos seguintes forem
construdos na organizao:
- Compromisso emocional da direco est ligado ao uso da filosofia de TQM;
- Equipe dirigente compreende e tem conhecimentos adequados sobre TQM;
- H sistemas apropriados para estimular, guiar e dirigir actividades de TQM;
- Participao dos empregados.

9.3 Da ISO 9000 ao TQM

Um grande numero de empresas certificadas ISO 9000 no planeia outras
abordagens complementares da qualidade, o que confirma a hiptese, segundo
Martinez et al. (2000), de que muitas companhias implantam um sistema de garantia
da qualidade somente para obter o certificado como um "emblema" da qualidade e
no por razes estratgicas.
Contudo, para Gotzamani e Tsiotras (2002), a reviso da literatura sobre o potencial
de contribuio das normas para a Gesto pela Qualidade Total prova que
dicotmica.
H a viso positiva, de acordo com a qual as normas oferecem uma muito boa
primeira etapa para o TQM, mas h tambm a viso negativa, segundo a qual as
normas esto a afastar as empresas de teorias e paradigmas, enfatizando a
conformidade e estandardizao, mais do que a satisfao do cliente, a inovao e a
melhoria.
De facto, tambm para Anderson et al. (1999), os peritos da qualidade divergem
quanto ao valor da certificao ISO 9000 quando o objectivo a Gesto pela

108

Qualidade Total (TQM). Alguns profissionais da qualidade defendem que a

documentao organizada e a adeso aos mtodos prescritos para os processos de
negcio da norma ISO 9000 precursora de um programa significativo de TQM,
enquanto os crticos defendem que o processo para alcanar as ISO 9000 pouco
mais do que um exerccio de papel que adiciona desperdcio burocrtico.
Alguns profissionais afirmam que uma documentao disciplinada de fidelidade aos
mtodos prescritos para realizar as operaes com base na ISO 9000, constitui o
incio de um programa de Gesto pela Qualidade Total (Anderson e Jonhson, 1999;
Tsiotras e Gotzamani, 1996; Anderson et al. 1999). As empresas certificadas
relatam, tambm, que o processo da certificao aumenta a participao dos
empregados e o compromisso com o TQM.
As ISO 9000 podem ser um bom comeo para melhorar a gesto da qualidade e no
uma finalidade em si mesmo (Claver et al., 2002). Tambm Elmuti (1996) diz que as
normas ISO fornecem linhas de orientao para implantar com sucesso um sistema
de qualidade total. A deciso para incorporar tais padres encontra-se dentro do
controle dos gerentes.
O que damos por adquirido, tal como concludo por Heras et al. (2002), que em
toda a Europa e no resto do mundo, o movimento ou paradigma da qualidade
transformaram-se numa fora considervel. Embora os mtodos para melhorar e
controlar a qualidade sejam numerosos, a literatura sugere que est baseada
predominantemente nos dois pilares dos sistemas de gesto da qualidade ISO 9000
e da Gesto pela Qualidade Total (TQM).
A maior parte das empresas que praticam o TQM na Europa tm procurado
satisfazer as ISO 9000 com vista a obter a certificao, com um objectivo comercial
evidente, sem que isso seja uma necessidade para o TQM, enquanto muitas outras
empresas europeias comearam por procurar uma certificao ISO 9000 e nem
sequer ouviram falar de TQM (Brilman, 2000).
Fora da Europa, a certificao ISO 9000 est menos generalizada e Lee et al. (1999)
identificam como sendo o ponto mais fraco das ISO 9000 o facto de estas no
colocarem qualquer nfase nos resultados do negcio, o que exigncia da prticas
do TQM.

109

Segundo Anderson et al. (1999), as empresas americanas certificam-se como meio

de fornecer sinais credveis de garantia da qualidade para o exterior e,
complementarmente, a ISO 9000 participa nos esforos desenvolvidos pelas
empresas na qualidade total. Assim, a ISO 9000 est a ser adoptada como uma
ferramenta estratgica para conseguir uma vantagem competitiva atravs da gesto
da qualidade e de a comunicar.
Um estudo com base em dados do International Manufacturing Strategy Survey
(IMSS) que cobre 20 pases conclui, segundo Sun (1999), que os diferentes pases
seguem diferentes padres de melhoria de qualidade. As companhias norteamericanas e japonesas implantam mais TQM e menos as ISO 9000 enquanto a
maioria das companhias europeias implementa mais as ISO 9000 e menos o TQM.
Outros pases, tais como Austrlia, Mxico e Espanha, situam-se entre ambos. No
futuro, a qualidade ser um paradigma onde o TQM e as ISO 9000 sejam
correctamente combinados.
Nas PMEs, com a inteno de apostar na Qualidade Total, frequente a
implantao prvia de um sistema de garantia da qualidade ISO 9000 e, se bem que
um crescente numero de PME's optam para dar este primeiro passo em direco
excelncia, muitas ficam a meio do caminho, obtendo resultados contraditrios com
os expressos pelos defensores da implantao de sistemas de Gesto pela
Qualidade Total (Rodrguez et al., 2004).
Ter a ISO 9000 constitui o primeiro passo na direco de outras formas mais
desenvolvidas de Gesto da Qualidade, e supe uma maior sensibilizao e
consciencializao das empresas para aplicar qualquer processo de melhoria da
qualidade. uma base slida para comear a trabalhar em prol da melhoria
contnua e da Gesto pela Qualidade Total (Vloeberghs, e Bellens, 1999; Heras et
al. 2000).
Para Meegan e Taylor (1997), uma transio bem sucedida da certificao ISO 9000
para o TQM est dependente da compreenso das empresas quanto necessidade
dessa transio, tanto mais que, contrariamente s ISO 9000, as motivaes para o
TQM tm que vir de dentro da empresa.
No pode ser negligenciado que a certificao ISO 9000 extremamente benfica
para muitas empresas (Climent, 2004), j que podem ganhar competitividade,
110

reduo de custos, aumento de produtividade, etc., mas, para Meegan e Taylor

(1997), mesmo os artigos mais recentes que promovem ISO 9000 como "caminho
para o TQM" comeam por questionar o valor da norma.
Para desenvolver o TQM baseado nas ISO 9000, as empresas devem ter presentes
as limitaes e as omisses da norma.
Dado que uma grande parte das empresas certificadas ISO 9000 gostaria de
melhorar os seus sistemas de gesto, essencial que compreendam as tcnicas
disponveis e como devem ser usadas e apliquem a fundo toda a filosofia que
suporta a gesto da qualidade total e se esforcem na formao de novas
ferramentas e na sua utilizao (Climent, 2004). Para continuar o caminho da
qualidade, uma empresa deve determinar quais so os aspectos importantes do seu
negcio e o que gostariam de conseguir em cada aspecto (Lee et al, 1999).
No se deve pretender da ISO 9000 mais do que presidiu sua elaborao e sua
utilizao como base para efectuar auditorias, assim como ter em considerao as
diferentes abordagens do TQM, que no so to estruturadas e organizadas como
as ISO 9000.
De facto, segundo Escanciano (2000), apesar de a ISO 9000 ser uma norma que
estabelece os requisitos bsicos que deve cumprir o sistema da qualidade de uma
empresa, h empresas certificadas que tm implantado a Qualidade Total e outras
que simplesmente se limitam a conservar a certificao.
Para Carlsson e Carlsson (1996), h uma grande disparidade entre as empresas
sobre se a certificao uma primeira etapa para a qualidade total, o que reflecte os
diferentes nveis de ambio das empresas no que diz respeito qualidade, assim
como a da sua conscincia e compreenso das possibilidades das ISO como uma
ferramenta para o desenvolvimento.
Para, Llopis e Tari (2003), a relao entre as motivaes para a certificao e o nvel
de implantao de elementos de TQM prova que um maior empenho nos aspectos
internos conduz as empresas certificadas a uma maior implantao de elementos do
TQM.
So muitos os estudos que evidenciam o crescente interesse das empresas
certificadas ISO 9000 pelo TQM, at porque, segundo Hua et al. (2000), as

111

empresas no devem, erradamente, considerar a certificao ISO 9000 como um

substituto do TQM.
Para Krasachol et al. (1998), o progresso da gesto da qualidade, especialmente da
certificao ISO 9000, tem vindo a aumentar o interesse no TQM, sendo que
algumas empresas tm implantado as ISO 9000 como um passo em direco ao
TQM. Mas, para Lee e Chan (1999), embora muitas empresas certificadas
gostassem de prosseguir o caminho da qualidade para o TQM, tm dificuldades
quanto ao modo de comear.
Assim, no faz sentido comparar o TQM com as ISO 9000, mas sim compreender
ambas e ver como se complementam. Compreender a dificuldade, somente com a
completa compreenso das ISO 9000 e do TQM possvel conseguir uma transio
bem sucedida entre os dois (Meegan e Taylor, 1997).
O objectivo das ISO 9000 no forar a uniformidade nas abordagens gesto da
qualidade, mas sim fornecer linhas de orientao aplicveis para a melhoria
contnua da performance do negcio. O TQM uma abordagem holstica para ver as
necessidades do cliente em contraponto com as necessidades de o negcio ser
lucrativo e satisfazer todas as partes (Gordon, 2002).
Para Meegan (1997), tem-se verificado que, mesmo com uma incorrecta e confusa
compreenso das ISO 9000 e ignorando as motivaes para a obter, muitas
empresas so bem sucedidas nos seus esforos com vista obteno da
certificao.
Para implantar o TQM, como transio a partir da norma, h que compreender a
norma e as motivaes para a obter, no se pode prosseguir para o TQM sem que
estes requisitos sejam satisfeitos.
Para obter xito, a empresa tem que ter uma correcta compreenso dos conceitos
da qualidade e conhecimento das razes pelas quais a transio est a ser
perseguida, o que envolver e que benefcios podem advir do esforo.
Contudo, a compreenso e a motivao representam apenas duas dimenses do
conjunto de requisitos da qualidade planeada. A forma de abordagem da direco
ter influncia significativa no resultado de uma transio organizacional da ISO
9000 para o TQM:

112

1 - Planeamento estratgico - a existncia e a sofisticao da prtica do

desenvolvimento estratgico da empresa e do planeamento estratgico;
2 - Organizao - o papel e a influncia dos dirigentes no desenvolvimento de
uma infra-estruturas de comunicaes eficaz, o seu papel em promover a
participao dos empregados, o seu nvel de equilbrio entre delegao e
participao pessoal;
3 - Desenvolvimento da gesto - sua orientao para o auto desenvolvimento;
4 - Controle - a disponibilidade dos executivos para implantar sistemas de
recompensa e de reconhecimento, o seu papel em instituir mtodos
apropriados de medida da qualidade, a sua atitude para com a auto
avaliao e a sua subsequente activa participao.
O desenvolvimento e a certificao de um sistema de garantia da qualidade de
acordo com as ISO 9000, podem constituir uma boa primeira etapa para o TQM,
uma vez que favorece a melhoria do desempenho das empresas, para alm de
impulsionar a cultura da qualidade e o compromisso com a qualidade e oferece
benefcios s empresas certificadas (Gotzamani, 2001). Isto tanto mais importante
quanto certo que muitas empresas, na prtica, no tm a possibilidade de fazer
uma escolha quanto abordagem da qualidade j que, para muitas, a presso do
cliente dita a seleco, frequentemente a favor da ISO 9000. A transio no
necessita de ser uma progresso linear de uma outra: o TQM necessita da ISO
9000 tanto quanto as ISO 9000 necessitam do TQM (Meegan e Taylor, 1997). TQM
e ISO 9000 devem ser completa e sistematicamente implementados e integrados
(Sun, 2000).
Para Kanji (1998), a integrao das ISO 9000 no processo de TQM de uma
organizao ajudar a focalizar num sistema da qualidade total que, por sua vez,
providenciar uma organizao com:
- Qualidade elevada;
- Vantagem competitiva;
- Reduo das auditorias da qualidade por parte de clientes;
- Maior conscincia da qualidade por parte dos empregados;

113

- Comunicao interna efectiva;

- Aumento da eficincia e produtividade operacionais;
- Melhor documentao;
- Diminuio das barreiras internas.
Para Claver et al. (2002), os gestores devem incentivar a participao de todos os
empregados como a base para a melhoria contnua. Assim, dando mais importncia
aos

empregados

como

um

factor

chave

na

gesto

da

qualidade,

consequentemente uma maior preocupao com os aspectos humanos. Esta atitude

reduz a distncia entre as ISO 9000 e o TQM.
O desenvolvimento do TQM aps a certificao ISO 9000 depende da motivao
que acompanha o desenvolvimento do sistema de gesto da qualidade.
A experincia demonstra que, segundo Brilman (2000), os responsveis pela
qualidade das empresas so, frequentemente, desenganados e severos para com a
gesto, depois da certificao.
A passagem melhoria contnua demonstrar-lhes- que a direco tem vontade de
continuar no caminho da qualidade e que os seus esforos no foram inteis. O
caminho para o TQM implica:
1 - Introduzir a satisfao total dos clientes, lanando oscultaes e inquritos e
introduzindo indicadores;
2 - Desenvolver a viso e integrar a qualidade e estratgia;
3 - Praticar a auto avaliao na perspectiva da excelncia;
4 Depois, prosseguir a "viagem", envolvendo-se nas etapas percorridas pelas
empresas de elevado desempenho.
Deste modo, ser possvel passar da certificao para a gesto pela qualidade total.
Ao adoptar este processo, os investimentos com a certificao sero rentabilizados
e os certificados sero renovados no mbito do TQM.
A maioria das empresas est convencida de que a ISO 9000 um bom comeo para
a implantao e consolidao dos seus esforos de TQM e muitas empresas
gostariam de ver as ISO 9000 evoluir no sentido do TQM e, assim, alcanar os to
114

desejados benefcios derivados de uma cultura da qualidade (Rodrguez et al., 2004;

Yeung e Chan, 1999; Vloeberghs e Bellens, 1999).
O desenvolvimento do TQM aps a certificao ISO 9000 depende da motivao
que acompanha o desenvolvimento do sistema de gesto da qualidade e, para Wiele
et al. (2001), pode ser desenvolvida uma abordagem mais estruturada baseada no
auto avaliao.

10 Uma viso global e integrada do TQM

Segundo Leal (1997), reconhecer a importncia que a Qualidade e a Gesto pela
Qualidade Total tm, do ponto de vista estratgico, para a competio num mercado
global foi, sem sombra de dvidas, a mudana mais importante que experimentaram
as organizaes europeias e americanas nos ltimos quinze anos e dentro desta
envolvente competitiva que, segundo Rodrguez et al. (2004), se produziu o auge
dos sistemas de gesto da qualidade como parte importante da gesto dos negcios
e a difuso de uma cultura empresarial sustentada na Qualidade Total, que supe
dirigir a organizao com o foco no cliente. A Qualidade Total uma abordagem
integradora da gesto a que se reconhecem numerosos benefcios, tendentes a
melhorar as vendas e a diminuir os custos, traduzindo-se tudo isso em melhores
resultados financeiros.
As empresas que ultrapassam as adversidades so as que fizeram as boas
escolhas estratgicas e que souberam em cada momento pr em prtica as
estratgias de modo competitivo, adaptando-se permanentemente s novas
condies dos mercados, da concorrncia e do ambiente.
O TQM tem sido descrito como uma nova filosofia relacionada com a gesto das
organizaes, uma forma compreensiva para promover o desempenho total da
organizao da qualidade, uma alternativa gesto controlada e, ultimamente, como
um paradigma de mudana (Spencer, 1994).
Os proponentes deste novo paradigma retratam organizaes orientadas para os
clientes, que esto organizadas em torno de processos e dirigidas por equipas que
115

defendem sistemas de abordagem gesto, expondo a necessidade de mudanas

culturais em todos os nveis da organizao.
As empresas tm que estar abertas mudana, nomeadamente aos desafios
colocados pela crescente participao dos clientes (Song e Adams, 1993).
O TQM evoluiu como uma aproximao qualidade, que agora caracterizada
como uma estratgia integrada, sistemtica, globalmente organizada para a
melhorar a qualidade do produto e do servio. O TQM nem um programa nem uma
ferramenta ou tcnica especfica. Preferivelmente, o TQM pode ser visto como uma
mudana tanto na mentalidade, como na cultura organizacional (Waldman, 1994).
Mas o que esquecido com muita frequncia que, se existe contradio entre a
estratgia e a cultura da empresa, a cultura que levar a melhor.
Brilman (2000), explica a frequncia com que se verifica o insucesso de operaes
de diversificao, de fuso, de internacionalizao, de mudana de negcio ou do
modo de o fazer, a lentido com a qual as empresas identificam os concorrentes, a
dificuldade de pr em marcha novas tecnologias, os numerosos insucessos de
aplicao do TQM ou de reengenharia, porque em todos esses casos se pe o
problema de uma cultura diferente ou de uma mudana de cultura.
A cultura o conjunto dos valores, dos saberes, das tradies e hbitos. No interior
de uma empresa existem sempre vrios sistemas de crenas e valores e, portanto,
vrias culturas (Pires, 1993).
A melhoria contnua deve transformar-se numa opo estratgica da gesto de topo.
A sobrevivncia de uma empresa est fortemente ligada a um processo contnuo de
melhorias e de implantao de projectos (a habilidade para se adaptar a mudanas
cada vez mais profundas e frequentes).
Para o suportar, essencial uma campanha para a qualidade, largamente
participada, j que estabelece a "disciplina" necessria aceitao do novo sistema
de valores da qualidade total. Os procedimentos organizacionais, definindo
claramente as responsabilidades, as aces de seguimento, de registo e os canais
de comunicao, estabelecem um conjunto de regras de vivncia que constituem um
subsistema da cultura da qualidade total. O outro subsistema, nunca totalmente
116

integrado pelo primeiro, o sistema de valores (onde j no existem regras), que

encontra o seu fundamento no incentivo de novas relaes de trabalho baseadas no
trabalho pluridisciplinar e de grupo (Pires, 1993).
Para Badiru (1990), se a boa qualidade responsabilidade de toda a gente, tambm
a m qualidade responsabilidade de todos.
Tambm para Scurr (1991), o TQM preocupa-se com toda a organizao,
envolvendo toda a gente e transferindo conhecimentos para todos. A gesto da
qualidade total aborda aspectos tais como:
- Formao/ treino;
- Comunicao;
- Estilo de gesto;
- Eficincia;
- Eficcia.
A eficcia o tradicional e singular ponto central da produtividade. A proposta total
do TQM uma diferena entre projectos de produo e o TQM.
S alcanada elevada qualidade com liderana, trabalho de equipa, sistemas e
processos disciplinados, melhoria contnua e mensurvel e um empowerment
constante. O TQM ajuda a empresa a focalizar na satisfao de cliente, seja o
cliente externo ou interno. A medio evoluiu de um fim em si mesmo para uma
ferramenta que nos ajuda a atingir objectivos estratgicos, sendo as atitudes dos
trabalhadores vistas como causa para aco. Os comportamentos autocrticos so,
frequentemente, o resultado de sistemas mal projectados (McDonnell, 1992).
Se a empresa est orientada para as actividades, tais como, equipas para resolver
problemas, treino e melhoria de processos, sem os colocar num contexto de
aumentar a satisfao de cliente, a qualidade do produto e da quota de mercado,
no est a entender o essencial.

117

A chave para escolher um caminho saber onde se quer ir. A adopo da qualidade
simplesmente como uma filosofia sem o uso regular de ferramentas e mtodos
perigosa, tanto mais que a maioria das empresas supe que a qualidade total um
conceito genrico para onde todos vo. No nenhum segredo que o caminho para
qualidade acidentado (Benson, 1993).
O TQM uma filosofia de direco integrada e um conjunto de prticas que
enfatizam, entre outras coisas, a melhoria contnua, a ateno aos requisitos dos
consumidores, o pensamento a largo prazo, o incremento do envolvimento dos
empregados e das equipes de trabalho, o redesenho de processos, o benchmarking
competitivo, a resoluo de problemas baseada em equipas de trabalho, a medida
constante dos resultados e uma mais estreita relao com os fornecedores.
Os benefcios do TQM so (Leal, 1997):
- Melhoria da compreenso das necessidades dos clientes;
- Melhoria da satisfao dos clientes;
- Melhoria da comunicao interna;
- Melhoria tambm da resoluo de problemas conseguindo um maior
compromisso;
- Motivao dos empregados;
- Estabelecimento de relaes mais fortes com os fornecedores;
- Reduo de erros;
- Reduo de desperdcio.
As investigaes sobre o TQM levam concluso que a sua adopo por parte das
empresas pode produzir valor econmico, mas no sucede desta forma em todos os
casos.
Os estudos empricos sugerem que o TQM pode produzir vantagens competitivas
mas, contudo, no demonstram que seja necessrio para o xito.
Apesar de tudo o que j foi estudado, Lackritz (1997), num estudo sobre 95
empresas da FORTUNA 500, conclui que apesar de toda a ateno que o TQM
recebeu, muitas destas empresas realizam bem a funo financeira sem um plano
118

formal da qualidade e a gesto de topo em muitas empresas ainda no domina a

filosofia de gesto da qualidade, conceitos e ferramentas.
De facto, a qualidade da gesto desempenha um papel na economia j que,
segundo Donaldson e Barney (1990), em algumas trocas h dificuldade na garantia
de que os contraentes tenham compromissos credveis, ou seja, de garantir que a
outra parte vai, de facto, fornecer no futuro o que tinha prometido no esprito do
contrato. Segundo Powell (1995), as empresas americanas comearam a tomar a
srio o TQM por volta dos anos 80, quando verificaram que a qualidade dos
produtos japoneses tinham igualado ou excedido a dos americanos e alertados para
o facto de a produtividade japonesa rapidamente poder superar a americana.
A ideia de fazer produtos de uma forma rpida e barata no deve substituir a ideia
de os tornar melhores, ou seja, produzi-los com melhor qualidade. Enquanto
produzir produtos de uma forma mais rpida e barata determinante a curto prazo
como vantagem, fazer melhores produtos determinante para a sobrevivncia a
longo prazo. Se o sistema em vista so implementados efectivamente, produtos
rpidos e baratos podem coexistir muito bem com produtos melhores e mais
lucrativos (Badiru, 1990).
Tal como a Qualidade, a Qualidade Total tambm um fenmeno organizacional
omnipresente no mundo empresarial e igualmente polmico. Apesar dos milhares de
artigos em revistas de negcios e especializadas, a Qualidade total continua a ser
um conceito ambguo e, at certo ponto, confuso (Leal, 1997).
As diferenas existentes entre os numerosos esquemas propostos por autores como
Deming, Juran, Crosby, etc., sem dvida que contribuiriam para esta confuso.
A qualidade tem sido objecto de debate e discusso h sculos, mas, de forma
sistemtica e cientificamente procurada, a definio de qualidade est na infncia.
No h na literatura qualquer definio ou modelo universal, simples e abrangente
de qualidade. Diferentes definies de qualidade tm sugerido diversas questes
sobre a qualidade, as quais, por sua vez, tm necessitado do desenvolvimento e uso
de vrios mtodos para validar a qualidade e produo de diferentes resultados,
concluses e recomendaes.
As dificuldades de definio contam com muitos resultados empricos inconsistentes

119

e frequentemente contraditrios (Reeves e Bedmar. 1994), existindo concluses

empricas conflituantes acerca do impacto da qualidade nas variveis chave, tais
como preo, produtividade, quota de mercado, custo e lucro.
A procura da definio global do conceito de qualidade proporcionou resultados
pouco consistentes. Ainda que vrias definies tenham sido propostas em resposta
s mudanas nos negcios ao longo do tempo, as novas definies no substituram
as mais antigas, todas se continuam a usar hoje em dia, de uma ou outra forma. As
diferentes definies de qualidade podem ser apropriadas sob diferentes
circunstncias e todas podem ser necessrias para captar toda a complexidade e
riqueza do conceito.
Dada a importncia da qualidade, no surpreende a ampla procura, por numerosos
autores, a partir de muitas e diversas perspectivas, de uma definio global do
constructo.
O conhecimento cientfico requer uma base cientfica construda no rigor e disciplina,
com empenho continuo que tanto contradizem o conhecimento estabelecido numa
disciplina, como propem ou testam novas teorias ou teorias alternativas que so
credveis e possveis de replicar noutros estudos. Manter este contnuo empenho
cientfico um desafio, no sentido de continuar a avanar no desenvolvimento do
TQM (Rungtusanatham et al; 2003).
A Gesto pela Qualidade Total evoluiu at uma focalizao da qualidade que hoje se
caracteriza em termos de uma ampla estratgia para toda a organizao, integrada
e sistemtica, que pretende melhorar a qualidade do produto, do servio e da
gesto. O TQM no um instrumento ou tcnica especfica, hoje em dia visto mais
como uma mudana de pensamento e cultura organizacional (Leal, 1997).
Se bem que razes de marketing e tecnolgica, entre outras, podem ser
determinantes numa estratgia competitiva de sucesso, a Qualidade Total
transcende a estratgia, j que ao promover a melhoria contnua, outras
consideraes estratgicas so secundrias, uma vez que melhorar a qualidade
promove outros factores de vantagem competitiva, particularmente custos. Esta
posio tem algum suporte emprico e a melhor aproximao da Qualidade Total
implantao estratgica Hoshin Kanri, um termo japons traduzido como poltica
de desenvolvimento (Dean e Bowen, 1994).
120

Para Dean e Bowen (1994), a Qualidade Total focaliza-se na implantao da

estratgia e, em certos ambientes, esta implantao pode ser mais importante do
que a sua formulao. Se bem que a estratgia consiste na compreenso das
necessidades dos clientes e o alinhamento da organizao com um conjunto de
planos para as satisfazer, verifica-se que muitas empresas do mesmo sector de
actividade seguem diferentes estratgias, com sucesso. Do ponto de vista da
Qualidade Total, o processo de formulao estratgica e implantao no difere de
qualquer outro processo de negcio ou operacional.
Um contributo interessante que tenta clarificar esta ambiguidade o que oferece
uma viso da Qualidade Total que integra os seus trs aspectos mais importantes,
partindo de uma trilogia de "princpios" da Qualidade Total que resumem a essncia
da filosofia da Qualidade Total, tudo o mais que se tem escrito sobre Qualidade
Total est implcita ou explicitamente baseado nestes trs princpios (Leal, 1997;
Dean e Bowen, 1994):
- Orientao para os clientes;
- Melhoria contnua;
- Trabalho em equipa.
Cada princpio implantado atravs de um conjunto de "prticas", as quais no so
mais do que simples actividades, tais como recolher informao de clientes ou
analisar processos, etc. As prticas apoiam-se num amplo conjunto de "tcnicas,
aliceradas num compromisso intenso e a longo prazo, que requer o uso de
ferramentas e tcnicas. Mas as ferramentas e as tcnicas no so o mais
importante, mas sim o compromisso (Sashkin e Kiser, 1992).

Orientao para os clientes

A orientao para os clientes inclui os clientes internos. A focalizao no cliente na
Qualidade Total obriga as organizaes a lidar com as expectativas dos clientes. Na
Qualidade Total, o cliente est omnipresente, ao contrario de outras teorias da
gesto que a vm top down (perspectiva dos dirigentes), ou de dentro para fora

121

(perspectiva dos empregados), mas raramente de fora para dentro (perspectiva dos
clientes) (Dean e Bowen; 1994).
A perenidade das organizaes depende da forma como elas integram as
expectativas dos clientes. A sobrevivncia a longo prazo e lucros dependem de
serem melhores que a concorrncia na compreenso e satisfao das preocupaes
dos clientes.
O sucesso competitivo s pode ser alcanado por organizaes capazes de criar
sistemas de gesto que focalizam todos os recurso em deleitar o cliente (Johnston e
Daniel, 1991). O TQM um compromisso que d nfase qualidade orientada para
os clientes, o que representa um avano significativo para alm do uso de
ferramentas e tcnicas da qualidade (Sashkin e Kiser, 1992).
Em termos de importncia relativa, o TQM est mais relacionado com a qualidade
de servio do que com a qualidade de produtos, mas numa abordagem de TQM, as
empresas produtoras de bens tradicionais tornam-se empresas de servios, servios
aos seus clientes (Luthans, 1993).

Melhoria contnua
O TQM deve ser integrado na estratgia e operaes do negcio e esta integrao
comea com planeamento estratgico, orientado para o cliente e dirigido para
possibilitar a mudana e a melhoria contnua, que tem que alcanar resultados que
aumentam valor para os clientes e assegurar o sucesso a longo prazo (Butz, 1995).
A melhoria contnua da responsabilidade de todos, na cadeia que conduz ao
cliente. As organizaes tm que procurar a melhoria contnua dos processos de
cada empregado dentro das suas funes e atravs dos limites e funes da
empresa. S as pessoas envolvidas no processo podem fazer as melhorias
necessrias. Para melhorar continuamente, as organizaes tm que aceitar no
apenas

ideias,

mas

encorajar

activamente

os

empregados

identificar

oportunidades para melhorar (Johnston e Daniel, 1992).

A qualidade no um atributo esttico, um objectivo que varia constantemente
porque representa um cliente (Swiss, 1992).

122

A melhoria contnua inclui a reengenharia de processos (Dean e Bowen, 1994) e

constituiu a estratgia de sobrevivncia que proporcionou a mudana cultural em
organizaes (Carman, 1993).

Trabalho em equipa
O trabalho em equipa inclui a colaborao entre gestores e no gestores, entre
funes e entre cliente e fornecedores, para alm de que a Qualidade Total assume
o envolvimento dos trabalhadores pelo trabalho em equipa e que estes so capazes
de fazer um bom trabalho por si mesmos, havendo quem advogue, tal como
Deming, que a avaliao individual deve ser abolida (Dean e Bowen, 1994).
O TQM um investimento a longo prazo nas pessoas, tornando-se no veculo para a
produtividade, fixando a orientao da organizao e estabelecendo os valores que
orientam a empresas no seu dia a dia (Scurr, 1991).
O sucesso da implantao do TQM exige uma dimenso cultural na organizao
com uma mudana de valores, da estrutura organizacional, da forma como as
pessoas trabalham em equipa e da forma como as pessoas sentem a participao e
envolvimento. A implantao de uma estratgia TQM no pode ser atingida sem
uma liderana dos Recursos Humanos (Hart e Schlesinger, 1991).
Mas, Infelizmente, os processos atravs dos quais se concebe e implanta a Gesto
da Qualidade Total no so suficientemente conhecidos para chegar a identificar
quais so as prticas e os factores que incidem no xito e na obteno de resultados
claros do TQM. Apesar da sua frequente aplicao, a Gesto pela Qualidade Total
tem sido investigada escassamente na sua vertente organizativa e de gesto.
Frequentemente, as iniciativas de Qualidade Total no so bem sucedidas, mas a
teoria disponvel para explicar as diferenas entre o sucesso e o insucesso
escassa (Dean e Bowen, 1994).
Enquanto que muitas empresas investiram fortemente em programas de Qualidade
Total, outras esto espera de ter provas concludentes de que funciona, que no
mais uma moda passageira ou um novo invlucro para velhas ideias (Leal, 1997).
Temos, por um lado, certas organizaes que so capazes de projectar e executar

123

um plano de Gesto pela Qualidade Total que lhes permite melhorar a qualidade dos
produtos e servios e alm disso obter evidentes benefcios em aspectos, tais como,
produtividade, a competitividade e os resultados. Por outro lado, h histrias
negativas de organizaes que no obtiveram os resultados esperados do esforo
que realizam na rea da qualidade, o que sugere a necessidade de melhorar o
modelo de implementao (Leal, 1997; Spencer, 1994; Butz, 1995).
Tambm, nem todas as pequenas empresas so seduzidas pelas novas tendncias
de gesto, algumas s adoptaram os princpios da qualidade total depois de
pressionadas pelos grandes clientes. Muitas empresas, grandes e pequenas, ficam
desiludidas com as tcnicas de gesto que experimentaram. As pequenas empresas
que querem experimentar novas tcnicas tm um problema adicional em relao s
grande empresas que podem, geralmente, contratar consultores e especialistas para
as ajudar, enquanto a maioria dos pequenos negcios no podem (Fuchsberg,
1993)
Tambm a heterogeneidade organizacional um facto muito complexo e mais do
que perguntar o porqu de as empresas serem diferentes a questo fundamental,
para gesto estratgica, o de saber o porqu de as empresas de sucesso diferirem
(Carroll, 1993).
Na avaliao da estrutura organizacional h a considerar o grau de concordncia da
estrutura formal com a viso institucionalizada, a convergncia entre a estrutura
formal e a operativa, assim como, processos, estratgias, polticas. Finalmente, um
ponto de avaliao o output da organizao e, neste caso, a avaliao deve incidir
quer na envolvente (retorno, satisfao), quer noutras consequncias da
organizao, tal como o lucro (Ford e Schellenberg, 1982).
Em suma, o TQM sistematicamente abordado como prtica de gesto, requerendo
mudana no processo organizacional, prioridades estratgicas, assim como crenas,
atitudes e comportamentos individuais (Spencer, 1994).

10.1 A viso sistmica

Gestores e empregados tendem a agir de forma consistente com a identidade da
empresa. A identidade est por trs da reputao que indica a previsibilidade do seu

124

comportamento (Albert et al., 2000).

A imagem e reputao organizacional derivam da identidade, que constituda pelo
conjunto de crenas da organizao que a tornam nica enquanto actor social e,
para Whetten e Mackey (2002), apesar das diferentes definies destes conceitos,
eles interagem de forma sistmica. A identidade fora as aces da empresa, a
forma como toma as decises, trata os empregados e como reage s crises.
O conceito de sistema tem vindo a desempenhar um papel crtico na cincia
contempornea, onde a abordagem sistmica dos problemas fundamental, j que
toma o sistema como um todo e no como partes separadas (Ackoff, 1971).
A Teoria Geral dos Sistemas cria um conjunto de constructos tericos que podem
ser utilizados com variados graus de ambio e confiana, mas cria um "sistema de
sistemas" cuja necessidade acentuada na presente situao sociolgica da
cincia. O conhecimento no algo que exista e cresa em abstracto, uma funo
dos organismos humanos e da organizao social. Esta teoria representa uma
importante ruptura com os modelos mecnicos, demasiado simples, da teoria da
organizao e controlo (Boulding, 1986).
Num sistema imperfeitamente organizado, mesmo se todas as partes funcionem to
bem quanto possvel relativamente aos seus objectivos, o sistema total,
frequentemente, no funciona to bem quanto possvel relativamente aos seus
objectivos. Um sistema um conjunto de elementos interrelacionados. Cada
elemento est ligado com qualquer outro, directa ou indirectamente, para alm de
que qualquer subconjunto de elementos est relacionado com todos os outros
subconjuntos (Ackoff, 1971).
Um sistema definido como um trabalho em rede de unidades de interaco e
processos planeados para realizar um objectivo. Processos endgenos ao sistema
so concebidos em termos de uma alargada variedade de factores interpessoais,
organizacionais e tcnicos (Waldman, 1994).
Mas, mesmo os conceitos e termos normalmente usados acerca de sistemas no
tm sido, eles mesmo, organizados num sistema. O sistema que nos interessa neste
trabalho o que interessa aos cientistas da gesto: as organizaes.
importante notar que os processos e factores do sistema existem em mltiplos

125

nveis dentro desta organizao. Assim, um factor do sistema pode ser o seu
alargamento a toda a organizao, afectando o desempenho de todos os indivduos
dentro da organizao. As ligaes pessoa/sistema so essenciais na tentativa de
entender como que o sistema relevante para a determinao do desempenho
(Waldman, 1994).
Para Benson et al. (1991), muitas abordagens gesto da qualidade descrevem
uma variedade de abordagens tcnicas e organizacionais, incluindo o uso de
tcnicas estatsticas, mudanas na cultura organizacional, formao, etc., que no
derivam da teoria organizacional. Esta pode contribuir significativamente para a
prtica da gesto da qualidade e promover, quer o desempenho da qualidade, quer
o desempenho da empresa, sendo que a opinio dos executivos sobre a actual e a
ideal gesto da qualidade influenciada pelo contexto organizacional da qualidade,
para alm de que existe uma influencia do desempenho da qualidade no passado
sobre o desempenho actual. Isto confirma a necessidade de um modelo de
desempenho da qualidade realimentado - feedback loop -, j que as aces actuais
de gesto afectam o contexto organizacional da qualidade e, por conseguinte, as
futuras percepes sobre a actual e a ideal gesto da qualidade.
O TQM evoluiu como uma aproximao qualidade que caracterizada como uma
estratgia integrada, sistemtica, globalmente organizada para melhorar a qualidade
do produto e do servio. O TQM no um programa nem uma ferramenta ou tcnica
especfica, mas sim uma mudana, tanto na mentalidade como na cultura
organizacional (Waldman, 1994).
Para atingir os objectivos do TQM, h que assegurar que a viso "atomistica" das
funes dos seus subsistemas so abandonadas. Um sistema TQM considera todas
as interaces necessrias entre os vrios elementos de uma organizao. A
qualidade dos objectivos tem que ser a prioridade, integrada e aplicada
uniformemente por toda a organizao com o objectivo global do sistema (Badiru,
1990).
Um modelo conceptual de um sistema TQM mostra a interaco dos vrios
subsistemas numa organizao, relativamente qualidade dos objectivos.
Objectivos que tm de ser explicados a todos os grupos relacionados incluindo
sindicatos, dirigentes, clientes e fornecedores.
126

O papel da gesto criar consistncia no objectivo de melhorar o produto e o

servio, e criar um sistema que possa produzir resultados na qualidade. Os gestores
e o sistema so os principais responsveis pela falta de qualidade (Spencer, 1994).
O desafio desenvolver definies e modelos da qualidade que permitam a
comparao de uma empresa com outras e de uns sectores com outros, que tenham
em conta as mudanas de mercado e os diversos componentes ou aspectos que
contribuem para a formao do constructo.

10.2 A complexidade da implantao do SGQ

Cada definio de qualidade tem pontos fortes e pontos fracos em relao sua
medio e generalizao, utilidade na gesto e relevncia para o cliente. A
qualidade medida com mais rigor quando definida como a conformidade com as
especificaes, mas mais difcil de medir quando definida como a excelncia. Os
actuais esforos para desenvolver um instrumento genrico da qualidade nos
servios, transformou a definio de atingir e / ou exceder as expectativas dos
clientes num guia para futuras investigaes e numa tentativa para a sua
generalizao s indstrias (Reeves e Bedmar, 1994).
As definies da qualidade tambm variam quanto sua utilizao pelos gestores. A
Qualidade definida como excelncia pode proporcionar uma forte motivao nos
trabalhadores. A Qualidade definida como valor ou conformidade com os requisitos
pode conduzir orientao de uma organizao para a eficincia. A Qualidade
definida como proporcionar ou exceder as expectativas dos clientes leva a gesto a
manter-se ao lado das mudanas das solicitaes dos clientes. Contudo, cada
definio tambm afasta os gestores: excelncia proporciona uma limitada
orientao prtica, valor e qualidade representam tipicamente diferentes conceitos;
conformidade com as especificaes podem provocar nos gestores uma orientao
para a eficincia interna, enquanto negligenciam a eficincia externa, j que a
compreenso e medio das expectativas dos clientes se torna problemtica.
Para os consumidores, fornecer e / ou exceder expectativas a mais relevante
definio de qualidade. Quando as expectativas dos clientes so dominadas por
noes de excelncia, valor ou conformidade com as especificaes, qualquer

127

destas definies pode ser aplicada. Contudo, para a maioria das decises de
consumo, a base da escolha do consumidor, sobre um certo numero de
caractersticas de produtos ou servios, proporcionar a excelncia, valor ou
conformidade com as especificaes, so definies de qualidade demasiado
restritivas para reflectir os normais desejos do consumidor.
Identificando a definio de qualidade que esto a utilizar e reconhecendo os seus
pontos fortes e pontos fracos, os gestores esto melhor preparados para orientar as
organizaes a atingir a qualidade e os investigadores podem fazer progressos, no
sentido de avaliar o impacto da qualidade no rendimento das organizaes e outras
variveis de interesse.
Para Leal (1995), a implantao de programas de TQM requer reformas radicais, por
vezes insuperveis, em aspectos organizacionais bsicos tais como na cultura e em
estilos de liderana. O TQM implica inovao na gesto da organizao que afecta
aspectos organizacionais chave, tais como a estratgia, a estrutura e a cultura,
apresentando-se,

precisamente,

nestes

aspectos

os

principais

riscos

de

sobrevivncia.
A focalizao da Qualidade Total no cliente obriga as organizaes a lidar com as
expectativas dos clientes. Na Qualidade Total, o cliente est omnipresente, ao
contrario de outras teorias da gesto que a vm top down (perspectiva dos
dirigentes), ou de dentro para fora (perspectiva dos empregados), mas raramente de
fora para dentro (perspectiva dos clientes) (Dean e Bowen, 1994).
Para Benson (1993), a gesto pela qualidade total (TQM) tornou-se parte do
pensamento nos negcio em dez anos, mas se a empresa est orientada para
actividades tais como equipas para resolver problemas, treino e melhoria de
processos sem os colocar num contexto de aumento da satisfao do cliente, da
qualidade do produto e da quota de mercado, no est a entender o essencial. A
chave para escolher um caminho saber onde quer ir. A adopo da qualidade
simplesmente como uma filosofia, sem o uso regular de ferramentas e mtodos,
perigosa tanto mais que a maioria das empresas supe que a qualidade total um
conceito genrico para onde todos vo. No nenhum segredo que o caminho para
qualidade acidentado e as razes mais comuns pelas quais muitas empresas
falharam so, segundo Benson (1993):
128

- Motivao inadequada: Quando o impulso para adoptar uma iniciativa da qualidade

vem de pretender ganhar um prmio de excelncia ou da presso dos clientes;
- Falta de avaliao contnua aberta: Porque muitas empresas tm a percepo de
que a qualidade genrica e no estudam o ponto de partida nem comparam
com ou para onde querem ir;
- A formao como uma cura milagrosa: um ponto crtico, j que a formao em si
mesma no produz resultados quando no h uma infra-estrutura dentro da
organizao para fazer a qualidade acontecer, planeamento, anlise de desvios,
seguimento ou apoio da gesto;
- Falta de definio de funes: Para transformar a retrica em realidade, todos
dentro da organizao precisam de entender o que que a qualidade significa
para si prprio;
- Falta de competncia individual quanto ao estilo de gesto: As empresas
promovem o ambiente de trabalho ensinando como trabalhar em equipa, mas
esquecem que um estilo autocrtico de gesto um obstculo;
- Testas de ferro como infra-estrutura da empresa: Na maioria dos casos, a empresa
nomeia uma pessoa ou departamento com a misso de coordenar as actividades
relacionadas com a qualidade e, a menos que estes liguem os elementos de
iniciativa da qualidade directamente com aspectos, tais como recompensas,
sistemas de avaliao e desenvolvimento da carreira, a "propriedade" da iniciativa
continuar residir fora das vrias reas operacionais da companhia;
- Falta de ligao entre os objectivos estratgicos e a melhoria da qualidade:
Programas de melhoria que no estejam directamente ligados s necessidades
chave do negcio constituem um sinal para os empregados que todo o esforo
intil e mal concebido. As empresas precisam de identificar quatro a seis medidas
chave da qualidade, que possam ser percebidas por todos como forma de
informar as pessoas e as orientar correctamente;
- M gesto da transio: As empresas frequentemente subestimam a presso para
manter o velho sistema at que o novo esteja completamente instalado. Mesmo
aps formao voltam e vm o negcio como sempre;
- Renncia prematura: As empresas cujas iniciativas parecem demasiado lentas no
129

segundo ou terceiro ano, cometem frequentemente o erro de parar o esforo. Isto

particularmente perigoso se for percebido como um retrocesso por parte de um
projecto ou equipa fundamentais.
Provocar uma mudana numa organizao talvez seja uma das coisas mais
complexas e difceis que os executivos enfrentam. Tanto a literatura sobre a gesto
como a imprensa de negcios esto repletas de estudos de casos empresariais
onde se produziram intenes falhadas e fracassos de mudana organizacional.
A Gesto pela Qualidade Total um bom exemplo de mudana organizacional que a
generalidade dos executivos esto a tentar provocar nas empresas (Leal, 1997),
mas h estudos que comprovam que menos de um tero dos esforos de mudana
teve um impacto na melhoria da competitividade, o que refora a convico de que a
mudana organizacional um desafio muito difcil. Alguns dos factores que
contribuem para este facto incluem a inrcia humana e organizacional, tendncias
humanas naturais, tais como atraso na compreenso e dificuldades em traduzir
objectivos em aco (Chaplin e Akao, 2003).
As empresas tm que estar abertas mudana, nomeadamente aos desafios
colocados pela crescente participao dos clientes nos negcios (Song e Adams,
1993).

Cultura de empresa
A deciso estratgica de implantar a qualidade total compete direco de topo da
empresa, deciso que arrasta necessariamente uma evoluo da cultura da
empresa e, para Wiele et al. (2000), o desenvolvimento de uma abordagem TQM
para controlar um negcio baseado no compromisso emocional da direco de
topo, na compreenso e conhecimento da equipe sobre TQM, em sistemas
apropriados da gesto para estimular, guiar e dirigir actividades de TQM, e na
participao dos empregados no negcio.
Mudar uma cultura de empresa comporta riscos, j que perturba hbitos, pe em
causa sistemas, altera comportamentos, uma vez que o sistema de gesto da

130

qualidade

ao

definir,

nomeadamente,

poltica

os

objectivos,

as

responsabilidades, os canais de comunicao e as aces de seguimento, vir a

constituir a base essencial do sistema de normas de relacionamento (Pires, 1993).
A institucionalizao de um sistema de valores da qualidade total implica alterar
significativamente os mecanismos de trabalho e de resoluo de problemas,
privilegiando o trabalho pluridisciplinar de grupo e as relaes interpessoais (Pires,
1993).
Para Gordon (2002), os produtos e servios sem defeitos no podem ser seno o
objectivo ideal das organizaes e, segundo Leal (1995), o TQM um claro exemplo
de uma mudana organizacional que os gestores esto a tentar promover nas suas
empresas.

Muitos

especialistas

concordam

que

sistemas

da

qualidade

correctamente implantados promovem a performance organizacional, enquanto

outros silenciam as razes pelas quais o TQM frequentemente no conduz ao
sucesso.
Para Sousa et al. (2003), os maiores obstculos nas PMEs para a adopo de
novas medidas de desempenho so a falta de conhecimento de ferramentas, como
o controlo estatstico de processos e programas de mudana cultural.
Para Climent (2004), a certificao ISO 9000 produz o aumento tanto da utilizao
como do conhecimento deste tipo de ferramentas e so as maiores empresas do
sector industrial e as empresas exportadoras que mais as conhecem e utilizam.
Uma cultura de qualidade nas organizaes faz referncias aos seus valores e
interpretaes da qualidade, assim como da forma como perseguem ou procuram a
qualidade. No simplesmente a presena de ferramentas ou tcnicas da
qualidade. Para Leal et al. (2002), as diferenas de perfis culturais da qualidade nas
organizaes so uma realidade, existem.

131

Estratgia de implantao
Implantar a qualidade total uma aco em profundidade, que exige tempo e
pacincia. Implantar a qualidade total representa investimentos a curto prazo,
sobretudo em tempo e formao (Bernillon e Cerutti, 1990; Pires, 1993).
Assim, lgico e inevitvel que uma tal deciso requeira uma vontade
verdadeiramente firme e um envolvimento sem falhas por parte da direco. O
desrespeito deste primeiro princpio conduzir, inevitavelmente, ao insucesso da
implantao da qualidade total, a prazo mais ou menos breve (Bernillon e Cerutti,
1990).
A concretizao da Gesto pela Qualidade Total no se faz de um dia para o outro,
mas ao longo de vrios anos e seguindo um caminho que varia de empresa para
empresa. Na realidade, periodicamente planeado um novo passo em frente, um
novo desafio que se junta s actividades e aos nveis de excelncia j atingidos
(Brilman, 2000).
Mas, o TQM, orientado para a investigao, sustentado em processos intangveis
orientados para o mercado e um processo de gesto do conhecimento. O TQM
um processo de captar conhecimento, armazenar esse conhecimento em rotinas,
em processos e, finalmente, aplicar o conhecimento para satisfazer melhor os
clientes e os fidelizar.
De facto, segundo Juran, a conscincia da qualidade no passageira e vai-se
prolongar nos prximos anos e se este facto revela a existncia de uma verdadeira
ameaa para a vida da empresa, oferece, por outro lado, a oportunidade de reduzir
custos de no-qualidade para que seja possvel a sua sobrevivncia. Esta ameaa e
esta oportunidade exigem importantes mudanas estratgicas (Bernillon e Cerutti,
1990).
difcil planear a mudana organizacional. A imprensa popular est repleta de
casos de estudos onde os gestores de topo falharam nas suas tentativas de
reposicionamento organizacional. A gesto pela qualidade total um exemplo
proeminente de mudana organizacional fundamental que muitos executivos esto a
tentar inculcar nas suas empresas. Mas, desde h alguns anos, esto a surgir

132

alguns trabalhos que falam de fracassos em matria de Gesto pela Qualidade

Total, cujas debilidades e causas, ainda que no de uma forma exclusiva, se
atribuem a problemas de implantao (Reger et al, 1994; Leal, 1997).
Desenvolvendo a conscincia e a compreenso da filosofia TQM, os seus critrios
podem ser usados para ligar as actividades organizacionais de melhoria, criar uma
viso holstica do processo de mudana dentro da organizao e estruturar e dar
sentido melhoria do desempenho. As comparaes internas e externas so
tambm uma forma de aumentar o ritmo da melhoria (Wiele et al., 2000) e as
empresas so favorveis continuao do esforo para desenvolver a gesto da
qualidade no futuro (Lipovatz et al., 1999).
Apesar de no se encontrarem indcios da existncia de uma relao entre a
recuperao do investimento e o avano da empresa at Qualidade Total, ao no
se encontrar evidncia emprica que defenda que uma maior celeridade na
recuperao do investimento corresponda a uma maior probabilidade de se
encaminhar at ao TQM, s as empresas com verdadeira conscincia da qualidade
esto dispostas a empreender o caminho da Qualidade Total, independentemente
da recompensa econmica ou do seu esforo temporal, monetrio e organizativo se
produzir num futuro mais ou menos distante.
A implantao do TQM um projecto para um perodo longo de melhoria contnua,
pelo que h um efeito de aprendizagem na execuo de TQM e as empresas no se
devem sentir frustradas na demonstrao lenta dos benefcios, mas tambm no se
devem sentir satisfeitas com os resultados obtidos em qualquer das etapas da
implantao do TQM (Sun, 1999; Hua et al., 2000).

Impacto sobre a estrutura

Muitos processos de mudana nas organizaes provocam nestas certas
disfuncionalidades ou efeitos no desejados pelos projectistas da mudana
(Cameron, Kim e Whetten, 1987; Cameron, Whetten e Kim, 1987). Alguns destes
efeitos tm que ver com alteraes em aspectos especficos do prprio projecto da
estrutura (como a centralizao, o mbito do controlo ou o nmero de nveis
hierrquicos), ou o fluxo de trabalho e informao (mudana nos processos,

133

comunicao interna, etc.). Outros, ao contrrio, afectam factores mais directamente

ligados ao comportamento humano nas organizaes, tais como conflitos
interpessoais e grupais, resistncia mudana, diminuio da moral ou perda de
confiana das pessoas nos seus lideres, etc. Muitos destes aspectos e
disfuncionalidade tendem a produzir-se como uma resposta ao clima de rigidez e
ameaa, ou cria turbulncia ao introduzirem-se muitos processos de mudana nas
organizaes, pelo que a implantao do TQM nas empresas implica realmente uma
mudana organizativa e cultural em grande escala (Leal, 1995).

Factores de implantao
Os factores crticos de implantao do TQM diferem de autor para autor e,
consequentemente, no h nenhuma viso comum dos factores chaves de TQM e,
por outro lado, na prtica as empresas podem seguir modelos standards como um
guia para implantar a gesto da qualidade. Apesar disso, verifica-se que h
disposies comuns que aparecem nos prmios EFQM, Malcom e Deming, como:
liderana; planeamento da qualidade; gesto de recursos humanos (treinamento,
teamwork, etc.); focalizao no cliente; gesto por processos; gesto dos
fornecedores e melhoria contnua (informao, anlise, etc.) (Claver et al., 2002 ;
Leal, 1997).
Estas ideias influenciaram os estudos posteriores, de modo que a literatura sobre
gesto da qualidade se desenvolveu a partir deles, identificando diferentes
elementos para garantir o seu xito.
Com estes elementos identificados, quer em trabalhos tericos quer empricos,
estandardizaram-se modelos de qualidade que as empresas utilizam na prtica
como guia para a sua implantao ou para fazer autoavaliaes das suas prticas
da qualidade (European Quality Award, ISO 9000:2000, Malcolm Baldrige National
Quality Award, The Deming Award) (Conca et al., 2000).
Para Gotzamani (2001), no TQM, os indicadores mais fortes do desempenho
operacional so os factores "soft" do TQM:
- Liderana;
134

- Gesto de recursos humanos (participao dos empregados e empowerment);

- Foco no cliente (relaes com os clientes),
e no os sistemas de "informao e anlise", "anlise de processos" e "planeamento
estratgico".
Entretanto, um grande nmero destes resultados parecem ser atingidos pelos
requisitos da ISO 9000:2000. Esta nova srie ISO representa um passo real no
sentido da garantia da qualidade, j que visa "a garantia da satisfao cliente", no
apenas "garantia da qualidade do produto".
A gesto pela qualidade total (TQM) foi, para Butz (1995), a estratgia mais
amplamente adoptada por melhorar produtividade e competitividade durante os
ltimos cinco anos, mas se h histrias de sucesso tambm h histrias negativas
que levantaram dvidas srias sobre a efectividade do TQM, o que sugere a
necessidade de melhorar o modelo de implementao. O TQM constitui uma
mudana da forma como as pessoas trabalham, participam e se envolvem (Hart e
Schlesinger, 1991; Spencer, 1994).
consensual que esta nova srie ISO 9000:2000 mais baseada nos processos e
focaliza-se mais na melhoria contnua e na satisfao do cliente do que as verses
anteriores, contudo, e mais uma vez, seguir os requisitos da norma, por si s, no
ser bastante para garantir vantagens competitivas sustentadas.

Rendimento
Sem referncias de rendimento os gestores no conseguem, de uma forma objectiva
ou consistente, avaliar a qualidade das suas decises. Monitorizar a estratgia
empresarial requer medidas que tambm integrem o seu potencial futuro de
rendimento. So muitos os factores que contribuem para a excelncia, j que no se
encontra um factor que, por si s, a identifique. Uma empresa de excelncia tambm
deve ter a capacidade de se transformar como resposta s mudanas da envolvente
(Chakravarthy, 1986).
A maioria dos estudos empricos concluem que o TQM produz resultados positivos e

135

gera valor para as organizaes. Contudo, a maioria dos estudos foi conduzido por
empresas de consultoria ou organizaes da qualidade com interesses nos seus
resultados, e muitos deles no esto conformes com os standads metodolgicos
geralmente aceites (no campo cientifico) de rigor metodolgico (Powell, 1995; Leal,
1997).
O estudo dos efeitos da estratgia no rendimento das organizaes central para a
investigao da gesto estratgica. A investigao sobre a gesto estratgica
baseada na noo de que a estratgia influncia o rendimento organizacional,
assim, crtico que o rendimento seja medido de forma vlida e fivel. A estrutura
da medida do rendimento financeiro afectada pela estratgia, que integra as
variaes estruturais e da envolvente. A estrutura subjacente do rendimento pode
variar com o tempo e com o contexto e, neste caso, entre diversos tipos de
estratgias (Fryxell e Barton, 1990).
A literatura documenta bem que a variabilidade da envolvente organizacional afecta
a natureza das estratgias organizacionais e a formulao da estratgia. Muitos
estudos documentam o grande impacto que as medidas de rentabilidade industrial
tm nos membros das empresas (Dess, 1987).

10.2.1 Cultura de empresa

Nos anos 70 e 80, o conceito de Garantia da Qualidade alargado e reforado pela
motivao, participao e formao de todos os colaboradores, aumentando cada
vez mais o envolvimento e a resposta a todas as necessidades, sejam elas de
clientes, fornecedores, trabalhadores, enfim, da prpria empresa, ou de toda a sua
envolvente. A gesto da qualidade deve, pois, abranger todo o processo de fabrico,
toda a vida do produto, por toda a empresa e sua envolvente (Vale, 1997).
Para Lee et al. (1999), a certificao ISO 9000 prepara as empresas para realizar
uma mudana cultural e melhorar a qualidade, pelo que so uma boa base para o
avano e o desenvolvimento do sistema de qualidade o TQM.
No TQM determinante a orientao para o cliente e so as empresas mais
focalizadas no cliente as que podem melhorar os resultados do negcio rendimento, posio competitiva, etc. - (Tari e Molina, 2002; Correia et al., 2003).
136

O sucesso competitivo s pode ser alcanado por organizaes capazes de criar

sistemas de gesto que focalizam todos os recurso em deleitar o cliente. A
perenidade das organizaes e sucesso depende da forma como elas integram as
expectativas dos clientes. A sobrevivncia a longo prazo e lucros dependem de
serem melhores que a concorrncia na compreenso e satisfao das preocupaes
dos clientes. A primeira constatao que a qualidade deve ser definida pelo cliente
e no pelo fornecedor, o que parece obvio mas, muitas empresas tm dificuldade
em concretizar. Satisfazer os requisitos dos clientes pode no ser suficientemente
bom para manter o cliente no futuro. Deleitar o cliente indo para alm dos simples
requisitos no sentido de manter forte lealdade dos clientes, um objectivo para
muitas empresas lideres (Johnston e Daniel, 1991; Swiss, 1992).
Mas, os valores culturais no podem ser slogans que elevam as expectativas dos
clientes. Em TQM, qualidade no significa zero defeitos, mas muito mais. Na
realidade, em termos de importncia relativa, o TQM est mais relacionado com a
qualidade de servio do que com qualidade de produtos, isto porque at mesmo as
empresas produtoras de bens tradicionais numa abordagem de TQM tornam-se
empresas de servios, servios aos seus clientes. As empresas de excelncia no
s usam uma abordagem de TQM tentando satisfazer ou exceder expectativas, mas
tentam "deleitar" os seus clientes. O caminho do TQM no fcil, mas os benefcios
podem ser grandes (Luthans, 1993).
Uma vez atingido o objectivo de satisfazer ou deleitar o cliente, o desafio da gesto
o de determinar as necessidades do cliente, trazer estas necessidades para a
organizao e satisfaze-las. O objectivo criar um sistema de gesto que possa
orientar os recursos da organizao para a satisfao dos clientes. Todos os
empregados, individual ou colectivamente, devem melhorar continuamente o
processo que fornece produtos ou servios aos clientes (Johnston e Daniel, 1991).
O sucesso competitivo s pertence a organizaes com um sistema de gesto que
orienta todos os seus recursos para deleitar os clientes. O TQM a estratgia de
gesto amplamente adoptada por muitas organizaes e uma necessidade para
sobreviver na crescente competio global (Johnston e Daniel, 1992).
Cameron e Sine (1999), considerando as fraquezas de definies, dimenses e
impactos na performance inconsistentes, investigaram o TQM como um fenmeno
137

cultural, mais do que um conjunto de ferramentas e tcnicas, constatando que a

implantao, com sucesso, do TQM depende da qualidade interna da organizao,
reflectida pela cultura da organizao.
Para estes autores, quando a qualidade definida culturalmente, os investigadores
so capazes de evitar debates acerca de quais as dimenses ou que processos so
considerados mais importantes. Em vez disso, o foco da ateno vai para os efeitos
dos valores, atitudes e expectativas que reflectem os princpios da organizao. A
vantagem chave de tratar a qualidade como uma varivel cultural a de que a
ambiguidade e inconsistncia associadas a mltiplas definies e dimenses de
TQM diminuem.
Num trabalho de sntese da evoluo da cultura da qualidade ao longo do tempo,
Leal (1997) identifica e caracteriza vrios perodos.
A cultura da qualidade do perodo anterior e durante a dcada de 70, no qual a
maioria das organizaes industriais e de servios no ocidente foram caracterizadas
por uma "cultura de deteco de erros", cujo objectivo era evitar uma baixa de
qualidade, reduzir o desperdcio e encontrar erros fixos e permanentes.

138

EVOLUO DO CONCEITO DE QUALIDADE

Verificao

Qualidade definida pelo fabricante

Erros naturais
Rectificao de erros durante a execuo
Consumidores comeam a seleccionar
Surgimento dos departamentos de Controlo da

Controlo da
Qualidade

Qualidade

Inicio

de tcnicas de Controlo da Qualidade,

mas somente no que respeita produo

Consumidores premeiam a qualidade

Qualidade como estratgia competitiva
Novas tcnicas e enfoques da Qualidade
Qualidade expandida a outras reas
actuao

Garantia da
Qualidade
de

Qualidade: a que percebida pelo Cliente

Orientao para a satisfao total do cliente
Qualidade dinmica
Implicao de todos os membros da empresa
dos grupos externos relacionados.

Qualidade
Total
e

Figura 2: Fonte: Leal, Antnio Milln, Plano Doutoral Universidade Sevilha , Lisboa 2003

No perodo da dcada de 80, surgiu uma nova cultura da qualidade centrada na

"preveno do erro" cujo objectivo era evitar cometer erros desde o incio, produzir
com zero defeitos, fazendo o trabalho bem primeira vez. Os esforos foram
dirigidos para obter as preferncias do cliente por antecipao e controlar a sua
satisfao depois do servio ou compra. Ou seja, a mudana do enfoque nos
"requisitos ou especificaes do cliente" para as "preferncias do cliente" e a partir
das "expectativas que o cliente diz ou comenta" para uma atitude de "superar as

139

expectativas".
Ainda para Leal (1997), a terceira cultura da qualidade pode se denominada
"qualidade criativa e melhoria contnua", que constitui a focalizao tpica em
algumas das melhores empresas da dcada de 90 e est associada melhoria
continua, ao Kaizen, inovao, assim como ideia de melhorar e mudar sempre
os standards normais de rendimento ou desempenho.
Cameron e Sine (1999), aps uma reviso da literatura, identificam quatro diferentes
estruturas de cultura, suportando a noo de que diferentes culturas da qualidade
so possveis de existir nas organizaes, as quais se apresentam de seguida:
1 - Ausncia de nfase na qualidade: A qualidade no um aspecto da estratgia
corporativa ou um simples objectivo da gesto de topo;
2 - Cultura de deteco do erro: as organizaes dominadas por uma abordagem da
qualidade de cultura de deteco do erro, como um problema a ser resolvido ou um
conjunto de potenciais obstculos a ser evitados. No que diz respeito aos produtos,
estas organizaes tendem a enfatizar a inspeco, para detectar e eliminar erros,
reduzir o desperdcio e encontrar e reparar defeitos. Auditores e inspectores
examinam e testam produtos e servios, depois de serem produzidos.
No que diz respeito aos clientes, estas organizaes esto orientadas para evitar
insatisfao ou irritao entre os clientes internos e externos quanto ao produto ou
servio entregue. As orientaes vo no sentido de responder rapidamente s
queixas dos clientes, no sentido de reduzir a incidncia de rejeies dos clientes. A
nfase dar ao cliente o que ele necessita, isto , de acordo com as solicitaes e
os requisitos;
3 - Cultura de preveno do erro: este tipo de cultura representa uma mudana na
orientao geral para a proactividade em vez de reagir e de evitar os erros em vez
de os corrigir depois de realizados.
No que diz respeito aos produtos, as organizaes com este tipo de cultura so
orientadas para perseguir zero defeitos fazendo bem primeira vez, e por enfatizar
a raiz da causa dos problemas, em vez de tratar sintomas ou causas especiais dos
problemas. Todos os trabalhadores so responsveis pela qualidade e no s os
inspectores de fim da linha ou da funo de produo. Os sistemas de medida da

140

organizao so mais centrados nos processos do que nas causas dos erros.
No que diz respeito aos clientes, a abordagem dos gestores no sentido de agradar
e satisfazer os clientes e no, somente, evitar aborrecimentos. Procura-se
providenciar servios de valor acrescentado que criem confiana e satisfao no
cliente. As expectativas dos clientes so, por vezes, excedidas. As preferncias dos
clientes (no somente os requisitos) so obtidas no projecto do produto ou servio e
a entrega e a satisfao do cliente monitorizada continuamente aps o
fornecimento do servio.
Os clientes so definidos como parceiros;
4 - Cultura criativa: nesta cultura toda a estratgia da organizao est centrada na
qualidade. A estratgia do negcio e a estratgia da qualidade so inseparveis.
Adicionalmente, a prpria qualidade tem uma nova definio.
No que diz respeito aos produtos, a melhoria contnua (pequena, mudanas
incrementais) associada inovao (larga, mudanas radicais), com vista a obter
melhores respostas. Constante aumento dos standards de performance assim como
dos nveis de desempenho so objectivos chave. Os produtos no so projectados
apenas para serem produzidos sem defeito, mas so projectados no sentido de
conseguir benefcios adicionais e no esperados (por exemplo, reciclveis,
amigveis, mais baratos, seguros). Ajudando os clientes e fornecedores a melhorar,
a qualidade torna-se to importante como a melhoria dos processos de trabalho e
resultados da empresa.
No que diz respeito orientao para os clientes, o foco est em criar uma
generalizada e longa lealdade dos clientes pela criao de novos nveis de
desempenho

que

nenhuma

outra

organizao

oferece.

Isto

atingido

surpreendendo e deleitando o cliente, resolvendo problemas que os clientes no

esperavam que pudessem ser resolvidos e comprometer-se totalmente em
indemnizar os clientes quando ocorrem aberraes ou erros. As expectativas dos
clientes so antecipadas antes de serem verbalizadas.
Em linha com esta viso, Leal (1997) apresenta os atributos de cada um destes trs
tipos de culturas detectados por Camerom. Ainda que, na realidade, nenhuma
organizao se caracterize por um s tipo, quase todas tm um destes tipos como

141

dominante.
Com respeito aos produtos

Com respeito aos clientes

Deteco de Erros
- Inspeccionar e detectar erros

- Evitar incmodos aos clientes

- Reduzir desperdcio, os custos por avarias e

falhas.

- Responder a queixas rapidamente e com

segurana

- Centrada nos resultados e produtos

- Reduzir insatisfao
- Centrada nas necessidades dos clientes

Preveno de Erros
- Prevenir erros

- Satisfazer as expectativas dos clientes

- Perseguir zero defeitos

- Ajudar os clientes evitando problemas futuros

- Projectar correctamente primeira vez

- Obter antecipadamente as preferncias dos

clientes e segui-las

- Centrada nos processos e nas causas dos erros

- Centrada nas preferncias dos clientes

Criativa e Melhoria Contnua

- Melhorar os parmetros normais de rendimento

- Surpreender e deliciar os clientes

- Criar novas alternativas

- Comprometer-se totalmente em indemnizar os

clientes

- Centrada nas coisas bem feitas

- Centrada na gesto de fornecedores e clientes
assim como nos processos

- Antecipar as expectativas dos clientes

- Criar as preferncias dos clientes

Tabela 4: Um modelo de culturas da qualidade.

Fonte: Leal et al., 2002, Quality Culture and Performance: a Cameron's Framework Test in Spanish Companies

Para Cameron e Sine, estes diferentes tipos de culturas da qualidade podem ser
considerados como representativos de diferentes nveis de maturidade da qualidade.
Em geral, uma ausncia de nfase na qualidade menos avanada do que a cultura
de deteco do erro, que representa uma cultura da qualidade menor do que a
cultura de preveno do erro. Por sua vez, a cultura criativa parece ser a cultura
mais avanada.
Num estudo sobre 113 empresas espanholas, Leal et al. (2002) testou a estrutura de
Cameron que explica estes trs tipos de culturas da qualidade, tendo concludo que
a cultura de deteco de erro influencia negativamente o rendimento do programa
TQM e, por outro lado, as cultura de preveno do erro e a cultura criativa e
142

melhoria continua tm uma correlao positiva com o programa de TQM.

Neste estudo, Leal et al. (2002) conclui, tal como Cameron e Sine (1999), que s
algumas organizaes desenvolveram uma cultura criativa e que a gesto de topo
deve assumir um papel importante na promoo de culturas mais avanadas em
todos os nveis da organizao e dirigir o processo de mudana, quer ao nvel do
recursos humanos, quer da estratgia, internalizando os valores da cultura criativa.

10.2.2 Estratgias de implantao

Mas o TQM no uma forma rpida para resolver problemas nas organizaes e h
experincias mal sucedidas de implantao do TQM por falta de comprometimento
da direco e pela execuo top-down dos programas de mudana (Anderson e
Adams, 1997). Mas, depois de observar que os benefcios mais importantes da
norma ISO 9000 esto directamente relacionados com a correcta organizao
interna da empresa, parece confirmar-se o que Havm et al. (1997) sugerem como
pr requisito para a adopo com xito das ISO 9000: avanar mediante um
processo de reengenharia (Casadess e Heras, 2001).
A Reengenharia de processos integra a varivel tecnolgica como fundamental e
visa mudanas radicais. Esta estratgia top-down aplicada, complementarmente,
num processo de TQM permite melhorias radicais, com obteno de resultados
mais rpidos.
Neste sentido, as ISO 9000:2000 contribuem para a consolidao deste sentimento,
sendo que ao incluir a melhoria continua entre os seus requisitos favorecem que
esta se converta num objectivo para todas e cada uma das pessoas que fazem parte
da organizao empresarial, cujo custo, se que existe, se ver compensado pelos
benefcios a longo prazo (Escanciano, 2000).
Os negcios que mais beneficiam com o TQM so os que comeam com a
certificao ISO 9000, focalizada em medidas externas e internas do desempenho e
tm total compromisso da direco e a participao dos empregados. A liderana de
dirigentes desempenha um papel determinante no processo de transio das ISO
9000 para o TQM e quase impossvel produzir uma lista exaustiva dos factores de

143

sucesso da transio para o TQM (Gotzamani e Tsiotras, 2002; Taylor e Meegan,

1997; Tannock et al., 2002), se bem que, segundo Leal et al. (1998), a maioria dos
defensores do TQM concorda que este s produz efeitos trs anos aps
implantao, tempo necessrio para que as organizaes se adaptem, assimilem e
estabilizem as suas organizaes de acordo com os novos parmetros do ponto de
vista desta filosofia de gesto.
Para Leal (1997), h duas ideias centrais em quase toda a literatura sobre o TQM,
uma j referida, que a necessidade de adoptar grandes horizontes temporais, j
que o TQM no produz resultados essenciais a curto prazo e, outra, que a de o
fazer a nvel de toda a organizao, enfatizando fortemente a implantao
estratgica.
Esta ltima ideia, de que h a necessidade de envolver todas as partes da
organizao na implantao dos planos da qualidade, a melhor aproximao da
Qualidade Total implantao estratgica, designada de Hoshin Kanri, um termo
japons traduzido como poltica de desenvolvimento (Dean e Bowen, 1994), pelo
qual os dirigentes de topo desenvolvem as prioridades estratgicas da empresa,
atravs de toda a organizao, mediante planos mais detalhados e progressivos a
cada nvel.
Outros propem uma estratgia diferente, advogando programas de mudana
orientados para os resultados que se centram na obteno de melhorias de
funcionamento especficas (s em certas partes das organizaes) e mensurveis a
curto prazo, em termos de resultados.
Estas estratgias, da forma pela qual os dirigentes de topo implantam o TQM e a
particular orientao para a mudana que esta pressupe para a organizao,
descritas por Schaffer e Thomson (1992), so aproximadas, em muitos aspectos,
com os modelos de mudana propostos por outros autores, tais como Miller e
Friesen (1980), para quem as organizaes evoluem consistentemente de acordo
com a perspectiva, a estratgia, a ideologia e a sua prpria misso. Conceitos que
se

manifestam

pelo

integral

alinhamento

entre

as

variveis

ambientais,

organizacionais e estratgicas.
As empresas com alto rendimento tm uma maior capacidade para se interessar
pela diversificao, ou tentar a reorientao, do que as empresas de baixo
144

desempenho (Romanelli e Thusman, 1986).

Para Leal (1995), a cada uma destas estratgias de implantao do TQM
corresponde uma forma genrica de provocar a mudana:
- Incremental ou gradual, denominado de Reforo de resultados;
- Revolucionrio ou metamrfico, denominado de Reorientao de actividades
A estratgia de implantao do TQM pode ir desde o reforo de resultados at
reorientao das actividades:
Reforo (resultados) a reduo de custos no trabalho e das operaes do dia a
dia, assim como desbloquear a organizao para favorecer uma mudana de
maior alcance.
Encerra, portanto, um conceito de mudana gradual, em detrimento de uma
mudana radical da filosofia da empresa. Esta estratgia encerra perigos, pois
as melhorias de custos e resultados a curto prazo por vezes no conduzem a
preparar o caminho para a melhoria a longo prazo.
Reorientao (actividades) Centra-se mais na mudana da cultura da organizao
e, consequentemente, nos valores e atitudes dos seus membros.
Implica, portanto, uma mudana radical e em larga escala da organizao e
implica redefinir a cultura da qualidade da empresa e o TQM como um modo de
vida, como um processo sem fim, como um caminho e no como um programa
ou objectivo. Esta orientao, adopta necessariamente uma perspectiva mais a
longo prazo, o que pode fazer com que no se gerem melhorias imediatas do
desempenho e dos resultados to apreciveis como no caso da orientao
anterior e requer geralmente maior investimento inicial de recursos em
formao de empregados, dirigentes, diagnsticos de sistemas e formao de
equipas.

Reorientao actividades

Reforo resultados

No se avalia formalmente a conexo investimento

em qualidade resultados (em ).

145

Avalia-se rigorosamente.

Aces de mudana em grande escala, em toda a

Programas e actividades de mudana concretas,

organizao.

naquelas partes onde se podem obter um melhor

resultado.

Orientao TQM de uma perspectiva de longo

Objectivos de melhoria selectivos, a curto prazo.

prazo.
S se adoptam medidas quando encaixam na nova S se adoptam medidas quando conduzem a
filosofia e cultura que se pretende implantar.

resultados concretos.

Aconselha-se pacincia. A Qualidade Total a

Difunde-se urgncia, tem-se pressa em obter /

longo prazo, no um assunto rpido.

conseguir resultados.

Requerem-se grandes investimentos previamente

Pensa-se que s necessrio pequenos

(formao, anlises, etc.) em toda a organizao.

investimentos, pouco a pouco, em partes

seleccionadas da organizao.

Convencidos desde o princpio das vantagens do

S se convencem conforme obtm resultados em

TQM.

Enfatiza-se mais a Eficcia.

Enfatiza-se mais a Eficincia.

Pretende-se uma mudana de cultura, filosofia e

Pretende-se melhorar com urgncia. Adaptar.

misso. Repensar a organizao. Mudana radical. Mudana gradual.

Mais orientadas para o exterior (clientes externos).

Mais orientada para o interior (clientes internos).

Tabela 5: Dos arqutipos o enfoques de implantacin de TQM.

Fonte: Leal, A. (1995): Gestin de calidad total en empresas espaolas: Implantacin, Impacto e Rendimiento

Num estudo sobre empresas espanholas, Leal (1997) conclui que algumas
empresas se orientam para o TQM como uma mudana gradual, implantando
pequenas mudanas em partes concretas da sua organizao, enquanto que outras
o fazem como meio de mudana mais radical. Muitas organizaes tm evoludo na
sua estratgia de orientao da implantao do TQM de reforo para reorientao,
mas as duas estratgias de implantao do TQM no se excluem mutuamente, j
que, para Leal (1997), nas empresas o que se verifica uma sntese, mistura de
ambas as orientaes, mas onde predomina sempre uma ou outra em certo grau ou
modo.

146

Outros trabalhos tambm referem esta orientao de que a implantao do TQM

deve ser conduzido como um processo de mudana tanto na mentalidade, como
na cultura organizacional (Waldman, 1994; Leal, 1997). Este tipo de trabalhos
sugerem-nos que o xito da implantao do TQM uma deciso estratgica que
arrasta necessariamente uma evoluo da cultura da empresa (Wiele et al., 2000),
que exige uma adequada gesto da mudana das organizaes, como um novo
paradigma de mudana, para promover o desempenho total da organizao da
qualidade e no s uma alternativa gesto controlada (Spencer, 1994), como uma
mudana da forma como as pessoas trabalham e sentem a participao e
envolvimento (Hart e Schlesinger, 1991).
Este novo paradigma de mudana similar ao processo de reformulao que tem
lugar durante as revolues cientficas e, para Miller e Friesen (1980), as
organizaes

parecem

evoluir

de

forma

similar

ao

desenvolvimento

do

conhecimento cientfico.
O TQM uma mudana tanto na mentalidade como na cultura organizacional
(Waldman, 1994), que exige tempo e pacincia e representa investimentos a curto
prazo, sobretudo em tempo e formao (Bernillon e Cerutti, 1990; Pires, 1993).
A estratgia de implantao do TQM uma mudana das prioridades, assim como
das crenas, atitudes e comportamentos individuais (Waldman, 1994; Spencer,
1994), constituindo uma viagem a longo prazo para a qual os gestores devem
incentivar a participao de todos (Wiele et al., 2001; Claver et al., 2002), j que
constitui uma estratgia de sobrevivncia (Carman, 1993).
A institucionalizao de um sistema de valores da qualidade total implica alterar
significativamente os mecanismos de trabalho e de resoluo de problemas,
aplicados uniformemente a toda a organizao (Pires, 1993; Badiru, 1990).
A estas perspectivas acrescem as concluses de alguns autores quanto ao impacto
da estratgia de implantao do TQM na performance. Mohrman et al. (1996), num
estudo sobre 279 empresas da Fortune 1000, conclui que quanto mais alargadas
forem as formas de envolvimento dos trabalhadores, maior ser o rendimento do
TQM e que os programas de envolvimento dos trabalhadores tm mais sucesso
quando utilizados em conjunto com programas de TQM. Tambm para Romanelli e
Thusman (1986), as empresas com alto rendimento tm uma maior capacidade para
147

se interessar pela diversificao, ou tentar a reorientao, do que as empresas de

baixo desempenho.
Contudo a mudana organizacional em larga escala, ou de reorientao, tem
mltiplas dimenses e necessita de mltiplas perspectivas para clarificar todos os
aspectos de um fenmeno complexo, como a implantao do TQM (Leal, 1997).
No estudo e acompanhamento das mudanas organizacionais tem havido uma
tendncia para ignorar propriedades sistmicas das organizaes, nomeadamente o
impacto da mudana individual na mudana organizacional (Katz e Kahn, 1978).
Contudo, um dos aspectos chave que distingue o TQM de outros tipos de mudanas
organizacionais o de que a implantao com xito do TQM, frequentemente, tem
como resultado no s uma redistribuio dos recursos e poder, mas tambm uma
mudana de paradigma, que pode pr em causa as suposies e crenas mais
bsicas que partilham os membros sobre a prpria natureza da organizao e sobre
a identidade da organizao (Leal, 1997). Ao ignorar as crenas na identidade
organizacional, a identidade pode actuar como barreira implantao da mudana
planeada (Reger et al. 1994), sendo que as grandes mudanas ocorrem atravs de
processos dialcticos nos quais as velhas e as novas formas de compreender
interagem, causando uma sntese (Bartunek, 1984).
As empresas que perseguem o TQM mudam a cultura corporativa do trabalho
individual para os esforos colectivos, da diferenciao para o trabalho matricial, da
liderana autocrtica para a formao, dos lucros para satisfao do cliente e de
produtividade para qualidade (Blackburn e Rosen, 1993).
Estes aspectos so crticos, j que no se consegue implantar com xito o TQM se
no se provocar uma mudana na identidade organizacional, o que
particularmente importante na vida organizacional contempornea. Para Albert et al
(2000), como o ambiente cada vez mais dinmico e complexo, as organizaes
ficam mais orgnicas. Os achatamentos dos nveis hierrquicos, o crescimento do
trabalho em equipa e do empowerment, o outsourcing de competncias secundrias
e assim por diante, so meios para criar recursos flexveis com capacidades
sofisticadas.

Porm,

como

as

formas

organizacionais

convencionais

so

desmanteladas, tambm so muitos os repositrios institucionalizados de histria

organizacional e mtodos, assim como os meios institucionalizados pelos quais as
148

organizaes se perpetuam. Com a perda de apoios organizacionais, a identidade

individual crtica.
A identidade organizacional leva tempo a mudar, no uma conciliao rpida e
fcil e, para Reger et al (1994), difcil planear a mudana organizacional. A gesto
pela qualidade total um exemplo de mudana organizacional que muitos
executivos esto a tentar implantar nas suas empresas. Quando so conhecidas
falhas na implantao do TQM, o ponto fraco usualmente, se no exclusivamente,
atribudo a problemas de implantao.

10.2.3 Impactos sobre a estrutura

A adopo do TQM representa uma mudana organizativa e cultural em larga escala
para promover o desempenho total da organizao. O TQM constitui uma mudana
da forma como as pessoas trabalham, participam e se envolvem (Hart e Schlesinger,
1991; Spencer, 1994).
A diminuio dos nveis hierrquicos, a maior participao das pessoas na vida da
empresa e o outsourcing, promovem a flexibilidade com impacto na estrutura e no
comportamento organizativo e que podem criar disfuncionalidades, j que a
identidade organizacional leva tempo a mudar (Leal, 1995; Albert et al., 2000; Reger
et al. (1994).
O downsizing tem impacto significativo nas atitudes perante o trabalho, que varia
com o passar do tempo, sendo que o impacto inicial geralmente negativo (Allen et
al., 2001).
Ao diminuir os nveis hierrquicos, as organizaes necessitam de maior liderana
em todos os nveis, o que pode ter um impacto positivo na motivao e
desempenho. O nvel de integrao e interdependncias necessrias nova
envolvente do trabalho requer uma liderana para alm do estilo bsico
transaccional, ou seja, para estilos intelectualmente mais estimulantes, inspiradores
e carismticos (Avolio at al., 1999).
A adaptao organizacional complexa. A descentralizao leva fragmentao, a
centralizao pode levar autocracia, a inovao pode levar ao desperdcio de
recursos se perseguir novidades suprfluas, enquanto as tentativas iniciais de
149

formalizao

criao

de

rotinas

podem

provocar

uma

programada

desresponsabilizante burocracia. Por vezes, entra uma nova empresa lder no

mercado, com uma nova estratgia que provoca alteraes de direco na evoluo
das estruturas e nas orientaes das decises (Miller e Friesen, 1980).
Por outro lado, a identidade da empresa fora as suas aces, a forma como toma
as decises, trata os empregados e como reage s crises. Os gestores e
empregados tendem a agir de forma consistente com a identidade da empresa. A
identidade est por trs da reputao que indica a previsibilidade do seu
comportamento A imagem e reputao organizacional derivam da identidade, que
constituda pelo conjunto de crenas da organizao que a tornam nica enquanto
actor social (Whetten e Mackey, 2002).
Alguns alinhamentos organizacionais geram um maior rendimento para as empresas
e constituem uma importante fonte de vantagem competitiva. A nfase em objectivos
e nos recursos humanos pode actuar como fonte de vantagens competitivas. O
conceito de vantagem competitiva no necessita de se confinar s tradicionais
variveis econmicas, mas deve ser estendida a variveis no tradicionais, como
seja o alinhamento organizacional (Powell; 1992).
Para Leal (1995), trata-se de ver se o TQM exerce ou provoca alguns efeitos, tanto
positivos como negativos, sobre certos parmetros bsicos do desenho e
estruturao interna das organizaes, tal como o que exerce todo o processo de
mudana organizativa.
Num estudo sobre 334 instituies de ensino superior nos EEUU, Cameron, Kim e
Whetten (1987) clarificam o significado e o domnio conceptual de declnio
organizacional, delimitando-o operacionalmente dos constructos relacionados de
turbulncia, estagnao e declnio da envolvente. Os autores investigaram os
atributos organizacionais normalmente associados na literatura com declnio
organizacional

turbulncia

listaram

os

atributos

particulares

de

desfuncionamentos organizacionais associados ao declnio. Esta lista no

exaustiva, mas representa um ncleo de atributos volta dos quais h consenso.
Este conjunto de atributos prevalecem mais em condies de declnio do que de
crescimento ou estabilidade.
Os doze atributos negativos mais comuns que se espera que surjam nas
150

organizaes quando o declnio ou a turbulncia esto presentes, so:

Atributos organizacionais associados ao declnio e turbulncia

Centralizao

As decises passam para cima, a participao decresce,

enfatizado o controlo

No planeamento a longo prazo

A crise e o curto prazo precisam de ser conduzidos fora do

planeamento estratgico

No inovao

Ausncia de experimentao, averso ao risco, cepticismo sobre

actividades fora das actividades nucleares

Procura de bodes expiatrios

Os lderes so responsabilizados pelo sofrimento e incerteza

Resistncia mudana

Conservadorismo e defesa de territrios levam rejeio

de

novas alternativas
Rotao de efectivos

Os lderes mais competentes tendem a afastar-se primeiro,

causando falta de liderana

Baixa moral

Surgem poucas necessidades e a falta de combatividade

predomina

No h folga

Recursos no comprometidos so utilizados para cobrir despesas

operacionais

Fragmentao do pluralismo

Organizam-se grupos com interesses especiais e tornam-se mais

ruidosos

Baixa de credibilidade

Os lderes perdem a confiana dos subordinados

Cortes no priorizados

Para lidar melhor com os conflitos na tentativa de equilibrar cortes

Conflitos

Quando os recursos so escassos predominam a competio e

as lutas internas pelo controlo

Tabela 6: Atributos organizacionais associados ao declnio e turbulncia

Fonte: Organizacional Effects of Decline and Turbulence (Cameron, Kim S.; Kim, Myung U.; Whetten, David A.) Administrative
Science Quarterly, 1987.

151

Para Cameron, Kim e Whetten (1987), o declnio organizacional refere-se reduo

de recursos dentro da prpria organizao. A envolvente pode ter, ou no, mudado,
mas para Cameron, Whetten e Kim (1987), s instituies com crescentes
rendimentos parecem evitar estes atributos organizacionais disfuncionais. H o
preconceito cultural de que o crescimento definido como bom e o declnio como
mau. Quando a empresa no est a crescer, os seus membros pensam que algo
est mal, que os gestores esto a desempenhar mal o seu trabalho, o trabalho da
empresa deve ser questionado, os concorrentes devem ter melhor servio, etc.
A turbulncia da envolvente frequentemente identificada como o maior desafio que
enfrentam as organizaes modernas. A turbulncia cria, geralmente, incerteza que
no sinnimo de turbulncia mas sua consequncia (Cameron, Kim e Whetten,
1987). A presena de declnio organizacional leva organizao disfuncional.
Tambm as organizaes tipificadas por atributos disfuncionais podem perpetuar o
declnio. As organizaes podem, simplesmente, no ser capazes de manter o
padro de crescimento enquanto mantiverem estas condies disfuncionais.
Muitos processos de mudana nas organizaes provocam disfuncionalidades ou
efeitos no desejados pelos projectistas da mudana (Cameron, Kim e Whetten,
1987; Cameron, Whetten e Kim, 1987). Alguns destes efeitos tm que ver com
alteraes em aspectos especficos do prprio projecto da estrutura (como a
centralizao, o mbito do controlo ou o nmero de nveis hierrquicos), ou o fluxo
de trabalho e informao (mudana nos processos, comunicao interna, etc.).
Outros, ao contrrio, afectam factores mais directamente ligados ao comportamento
humano nas organizaes, tais como conflitos interpessoais e grupais, resistncia
mudana, diminuio da moral ou perda de confiana das pessoas nos seus lderes,
etc. Muitos destes aspectos e disfuncionalidades tendem a produzir-se como uma
resposta ao clima de rigidez e ameaa ou criam turbulncia ao introduzirem-se
muitos processos de mudana nas organizaes (Leal, 1995).
Tendo por base estes conceitos, Leal (1995), num estudo sobre 113 empresas
espanholas comprometidas com o TQM, identificou dez efeitos disfuncionais, ou no
desejados, assim como dez efeitos funcionais, ou benficos:

152

Efeitos funcionais

Efeitos disfuncionais

Aumento da descentralizao

Aumento da centralizao

Reduo do n de nveis hierrquicos

Aumento do n de nveis hierrquicos

Aumento do nmero de pessoas sob o mesmo

Reduo do nmero de pessoas sob o mesmo

supervisor

supervisor

Reduo do nmero de processos

Aumento do nmero de processos

Simplificao dos processos

Aumento da complexidade dos processos

Aumento da competitividade interna pelos recursos

Reduo da competitividade interna pelos recursos

Reduo dos conflitos (mais coeso)

Aumento dos conflitos (menos coeso)

Facilidades de comunicao

Restries de comunicao

Atitudes positivas para a mudana

Resistncia mudana organizacional

Reforo da confiana nos lderes

Perda de confiana nos lderes

Tabela 7: Impacto do TQM sobre a estrutura das organizaes

Fonte: Leal, A. (1995): Gestin de calidad total en empresas espaolas: Implantacin, Impacto e Rendimiento

O autor concluiu que o TQM provoca efeitos benficos, ou seja funcionais, do ponto
de vista estrutural e organizativo nas empresas onde se implantou.
Neste estudo, Leal (1995) tambm verificou que os efeitos disfuncionais esto
associados com a estratgia de reforo de resultados, enquanto que as estratgias
de reorientao de actividades tm um impacto positivo, ou seja funcional, na
estrutura e comportamento organizativo.

10.2.4 Factores de implantao

A implantao efectiva de um sistema de gesto da qualidade pode ser o primeiro
passo ou um bom comeo para a busca da excelncia empresarial, ou seja, para a
implantao de um sistema de gesto pela qualidade total. Este aspecto est
reflectido nos princpios e requisitos da norma ISO 9000:2000, apesar de a
qualidade total representar uma abordagem mais completa, profunda e integradora
153

que a garantia da qualidade, dado que requer uma mudana cultural e de paradigma
da forma de gerir uma empresa e que afecta todas as suas actividades (Calvo-Mora,
2004).
Na filosofia da gesto pela qualidade total, procura-se uma cultura criativa e de
melhoria continua (Leal, 1997).
A reviso da literatura sobre o TQM abarca um amplo espectro de temas e
perspectivas e, segundo Conca et al. (2000), a teoria da gesto da qualidade foi
influenciada pelas contribuies dos lderes da qualidade, tais como Crosby, Deming
e Juran, cujo pensamento foi desenvolvido em captulos anteriores.
Os ensinamentos destes autores apresentam pontos fortes e pontos fracos, j que
nenhum participa com todas as solues para os problemas que as empresas
enfrentam (Dale, Boaden e Lascelles, 1994), ainda que se verifiquem aspectos
comuns, como a liderana, a formao, a participao dos empregados, a gesto
por processos, a planificao e as medidas da qualidade para a melhoria continua.
As empresas podem seguir modelos standard como guia para implantar a gesto da
qualidade, como sejam os prmios EFQM, Malcom e Deming e que tm disposies
comuns, como seja a liderana, o planeamento da qualidade, a gesto de recursos
humanos (treino, trabalho em equipa, etc.), a focalizao no cliente, a gesto por
processos, a gesto dos fornecedores e a melhoria contnua (informao, anlise,
etc.) (Claver et al., 2002 ; Leal, 1997).
Todas estas ideias influenciaram os estudos posteriores, de modo que a literatura
sobre gesto da qualidade se desenvolveu, a partir deles, identificando diferentes
elementos para garantir o seu xito. Para Gutirrez e Torres (2006), os factores da
gesto da qualidade equivalem s prticas que se devem levar a cabo para alcanar
com xito esta iniciativa.
Dean e Bowen (1994) definem-os como o caminho para implantar os princpios da
gesto da qualidade. Evidentemente que um aspecto da maior importncia para as
empresas, estabelecer-se uma relao directa entre os elementos implantados, a
forma e intensidade com que so implantados e o desempenho da organizao.
(Anderson, et al., 1994; Flynn, et al., 1994; Powell, 1995; Waldman, 1994;Conca et
al., 2000; Leal e Roldn, 2001).

154

Como consequncia, a literatura no permanece alheia a este facto, dando como

resultado uma grande quantidade de trabalhos e investigaes, cujo objectivo
enumerar e definir estes elementos, com a finalidade de orientar as empresas no
seu processo de implantao (Ahire, et al., 1996; Black e Porter, 1996; Dean e
Bowen, 1994; Saraph, et al., 1989).
Um dos mais completos o realizado por Sila e Ebrahimpour (2002), os quais levam
a cabo uma extensa reviso bibliogrfica das investigaes referentes Gesto da
Qualidade, sendo um dos seus principais objectivos examinar e enumerar os vrios
factores da Gesto da Qualidade. O exame de 76 estudos realizados em diferentes
pases, que utilizaram uma abordagem integrada ao TQM, mostra que os factores do
TQM podem ser agrupados em 25 categorias:

25 Factores mais comuns na literatura, segundo Sila e Ebrahimpour (2002)

Compromisso da
direco de topo

Responsabilidade
social (meio
ambiente, segurana
para os empregados,
)

Planificao
estratgica.

Orientao para o
cliente e a sua
satisfao

Informao sobre a
qualidade e o
desempenho

Benchmarking.

Gesto de RRHH.

Formao

Envolvimento

Empowerment.

Satisfao dos
empregados

Trabalho em equipa

Reconhecimento aos
empregados

Gesto de
processos.

Controlo dos
processos.

Projecto dos
produtos e servios

Gesto de
fornecedores

Melhoria continua e
inovao

Garantia da
qualidade

Zero Defeitos.

Cultura de qualidade

Comunicao

Sistemas da
qualidade

Just in time.

Flexibilidade.

Tabela 8: Os 25 Factores mais comuns na literatura, segundo Sila e Ebrahimpour (2002)

Fonte: Los Modelos de la Gestin de la Calidad como medios facilitadores para la obtencin de fexibilidad estratgica en
la organizacon. Leopoldo Gutirrez Gutirrez e Ignacio Tamayo Torres, Universidade de Granada, 2006

Tomando como base estes ensinamentos, os elementos ou factores crticos da

gesto da qualidade que desenvolve a literatura variam de autor para autor, ainda
que exista um tronco comum formado, segundo Conca et al., (2000), pelos seguintes
aspectos:
1 - Orientao baseada no cliente, o que significa que todo o trabalho se deve
realizar pensando sempre no cliente, para o satisfazer;
2 - Compromisso e liderana da direco, demonstrvel mediante aces aos
olhos dos empregados;

155

3 - Planificao da qualidade, o que significa definir objectivos e aces para os

conseguir;
4 - Direco baseada em factos, ou seja, avaliao contnua para melhorar, por
exemplo, medindo o grau de cumprimento dos objectivos planificados que se
devem avaliar periodicamente;
5 - Melhoria contnua, objectivo de todo o sistema da qualidade;
6 - Envolvimento de todos os elementos da empresa para que se
comprometam realmente com a qualidade;
7 Formao;
8 - Equipas de trabalho que facilitem a participao dos empregados nas
tarefas da qualidade e consequente compromisso com as mesmas;
9 - Sistemas de comunicao que eliminem as barreiras de comunicao
dentro da empresa;
10 - Aprendizagem, j que a gesto da qualidade uma estratgia que cria e
refora um ambiente de aprendizagem;
11 - Gesto por processos para conseguir os melhores produtos;
12 - Cooperao com os fornecedores;
13 - Sensibilidade e preocupao da organizao para a envolvente social e
ambiental.
Infelizmente, hoje ainda se conhece muito pouco acerca dos processos atravs dos
quais se implanta o TQM nas diferentes organizaes e que factores esto
realmente incidindo no xito, na obteno de resultados empresariais claros do TQM
(Leal e Roldn, 2001).
Para Waldman (1994), a reviso da literatura revela que o TQM envolve um vasto
leque de tpicos e perspectivas. Deming enuncia a sua filosofia de gesto volta de
14 princpios como requisitos para permanecer competitivo no fornecimento de
produtos e servios. Estes incluem compromisso de gesto e liderana, controlo
estatstico do processo, remoo das barreiras participao dos trabalhadores e
ao seu prprio controlo da qualidade, e melhoria contnua do processo. Juran deu

156

nfase ao planeamento e design do produto, auditorias da qualidade e orientou a

gesto da qualidade em torno quer dos fornecedores, quer dos clientes. Crosby
focou-se em factores organizacionais como mudana de cultura, formao,
liderana, no clculo contnuo dos custos da qualidade. Taguchi realizou abordagens
importantes na estrutura do TQM, incluindo o desenvolvimento de especificaes
base dos clientes no projecto do produto ou do processo, enquanto Robert Camp
introduziu o benchmarking com as organizaes reconhecidas como sendo lideres.
Walman (1994), baseando-se nas principais abordagens do TQM, estabelece os
seguintes oito elementos chave de todo o sistema de gesto da qualidade total:
1 - Compromisso da Alta Direco em colocar a qualidade na sua mais alta
prioridade;
2 - Uma definio aberta da qualidade como a satisfao das expectativas dos
clientes ao menor custo possvel, o qual tem que estar presente em todas as fases
desde o projecto, a produo e entrega de um produto ou servio;
3 - Estabelecer uma liderana orientada para os valores e a viso de TQM;
4 - Desenvolvimento de uma cultura de qualidade;
5 - Empowerment e implicao de todos os membros da organizao num esforo
cooperativo para conseguir melhorias da qualidade;
6 - Orientao at uma gesto atravs de dados, incluindo o uso de tcnicas
cientficas e de resoluo de problemas, tais como o controlo estatstico de
processos;
7 - Formao e benchmarking para melhorar continuamente as capacidades dos
empregados e os processos de trabalho, respectivamente;
8 - Tentar implicar os fornecedores externos e os clientes nos esforos de TQM.

Powell (1995) examina a gesto da qualidade como fonte de vantagens competitivas

sustentveis. Para tal, realiza uma reviso das evidncias empricas existentes e um
estudo emprico sobre as consequncias da gesto da qualidade no rendimento da
organizao.

157

Partindo das concepes dos mestres da qualidade e os critrios do Modelo

Malcolm Baldrige, Powell (1995) identifica 12 factores que tm de estar presentes
num programa de TQM:
1 - Compromisso dos lideres;
2 - Adopo e comunicao do TQM.
3 - Relaes estreitas com os clientes;
4 - Relaes estreitas com os fornecedores;
5 Benchmarking;
6 - Incremento dos esforos de formao;
7 - Organizao aberta;
8 - Empowerment dos empregados;
9 - Mentalidade zero defeitos;
10 - Fabricao flexvel;
11 - Melhoria de processos;
12 - Medio.
Nas concluses deste estudo emprico de Powell (1995), o TQM pode produzir valor
econmico para as empresas, mas tal no verdade para todas. O sucesso do TQM
depende criticamente do compromisso da direco, organizao aberta e
empowerment dos empregados, e menos de outros factores, como benchmarking,
treino, produo flexvel, melhoria de processos e aumento da medio do
desempenho da qualidade.
Para Conca et al. (2000), a reviso da literatura permite afirmar que, por um lado, os
factores crticos da qualidade variam de autor para autor, apesar de existir pontos
comuns e, por outro lado, que na prtica as empresas podem seguir uns modelos
que so conhecidos e aceites devido sua estandardizao como guia para
desenvolver a gesto da qualidade. Contudo, existem poucos trabalhos que tentam
sintetizar e organizar estes factores crticos.
Este autor identifica 8 factores crticos, partindo de uma reviso da literatura e dos
critrios do Modelo Europeu da Qualidade:
158

1 Liderana;
2 Planificao;
3 - Gesto de pessoal;
4 - Gesto de fornecedores;
5 - Gesto de clientes;
6 - Gesto de processos;
7 - Melhoria contnua;
8 Aprendizagem.
Este estudo emprico sobre 102 empresas proporciona um marco integrado da teoria
da gesto da qualidade, identificando os factores crticos da mesma, como um
modelo que permite aos dirigentes das empresas ter uma maior compreenso das
prticas da gesto da qualidade que, utilizado periodicamente, pode servir para
avaliar o nvel de qualidade das organizaes para tomar decises, identificando
aquelas reas da empresa onde se deveria melhorar e portanto, hierarquizar os
esforos da gesto da qualidade (Conca et al., 2000).
Leal e Roldn, 2001, aps um exame das principais abordagens e uma integrao
das ideias de outros autores, como Waldman (1994), Powell (1995), e outras
derivadas da literatura e das opinies, fruto de conversaes, de mais de vinte
dirigentes de empresas, seleccionaram 10 factores que participam da maioria dos
programas de implantao da gesto pela qualidade total:

1 - Liderana / compromisso da direco - Um compromisso forte e constante,

a longo prazo, dos mais altos dirigentes com a filosofia da Qualidade Total.
Liderando o programa com habilidade e viso clara, comunicando com o
exemplo e dirigindo a mudana;
2 Adopo da filosofia Sobrepondo a Filosofia da Qualidade na prpria
misso e projecto de empresa, passando das ideias aos factos mediante
aces, tais como a implantao de mecanismos de auditoria e auto
avaliao em qualidade, etc;

159

3 Implicao dos clientes (internos / externos) Busca de informao sobre

clientes, determinao das suas necessidades e requisitos, estreitar laos e
implicar os clientes desde o projecto dos produtos / servios, etc;
4 Implicao dos fornecedores O grau de propenso da empresa para
comprometer os seus fornecedores em actividades internas, trabalhar
estreitamente e de forma cooperativa com eles, assegurando-se de que os
inputs que nos fornecem esto em conformidade com as especificaes e
requisitos de qualidade necessrios;
5 Organizao aberta e flexvel Conseguir criar uma cultura de equipa,
comunicaes mais abertas e horizontais, reduo ou relaxamento de
hierarquia tradicional e da burocracia, nfase na autonomia de deciso, etc;
6 Formao / treinamento Capacidade da organizao para reconhecer e
proporcionar desenvolvimento pessoal e formao continua aos seus
membros em ferramentas, aptides e conhecimentos bsicos da qualidade;
7 Delegao de poder (empowerment) Incrementar a implicao dos
empregados no projecto e planificao, conceder amplas margens de
autonomia na tomada de decises;
8 Benchmarking O grau de nfase ou propenso da organizao para
observar e investigar as melhores prticas competitivas;
9 Melhoria de processos Reduo dos ciclos de tempo, de desperdcio, de
reposio e, em geral, dos custos em todas a reas da organizao
mediante uma permanente anlise dos processos interdepartamentais;
10 Mentalidade zero defeitos O grau de firmeza da organizao com a
identificao e eliminao de defeitos e causas que os provocam, o nfase
ou esforo na melhoria contnua como atitude e actividade permanente.
Os dez factores e suas inter-relaes formam, segundo Leal e Roldn (2001), o
modelo de casualidade e retroinformao que mostramos na figura 3 abaixo.

160

Figura 3: Modelo conceptual de hipteses

Neste modelo, os factores encontram-se estruturados em trs grandes reas:

A - Pr requisitos fundamentais, como a liderana - compromisso e adopo da
filosofia da qualidade;
B - Requisitos bsicos a configurar pelo sistema organizacional - implicao das
pessoas externos internos, formao, empowerment, trabalho em equipa;
C - Factores de instrumentalidade - como o benchmarking, gesto de processos e
melhoria continua.
A ltima parte do modelo dos factores de implantao do TQM mostra a causalidade
ou incidncia destes aspectos chave sobre os resultados empresariais: o rendimento
global e o rendimento do programa TQM.
Neste estudo sobre 113 empresas, os resultados empricos indicam que a liderana
exerce uma forte influncia na adopo da filosofia do TQM e a sua integrao na
estrutura e no conjunto das polticas da organizao. As correlaes entre a
adopo da filosofia a a implicao dos clientes, implicao dos fornecedores,
abertura flexibilidade, formao dos empregados e empowerment, so todas
significativas e positivas.
Para Leal e Roldn (2001), estes resultados falam por si s acerca da importncia
161

de que se reveste a liderana da direco de topo e o saber criar uma cultura que
impregne dos valores da qualidade e a orientao para o cliente de toda a
organizao, como passos prvios e evidentes que tm que presidir a qualquer
inteno de implantao com xito de um sistema e uma estratgia da qualidade
nas empresas.
Para Gutirrez e Torres (2006), os elementos propostos pelos mestres da gesto da
qualidade, Deming, Juran e Crosby, assim como os elementos posteriores que deles
derivam, constituindo a gesto da qualidade, desembocam, na actualidade, em
diferentes modelos que se oferecem s empresas, sob o argumento de uma
melhoria da competitividade no desempenho da organizao.
Analisando os principais modelos que encontramos hoje em dia, Gutirrez e Torres
(2006) procuram criar um critrio para escolher entre os modelos existentes,
tomando como base os elementos que o compem e a necessidade destes
elementos para que as organizao sejam flexveis.
Os autores vem a flexibilidade estratgica como uma capacidade das organizaes
para identificar mudanas da envolvente, de comprometer recursos para novas
aces em resposta a essas mudanas e reconhecer e actuar rapidamente quando
for necessrio para inverter os compromissos dos actuais recursos.
Os autores partem da identificao de quatro modelos e identificam os elementos da
gesto da qualidade presentes em cada um deles:
O Modelo EFQM de Excelncia empresarial baseia-se em nove critrios que
tratam de avaliar a evoluo da empresa no seu caminho para a excelncia;
O Modelo Seis Sigma um mtodo sistemtico e organizado para a melhoria
dos processos estratgicos, que se baseia numa metodologia estatstica e
cientfica, para conseguir redues drsticas nas taxas de falhas definidas
para os clientes;
Com as Normas ISO 9000:2000 pretende-se construir uma srie de regras que
sejam de aplicao internacional e que garantam determinados nveis de
qualidade;

162

O Modelo Malcom Baldrige foi criado com um triplo objectivo: melhorar as

prticas e capacidades; facilitar a comunicao e a transferncia das
melhores prticas entre as empresas e servir como tcnica para entender e
gerir o resultado, a planificao e a formao;

Elementos da Gesto da Qualidade

EFQM

ISO 9000

M.Baldrige

Compromisso/liderana da direco

Responsabilidade social

Planificao e poltica estratgica

Cultura organizacional

Proactividade

Flexibilidade

Orientao para o cliente a a sua

satisfao

Gesto de fornecedores

Gesto de Recursos Humanos

Formao / Aprendizagem

Envolvimento

Empowerment.

Trabalho em equipa

Reconhecimento dos empregados

Comunicao / Cooperao

Infra-estrutura

Gesto de processos

Controlo de processos.
Projecto do produto, servio e processo

Melhoria contnua e inovao

Informao e anlise

Benchmarking.

Documentao e auditoria.

Garantia da qualidade

Tabela 9.- Comparao dos elementos estructurais presentes nos modelos de gesto da qualidade
Fonte: Los Modelos de la Gestin de la Calidad como medios facilitadores para la obtencin de
fexibilidad estratgica en la organizacon. Leopoldo Gutirrez Gutirrez e Ignacio Tamayo Torres,
Universidade de Granada, 2006
Nota: Os indicadores de tipo *, fazem referncia presena do elemento em questo nas denominadas fontes principais de cada
modelo. Os indicadores de tipo x, fazem referncia presena do elemento em questo na posterior reviso de outras publicaes

Para Gutirrez e Torres (2006), os quatro modelos apresentam a maioria dos

elementos facilitadores, contudo, as Normas ISO e o modelo EFQM reduzem-se a
esse conjunto de elementos. Por outro lado, o Malcom Baldrige e o Seis Sigma

163

adicionam novos elementos, pelo que ambos so mais completos para obter a
flexibilidade estratgica. O modelo Malcom Baldrige adiciona as prticas de
empowerment dos empregados e a grande importncia de estes serem flexveis. O
Seis Sigma adiciona as prticas de empowerment, o desenvolvimento de uma
cultura organizacional e adopta uma viso proactiva, pelo que este modelo o que
oferece melhores condies para obter flexibilidade estratgica.

SEIS
SIGMA

+ CULTURA ORGANIZACIONAL
+ Control Estadstico de Procesos
+ PROACTIVIDAD
MALCOM
BALDRIGE

+ FLEXIBILIDAD

ISO 9000
+ EMPOWERMENT

EFQM
+ Benchmarking

+ Control de procesos
+ Documentacin
y auditora
+ Aseguramiento
de la calidad

COMPROMISO/LIDERAZGO DIRECTIVO.

Responsabilidad social.

PLANIFICACIN Y POLTICA ESTRATGICA.

GESTIN DE PROVEEDORES.

ORIENTACIN HACIA EL CLIENTE

GESTIN DE RRHH.

FORMACIN/APRENDIZAJE.

INVOLVEMENT.

RECONOCIMIENTO A LOS EMPLEADOS.

COMUNICACIN/COOPERACIN.

TRABAJO EN EQUIPOS.

INFRAESTRUCTURA.

DISEO DE PRODUCTOS, SERVICIOS Y PROCESOS. INFORMACIN Y ANLISIS.

MEJORA CONTINUA E INNOVACIN.

GESTIN DE PROCESOS.

Figura 4.- Elementos estruturais dos modelos de gesto da qualidade

Fonte: Los Modelos de la Gestin de la Calidad como medios facilitadores para la obtencin de flexibilidad estratgica en la
organizacin. Leopoldo Gutirrez Gutirrez e Ignacio Tamayo Torres, Universidad de Granada, 2006

Para Gutirrez e Torres (2006), estas concluses carecem de ser verificadas

empiricamente.

164

10.2.5 Rendimento
Neste trabalho, temos vindo a utilizar os termos rendimento, resultados,
rentabilidade, performance, etc. como sendo equivalentes. Contudo, no momento
de proceder anlise do impacto do TQM nas empresas necessrio precisar
adequadamente esta varivel dependente. Esta questo no nada simples e o
investigador corre o risco de se introduzir num labirinto terminolgico, conceptual e
metrolgico, cuja sada difcil de encontrar (Leal, 1997).
As dificuldades comeam com o enredo de termos e expresses que rodeia o ncleo
central da questo. Para evitar isso, a partir de agora adoptamos um termo bsico, o
rendimento com o intuito de uniformidade, edificando a partir dele uma construo
conceptual modesta, mas suficientemente clarificadora para o fim da nossa
investigao. O tema do rendimento de uma organizao, vocbulo que os anglo
saxes denominam performance, est no centro dos estudos sobre organizao e
estratgia (Leal e Roldn, 2001).
De facto, a investigao sobre a gesto estratgica baseada na noo de que a
estratgia influncia o rendimento organizacional, assim, crtico que o rendimento
seja medido de forma vlida e fivel. A estrutura subjacente do rendimento pode
variar com o tempo e com o contexto e, neste caso, entre diversos tipos de
estratgias (Fryxell e Barton, 1990).
Sem referncias de rendimento, os gestores no conseguem, de uma forma
objectiva ou consistente, avaliar a qualidade das suas decises. Monitorizar a
estratgia empresarial requer medidas que tambm integrem o seu potencial futuro
de rendimento (Chakravarthy, 1986).
Mas, para Ford e Schellenberg (1982), avaliar o rendimento de uma organizao
tem sido objecto de extensas e crescentes investigaes, contudo os resultados
destas investigaes esto longe de ser conclusivas. O desacordo to amplo que
alguns questionam a viabilidade de estudar o rendimento.
No entanto, a maioria dos estudos empricos concluem que o TQM produz
resultados positivos e gera valor para as organizaes. Mas, a maioria dos estudos
foi conduzido por empresas de consultoria ou organizaes da qualidade com
165

interesses particulares nos seus resultados, e muitos deles no esto conformes as

normas geralmente aceites (no campo cientifico) de rigor metodolgico (Powell,
1995; Leal, 1997), j que as diferenas quanto metodologia e ao conceito de
rendimento contribuem para inconsistncias nas concluses da investigao (Ford e
Schellenberg, 1982).
Para Ford e Schellenberg (1982), numa organizao pode ser avaliada quer a
estrutura organizacional, quer outras consequncias da organizao, tal como o
lucro.

166

SEGUNDA PARTE REVISO EMPRICA E MODELO DE INVESTIGAO

1 Reviso emprica e anlise da metodologia
1.1 - Introduo
Num mercado globalizado em que os concorrentes esto em qualquer parte do
mundo, a qualidade converteu-se numa estratgia vital para a sobrevivncia das
empresas.
Este novo paradigma da qualidade associado s siglas da norma ISO 9000 que,
tendo surgido em 1987, tm vindo a ser crescentemente utilizadas na certificao de
empresas. O processo de certificao pela norma de garantia da qualidade ISO
9000 iniciou-se como um fenmeno europeu, que se estendeu rapidamente pelo
ocidente, convertendo-se na dcada de 90 num fenmeno internacional (Heras et al.
2000, Martinez et al., 2000).
H muitas investigaes relativas s motivaes das empresas, em todo o mundo,
para se certificar segundo as ISO 9000. Fazendo um exerccio de sntese, pode-se
afirmar que as empresas esto motivadas a certificar-se basicamente por razes
internas, como resultado de uma iniciativa da direco, e externas, como resposta a
requisitos dos clientes (Martinez et al., 2000).
Ao analisar os benefcios da certificao, os resultados so dspares, mesmo
quando considerada como um ponto inicial de garantia da qualidade, tendo-se
generalizado a sobrevalorizao de melhoria da imagem da qualidade que a
certificao comporta.
Para estudar as motivaes e os benefcios da implantao das ISO 9000 nas
empresas portuguesas, com vista sua comparao com os resultados obtidos
noutra latitudes, crtica a seleco de estudos a comparar, assim como a anlise
do instrumento de medida com vista a proporcionar credibilidade aos resultados
obtidos.
Mas, o desenvolvimento do conceito de Qualidade e a afirmao da Qualidade Total
enquanto filosofia integrada de gesto leva muitas empresas a procurar guias de
orientao para a implementar, surgindo neste contexto modelos de auto-avaliao
167

e de melhoria, como os Prmios Deming, Malcolm Baldrige e Europeu da

Excelncia.
O TQM visto como uma arma estratgica e o caminho para manter a vantagem
competitiva, constituindo uma abordagem integrada da gesto a que se reconhecem
numerosos benefcios, traduzindo-se em melhores resultados financeiros (Flynn e
Schroeder, 1995).
Tambm o desenvolvimento e a certificao de um sistema de garantia de qualidade
de acordo com as ISO 9000 podem constituir uma boa primeira etapa para o TQM,
uma vez que impulsiona a cultura da qualidade e oferece benefcios s empresas
certificadas (Gotzamani, 2001).
A implantao do TQM requer reformas radicais, por vezes insuperveis, em
aspectos organizacionais bsicos, tais como na cultura e em estilos de liderana e
mudar uma cultura de empresa comporta riscos. Os valores culturais no podem ser
s slogans que elevam as expectativas dos clientes.
A estratgia de implantao do TQM tem necessidade de adoptar grandes
horizontes temporais e envolver toda a organizao (Brilman, 2000; Dean e Bowen,
1994).
Os factores crticos do TQM tambm diferem de autor para autor e a teoria da
gesto da qualidade foi influenciada pelas contribuies dos mestres da qualidade,
como Crosby, Deming e Juran. Por outro lado, as empresas utilizam como guia para
a sua implantao ou para fazer autoavaliaes das suas prticas da qualidade os
modelos European Quality Award, ISO 9000:2000, Malcolm Baldrige National Quality
Award e The Deming Award, onde se verificam disposies comuns (Conca et al.,
2000 Claver et al., 2002 ; Leal, 1997 Dale, Boaden e Lascelles, 1994).
H uma grande quantidade de trabalhos e investigaes, cujo objectivo enumerar
e definir estes elementos, com a finalidade de orientar as empresas no seu processo
de implantao. Mas, infelizmente, hoje ainda se conhece muito pouco acerca dos
processos atravs dos quais se implanta o TQM nas diferentes organizaes e que
factores esto realmente incidindo no xito na obteno de resultados empresariais
claros do TQM (Leal e Roldn, 2001).

168

Sem referncias de rendimento, os gestores no conseguem, de uma forma

objectiva ou consistente, avaliar a qualidade das suas decises (Chakravarthy,
1986).
A maioria dos estudos empricos concluem que o TQM produz resultados positivos e
gera valor para as organizaes. Contudo, a maioria dos estudos foi conduzido por
empresas de consultoria ou organizaes da qualidade com interesses nos seus
resultados, e muitos deles no esto conformes com os standards metodolgicos
geralmente aceites (no campo cientifico) de rigor metodolgico (Powell, 1995; Leal,
1997).
Neste estudo analisamos a cultura da empresa, a estratgia de implantao, o
impacto na organizao e o rendimento da gesto da qualidade nas empresas
portuguesas.
Para alm da importncia de uma anlise dos instrumentos de medida que se vai
utilizar, por forma a proporcionar credibilidade aos resultados obtidos, pretendemos
proporcionar aos investigadores uma ferramenta til, vlida e fivel para empreender
outros estudos nesta linha de investigao, para alm de oferecer s empresas uma
melhor compreenso de como podem actuar as prticas da qualidade.
Por isso, neste captulo pretendemos dar uma viso da metodologia empregue e os
resultados alcanados pelos estudos empricos mais significativos que servem de
base para o desenvolvimento do nosso trabalho, incluindo o desenvolvimento do
modelo e a formulao das hipteses de investigao.

1.2 - A necessidade de um enquadramento integrado da gesto da qualidade

A forte competitividade no mercado mundial fez com que a qualidade se tenha
tornado numa exigncia crescente dos mercados e dos clientes. A qualidade
converteu-se numa estratgia vital para competir e verifica-se o desenvolvimento
nos meios empresariais e acadmicos de uma nova cultura, movimento e paradigma
da qualidade (Heras et al., 2000; Casadess e Heras, 2001; Escanciano et al.,
2001), j que determinante num mercado caracterizado pelo dinamismo,
globalizao, forte aumento da concorrncia e maior sofisticao dos clientes
(Rodrguez et al., 2004).

169

Todos os pases procuram formas de ganhar vantagens sobre os seus concorrentes

e as empresas viram-se obrigadas a abrir as suas portas cultura da qualidade,
mensagem que frequentemente se associa s siglas da norma ISO 9000 (Elmuti,
1996; Casadess e Heras, 2001).
O processo de certificao pela norma de garantia da qualidade ISO 9000 iniciou-se
em meados da dcada de oitenta como um fenmeno europeu que se estendeu
rapidamente pelo ocidente, convertendo-se na dcada de 90 num fenmeno
internacional (Heras et al. 2000, Martinez et al., 2000). Actualmente o nmero de
empresas certificadas ascende a 887 770 em 161 pases (www.iso.org, 2007).
Mas, por si s, a implantao e certificao segundo as normas ISO 9000, apesar de
reforarem a imagem de qualidade de uma empresa, no garantem a mudana
cultural para a excelncia nos negcios (Wiele et al., 2001).
Apesar de no haver consenso quanto definio de qualidade, esta tem evoludo
ao longo do tempo e, para a Direco Geral III da Indstria da Comisso Europeia, a
gesto da qualidade a qualidade da gesto que deve ser perseguida por todos,
gestores e empregados (Hardjono et al., 1997).
Os princpios da Qualidade Total foram propostos pela primeira vez em 1956, e o
TQM comeou no Japo nos anos 70 e, segundo Sun (2000), propagou-se aos EUA
nos anos 80, tendo chegado Europa nos anos 90, enquanto a certificao ISO
9000 comeou na Europa e foi espalhada Amrica do Norte, ao Japo, e ao resto
do mundo. A gesto pela qualidade total (TQM) e as ISO 9000 transformaram-se
nas duas principais referncias na Gesto da Qualidade.
Para Flynn e Schroeder (1995), a Gesto pela Qualidade Total (TQM) vista como
uma arma estratgica e o caminho para manter a vantagem competitiva,
constituindo uma abordagem integrada da gesto a que se reconhecem numerosos
benefcios, traduzindo-se em melhores resultados financeiros.
Para alm de Juran e Deming, a Qualidade conta com contributos de nomes, como
os norte americanos Philip Crosby, com a teoria dos "Zero defeitos" e Armand
Feigenbaum, com o conceito de "Controlo Total da Qualidade", assim como os
japoneses Kaoru Ishikawa, com a criao dos "Crculos da Qualidade" e das "sete
ferramentas do controlo estatstico da qualidade" e Genichi Taguchi com o "Design"

170

industrial como factor de aumento da qualidade (Vale, 1997). De referir, ainda,

Massaaki Imai, criador da filosofia Kaisen, que significa melhoria contnua e Richard
Schonberger, que fez a transio de tcnicas japonesas como o just-in-time para o
mundo ocidental.
Para Heras et al. (2000), no se conhecem os efeitos prticos da Gesto da
Qualidade, pelo que entre os especialistas tem havido um intenso debate sobre se a
aplicao dos Sistemas de Garantia da Qualidade se traduzem em ganhos
econmicos, ou se melhoram o desempenho operacional das empresas.
O desenvolvimento do conceito de Qualidade e a afirmao da Qualidade Total
enquanto filosofia integrada de gesto leva muitas empresas a procurar guias de
orientao para a implementar, surgindo neste contexto modelos de auto-avaliao
e de melhoria como os Prmios Deming, Malcolm Baldrige e Europeu da Excelncia.
Tambm o desenvolvimento e a certificao de um sistema de garantia de qualidade
de acordo com as ISO 9000, podem constituir uma boa primeira etapa para o TQM,
uma vez que impulsiona a cultura da qualidade e oferece benefcios s empresas
certificadas (Gotzamani, 2001).
Infelizmente, para Leal (1997), os processos atravs dos quais se concebe e
implanta a Gesto da Qualidade Total no so suficientemente conhecidos para
chegar a identificar quais as melhores prticas ou factores que afectam o xito e
obteno de resultados claros do TQM.

ISO 9000
H autores que identificam as ISO 9000 como barreiras para fazer negcios no
mercado europeu (Richard Brown, 1994) e tem-se generalizado a crtica norma
ISO 9000 por, entre outras coisas, ser uma moda, um factor de rigidez porque no
evolutivo, uma fonte de desqualificao para o trabalhador, um retorno ao taylorismo
(Peryrat, 2001; Casadess e Heras, 2001), de no garantir a qualidade do produto,
de ter um custo elevado e, fundamentalmente, de ser um factor que aumenta o
papel da burocracia (Casadess e Heras, 1999, 2001; Heras et al., 2000; Spreha,
1995; Carlsson e Carlsson, 1996; Vloeberghs e Bllens, 1999), no existindo
estmulos para experimentar o erro.

171

Outros autores, por sua vez, afirmam que os Sistemas de Garantia da Qualidade,
em geral, e as ISO 9000 em particular, so totalmente compatveis com a
criatividade e a inovao, j que o trabalho estandardizado e o trabalho criativo so
totalmente complementares (Casadess e Heras, 2001).
A implantao e a certificao ISO 9000 tm um custo elevado, sobretudo para as
PME's (Anderson e Johnson, 1999). De qualquer forma, h que considerar que os
oramentos dedicados implantao de um Sistema de Garantia da Qualidade
constituem um investimento e no um custo (Casadess e Heras, 2001). A maioria
dos trabalhos relativos certificao ISO 9000 coincide em enaltecer os seus
numerosos benefcios (Morrow, 1994; Buttle, 1997) e a mais valia que representa
para quem a possui (Sissell, 2003; Struebing, 1997).
Segundo Taylor (1995), ao no medir o impacto financeiro nos negcios, a ISO 9000
tem um ponto fraco que afecta o seu valor, tanto mais que para Lamprecht (1999), a
eficincia econmica necessria s empresas que procuram sobreviver, j que de
nada serve a qualidade se os resultados no so os desejados ou previstos
(Vloeberghs e Bellens, 1999; Casadess e Heras, 2001).
Neste sentido, Grant (1995) advoga a necessidade de realizar estudos empricos
para clarificar a natureza de quaisquer relaes entre esforos no incremento da
qualidade e performance financeira.
H muitas investigaes relativas s motivaes das empresas em todo o mundo,
para se certificar segundo as ISO 9000. Fazendo um exerccio de sntese pode-se
afirmar que as empresas esto motivadas a certificar-se basicamente por razes
internas, como resultado de uma iniciativa da direco, e externas, como resposta a
requisitos dos clientes (Martinez et al., 2000).
As principais motivaes internas derivam dos benefcios operacionais e de
marketing que tm impacto nos custos, nos rendimentos, e, consequentemente, nos
lucros (Buttle, 1997).
As principais motivaes externas so a presso externa e a certificao dos
concorrentes (Gotzamani e Tsiotras, 2002; Lipovatz et al., 1999; Jones, 1997).
As motivaes das empresas para se certificarem ISO 9000 so importantes para o
valor acrescentado pela implantao das normas (Gotzamani e Tsiotras, 2002;

172

Llopis e Tari, 2003; Lipovatz et al., 1999; Jones, 1997; Lee e Chan, 1999; Chin et al.,
2002).
Jones et al. (1997), tomam como referncia outros trabalhos e concluem, tal como
Leung et al. (1999), que as empresas que se certificaram por razes de carcter
externo percebem que obtm menos benefcios do que as que o fazem por motivos
internos, apesar de estas tambm encontrarem benefcios internos (Jones, 2000).
As principais vantagens da certificao, mesmo quando considerada como um ponto
inicial de garantia da qualidade, so a "melhoria da qualidade", "melhoria dos
procedimentos" e "imagem da empresa", o que bastante coerente de pas para
pas e de sector para sector de actividade (Cobett et al., 2003; Anderson et al., 1999;
Buttle e Jayne, 1999; Sun, 1999; Vloeberghs e Bellens, 1999; Brown e Van der
Wielle, 1998; Marrom e Wiele, 1995; Krasachol et al., 1998; Lee e Chan, 1999),
apesar de nem todas as empresas certificadas desfrutarem deles com a mesma
intensidade (Escanciano et al., 2001).
A questo fundamental a que h que dar resposta a de saber se o tempo e os
custos da obteno da certificao ISO 9000 valem a pena para uma empresa, j
que envolve mudanas multifacetadas nas relaes de trabalho e nas operaes
organizacionais, provocando uma profunda diferena na forma como a qualidade
percebida e medida (Elmuti, 1996; Dick et al. 2002).
O facto de se verificar que as empresas, independentemente das motivaes para
se certificarem, esto satisfeitas com a deciso de se certificar e no
descontinuarem (Jones, 2000), participa na confirmao de que vale a pena.
A certificao evita que as empresas sejam avaliadas por mltiplos clientes e, por
sua vez, eliminam-se as avaliaes aos fornecedores (Heras et al., 2000;
Casadess e Heras, 2001; Elmuti, 1996; Vloeberghs e Bellens, 1999).
Nos

Recursos

Humanos,

as

ISO

9000

permitem

delimitao

das

responsabilidades, competncias e autoridades (Anderson e Johnson, 1999) de

forma no ameaadora e com efeitos positivos sobre as relaes interpessoais
dentro da empresa (Tsiotras e Gotzamani, 1996; Heras et al., 2000; Casadess e
Heras, 2001; Vloeberghs e Bellens, 1999). A formao contnua aps a certificao
importante para a implantao do sistema, aumentando o envolvimento, motivao

173

e auto disciplina dentro da organizao (Brown et al., 1998; Lipovatz et al., 1999;
Tsiotras e Gotzamani, 1996; Heras et al., 2000; Lee et al., 1999; Chan et al., 2002;
Casadesus et al., 2001).
Com as ISO 9000, tambm se pe em comum os conhecimentos dos quais a
empresa pode beneficiar de forma importante (Zuckerman, 1999; Heras et al. 2000;
Casadess e Heras, 2001; Claver et al., 2002).
O tempo para obter a certificao funo directa da dimenso da empresa
(Casadess e Heras, 2001), mas pode-se dar ano e meio como prazo indicativo
(Krasachol et al., 1998; Martinez et al., 2000).
O prazo de recuperao do investimento depende de vrios factores, neles se
incluindo o tempo de obteno da certificao, a experincia prvia da empresa em
matria de qualidade, assim como os benefcios e a opinio que a empresa tenha
acerca da documentao do sistema (Escanciano, 2000; Climent, 2004), mas a titulo
indicativo refere-se um perodo mdio de 15 meses a trs anos (Escanciano, 2000;
2001; Buttle, 1997).
A procura das ISO 9000 crescente, no entanto, algumas organizaes ainda
cometem os mesmos erros quando as esto a implantar por falta de conhecimento
dos gestores de topo (Pires, 1993; Martinez et al., 2000; Douglas et al., 1999;
Deming, 1986), nomeadamente de ferramentas como o controlo estatstico de
processos e programas de mudana cultural (Sousa et al., 2003).
Mas, apesar de, quer o TQM quer as ISO 9000, no serem uma forma rpida para
resolver problemas nas organizaes, a mudana incremental ou gradual e a
mudana revolucionria podem ser pontualmente complementares (Leal, 1998;
Havm et al., 1997; Casadess e Heras, 2001; Brown et al., 1998; Anderson e
Adams, 1997).
Para melhorar os seus processos, as pessoas devem saber o que fazer, como fazer
e ter as ferramentas certas para o fazer e monitorizar os processos. H que passar
do respeito pelos procedimentos melhoria contnua dos processos (Kanji, 1998;
Sun, 1999; Brilman, 2000).
As ISO 9000:2000, ao inclurem a melhoria continua entre os seus requisitos,
contribuem para que esta se converta num objectivo para todos dentro da

174

organizao, criando uma viso holstica do processo de mudana e dando nfase

melhoria do desempenho (Escanciano, 2000; Wiele et al., 2000; Lipovatz et al.,
1999; Casadess e Heras, 2001).
A certificao dos Sistemas de Gesto segundo as normas ISO 9000:2000 constitui
uma mais valia para as organizaes pelos seus mltiplos benefcios e um ponto
de partida para o TQM e o seu compromisso com a excelncia. Para Lee et al.
(2002), uma empresa no obrigada controlar a qualidade, tambm pode escolher
sair do negcio.

TQM
O TQM uma abordagem integradora da gesto a que se reconhecem numerosos
benefcios, tendentes a melhorar as vendas e a diminuir os custos, traduzindo-se
tudo isso em melhores resultados financeiros (Leal, 1997; Rodrguez et al., 2004). O
TQM tem sido descrito como uma nova filosofia relacionada com a gesto das
organizaes, uma forma de promover o desempenho total da organizao da
qualidade e como um paradigma de mudana, tanto na mentalidade como na cultura
organizacional (Waldman, 1994; Spencer, 1994; Song e Adams, 1993).
O TQM preocupa-se com toda a organizao, envolvendo toda a gente e
transferindo conhecimentos para todos. Se a boa qualidade responsabilidade de
toda a gente, tambm a m qualidade responsabilidade de todos e os
comportamentos autocrticos so o resultado de sistemas mal projectados (Pires,
1993; Badiru, 1990; Scurr, 1991; McDonnell, 1992).
As investigaes sobre o TQM levam concluso que a sua adopo por parte das
empresas pode produzir valor econmico, j que melhorar a qualidade promove
outros factores de vantagem competitiva, particularmente custos, mas tal no
sucede em todos os casos, devido a problemas de implantao. No nenhum
segredo que o caminho para qualidade acidentado (Benson, 1993; Donaldson e
Barney, 1990; Powell, 1995; Dean e Bowen, 1994),
Tal como a Qualidade, a Qualidade Total, implcita ou explicitamente baseada em
trs princpios (orientao para os clientes, melhoria continua e trabalho em equipa),
tambm um fenmeno organizacional omnipresente no mundo empresarial e

175

igualmente polmico. Apesar dos milhares de artigos em revistas de negcios e

especializadas, a Qualidade total continua a ser um conceito ambguo, j que
existem concluses empricas conflituantes acerca do impacto da qualidade nas
variveis chave, tais como preo, produtividade, quota de mercado, custo e lucro
(Leal, 1997; Reeves e Bedmar, 1994; Dean e Bowen, 1994)
A orientao para os clientes inclui os clientes internos. A focalizao no cliente na
Qualidade Total obriga as organizaes a lidar com as expectativas dos clientes e a
perenidade ser alcanada pelas organizaes capazes de deleitar o cliente
(Johnston e Daniel, 1991; Dean e Bowen, 1994; Sashkin e Kiser, 1992).
A melhoria contnua, que inclui a reengenharia de processos, tem de alcanar
resultados que aumentem o valor para os clientes. A qualidade no um atributo
esttico, um objectivo que varia constantemente, porque representa um cliente.
Para melhorar continuamente, as organizaes tm que aceitar no s ideias mas
encorajar activamente os empregados a identificar oportunidades para melhorar, j
que constituiu uma estratgia de sobrevivncia (Johnston e Daniel, 1992; Butz,
1995; Swiss, 1992; Dean e Bowen, 1994; Carman, 1993).
O trabalho em equipa inclui a colaborao entre gestores e no gestores, entre
funes e entre cliente e fornecedores e o envolvimento dos trabalhadores no
trabalho em equipa (Dean e Bowen, 1994, Scurr, 1991; Hart e Schlesinger, 1991).
Mas, frequentemente, as iniciativas de Qualidade Total no so bem sucedidas e as
empresas ficam desiludidas com as tcnicas de gesto que experimentaram, mas a
teoria disponvel para explicar as diferenas entre o sucesso e o insucesso
escassa (Dean e Bowen, 1994; Leal, 1997; Spencer, 1994; Butz, 1995; Fuchsberg,
1993).
A implantao de programas de TQM requer reformas radicais, por vezes
insuperveis, em aspectos organizacionais bsicos tais como na cultura e em estilos
de liderana. H estudos que reforam a convico de que a mudana
organizacional um desafio muito difcil que exige o compromisso emocional da
direco de topo. (Chaplin e Akao, 2003; Leal, 1995; Song e Adams, 1993; Wiele et
al., 2000).

176

Cultura de empresa
Mudar uma cultura de empresa comporta riscos j que, nas organizaes, a cultura
faz referncias aos seus valores e interpretaes da qualidade, assim como da
forma como perseguem ou procuram a qualidade, mas os produtos e servios sem
defeitos no podem ser seno o objectivo ideal das organizaes. As diferenas de
perfis culturais da qualidade nas organizaes so uma realidade, existem de facto
(Pires, 1993; Leal et al., 2002; Gordon; 2002).
Mas os valores culturais no podem ser slogans que elevam as expectativas dos
clientes. Em TQM, qualidade no significa zero defeitos, mas muito mais. (Luthans,
1993).
De facto, para Cameron e Sine (1999), quando a qualidade definida culturalmente
o foco da ateno vai para os efeitos dos valores, atitudes e expectativas que
reflectem os princpios da organizao.
Cameron e Sine (1999), aps uma reviso da literatura, identificam quatro diferentes
estruturas de cultura, suportando a noo de que diferentes culturas da qualidade
so possveis de existir nas organizaes:
- Ausncia de nfase na qualidade;
- Cultura de deteco do erro;
- Cultura de preveno do erro;
- Cultura criativa e melhoria contnua.
Estes diferentes tipos de culturas da qualidade podem ser considerados como
representativos de diferentes nveis de maturidade da qualidade. Em geral, uma
ausncia de nfase na qualidade menos avanada do que a cultura de deteco
do erro, que representa uma cultura da qualidade menor que a cultura de preveno
do erro. Por sua vez, a cultura criativa parece ser a cultura mais avanada, isto,
apesar de nenhuma organizao se caracterizar por um s tipo, quase todas tm um
destes tipos como dominante.
A cultura de deteco de erro influencia negativamente o rendimento do programa
TQM, enquanto a cultura de preveno do erro e a cultura criativa e melhoria
continua tm uma correlao positiva com o TQM (Leal et al., 2002; Cameron e

177

Sine, 1999).

Estratgia de implantao
A estratgia de implantao do TQM tem que considerar que implantar a qualidade
total uma aco em profundidade que no se faz de um dia para o outro, mas ao
longo de vrios anos. Implantar a qualidade total representa investimentos a curto
prazo, sobretudo em tempo e formao (Bernillon e Cerutti, 1990; Pires, 1993;
Brilman, 2000 Anderson e Adams, 1997; Sun, 1999; Hua et al., 2000).
H duas ideias centrais em quase toda a literatura sobre o TQM, uma j referida,
que a necessidade de adoptar grandes horizontes temporais, j que o TQM no
produz resultados essenciais a curto prazo e, outra, que a de o fazer a nvel de
toda a organizao, enfatizando fortemente a implantao estratgica (Leal, 1997;
Dean e Bowen, 1994).
Outros propem uma estratgia diferente, advogando programas de mudana
orientados para os resultados que se centram na obteno de melhorias de
funcionamento especficas (s em certas partes das organizaes) e mensurveis a
curto prazo, em termos de resultados.
A estratgia de implantao do TQM evolui consistentemente de acordo com a
perspectiva, a estratgia, a ideologia e a prpria misso da empresa (Schaffer e
Thomson, 1992; Miller and Friesen, 1980).
A estratgia de implantao do TQM pode ir desde o reforo de resultados at
reorientao das actividades:
Reforo (resultados) a reduo de custos no trabalho e das operaes do dia a
dia, assim como desbloquear a organizao para favorecer uma mudana de maior
alcance.
Reorientao (actividades) Centra-se mais na mudana da cultura da organizao
e, consequentemente, nos valores e atitudes dos seus membros.
As duas estratgias de implantao do TQM no se excluem mutuamente, j que
predomina sempre uma ou outra em certo grau ou modo (Leal, 1997)
As empresas com alto rendimento tm uma maior capacidade para se interessar
178

pela diversificao ou tentar a reorientao, do que as empresas de baixo

desempenho. Tambm quanto mais alargadas forem as formas de envolvimento dos
trabalhadores, maior ser o rendimento do TQM, verificando-se que os programas
de envolvimento dos trabalhadores tm mais sucesso quando utilizados em conjunto
com programas de TQM (Romanelli e Thusman, 1986; Mohrman et al., 1996).
O TQM deve ser conduzido como um processo de mudana, tanto na mentalidade
como na cultura organizacional e o xito da implantao do TQM uma deciso
estratgica que arrasta necessariamente uma evoluo da cultura da empresa, que
exige tempo e pacincia (Waldman, 1994; Leal, 1997; Wiele et al., 2000; Spencer,
1994; Hart e Schlesinger, 1991; Bernillon e Cerutti, 1990; Pires, 1993).
Contudo, se ignorar as crenas na identidade organizacional, a identidade pode
actuar como barreira implantao da mudana que ocorre atravs de processos
dialcticos nos quais as velhas e as novas formas de compreender interagem,
causando uma sntese (Bartunek, 1984; Reger et al. 1994),
Os achatamentos dos nveis hierrquicos, o crescimento do trabalho em equipa e do
empowerment, o outsourcing de competncias secundrias e assim por diante, so
meios para criar recursos flexveis com capacidades sofisticadas, mas podem
implicar a perda da identidade e a identidade organizacional leva tempo a mudar
(Albert et al, 2000; Reger et al, 1994).

Impacto sobre a estrutura

O impacto do TQM, que representa uma mudana organizativa e cultural em larga
escala sobre a organizao, no isento de riscos j que, tal como muitos
processos de mudana nas organizaes, pode provocar disfuncionalidades ou
efeitos no desejados. Alguns destes efeitos tm que ver com alteraes em
aspectos especficos do prprio projecto da estrutura e outros, que afectam factores
mais directamente ligados ao comportamento humano nas organizaes (Cameron,
Kim e Whetten, 1987; Cameron, Whetten e Kim, 1987).
Estes

autores

identificaram

doze

atributos

negativos

associados

aos

desfuncionamentos organizacionais. Para Cameron, Kim e Whetten (1987), a

presena de declnio organizacional leva organizao disfuncional, sendo que as

179

organizaes tipificadas por atributos disfuncionais podem perpetuar o declnio. S

instituies com rendimentos crescentes parecem poder evitar.
Para Leal (1995), trata-se de ver se o TQM exerce ou provoca alguns efeitos, tanto
positivos como negativos, sobre certos parmetros bsico do desenho e
estruturao interna das organizaes, tal como o que exerce todo o processo de
mudana organizativa.
Tendo por base estes conceitos, Leal (1995) identificou dez efeitos disfuncionais, ou
no desejados, assim como dez efeitos funcionais, ou benficos:
Efeitos funcionais - Aumento da descentralizao; Reduo do nmero de nveis
hierrquicos; Aumento do nmero de pessoas sob o mesmo supervisor; Reduo
do

nmero

de

processos;

Simplificao

dos

processos;

Aumentou

competitividade interna pelos recursos; Reduo dos conflitos (mais coeso);

Facilidades de comunicao; Atitudes positivas para a mudana; Reforo da
confiana nos lderes;
Efeitos disfuncionais - Aumento da centralizao; Aumento do nmero de nveis
hierrquicos; Reduo do nmero de pessoas sob o mesmo supervisor; Aumento
do nmero de processos; Aumento da complexidade dos processos; Reduo da
competitividade interna pelos recursos; Aumento dos conflitos (menos coeso);
Restries de comunicao; Resistncia mudana organizacional; Perda de
confiana nos lderes.
Com base nestes efeitos, realizou um estudo onde concluiu que o TQM provoca
efeitos benficos, ou seja funcionais, do ponto de vista estrutural e organizativo nas
empresas onde se implantou. Tambm verificou que os efeitos disfuncionais esto
associados com a estratgia de reforo de resultados, enquanto que as estratgias
de reorientao de actividades tm um impacto positivo, ou seja funcional, na
estrutura e comportamento organizativo.
De facto, o TQM constitui uma mudana da forma como as pessoas trabalham,
participam e se envolvem (Hart e Schlesinger, 1991; Spencer, 1994).
A diminuio dos nveis hierrquicos, a maior participao das pessoas na vida da
empresa, o downsizing e o outsourcing, promovem a flexibilidade com impacto na
estrutura e no comportamento organizativo e que podem criar disfuncionalidades, j

180

que a identidade organizacional leva tempo a mudar (Leal, 1995; Albert et al., 2000;
Reger et al., 1994; Allen et al., 2001; Avolio at al., 1999).
A identidade da empresa fora as suas aces, a forma como toma as decises,
trata os empregados e como reage s crises. Os gestores e empregados tendem a
agir de forma consistente com a identidade da empresa, mas alguns alinhamentos
organizacionais geram um maior rendimento para as empresas e constituem uma
importante fonte de vantagem competitiva (Whetten e Mackey, 2002; Powell, 1992).

Factores de implantao
Os factores crticos do TQM diferem de autor para autor e a teoria da gesto da
qualidade foi influenciada pelas contribuies dos mestres da qualidade, como
Crosby, Deming e Juran. Por outro lado, as empresas utilizam como guia para a sua
implantao ou para fazer autoavaliaes das suas prticas da qualidade os
modelos European Quality Award, ISO 9000:2000, Malcolm Baldrige National Quality
Award e The Deming Award, onde se verificam disposies comuns como a
liderana, a formao, a participao dos empregados, a gesto por processos, a
planificao e as medidas da qualidade para a melhoria continua (Conca et al., 2000
Claver et al., 2002 ; Leal, 1997; Dale, Boaden e Lascelles, 1994).
Todas estas ideias influenciaram os estudos posteriores, de modo que a literatura
sobre gesto da qualidade se desenvolveu, a partir deles, identificando diferentes
elementos para garantir o seu xito. Para Gutirrez e Torres (2006), os factores da
gesto da qualidade equivalem s prticas que se devem levar a cabo, para
alcanar com xito esta iniciativa. Este um aspecto da maior importncia para as
empresas, estabelecer-se uma relao directa entre os elementos implantados, a
forma e intensidade com so implantados e o desempenho da organizao.
(Anderson, et al., 1994; Flynn, et al., 1994; Powell, 1995; Waldman, 1994; Conca et
al., 2000; Leal e Roldn, 2001; Dean e Bowen; 1994).
Como consequncia, h uma grande quantidade de trabalhos e investigaes cujo
objectivo enumerar e definir estes elementos, com a finalidade de orientar as
empresas no seu processo de implantao. Mas, infelizmente, hoje ainda se
conhece muito pouco acerca dos processos atravs dos quais se implanta o TQM

181

nas diferentes organizaes e que factores esto realmente incidindo no xito na

obteno de resultados empresariais claros do TQM (Leal e Roldn, 2001).
Walman (1994), baseando-se nos principais enfoques do TQM estabelece oito
elementos chave de todo o sistema de gesto da qualidade total: compromisso da
direco de topo em colocar a qualidade na sua mais alta prioridade; uma definio
aberta da qualidade como a satisfao das expectativas dos clientes ao menor custo
possvel, o qual tem que estar presente em todas as fases desde o projecto, a
produo e entrega de um produto ou servio; estabelecer uma liderana orientada
para os valores e a viso de TQM; desenvolvimento de uma cultura de qualidade;
empowerment e implicao de todos os membros da organizao num esforo
cooperativo para conseguir melhorias da qualidade; orientao at uma gesto
atravs de dados, incluindo o uso de tcnicas cientficas e de resoluo de
problemas tais como o controlo estatstico de processos; formao e benchmarking
para melhorar continuamente as capacidades dos empregados e os processos de
trabalho, respectivamente, e tentar implicarem os fornecedores externos e os
clientes nos esforos de TQM.
Powell (1995), partindo das concepes dos mestres da qualidade e dos critrios do
Modelo Malcolm Baldrige, identifica 12 factores que tm de estar presentes num
programa de TQM: compromisso dos lideres; adopo e comunicao do TQM;
relaes estreitas com os clientes; relaes estreitas com os fornecedores;
benchmarking; incremento dos esforos de formao; organizao aberta;
empowerment dos empregados; mentalidade zero defeitos; fabricao flexvel;
melhoria de processos e medio.
Conca et al. (2000), partindo de uma reviso da literatura e dos critrios do Modelo
Europeu da Qualidade, identifica 8 factores crticos: liderana; planificao; gesto
de pessoal; gesto de fornecedores; gesto de clientes; gesto de processos;
melhoria contnua e aprendizagem.
Leal e Roldn (2001), ps um exame das principais abordagens e uma integrao
das ideias de outros autores e das opinies de dirigentes de empresas,
seleccionaram 10 factores: Liderana / compromisso da direco; adopo da
filosofia; implicao dos clientes (internos / externos); implicao dos fornecedores;

182

organizao aberta e flexvel; formao / treinamento; delegao de poder

(empowerment); benchmarking; melhoria de processos e mentalidade zero defeitos.
Gutirrez e Torres (2006), analisam os principais modelos que encontramos hoje em
dia (Modelo EFQM de Excelncia; Seis Sigma; ISO 9000:2000 e Modelo Malcom
Baldrige), com vista a determinar qual o que permite maior flexibilidade
estratgica.
Assim, concluem que os quatro modelos apresentam a maioria dos elementos
facilitadores, contudo, as Normas ISO e o modelo EFQM reduzem-se a esse
conjunto de elementos. Por outro lado, o Malcom Baldrige e o Seis Sigma adicionam
novos elementos, pelo que ambos so mais completos para obter a flexibilidade
estratgica. O modelo Malcom Baldrige adiciona as prticas de empowerment dos
empregados e a grande importncia de estes serem flexveis. O Seis Sigma,
adiciona as prticas de empowerment, o desenvolvimento de uma cultura
organizacional e adoptar una viso proactiva, pelo que este modelo o que oferece
melhores condiciones para obter flexibilidade estratgica.

Rendimento
Sem referncias de rendimento os gestores no conseguem, de uma forma objectiva
ou consistente, avaliar a qualidade das suas decises (Chakravarthy, 1986).
A maioria dos estudos empricos concluem que o TQM produz resultados positivos e
gera valor para as organizaes. Contudo, a maioria dos estudos foi conduzido por
empresas de consultoria ou organizaes da qualidade com interesses nos seus
resultados, e muitos deles no esto em conformidade com os standards
metodolgicos geralmente aceites (no campo cientifico) de rigor metodolgico
(Powell, 1995; Leal, 1997).
Numa organizao podem ser avaliadas quer a estrutura organizacional, quer outras
consequncias da organizao, tal como o lucro e a literatura documenta bem que a
estratgia influncia o rendimento organizacional e que a variabilidade da envolvente
organizacional afecta a natureza das estratgias organizacionais e a formulao da
estratgia (Dess, 1987; Ford e Schellenberg; 1982; Fryxell e Barton, 1990).

183

Poderamos ter revisitado, de outra forma, a literatura sobre gesto da qualidade,

apesar que para o objectivo deste trabalho nos serve de base para a apresentao
do nosso modelo. De seguida, tratamos de descrever os aspectos mais relevantes
dos pricipais trabalhos citados.
Com o objectivo de conseguir fazer uma mais fcil compreeso da anlise das
investigaes empricas sobre as matrias em estudo sobre a gesto da qualidade,
a sua implantao, impacto e rendimento, vamos apresentar investigaes de
acordo com a seguinte ordem:
1 Motivaes de benefcios da implantao das ISO 9000;
2 Tempo de implantao de retorno do investimento;
3 Culturas de empresa;
4 Estratgias de implantao dos sistemas de gesto da qualidade e Impacto da
implantao dos sistemas de gesto da qualidade sobre a estrutura das
empresas;
5 - Factores chave na implantao de sistemas de gesto da qualidade.

1.3 Investigaes sobre motivao, benefcios, custos e prazo na

implantao das ISO 9000

1.3.1 - Motivaes de benefcios da implantao das ISO 9000

Buttle (1997)
Neste estudo, o autor procura respostas a uma pergunta especfica: quais so as
consideraes do marketing que motivam as empresas a procurar a certificao e
quais os benefcios de marketing que resultam aps a certificao?
A metodologia comeou por uma reviso completa da literatura que incluiu relatrios
de actividades, investigaes acadmicas e comentrios na imprensa sobre as BS
5750 e as ISO 9000 o que deu origem a um grande nmero indicaes sobre as
motivaes, os benefcios e os custos esperados e obtidos. Estes dados foram
utilizados para construir o questionrio.

184

O autor identificou dez motivaes para as empresas se certificarem ISO 9000 e

vinte e trs benefcios derivados da certificao ISO 9000.
Aos respondentes foi pedido para avaliar a importncia das motivaes e benefcios
da certificao numa escala tipo Likert de cinco pontos, onde o 5 representa muito
importante e 1 representa sem qualquer importncia.
O questionrio foi enviado a 4 250 empresas certificadas ISO 9000, acompanhado
por uma carta da Manchester Business Scholl, com um envelope de RSF resposta
sem franquia.
O universo foi constitudo por uma amostra aleatria, seleccionada a partir dos
registos do Department of Trade and Industry. Foram recebidos 1 220 questionrios
vlidos, o que representa uma taxa de 28.7 %.
Este estudo uma das investigaes de maior envergadura nesta rea, o que lhe
confere uma importncia considervel.
Dos respondentes, 3% eram do sector primrio, 53% do sector industrial, 10% do
sector da construo e 34% dos servios.
O nmero de trabalhadores das empresas certificadas muito diversificado, desde
as muito pequenas empresas at s empresas com mais de 500 trabalhadores. A
moda do nmero de empregados o intervalo de 25 a 49.
As motivaes para se certificarem so as seguintes, ordenadas por ordem
decrescente de importncia: Antecipar a procura dos clientes pela ISO 9000;
Aumentar a consistncia das operaes; Manter / aumentar a quota de mercado;
Aumentar a qualidade do servio; Presso dos clientes; Desejo de utilizar a ISO
9000 como ferramenta promocional; Tornar as operaes mais eficientes; Aumentar
a qualidade do produto; Provar o compromisso como TQM e Conseguir redues de
custos.
As motivaes de marketing, ou seja, as relacionadas com os clientes externos
dominam, apesar de a presso dos clientes estar em 5 lugar, a motivao mais
importante a "antecipar a procura de futuros clientes pela ISO 9000", o que
evidencia que as empresas esperam que a ISO 9000 se transformar, no futuro,
num requisito para ganhar ou manter clientes.

185

Da anlise de factorial das respostas (mtodo dos componentes principais, rotao

de Varimax, trs iteraes) resultam dois factores que explicam 61.6% da varincia
contida nos dados: "melhoria das operaes" e "melhoria do desempenho do
marketing".
Os benefcios da certificao so, por ordem decrescente de importncia: Aumento
da eficincia; Aumento do conhecimento dos problemas de procedimentos; Melhor
controlo de gesto; Uso das normas como ferramenta promocional; Aumento da
satisfao dos clientes; Melhoria do servio ao cliente; Facilitar a eliminao de
problemas de procedimentos; Melhoria da motivao do pessoal; Manter os clientes
actuais; Conseguir novos clientes; Ajudar a integrao de novos trabalhadores;
Reduo de desperdcio; Aumento de lucros; Aumento da quota de marcado;
Aumento do volume de vendas; Reduo de custos; Ganhos de produtividade;
Ajudar a sobreviver em recesso; Reduo da necessidade de auditoria da
qualidade por clientes; Reduo da rotao de pessoal; Reduo de barreiras
exportao; Consistncia em toda a organizao; Reduo da exposio aos erros.
Da anlise factorial das respostas (mtodo dos componentes principais, rotao
Varimax, 24 iteraes), identificou quatro factores que explicaram 61,3% da
varincia contida nos dados.
Esta anlise indica que os benefcios mais valorizados so os relacionados com o
rendimento, o segundo factor agrega os benefcios ligados com a melhoria do
processo, o terceiro mais valorizado agrega os benefcios de marketing. Finalmente,
h um factor que agrega as cargas factoriais dos restantes quatro tems.
O autor conclui que as empresas procuram a certificao ISO 9000 a fim de obter
benefcios operacionais e de marketing que tm impacto nos custos, nos
rendimentos, e, consequentemente, nos lucros. O benefcio mais procurado com a
certificao a melhoria do lucro. Em segundo e terceiro lugares, os benefcios mais
importantes so melhorias dos processos e do marketing. Os benefcios do
marketing incluem ganhar clientes novos, manter os actuais clientes, usando a
norma como uma ferramenta promocional, aumentando a quota de mercado,
aumentando o crescimento nas vendas e melhorando a satisfao de cliente. Uma
larga maioria das empresas est satisfeita com o impacto da norma na sua
organizao. Estas concluses esto de acordo com a maioria da pesquisa
186

precedente, sendo que o tamanho da amostra adiciona um peso considervel s

concluses.

Corbett, Luca e Pan (2003)

Neste estudo, o autor questiona se as ISO 9000 e ISO 14000 so normas globais e
para responder a esta questo ser de esperar que sejam adoptadas por idnticas
razes e obter idnticos benefcios de pas para pas e sector de actividade para
sector de actividade.
Para estudar esta questo foi efectuado um estudo sobre empresas certificadas em
15 pases, incluindo as motivaes e benefcios da certificao por pases e sectores
de actividade.
O estudo foi realizado em 15 pases atravs de uma rede de parceiros locais que
foram responsveis por traduzir o inqurito, obter a lista de endereos das empresas
certificadas, gerir o inqurito e tratar as respostas.
As economias estudadas foram: Austrlia, Canad, Frana, Hong Kong, Indonsia,
Japo, Coreia, Malsia, Nova Zelndia, Filipinas, Singapura, Sucia, Formosa,
Tailndia e Estados Unidos.
Aos respondentes foi solicitada a resposta, numa escala de 1 (sem qualquer
importncia) a 5 (extremamente importante), quanto importncia de cada uma das
11 possveis razes, susceptveis de terem motivado a empresa a tomar a deciso
de se certificar:
- Reduo de custos;
- Melhoria da qualidade;
- Vantagens comerciais;
- Presso dos clientes;
- Numerosos concorrentes certificados;
- Vantagens obtidas por outras empresas certificadas;
- Evitar eventuais obstculos exportao;
- Mobilizar o conhecimento dos colaboradores;
187

- Relaes com as autoridades;

- Relaes com as colectividades (comunidade);
- Imagem da empresa.
De igual forma, aos respondentes era solicitada a resposta, numa escala de 1 (Sem
benefcios) a 5 (Benefcios muito substanciais), da importncia de cada um dos 13
possveis benefcios obtidos da certificao:
- Reduo de custos de produo;
- Aumento da produtividade;
- Aumento da confiana na qualidade da empresa;
- Melhorias ambientais;
- Aumento das entregas dentro do prazo;
- Aumento da satisfao dos clientes;
- Aumento da quota de mercado;
- Manuteno / aumento da margem de lucro;
- Melhoria na definio e standardizao dos procedimentos de trabalho;
- Melhoria da moral dos empregados;
- Melhoria das relaes com as autoridades;
- Melhoria das relaes com as colectividades (comunidade);
- Melhoria da imagem da empresa.

Das 5 398 empresas que responderam ao questionrio, 5 264 eram certificadas ISO
9000. As respostas de alguns pases foram agrupadas, j que a dimenso da
amostra no era suficiente para um tratamento individual. Assim, a Austrlia e a
Nova Zelndia foram agrupadas sob a designao de ANZ, tal como a Indonsia,
Malsia, Filipinas, Singapura e Tailndia foram agrupadas sob a designao de
SEA.

188

A taxa de respostas, foi a constante abaixo:

Pas

Austrlia (ANZ)

N de questionrios

N de respostas

Taxa de respostas

enviados

vlidas recebidas
2 607

550

21,10 %

561

198

35,29 %

Frana (FR)

2 000

445

22,25 %

Hong Kong (HK)

1 200

131

10,92 %

Indonsia (SEA)

200

4,50 %

Japo (JP)

5 000

2 261

45,22 %

Coreia (KR)

1 361

120

8,82 %

Malsia (SEA)

200

10

5,00 %

Nova Zelndia (ANZ)

288

61

21,18 %

Filipinas (SEA)

200

53

26,50 %

Singapura (SEA)

200

15

7,50 %

Sucia (SE)

268

135

50,37 %

2 142

465

21,29 %

200

15

7,50 %

5 000

936

18,78 %

21 427

5 398

25,19 %

Canad (CA)

Formosa (TW)
Tailndia (SEA)
US (US)
Total

Em alguns pases, os respondentes tinham a tendncia para dar apreciaes muito

elevadas para o conjunto das operaes, enquanto outros se mostravam mais
reservados. Para corrigir este facto foram calculadas as motivaes ditas relativas,
dividindo a resposta a cada motivao pela soma do valor de todas as motivaes
189

citadas pela empresa. Desta forma, para cada respondente, todas as motivaes
tendem para 1.

Pas

ANZ

CN

FR

HK

JP

KR

SEA

SE

TW

US

Reduo de
custos

0,082564

0,087183

0,093106

0,073589

0,089969

0,090628

0,086459

0,091335

0,086762

0,090785

Melhoria da
qualidade

0,126658

0,127113

0,128349

0,111828

0,128559

0,113008

0,113155

0,123623

0,110186

0,122587

Vantagens
comerciais

0,118109

0,120586

0,101579

0,108424

0,108301

0,101063

0,104917

0,115176

0,100195

0,121556

Presso dos
clientes

0,101269

0,112501

0,093534

0,103353

0,095018

0,096408

0,094753

0,104932

0,094192

0,106741

Numerosos
concorrentes
certificados

0,075554

0,080399

0,079929

0,090561

0,080844

0,08595

0,083696

0,073336

0,089565

0,08097

Vantagens
obtidas por outras
empresas
certificadas

0,070521

0,066657

0,064585

0,071724

0,06278

0,075674

0,081726

0,069269

0,074694

0,076388

Evitar eventuais
obstculos
exportao

0,064156

0,07076

0,071812

0,062514

0,060459

0,082505

0,080802

0,0653

0,083395

0,076456

Mobilizar o
conhecimento dos
colaboradores

0,085822

0,08472

0,105307

0,084286

0,105617

0,08481

0,089163

0,088388

0,098366

0,08689

Relaes com as
autoridades

0,086899

0,064425

0,063776

0,09537

0,073941

0,072321

0,075429

0,073768

0,077908

0,063995

Relaes com as
colectividades
(comunidade)

0,072311

0,064889

0,070937

0,083788

0,074928

0,08587

0,077426

0,06923

0,073568

0,06164

Imagem da
empresa

0,116138

0,120768

0,127085

0,114562

0,119585

0,111762

0,112474

0,125643

0,111169

0,111991

Tabela 10- Motivaes para as empresas se certificarem ISO 9000 por economia
Fonte: ISO Management Systems Charles J. Corbett, Anastasia M. Luca e Jeh-Nan Pan, 2003

A figura 1 mostra como as motivaes para se certificar ISO 9000 variam por pas,
contudo, as principais motivaes para uma empresa se certificar so melhoria da
qualidade e imagem da empresa e, ainda que em menor importncia, vantagens
comerciais e presso dos clientes. Este esquema comum aos vrios pases.
Tambm para os benefcios da certificao segundo as ISO 9000, foram calculados
190

de igual forma os benefcios relativas, dividindo a resposta a cada benefcio pela

soma do valor de todos os benefcios citados pela empresa. Desta forma, para cada
respondente, todos os benefcios tendem para 1.
A distribuio dos benefcios por pais consta da tabela 11 abaixo:
Pas

ANZ

CN

FR

HK

JP

KR

SEA

SE

TW

US

Reduo de custos
de produo

0,058721

0,068299

0,069269

0,057914

0,062257

0,064899

0,065409

0,067999

0,066508

0,06879

Aumento da
produtividade

0,073445

0,070815

0,07121

0,067817

0,06937

0,076238

0,076772

0,069289

0,073959

0,074539

Aumento da
confiana na
qualidade da
empresa

0,10252

0,098586

0,102425

0,092294

0,095623

0,089899

0,088325

0,096818

0,088641

0,099556

Melhorias
ambientais

0,060569

0,061675

0,061597

0,06147

0,072611

0,072879

0,067092

0,06138

0,076636

0,054312

Aumento das
entregas dentro do
prazo

0,077379

0,075755

0,076536

0,074338

0,070218

0,076165

0,081017

0,081373

0,077475

0,077528

Aumento da
satisfao dos
clientes

0,090494

0,091362

0,096513

0,084362

0,088835

0,086976

0,087257

0,09254

0,087183

0,092253

Aumento da quota
de mercado

0,070101

0,069011

0,071696

0,071628

0,069405

0,06873

0,071692

0,067603

0,070496

0,073889

Manuteno /
aumento da
margem de lucro

0,06116

0,063134

0,063265

0,060319

0,05825

0,06452

0,068462

0,06612

0,069484

0,069142

Melhoria na
definio e
standardizao dos
procedimentos de
trabalho

0,109738

0,107329

0,1052

0,09759

0,097554

0,096524

0,091534

0,09897

0,090096

0,112395

Melhoria da moral
dos empregados

0,072635

0,077229

0,071839

0,072735

0,093627

0,068077

0,080458

0,079024

0,075862

0,074589

Melhoria das
relaes com as
autoridades

0,073543

0,064752

0,053329

0,083607

0,066214

0,065901

0,067114

0,064598

0,067785

0,058141

Melhoria das
relaes com as
colectividades
(comunidade)

0,056727

0,057819

0,056894

0,074733

0,060985

0,074275

0,064393

0,059177

0,063666

0,050417

Melhoria da
imagem da
empresa

0,092969

0,094233

0,100226

0,101193

0,095049

0,094917

0,090475

0,095108

0,092208

0,094449

Tabela 11: Motivaes para as empresas se certificarem ISO 9000 por economia
Fonte: ISO Management Systems Charles J. Corbett, Anastasia M. Luca e Jeh-Nan Pan, 2003

191

Segundo este estudo, de maneira geral, as categorias nas quais as empresas

indicam retirar mais benefcios da certificao ISO 9000 so: "Melhoria da
qualidade", "Satisfao do cliente", "Melhoria dos procedimentos" e "Imagem da
empresa". O modelo bastante coerente de um pas para outro com algumas
excepes. Os EU valorizam mais a "Melhoria de procedimentos", seguidos pela
Austrlia, Canad e Frana. As empresas japonesas anunciam benefcios um pouco
mais elevados ao nvel da "Motivao do pessoal" do que o conjunto dos outros
pases. As empresas de Hong Kong indicam maiores benefcios ao nvel da
Melhoria das relaes com as autoridades.
Em geral, os esquemas de implantao so coerentes de pas para pas para a
maior parte dos factores estudados, sendo a variaes fracas e os desvios no
permitem estabelecer e existncia de verses muito diferentes de sistemas de
gesto baseadas nas ISO 9000.
interessante comparar as razes que motivam a certificao e os benefcios
obtidos. As principais motivaes para certificar segundo a ISO 9000 eram a
melhoria da qualidade, vantagens comerciais e melhoria da imagem da empresa.
Estes objectivos so globalmente satisfeitos, j que os principais benefcios obtidos
dizem respeito melhoria da qualidade, satisfao dos clientes e imagem.
Contudo, dois pontos merecem ser relevados. Em primeiro lugar, a melhoria da
satisfao dos clientes no parece oferecer vantagens importantes em termos de
quota de mercado ou margem de lucro. De facto, a certificao ISO 9000
frequentemente considerada como uma exigncia. A certificao, realmente, no
aumenta a quota de mercado ou os lucros de uma empresa, mas a ausncia de
certificao pode transformar-se num travo ao nvel das oportunidades ou da
rentabilidade.
Em segundo lugar, o benefcio mais importante da certificao ISO 9000 , talvez, a
melhoria dos procedimentos que inicialmente no era perseguida, explicitamente,
mas incontestavelmente muito aprecivel. Este fenmeno caracterstico de todo
o esforo de melhoria de processos estruturado: no se sabe antecipadamente que

192

frutos dar este esforo, mas a persecuo de uma abordagem estruturada e

disciplinada implica efectivamente, quase invariavelmente, preciosas melhorias nos
processos.

Casadesus e Heras (2001)

A grande disperso de resultados relativos aos benefcios obtidos pela aplicao da
norma ISO 9000, levou os autores a avaliar at que ponto beneficiaram as empresas
espanholas

com

certificao,

analisando

se

se

pode

assemelhar

ao

comportamento detectado noutras investigaes de caractersticas similares a nvel

mundial.
Este estudo foi realizado em trs fases principais. Numa primeira fase foi recolhida e
classificada toda a informao disponvel sobre as empresas certificadas, a partir da
informao de vrios organismos e de visitas a empresas com vista elaborao do
questionrio e dos diferentes instrumentos de medida a utilizar.
Numa segunda fase, foram enviados, por correio os questionrios a 900 empresas
certificadas na Catalunha e 648 empresas certificadas no Pas Basco. O
questionrio foi enviado a todo o tipo de empresas, de todos os sectores de
actividade (industrial, servios e ambos) e de diferentes dimenses. Foram
recebidas 500 respostas vlidas, correspondendo a 32%.
A terceira fase consistiu na anlise dos dados obtidos.
O estudo indica que o maior grupo de empresas certificadas, 45%, formado por
empresas com 15 a 100 trabalhadores, seguidas das de 101 a 200 trabalhadores
(22%). No desprezvel o nmero de empresas de menos de 15 trabalhadores
(6%), algumas delas com apenas 3 ou 4 assalariados, que esto a ser certificadas
nos ltimos anos. Entre 201 e 300 empregados encontram-se 6% das empresas
certificadas.
Quanto ao tipo de actividade, o estudo constata que 31% das empresas certificadas
so de servios.

193

O tempo mdio de implantao do sistema de gesto segundo a ISO 9000, foi de 22

meses e 59% das empresas inquiridas afirmam que o seu sistema da qualidade lhes
reduziu custos, pelo que podem considerar que o investimento realizado se
justificou, enquanto que 24% dos casos crem o contrrio.
Tambm 90% das empresas consideram que o investimento valeu a pena, pelo que
se pode observar que mais de 30% das empresas, ainda que no tenham reduzido
custos, se encontram satisfeitas com a norma devido a melhoria da organizao
interna ou devido a outros efeitos externos, tais como a melhoria da imagem
oferecida aos clientes potenciais. Constatou, ainda, que tantos os custos como o
tempo de implantao da ISO 9000 so funo directa da dimenso da empresa.
Quanto aos benefcios da implantao da norma ISO 9000, apesar das dificuldades
existentes relativas quantificao e medio dos benefcios da certificao, estes
podem ser divididos em internos e externos relativamente empresa. Esta
diferenciao utilizada nesta investigao, tal como noutros estudos de
caractersticas similares.
Segundo este estudo emprico, os benefcios internos mais importantes da aplicao
da norma so os seguintes: melhoria da definio e estandardizao dos
procedimentos de trabalho (33%), melhoria da definio das responsabilidades e
obrigaes dos trabalhadores (19%), aumento da confiana na qualidade da
empresa (11%), maior implicao no trabalho (11%), e reduo da improvisao
(7%). Estes resultados so anlogos aos obtidos por Buttle (1997).
Ao analisar as mudanas introduzidas no que diz respeito gesto do pessoal da
empresa (absentismo, ganhos, segurana e sade no trabalho, sistema de
sugestes e satisfao no trabalho), o estudo comprova a existncia de dois
aspectos em que a certificao tem efeitos bastante positivos: melhoria da
satisfao no trabalho e a melhoria nos sistemas de sugestes da empresa.
A norma tem pouca influncia na diminuio do absentismo, ainda que se comprove
a inexistncia prtica de casos em que a norma tenha efeitos negativos em qualquer
dos aspectos analisados.

194

No que diz respeito gesto interna das operaes (rotao de stocks, entregas
atempadas, reduo de custos, custos da qualidade, segurana, processamento de
ordens de trabalho e erros e defeitos), o aspecto mais positivamente afectado pela
norma a reduo considervel dos erros e defeitos produzidos durante os
processos produtivos. Tambm se observa uma melhoria considervel no
processamento das ordens de trabalho e na segurana de que estas so
correctamente emitidas. Outros aspectos que a norma influenciou positivamente
so: a possibilidade de melhorar o nvel de entregas atempadas, as redues de
custos de produo conseguidos e a reduo dos prazos de entrega.
O nico aspecto com o qual a certificao pode ter prejudicado as empresas um
certo aumento de custos de gesto da qualidade, segundo a opinio de 13% das
empresas, ainda que por outro lado, 60% das empresas afirmam exactamente o
contrrio.
Nesta investigao, os benefcios externos mais destacados derivados da
implantao da norma ISO 9000, so: responder aos requisitos dos clientes (34%),
aceder a novos mercados (21%), melhorar as relaes com os actuais clientes
(16%) e precaver-se das auditorias dos clientes (8%). Pode-se comprovar,
coincidindo com outros estudos, a grande importncia comercial e de imagem de
qualidade que d a norma, pois nenhum dos trs primeiros benefcios traz associado
uma melhoria real da qualidade.
Outros benefcios da certificao so a influncia que esta possa ter sobre os
aspectos econmico-financeiros das empresas (retorno do investimento, vendas por
empregado, crescimento das vendas e quota de mercado). Em 58% das empresas
consideram que a norma permitiu aumentar consideravelmente a quota de mercado,
assim como aumentar o ritmo de crescimento das vendas da empresa. Por outro
lado, na maioria das empresas no houve um crescimento considervel do rcio de
vendas por empregado, nem da velocidade de retorno dos investimentos. Contudo,
nos casos em que se considerou que a certificao influenciou de alguma forma, foi
sempre de forma positiva, ou seja, melhorou estes factores.
Analisando os benefcios, quer internos quer externos, das empresas no que diz
respeito antiguidade da certificao, no se verificam diferenas significativas
195

entre as que tm uma certificao recente e as empresas com uma certificao com
mais de trs anos. Isto parece confirmar a inexistncia de melhorias ao longo do
tempo nas empresas, tal como se confirmou noutras investigaes (Jones et al,
1997), ainda que este resultado contradiga os resultados da maioria dos organismos
implicados na gesto da qualidade (Lloyd's Register Quality assurance, Ltd., 1994)
Este estudo conclui que 90% das empresas espanholas esto satisfeitas, ou muito
satisfeitas, com as melhorias decorrentes da implantao das ISO 9000,
principalmente devido oportunidade que representou para a reorganizao interna
e porque possibilitou uma definio clara de responsabilidades, mas, segundo 60%
delas, as ISO 9000 deveriam concentrar-se mais no comportamento da qualidade e
incluir os resultados financeiros, j que de nada serve a qualidade se estes no so
os desejados ou previstos.
No h dvidas de que o processo de certificao implicou uma evoluo da forma
de gerir uma empresa: a organizao, a comunicao e o sistema da qualidade, em
geral, so algumas das chaves do xito na gesto da empresa. Foi necessrio uma
mudana cultural que afecta toda a organizao, participativa e em todos os
aspectos, onde a melhoria continua se converta numa das ferramentas bsicas para
avanar na competitividade das empresas, que a maioria das empresas espanholas
aproveitaram.
Nesta investigao, os autores pretenderam descrever quais tm sido os benefcios
obtidos graas certificao ISO 9000: o que que a empresa obteve com a
certificao? Se o que procurava era um aumento de imagem de qualidade, de tal
forma que pode, como mnimo, manter a actual quota de mercado, conseguiu. Mas,
aumentou,

realmente,

qualidade

do

produto

ou

servio

oferecido?

Lamentavelmente, nem sempre assim, apesar dos numerosos contributos

positivos das normas para a empresa.
Uma vez aberta a porta qualidade, o momento das empresas a aprofundarem e
conseguir que a gesto da qualidade total seja uma realidade

196

Heras, Laburo e Prez (2000)

Numa reviso da literatura, os autores constatam que diversos estudos tm
diferenciado os benefcios da implantao das ISO 9000 em internos e externos,
ainda que esta diferena seja, por vezes, difcil de delimitar.
Tambm os resultados destes estudos tm sido confusos e dspares. Enquanto
alguns assinalam que os benefcios obtidos so, sobretudo, de carcter organizativo,
outros destacam exclusivamente as vantagens comerciais em que participam.
Neste estudo, os autores centram-se nos benefcios da implantao da norma ISO
9000 e, em particular, no seu impacto na rentabilidade econmica das empresas.
Tratar de quantificar o impacto da implantao da norma ISO 9000 nos resultados
tangveis como os financeiros e econmicos, o que difcil de analisar j que
muito complicado formular hipteses, pelo facto de existir um grande nmero de
variveis e relaes que podem influenciar na evoluo dos mesmos.
Com o objectivo de clarificar a correlao terica existente entre as melhorias
relativas da qualidade e a rentabilidade da empresa, os autores partem do modelo
desenvolvido por Bergman e Klefsjo e citado por Haversjo (2000), que tem por
objectivo tratar de estabelecer as relaes existentes entre os requisitos e as
especificaes das ISO 9000 e a rentabilidade econmica.
O modelo parte da diferenciao de melhorias da qualidade de carcter interno e as
de carcter externo. O modelo no estabelece que a implantao da norma ISO
9000 tenha, necessariamente, que incidir positivamente na rentabilidade das
empresas, mas que simplesmente sugere relaes positivas plausveis que se
podem estabelecer entre a implantao do modelo e a materializao de melhorias
que podem redundar em rendimento econmico da empresa.

197

Figura 5: Relaes entre requisitos e especificaes do modelo ISO 9000 e a rentabilidadade econmica.

Para medir o impacto da certificao ISO 9000 na rentabilidade das empresas,

Heras et al. (2000) realizou um estudo comparativo, utilizando nesta investigao
uma amostra de 400 empresas certificadas segundo a ISO 9000 e outra amostra
composta por outras 400 empresas que no esto certificadas. Este nmero
representativo de empresas certificadas e no certificadas pertencem Comunidade
Autnoma do Pas Basco.
Para esta amostra, contou com dados dos exerccios de 1994, 1995, 1996, 1997 e
1998, relativos ao volume de vendas de cada exerccio, assim como ao rcio de
Rentabilidade Econmica, que se define como o quociente entre os benefcios antes
de provises e impostos e valor dos activos da empresa. De igual modo, para as
empresas certificadas contou-se com a data da certificao.
Os dado referentes situao econmica das empresas foram obtidos na base de
dados ARDN Servios de Informao do Consrcio da Zona Franca de Vigo ,
que uma das mais completas a nvel nacional em informao econmico-financeira
j que dispem de mais de 100 000 dados de empresas e mais de 500 dados anuais

198

por empresa e por ano. Estes dados provm entre outras fontes, de estados
econmico-financeiros apresentados nos Registos Mercantis.
As empresas da amostra, quanto sua dimenso, foram distribudas segundo o
critrio da DG XXIII da Comisso Europeia, de 3 de Abril de 1996. Assim, as
pequenas empresas so as que facturam menos de 7 milhes de euros, as mdias
facturam entre 7 e 40 milhes de euros e as grandes facturam mais de 40 milhes
de euros.
Pequenas empresas

Mdias empresas

Grandes empresas

No certificadas

53,54%

41,41%

5,05%

Certificadas

50,00%

40,97%

9,03%

Tabela 12: Empresas da amostra, por dimenso

Os autores verificaram, estatisticamente, que no existem diferenas significativas

quanto dimenso das empresas certificadas e no certificadas. Idntico resultado
obtiveram na anlise das diferenas existentes quanto facturao mdia das
empresas certificadas e no certificadas.
Seguidamente, analisaram os dados relativos rentabilidade econmica mdia para
o conjunto das empresas certificadas e no certificadas, nos vrios exerccios
econmicos, para explorar diferenas quanto s rentabilidades das empresas
certificadas e no certificadas. Estes dados constam da tabela 13 abaixo:

RENTABILIDADE MDIA
1994

1995

1996

1997

1998

Empresas certificadas

7,90%

9,41%

6,62%

11,79%

17,30%

Empresas no certificadas

6,33%

6,61%

6,10%

6,11%

7,35%

Tabela 13: rentabilidade econmica mdia

199

Tal como se pode observar, as rentabilidades econmicas mdias das empresas

certificadas de acordo com a norma ISO 9000 so superiores s das empresas que
no so certificadas.
RENTABILIDADE MDIA
1994

1995

1996

1997

1998

Empresas certificadas

*7,90%

*9,41%

6,62%

*11,79%

*17,30%

Empresas no certificadas

*6,33%

*6,61%

6,10%

*6,11%

*7,35%

Tabela 14: Significncia estatstica das diferenas quanto rentabilidade econmico mdia das
empresas certificadas e no certificadas

Os autores verificaram, estatisticamente, a significncia da diferena e constataram

que existem diferenas significativas entre as empresas que tm a certificao ISO
9000 e as que no a possuem, exceptuando no exerccio econmico de 1996.
Este estudo concluiu que as empresas certificadas de acordo com a norma ISO
9000 so mais rentveis que as no certificadas.
Mas, apesar de as empresas certificadas terem rcios de rentabilidade econmica
superior s empresas no certificadas no permite concluir uma causa efeito, j
que tambm se pode argumentar que so as empresas mais rentveis que tm
propenso para se certificar e, para Heras et al. (2000), supor que um melhor
resultado da empresa se possa dever unicamente certificao ISO 9000
excessivo, j que podem existir variveis que, ainda que no joguem um papel
determinante, no se podem prever.

1.3.2 - Tempo de implantao e de retorno do investimento

Escanciano (2000)
Com este estudo, o autor pretende verificar os resultados da certificao ISO 9000
de um ponto de vista financeiro.

200

A certificao um investimento que fundamental recuperar, sendo que a maior ou

menor durao do prazo de recuperao depender de diversos factores, tais como
o tempo que demorou a conseguir a certificao, a experincia prvia em matria de
qualidade, os benefcios obtidos e a opino da empresa acerca da documentao do
sistema. Em consequncia, o autor formulou a seguinte hiptese:
Hiptese: Existe uma relao entre a recuperao do investimento e o tempo
decorrido desde a implantao do sistema at obteno da certificao, possuir
experincia prvia em qualidade, os benefcios obtidos, a opinio acerca da
documentao do sistema da qualidade e o avano da empresa para a Qualidade
Total.
Esta hiptese subdividida em vrias sub-hipteses:
Sub-hiptese a): As empresas que demoraram menos tempo a atingir a certificao
so as que consideram que recuperaram mais cedo o investimento.
Sub-hiptese b): As empresas que utilizaram prticas da qualidade antes da
implantao do sistema so as que consideram que demoraram menos tempo a
recuperar o investimento.
Sub-hiptese c): Existe uma relao entre a recuperao do investimento e os
benefcios obtidos. As empresas que obtiveram mais benefcios so as que
consideram que demoraram menos tempo a recuperar o investimento.
Sub-hiptese d): As empresas que tm uma melhor opinio sobre a documentao
so as que consideraram que demoraram menos tempo em recuperar o
investimento.
Sub-hiptese e): Quanto mais cedo recuperarem o investimento mais provvel se
que avance para a qualidade total.
Face dificuldade de as empresas fornecerem dados econmicos concretos, o autor
utilizou como referncia a durao do prazo de recuperao do investimento com a
certificao, baseado na estimativa realizada pelos responsveis da qualidade das
empresas analisadas.

201

O questionrio foi enviado a 3 864 empresas espanholas certificadas ISO 9000,

tanto industriais como de servios, tendo recebido 749 respostas vlidas.
Com vista a verificar a hiptese de partida os respondentes, realizou uma estimativa
do tempo que a empresa precisou para recuperar o investimento na certificao.
Para facilitar a resposta, foi-lhe proposta uma diviso em sete espaos de tempo:

Momento de recuperao do
investimento

Percentagem
de empresas

Nmero de
empresas

Menos de 1 ano

18,9

111

Entre 1 ano e 1,5 anos

21,3

125

Entre 1,5 anos e 2 anos

16

94

Entre 2 anos e 2,5 anos

14,1

83

Entre 2,5 anos e 3 anos

6,3

37

Mais de 3 anos

5,6

33

Ainda no o recuperamos

17,9

105

Tabela 15: tempo que a empresa precisou para recuperar o investimento na

certificao

A anlise dos resultados verifica que 40,2% das empresas considera que o prazo de
recuperao do investimento foi igual ou inferior a 18 meses e que 17,9% ainda no
o recuperou. Neste sentido, de destacar que as concluses deste estudo se
assemelham a outros realizados noutros pases.
Para medir o lapso de tempo que mediou a deciso de se certificar at
certificao, foi proposta uma escala de 5 prazos:

Tempo entre implantao /

certificao

Percentagem
de empresas

Numero de
empresas

Menos de 1 ano

21,8

163

Entre 1 ano e 2 anos

57,5

431

202

Entre 2 anos e 3 anos

15,9

119

Entre 3 anos e 4 anos

3,6

27

Mais de 4 anos

1,2

Tabela 16: lapso de tempo que mediou a deciso de se certificar at

certificao

Da anlise dos resultados verificou-se que uma percentagem superior a 57% das
empresas da amostra demoraram entre um e dois anos a obter a certificao desde
que se tomou a deciso de implantar o sistema da qualidade e 21,8% demorou
menos de um ano.
S 1,2% das empresas necessitaram de quatro ou mais anos.
Com vista verificar a sub-hiptese a) - As empresas que demoraram menos tempo a
atingir a certificao so as que consideram que recuperaram mais cedo o
investimento -, foram elaborada tabelas de continncia para comparar as relaes
existentes entre o momento de recuperao do investimento e o lapso de tempo
decorrido desde a implantao do sistema at obteno da certificao. Contudo,
o elevado valor de Chi-Quadrado (0,145) no permitiu encontrar relaes
significativas entre ambas as variveis, o que leva a rejeitar a sub-hiptese a).
No nos devemos esquecer que a ISO 9000 uma norma de mnimos, que
estabelece os requisitos bsicos que deve cumprir o sistema da qualidade de uma
empresa para garantir a qualidade. Desta forma, quando uma empresa supera a
auditoria de certificao, a entidade certificadora limita-se a declarar que o sistema
da qualidade satisfaz os requisitos, sem valorizar se s os cumpre ou os ultrapassa.
O questionrio solicitava que as empresas indicassem, de entre as prticas
constantes do questionrio, quais as que haviam utilizado antes de implantar e
certificar o sistema da qualidade segundo as ISO 9000, como forma de conhecer se,
para as empresas, a certificao tinha constitudo a sua primeira experincia em
matria de qualidade.
Mais de 83% das empresas declarou que a sua empresa tinha usado, anteriormente,
alguma prtica da qualidade, em particular a inspeco de produtos acabados e a
203

inspeco da recepo de matrias-primas. O benchmarking foi a que contou com

menor nmero de seguidores.
Para verificar a hiptese, foi realizado o test de Kruskal Wallis e no foi possvel
detectar a presena de diferenas significativas - uma vez que o nvel de
significncia superior a 0,05 em todos os casos, no se pode presumir a existncia
de diferenas significativas entre as variveis relacionadas - entre qualquer das
prticas da qualidade utilizadas pelas empresas e os lapsos de tempo em que estas
manifestaram ter recuperado o investimento. Isto conduziu a eliminar a sub-hiptese
b.
Numa reviso da literatura, o autor identificou recompilar vinte e oito benefcios
diferentes da certificao segundo as ISO 9000. Contudo, apesar de to numerosos,
nem todas as companhias certificadas desfrutam deles com a mesma intensidade.
Com o objectivo de que as empresas valorizassem a sua experincia neste domnio,
utilizou uma escala Likert (1-5) em que 1 equivale a benefcios muito baixos e 5 a
benefcios muito altos.
Com o objectivo de verificar se realmente as empresas que perceberam que
obtiveram maiores benefcios so as que demoraram menos tempo a recuperar o
investimento na certificao, realizou uma prova de Kruskal Wallis que evidenciou
diferenas significativas ente as empresas em funo do momento de recuperao
do investimento, j que para a maioria destes benefcios so mais percebidos pelas
empresas que demoraram menos de um ano e seis meses a recuperar o
investimento.
S trs dos benefcios foram mais percebidos pelas empresas que necessitaram
mais de trs anos a recuperar o investimento efectuado como consequncia da
implantao do sistema e sua certificao: aumento do nvel de satisfao dos
clientes; melhoria da qualidade das entregas dos fornecedores e aumento da
fidelizao dos clientes. O que, para Escanciano (2000), est em consonncia com o
apontado por Jones et al. (1997) de que os benefcios se apreciam melhor com o
tempo. Apesar disto, tendo em considerao os resultados descritos, possvel
considerar validada a sub-hiptese c.

204

A sub-hiptese d: as empresas que tm uma melhor opinio sobre a documentao

so as que consideraram que demoraram menos tempo em recuperar o
investimento, confirmada, com restries.
A sub-hiptese e: quanto mais cedo recuperarem o investimento mais provvel
que avance para a qualidade total, foi verificado que 79,6% das empresas da
amostra estavam a planear ou a implantar a Gesto pela Qualidade Total (TQM),
tomando por base o seu sistema da qualidade certificado, contra um pouco mais de
20% que no haviam comeado ainda o seu avano para a Qualidade Total.
Com vista a comprovar a sub-hiptese e), foram elaboradas tabelas de continncia.
Contudo, no foi possvel encontrar relaes significativas entre a recuperao do
investimento e a situao da empresa uma vez certificada, o que evidencia que a
deciso acerca do caminho que a empresa seguir uma vez obtida a certificao,
depende de outros factores. Assim, o autor considera que de rejeitar a subhiptese e. Ou seja, a aposta da empresa na qualidade total requer um
compromisso e um esforo por parte de todos que, tendo em conta estes resultados,
no parecem estar influenciados por condicionantes de tipo econmico.
Neste estudo emprico sobre empresas certificadas em Espanha, conclui que a
durao do lapso de tempo que estas demoram a recuperar os custos suportados
com a implantao e certificao de um sistema da qualidade ISO 9000
influenciada por vrios factores.
Assim, as anlises efectuadas confirmam que a obteno de benefcios intensos
contribui para reduzir a sua durao. O mesmo sucede com a opinio que a
empresa tem sobre a documentao do sistema da qualidade que serve de base
certificao. Neste sentido, verificou-se que so as empresas que tm um conceito
menos favorvel acerca da mesma as que demoraram mais tempo a recuperar o
montante investido. Contudo, observou-se que o facto de a empresa demorar pouco
tempo a conseguir a certificao, assim como possuir experincia prvia em
qualidade, no tem qualquer influncia na reduo no prazo de recuperao do
investimento.

205

Neste estudo, o autor conclui ainda que no h indcios da existncia de uma

relao entre a recuperao do investimento e o avano da empresa para a
Qualidade Total, ao no se encontrar evidncia emprica que defenda que uma
maior celeridade na recuperao do investimento se corresponda com uma maior
probabilidade de se encaminhar at ao TQM. Este estudo parece indicar que s as
empresas com verdadeira conscincia da qualidade que esto dispostas a
empreender o caminho da Qualidade Total, independentemente da recompensa
econmica ao seu esforo temporal, monetrio e organizativo, se produza num
futuro mais ou menos distante.
A anlise financeira dos resultados da certificao, baseado na estimativa do tempo
necessrio para recuperar o investimento efectuado para a sua obteno, revela que
a durao do mesmo independente do lapso de tempo decorrido entre a
implantao do sistema e a certificao, assim como o facto de a empresa possuir
experincia prvia em qualidade. No obstante, detecta-se que a obteno de
benefcios

resultantes

da

certificao

uma

opinio

favorvel

sobre

documentao que lhe serve de base, continua-se a associar reduo do prazo de

recuperao.
Por ltimo, a durao do prazo de recuperao do investimento da certificao ISO
9000 no exerce influncia sobre o avano da empresa at Qualidade Total. Isto
pe em evidncia que a deciso acerca do caminho que seguir a empresa, uma
vez obtido o certificado ISO 9000, depende de outros factores, quer dizer, no est
directamente relacionada com o correspondente econmico da certificao.

1.4 Investigaes sobre implantao, impacto e rendimento da gesto da

qualidade

1.4.1 - Culturas de empresa

Cameron e Sine (1999)
Este estudo introduz uma estrutura para a cultura da qualidade das organizaes,
que necessria devida diferena de sucesso associado a vrios tipos de
206

iniciativas da qualidade e a sua relao confusa com o rendimento.

Apesar do facto de a qualidade ter recebido uma grande ateno nos estudos sobre
as organizaes, a falta de clareza ainda tpica do conceito. Existem mltiplas
definies de qualidade, a diferena de acordo permanece quanto s dimenses
chave e as relaes entre qualidade e rendimento organizacional permanece
ambguo.
Este estudo identifica uma estrutura para a cultura da qualidade das organizaes e
representa a forma como as pessoas definem e reflectem a qualidade, atravs das
suas aces, decises e atitudes.
Tem sido dada ateno significativa identificao das dimenses chave do TQM
na literatura, mas ainda no h acordo.
Considerando esta inconsistncia, no surpreende que a relao entre o TQM e o
rendimento organizacional continue ambguo. H estudos que evidenciam que o
TQM influencia positivamente a performance econmica das empresas, enquanto
outros reportam que a maioria das iniciativas da qualidade falham nos seus
objectivos.
O facto que existem resultados conflituantes que caracterizam as iniciativas da
qualidade, tanto como de sucesso como de falhano. Existem evidncias das
diferenas no que diz respeito a efeitos muito positivos, enquanto outros resultados
no constatam qualquer melhoria. Definies, dimenses e impactos dos programas
da qualidade continuam inconclusivos.
Considerando estas fraquezas de definies, dimenses e impactos na performance
inconsistentes, alguns estudiosos comearam a investigar o TQM como um
fenmeno cultural, mais do que um conjunto de ferramentas e tcnicas, constatando
que a implantao, com sucesso, do TQM depende da qualidade interna da
organizao e reflectida pela cultura da organizao.
Tratar a qualidade como um fenmeno cultural significa a abordagem qualidade
como um conjunto de valores, como orientao geral e uma ideologia
organizacional, mais do que um conjunto de ferramentas e tcnicas.
207

Ento, quando a qualidade definida culturalmente, os investigadores so capazes

de evitar debates acerca de quais as dimenses ou que processos so considerados
mais importantes. Em vez disso, o foco da ateno vai para os efeitos dos valores,
atitudes e expectativas que reflectem os princpios da organizao.
H muita literatura orientada para a cultura organizacional. Definies e dimenses
de cultura tambm so, sem surpresa, diversas mas, mais do que rever esta
literatura, suficiente definir, aqui, a cultura como os valores tomados como
reconhecidos, assumpes e expectativas subjacentes, memrias colectivas e
definies presentes na organizao.
O que representa como as coisas so por aqui. Partindo deste ponto, a cultura de
uma organizao um subconjunto da cultura global da organizao. Isto reflecte a
abordagem geral, os valores e a orientao para a qualidade que permite as aces
organizacionais. A vantagem chave de tratar a qualidade como uma varivel cultural
a de que a ambiguidade e inconsistncia associadas a mltiplas definies e
dimenses de TQM diminuem.
Os autores, aps uma reviso da literatura, identificam quatro diferentes estruturas
de cultura, suportando a noo de que diferentes culturas da qualidade possveis de
existir nas organizaes e que se apresentam de seguida:
Ausncia de nfase na qualidade: A qualidade no um aspecto da estratgia
corporativa ou um simples objectivo da gesto de topo.
Cultura de deteco do erro: as organizaes dominadas por uma abordagem da
qualidade de cultura de deteco do erro, como um problema a ser resolvido
ou um conjunto de potenciais obstculos a ser evitados. No que diz respeito
aos produtos, estas organizaes tendem a enfatizar a inspeco, para
detectar erros, eliminar erros, reduzir o desperdcio e encontrar e reparar
defeitos. Auditores e inspectores examinam e testam produtos e servios
depois de serem produzidos.
No que diz respeito aos clientes, estas organizaes esto orientadas para
evitar insatisfao ou irritao entre os clientes internos e externos quanto ao

208

produto ou servio entregue. As orientaes vo no sentido de responder

rapidamente s queixas dos clientes, de modo a reduzir a incidncia de
rejeies dos clientes. A nfase dar ao cliente o que ele necessita, isto , de
acordo com as solicitaes e os requisitos.
Cultura de preveno do erro: este tipo de cultura representa uma mudana na
orientao geral para a proactividade, em vez de reagir e de evitar os erros, em
vez de os corrigir depois de realizados.
No que diz respeito aos produtos, as organizaes com este tipo de cultura so
orientadas para perseguir zero defeitos fazendo bem primeira vez, e por
enfatizar a raiz da causa dos problemas em vez de tratar sintomas ou causas
especiais dos problemas. Todos os trabalhadores so responsveis pela
qualidade e no s os inspectores de fim da linha ou da funo de produo.
Os sistemas de medida da organizao so mais centrados nos processos do
que nas causas dos erros.
No que diz respeito aos clientes, a abordagem dos gestores no sentido de
agradar e satisfazer os clientes e no, somente, evitar aborrecimentos.
Providenciar servios de valor acrescentado que criem confiana e satisfao
no cliente. As expectativas dos clientes so, por vezes, excedidas. As
preferncias dos clientes (no somente os requisitos) so obtidos no projecto
do produto ou servio e a entrega e a satisfao do cliente monitorizada
continuamente aps o fornecimento do servio.
Os clientes so definidos como parceiros.
Cultura criativa: nesta cultura toda a estratgia da organizao est centrada na
qualidade. A estratgia do negcio e a estratgia da qualidade so
inseparveis. Adicionalmente, a prpria qualidade tem uma nova definio.
No que diz respeito aos produtos, a melhoria continua (pequena, mudanas
incrementais) associada inovao (larga, mudanas radicais) com vista a
obter melhores respostas. Constante aumento dos standards de performance
assim como dos nveis de desempenho so objectivos chave. Os produtos no

209

so projectados apenas para serem produzidos sem defeito, mas so

projectados no sentido de conseguir benefcios adicionais e no esperados (por
exemplo, reciclveis, amigveis, mais baratos, seguros). Ajudando os clientes e
fornecedores a melhorar, a qualidade torna-se to importante como a melhoria
dos processos de trabalho e resultados da empresa.
No que diz respeito orientao para os clientes, o foco est em criar uma
generalizada e longa lealdade dos clientes pela criao de novos nveis de
desempenho que nenhuma outra organizao oferece. Isto atingido
surpreendendo e deleitando o cliente, resolvendo problemas que os clientes
no esperavam ningum para resolver e comprometer-se totalmente em
indemnizar os clientes quando ocorrem aberraes ou erros. As expectativas
dos clientes so antecipadas antes de serem verbalizadas.
Estes diferentes tipos de culturas da qualidade podem ser considerados como
representativos de diferentes nveis de maturidade da qualidade. Em geral, uma
ausncia de nfase na qualidade menos avanada do que a cultura de deteco
do erro, que representa uma cultura da qualidade menor que a cultura de preveno
do erro. Por sua vez, a cultura criativa parece ser a cultura mais avanada.
O estudo emprico foi efectuado em 68 organizaes com autoridade para definir a
estratgia, implantar a qualidade, promover a mudana cultural, despedir e admitir
pessoal. Algumas tinham a reputao de ter um bom desempenho e outras a
reputao de baixo desempenho.
As perguntas usadas para medir a cultura da qualidade foram desenvolvidas, prtestadas e usadas noutros estudos.
Aos respondentes foi pedido que distribussem 100 pontos entre os quatro cenrios
base, de acordo com o que era semelhante organizao do respondente. Ao
cenrio mais parecido com a organizao do respondente era atribudos mais
pontos, e eram atribudos menos pontos aos cenrios menos semelhantes. Os
cenrios que receberam maior pontuao definiam a cultura da qualidade dominante
da organizao.

210

A anlise dos resultados sugere que os nveis mais avanados de cultura da

qualidade esto, de facto, associados com os mais elevados nveis de eficcia
organizacional.
A diferena chave entre uma organizao com cultura criativa e os outros tipos de
culturas a sua capacidade para enfatizar, simultaneamente, uma aprendizagem
organizacional e a gesto humanista do pessoal.
Neste estudo, as organizaes com uma cultura criativa so mais parecidas com
learning organizations, que promovem a melhoria da qualidade.
Deste estudo, resulta claro que quando so introduzidos nas organizaes
programas de qualidade ou intervenes de TQM sem serem acompanhados da
mudana na cultura da organizao, a probabilidade de falhar elevada. Uma
mudana de paradigma na cultura da qualidade da organizao indispensvel se o
TQM pretende atingir o seu potencial de aumentar significativamente a performance
organizacional.
O estudo constata que s relativamente poucas empresas possuem uma cultura da
qualidade caracterizada como criativa.
Mais do que a liderana, a cultura surge como a chave do sucesso da performance
organizacional, apesar de ser comum a literatura destacar a liderana como a chave
da eficcia organizacional, os factores da liderana no surgem, neste estudo, como
principais predictores de performance.
Este estudo foi desenvolvido ao longo de trs anos e no encontrou evidncias de
mudanas culturais ao longo do tempo. A mudana da cultura organizacional lenta
e difcil, mas a mudana de uma cultura da qualidade de deteco do erro para uma
cultura de preveno do erro, pode produzir mais melhorias na qualidade e eficcia
organizacional do que qualquer mudana de tcnicas individuais.
A vantagem de tratar a qualidade como um conceito cultural evitar a ateno de
resultados controversos e confusos que tm sido produzidos na investigao da
qualidade at data. Mudar a ateno para a natureza cultural da qualidade podenos ajudar a recentrar a ateno no fenmeno a que Federick Taylor associou com
211

sucesso do scientific management.

Leal, Roldn e Acedo (2002)

Alguns investigadores comearam a explorar o TQM, mais como um fenmeno
cultural, do que um conjunto de ferramentas e tcnicas (Cameron et al, 1987;
Cameron e Sine, 1999). As concluses de alguns trabalhos de investigao
evidenciaram que a implantao com sucesso do TQM depende da organizao da
cultura da qualidade. Isto quer dizer que, a menos que a cultura da organizao seja
congruente com as iniciativas de TQM, os resultados sero menos provveis.
Este estudo parte da estrutura de Cameron para a cultura da qualidade e explora as
relaes entre cultura da qualidade e o desempenho do programa de TQM numa
amostra de 113 empresas.
A implantao do TQM requer reformas radicais, por vezes insuperveis, em reas
bsicas da organizao como as culturas e estilos de liderana.
Quando se considera adoptar o TQM, muitas organizaes podem no compreender
ou estar consciente de que ter sucesso no depende s de uma correcta
implantao dos factores do TQM, mas tambm da ocorrncia de certos factores
complementares que podem no estar, aparenemente, relacionados com o TQM e
que so, frequentemente, mais difceis de atingir ou imitar do que os especficos do
TQM.
A implantao do TQM parece requerer uma cultura organizacional receptiva
mudana, melhoria apoiada na motivao ao nvel do pessoal e da organizao,
pessoas dispostas a se envolver e compreender, e implantar posteriormente, um
conjunto particular de princpios, tcnicas e prticas do TQM, perseverana
corporativa (podem passar vrios anos sem anncio de resultados), capacidade de
liderana e de compromisso ao mais alto nvel e talvez alguns factores exgenos
que constituam uma provocao ou desafio e motive a aprendizagem e o desafio
(por exemplo, a ameaa de um concorrente, etc.). Sem estes recursos
complementares (muitos do quais so inatingveis, ambguos e difceis de imitar ou
212

atingir em algumas empresas), o TQM pode-se transformar num fracasso.

Para Cameron e Sine (1999), a cultura da qualidade de uma organizao um
subconjunto da cultura global de uma organizao. Isto reflecte uma abordagem
global, os valores e as orientaes para a qualidade que permitem as aces da
organizao. A vantagem chave de abordar a qualidade como uma varivel cultural
que a ambiguidade associada s mltiplas definies e dimenses do TQM
diminuem.
Estes autores identificam uma tipologia da cultura da qualidade em trs diferentes
abordagens, ou pontos de vista, sobre a qualidade que so descritos como: cultura
de deteco do erro, cultura de antecipao do erro e cultura criativa e melhoria
contnua.
Com respeito aos produtos

Com respeito aos clientes

Deteco de Erros
- Inspeccionar e detectar erros

- Evitar incmodos aos clientes

- Reduzir desperdcio, os custos por avarias e - Responder a queixas rapidamente e com

falhas.
segurana
- Centrada nos resultados e produtos

- Reduzir insatisfao
- Centrada nas necessidades dos clientes

Antecipao de Erros
- Prevenir erros

- Satisfazer as expectativas dos clientes

- Perseguir zero defeitos

- Ajudar os clientes evitando problemas futuros

- Projectar correctamente primeira vez

- Obter antecipadamente as preferncias dos

clientes e segui-las

- Centrada nos processos e nas causas dos erros

- Centrada nas preferncias dos clientes

Criativa e Melhoria Contnua

- Melhorar os parmetros normais de rendimento

- Surpreender e deliciar os clientes

- Criar novas alternativas

- Comprometer-se totalmente em indemnizar os

clientes

- Centrada nas coisas bem feitas

- Antecipar as expectativas dos clientes

- Centrada na gesto de fornecedores e clientes
assim como nos processos
- Criar as preferncias dos clientes
Tabela 17: tipologias da cultura da qualidade.
Fonte: Leal et al. (2002). Quality Culture and Performance: a Cameron's Framework Test in Spanish Companies. Innovative
Research in Management. Second Annual Conference of Euram. Estocolmo

213

Na literatura, existem muitos trabalhos que abarcam uma grande diversidade de

orientaes

para

constructo

da

performance.

Mas,

enquanto

algumas

contribuies usaram os indicadores de performance do sistema de implantao do

TQM, outros empregaram medidas globais de medida da performance global da
organizao (objectivos e subjectivos). Enquanto uma grande parte aplica a
abordagem orientada para os factores de implantao, tambm verdade que um
conjunto de valores e crenas esto na base de todas as implantaes do TQM, ou
seja, alguma filosofia ou orientao cultural.
Partindo da hiptese de que a cultura da qualidade adoptada est relacionada
positivamente com a performance do programa de TQM, surgem trs subhipteses:
H1a: A cultura de deteco do erro est positivamente relacionada com a
performance do programa de TQM;
H1b: A cultura de antecipao est positivamente relacionada com a performance do
programa de TQM;
H1c: A cultura criativa est positivamente relacionada com a performance do
programa de TQM;
O estudo emprico foi realizado em 113 empresas espanholas onde predominam as
empresas industriais (62%), sendo 20% das empresas, de servios. A maior parte
destas empresas tem grande experincia na implantao de sistema de TQM (72%
tm mais de cinco anos de experincia), e 47% das empresas tm menos de 500
trabalhadores.

214

Figura 6: Modelo de investigao e hipteses

A construo do questionrio uma adaptao da estrutura da Cameron, onde cada

um dos trs tipos de cultura de empresa composto por oito itens. Estes itens so
atributos que dizem respeito forma como as empresas dirigem os seus princpios
do TQM na sua procura da qualidade total. Tal como no questionrio original de
Cameron, foi solicitado aos respondentes que dividissem 100 pontos entre os itens
correspondentes aos trs cenrios, de acordo com a importncia ou nfase que lhes
atribuam na prtica. Uma vez que o objectivo da pesquisa de Cameron identificar
a cultura dominante atravs de uma operao aditiva, onde a correlao dos itens
ou a sua consistncia interna no um pressuposto, os indicadores que constituem
cada tipo de cultura foram definidos como indicadores formativos.
Por outro lado, o rendimento do programa de TQM foi medido atravs de uma escala
adaptada de Powell (1995), que medido por uma escala de cinco pontos, desde 1
(discordo fortemente) a 5 (concordo completamente).
Na avaliao do modelo de medida foi usado o Partial Least Squares (PLS).
Do estudo emprico resulta a existncia de um predomnio de culturas elevadas
(antecipao do erro e criativa) com 70,5% das empresas. Contudo, h uma
percentagem crtica de empresas que ainda do nfase ao tipo de cultura de
deteco do erro, o que significa que orientam a ateno dos empregados para

215

valores e atributos que esto ultrapassados, se no mesmo obsoletos, quanto ao

paradigma do TQM.
Este estudo emprico indica que a cultura de deteco do erro influencia
negativamente o rendimento do programa TQM, explicando 33% da varincia do
critrio. Por outro lado, as culturas de antecipao e a cultura criativa apresentam
uma ligao com os programas de TQM, oferecendo uma varincia explicada de
10,79% e 11,16%, respectivamente, da varivel dependente.
O estudo tambm conclui que a gesto de topo deve assumir um papel importante
na promoo de culturas mais avanadas em todos os nveis da organizao e
dirigir o processo de mudana, quer ao nvel do recursos humanos, quer da
estratgia, internalizando os valores da cultura criativa.

1.4.2 - Estratgias e impacto da implantao dos sistemas de gesto da

qualidade

Leal (1995)
Este trabalho emprico pretende, entre outras, dar desposta a duas grandes
questes, importantes para os dirigentes das empresas e para os estudiosos do
tema:
Como implantada a gesto da qualidade total? Isto , como levam as empresas
prtica o TQM, que processos empregam, que esquemas conceptuais ou
filisficos subjazem nos seus programas;
Quais so os efeitos organizacionais da gesto da qualidade total? Isto , que
impacto teve nas estruturas organizativas, que relaes existem entre o TQM e
o rendimento ou resultados obtidos pela organizao.
H duas ideias centrais em quase toda a literatura sobre TQM. Uma a referente
necessidade de adoptar longos espaos temporais, j que o TQM no produz
resultados a curto prazo e a outra ideia de o fazer a nvel de toda a organizao,
enfatizando fortemente a implantao estratgica.

216

Assim, a maioria dos defensores do TQM coincidem em que esta no pode produzir
vantagens de rendimento consistentes ou firmes at ao terceiro ano de implantao,
ponto no qual a maioria das organizaes teve tempo suficiente para adaptar,
assimilar e conseguir estabilizar a sua organizao com os novos parmetros desta
orientao ou filosofia de esto.
Em segundo lugar, tambm h acordo de que necessrio envolver todas as partes
da organizao na implantao dos planos da qualidade.
Por outro lado, outros autores, como Schffer e Thomson (1992), defendem
orientao diferente denominada breakthought Strategy, na qual defende
programas de mudana orientados para os resultados, que se centram na obteno
de melhorias de funcionamento especficas (s em certas partes da organizao) e
mensurveis, a curto prazo, em termos de resultados. Esta orientao contraposta
denominada por eles como orientado para as actividades e so comparados
atravs de tabela que recolhe seis pontos ou caractersticas diferenciadoras.
Estes arqutipos ou orientaes so semelhantes ou aproximados, em muitos
aspectos, com os modelos de mudana propostos por outros autores como,
Thusman e Romanelli (1986) e Miller e Friesen (1980), para quem, de alguma forma,
cada um destes arqutipos de mudana articula uma distino entre formas
genricas de provocar a mudana: incremental ou gradual e revolucionrio ou
metamrfico. Ao primeiro o autor denomina de arqutipo de Reforo Resultados
e ao segundo de reorientao Actividades.
O propsito fundamental subjacente ao arqutipo de implantao chamado de
reforo a reduo de custos no trabalho das operaes do dia a dia, assim como
desbloquear a organizao para favorecer uma mudana de maior alcance. Encerra,
portanto, um conceito de mudana gradual (pouco a pouco), mas no parte de uma
mudana radical na filosofia da empresa. Este arqutipo contem tambm alguns
perigos, pois as melhorias nos custos e resultados a curto prazo, por vezes, no
conduzem a preparar o caminho para a melhoria a longo prazo.
O segundo arqutipo, denominado de reorientao (actividades), diferente do
anterior na medida em que se centra mais numa mudana da cultura da organizao

217

e, consequentemente, dos valores e atitudes das pessoas. Implica, portanto, uma

mudana radical e em grande escala da organizao e supe redefinir a cultura da
qualidade da empresa, o TQM como um modo de vida, um processo sem fim, como
um caminho e no como um programa ou objectivo. Esta orientao, adopta
necessariamente uma perspectiva a mais longo prazo, no qual pode fazer com que
no se gerem de imediato (a curto prazo) melhorias de desempenho e dos
resultados to apreciados, como no caso da orientao de reforo e requer, em
geral, de maiores investimentos iniciais de recursos em formao de empregados e
dirigentes, diagnsticos de sistemas e formao de equipas.
Muitas organizaes evoluram da sua estratgia de implantao do TQM de uma
orientao de reforo para a reorientao, mas tem-se observado que o contrrio
no se tem produzido nas empresas analisadas. Isto leva possibilidade de que, em
muitos casos, a estratgia de reorientao utiliza em parte a de reforo e que ambos
os arqutipos de implantao do TQM no se excluem mutuamente. De facto, todas
as empresas que adoptam a estratgia e reorientao utilizam tambm elementos
ou aspectos do arqutipo de reforo. Finalmente, em qualquer empresa o que se d
uma sntese, ou mistura das duas orientaes, mas onde predomina sempre um
ou outro em certo grau ou modo.
Neste estudo em empresas espanholas, algumas orientaram-se para o TQM como
uma mudana incremental, implantado pequenas mudanas em partes concretas da
sua organizao, enquanto que outras o fazem como uma mudana mais radical,
mais contnua e em grande escala em toda a organizao. No segundo caso, a
viagem para a qualidade total consiste em comear por tentar uma profunda
mudana cultural e organizativa, includa na filosofia e na misso da empresa. H
que reinventar a organizao (reorienta-la) e a sua forma de pensar, comportar e
fazer negcios. Na orientao de reforo, os dirigentes pretendem manter e
perpectuar a misso, a estratgia e outros sistemas organizativos como a cultura,
preocupando-se por as adaptar s novas circunstncias da envolvente.
As organizaes que adoptam estes diferentes arqutipos tendem a se diferenciar
numa srie de aspectos, que a seguir se enumeram:

218

Reorientao actividades

Reforo resultados

No se avalia formalmente a conexo

investimento em qualidade resultados (em ).

Avalia-se rigorosamente

Aces de mudana em grande escala, em toda a Programas e actividades de mudana concretas,

organizao.
naquelas partes onde se podem obter um melhor
resultado.
Orientao TQM de uma perspectiva de longo
prazo

Objectivos de melhoria selectivos, a curto prazo

S se adoptam medidas quando encaixam na

nova filosofia e cultura que se pretende implantar

S se adoptam medidas quando conduzem a

resultados concretos

Aconselha-se pacincia. A Qualidade Total a

longo prazo, no um assunto rpido

Difunde-se urgncia, tem-se pressa em obter /

conseguir resultados

Requerem-se grandes investimentos previamente Pensa-se que s necessrio pequenos

(formao, anlises, etc.) em toda a organizao investimentos, pouco a pouco, em partes
seleccionadas da organizao.
Convencidos desde o princpio das vantagens do
TQM

S se convencem conforme obtm resultados em

Enfatiza-se mais a Eficcia

Enfatiza-se mais a Eficincia

Pretende-se uma mudana de cultura, filosofia e

misso. Repensar a organizao. Mudana
radical

Pretende-se melhorar com urgncia. Adaptar.

Mudana gradual.

Mais orientadas para o exterior (clientes externos) Mais orientada para o interior (clientes internos)
Tabela 18: Dois arqutipos ou estratgias de implantao do TQM.
Fonte: Leal, A. (1995): Gestin de calidad total en empresas espaolas: Implantacin, Impacto e Rendimiento, Working Paper
(documento de trabajo) de la Universidad de Sevilla

Estes dez aspectos acima mencionados, que marcam as diferenas de orientao,

foram utilizados para testar o arqutipo predominante nas empresas da amostra.
Para tal efeito, foi construdo um questionrio que foi validado seguindo a
metodologia empregue para a construo de escala tipo Likert, junto de uma
amostra inicial formada por trinta dirigentes de empresas. Os resultados provaram a
fiabilidade dos itens, que tentavam medir o predomnio de uma orientao de TQM
sobre outra nas organizaes estudadas. Contudo, h que assinalar que os
coeficientes de alfa obtidos para ambas as estratgias de implantao so

219

moderadamente significativos, 0,59 para os itens da orientao de reforo e 0,63

para os que medem a de reorientao.
Neste estudo emprico em 113 empresas, a informao obtida, relativa aos
arqutipos de implantao do TQM, foi recolhida mediante os dez pares de itens
acima comentados. A partir desta informao realizaram-se diversas anlises
estatsticas com vista a obter um indicador nico que mea o arqutipo e que
oferea um bom nvel de significncia.
Para isso, foi realizada uma anlise de cluster de variveis. Os resultados foram
evidenciados num dendograma onde se pode comprovar como as vinte variveis se
agrupavam, reforando a ideia inicial quanto medio dos dois arqutipos.
Tambm a anlise das observaes foi realizada trabalhando com informao
original e atravs da criao de uma varivel agregada, que foi gerada mediante a
soma das respostas aos itens tipo reforo e tipo reorientao de forma
independente.
Por ambas as vias o autor chegou mesma concluso, pelo que se pode afirmar
que existem dois arqutipos de implantao do TQM claramente diferenciados.
Os resultados do estudo mostram um ligeiro predomnio do arqutipo de
implantao de reorientao actividades nas empresas analisadas, com 58% e
que uma percentagem muito elevada de empresas com cultura de deteco do erro,
ou seja 72,7%, seguem um arqutipo de implantao de reforo resultados,
enquanto que 65,2% das empresas com culturas da qualidade de preveno do erro
adoptam um arqutipo de implantao de reorientao actividades.
A Anlise de Correspondncias Mltiplas efectuada para cruzar as variveis cultura
e arqutipo, vem confirmar este curioso fenmeno de associao.
A segunda grande questo apresentada no incio desta investigao est
relacionada com o impacto ou repercusses estruturais que o TQM ocasionou nas
empresas. Trata-se de ver se o TQM exerce ou provoca efeitos, tanto positivos
como negativos, sobre certos parmetros bsicos da estrutura interna das
organizaes, tal como exerce todo o processo de mudana organizativa.
220

Muitos processos de mudana nas organizaes provocam nestas certas

disfuncionalidades, ou efeitos no desejados, pelos projectistas da mudana
(Cameron, Kim e Whentten, 1987; Cameron, Whetten e Kim, 1987). Alguns destes
efeitos tm a ver com alteraes em aspectos especficos do prprio projecto da
estrutura (como a centralizao, o mbito do controlo e o nmero de nveis
hierrquicos), o fluxo de trabalho e informao (mudanas nos processos,
comunicao interna, etc.). Outros, ao contrrio, afectam factores mais directos do
comportamento humano nas organizaes, tais como conflitos interpessoais e
grupais, resistncia mudana, decrscimo da moral ou perda de confiana das
pessoas nos seus lderes, etc. Muitos destes efeitos e disfuncionalidades tendem a
produzir-se como uma resposta ao clima de rigidez e ameaa ou turbulncia a que
induzem muitos processos de mudana nas organizaes. A implantao do TQM
nas empresas supe realmente uma mudana organizativa e cultural em grande
escala.
A informao sobre o impacto geral que teve a implantao do TQM na estrutura
das organizaes analisadas, foi obtida mediante os vinte itens do questionrio
abaixo, que utilizam uma escala Likert de cinco pontos.
Efeitos funcionais

Efeitos disfuncionais

Aumento da descentralizao

Aumento da centralizao

Reduo do n de nveis hierrquicos

Aumento do n de nveis hierrquicos

Aumento do nmero de pessoas sob o mesmo

Reduo do nmero de pessoas sob o mesmo

supervisor

supervisor

Reduo do nmero de processos

Aumento do nmero de processos

Simplificao dos processos

Aumento da complexidade dos processos

Aumentou a competitividade interna pelos recursos

Reduo da competitividade interna pelos recursos

Reduo dos conflitos (mais coeso)

Aumento dos conflitos (menos coeso)

Facilidades de comunicao

Restries de comunicao

Atitudes positivas para a mudana

Resistncia mudana organizacional

221

Reforo da confiana nos lderes

Perda de confiana nos lderes

Tabela 19: Impacto do TQM sobre a estrutura das organizaes

Fonte: Leal, A. (1995): Gestin de calidad total en empresas espaolas: Implantacin, Impacto e Rendimiento, Working Paper
(documento de trabajo) de la Universidad de Sevilla

Foram levadas a cabo diversas anlises com vista a conhecer a estrutura interna
das variveis do impacto sobre a estrutura. Assim, quer atravs da anlise factorial,
como mediante a anlise de correspondncias mltiplas, foram identificados os
aspectos estruturais mais relevantes com vista a sintetizar a informao relativa ao
impacto ou estudo das funcionalidade / disfuncionalidades. Estes aspectos so:
A) - Ligados ao factor 1: Centralizao descentralizao; Aumento ou reduo de
conflitos entre grupos; Restries facilidades de comunicao; Resistncia
mudana atitudes positivas mudana; Perda reforo da liderana. Estas esto
muito relacionadas com aspectos do comportamento organizativo.
B) Ligados ao factor 2: Aumento reduo de nveis hierrquicos; Aumento
reduo do mbito do controlo, ou seja, variveis que representam mais
especficamente aspectos do desenho organizativo.
Da anlise estatstica descritiva do impacto sobre os aspectos organizativos nas
empresas analisadas, resulta que as percentagens de empresas onde se
produziram disfuncionalidades relativamente baixa e, em todos os casos, o
impacto no desejado foi dbil.
De tudo isto se pode concluir que a implantao do TQM no implicou graves
alteraes na estrutura organizativa e o impacto negativo ou disfuncional que
provoca em alguns aspectos da mesma (tanto na sua vertente de desenho como de
comportamento), s se observou numa minoria de casos analisados. O estudo
conclui, em linhas gerais, que o TQM provoca efeitos benficos (funcionalidades),
quer do ponto de vista estrutural, quer organizativo nas empresas em que foi
implantado.

222

1.4.3 - Factores chave na implantao de sistemas de gesto da qualidade

Thomas Powell (1995)
O autor examina a gesto da qualidade como fonte de vantagens competitivas
sustentveis. Para tal, realiza uma reviso das evidncias empricas existentes e um
estudo emprico sobre as consequncias da gesto da qualidade no rendimento da
organizao.
Partindo das concepes dos mestres da qualidade e os critrios do Modelo
Malcolm Baldrige, Powell (1995) identifica 12 factores que tm de estar presentes
num programa de TQM:
- Compromisso dos lideres;
- Adopo e comunicao do TQM;
- Relaes estreitas com os clientes;
- Relaes estreitas com os fornecedores;
- Benchmarking;
- Incremento dos esforos de formao;
- Organizao aberta;
- Empowerment dos empregados;
- Mentalidade zero defeitos;
- Fabricao flexvel;
- Melhoria de processos;
- Medio.

No que se refere aos resultados que uma organizao alcana ao aplicar a filosofia
e prticas da qualidade, o trabalho classifica-os como resultados globais e
resultados dos programas da qualidade
Os primeiros tratam de medir os resultados financeiros, a margem das vendas, a
rentabilidade alcanados pela empresa nos ltimos trs anos e tambm em relao
concorrncia.

223

Os segundos tratam de medir como se percebe, na organizao, o impacto na

produtividade, na posio competitiva, na melhoria da rentabilidade, nos lucros, ...
dos programas da qualidade implantados.
As hipteses podem ser divididas em dois grandes grupos:
1 De carcter geral ou global e incluem trs hipteses:
H1: As empresas que utilizam a gesto da qualidade total obtm melhores
rendimentos que as que no utilizam esta filosofia.
Fundamenta-se na constatao de que se a gesto da qualidade total fonte de
vantagem competitiva sustentvel deve conduzir a organizao para que consiga
atingir com xito a obteno de resultados superiores
H2: As empresas que implantaram h muito tempo a gesto da qualidade total (com
mais experincia), obtm melhores resultados que as que tm pouca experincia na
gesto da qualidade.
A literatura terica e prtica sobre gesto da qualidade assinala que a cultura, a
filosofia e os programas da qualidade, necessitam de ser implantados a longo prazo,
no se podendo esperar bons resultados a curto prazo, por isso nas organizaes
com experincia em qualidade de prever que alcancem melhores resultados que
aquelas que carecem de experincia.
H3: As empresas industriais obtm melhores resultados do que as de servios.
Fundamenta-se num raciocnio semelhante ao anterior, no sentido em que as
empresas industriais tm maior experincia na implantao da gesto da qualidade,
por esta filosofia ter surgido neste sector. Alm de que, podem beneficiar em maior
medida de determinadas prticas ou programas de gesto da qualidade.

2 Relacionadas com os factores da gesto da qualidade e incluindo doze

hipteses representativas da relao positiva que deve existir entre estes factores e
os resultados as qualidade:

De H4 a H15: Os resultados ou rendimento da qualidade esto positivamente

224

relacionados com o compromisso da direco de topo, com a comunicao da

qualidade a todos os nveis, com uma relao estreita com os clientes e
fornecedores, com a utilizao do benchmarking, com a formao, com a
organizao aberta, com o empowerment, com a mentalidade zero defeitos, com a
fabricao flexvel, com a melhoria de processos e com as medidas.

Para a investigao emprica, obteve uma amostra vlida de 54 empresas, obtendo

uma taxa de respostas de 32,5%. Os inquiridos foram os dirigentes mximos das
empresas.
Para a verificao das hipteses foram empregues correlaes parciais. Desta
forma, aceita-se o primeiro grupo de hipteses (H1-H3), no sentido em que as
empresas que aplicam a gesto da qualidade obtm melhores resultados do que as
que o no fazem. As empresas com mais experincia em qualidade e pertencentes
ao sector industrial alcanam resultados superiores do que as com menos
experincia em qualidade e pertencentes ao sector industrial obtm resultados
superiores do que as menos experimentada e do sector dos servios.
No que diz respeito ao segundo grupo de hipteses (H4-H15), s trs das doze
variveis da qualidade esto relacionadas positiva e significativamente com as
medidas de resultados (tanto globais como da qualidade), estas variveis so o
compromisso da alta direco, uma organizao aberta e o empowerment.
Por outro lado, existe relao positiva e significativa entre a mentalidade zero
defeitos e a relao estreita com os fornecedores e os resultados da gesto da
qualidade total, mas no com os resultados globais.
Em concluso, algumas prticas geralmente associadas gesto da qualidade total
(formao, melhoria de processos ou benchmarking), no so fonte de vantagem
para as empresas, ao no ter uma incidncia significativa nos resultados.
Contudo,

outras

caractersticas

das

organizaes

relacionadas

com

os

comportamentos e habilidades dos seus membros (liderana e compromisso da

direco e o empowerment) podem ser fontes de vantagem competitiva sustentveis
e possibilitam que as organizaes obtenham rendimentos superiores.

225

Conca et al (2000)
Baseado nos pontos de vista dos lideres da qualidade, das investigaes empricas
e dos modelos formais de avaliao, o objectivo deste trabalho identificar os
elementos crticos da gesto da qualidade, desenvolvendo uma escala para os
medir, que forma validados empiricamente utilizando respostas dos directores da
qualidade de 106 empresas certificadas ISO 9000 da rea de Alicante.
Sendo que os factores crticos da gesto da qualidade variam de autor para autor,
Conca et al. (2000) identificaram um tronco comum formado pelos aspectos abaixo
referidos:
1 Orientao baseada no cliente, o que significa que todo o trabalho se deve
realizar pensando sempre no cliente para o satisfazer;
2 - Compromisso e liderana da direco demonstrvel mediante aces aos
olhos dos empregados;
3 - Planificao da qualidade, o que significa definir objectivos e aces para os
conseguir;
4 - Direco baseada em acontecimentos, ou seja, avaliao contnua para
melhorar, por exemplo, medindo o grau de cumprimento dos objectivos
planificados que se devem avaliar periodicamente;
5 - Melhoria contnua, objectivo de todo o sistema da qualidade;
6 - Envolvimento de todos os elementos da empresa para que se
comprometam realmente com a qualidade;
7 Formao;
8 - Equipas de trabalho que facilitem a participao dos empregados nas
tarefas da qualidade, e consequente compromisso com as mesmas;
9 - Sistemas de comunicao que eliminem as barreiras de comunicao
dentro da empresa;
10 - Aprendizagem, j que a gesto da qualidade uma estratgia que cria e
refora um ambiente de aprendizagem;
11 - Gesto por processos para conseguir os melhores produtos;

226

12 - Cooperao com os fornecedores;

13 - Sensibilidade e preocupao da organizao para a envolvente social e
ambiental.
A partir daqui, a construo do instrumento de medida est baseado no Modelo
Europeu da Qualidade e na reviso da literatura.
Uma vez definidas as variveis, estas foram comprovadas atravs de uma prova
piloto que permitiu eliminar alguns tems, ficando finalmente 37 agrupados em oito
constructos ou factores crticos da gesto da qualidade, com os quais se trabalhou
para desenvolver um instrumento de medida da gesto da qualidade:
- Liderana;
- Planificao;
- Gesto de pessoal;
- Gesto de fornecedores;
- Gesto de cliente;
- Gesto de processos;
- Melhoria contnua;
- Aprendizagem.
Para a medida dos resultados da qualidade, basearam-se no constructo de
desempenho do programa TQM utilizado por Powell (1995) e no constructo de
satisfao do cliente utilizado por Grandzol e Gerhson (1998).
Para o estudo emprico, que foi desenvolvido sobre 106 empresas certificadas, foi
construdo um questionrio com 37 variveis, medidas por uma escala de sete
pontos, agrupadas em oito constructos.
Para verificar a possvel relao entre a implantao de um sistema da qualidade e
os resultados da qualidade, incluram perguntas relacionadas com a satisfao do
cliente e o desempenho na gesto da qualidade, a primeira com um coeficiente alfa
de 0,5565 e a segunda de 0,8143.
O estudo emprico verifica que os valores de alfa para os diferentes constructos dos
factores de implantao variam entre 0,62 e 0,82, o que significa que algumas
227

escalas so mais fiveis que outras, sendo que esto em linha com outros trabalhos,
ainda que um pouco abaixo.
Conca et al. (2000), validou o instrumento de medida com excepo da gesto de
cliente, que foi eliminado porque os resultados de fiabilidade de validade no foram
os esperados.
Os sete factores crticos identificados no correspondem perfeitamente com o
modelo europeu da qualidade, j que os factores planificao da qualidade e gesto
de pessoal se subdividem em dois, mas so consistentes tanto com ele como com a
teoria da gesto da qualidade desenvolvida, demonstrando que possvel
estabelecer um modelo para medir estas prticas.
Uma implicao importante deste estudo em relao a outros trabalhos, o facto de
ter sido realizado com empresas de reduzida dimenso, em relao a estudos
equivalentes, j que 58% das empresas tm menos de cem trabalhadores.
O estudo proporciona um marco integrado da teoria da gesto da qualidade,
identificando os factores crticos da mesma, como um modelo que permite aos
dirigentes das empresas ter uma maior compreenso das prticas da gesto da
qualidade que, utilizado periodicamente, pode servir para avaliar o nvel de
qualidade das organizaes para tomar decises, identificando aquelas reas da
empresa onde se deveria melhorar e, portanto, hierarquizar os esforos da gesto
da qualidade.

Leal e Roldn (2001)

Leal e Roldn (2001), aps um exame das principais abordagens e uma integrao
das ideias de outros autores, como Waldman (1994), Powell (1995), e outras
derivadas da literatura e das opinies, fruto de conversaes, de mais de vinte
dirigentes de empresas, seleccionaram 10 factores que participam a maioria dos
programas de implantao da gesto pela qualidade total:

228

1 - Liderana / compromisso da direco - Um compromisso forte e constante,

a longo prazo, dos mais altos dirigentes com a filosofia da Qualidade Total.
Liderando o programa com habilidade e viso clara, comunicando com o
exemplo e dirigindo a mudana;
2 Adopo da filosofia Sobrepondo a Filosofia da Qualidade na prpria
misso e projecto de empresa, passando das ideias aos factos mediante
aces, tais como, a implantao de mecanismos de auditoria e auto
avaliao em qualidade, etc;
3 Implicao dos clientes (internos / externos) Busca de informao sobre
clientes, determinao das suas necessidades e requisitos, estreitar laos e
implicar os clientes desde o projecto dos produtos / servios, etc;
4 Implicao dos fornecedores O grau de propenso da empresa para
comprometer os seus fornecedores em actividades internas, trabalhar
estreitamente e de forma cooperativa com eles, assegurando-se de que os
inputs que nos fornecem esto em conformidade com as especificaes e
requisitos de qualidade necessrios;
5 Organizao aberta e flexvel Conseguir criar uma cultura de equipa,
comunicaes mais abertas e horizontais, reduo ou relaxamento de
hierarquia tradicional e da burocracia, nfase na autonomia de deciso, etc;
6 Formao / treinamento Capacidade da organizao para reconhecer e
proporcionar desenvolvimento pessoal e formao contnua aos seus
membros, em ferramentas, aptides e conhecimentos bsicos da qualidade;
7 Delegao de poder (empowerment) Incrementar a implicao dos
empregados no projecto e planificao, conceder amplas margens de
autonomia na tomada de decises;
8 Benchmarking O grau de nfase ou propenso da organizao para
observar e investigar as melhores prticas competitivas;
9 Melhoria de processos Reduo dos ciclos de tempo, de desperdcio, de
reposio e, em geral, dos custos em todas a reas da organizao
mediante uma permanente anlise dos processos interdepartamentais;

229

10 Mentalidade zero defeitos O grau de firmeza da organizao com a

identificao e eliminao de defeitos e causas que os provocam, o nfase
ou esforo na melhoria contnua como atitude e actividade permanente.
Os dez factores e suas inter-relaes formam, segundo Leal e Roldn (2001), o
modelo de casualidade e retroinformao que mostramos na figura 7 abaixo.

Figura 7: Modelo conceptual e hipteses

Neste modelo, os factores encontram-se estruturados em trs grandes reas:

a - Pr requisitos - fundamentais como a liderana - compromisso e adopo da
filosofia da qualidade;
b - Requisitos bsicos a configurar pelo sistema organizacional - implicao das
pessoas externos internos, formao, empowerment, trabalho em equipa;
c - Factores de instrumentalidade - como o benchmarking, gesto de processos e
melhoria continua.
A ltima parte do modelo dos factores de implantao do TQM mostra a causalidade
ou incidncia destes aspectos chave sobre os resultados empresariais: o rendimento
global e o rendimento do programa TQM.
Com base nestas relaes do modelo, formularam as seguintes hipteses:
H1: O nvel de liderana e compromisso da direco est positivamente relacionado
com o grau de adopo da filosofia TQM;

230

H2a-e: O grau com que uma organizao adopta a filosofia TQM est positivamente
relacionada com o grau de implicao dos seus clientes, com o grau de
importncia dos seus fornecedores, com uma estrutura aberta e flexvel, com o
nvel de formao / treino dos seus empregados e com o nvel de
empowerment;
H3a-c: O grau e implicao dos clientes de uma organizao esto positivamente
relacionados com o benchmarking, com a melhoria dos processos e com a
mentalidade zero defeitos.
H4a-c: O grau de implicao dos fornecedores est positivamente relacionado com o
benchmarking, com a melhoria dos processos e com a mentalidade zero
defeitos;
H6a-c: O grau de formao e treino das pessoas na organizao est positivamente
relacionado com o benchmarking, com a melhoria dos processos e com a
mentalidade zero defeitos;
H7a-c: O grau de empowerment na organizao est positivamente relacionado com
o bechmarking, com a melhoria dos processos e com a mentalidade zero
defeitos.
H8a-b: O nvel de uso por parte da organizao de actividades de benchmarking
est positivamente relacionado com o rendimento global e com o rendimento
do TQM.
H9a-b: O grau de melhoria dos processos est positivamente relacionado com o
rendimento global e com o rendimento do TQM;
H10a-b: O grau de adopo de uma mentalidade zero defeitos e a melhoria continua
nas organizaes est positivamente relacionado positivamente com o
rendimento global e com o rendimento do TQM.
O estudo foi realizado em duas fases. Na primeira fase foram efectuadas 39
entrevistas a dirigentes de empresas envolvidos em estratgias de implantao do
TQM.
Na segunda fase do estudo, foi enviado por correio um questionrio a 554 empresas
que tinham indcios de ter implantado algum sistema de TQM, tendo obtido 113

231

respostas efectivas. Destas, 62% eram industriais, 20% de servios, sendo que 72%
j tinham mais de 5 anos de experincia em trabalhos de TQM e 47% das empresas
tm menos de 500 empregados.
Neste estudo, foi aplicado o modelo de equaes estruturais (MEE) para validar
tanto as relaes entre os constructos, como o poder preditivo do modelo de
investigao, tendo utilizado a tcnica Partial Least Squares (PLS).
Os resultados empricos indicam que a liderana exerce uma forte influncia na
adopo da filosofia do TQM e a sua integrao na estrutura e no conjunto das
polticas da organizao. De igual forma, a adopo da filosofia TQM exerce uma
influncia e um papel fundamental na correcta implantao dos denominados
requisitos bsicos do sistema TQM. Pode-se constatar como a adopo da filosofia
se converte num excelente predictor do segundo grupo de constructos do modelo.
Os resultados falam por si s acerca da importncia de que se reveste a liderana
da direco de topo, sabendo criar uma cultura que impregne dos valores da
qualidade e a orientao para o cliente de toda a organizao, como passos prvios
e evidentes que tm que presidir a qualquer inteno de implantao com xito de
um sistema e uma estratgia da qualidade nas empresas. A direco de topo
desempenha um papel importante e responsvel por inculcar a cultura e a
importncia da qualidade em todos os nveis organizativos, assim como liderar o
processo de mudana que todas as empresas tm que operar para fazer da
qualidade o valor prioritrio de todos os empregados. Este trabalho apoia as
opinies de numerosos acadmicos e dirigentes, assim como as concluses de
outros estudos empricos efectuados at data (Garvim, 1988; Anderson at al, 1994;
Powell, 1995; Leal, 1997).
Tambm se constatou uma relao positiva entre a melhoria de processos e o
rendimento do programa de TQM, bem como entre a mentalidade zero defeitos e o
rendimento global.
A melhoria de processos e o benchmarking configuram os grandes instrumentos em
que se devem basear a implantao de sistemas de TQM para que provoquem
resultados empresariais palpveis, o que est em linha com as concluses de outros
estudos (Scurr, 1991; Powell, 1995; Leal, 1997; Dow et al, 1999). Assim, o
benchmarking explica 12,82% da varincia do rendimento global e 22,84% da do
232

rendimento de TQM, enquanto a melhoria dos processos explica por si s 49,12%

da varincia do rendimento de TQM.

2 Modelo conceptual e hipteses de investigao

O mtodo de investigao o caminho ou a estratgia que se segue para chegar a
um determinado objectivo. A seleco de um caminho concreto depende do tema
objecto de estudo e do estado do conhecimento a respeito desse tema (Snchez et
al., 1999).
Posteriormente, h que seguir adequadamente os passos marcados pelo mtodo
para conseguir os objectivos inicialmente propostos. Entre os ditos passos,
encontram-se aspectos como a reviso exaustiva da literatura, que permite definir o
marco terico da investigao, o desenho do instrumento de medida, a seleco da
amostra e a recompilao e anlise dos dados.
A determinao do problema a investigar foi profundamente marcado pela nossa
carreira profissional de 30 anos em direco e administrao de empresas de vrios
sectores e tipos de actividades e reflecte, tambm, expectativas ligadas s
convices pessoais. A nossa motivao prende-se com o objectivo de realizar um
trabalho que possa tambm ter consequncias prticas e teis para as empresas
portuguesas. O que se deve exigir de uma disciplina cientfica que seja capaz de
criar conhecimento socialmente til (Rodrguez e Gutirez, 1999).
Na reviso da literatura, centramo-nos nas investigaes mais teis para a
realizao do trabalho, citando o mais importante para compreender a contribuio
de cada artigo e a abordagem conceptual que utiliza, tendo sido realizado um
trabalho de sntese e sistematizao.
Neste ponto do trabalho propomo-nos a apresentar as hipteses levantadas, que
derivam da teoria.
Contudo, na primeira parte do trabalho, limitamo-nos a delimitar o ncleo central da
teoria, ressaltando as suas implicaes terico-prticas.
Face generalizao da certificao ISO 9000, pretende-se conhecer o perfil das
empresas portuguesas que a obtm. Conhecer as motivaes e benefcios da

233

certificao, assim como os tempos de implantao e do retorno dos custos em que

incorreram para a sua obteno.
Trata-se de uma anlise realizada para conhecer a realidade portuguesa, mas de tal
forma que permita uma comparao prtica com outros trabalhos realizados, at
data, noutros pases e economias, com base na teoria sobre o tema.
Na segunda parte do trabalho, elaboramos um modelo de relaes entre variveis
que decorre da teoria, com vista a aprofundar o conhecimento sobre os sistemas de
gesto da qualidade das empresas portuguesas e o seu efeito nos resultados
empresariais.
Os modelos no so mais do que representaes simplificadas de uma realidade
multiforme, elaborados a partir de conceitos previamente definidos e cujo propsito
ltimo proporcionar os termos, relaes e proposies de tal realidade. Os
modelos so redes que lanamos para apreender, racionalizar, explicar e dominar o
mundo que nos rodeia.
Um modelo consiste na representao o mais completa possvel da realidade, com a
maior simplicidade possvel (Rodrguez e Gutirez, 1999).
As hipteses no so seno as suposies tericas no verificadas e que se podem
demonstrar se so

verdadeiras

ou falsas.

Estas devem

ser verificveis

empricamente e para isso devem ser operativas, ou seja, devem ter a capacidade
de ser expressas em forma de variveis. Em sntese, para que uma hiptese seja
cientfica tem quer ser operativa e para que seja operativa tem que se resumir em
variveis dos conceitos que participam na hiptese. Ao expressar os conceitos em
variveis consegue-se uma delimitao precisa do campo da investigao. As
variveis so todas as caractersticas, aspectos ou propriedades que se possam
medir de forma quantitativa ou no (Rodrguez e Gutirez, 1999).
A qualidade e a natureza das hipteses so fundamentais para estimar o grau com
que a investigao contribui para o conhecimento cientfico (Snchez, 1999).
A hiptese a ferramenta de que um investigador dipe para extrair concluses do
seu estudo e establecer as relaes entre variveis.

234

Devido tcnica estatstica que empregamos para a anlise dos dados, Partial
Least Squares (PLS), no nosso estudo no utilizamos relaes de causalidade, mas
sim a anlise da predictibilidade das relaes entre variveis.
Os objectivos deste captulo so:
- Tomando como base a reviso da literatura sobre a Gesto de Qualidade,
estabelecer as hipteses que sero verificadas na parte emprica do trabalho
de investigao;
- Apresentar um modelo de investigao no qual aparecem as variveis
dependentes e independentes e as relaes entre as mesmas, estabelecidas
atravs das hipteses apresentadas.

2.1 - Formulao de hipteses

Cultura de empresa
H investigadores que comearam a explorar o TQM, mais como um fenmeno
cultural do que um conjunto de ferramentas e tcnicas (Cameron et al, 1987;
Cameron e Sine, 1999; Leal et al., 2002).
As diferenas de perfis culturais da qualidade nas organizaes so uma realidade,
existem (Leal, 1997).
Estes autores desenvolveram um modelo da qualidade no qual se descrevem trs
diferentes tipos de orientao da qualidade. Estas so orientaes genricas para a
qualidade e constituem as formas como as organizaes pensam e definem a
qualidade. Isto , uma cultura da qualidade numa organizao faz referncia aos
seus valores e interpretaes da qualidade, assim como forma como perseguem
ou buscam a qualidade.
Estes trs tipos de culturas da qualidade:
- Deteco de Erros;
- Preveno de Erros;

235

- Criativa e Melhoria Contnua.

Estes diferentes tipos de cultura da qualidade apresentam os seguintes atributos.
Com respeito aos produtos

Com respeito aos clientes

Deteco de Erros
- Inspeccionar e detectar erros

- Evitar incmodos aos clientes

- Reduzir desperdcio, os custos por avarias e - Responder a queixas rapidamente e com

falhas.
segurana
- Centrada nos resultados e produtos

- Reduzir insatisfao
- Centrada nas necessidades dos clientes

Preveno de Erros
- Prevenir erros

- Satisfazer as expectativas dos clientes

- Perseguir zero defeitos

- Ajudar os clientes evitando problemas futuros

- Projectar correctamente primeira vez

- Obter antecipadamente as preferncias dos

clientes e segui-las

- Centrada nos processos e nas causas dos

erros
- Centrada nas preferncias dos clientes

Criativa e Melhoria Contnua

-

Melhorar os
rendimento

parmetros

normais

de - Surpreender e deliciar os clientes

- Criar novas alternativas

- Comprometer-se totalmente em indemnizar os

clientes

- Centramo-nos nas coisas bem feitas

- Antecipar as expectativas dos clientes

- Centrada na gesto de fornecedores e - Criar as preferncias dos clientes

clientes assim como nos processos
Tabela 20: Um modelo de culturas da qualidade.
Fonte: Leal et al. (2002). Quality Culture and Performance: a Cameron's Framework Test in Spanish Companies.
Innovative Research in Management. Second Annual Conference of Euram. Estocolmo

Cada um destes diferentes tipos de cultura da qualidade representam os diferentes

graus de maturidade da organizao, relativamente forma como esta se posiciona
em termos de Qualidade.
A implantao, com sucesso, do TQM depende da organizao da cultura da
qualidade. Isto quer dizer que, a menos que a cultura da organizao seja
congruente com as iniciativas de TQM, os resultados sero menos provveis
(Cameron et al, 1987; Cameron e Sine, 1999; Leal et al., 2002).

236

Estes trs diferentes tipos de cultura da qualidade sero tratados, no nosso modelo,
como variveis independentes.

Estratgia de implantao
H duas ideias centrais em quase toda a literatura sobre TQM. Uma a referente
necessidade de adoptar longos espaos temporais, j que o TQM no produz
resultados a curto prazo e a outra ideia de o fazer a nvel de toda a organizao,
enfatizando fortemente a implantao estratgica.
Outros propem uma estratgia diferente, advogando programas de mudana
orientados para os resultados, que se centram na obteno de melhorias de
funcionamento especficas (s em certas partes das organizaes) e mensurveis, a
curto prazo, em termos de resultados.
A estratgia da forma como os dirigentes de topo implantam o TQM e a particular
orientao para a mudana que esta pressupe para a organizao, so estudados
por vrios autores para os quais, de alguma forma, a estratgia de implantao do
TQM varia entre dois limites (Schaffer e Thomson, 1992, Leal, 1995; Miller and
Friesen, 1980; Romanelli e Thusman, 1986):
- Incremental ou gradual, denominado de Reforo de resultados;
- Revolucionrio ou metamrfico, denominado de Reorientao de actividades
As empresas com alto rendimento tm uma maior capacidade para se interessar
pela diversificao, ou tentar a reorientao, do que as empresas de baixo
desempenho, mudando a cultura corporativa do trabalho individual para os esforos
colectivos, da diferenciao para o trabalho matricial, da liderana autocrtica para a
formao, dos lucros para satisfao do cliente e de produtividade para qualidade
(Blackburn e Rosen, 1993; Romanelli e Thusman, 1986; Albert et al., 2000).
Da reviso da literatura, resulta que a estratgia de implantao se correlaciona com
a cultura da qualidade, uma vez que a cultura da qualidade representa o grau de
maturidade da organizao relativamente qualidade, sendo formuladas as
seguintes hipteses:

237

H1 As Culturas de Deteco de Erro influenciam negativamente uma Estratgia de

Reorientao da Implantao;

H2 As Culturas de Preveno do Erro influenciam positivamente uma Estratgia de

Reorientao da Implantao;

H3 As Culturas Criativa e de Melhoria Contnua influenciam positivamente uma

Estratgia de Reorientao da Implantao.

Factores de implantao
Os factores crticos de implantao do TQM diferem de autor para autor e,
consequentemente, no h nenhuma viso comum. No entanto, com os factores de
implantao

identificados,

quer

em

trabalhos

tericos

quer

empricos,

estandardizaram-se modelos da qualidade que as empresas utilizam na prtica

como guia para a sua implantao ou para fazer autoavaliaes das suas prticas
da qualidade (European Quality Award, ISO 9000:2000, Malcolm Baldrige National
Quality Award, The Deming Award), verificando-se que apresentam disposies
comuns (Conca et al., 2000; Claver et al., 2002 ; Leal, 1997).
Como consequncia, a literatura no permanece alheia a este facto, dando como
resultado uma grande quantidade de trabalhos e investigaes, cujo objectivo
enumerar e definir estes factores, com a finalidade de orientar as empresas no seu
processo de implantao (Ahire, et al., 1996; Black e Porter, 1996; Dean e Bowen,
1994; Saraph, et al., 1989).
A implantao efectiva de um sistema de gesto da qualidade, pode ser o primeiro
passo ou um bom comeo para a busca da excelncia empresarial, ou seja, para a
implantao de um sistema de gesto pela qualidade total. Este aspecto est
reflectido nos princpios e requisitos da norma ISO 9000:2000, apesar de a
qualidade total representar uma abordagem mais completa, profunda e integradora
que a garantia da qualidade, dado que requer uma mudana cultural e de paradigma

238

da forma de gerir uma empresa e que afecta todas as suas actividades (Calvo-Mora,
2004; Anderson e Jonhson, 1999; Tsiotras e Gotzamani, 1996; Anderson et al. 1999;
Claver et al., 2002).
Os ensinamentos destes autores apresentam pontos fortes e pontos fracos, j que
nenhum participa com todas as solues para os problemas que as empresas
enfrentam (Dale, Boaden e Lascelles, 1994). Evidentemente que um aspecto da
maior importncia para as empresas, estabelecer-se uma relao directa entre os
elementos implantados, a forma e intensidade com so implantados e o
desempenho da organizao. (Anderson, et al., 1994; Flynn, et al., 1994; Powell,
1995; Waldman, 1994; Conca et al., 2000; Leal e Roldn, 2001).
Infelizmente, hoje ainda se conhece muito pouco acerca dos processos atravs dos
quais se implanta o TQM nas diferentes organizaes e que factores de implantao
esto realmente a incidir no xito da obteno de resultados empresariais claros do
TQM (Leal e Roldn, 2001).
Leal e Roldn (2001), aps um exame das principais abordagens e uma integrao
das ideias de outros autores, como Waldman (1994), Powell (1995) e outras
derivadas da literatura e das opinies, fruto de conversaes, de mais de vinte
dirigentes de empresas, seleccionaram 10 factores que participam a maioria dos
programas de implantao da gesto pela qualidade total:
1 - Liderana / compromisso da direco - Um compromisso forte e constante,
a longo prazo, dos mais altos dirigentes com a filosofia da Qualidade Total.
Liderando o programa com habilidade e viso clara, comunicando com o
exemplo e dirigindo a mudana;
2 Adopo da filosofia Sobrepondo a Filosofia da Qualidade na prpria
misso e projecto de empresa, passando das ideias aos factos mediante
aces, tais como a implantao de mecanismos de auditoria e auto
avaliao em qualidade, etc.;
3 Implicao dos clientes (internos / externos) Busca de informao sobre
clientes, determinao das suas necessidades e requisitos, estreitar laos e
implicar os clientes desde o projecto dos produtos / servios, etc.;

239

4 Implicao dos fornecedores O grau de propenso da empresa para

comprometer os seus fornecedores em actividades internas, trabalhar
estreitamente e de forma cooperativa com eles, assegurando-se de que os
inputs que nos fornecem esto em conformidade com as especificaes e
requisitos de qualidade necessrios;
5 Organizao aberta e flexvel Conseguir criar uma cultura de equipa,
comunicaes mais abertas e horizontais, reduo ou relaxamento de
hierarquia tradicional e da burocracia, nfase na autonomia de deciso, etc.;
6 Formao / treinamento Capacidade da organizao para reconhecer e
proporcionar desenvolvimento pessoal e formao continua aos seus
membros em ferramentas, aptides e conhecimentos bsicos da qualidade;
7 Delegao de poder (empowerment) Incrementar a implicao dos
empregados no projecto e planificao, conceder amplas margens de
autonomia na tomada de decises;
8 Benchmarking O grau de nfase ou propenso da organizao para
observar e investigar as melhores prticas competitivas;
9 Melhoria de processos Reduo dos ciclos de tempo, de desperdcio, de
reposio e, em geral, dos custos em todas a reas da organizao
mediante uma permanente anlise dos processos interdepartamentais;
10 Mentalidade zero defeitos O grau de firmeza da organizao com a
identificao e eliminao de defeitos e causas que os provocam, o nfase
ou esforo na melhoria contnua como atitude e actividade permanente.
Os dez factores de implantao e suas inter-relaes formam, segundo Leal e
Roldn (2001), um modelo de casualidade e retroinformao com incidncia sobre
os resultados empresariais: o rendimento global e o rendimento do sistema da
qualidade.
Os factores de implantao so o constructo que todos procuram para garantir o
sucesso da implantao do TQM, cujo desempenho depende do grau de maturidade
da organizao em termos de cultura da qualidade.

240

No sentido de concluir at que ponto a cultura da empresa influencia os factores de

implantao, propomos as seguintes hipteses:
H4 As Culturas de Deteco do Erro influenciam negativamente os Factores de
Implantao;
H5 As Culturas de Preveno do Erro influenciam positivamente o uso dos
Factores de Implantao;
H6 As Culturas Criativas e de Melhoria Contnua influenciam positivamente o uso
dos Factores de Implantao.

As estratgias de implantao so desenvolvidas recorrendo utilizao dos

factores de implantao, assim, a cada estratgia adoptada corresponde uma
utilizao dos factores de implantao diferenciada, nomeadamente, quanto
intensidade.
Diferentes estratgias de implantao fazem uso de forma diferente dos factores de
implantao, j que uma estratgia de reorientao implica, nomeadamente, uma
maior utilizao dos factores de implantao quanto: envolvimento da direco de
topo; formao; adopo da filosofia, etc.
Assim, formulamos a seguinte hiptese:
H7 A Estratgia de Reorientao da Implantao influencia positivamente os
Factores Chave de Implantao.

Impacto sobre a estrutura

A adaptao organizacional complexa. A descentralizao leva fragmentao, a
centralizao pode levar autocracia, a inovao pode levar ao desperdcio de
recursos se perseguir novidades suprfluas e as tentativas iniciais de formalizao e
criao de rotinas podem provocar uma programada e desresponsabilizante
burocracia (Miller e Friesen, 1980).
A implantao do TQM nas empresas implica uma mudana organizativa e da forma
como as pessoas trabalham, participam e se envolvem com impacto na estrutura e

241

no comportamento organizativo e que podem criar disfuncionalidades, j que a

identidade organizacional leva tempo a mudar (Leal, 1995; Albert et al., 2000; Reger
et al. 1994; Hart e Schlesinger, 1991; Spencer, 1994).
Alguns destes efeitos tm que ver com alteraes em aspectos especficos do
prprio projecto da estrutura (como a centralizao, o mbito do controlo ou o
nmero de nveis hierrquicos), ou o fluxo de trabalho e informao (mudana nos
processos, comunicao interna, etc.). Outros, ao contrrio, afectam factores mais
directamente ligados ao comportamento humano nas organizaes, tais como
conflitos interpessoais e grupais, resistncia mudana, diminuio da moral ou
perda de confiana das pessoas nos seus lideres, etc. Muitos destes aspectos e
disfuncionalidade tendem a produzir-se como uma resposta ao clima de rigidez e
ameaa ou criar turbulncia ao introduzirem-se muitos processos de mudana nas
organizaes (Cameron, Kim e Whetten, 1987; Cameron, Whetten e Kim, 1987;
Leal, 1995).
Trata-se de ver se o TQM exerce ou provoca alguns efeitos, tanto positivos como
negativos, sobre certos parmetros bsicos do desenho e estruturao interna das
organizaes, tal como o que exerce todo o processo de mudana organizativa.
Para Powell (1992), alguns alinhamentos organizacionais geram um maior
rendimento para as empresas e constituem uma importante fonte de vantagem
competitiva.
Tendo por base estes conceitos, Leal (1995) identificou dez efeitos disfuncionais, ou
no desejados, assim como dez efeitos funcionais, ou benficos.

Efeitos funcionais

Efeitos disfuncionais

Aumento da descentralizao

Aumento da centralizao

Reduo do n de nveis hierrquicos

Aumento do n de nveis hierrquicos

Aumento do nmero de pessoas sob o mesmo

Reduo do nmero de pessoas sob o mesmo

supervisor

supervisor

Reduo do nmero de processos

Aumento do nmero de processos

242

Simplificao dos processos

Aumento da complexidade dos processos

Aumentou a competitividade interna pelos recursos

Reduo da competitividade interna pelos recursos

Reduo dos conflitos (mais coeso)

Aumento dos conflitos (menos coeso)

Facilidades de comunicao

Restries de comunicao

Atitudes positivas para a mudana

Resistncia mudana organizacional

Reforo da confiana nos lderes

Perda de confiana nos lderes

Tabela 21: Impacto do TQM sobre a estrutura das organizaes

Fonte: Leal, A. (1995): Gestin de calidad total en empresas espaolas: Implantacin, Impacto e Rendimiento, Working Paper
(documento de trabajo) de la Universidad de Sevilla

Diferentes estratgias de implantao e a forma como so levadas prtica,

recorrendo aos factores de implantao, vo produzir diferentes efeitos sobre a
estrutura.
A turbulncia associada aos processos de mudana, como o caso do TQM, est
frequentemente associada a efeitos no desejados que escapam ao controlo dos
dirigentes.
Nesta linha de raciocnio, com vista a avaliar o impacto da implantao do TQM
sobre a estrutura organizacional, formulamos as seguintes hipteses:
H8 A Estratgia de Reorientao da Implantao influncia positivamente o
Impacto sobre a Estrutura.
H9 Os Factores Chave de Implantao influenciam positivamente o Impacto sobre
a Estrutura.

Rendimento
Para Chakravarthy (1986), sem referncias de rendimento os gestores no
conseguem, de uma forma objectiva ou consistente, avaliar a qualidade das suas
decises, concluindo a maioria dos estudos empricos que o TQM produz resultados
positivos e gera valor para as organizaes (Powell, 1995; Leal, 1997).

243

Assim, pretendemos avaliar quer o rendimento global ou resultados das empresas,

quer a forma como o programa da qualidade tem impacto e influencia os resultados
da empresa.
Os factores de implantao formam, segundo Leal e Roldn (2001), um modelo de
casualidade e retroinformao com incidncia sobre os resultados empresariais: o
rendimento global e o rendimento do sistema da qualidade.
Do exposto, podemos extrair as seguintes hipteses de investigao:
H10 Os Factores de Implantao tm uma influncia positiva sobre o Rendimento
do sistema de gesto da qualidade;
H11 O uso dos Factores de Implantao tm uma influncia positiva sobre o
Rendimento Global da empresa.

O TQM exerce ou provoca alguns efeitos, tanto positivos como negativos, sobre
certos parmetros bsicos do desenho e estruturao interna das organizaes, tal
como o que exerce todo o processo de mudana organizativa. Para Powell (1992),
alguns alinhamentos organizacionais geram um maior rendimento para as empresas
e constituem uma importante fonte de vantagem competitiva.
A literatura documenta bem que a variabilidade da envolvente organizacional afecta
a natureza das estratgias organizacionais e a formulao da estratgia. Muitos
estudos documentam o grande impacto que as medidas de rentabilidade industrial
tm nos membros das empresas (Dess, 1987).
Para Ford e Schellenberg (1982), numa organizao pode ser avaliada quer a
estrutura organizacional, quer outras consequncias da organizao, tal como o
lucro.
Pelo

anteriormente

exposto,

podemos

extrair

as

seguintes

hipteses

investigao:
H12 - Os Impactos funcionais sobre a estrutura influenciam positivamente o
Rendimento do sistema de gesto da qualidade;
H13 Os Impactos funcionais sobre a Estrutura influenciam positivamente o
Rendimento Global da empresa.
244

de

Apresentao do modelo global

Como resultado das hipteses acima formuladas, apresentamos o modelo que
representa graficamente as 13 propostas de hipteses.

Figura 8: Modelo conceptual e hipteses

245

246

TERCEIRA PARTE ESTUDO EMPRICO E RESULTADOS DA INVESTIGAO

1 - Introduo
Apresentado o modelo e as suas hipteses, neste captulo apresentamos o mtodo
seguido na investigao, que nos permitir atingir os objectivos apresentados, assim
como o desenvolvimento do estudo emprico e os principais resultados alcanados.
No que diz respeito ao mtodo, descrevemos o procedimento seguido para a
elaborao do questionrio enviado amostra objecto de estudo e a justificao
desta.
Tambm se explica o mtodo estatstico utilizado na anlise dos dados, que garante
a fiabiliadade e validade dos resultados obtidos.

2 - Planificao da Investigao
A planificao da investigao constituda por uma srie de etapas encadeadas,
que comeam com a reviso da literatura relacionada com o tema objecto da
investigao e culminam com a anlise dos dados empricos, expondo-se as
concluses obtidas.
No nosso caso, seguindo Snchez et al. (1999) e Calvo-Mora (2004), inclumos as
seguintes etapas dentro da planificao:
1. Reviso da literatura: uma minuciosa reviso terica ajuda-nos a suportar a
validade do contedo das variveis latentes (ou constructos) e as suas escalas de
medida. Acresce que, tambm, nos permite fixar o marco terico da investigao.
Este tipo de validade aplica-se para estimar o grau com que uma escala
representativa do conceito que mede, ou pelo grau com que os tems da escala so
representativos do conceito que medem.
Trata-se, portanto, de uma validao qualitativa e de tipo subjectivo, pelo que no
existe um indicador que nos garanta a dita validade. Nestes casos, primordial uma
reviso exaustiva das contribuies realizadas para o campo do estudo em questo,

247

assim como a reputao dos autores e a qualidade das revistas onde se publicam os
trabalhos;

2. Determinao do marco terico da investigao: a reviso da literatura ajuda a

delimitar e definir o marco terico da investigao, que representa a estrutura que o
investigador seguir para propor os fundamentos tericos que sustentaro as
anlises empricas posteriores. Uma vez definidos os conceitos latentes e as suas
escalas de medida, o investigador determinar as relaes entre estes conceitos,
enunciados atravs das hipteses e, no nosso caso, formando um modelo
conceptual de relaes;

3. Mtodo de investigao: o caminho ou a estratgia que se segue para chegar

a um determinado objectivo. A escolha de um caminho concreto depende do tema
objecto de estudo e do estado de conhecimento relativo a esse tema. Nesta etapa
incluem-se, entre outros aspectos, o desenho do questionrio, o envio e recepo do
mesmo ou a amostra seleccionada para realizar o estudo emprico;

4. Estudo emprico: uma vez recompilada a informao, procede-se sua anlise.

Isso exige que previamente se tenha garantido que os dados recolhidos so vlidos
e fiveis. A validade faz referncia ao grau com que uma medida representa com
preciso um constructo, ou seja, est livre de erros sistemticos. A fiabilidade o
grau com que as medidas esto livres de erros eleatrios e, portanto, proporciona
resultados consistentes;

5. Resultados da investigao e concluses: uma vez garantida a validade e

fiabilidade dos instrumentos de medida e tratados estatisticamente os dados, obtemse os resultados do trabalho emprico. Uma vez analisados os resultados e aps ter
realizado um esforo de reflexo, o investigador deve proceder ao establecimento de
concluses, tanto tericas como empricas, que derivam da investigao, a
apresentar as implicaes para a gesto e as linhas futuras de investigao.

248

3 - Mtodo de Investigao
O mtodo de investigao comea com o desenho do questionrio. Quando este
est desenhado necessrio submet-lo a um teste piloto, ou pr-teste, com o
objectivo de reconhecer a sua aptido para captar a informao necessria.
Posteriormente, procede-se ao envio do questionrio s unidades objecto de
anlise, recepo do mesmo e ao tratamento informtico dos dados obtidos.

3.1 - Desenho do Questionrio

Nesta fase procedeu-se construo de um instrumento til com vista a recolher a
informao necessria para atingir os objectivos da investigao. Trata-se de
informao de carcter descritivo e quatitativo.
Dentro das mltiplas opes com que conta o investigador para obter a informao,
optamos pelo inqurito por via postal, apesar do ndice de respostas no ser muito
elevado. Ainda que, por suposio e por facilidade de chegar a uma amostra
dispersa como a nossa, optamos por este precedimento.
O questionrio est estruturado em trs partes, tratando-se na primeira de recolher
dados descritivos da amostra. Na segunda parte, contemplam-se os aspectos
relacionados com as motivaes e os benefcios da implantao da norma ISO 9000
e na terceira parte os relativos implantao do TQM.

3.2 - Pr-teste do Questionrio

Aps a elaborao do questionrio e previamente realizao do trabalho de
campo, realiza-se um pr teste com o objectivo de verificar a sua aptido para a
recolha da informao da investigao. Normalmente, analisam-se aspectos como a
correcta seleco das variveis, a clareza no enunciado das perguntas, a fluidez na
exposio das mesmas, a ordem ou clareza das instrues (Snchez et al., 1999).
O procedimento mais habitual consiste no envio de um modelo de questionrio a
profissionais, especialistas ou acadmicos de reconhecido prestgio no tema objecto
de investigao, para que estes contribuam com as observaes e objeces que

249

considerem oportunas. Uma vez recebidas e analisadas pelo investigador, este j

pode construir o questionrio definitivo que enviar amostra para obter a
informao de que necessita.
No nosso caso, enviamos o questionrio a dois auditores da qualidade, a
responsveis de duas empresas e a dois professores universitrios. As sugestes
pertinentes foram introduzidas no questionrio definitivo.

3.3 - Apresentao e Envio do Questionrio

O questionrio enviado s empresas foi apresentado sob a forma de um caderno A5.
Na primeira parte, fazem-se 5 perguntas relacionadas com a caracterizao da
empresa (tipo de negcio, sector de actividade, ano da primeira certificao ISO
9001, numero aproximado de empregados da companhia e se a empresa uma
multinacional)
Na segunda parte, inclumos as motivaes para se certificar medidas atravs de
11 indicadores, os benefcios da certificao medidos atravs de 13 indicadores, o
tempo de implantao das ISO 9000 atravs de uma escala de 5 lapsos temporais
e o prazo de recuperao do investimento medido atravs de 7 lapsos temporais.
Na terceira parte, medimos a cultura da qualidade atravs da distribuio de 100
pontos entre 24 descries, a estratgia de reorientao de implantao atravs de
10 indicadores, o impacto sobre a estrutura atravs de 10 indicadores e factores
de implantao atravs de um conjunto de 3 tems por cada um das dez dimenses
do factores de implantao.
As escalas de medida adoptadas decorrem de outros estudos realizados.
Por outro lado, com o questionrio foram enviadas duas cartas personalizadas com
vista a despertar o interesse dos inquiridos, solicitar a sua colaborao, explicar o
objectivo geral da investigao e garantir a confidencialidade dos dados fornecidos.

250

3.4 - Justificao da Amostra

As grandes alteraes polticas e econmicas registadas nos ltimos anos, tanto ao
nvel europeu como mundial, conferem qualidade um papel relevante no s em
questes relacionadas com a economia no grande mercado europeu, em que
Portugal se integrou, mas tambm noutras vertentes em que a qualidade exigida
pela populao.
A certificao ISO 9001 uma opo com crescente popularidade entre as
empresas que procuram melhorar as suas posies competitivas e nesse universo
de empresas que nos propomos aprofundar o conhecimento existente quanto
complexidade que representa a gesto da qualidade nas organizaes, em geral, e
nas empresas portuguesas, em particular.
Segundo o Guia de Empresas Certificadas (2005), a evoluo das empresas
certificadas ISO 9000 a seguinte:

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

Mundo

162701

223299

271847

343643

408631

510616

561747

567985

670399

Europa

109961

143674

166255

190248

220127

269950

292970

267732

326895

535

819

944

1131

1696

2474

3061

4035

4733

Portugal

Tabela 22: Evoluo das empresas certificadas

Fonte: "Guia das Empresas Certificadas em Portugal". Cempalavras, comunicao empresarial S.A. Edio 2005

Neste trabalho, pretende-se verificar as hipteses confirmadas na literatura s

empresas certificadas, segundo as normas ISO 9000, numa regio do norte de
Portugal o Minho.
A opo por realizar a investigao nas empresas do Minho, no norte de Portugal,
prende-se com o facto de ser uma regio com uma identidade cultural prpria, mas
tambm pela sua situao geogrfica, entre a Galiza e o Grande Porto.
A representatividade da regio no todo nacional e o facto de me ser familiar e nela
habitar, constitui uma motivao adicional da opo tomada. Tambm os nossos

251

contactos com o mundo empresarial e profissional, assim como o potencial de

reduo de custos e aumento da probabilidade de obter resultados significativos, em
tempo til, no foram ignorados.
O Minho, composto pelos distritos de Braga e Viana do Castelo, apesar de ser
apenas uma pequena parcela de todo o territrio portugus, uma regio composta
por 26 concelhos com 4.885 Km2, cerca de 6% do territrio nacional, e 11% da
populao portuguesa.
A existncia de um importante movimento associativo empresarial, como o caso
da Associao Industrial do Minho, e de instituies de ensino superior, como a
Universidade do Minho, tm contribudo para o desenvolvimento econmico, social e
cultural da regio.
Este estudo foi realizado sobre o universo das empresas da regio do Minho
certificadas ISO 9001 at 31 de Maio de 2005.
Uma vez que o IPQ Instituto Portugus da Qualidade, no tem uma base
actualizada das empresas certificadas ISO 9001, trabalhamos sobre as listagens
fornecidas pelas empresas acreditadas pelo IPQ, segundo a EN 450 12, j que estas
e s estas, podem certificar empresas segundo a ISO 9001 em Portugal:
-

EIC Empresa Internacional de Certificao

TUV Rheinland Portugal, Inspeces Tcnicas, Lda.

D.Q. Auditores, Lda.

SGS ICS Servios Internacionais de Certificao, Lda.

APCER Associao Portuguesa de Certificao

LRQA Lloyds Register Quality Assurance

BVQI Portugal Certificao de Produtos e Sistemas Sociedade

Unipessoal, Lda.

Q.S.C.B. Quality Systems Certification Bureau, Certificao de Sistemas

ISO, Lda.

O total de empresas certificadas ISO 9001 a 31 de Maio de 2005, neste espao

geogrfico, era de 426 empresas.
252

A investigao comeou em Maro de 2005, com a elaborao do questionrio. Com

a finalidade de testar a sua viabilidade realizou-se, nos meses de Junho e Julho, um
pr- teste junto de empresas e especialistas. Desta forma, detectaram-se algumas
dificuldades para os respondentes, tendo-se realizado as modificaes pertinentes.
A 1 de Setembro de 2005 o questionrio foi enviado, por via postal, s 426
empresas que constituam a base de dados elaborada a partir da informao
fornecida pelas empresas acreditadas junto do Instituto Portugus da Qualidade
IPQ, sobre as empresas que, at 31 de Maio de 2005, se tinham certificado ISO
9001 em Portugal, na regio do Minho.
Estabeleceu-se o dia 30 de Novembro de 2005 como data limite para a recepo
das respostas.
A amostra formada por 260 empresas certificadas, tanto industriais como de
servios. A informao para o trabalho emprico foi obtida mediante um questionrio
projectado a partir dos principais trabalhos internacionais sobre o objecto da
investigao.

Caractersticas

Questionrio

Universo da populao alvo

Empresas certificadas ISO 9001

mbito geogrfico

Regio do Minho Portugal 426 empresas

Unidade de amostra

Empresa certificada

Dimenso da amostra

61,03% - 260 respostas vlidas

Taxa de respostas

62,20% - 265 respostas

Data de realizao do trabalho de campo

1 de Setembro a 30 de Novembro de 2005

Tabela 23: Ficha tcnica do trabalho emprico

Receberam-se 265 respostas, o que corresponde a 62,20%. Destas, eliminaram-se

5 por apresentarem respostas incompletas ou de empresas que responderam
justificando a no resposta ao questionrio.
Assim, o nmero de questionrios que passaram a formar a amostra efectiva de
260, o que representa uma taxa de resposta til de 61,03%, o que superior a

253

outros estudos que utilizaram metodologias comparveis (Buttle, 1997; Casadess e

Heras, 2001; Cobett et al. 2003; Escanciano, 2000; Heras, 2001; Leal, 1997).

3.5 - Metodologia utilizada para obteno de respostas

O questionrio foi enviado s empresas a 1 de Setembro e para a obteno desta
elevada taxa de respostas contribuiu o facto de se ter enviado com o questionrio
duas cartas a recomendar a resposta ao questionrio. Uma carta do Prof. Antonio
Leal Milln, da Universidade de Sevilha e uma outra do Dr. Antnio Marques,
Presidente da Associao Industrial do Minho, para alm de um envelope RSF
Resposta Sem Franquia.
As empresas contactadas foram introduzidas numa base de dados Access,
concebida expressamente para o efeito, onde foram registados os contactos
posteriores com as empresas.
Assim, na quarta semana aps o envio dos questionrios, contactamos
telefonicamente as empresas que ainda no tinham respondido. Neste contacto
confirmamos o endereo da empresa e obtivemos outros elementos, nomeadamente
o Email da empresa e identificamos o dirigente indicado para responder ao
questionrio, tentando o contacto telefnico com essa pessoa. Aps o contacto com
este dirigente enviamos, por correio electrnico, uma mensagem a reforar a
solicitao telefnica.
Nos casos de extravio do questionrio ou alterao de endereo, enviamos uma
segunda via do questionrio.
Posteriormente, a 3 de Outubro, quando tnhamos obtido 134 respostas, enviamos
292 postais s empresas que ainda no tinham respondido. Estes postais tinham a
imagem da capa do questionrio j enviado e era dirigido ao dirigente identificado no
contacto telefnico atrs referido. Estes postais eram manuscritos e faziam um breve
resumo das diligncias efectuadas junto dessa empresa e respectivas datas.
A 15 de Outubro, tnhamos 192 respostas e enviamos, por Correio electrnico, o
questionrio em formato pdf, reforando o pedido de resposta a 166 empresas que
ainda no tinham respondido.

254

Um ltimo contacto por Correio electrnico foi realizado a 29 de Outubro, junto de

140 empresas.
Demos por encerrado o processo a 30 de Novembro de 2005, tendo obtido 265
respostas e iniciamos a informatizao dos dados mediante a criao de uma base
de dados no programa Excel.

4 Medidas
4.1 - Caracterizao das Empresas
As variveis empregues na anlise emprica, relacionadas com a caracterizao da
empresa, foram:
1 Identificao
1.1 - Tipo de Negcio: Fabricao; Servios; Ambos
1.2 - Sector de actividade: Comunicaes; Material informtico e perifricos;
Electrnica;

Semicondutores;

Mecnica;

Automao;

Alimentar;

Plsticos; Produtos qumicos; Txtil; Metalrgica; Farmacutica; Outras

Qual?
2 Ano da primeira certificao ISO 9000;
3 - Numero aproximado de empregados da sua companhia;
4 - A sua companhia uma multinacional?

4.2 Motivaes para Certificar

A motivao para se certificar foi medida atravs de 11 tems, utilizando uma escala
tipo Likert de cinco pontos, onde o primeiro ponto significa sem qualquer
importncia, o ponto mdio algo importante e o ltimo ponto significa
extremamente importante.
Estes itens so os utilizados por Cobett, Charles J. e Luca, Anastasia M. e Pan, JehNan (2003), no trabalho "Global perspectives on global standards: a 15-economy

255

survey of ISO 9000 and ISO 14000, ISO Management Systems - janvier-fvrier
2003, pp 27-36.
Este trabalho foi realizado em 15 economias (Austrlia, Canad, Frana, Hong kong,
Indonsia, Japo, Coreia, Malsia, Nova Zelndia, Filipinas, Singapura, Sucia,
Taiwan, Tailndia e USA), sobre 5 389 empresas que representaram 25,19% das 21
427 empresas inquiridas.

Motivao para se certificar

MOT 1

Reduo de custos

MOT2

Melhoria da qualidade

MOT3

Vantagens comerciais

MOT4

Presso dos clientes

MOT5

Numerosos concorrentes certificados

MOT6

Vantagens obtidas por outras empresas certificadas

MOT7

Evitar eventuais obstculos exportao

MOT7

Mobilizar o conhecimento dos colaboradores

MOT9

Relaes com as autoridades

MOT10

Relaes com as colectividades (comunidade)

MOT11

Imagem da empresa

Tabela 24: motivao para se certificar, segundo Cobett (2003).

4.3 Benefcios da Certificao

Os benefcios da certificao foram medidos atravs de 13 itens, utilizando uma
escala tipo Likert de cinco pontos, onde o primeiro ponto significa sem qualquer
importncia, o ponto mdio algo importante e o ltimo ponto significa
extremamente importante.
Estes itens so os utilizados por Cobett, Charles J. e LUCA, Anastasia M. e PAN,
Jeh-Nan (2003), no trabalho "Global perspectives on global standards: a 15256

economy survey of ISO 9000 and ISO 14000, ISO Management Systems - janvierfvrier 2003, pp 27-36.
Este trabalho foi realizado em 15 economias (Austrlia, Canad, Frana, Hong kong,
Indonsia, Japo, Coreia, Malsia, Nova Zelndia, Filipinas, Singapura, Sucia,
Taiwan, Tailndia e USA), sobre 5 389 empresas que representaram 25,19% das
empresas 21 427 inquiridas.

Benefcios da certificao
BEN 1

Reduo de custos de produo

BEN2

Aumento da produtividade

BEN3

Aumento da confiana na qualidade da empresa

BEN4

Melhoria do Ambiente

BEN5

Aumento das entregas dentro do prazo

BEN6

Aumento da satisfao dos clientes

BEN7

Aumento da quota de mercado

BEN8

Manuteno / aumento da margem de lucro

BEN9

Melhoria da definio e standardizao dos procedimentos de trabalho

BEN10

Melhoria da moral dos empregados

BEN11

Melhoria das relaes com as autoridades

BEN12

Melhoria das relaes com as colectividades (comunidade)

BEN13

Melhoria da imagem da empresa

Tabela 25: benefcios da certificao segundo Cobett (2003).

4.4 Tempo de Implantao

O tempo que levou a empresa desde a deciso de implantar as ISO 9000 at
certificao, foi medido por meio de uma escala de tempo pr definida em que:
- 1 representa menos de um ano;
- 2 representa entre um ano e dois anos;
257

- 3 representa entre dois anos e trs anos;

- 4 representa entre trs anos e quatro anos;
- 5 representa mais de quatro anos.
Esta escala foi utilizada por Crmen Escancio Garcia-Miranda no trabalho "Factores
relacionados com la recuperacin de la inversin en la certificacin ISO 9000,
Revista de Economia y Empresa n 39, Volumen XIV, 2 Epoca, 2 Cuatrimestre
2000.
Este questionrio foi remetido a 3 854 empresas, tendo recebido 749 respostas
vlidas.

4.5 Prazo de Recuperao do Investimento

O prazo de recuperao do investimento foi medido pelo tempo que levou a
empresa a recuperar o investimento na certificao ISO 9001, sendo esta medio
efectuada por meio de uma escala de tempo pr definida em que:
- 1 representa menos de um ano;
- 2 representa entre um ano e um ano e meio;
- 3 representa entre um ano e meio e dois anos;
- 4 representa entre dois anos e dois anos e meio;
- 5 representa entre dois anos e meio e trs anos;
- 6 representa mais de trs anos;
- 7 representa ainda que no foi recuperado.
Estas escalas so utilizadas por Crmen Escancio Garcia-Miranda no trabalho
"Factores relacionados com la recuperacin de la inversin en la certificacin ISO
9000, Revista de Economia y Empresa n 39, Volumen XIV, 2 Epoca, 2
Cuatrimestre 2000.
258

Este questionrio foi remetido a 3 854 empresas, tendo recebido 749 respostas
vlidas.

4.6 Cultura da Qualidade

Os trs tipos de culturas da qualidade - Cultura de Deteco de Erros, Cultura de
Preveno de Erros e Cultura Criativa e Melhoria Contnua foram medidos por 24
itens, oito por tipo cada tipo de cultura. Aos respondentes foi solicitada a distribuio
de cem pontos pelos 24 itens, onde os itens a), b) e c) representam,
respectivamente, a Cultura de Deteco de Erros, Cultura de Preveno de Erros e
Cultura Criativa e Melhoria Contnua.
Estas escalas so utilizadas por Antnio Leal Milln, Jos Luis Roldan e Francisco J.
Acedo no trabalho "Quality culture and performance: a Camerons Framework test in
spanish companies, Sccond Annual Conference of EURAM. Estocolmo, 2002. pp.
245 - 255

1a

Inspeccionar e detectar erros

1b

Prevenir erros

1c

Melhorar os nveis actuais de desempenho

2a

Reduzir os custos por falhas / avarias / desperdcio

2b

Zero defeitos

2c

Criar novas alternativas de fazer as coisas

3a

Corrigir erros

3b

Projectar correctamente desde o princpio

3c

Rever-se nas coisas bem feitas

4a

Centrarmo-nos na produo (produtos)

4b

Centrarmo-nos nos processos e nas causas de erros

4c

Centrarmo-nos na gesto de fornecedores e clientes assim como nos processos

5a

Evitar incmodos aos clientes

5b

Satisfazer as expectativas do cliente

259

5c

Surpreender e deliciar o cliente

6a

Responder rpida e adequadamente s reclamaes dos clientes

6b

Ajudar os clientes evitando problemas futuros

6c

Indemnizar e compensar os clientes para alm do que esperavam

7a

Reduzir a insatisfao do cliente

7b

Obter antecipadamente as preferncias do cliente e segui-las

7c

Anteciparmos as expectativas do cliente

8a

Centrarmo-nos nas necessidades que nos pede o cliente

8b

Centrarmo-nos nas preferncia do cliente

8c

Criarmos as preferncias do cliente

Tabela 26: Escalas de medida de tipos de culturas da qualidade, segundo Leal et al.
(2002)

4.7 Estratgia de Reorientao da Implantao

Quanto estratgia de reorientao da implantao foi solicitada a resposta a dez
pares de itens, para que para cada par de itens a) e b) fosse atribudo um total de
dez pontos.
Estas escalas so utilizadas por Antonio Leal Milln no trabalho "Gestin de Calidad
Total en las Empresas Espaolas: Implantacin, Impacto e Rendimiento,
Universidade de Sevilha 1995.

1a

No se avalia formalmente (at agora) se h conexo entre o investimento em qualidade (programas, formao,
etc.) e resultados concretos e tangveis (traduzidos na conta de resultados)

1b

Avalia-se formalmente a conexo

2a

Lanamos ou implantamos uma grande srie de actividades simultaneamente em toda a organizao (como
fases prvias: programas de formao generalizada em TQM, amplos programas de comunicao interna,
sensibilizao, etc.)

2b

S se laam ou introduzem programas e actividades concretas em partes da organizao que podem contribuir

260

e atingir resultados especficos e traduzveis em termos de perdas e ganhos

3a

Focaliza-se a Gesto da Qualidade de uma perspectiva geral e global e a longo prazo

3b

Fixamos objectivos de melhoria de actuao, selectivamente, a curto prazo e mesurveis em termos de custo /
benefcio (sem esquecer que a Qualidade Total exige perseverana).

4a

A Direco adopta medidas porque parecem correctas e encaixam na filosofia e na cultura do programa TQM
empreendido

4b

S se tomam medidas quando parecem conduzir directamente a resultados concretos e verificveis.

5a

Respira-se e aconselha-se pacincia e nimo. Isto da qualidade um processo de longo prazo, no um assunto
rpido que h que resolver

5b

Difunde-se um sentimento de urgncia, a Direco quer ver da qualidade j (sem esquecer que a mudana
organizacional um compromisso a longo prazo).

6a

O processo da qualidade exigiu, ou est a exigir, que a Direco faa, previamente, grandes investimentos, os
resultados provavelmente podero manifestar-se mais tarde

6b

O processo da qualidade necessitou, ou est a necessitar, um investimento relativamente pequeno para o pr

em marcha

7a

Na Direco tem havido um elevado nvel de convencimento sobre as vantagens da Qualidade Total desde o
incio da sua implantao

7b

O convencimento foi-se produzindo medida que se tornavam realidade os resultados concretos da qualidade
/o seu rendimento)

8a

Em questo de qualidade enfatizamos mais os critrios de eficcia (ainda que a eficincia tambm seja
importante)

8b

Em questo de qualidade enfatizamos mais os critrios de eficincia (ainda que a eficcia tambm seja
importante)

9a

A viagem at qualidade comeou por uma profunda mudana cultural, organizativa e da filosofia ou misso da
companhia. Temos necessitado de voltar a pensar e recriar a nossa organizao e a nossa forma de fazer
negcio (interna e externamente)

9b

A nossa viagem em prol da qualidade comeou por identificar as melhorias de actuao de que se necessitava
com mais urgncia, estabelecendo uma srie de objectivos que se atingiriam o mais rapidamente possvel para
criar gradualmente uma experincia sobre a que construir uma melhoria da actuao em toda a organizao.

10a

Orientamo-nos mais para os clientes externos (se bem que os internos tambm so importantes)

261

10b

Mais orientados para os clientes internos (ainda que os externos tambm so importantes)

Tabela 27: Escalas de medida da estratgia de reorientao da implantao, segundo Leal, A. (1995)

No

nosso

trabalho,

estas

variveis

foram

recodificadas

tendo

em

vista

operacionalizar a anlise do modelo.

Assim, a estratgia de reorientao da implantao foi recodificada como uma
varivel contnua medida por dez variveis.
O questionrio pedia para repartir dez pontos entre a Estratgia A, como a mais
desejvel, e a Estratgia B, como menos desejvel, em cada um dos dez itens, de
tal forma que a varivel vai de mais dez a menos dez.
A recodificao consistiu em calcular a diferena entre ambas, ou seja, (A B).

4.8 Impacto sobre a Estrutura

O impacto sobre a organizao foi medidos atravs de 10 pares de itens (A e B).
Para cada par de itens solicitou-se qual a opo que melhor descreva o caso e de
seguida pediu-se que fosse indicada com que intensidade se produziu o fenmeno
assinalado numa escala tipo Likert de cinco pontos onde o primeiro ponto significa
fracamente e o ltimo ponto significa fortemente.
Estas escalas so utilizadas por Antonio Leal Milln no trabalho "Gestin de Calidad
Total en las Empresas Espaolas: Implantacin, Impacto e Rendimiento,
Universidade de Sevilha 1995.

1a

Aumentou a centralizao (a tomada de decises concentrou-se ou dirigiu-se para cima

na organizao)

1b

Aumentou a descentralizao

2a

Aumentaram o nmero de nveis hierrquicos

2b

Reduziu-se o nmero de nveis hierrquicos

3a

Reduziu-se o nmero de pessoas sob o mesmo supervisor

262

3b

Aumentou-se o nmero de pessoas sob o mesmo supervisor

4a

Aumentou o nmero de processos

4b

Reduziu-se o nmero de processos

5a

Aumentou a complexidade dos processos

5b

Simplificou-se processos

6a

Reduziu-se a competitividade interna pelos recursos

6b

Aumentou a competitividade interna pelos recursos

7a

Aumentaram os conflitos entre grupos, seces, departamentos ou unidades

organizativas, diminuindo a coeso

7b

Reduziu-se os conflitos entre grupos, etc. ..., gerando coeso

8a

Provocou restries na comunicao (s as boas notcias passam para cima, a

informao no amplamente difundida)

8b

Originou maiores facilidades de comunicao

9a

Provocou nas pessoas, e na organizao em geral, resistncia mudana

organizacional

9b

Favoreceu atitudes positivas para a mudana organizacional

10 a

Provocou uma perda de confiana dos subordinados nos seus lderes tradicionais

10 b

Reforou a confiana nos lderes

Tabela 28: Escalas de medida impacto sobre a estrutura, segundo Leal (1995)

No

nosso

trabalho,

estas

variveis

foram

recodificadas

tendo

em

vista

operacionalizar a anlise do modelo.

O questionrio pedia para optar por A ou por B. Cada uma destas opes
valorizada numa escala, tipo Likert, de um a cinco. Os impactos A so sempre
positivos e os impactos B so sempre negativos. Assim, realizou-se uma
recodificao para uma escala da 1 a 10, sendo que o 1 da escala B passou a 6, o 2
passou a 7 e assim sucessivamente at ao 5 que passou a 10.

263

4.9 Factores de Implantao

Os dez factores de implantao foram medidos atravs de 3 itens, cada um
utilizando uma escala tipo Likert de cinco pontos, onde o primeiro ponto significa
ainda no se implantou e o ltimo ponto significa implantao muito avanada.
Estas escalas so utilizadas por Antonio Leal Milln no trabalho "Gestin de Calidad
Total en las Empresas Espaolas: Um analiss cultural y de rendimiento, Revista
Europea de Direccin Y Economia de la Empresa, vol.6, num, i (1997), pp. 37-56.

Compromisso da direco / Liderana

CD1

Deciso firme da Direco de Topo de se comprometer totalmente com o programa da qualidade

CD2

A Direco de Topo defende activamente o nosso programa da qualidade

CD3

A Direco de Topo comunica activamente aos empregados o seu compromisso com a qualidade

Adopo da filosofia
AF1

Os princpios da qualidade esto includos na nossa declarao de misso e projecto de empresa

AF2

Os princpios declarados impregnam o nosso Programa da Qualidade

AF3

Temo-nos apresentado como candidatos ao Prmio Europeu da Qualidade (EFQM) ou similar

Implicao dos clientes

IC1

Produziu-se um incremento dos contactos entre o pessoal da empresa e os clientes

IC2

Pedimos e procuramos activamente informao sobre os clientes para determinar as suas necessidades

IC3

Implicamos activamente os nossos clientes no projecto de produtos e / ou servios

Implicao dos fornecedores

IF1

Trabalhamos estreitamente em contacto com os fornecedores

IF2

Exigimos aos fornecedores o cumprimento estrito das especificaes da qualidade

264

IF3

Exigimos aos fornecedores que adoptem formalmente um Programa da Qualidade

Benchmarking
B1

Contamos com um programa de Benchmarking competitivo interno

B2

Investigamos as melhores prticas de outras organizaes diferentes

B3

Visitamos outras organizaes para estudar as suas melhores prticas sobre o terreno, obtendo informao
directamente

Formao / treino
F1

Formao aos empregados nos princpios da qualidade

F2

Formao dos empregados em tcnicas de resoluo de problemas, trabalho em grupo, ferramentas da

qualidade, etc.

F3

Formao dos directores nos princpios e tcnicas da qualidade

Delegao de poder (empowerment)

DP1

Aumentamos a implicao dos empregados em tarefas de projecto e planificao

DP2

Temos um sistema muito activo de sugestes dos empregados

DP3

Incrementou-se a autonomia dos empregados para tomar decises

Mentalidade zero defeitos

MZD1

Compromisso firme com um objectivos de zero defeitos

MZD2

Temos um programa de reduo contnua de falhas e defeitos

MZD3

Um plano para reduzir drasticamente o reprocessamento

265

Melhoria de processos
MP1

Um programa para reduzir o tempo de ciclo de desenvolvimento de novos produtos e / ou servios

MP2

Um programa de reduo do tempo de processamento de ordens, de papeis, e de expedio e entrega de

produtos e / ou servios

MP3

Um programa geral para encontrar perdas de tempo e custos em todos os processos internos

Abertura da organizao
AO1

Implantando uma cultura organizacional mais aberta e menos burocrtica, que inspire confiana nas pessoas

AO2

Uso frequente de equipas interdepartamentais ou multireas

AO3

Uso de equipas de trabalho com poder e autonomia de deciso e aco

Tabela 29: Escalas de medida dos factores de implantao, segundo Leal (1997)

O factor de implantao foi modelado como um constructo de segunda ordem,

medido atravs de dez dimenses, ou factores, de primeira ordem.

4.10 Rendimento Global

O rendimento global foi medido atravs de 5 itens, utilizando uma escala tipo Likert
de cinco pontos, onde o primeiro ponto significa muito em desacordo e o ltimo
ponto significa muito de acordo.
Estas escalas so utilizadas por Antonio Leal Milln no trabalho "Gestin de Calidad
Total en las Empresas Espaolas: Um analiss cultural y de rendimiento, Revista
Europea de Direccin Y Economia de la Empresa, vol.6, num, i (1997), pp. 37-56.

RG1

O nosso programa da qualidade incrementou notavelmente a nossa produtividade

RG2

O nosso programa da qualidade contribuiu de forma notvel para a melhoria da nossa posio competitiva

266

RG3

O nosso programa da qualidade incrementou notavelmente a nossa rentabilidade

RG4

O nosso programa da qualidade influenciou notavelmente o incremento das nossas vendas

RG5

O nosso programa da qualidade contribuiu notavelmente para a melhoria da nossa actuao global

Tabela 30: Escalas de medida do rendimento global, segundo Leal (1997).

4.11 Rendimento do Sistema de Gesto da Qualidade

O rendimento do sistema de gesto da qualidade foi medido atravs de 5 itens,
utilizando uma escala tipo Likert de cinco pontos, onde o primeiro ponto significa
muito em desacordo e o ltimo ponto significa muito de acordo.
Estas escalas so utilizadas por Antonio Leal Milln no trabalho "Gestin de Calidad
Total en las Empresas Espaolas: Um analiss cultural y de rendimiento, Revista
Europea de Direccin Y Economia de la Empresa, vol.6, num, i (1997), pp. 37-56.

RG1

A nossa situao financeira foi excelente

RG2

A nossa situao financeira foi melhor que os nossos concorrentes

RG3

O crescimento das nossas vendas foi excelente

RG4

A taxa de crescimento das nossas vendas foi superior dos nossos concorrentes

RG5

Temos sido mais rentveis que os nossos concorrentes

Tabela 31: Escalas de medida do rendimento do sistema de gesto da qualidade, segundo Leal (1997)

5 Anlise das Relaes Epistemolgicas

5.1 - Modelo com indicador formativo e Modelo com indicador reflectivo

Falhar na especificao do modelo de medida pode acarretar importantes
consequncias para a validade das concluses alcanadas em qualquer estudo
emprico.

267

O modelo de factor principal ou de constructo latente comum baseia-se na teoria de

teste clssica e trata cada medida reflectiva como uma manifestao do constructo
que est a ser avaliado. Deste modo, estabelece que a covariao entre medidas
explicada pela variao de um factor latente comum. Portanto, os indicadores
refletem o constructo latente do que representam. Traos de personalidade e
atitudes so constructos que podem ser modelados com indicadores reflectivos.
No modelo de constructo latente agregado, os indicadores so vistos como
determinantes ou causas do constructo. As medidas deste tipo de modelo recebem
o nome de indicadores formativos. Um exemplo tradicional de uso de indicadores
formativos pode ser o que encontramos no constructo status social, que se conforma
a partir de uma combinao de indicadores, tais como, educao, rendimento,
prestigio do posto de trabalho e residncia.
Apesar da literatura existente sobre indicadores formativos e reflectivos, a escolha
entre os modelos de medida pode ser um processo difcil.
MacKenzie, Podsakoff e Jarvis (2005) e Jarvis, MacKenzie e Podsakoff (2003), tal
como defendem Barroso, Cepeda e Roldn (2006), propem quatro critrios para
ajudar o investigador a realizar a sua escolha:
O primeiro critrio relaciona-se com a direco de causalidade entre o constructo e
os seus indicadores. Para os modelos com indicadores formativos, o constructo
determinado pelas suas medidas, pelo que mudanas nos indicadores deveriam
provocar mudanas no constructo agregado. Neste caso, as medidas representam
caractersticas definidoras que, colectivamente, explicam o significado do constructo.
Contudo, nos modelos de constructo latente comum, a direco de causalidade vai
desde o constructo para os itens. Isto implica que mudanas no constructo deveriam
provocar mudanas nos indicadores. Portanto, os indicadores convertem-se em
manifestaes de varivel latente.
O segundo critrio apresenta a questo de se saber se as medidas so
conceptualmente intermutveis. No caso dos indicadores formativos, podemos
assinalar que estes so determinantes exgenas do constructo, no requerendo
partilhar um conceito comum, pelo que podem capturar aspectos nicos do domnio

268

conceptual da varivel latente. Portanto, no se espera que tais medidas sejam

intermutveis, j que a eliminao de qualquer dos indicadores poderia alterar o
domnio conceptual do constructo. Contudo, os indicadores reflectivos partilham o
mesmo tema comum, considerando-se manifestaes equivalentes do mesmo
constructo, pelo que se espera que sejam intermutveis.
O terceiro critrio est ligado com a covarincia das medidas. Com base nas
caractersticas presentes nos modelos latentes agregados, podemos indicar que os
seus indicadores formativos no requerem covariar mais uns que os outros. Mais,
este tipo de modelo no apresenta qualquer predico acerca das correlaes que
deveriam existir entre as medidas. Ao contrrio, nos modelos de constructo latente
comum requer-se que os seus indicadores reflectivos apresentem uma alta
covariao, j que partilham um tema comum.
O quarto e ltimo critrio aborda a semelhana das redes lgicas relacionadas com
os indicadores. Sobre isto, temos de nos perguntar se se espera que as medidas
tenham os mesmos antecedentes e consequncias. Os indicadores reflectivos, ao
serem reflexo ou manifestaes do mesmo constructo subjacente, deveriam
apresentar os mesmos antecedentes e consequncias, para alm de que se
assumem que so intercambiveis. Pelo contrrio, as medidas formativas no
requerem apresentar os mesmos antecedentes e consequncias.
Assim, os contructos do nosso modelo so classificados como abaixo se mostra:

Constructo
Cultura de correco do erro

Indicadores/Dimenses
Inspeccionar e detectar erros

Formativo/Reflectivo
Formativo

Reduzir os custos por falhas / avarias / desperdcio

Corrigir erros
Centrarmo-nos na produo (produtos)
Evitar incmodos aos clientes
Responder rpida e adequadamente s reclamaes
dos clientes
Reduzir a insatisfao do cliente
Centrarmo-nos nas necessidades que nos pede o
cliente
Cultura de Preveno de

Formativo

Prevenir erros

269

Erros
Zero defeitos
Projectar correctamente desde o princpio
Centrarmo-nos nos processos e nas causas de erros
Satisfazer as expectativas do cliente
Ajudar os clientes evitando problemas futuros
Obter antecipadamente as preferncias do cliente e
segui-las
Centrarmo-nos nas preferncia do cliente
Cultura Criativa e Melhoria
Contnua

Melhorar os nveis actuais de desempenho

Formativo

Criar novas alternativas de fazer as coisas

Rever-se nas coisas bem feitas
Centrarmo-nos na gesto de fornecedores e clientes
assim como nos processos
Surpreender e deliciar o cliente
Indemnizar e compensar os clientes para alm do que
esperavam
Anteciparmos as expectativas do cliente
Criarmos as preferncias do cliente
Estratgia de Reorientao
da Implantao

No se avalia a conexo entre o investimento em

qualidade e os resultados concretos

Formativo

Implantao de actividades simultaneamente em toda a

organizao
Focalizao da Gesto da Qualidade numa perspectiva
geral e global e a longo prazo
A Direco adopta medidas porque parecem correctas e
encaixam na filosofia e na cultura do programa TQM
empreendido
Respira-se e aconselha-se pacincia e nimo. Isto da
qualidade um processo de longo prazo, no um
assunto rpido que h que resolver
O processo da qualidade exigiu, ou est a exigir, que a
Direco faa, previamente, grandes investimentos, os
resultados provavelmente podero manifestar-se mais
tarde
Na Direco tem havido um elevado nvel de
convencimento sobre as vantagens da Qualidade Total
desde o incio da sua implantao
Em questo de qualidade enfatizamos mais os critrios
de eficcia (ainda que a eficincia tambm seja
importante)
A viagem at qualidade comeou por uma profunda
mudana cultural, organizativa e da filosofia ou misso
da companhia. Temos necessitado de voltar a pensar e
recriar a nossa organizao e a nossa forma de fazer
negcio (interna e externamente)
Orientamo-nos mais para os clientes externos (se bem
que os internos tambm so importantes)
Impacto sobre a Estrutura

Aumentou a descentralizao
Reduziu-se o nmero de nveis hierrquicos
Aumentou-se o nmero de pessoas sob o mesmo
supervisor

270

Formativo

 Reduziu-se o nmero de processos

Simplificou-se processos
Aumentou a competitividade interna pelos recursos
Reduziu-se os conflitos entre grupos, etc..., gerando
coeso
Originou maiores facilidades de comunicao
Favoreceu atitudes positivas para a mudana
organizacional
Reforou a confiana nos lderes
Factores de Implantao

Compromisso da direco / Liderana

Formativo

Adopo da filosofia
Implicao dos clientes
Implicao dos fornecedores
Benchmarking
Formao / treino
Delegao de poder (empowerment)
Mentalidade zero defeitos
Melhoria de processos
Abertura da organizao
Compromisso da direco /
Liderana

Deciso firme da Direco de Topo de se comprometer

totalmente com o programa da qualidade

Reflectivo

A Direco de Topo defende activamente o nosso

programa da qualidade
A Direco de Topo comunica activamente aos
empregados o seu compromisso com a qualidade
Adopo da filosofia

Os princpios da qualidade esto includos na nossa

declarao de misso e projecto de empresa

Reflectivo

Os princpios declarados impregnam o nosso Programa

da Qualidade
Temo-nos apresentado como candidatos ao Prmio
Europeu da Qualidade (EFQM) ou similar
Implicao dos clientes

Produziu-se um incremento dos contactos entre o

pessoal da empresa e os clientes

Reflectivo

Pedimos e procuramos activamente informao sobre

os clientes para determinar as suas necessidades
Implicamos activamente os nossos clientes no projecto
de produtos e / ou servios
Implicao dos fornecedores

Trabalhamos estreitamente em contacto com os

fornecedores

Reflectivo

Exigimos aos fornecedores o cumprimento estrito das

especificaes da qualidade
Exigimos aos fornecedores que adoptem formalmente
um Programa da Qualidade
Benchmarking

Contamos com um programa de Benchmarking

competitivo interno

Reflectivo

Investigamos as melhores prticas de outras

organizaes diferentes
Visitamos outras organizaes para estudar as suas
melhores prticas sobre o terreno, obtendo informao
directamente
Formao / treino

Formao aos empregados nos princpios da qualidade

271

Reflectivo

 Formao dos empregados em tcnicas de resoluo

de problemas, trabalho em grupo, ferramentas da
qualidade, etc.
Formao dos directores nos princpios e tcnicas da
qualidade
Delegao de poder
(empowerment)

Aumentamos a implicao dos empregados em tarefas

de projecto e planificao

Reflectivo

Temos um sistema muito activo de sugestes dos

empregados
Incrementou-se a autonomia dos empregados para
tomar decises
Mentalidade zero defeitos

Compromisso firme com um objectivos de zero defeitos

Reflectivo

Temos um programa de reduo contnua de falhas e

defeitos
Um plano para reduzir drasticamente o
reprocessamento
Melhoria de processos

Um programa para reduzir o tempo de ciclo de

desenvolvimento de novos produtos e / ou servios

Reflectivo

Um programa de reduo do tempo de processamento

de ordens, de papeis, e de expedio e entrega de
produtos e / ou servios
Um programa geral para encontrar perdas de tempo e
custos em todos os processos internos
Abertura da organizao

Implantando uma cultura organizacional mais aberta e

menos burocrtica, que inspire confiana nas pessoas

Reflectivo

Uso frequente de equipas interdepartamentais ou

multireas
Uso de equipas de trabalho com poder e autonomia de
deciso e aco
Rendimento Global

O nosso programa da qualidade incrementou

notavelmente a nossa produtividade

Reflectivo

O nosso programa da qualidade contribuiu de forma

notvel para a melhoria da nossa posio competitiva
O nosso programa da qualidade incrementou
notavelmente a nossa rentabilidade
O nosso programa da qualidade influenciou
notavelmente o incremento das nossas vendas
O nosso programa da qualidade contribuiu
notavelmente para a melhoria da nossa actuao
global
Rendimento do Sistema de
Gesto da Qualidade

A nossa situao financeira foi excelente

A nossa situao financeira foi melhor que os nossos
concorrentes
O crescimento das nossas vendas foi excelente
A taxa de crescimento das nossas vendas foi superior
dos nossos concorrentes
Temos sido mais rentveis que os nossos concorrentes

272

Reflectivo

5.2 - Representao grfica e avaliao

Os

constructos

reflectivos

representam-se

em

PLS

por

blocos

dirigidos

externamente, indicando que as variveis observveis so expressas em funo do

constructo.

Figura 9: Representao do constructo reflectivo atravs de blocos dirigidos externamente

Os indicadores reflectivos fazem referncia a que as variveis latentes precedem os

indicadores no sentido causal. Neste caso, a varivel reflexo de uma srie de
comportamentos representados pelos itens que o medem.
Os constructos formativos representam-se mediante blocos dirigidos internamente,
indicando que os constructos so expressos como uma funo das variveis
observveis, ou seja, estas so as que produzem, geram ou formam o constructo.

Figura 10: Representao do constructo formativo atravs de blocos dirigidos internamente

Os indicadores formativos fazem referncia ao que os indicadores formam, causam

ou precedem o constructo, ou seja, os resultados so causa dos nveis alcanados
273

pelos indicadores que o formam e no o inverso, quer dizer, que os nveis dos
indicadores reflectem os resultados, como no caso das variveis latentes de tipo
reflectivo.
Estes indicadores tm uma srie de propriedades que os diferenciam claramente
dos reflectivos e que fazem com que as formas convencionais de analisar a sua
validade e fiabilidade para estes indicadores (anlise factorial ou anlise de
consistncia interna) no sejam apropriadas para os formativos. Entre estas
propriedades encontram-se (Diamantopoulos e Winklhofer, 2001):
1. Os indicadores reflectivos so intermutveis e a eliminao de um item no
muda a natureza do constructo que representam. Contudo, nos formativos a
eliminao de um indicador implica omitir parte do constructo. Por isso, e como
apontam Bollen e Lennox (1991), no recomendvel a depurao das escalas
por perder informao quando elimina um indicador;
2. mais problemtico analisar a validade dos indicadores formativos, j que a
correlao entre os indicadores formativos no explicada pelo modelo de
medida;
3. Da mesma forma, a consistncia interna, como medida da fiabilidade, carece
de importncia porque duas variveis que estejam negativamente relacionadas
podem servir ambas como indicadores significativos do mesmo constructo.
Portanto, para avaliar a validade e a fiabilidade das escalas com este tipo de
indicadores formativos, deve-se

utilizar

um

procedimento alternativo.

Este

procedimento consiste na especificao do contedo ou domnio da varivel latente

de tipo formativo e na especificao dos indicadores, de forma que estes cubram o
mbito definido da varivel latente. Trata-se, portanto, de uma validade de tipo
terico

mais

do

que

emprica.

Esta

problemtica,

como

argumentam

Diamantopoulos e Winklhofer (2001), no est de todo resolvida e investigaes

futuras devem aprofundar este aspecto.

274

5.3 - Modelo de constructo de segunda ordem

A premissa de partida necessria para modelizar definir claramente o constructo
sobre o qual recai a investigao luz dos argumentos tericos, assim como pensar
aprofundadamente acerca da possvel dimensionalidade do dito constructo.
Por vezes, quando o modelo proposto se testa usando o PLS (Partial Least
Squares), alguns dos constructos do modelo desenham-se como constructos de
segunda ordem, medidos por vrios componentes de primeira ordem. O mtodo a
seguir em PLS tem duas etapas ou fases. Na primeira etapa, estima-se o modelo
com os indicadores dos factores de primeira ordem, juntando todos os indicadores
anteriores como indicadores do factor (constructo) de segunda ordem (Cepeda e
Roldn, 2004).
Neste modelo, o constructo um factor de segunda ordem conformado por distintas
dimenses de primeira ordem, que devem estar correctamente correlacionadas
entre s, as quais, por sua vez, esto conformadas por um conjunto de indicadores
das variveis observveis.
No nosso caso, o constructo factores de implantao foi modelado como um
constructo de segunda ordem, de tipo formativo, conformado por dez dimenses ou
factores de primeira ordem de tipo reflectivo.

275

5.4 - Modelo global - PLS

276

6 Tcnicas Empregues na Anlise de Dados

Para a explorao da informao, utilizamos Anlise Multivariada de dados
(programa estatstico SPSS 14.0 para windows), que a anlise de dados atravs
do recurso a mtodos estatsticos que consideram, simultaneamente, mltiplas
medidas (variveis) para cada indivduo ou objecto de investigao. A anlise
multivariada de dados corresponde a uma generalizao da anlise univariada e
bivariada, fazendo a anlise de mltiplas variveis numa s relao ou num conjunto
de relaes (Torres, 2005).
Neste trabalho, vamos tambm avaliar o modelo proposto, estabelecido mediante
um conjunto de relaes entre variveis segundo a estrutura do modelo
desenvolvido. Antes, contudo, aprofundaremos o procedimento seguido para a
anlise dos dados, de uma importante fase do trabalho, que ser o modelo de
equaes estruturais e, mais concretamente a tcnica denominada Partial Least
Squares (PLS).

6.1 - Funcionamento do SPSS

O SPSS um programa estatstico de uso generalizado em investigao, pelo que
vamos resumir alguns aspectos mais relevantes do seu uso neste trabalho de
investigao.

6.1.1 - Anlise factorial

A anlise factorial um conjunto de tcnicas estatsticas que procuram explicar a
correlao entre as variveis observveis, simplificando os dados atravs da
reduo de nmero de variveis necessrias para os descrever.
Pressupe a existncia de um nmero menor de variveis no observveis
subjacentes aos dados factores -, que expressam o que existe de comum nas
variveis originais.

277

Um factor vai representar um conjunto de variveis muito correlacionadas entre si e

pouco correlacionadas com as restantes.
O objectivo primordial da anlise factorial , pois, o de atribuir um score
(quantificao) a factores (ou constructos) que no so directamente observveis.
A anlise factorial, ento um conjunto de tcnicas estatsticas que procura explicar
a correlao entre as variveis observveis, simplificando os dados atravs da
reduo do nmero de variveis necessrias para os descrever.
A anlise factorial pode ser exploratria, quando trata a relao entre variveis sem
determinar em que medida os resultados se ajustam a um modelo, ou confirmatria,
quando compara os resultados obtidos com os que constituem a teoria.
De forma a garantir que, numa segunda anlise, se mantenham os mesmos
factores, fundamental que a amostra seja suficientemente grande.
O mnimo de respostas vlidas (N) por varivel (K) :

N = 50

se K 5

N = 10 x K

se 5 < K 15

N=5xK

se K > 15

A anlise factorial estima o peso dos factores (loadings) e as varincias, de modo a

que tanto as covarincias como as correlaes nele previstas estejam to perto
quanto possvel dos valores observados.
O mtodo de extraco das componentes principais um procedimento estatstico
multivariado, que permite transformar um conjunto de variveis quantitativas iniciais
correlacionadas entre si (x1, x2, , xp), noutro conjunto com menor nmero de
variveis no correlacionadas (ortogonais) e designadas por componentes principais
(y1, y2, yp), que resultam de combinaes lineares das variveis iniciais, reduzindo
a complexidade de interpretao dos dados.
Os coeficientes / loadings ou pesos, definem cada uma destas novas variveis,
sendo escolhidos de modo a que as variveis derivadas (componentes principais)

278

expliquem a mxima variao nos dados originais e no estejam correlacionados

entre si.
A varincia das componentes designa-se por valores prprios (eigenvalues), cujo
tamanho descreve a disperso dos dados.

6.1.2 - Rotao dos Factores

O SPSS usa mtodos de rotao das variveis de modo a que os factores sejam
mais facilmente interpretveis, porque torna os loadings elevados ainda mais
elevados e os loadings baixos ainda mais baixos, procurando fazer desaparecer os
valores intermdios.
A rotao, embora no altere a correlao entre varveis observveis, perde uma
das propriedades das componentes principais, nomeadamente a que explica a
mxima proporo da variao das variveis observveis. Com a rotao, a primeira
componente deixa de ser a combinao linear das variveis originais que explica a
maior varincia dos dados.
O mtodo de rotao ortogonal, no caso do Varimax, minimiza o nmero de
variveis com elevados loadings num factor, obtendo uma soluo na qual cada
componente principal se aproxima de 1, no caso de associao entre ambas, ou
zero, no caso de ausncia de associao. Em geral consideram-se significativos os
loadings maiores ou iguais a 0,5, por serem pelo menos responsveis por 26% da
varincia.
Um critrio subjectivo para a extraco do nmero de factores consiste em reter os
que explicam pelo menos 60% da varincia total.

6.1.3 - Correlao entre Variveis

Para se poder aplicar o modelo factorial deve haver correlao entre variveis. Se
essas correlaes forem pequenas pouco provvel que partilhem factores comuns.

279

O KMO (Kaiser-Meyer-Olkin) um dos procedimentos estatsticos que permite aferir

a qualidade das correlaes entre variveis de forma a prosseguir com a anlise
factorial.
O KMO uma estatstica que varia entre zero e um e compara as correlaes de
ordem zero com as correlaes parciais entre as variveis.
O KMO perto de um indica coeficientes de correlao parciais pequenos, enquanto
valores prximos de zero indicam que a anlise factorial pode no ser boa ideia,
porque existe uma correlao fraca entre variveis. Kaiser adjectiva os valores de
KMO como se indica abaixo:

KMO

Anlise factorial

1 0,9

Muito boa

0,8 0,9

Boa

0,7 0,8

Mdia

0,6 0,7

Razovel

0,5 0,6

< 0,5

Inaceitvel

6.1.4 - Consistncia Interna

A consistncia interna dos factores define-se como a proporo da variabilidade nas
respostas, que resulta de diferenas nos inquritos. Isto , as respostas diferem no
porque o inqurito seja confuso e leve a diferentes interpretaes, mas porque os
inquiridos tm diversas opinies.
O Alpha de Cronbach uma das medidas mais usadas para verificao da
consistncia interna de um grupo de variveis (itens), podendo definir-se como a
correlao que se espera obter entre a escala usada e outras escalas hipotticas do
mesmo universo, com igual nmero de itens, que mea a mesma caracterstica.
Varia entre zero e um, considerando-se a consistncia interna:
280

Muito boa

Alpha superior a 0,9

Boa

Alpha entre 0,8 e 0,9

Razovel

Alpha entre 0,7 e 0,8

Fraca

Alpha entre 0,6 e 0,7

Inadmissvel Alpha < 0,5

6.2 - Funcionamento da Tcnica PLS

Dada a fraca utilizao no campo das cincias sociais e em Portugal da tcnica PLS,
em comparao com outros modelos de equaes estruturais (MEE), conveniente
expor sucintamente o funcionamento desta tcnica e os motivos que nos levaram
sua utilizao.

6.2.1 - Aspectos diferenciadores do PLS face a outras Tcnicas de Equaes

Estruturais
As tcnicas de equaes estruturais mais conhecidas, como AMOS ou LISREL,
utilizam procedimentos de estimao baseados na anlise de covarincias
(covariance-based methods). Por sua vez, o PLS utiliza um algoritmo interactivo
consistente, com uma srie de mnimos quadrados ordinrios (ordinary least
squares), combinado com uma anlise de componentes principais e uma anlise
path (Barclay et al. 1995).
O propsito da tcnica PLS, como resume Cepeda e Roldn (2004), : explicar as
varincias tanto das variveis observveis, como das no observveis e que se
traduz numa inteno de maximizar a varincia explicada (R2) das variveis
dependentes. A seleco de um ou outro mtodo depender dos objectivos da
investigao, do conhecimento que se tenha da teoria ou das propriedades dos
dados (Chin, 1998). Neste sentido, no se trata de procedimentos mutuamente
exclusivos, mas complementares, ao serem tcnicas de anlise multivariada de

281

segunda gerao, que tratam de modelizar as relaes entre variveis latentes

dependentes e independentes de forma simultnea (Gefen et al., 2000).
Este tipo de anlise, face aos denominados de primeira gerao, como a anlise de
componentes principais, anlise factorial ou discriminante, permite incorporar o
conhecimento terico prvio anlise emprica (Fornell, 1982).
Em concreto, os mtodos de avaliao baseados em covarincias so mais
adequados em situaes onde o conhecimento terico slido e o objectivo da
investigao se centra num maior desenvolvimento e evoluo da teoria. Por outro
lado, quando o conhecimento terico mais escasso, os fins da investigao so de
carcter predictivo e o modelo a estimar mais complexo, considera-se mais
conveniente utilizar a tcnica PLS (Barclay et al., 1995; Chin et al., 2003).
Acresce que o PLS apresenta uma srie de vantagens prticas ao contemplar
requisitos mnimos relativos a escalas de medida de variveis, dimenso da amostra
e distribuies que devem apresentar as variveis (Chin et al., 2003).
Por estas caractersticas, de acordo com as actuais condies das cincias sociais e
do comportamento, denomina-se de modelizao flexvel a esta forma de
modelizao, face modelizao firme ou rgida que utilizam procedimentos de
estimao da mxima verosimilhana (ML) como LISREL. Estas tcnicas procuram
proporcionar afirmaes de causalidade e utilizam para isso suposies mais
restritivas no que se relaciona com a teoria, a distribuio dos dados e os nveis de
medida das variveis. A modelizao flexvel est mais orientada para a predio
que para a causalidade (Chin, 1998).
Em concreto, com a utilizao do PLS, as variveis podem ser medidas atravs de
escalas categricas, ordinais, de intervalos ou rcios, j que a estimao PLS no
implica qualquer modelo estatstico. Desta forma, pode-se operar com pequenas
amostras devido ao procedimento iterativo de estimao que utiliza. Basicamente,
trata-se de um procedimento parcial, uma vez que segmenta o modelo em
subconjuntos utilizando regresses simples e mltiplas, para posteriormente o
estender a modelos causais mais complexos at chegar ao modelo completo.

282

Desta forma, a amostra requerida ser aquela que sirva de base regresso
mltipla mais complexa que se possa encontrar e considerando o mdium efect size
(Barclay et al., 1995; Chin e Newsted, 1999; Green 1991). Finalmente, o PLS no
precisa dos dados que tenham distribuies normais ou conhecidas.

6.2.2 - Avaliao do Modelo de Medida

Consiste em analisar se os conceitos tericos esto correctamente medidos atravs
das variveis observadas, analisando-se para isso a validade e a fiabilidade. Estas
propriedades so indispensveis quando se medem atitudes, predisposies ou
respostas emocionais, submetida a uma elevada subjectividade, pelo que as
medidas realizadas no so exactamente reproduzveis, j que no se obtm
sempre os mesmos resultados utilizando o mesmo instrumento.
Este facto provocado pela presena de erros de medio nas escalas de medida.
Estes so os erros aleatrios que afectam a fiabilidade e os erros sistemticos que
afectam a validade do instrumento de medida. Em definitivo, a validade faz
referncia bondade com que as medidas definem o conceito, enquanto que a
fiabilidade se relaciona com a coerncia das medidas.

6.2.3 - Anlise da Fiabilidade

A fiabilidade mede o grau com que as medidas esto livres de erros aleatrios, ou
seja, proporcionam resultados consistentes. Os itens que medem um constructo
altamente fivel esto fortemente correlacionados, indicando que todos eles medem
o mesmo conceito. Por isso, se empregamos as correlaes para a anlise da
fiabilidade, este procedimento ser til s para os constructos com indicadores
reflectivos, mas no para os de tipo formativo.
Num modelo PLS, analisa-se a fiabilidade individual do item e a consistncia interna
ou fiabilidade da escala. A fiabilidade individual do item avaliada examinando as
cargas (loadings) ou correlaes simples dos indicadores com o constructo que
pretende medir. Assim, para aceitar um indicador como integrante de um constructo,

283

h que possuir uma carga () igual ou superior a 0,707. Isto implica que a varincia
partilhada entre o constructo e os seus indicadores maior que a varincia devida
ao erro. Desde que as cargas sejam correlaes, um nvel igual ou superior a 0,707
implica que mais de 50% da varincia das variveis observadas (2) partilhada
pelo constructo (Carmines e Zeller, 1979).
Os constructos com indicadores formativos devem ser interpretados atravs dos
pesos (weights) e no das cargas (loadings) (Barclay et al., 1995), indicando a
importncia relativa que tem cada indicador na formao do constructo ou varivel
latente, como no caso de uma relao cannica. Acresce que devemos ter em conta
que os indicadores tenham sido obtidos de uma exaustiva reviso da literatura sobre
e tema objecto de investigao (Wixom e Watson, 2001).
Por sua vez, a fiabilidade do constructo mede a consistncia interna de todos os
indicadores ao medir o conceito, ou seja, do grau de rigor dos indicadores ao medir
as variveis latentes (Cepeda e Roldn, 2004). Este tipo de fiabilidade pode-se
medir, utilizando o alfa de Cronbach ou a fiabilidade composta.
Contudo, optamos por utilizar a fiabilidade composta seguindo as indicaes de
Barclay et al. (1995) e Fornell e Larcker (1981), j que esta ultima apresenta uma
srie de vantagens como seja no ser influenciada pelo nmero de itens existentes
nas escalas e utilizar as cargas dos itens tal e como existem no modelo causal.
As medidas da fiabilidade das escalas baseadas em inter relaes entre indicadores,
como o caso da fiabilidade composta, to pouco so aplicveis para os
constructos formativos, j que no se pode assumir que as medidas covariem (Chin,
1998).

6.2.4 - Anlise de Validade

A validade faz referncia capacidade para realizar medies com o conceito ou
fenmeno que se trata de medir. Esta validade pode-se dividir em terica, ou de
contedo e emprica (convergente, discriminante e relacionada com o critrio ou
predictiva).
A validade terica ou de contedo mede o grau com que uma escala

284

representativa do conceito que mede, ou seja, o grau com que os itens da escala
so representativos do conceito que representam (Sanchez et al, 1999). Trata-se,
portanto, de uma validao qualitativa e de tipo subjectivo, pelo que no existe um
indicador que nos garanta a dita validade. Por isso, fundamental a reviso
exaustiva da teoria que suporte os conceitos e suas escalas de medida.
A validade convergente trata de assegurar que os itens que formam uma escala, e
que medem um conceito, o medem realmente. Para tanto, interessa-nos que os
itens de uma mesma escala estejam altamente relacionados. Esta medida analisase com o PLS, atravs da varincia extrada mdia (AVE), que proporciona a
quantidade da varincia que um constructo obtm dos seus indicadores em relao
com a quantidade de varincia devida ao erro de medida (Fornell e Larcker, 1981).
Ao estar baseada em correlaes, a varincia extrada mdia no se deve empregar
para medir este tipo de validade nos constructos de tipo formativo.
A validade discriminante refere-se ao facto de que uma escala de medida s
quantifica as caractersticas do conceito que trata de medir e no qualquer outra
caracterstica de um conceito distinto. Portanto, deve existir uma correlao baixa
entre os indicadores que medem diferentes conceitos. Neste caso, um constructo de
tipo reflectivo estar dotado de validade discriminante se a varincia extrada mdia
de um constructo maior que as correlaes ao quadrado entre este constructo e
aqueles que possam ser semelhantes (Fornell e Larcker, 1981).
Para determinar a validade discriminante das variveis latentes com indicadores
formativos no podemos empregar a AVE. Contudo, podemos analisar a matriz de
correlaes estandardizadas entre as diferentes variveis latentes (Luque, 2000). Se
estas so muito elevadas (o autor prope maior que 0,9), significa que esto a
explicar informao redundante e que portanto no representam constructos
diferentes.
Com a validade predictiva, pretende-se realizar predies sobre algumas variveis
relacionadas com as medies efectuadas sobre outras e determinar em que
medida uma varivel pode prognosticar, com eficincia, outra varivel em estudo,
que se denomina critrio (Sanchez et al, 1999).

285

6.2.5 - Avaliao do Modelo Estrutural Mediante a Tcnica PLS

Uma vez demonstrada a validade e fiabilidade dos constructos reflectivos e a
idoneidade dos formativos, h que avaliar o modelo estrutural. A modelizao
mediante PLS realiza esta actividade atravs dos pesos e da magnitude das
relaes entre as variveis.
Em concreto, trata-se de responder s seguintes questes (Falk e Miller, 1992):
- Que quantidade de varincia das variveis endgenas ou dependentes
explicada pelos constructos que as predizem? Em concreto, trata-se de
determinar o poder predictivo do modelo;
- Em que medida as variveis predictoras contribuem para a varincia explicada
das variveis endgenas? Neste caso, haver que determinar os coeficientes
path ou coeficientes , que indicam a intensidade da relao atravs do modelo
interno entre dois constructos ou variveis latentes;
- Finalmente, haver que determinar a estabilidade das estimativas oferecidas.
Para isso, o PLS oferece a possibilidade de empregar tcnicas no
paramtricas de anlise como so Jackknife e Bootstrap. Os resultados destas
provas permitem-nos comprovar a sustentao das hipteses apresentadas no
modelo de investigao.
Segundo Chin (1998), podemos resumir estas tcnicas da seguinte forma:
- Jackknife uma tcnica inferencial que trata de analisar a variabilidade de uma
estatstica, examinando a variao dos dados da amostra em vez de utilizar
suposies paramtricas. Acresce que nos permite estimar o enviesamento e o
erro standard de uma avaliao. Esta avaliao da diferena do contraste t-test
permite avaliar a significao das estimaes dos parmetros, a partir de dados
que no se pressupem que sigam uma distribuio normal;
- Por outro lado, Bootstrap um procedimento de anlise que considera o
conjunto de dados original como se fosse uma populao. Assim, criam-se N
conjuntos de amostra para obter N estimaes de cada parmetro no modelo
PLS. Cada amostra obtida por anlise com substituio do conjunto de dados
originais. Tambm oferece o clculo do erro standard dos parmetros, assim

286

como os valores de t de Student.

7 - Anlise e Interpretao dos Resultados

Para a explorao da informao, utilizamos Anlise Multivariada de dados
(programa estatstico SPSS 14.0 para windows), que a anlise de dados atravs
do recurso a mtodos estatsticos que consideram simultaneamente mltiplas
medidas (variveis) para cada indivduo ou objecto de investigao. A anlise
multivariada de dados corresponde a uma generalizao da anlise univariada e
bivariada, fazendo a anlise de mltiplas variveis numa s relao ou num conjunto
de relaes (Torres, 2005).
Neste ponto, vamos tambm avaliar o modelo proposto, estabelecido mediante um
conjunto de relaes entre variveis segundo a estrutura do modelo desenvolvido. O
procedimento seguido para a anlise dos dados, de uma importante fase do
trabalho, foi o modelo de equaes estruturais e, mais concretamente a tcnica
denominada Partial Least Squares (PLS).

7.1 Estudo Descritivo da Amostra

Neste ponto, exporemos as caractersticas descritivas mais significativas da amostra
que compe o trabalho de investigao. O questionrio enviado s empresas inclua
vrios aspectos descritivos das empresas que comentaremos mais tarde.
Aqui analisamos as variveis de segmentao utilizadas com maior frequncia na
literatura sobre gesto da qualidade, como seja o tipo de actividade o sector de
actividade, ano da primeira certificao, numero de empregados e se a empresa
uma multinacional, assim com as motivaes e os benefcios da certificao e os
tempo de implantao de recuperao do investimento (Buttle, 1997; Corbett et al.,
2003; Casadesus e Heras, 2001; Heras et al., 2000; Escanciano, 2000; Cameron e
Sine, 1999; Leal et al. 2002; Leal, 1995; Powell, 1995; Conca et al., 2000; Leal e
Roldn, 2001).

287

7.1.1 - Tipo de Actividade

O Tipo de actividade das empresas distribui-se da seguinte forma:

Tipo de actividade

Frequncia

Percentagem

Percentagem
vlida

Percentagem
acumulada

Indstria

149

57.3

57.3

57.3

Servios

96

36.9

36.9

94.2

Ambos

15

5.8

5.8

100.0

Total

260

100.0

100.0

Tabela 33: Perfil das empresas segundo o tipo de actividade

Ou seja, 57,3% das empresas so industriais, 36,9% de servios e 5,8% industriais

e de servios.
Distribuio semelhante verificada noutros estudos, tais como: Buttle, 1997;
Casadess e Heras, 2001.

7.1.2 - Sector de Actividade

Estas empresas distribuem-se por muitos sectores de actividade, sendo que os
sectores txtil, construo civil e metalrgica, representam 52,7% do total de
empresas.
Representando 40% das empresas, os sectores txtil e construo civil so
determinantes na economia regional.
De referir, ainda, a importncia dos sectores mecnica, alimentar e transportes que
representam 17,3% das empresas:

Sector de
actividade

Frequncia

Percentagem

288

Percentagem
vlida

Percentagem
acumulada

Txtil

64

24.6

24.6

24.6

Construo civil

40

15.4

15.4

40.0

Metalrgica

33

12.7

12.7

52.7

Mecnica

20

7.7

7.7

60.4

Outros

18

6.9

6.9

67.3

Alimentar

13

5.0

5.0

72.3

Transportes

12

4.6

4.6

76.9

Farmacutica

10

3.8

3.8

80.8

Produtos qumicos

3.1

3.1

83.8

Electricidade

3.1

3.1

86.9

Plsticos

2.3

2.3

89.2

Material informtico
e perifricos

1.9

1.9

91.2

Formao e
Consultoria

1.9

1.9

93.1

Artes Grficas

1.5

1.5

94.6

Rochas
Ornamentais

1.5

1.5

96.2

Automao

1.2

1.2

97.3

Explosivos

1.2

1.2

98.5

Electrnica

.8

.8

99.2

Comunicaes

.4

.4

99.6

Cermica

.4

.4

100.0

Total

260

100.0

100.0

Tabela 34: Perfil das empresas segundo o tipo de actividade

7.1.3 - Ano da Primeira Certificao

O nmero de empresas certificadas tem vindo a aumentar ao longo do tempo,
contudo, globalmente, apresentam uma elevada juventude quanto ao tempo que
levam de implantao do sistema de garantia da qualidade:

Ano da primeira

Frequncia

Percentagem

289

Percentagem
vlida

Percentagem
acumulada

certificao
1989

0.4

0.4

0.4

1990

0.4

0.4

0.8

1992

0.8

0.8

1.6

1993

0.4

0.4

2.0

1994

0.4

0.4

2.4

1995

0.4

0.4

2.8

1996

2.7

2.8

5.6

1997

1.5

1.6

7.1

1998

3.5

3.6

10.7

1999

14

5.4

5.6

16.3

2000

27

10.4

10.7

27.0

2001

38

14.6

15.1

42.1

2002

46

17.7

18.3

60.3

2003

46

17.7

18.3

78.6

2004

46

17.7

18.3

96.8

2005

3.1

3.2

100.0

Total vlidos

252

96.9

100.0

Omissos

3.1

Total da amostra

260

100.0

Tabela 35: Perfil das empresas segundo o ano da primeira certificao

Considerando que no fim do ano de 2000 foi publicada uma reviso da norma ISO
9000:2000, agrupamos as empresas que se certificaram at ao ano 2000, inclusive,
e as empresas que realizaram a sua primeira certificao j segundo o novo
referencial:

Ano primeira
certificao

Frequncia

Percentagem

290

Percentagem
vlida

Percentagem
acumulada

At 2000 includo

68

26.2

27.0

27.0

Depois de 2000

184

70.8

73.0

100.0

Total

252

96.9

100.0

Omissos

3.1

Total

260

100.0

Tabela 36: Perfil das empresas que se certificaram pela primeira vez, distribudas at ao
ano 2000, inclusive, e aps o ano 2000

Sendo que 73,0% das empresas s se certificaram a primeira vez a partir de 2001,
ou seja, j de acordo com a ISO 9000:2000
A experincia das empresas em matria de qualidade, tendo como referncia a
antiguidade da certificao segundo a ISO 9000 e considerando de baixa
experincia as empresas certificadas aps a publicao da ISO 9000: 2000, :
Antiguidade da
certificao

Frequncia

Percentagem

Percentagem
vlida

Percentagem
acumulada

At 4 anos
(Baixa experincia)

184

70,8

73,0

73,0

De 4 a 6 anos
(Experincia mdia)

41

15.8

16.3

89.3

Mais de 6 anos
(Experincia alta)

27

10.4

10.7

100

Total

252

96.9

100.0

Omissos

3.1

Total

260

100.0

Tabela 37: Experincia das empresas quanto qualidade

No que diz respeito experincia das empresas em termos de qualidade verifica-se

que 89,3% delas tm uma experincia limitada, em termos de qualidade, tendo
como referencial a certificao ISO 9001, ou seja, apresentam uma baixa
experincia (73%) ou uma experincia mdia (16,3%).
Esta constatao vem confirmar a reviso terica onde se assinalava que o nosso
pas ainda se encontra numa fase inicial de implantao e desenvolvimento da
291

gesto da qualidade nas empresas, longe de outros pases com a Espanha, Reino
Unido, Frana ou EU (Calvo-Mora, 2004; Leal, 1997). Diferentes razes podem
ajudar a explicar esta situao, mas, sem dvida, a pouca apetncia dos dirigentes
portugueses para a formalizao e para a abertura a novas ideias ou sistemas
organizacionais a mais importante (Brilman, 2000).

7.1.4 - Nmero de Trabalhadores

Frequncia

Percentagem

Percentagem
vlida

Percentagem
acumulada

At 10 trabalhadores

24

9,2

9,7

9,7

At 50 trabalhadores

120

46,2

48,4

58,1

At 100 trabalhadores

53

20,4

21,4

79,4

At 250 trabalhadores

32

12,3

12,9

92,3

At 500 trabalhadores

13

5,0

5,2

97,6

Mais de 500 trabalhadores

2,3

2,4

100,0

Total

248

95,4

100,0

Omitidos

12

4,6

Total

260

100,0

Numero de empregados

Tabela 38: Dimenso das empresas segundo o nmero de trabalhadores

As empresas em anlise correspondem a um universo fortemente caracterizado por

PMEs, j que 92,3% das empresas tm menos de 500 trabalhadores, sendo que
destas, 58,1% tm at 50 trabalhadores e 9,7% at 10 trabalhadores.
Para a classificao das empresas de acordo com a sua dimenso, tomamos como
referncia o nmero de trabalhadores. Para efeito de anlise e comparao com
outros estudos, recorremos aos intervalos contidos na 4 Directiva sobre Sociedades
da Unio Europeia, tal como surge na tabela 39 abaixo:

Numero de empregados

Frequncia

292

Percentagem

Percentagem
vlida

Percentagem
acumulada

At 50 trabalhadores
144

55,4

58,1

58,1

85

32,7

34,3

92,3

19

7,3

7,7

100

Total

248

95,4

100

Omissos

12

4,6

Total

260

100

(Pequenas empresas)
De 50 at 250 trabalhadores
(Mdias empresas)
Mais de 250 trabalhadores
(Grandes empresas)

Tabela 39: Dimenso das empresas segundo o nmero de trabalhadores, de acordo com a 4
Directiva sobre Sociedades da Unio Europeia

No quadro 39, verifica-se que a grande maioria das empresas (92,3%) so de

pequena ou mdia dimenso. As pequenas empresas representam 58,1%, sendo
que as grandes empresas s representam 7,7%.
Noutros estudos neste mbito, verifica-se uma distribuio das empresas por
nmero de trabalhadores, com uma predominncia das empresas at 50
trabalhadores (Buttle, 1997). No estudo de Casadess e Heras, h uma
predominncia de empresas at 100 trabalhadores, verificando-se um aumento
recente de certificao de empresas de menor dimenso.

7.1.5 - A Empresa Multinacional

Apresentando-se a amostra com 96,5% das empresas que no so multinacionais,
ou seja, s 3,5% das empresas so multinacionais, pode ser um indicador do fraco
nvel de internacionalizao da economia regional, quando comparado com outros
estudos (Leal, 1997).

Multinacional

Frequncia

Percentagem

293

Percentagem
vlida

Percentagem
acumulada

No

251

96,5

96,5

96,5

Sim

3,5

3,5

100,0

Total

260

100,0

100,0

Tabela 40: Empresas multinacionais

7.1.6 - Distribuio das empresas por Tipo de actividade Vs ano certificao

As empresas industriais comearam mais cedo os processos de garantia da
qualidade do que as empresas de servios. At 2000, estas representavam 76,8%
do total de certificaes, contra 18,8% dos servios.
Inicialmente, a ISO 9000 teve uma repercusso importante nas empresas industriais
e nos ltimos anos so muitas as empresas de servios que se certificaram
(Casadess e Heras, 2001).
Depois de 2000, as empresas de servios passaram a representar 44,8% do total de
certificaes.
Uma das razes para esta evoluo decorre do facto de as normas ISO 9000 serem
de difcil aplicao aos servios at sua reviso do ano 2000, para alm da
crescente terciarizao da economia. Um dos objectivos que presidiram
elaborao da Norma ISO 9000:2000 foi a de ser mais facilmente aplicvel a todos
os sectores de actividade (Cailibot, 2001).

Ano certificao
Tipo de actividade

At 2000

Depois 2000

53

89

142

Percentagem Tipo de actividade

37.3%

62.7%

100.0%

Percentagem ano certificao

76.8%

48.6%

13

82

95

13.7%

86.3%

100.0%

Frequncia
Indstria

Servios

Total

Frequncia
Percentagem Tipo de actividade

294

Percentagem ano certificao

18.8%

44.8%

12

15

Percentagem Tipo de actividade

20.0%

80.0%

100.0%

Percentagem ano certificao

4.3%

6.6%

69

183

252

Percentagem Tipo de actividade

27.4%

72.6%

100.0%

Percentagem ano certificao

100.0%

100.0%

Frequncia
Ambos

Totais

Frequncia

Tabela 41: Tabela relativa ao Tipo de Actividade / Ano de Certificao

7.1.7 - Distribuio das Empresas por Tipo de actividade Vs Nmero de

Trabalhadores

At 50
trabalhadores

At 250
trabalhadores

Mais de 250
trabalhadores

Total

66

61

15

142

Percentagem nmero de trabalhadores

46,48

42,96

10,56

100

Percentagem ano certificao

45,83

71,76

78,95

Percentagem total

26,61

24,60

6,05

69

22

92

Percentagem nmero de trabalhadores

75,00

23,91

1,09

100

Percentagem ano certificao

47,92

25,88

5,26

Percentagem total

27,82

8,87

0,40

14

64,29

14,29

21,43

100

Percentagem ano certificao

6,25

2,35

15,79

Percentagem total

3,63

0,81

1,21

Frequncia

144

85

19

248

58,06

34,27

7,66

100

100

100

100

Tipo de actividade
Frequncia

Indstria

Frequncia

Servios

Frequncia
Percentagem nmero de trabalhadores
Ambos

Total

Percentagem nmero de trabalhadores

Percentagem ano certificao

295

Percentagem total

58,06

34,27

7,66

100

Tabela 42: Distribuio das empresas por nmero de trabalhadores e ano de certificao

Por outro lado, as empresas de servios so de menor dimenso do que as

industriais. As empresas at 50 trabalhadores certificadas representam 46,48% das
empresas industriais e 75% das de servios. Com mais de 250 trabalhadores h
10,56% de empresas industriais, contra 1,09% de empresas de servios. Tambm
nas empresas de mdia dimenso as empresas indstrias representam 42,96% das
empresas certificadas, contra 23,91% das empresas de servios.

Tipo de actividade

At 50
trabalhadores

De 50 a 250
trabalhadores

Mais de 250
trabalhadores

Total

66

61

15

142

46,48

42,96

10,56

100

69

22

92

75,00

23,91

1,09

100

Frequncia
Indstria
Percentagem nmero de trabalhadores
Frequncia
Servios
Percentagem nmero de trabalhadores

Tabela 43: Distribuio das empresas por nmero de trabalhadores e tipo de actividade

7.1.8 - Distribuio das Empresas por Tipo de actividade Vs Empresas

Multinacionais
Todas as empresas multinacionais so do tipo de actividade indstria:

A sua companhia uma multinacional?

Total

Tipo de actividade Indstria

No

Sim

Frequncia

140

149

94.0%

6.0%

100.0%

Percentagem Tipo de actividade

Percentagem de uma multinacional?

100.0%

Tabela 44: Distribuio das empresas multinacionais por tipo de actividade

296

7.1.9 - Distribuio das empresas sectores de actividade Vs multinacionais

As empresas multinacionais distribuem-se pelos seguintes sectores de actividade:

Sector de Actividade

Frequncia

Percentagem

Metalrgica

44

Produtos qumicos

22

Construo civil

11

Electrnica

11

Outros

11

Total

100

Tabela 45: Distribuio das empresas multinacionais por

sector de actividade

As nove empresas multinacionais no universo em estudo distribuem-se por

diferentes sectores de actividade e, apesar de ser um universo pouco significativo,
44% so metalrgicas.

7.1.10 - Distribuio do ano da Certificao das Empresas Vs Nmero de

Trabalhadores
As empresas de maior dimenso comearam a certificar-se mais cedo que as
empresas de menor dimenso.

Ano de Certificao

At 50
trabalhadores

Total

At 2000

Depois 2000

Total

21

122

143

Percentagem nmero de trabalhadores

14,69

85,31

100

Percentagem ano certificao

31,82

68,93

Frequncia

297

Percentagem total

8,64

50,21

36

47

83

Percentagem nmero de trabalhadores

43,37

56,63

100

Percentagem ano certificao

54,55

26,55

Percentagem total

14,81

19,34

17

Percentagem nmero de trabalhadores

52,94

47,06

100

Percentagem ano certificao

13,64

4,52

Percentagem total

3,70

3,29

66

177

243

27,16

72,84

100

100

100

27,16

72,84

Frequncia
De 51 at 250
trabalhadores

Frequncia
Mais de 250
trabalhadores

Frequncia
Percentagem nmero de trabalhadores
Total
Percentagem ano certificao
Percentagem total

100

Tabela 46: Distribuio das empresas por nmero de trabalhadores e ano de certificao

De facto, como se pode constatar da tabela 47, verifica-se que as empresas de

maior dimenso certificam-se mais cedo do que as de menor dimenso, o que est
de acordo com outros estudos (Casadess de Heras, 2001).
Das empresas at 50 trabalhadores, s 14,69% delas se certificaram at 2000,
inclusive, enquanto no mesmo perodo se certificaram 43,37% das empresas com
mais de 50 e at 250 trabalhadores e 52,84% das empresas com mais de 250
trabalhadores.
Inversamente, 85,31% das empresas at 50 trabalhadores certificaram-se aps o
ano 2000, sendo que no mesmo perodo 56,63% das empresas com mais de 50 e
at 250 trabalhadores e 47,06% das empresas com mais de 250 trabalhadores
tambm se certificaram.

298

Ano de Certificao
Total
At 2000

Depois 2000

At 50 trabalhadores

14,69

85,31

100

De 51 at 250 trabalhadores

43,37

56,63

100

Mais de 250 trabalhadores

52,94

47,06

100

Tabela 47: Percentagem das empresas certificadas ate 2000 e aps dois mil, em
funo do nmero de trabalhadores

A reforar esta concluso, verificou-se que nenhuma das empresas com mais de 10
trabalhadores se certificou no primeiro perodo em anlise, enquanto 80% das
empresas com mais de 500 trabalhadores o fez nesse perodo.
Ou seja, a totalidade das empresas com menos de dez trabalhadores s se
certificou depois de 2000, enquanto 80% das empresas com mais de 500
trabalhadores o fizeram at 2000, includo.

Ano de Certificao
Total

At 10
trabalhadores

Mais de 500
trabalhadores

At 2000

Depois 2000

Frequncia

24

24

Percentagem nmero de trabalhadores

100

100

Frequncia

Percentagem nmero de trabalhadores

80

20

100

Tabela 48: Distribuio das empresas com menos de dez e mais de quinhentos trabalhadores por ano de
certificao

7.1.11 - Distribuio do ano da Certificao Vs empresas multinacionais

As empresas multinacionais comearam o seu processo de certificao mais cedo
que as restantes, j que at 2000, 55,6% das empresas multinacionais estavam
certificadas, contra 26,3% das nacionais. Depois do ano 2000, certificaram-se 73,7%
das empresas nacionais, contra 44,4% das empresas multinacionais.
299

Ano certificao

A sua companhia uma

multinacional?

No

At 2000

Depois 2000

64

179

243

26.3%

73.7%

100%

55.6%

44.4%

100%

69

183

252

27.4%

72.6%

100%

Frequncia
Percentagem de
empresas
multinacionais

Sim

Frequncia
Percentagem de
empresas
multinacionais
Frequncia

Total

Total

Percentagem total

Tabela 49: Distribuio das empresas multinacionais e nacionais por

ano de certificao

7.1.12 - Distribuio nmero de trabalhadores Vs empresas multinacionais

As Empresas multinacionais distribuem-se por todas as diferentes dimenses, com
excepo das empresas at 10 trabalhadores.

Nmero de Trabalhadores

Frequncia
Percentagem
das empresas
multinacionais

At 10

De 11 at 50

De 51 at 100

De 101 Ate 250

251 At 500

Mais de 500

Total

0.0

22.2

22.2

33.3

11.1

11.1

100

Tabela 50: Distribuio das empresas multinacionais por nmero de trabalhadores

As empresas de pequena dimenso, at 50 trabalhadores, representam 22,2% do

total das empresas mutinacionais, enquanto as empresas de meia dimenso, de 51
a 250 trabalhadores, representam 55,5% e as grandes empresas, com mais 250
trabalhadores, representam 22,2%.

300

7.1.13 - Tempo de Implantao

Neste ponto, tratamos de analisar o tempo que as empresas levaram desde a
deciso de implantar o seu sistema da qualidade at certificao.
de relembrar que o universo das empresas em anlise se restringe s empresas j
certificadas.

Frequncia

Percentagem

Percentagem
vlida

Percentagem
acumulada

Menos de 1 ano

48

18,5

18,8

18,8

Entre 1 ano e 2 anos

172

66,2

67,2

85,9

Entre 2 anos e 3 anos

30

11,5

11,7

97,7

Entre 3 anos e 4 anos

1,5

1,6

99,2

Mais de 4 anos

,8

,8

100

256

98,5

100

1.5

100

260

100

Tempo de implantao das ISO 9000

Total
Omissos
Total

Tabela 51: Tempos que as empresas levaram desde a deciso de implantar as ISO 9000 at certificao

Como se pode verificar, uma percentagem de 67,2% das empresas demoraram

entre um e dois anos a obter a certificao desde a tomada de deciso de implantar
o sistema da qualidade. Acresce que 18,8 % demorou menos de ano.
Martinez et al. (2000), tal como Krasachol et al. (1998), concluem que o tempo
mdio que as empresas gastam para conseguirem a certificao de um ano e
meio, j o estudo de Casadess e Heras (2001) indica 22 meses como tempo mdio
de implantao e Escanciano (2000) indica dois anos para 57% das empresas.
Estes tempos esto em linha com o nosso estudo.

301

Assim, somente para 0,8% das empresas foram precisos mais de quatro anos, o que
reflecte a existncia de um processo de reflexo, ou talvez, uma acomodao
problemtica das operaes da empresa aos requisitos da ISO 9000.
Tudo isto evidencia que, para muitas empresas, o sistema da qualidade e a sua
certificao so passos complementares e indissociveis no caminho para a
qualidade. A consequncia lgica seria a seguinte: estabelece-se um sistema e,
aps um tempo mnimo de rodagem, procede-se sua certificao (Leal, 1997).

7.1.14 - Prazo de Recuperao do Investimento

Apesar da opinio de Crosby de que a qualidade no custa, a implantao das ISO
9000 consome tempo, formao, comunicao e muito trabalho duro (Elmuti, 1996).
Com o fim de medir esta varivel, pediu-se uma estimativa do tempo que
necessitaram para recuperar o investimento que a certificao implicou. Para facilitar
a resposta, propusemos sete espaos temporais, compreendidos entre menos de
um ano at ainda no recuperamos, com o objectivo de que fosse seleccionada a
que mais se ajustava sua experincia.

Frequncia

Percentagem

Percentagem
vlida

Percentagem
acumulada

Menos de 1 ano

10

3,8

4,7

4,7

Entre 1 ano e 1,5 anos

30

11,5

14,0

18,7

Entre 1,5 anos e 2 anos

40

15,4

18,7

37,4

Entre 2 anos e 2,5 anos

22

8,5

10,3

47,7

Entre 2,5 anos e 3 anos

24

9,2

11,2

58,9

Mais de 3 anos

12

4,6

5,6

64,5

Ainda no o recuperamos

76

29,2

35,5

100

Total

214

82,3

100

Omissos

46

17,7

Total

260

100

Prazo de recuperao do investimento

Tabela 52: Prazo de recuperao do investimento realizado

302

Tal como se pode observar na tabela 52, regista-se a distribuio de frequncias das
respostas ao prazo de recuperao do investimento, s 18,7% das empresas
considera que o prazo de recuperao do investimento foi igual ou inferior a 18
meses. Neste caso, cabe destacar que, no caso em anlise, s ao fim de dois anos
que recuperaram o investimento 37,4% das empresas.
Estudo noutros pases, como Espanha, Canad e EEUU, fixam perodos de 15 a 18
meses, como prazo mdio de recuperao do investimento para cerca de 40% das
empresas (Escanciano, 2000), enquanto para Buttle (1997) so necessrios cerca
de 3 anos.
Assim, o prazo de recuperao do investimento depende de vrios factores, neles se
incluindo o tempo de obteno da certificao, a experincia prvia da empresa em
matria de qualidade, assim como, os benefcios e a opinio que a empresa tenha
acerca da documentao do sistema (Escanciano, 2000).
Uma vez que a certificao custa tempo e dinheiro, o que constitui uma das crticas
mais habituais das quais objecto, especialmente por parte das PME's (Leung et al.,
1999), estes podem ser compensados e superados na maioria dos casos, segundo
alguns autores, pelos benefcios obtidos (Rayner e Porter, 1991; Mallak et al., 1997).
Por esta razo, alguns autores qualificam a certificao como um investimento com
um perodo de recuperao mais ou menos rpido, dependendo dos casos
(Escanciano et al., 2001).

7.1.15 - Distribuio do Tempo de Implantao Vs Prazo de Recuperao do

Investimento
De seguida, comparamos as relaes existentes entre o momento de recuperao
do investimento e o lapso de tempo decorrido desde a implantao do sistema at
obteno da certificao.

303

Prazo de recuperao do investimento

Tempo de
implantao

Menos de
1 ano

Entre 1
ano e 1,5
anos

Entre 1,5
anos e 2
anos

Entre 2
anos e
2,5 anos

Entre 2,5
anos e 3
anos

Mais de 3
anos

Ainda
no o
recupera
mos

Total

Menos de 1 ano

16

39

Entre 1 ano e 2
anos

24

24

16

17

47

144

Entre 2 anos e 3
anos

11

24

Entre 3 anos e 4
anos

Mais de 4 anos

Total

30

40

22

24

12

76

213

Tabela 53: Tabela de frequncia relativa a prazo de recuperao do investimento / Tempo de implantao

Prazo de recuperao do investimento

Tempo de
implantao

Menos de
1 ano

Entre 1
ano e 1,5
anos

Entre 1,5
anos e 2
anos

Entre 2
anos e
2,5 anos

Entre 2,5
anos e 3
anos

Mais de 3
anos

Ainda
no o
recupera
mos

Total

Menos de 1 ano

0,47

2,35

4,23

1,88

1,41

0,47

7,51

18,31

Entre 1 ano e 2
anos

3,29

11,27

11,27

7,51

7,98

4,23

22,07

67,61

Entre 2 anos e 3
anos

0,47

0,47

2,82

0,47

1,88

0,00

5,16

11,27

Entre 3 anos e 4
anos

0,00

0,00

0,47

0,47

0,00

0,47

0,47

1,88

Mais de 4 anos

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,47

0,47

0,94

Total

4,23

14,08

18,78

10,33

11,27

5,63

35,68

100

Tabela 54: Tabela, em percentagem, relativa a prazo de recuperao do investimento / Tempo de implantao

Contudo, o elevado valor estatstico do Chi Quadrado no nos permite encontrar

relaes significativas entre ambas as variveis. Pelo que no se pode concluir que
existe uma relao entre a recuperao do investimento e o tempo decorrido desde
304

a deciso de implantao do sistema at obteno da certificao, nomeadamente

de que as empresas que demoraram menos tempo em obter a certificao so as
que consideram que recuperaram mais cedo o investimento.
No nos podemos esquecer que as ISO 9000 so normas de mnimos, que
estabelecem requisitos bsicos que deve cumprir o sistema da qualidade de uma
empresa para garantir qualidade. Desta forma, quando uma empresa supera a
auditoria para a sua certificao, a entidade certificadora limita-se a declarar que o
seu sistema da qualidade satisfaz os requisitos, sem valorizar se s os cumpre ou os
ultrapassa.
Se h empresas certificadas que tm implantado a qualidade total, existem outras
que simplesmente se limitaram a conservar a certificao. Por isso, possvel que a
concluso a se tenha chegado seja devida a que as empresas que obtiveram com
maior rapidez a certificao restringiram-se a cumprir os mnimos, esquecendo que,
uma vez obtida, possvel que surja a necessidade de efectuar investimentos no
previstos. Estes investimentos nascem da procura de melhorias reclamadas pela
prpria inrcia do funcionamento e manuteno do seu sistema da qualidade
certificado e podem contribuir para atrasar a recuperao do investimento.
Chi-Square Tests

Pearson Chi-Square
Likelihood Ratio
Linear-by-Linear
Association
N of Valid Cases

Value
21,046a
19,684
,481

24
24

Asymp. Sig.
(2-sided)
,636
,715

,488

df

208

a. 24 cells (68,6%) have expected count less than 5. The

minimum expected count is ,09.

7.1.16 - Distribuio do Prazo de Recuperao do Investimento Vs Tipo de

Actividade
De foram anloga, procuramos verificar a relao entre o prazo de recuperao do
investimento e o tipo de actividade.

305

Tipo de actividade
Prazo de recuperao do investimento
Menos de 1
ano

Entre 1 ano e
1,5 anos

Entre 1,5 anos

e 2 anos

Entre 2 anos e
2,5 anos

Entre 2,5 anos

e 3 anos

Mais de 3 anos

Total

Indstria

Servios

Ambos

10

Percentagem Prazo de recuperao

do investimento

70.0%

20.0%

10.0%

100.0%

Percentagem tipo de actividade

5.9%

2.4%

9.1%

Percentagem total

3.3%

0.9%

0.5%

15

10

30

Percentagem Prazo de recuperao

do investimento

50.0%

33.3%

16.7%

100.0%

Percentagem tipo de actividade

12.6%

11.9%

45.5%

Percentagem total

7.0%

4.7%

2.3%

30

40

Percentagem Prazo de recuperao

do investimento

75.0%

22.5%

2.5%

100.0%

Percentagem tipo de actividade

25.2%

10.7%

9.1%

Percentagem total

14.0%

4.2%

.5%

13

22

Percentagem Prazo de recuperao

do investimento

59.1%

36.4%

4.5%

100.0%

Percentagem tipo de actividade

10.9%

9.5%

9.1%

Percentagem total

6.1%

3.7%

.5%

14

10

24

Percentagem Prazo de recuperao

do investimento

58.3%

41.7%

.0%

100.0%

Percentagem tipo de actividade

11.8%

11.9%

.0%

Percentagem total

6.5%

4.7%

.0%

11.2%

12

50.0%

50.0%

.0%

100.0%

Frequncia

Frequncia

Frequncia

Frequncia

Frequncia

Frequncia
Percentagem Prazo de recuperao
do investimento

306

Percentagem tipo de actividade

5.0%

7.1%

.0%

Percentagem total

2.8%

2.8%

.0%

34

39

76

Percentagem Prazo de recuperao

do investimento

44.7%

51.3%

3.9%

100.0%

Percentagem tipo de actividade

28.6%

46.4%

27.3%

Percentagem total

15.9%

18.2%

1.4%

119

84

11

214

Percentagem Prazo de recuperao

do investimento

55.6%

39.3%

5.1%

100.0%

Percentagem tipo de actividade

100.0%

100.0%

100.0%

Percentagem total

55.6%

39.3%

5.1%

Ainda no o
recuperamos

Frequncia

Frequncia

Total

100.0%

Tabela 55: Tabela relativa a prazo de recuperao do investimento / tipo de actividade

O prazo de recuperao do investimento est correlacionado com o tipo de

actividade. As empresas industriais recuperam mais rapidamente o investimento. De
facto, 66,39% das empresas industriais recuperam o investimento em menos de 3
anos, enquanto s 46,43% das empresas de servios recuperam o investimento no
mesmo perodo, sendo que no mesmo perodo recuperam o investimento 72,73%
das empresas que so simultaneamente industriais e de servios.
Por outro lado, 28,57% das empresas industriais no recuperaram o investimento
contra 46,43% das empresas de servios e 27,27% das empresas de ambos os
tipos. Este melhor desempenho das empresas industriais est em linha com outros
estudos (Powel, 1995).

Tipo de actividade
Prazo de recuperao do investimento

Indstria

Servios

Ambos

Menos de 1
ano

Percentagem tipo de actividade

5.9%

2.4%

9.1%

Entre 1 ano e
1,5 anos

Percentagem tipo de actividade

12.6%

11.9%

45.5%

307

Entre 1,5 anos

e 2 anos

Percentagem tipo de actividade

25.2%

10.7%

9.1%

Entre 2 anos e
2,5 anos

Percentagem tipo de actividade

10.9%

9.5%

9.1%

Entre 2,5 anos

e 3 anos

Percentagem tipo de actividade

11.8%

11.9%

.0%

Mais de 3 anos

Percentagem tipo de actividade

5.0%

7.1%

.0%

Ainda no o
recuperamos

Percentagem tipo de actividade

28.6%

46.4%

27.3%

Percentagem tipo de actividade

100.0%

100.0%

100.0%

Total

Tabela 56: Tabela relativa a prazo de recuperao do investimento / tipo de actividade

7.1.17 - Distribuio do Prazo de Recuperao do Investimento Vs Ano

primeira Certificao
Cabe aqui aprofundar a anlise, uma vez que 73% das empresas que se
certificaram depois de 2000 e 35,5% ainda no recuperaram o investimento. A
leitura dos dados pode estar enviesada, pelo facto de um nmero significativo de
empresas se terem certificado mais recentemente e, por isso, ainda no terem
recuperado o investimento.

Prazo de recuperao do investimento

Menos de
1 ano

Entre 1
ano e 1,5
anos

Entre 1,5
anos e 2
anos

Entre 2
anos e
2,5 anos

Entre 2,5
anos e 3
anos

Mais de 3
anos

Ano 1 certificao

Ainda
no o
recupera
mos

Total

1989

1992

1994

1996

1997

1998

308

1999

13

2000

21

2001

10

30

2002

14

39

2003

15

41

2004

22

40

2005

10

29

39

20

24

11

75

208

Total

Tabela 57: Prazo de recuperao do investimento / Ano 1 certificao em frequncia

Prazo de recuperao do investimento

Entre 2,5
anos e 3
anos

Mais de 3
anos

Ainda
no o
recupera
mos

0,00

0,00

0,00

0,00

0,48

0,00

0,00

0,48

0,00

0,00

0,48

0,00

0,48

0,00

0,00

0,00

0,00

0,48

0,00

0,00

0,96

0,00

0,96

0,00

0,00

1,92

1997

0,00

0,48

0,00

0,48

0,00

0,48

0,00

1,44

1998

0,00

1,92

0,48

0,00

0,96

0,00

0,00

3,37

1999

0,00

0,96

2,88

0,96

0,00

0,48

0,96

6,25

2000

0,96

1,44

2,88

0,96

0,48

0,48

2,88

10,10

2001

0,48

1,44

2,40

0,48

1,92

2,88

4,81

14,42

2002

1,44

2,88

2,40

0,96

4,33

0,00

6,73

18,75

2003

0,96

2,88

3,37

2,88

1,44

0,96

7,21

19,71

2004

0,96

1,44

2,40

2,88

0,96

0,00

10,58

19,23

2005

0,00

0,48

0,00

0,00

0,00

0,00

2,88

3,37

Total

4,81

13,94

18,75

9,62

11,54

5,29

36,06

100

Ano 1 certificao

Menos de
1 ano

Entre 1
ano e 1,5
anos

Entre 1,5
anos e 2
anos

1989

0,00

0,00

0,48

1992

0,00

0,00

1994

0,00

1996

Entre 2
anos e
2,5 anos

Tabela 58: Prazo de recuperao do investimento / Ano 1 certificao em percentagem

309

Total

Prazo de recuperao do investimento

Menos
de 1 ano

Entre 1
ano e
1,5 anos

Entre
1,5 anos
e 2 anos

Entre 2
anos e
2,5 anos

Entre
2,5 anos
e 3 anos

Mais de
3 anos

Ainda
no o
recuper
amos

Total

Ate 2000

0,96

4,81

8,17

2,40

2,88

1,44

3,85

24,52

2001

0,48

1,44

2,40

0,48

1,92

2,88

4,81

14,42

2002

1,44

2,88

2,40

0,96

4,33

0,00

6,73

18,75

2003

0,96

2,88

3,37

2,88

1,44

0,96

7,21

19,71

2004

0,96

1,44

2,40

2,88

0,96

0,00

10,58

19,23

2005

0,00

0,48

0,00

0,00

0,00

0,00

2,88

3,37

Total

4,81

13,94

18,75

9,62

11,54

5,29

36,06

100

Ano 1
certificao

Tabela 59: Prazo de recuperao do investimento / Ano 1 certificao em percentagem

Da tabela 59 resulta que, das 36,06% das empresas que ainda no recuperam o
investimento da certificao ISO 9000, mais de metade, ou seja 20,67% (7,2% em
2003, 10,58% em 2004 e 2,88% em 2005), foram certificadas desde 2003, o que
pode explicar, pelo menos em parte, o nmero to significativo de empresas que
ainda no recuperam o investimento.

7.1.18 - Distribuio do Prazo de Recuperao do Investimento Vs Nmero de

Trabalhadores
Nmero de trabalhadores
At 50
trabalhadores

De 51 a 250
trabalhadores

Mais de 250
trabalhadores

Total

Percentagem Prazo de recuperao do

investimento

50,00

50,00

0,00

100

Percentagem nmero de trabalhadores

3,31

5,56

0,00

Percentagem total

3,31

5,56

0,00

Prazo de recuperao do investimento

Menos de 1 ano

Frequncia

310

Entre 1 ano e 1,5

anos

Entre 1,5 anos e 2

anos

Entre 2 anos e 2,5

anos

Entre 2,5 anos e 3

anos

Mais de 3 anos

Ainda no o
recuperamos

Frequncia

12

15

29

Percentagem Prazo de recuperao do

investimento

41,38

51,72

6,90

100

Percentagem nmero de trabalhadores

9,92

20,83

15,38

Percentagem total

9,92

20,83

15,38

20

15

37

Percentagem Prazo de recuperao do

investimento

54,05

40,54

5,41

100

Percentagem nmero de trabalhadores

16,53

20,83

15,38

Percentagem total

16,53

20,83

15,38

15

20

Percentagem Prazo de recuperao do

investimento

75,00

25,00

0,00

100

Percentagem nmero de trabalhadores

12,40

6,94

0,00

Percentagem total

12,40

6,94

0,00

14

10

24

Percentagem Prazo de recuperao do

investimento

58,33

41,67

0,00

100

Percentagem nmero de trabalhadores

11,57

13,89

0,00

Percentagem total

11,57

13,89

0,00

12

Percentagem Prazo de recuperao do

investimento

50,00

33,33

16,67

100

Percentagem nmero de trabalhadores

4,96

5,56

15,38

Percentagem total

4,96

5,56

15,38

50

19

76

Percentagem Prazo de recuperao do

investimento

65,79

25,00

9,21

100

Percentagem nmero de trabalhadores

41,32

26,39

53,85

Percentagem total

41,32

26,39

53,85

Frequncia

Frequncia

Frequncia

Frequncia

Frequncia

311

Frequncia

121

72

13

206

Percentagem Prazo de recuperao do

investimento

58,74

34,95

6,31

100

Percentagem nmero de trabalhadores

100

100

100

Percentagem total

100

100

100

Total

Tabela 60: Prazo de recuperao do investimento / dimenso da empresa

Nmero de trabalhadores

Prazo de recuperao do investimento

At 50
trabalhadores

De 51 a 250
trabalhadores

Mais de 250
trabalhadores

Menos de 1 ano

Percentagem nmero de trabalhadores

3,31

5,56

0,00

Entre 1 ano e 1,5

anos

Percentagem nmero de trabalhadores

9,92

20,83

15,38

Entre 1,5 anos e 2

anos

Percentagem nmero de trabalhadores

16,53

20,83

15,38

Entre 2 anos e 2,5

anos

Percentagem nmero de trabalhadores

12,40

6,94

0,00

Entre 2,5 anos e 3

anos

Percentagem nmero de trabalhadores

11,57

13,89

0,00

Mais de 3 anos

Percentagem nmero de trabalhadores

4,96

5,56

15,38

Ainda no o
recuperamos

Percentagem nmero de trabalhadores

41,32

26,39

53,85

Percentagem nmero de trabalhadores

100

100

100

Total

Tabela 61: Prazo de recuperao do investimento / dimenso da empresa

Como se pode verificar, so as empresas de mdia dimenso, de 51 a 250

trabalhadores, as que mais cedo recuperam o investimento da certificao. At dois
anos aps a certificao, recuperam o investimento 29,76% das pequenas
empresas, 47,22% das mdias empresas e 30,76% das grandes empresas.
Contudo, no terceiro ano aps a certificao, recuperam o investimento 23,97% das
pequenas empresas, 20,83% das mdias empresas e 0,0% das grandes empresas.

312

Ou seja, ao fim de trs anos recuperam o investimento 53,73% das pequenas

empresas, 68,06% das mdias empresas e 30,76% das grandes empresas,
confirmando que so as empresas de media dimenso as que recuperam mais cedo
o investimento.
Acresce que a percentagem das empresas que dizem no ter recuperado o
investimento so 41,32% das pequenas empresas, 26,39% das mdias empresas e
53,85% das grandes empresas. So as mdias empresas as que, em menor
percentagem, dizem ainda no ter recuperado o investimento.

7.1.19 - Distribuio do Prazo de Recuperao do Investimento Vs

Multinacional

A sua companhia uma

multinacional?

Prazo de recuperao do investimento

Total

No

Sim

10

Percentagem Prazo de recuperao do investimento

90.0%

10.0%

100.0%

Percentagem de empresas multinacionais

4.3%

16.7%

Percentagem total empresas

4.2%

0.5%

4.7%

28

30

Percentagem Prazo de recuperao do investimento

93.3%

6.7%

100.0%

Percentagem de empresas multinacionais

13.5%

33.3%

Percentagem total

13.1%

0.9%

14.0%

39

40

Percentagem Prazo de recuperao do investimento

97.5%

2.5%

100.0%

Percentagem de empresas multinacionais

18.8%

16.7%

Percentagem total

18.2%

0.5%

Menos de 1 ano

Frequncia

Entre 1 ano e 1,5

anos

Frequncia

Entre 1,5 anos e

2 anos

Frequncia

313

18.7%

Entre 2 anos e
2,5 anos

Frequncia

22

22

Percentagem Prazo de recuperao do investimento

100.0%

0.0%

100.0%

Percentagem de empresas multinacionais

10.6%

0.0%

Percentagem total

10.3%

0.0%

10.3%

23

24

Percentagem Prazo de recuperao do investimento

95.8%

4.2%

100.0%

Percentagem de empresas multinacionais

11.1%

16.7%

Percentagem total

10.7%

0.5%

11.2%

12

12

100.0%

0.0%

100.0%

Percentagem de empresas multinacionais

5.8%

0.0%

Percentagem total

5.6%

0.0%

5.6%

75

76

Percentagem Prazo de recuperao do investimento

98.7%

1.3%

100.0%

Percentagem de empresas multinacionais

36.1%

16.7%

Percentagem total

35.0%

0.5%

35.5%

208

214

Percentagem Prazo de recuperao do investimento

97.2%

2.8%

100.0%

Percentagem de empresas multinacionais

100.0%

100.0%

100.0%

Percentagem total

97.2%

2.8%

100.0%

Entre 2,5 anos e

3 anos

Frequncia

Mais de 3 anos

Frequncia
Percentagem Prazo de recuperao do investimento

Ainda no o
recuperamos

Frequncia

Total

Frequncia

Tabela 62: Prazo de recuperao do investimento / empresa multinacional

314

A sua empresa uma

multinacional?

Prazo de recuperao do investimento

No

Sim

Menos de 1 ano

Percentagem de empresas multinacionais

4.3%

16.7%

Entre 1 ano e 1,5

anos

Percentagem de empresas multinacionais

13.5%

33.3%

Entre 1,5 anos e

2 anos

Percentagem de empresas multinacionais

18.8%

16.7%

Entre 2 anos e
2,5 anos

Percentagem de empresas multinacionais

10.6%

0.0%

Entre 2,5 anos e

3 anos

Percentagem de empresas multinacionais

11.1%

16.7%

Mais de 3 anos

Percentagem de empresas multinacionais

5.8%

0.0%

Ainda no o
recuperamos

Percentagem de empresas multinacionais

36.1%

16.7%

Percentagem de empresas multinacionais

100.0%

100.0%

Total

Tabela 63:Prazo de recuperao do investimento / empresa multinacional

Por outro lado, 83,33% das empresas multinacionais recuperam o investimento em

menos de 3 anos e 66,67% em menos de 2 anos, enquanto 58,17% das empresas
nacionais recuperam o investimento em menos de 3 anos e 46,6% em menos de
dois anos.
S 16,7% das empresas multinacionais no tinham, ainda, recuperado o
investimento, contra 36,1% das nacionais.

7.1.20 - Motivaes da Empresas para se Certificarem

O questionrio solicitava a resposta, numa escala de 1 (sem qualquer importncia) a
5 (extremamente importante), quanto importncia de cada uma das 11 possveis
motivaes susceptveis de terem motivado a empresa a tomar a deciso de se
certificar.

315

De forma a tornar possvel a comparao deste estudo com o que lhe serve de
referncia, foram calculadas as motivaes relativas, dividindo a resposta a cada
motivao pela soma do valor de todas as motivaes citadas pela empresa. Desta
forma, para cada respondente, todas as motivaes tendem para 1.

Motivaes para se certificar

0

0,02

0,04

0,06

0,08

0,1

0,12

0,14

0,094689

Reduo de custos

0,123252

Melhoria da qualidade

0,112345

Vantagens comerciais

0,077320

Presso dos clientes

0,072810

Numerosos concorrentes certificados

Vantagens obtidas por outras empresas
certificadas
Evitar eventuais obstculos exportao

0,077378
0,063676
0,107758

Mobilizar o conhecimento dos colaboradores

0,073399

Relaes com as autoridades

0,078936

Relaes com as colectividades (comunidade)

0,120801

Imagem da empresa

As principais motivaes para as empresas se certificarem, so melhoria da

qualidade e imagem da empresa e ainda, se bem que com menos peso,
vantagens comerciais e mobilizar o conhecimento dos trabalhadores.

7.1.21 - Anlise Factorial - Motivaes

Comeando pela anlise da consistncia interna dos onze itens que medem as
motivaes para as empresas se certificarem, obtm-se um Alpha de Cronbach de
0,772, ou seja razovel.
Cronbach's
Alpha

Cronbach's Alpha
Based on
Standardized Items

N of Items

.772

.775

11

316

Para se poder aplicar o modelo factorial deve haver correlao entre variveis,
sendo o KMO um dos procedimentos estatsticos que permitem aferir a qualidade
das correlaes entre variveis.
Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling
Adequacy.
Bartlett's Test of
Sphericity

.760

Approx. Chi-Square

616.482

Df

55

Sig.

.000

Com um KMO de 0,760 temos uma correlao mdia, o que nos permite fazer a
anlise factorial.

Compo
nent
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11

Initial Eigenvalues
% of
Cumulati
Total Variance
ve %
3.483
31.659
31.659
1.531
13.918
45.577
1.096
9.964
55.541
1.028
9.344
64.885
.835
7.590
72.475
.726
6.600
79.075
.647
5.882
84.957
.545
4.954
89.911
.433
3.937
93.848
.395
3.594
97.442
.281
2.558 100.000

Extraction Sums of Squared

Loadings
% of
Cumulati
Total Variance
ve %
3.483
31.659
31.659
1.531
13.918
45.577
1.096
9.964
55.541
1.028
9.344
64.885

Rotation Sums of Squared

Loadings
% of
Cumulati
Total Variance
ve %
2.391
21.736
21.736
1.967
17.882
39.619
1.425
12.956
52.575
1.354
12.311
64.885

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Ou seja, reduz-se para 4 o nmero de variveis, que explicam 64,88% da varincia

do constructo, necessrias para as descrever e aplicando uma rotao Varimax,
temos:
Rotated Component Matrix(a)
Component
1

Reduo de custos

0,706

Melhoria da qualidade

0,744

Vantagens comerciais

0,518

Presso dos clientes

0,795

Numerosos concorrentes
certificados

0,787

317

0,645

Vantagens obtidas por

outras empresas
certificadas

0,631

Evitar eventuais obstculos

exportao

0,567

Mobilizar o conhecimento
dos colaboradores

0,519

Relaes com as
autoridades

0,854

Relaes com as
colectividades
(comunidade)

0,851

Imagem da empresa

0,862

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.
a Rotation converged in 6 iterations.

Da anlise dos resultados, verifica-se que as empresas se certificam por quatro

razes:
-

Reaco - presso dos clientes, numerosos concorrentes certificados,

vantagens obtidas por outras empresas certificadas e evitar eventuais

obstculos exportao;
-

Razes Politicas - relaes com as autoridades e relaes com as

colectividades (comunidade);
-

Eficincia - Reduo de custos, melhoria da qualidade e mobilizar o

conhecimento dos colaboradores;

-

Mercado - vantagens comerciais e imagem da empresa.

Globalmente, podemos concluir que as empresas se certificam por razes internas

(eficincia) e por razes externas (reaco, razes polticas e mercado), tal como
tambm concluem Casadess e Heras, 2001 e Tsiotras e Gotzamani, 1996.
H muitas investigaes relativas s motivaes das empresas, em todo o mundo,
para se certificar segundo as ISO 9000 (Anderson e Johnson, 1999; Bellens, 1999
Buttle, 1997; Casadesus e Gimenez 2000; Carlson e Carlson, Cobett et al., 2003;
1996; Escanciano et al., 2001; Yahya e Goh, 2001; Jones et al., 1997; Llopis e Tari,

318

2003; Meegan e Taylor, 1997; Tsiotras e Gotzamani, 1996; Vloeberghs; e; Wenmoth,

1996), coincidindo muitas delas quanto aos resultados obtidos.
As motivaes para a certificao variam pouco de pas para pas. De facto este
estudo confirma as concluses de Cobett et al., (2003), j que as motivaes das
empresas portuguesas para se certificarem so, por ordem decrescente, a melhoria
da qualidade; imagem da empresa; vantagens comerciais e mobilizar o
conhecimento dos trabalhadores, tal como no conjuntos das 15 economias
estudadas por este autor, sendo que em quarto lugar surge mobilizar o
conhecimento dos trabalhadores, enquanto que no conjunto dos outros pases este
lugar da presso dos clientes.
Tambm para Buttle, (1997), as motivaes de marketing, ou seja, as relacionadas
com os clientes externos, dominam, o que evidncia que as empresas esperam que
a ISO 9000 se transfomar num requisito para ganhar clientes.

7.1.22 - Benefcios da Certificao

Quando se trata de analisar os benefcios da implantao da norma encontramos

um menor nmero de investigaes, das quais resultam resultados muito mais
confusos e dspares (Casadess, 2001).
A grande disperso de resultados relativos aos benefcios obtidos com a
implantao da norma ISO 9000, levou-nos a perguntar-nos o que que as
empresas portuguesas obtiveram, realmente, com a certificao, analisando se se
pode assemelhar ao detectado noutras investigaes com caractersticas similares a
nvel mundial.
O questionrio solicitava a resposta, numa escala de 1 (sem qualquer importncia) a
5 (extremamente importante), quanto relevncia de cada um dos 13 possveis
benefcios decorrentes da certificao.
Tambm para os benefcios da certificao segundo as ISO 9000, foram calculados
os benefcios relativos, dividindo a resposta a cada benefcio pela soma do valor de
todos os benefcios citados pela empresa. Desta forma, para cada respondente,
319

todos os benefcios tendem para 1.

A distribuio dos benefcios a que consta abaixo:

Benefcios da certificao
0
Reduo de custos de produo
Aumento da produtividade
Aumento da confiana na qualidade da empresa
Melhorias ambientais
Aumento das entregas dentro do prazo
Aumento da satisfao dos clientes
Aumento da quota de mercado
Manuteno / aumento da margem de lucro
Melhoria na definio e standardizao dos procedimentos
de trabalho
Melhoria da moral dos empregados
Melhoria das relaes com as autoridades
Melhoria das relaes com as colectividades (comunidade)
Melhoria da imagem da empresa

0,02

0,04

0,06

0,08

0,1

0,12

0,066276
0,074256
0,093305
0,065086
0,084581
0,089569
0,071582
0,059873
0,099295
0,081715
0,061753
0,063333
0,096565

Os principais benefcios da certificao so melhoria na definio e standardizao

dos procedimentos de trabalho e melhoria da imagem da empresa e ainda, se
bem que com menos peso, aumento da confiana na qualidade da empresa e
aumento da satisfao dos clientes, seguidos de aumento das entregas dentro do
prazo e melhoria da moral dos empregados
Para Cobett et al., (2003), os benefcios obtidos decorrentes da certificao nas 15
economias estudadas so, por ordem decrescente: aumento da confiana na
qualidade da empresa, aumento da satisfao dos clientes, melhoria na definio
e standardizao dos procedimentos de trabalho e melhoria da imagem da
empresa. Este modelo bastante coerente de um pas para outro, com algumas
excepes. Os EU valorizam mais a melhoria na definio e standardizao dos
procedimentos de trabalho, seguidos pela Austrlia, Canad e Frana. Tambm em
Portugal este o benefcio mais valorizado.

320

7.1.23 - Anlise Factorial - Benefcios

Comeando pela anlise da consistncia interna dos treze itens que medem as
motivaes para as empresas se certificarem, obtm-se um Alpha de Cronbach de
0,894, ou seja bom.
Cronbach's
Alpha

Cronbach's Alpha Based

on Standardized Items

N of Items

.894

.898

13

Para se poder aplicar o modelo factorial deve haver correlao entre variveis,
sendo o KMO um dos procedimentos estatsticos que permitem aferir a qualidade
das correlaes entre variveis.
Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling
Adequacy.
Bartlett's Test of
Sphericity

Approx. Chi-Square
Df
Sig.

.886
1424.242
78
.000

Com um KMO de 0,886 temos uma correlao boa, o que nos permite fazer a
anlise factorial.

Compo
nent
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13

Initial Eigenvalues
% of
Varianc Cumulati
Total
e
ve %
5.892
45.320
45.320
1.166
8.966
54.286
1.112
8.552
62.838
.889
6.835
69.673
.782
6.016
75.689
.658
5.060
80.749
.523
4.026
84.776
.438
3.369
88.145
.413
3.180
91.325
.356
2.736
94.060
.286
2.203
96.263
.256
1.970
98.234
.230
1.766 100.000

Extraction Sums of Squared

Loadings
% of
Varianc Cumulati
Total
e
ve %
5.892
45.320
45.320
1.166
8.966
54.286
1.112
8.552
62.838

Extraction Method: Principal Component Analysis.

321

Rotation Sums of Squared

Loadings
% of
Varianc Cumulati
Total
e
ve %
3.163
24.328
24.328
2.669
20.531
44.859
2.337
17.979
62.838

Ou seja, reduz-se para 3 o nmero de variveis, que explicam 62,83% da varincia

do constructo, necessrias para as descrever e aplicando uma rotao Varimax,
temos:

Rotated Component Matrix(a)

1
Reduo de custos de produo

0,759

Aumento da produtividade

0,704

Component
2

Aumento da confiana na qualidade da empresa

0,687

Melhorias ambientais

0,537

Aumento das entregas dentro do prazo

0,636

Aumento da satisfao dos clientes

0,521

Aumento da quota de mercado

0,682

Manuteno / aumento da margem de lucro

0,742

0,631

Melhoria na definio e standardizao dos

procedimentos de trabalho

0,713

Melhoria da moral dos empregados

0,640

Melhoria das relaes com as autoridades

0,849

Melhoria das relaes com as colectividades

(comunidade)

0,842

Melhoria da imagem da empresa

0,679

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.
a Rotation converged in 6 iterations.

Os benefcios da certificao so:

-

Rentabilidade global - Reduo de custos de produo, Aumento da

produtividade, Aumento das entregas dentro do prazo, Aumento da quota de

mercado, Manuteno / aumento da margem de lucro;
-

Benefcios Polticos - relaes com as autoridades, Relaes com as

colectividades (comunidade) e Melhoria ambientais;

322

Melhoria da Imagem comercial e da confiana interna - Aumento da

confiana na qualidade da empresa, Aumento da satisfao dos clientes,

Melhoria na definio e standardizao dos procedimentos de trabalho,
Melhoria da moral dos empregados, Melhoria da imagem da empresa.

Tambm os benefcios podem ser divididos em internos e externos (Casadess e

Heras (2001).
Este estudo confirma outros, tais como Buttle (1999) e Casadess e Heras (2001),
de que os benefcios mais valorizados so, por ordem decrescente, os relacionados
com o rendimento, a melhoria do processo e os benefcios de marketing.
Este estudo coincide, globalmente, com outros estudos, que concluem que as
principais vantagens da certificao, sentidas com diferentes intensidades, so a
"melhoria da qualidade", "melhoria dos procedimentos" e "imagem da empresa"
(Cobett et al., 2003; Anderson et al., 1999; Buttle e Jayne, 1999; Sun, 1999;
Vloeberghs e Bellens, 1999; Brown e Van der Wielle, 1998; Marrom e Wiele, 1995;
Krasachol et al., 1998; Lee e Chan, 1999 e Escanciano et al., 2001).
Este estudo evidncia, tal como Cobett et al. (2003), que o benefcio interno mais
importante das ISO 9000 a melhoria dos procedimentos. Este benefcio que
inicialmente no era perseguido explicitamente , incontestavelmente, muito
aprecivel (Casadess e Heras, 2001; Heras et al 2000; Carlsson e Carlsson, 1996).

323

7.2 Anlise do Modelo PLS

Figura 11: Modelo conceptual e hipteses

324

7.2.1 - Idoneidade do PLS para Cumprir os Objectivos da Investigao

Uma vez resumidas as caractersticas da modelizao mediante o PLS, exporemos

os motivos que nos levaram a empregar esta tcnica no contexto em que se
desenvolve a investigao.
No so abundantes as investigaes em gesto da qualidade que utilizam o PLS.
Pelo contrrio, grande parte da literatura sobre esta matria de carcter descritivo
e faltam investigaes consistentes que tratem as relaes que se podem dar entre
as prticas da qualidade, assim como entre estas e os resultados (Reeves e
Bedmar. 1994). Tal como assinala Leal (1997), os processos atravs dos quais se
concebe e implanta a Gesto pela Qualidade Total no so suficientemente
conhecidos para chegar a identificar quais so as melhores prticas ou factores que
afectam o xito e obteno de resultados claros do TQM e se h empresas que
investiram fortemente em programas de Gesto pela Qualidade Total, outras h, que
esperam provas concludentes de que funciona e que no uma moda passageira
ou uma nova designao para velhas ideias.
Na actualidade, esto a surgir na literatura trabalhos como os de Black e Porter
(1996), Evans (1997), Calvo-Mora et al. (2005), Wilson et al. (2003), Blackburn e
Rosen (1993), que tratam de determinar e validar empiricamente os modelos
tericos subjacentes por detrs dos modelos, como o Malcolm Baldrige, o Modelo
Europeu da EFQM ou as ISO 9000. Neste caso, tambm no se chegam a
resultados coincidentes sobre as relaes entre os critrios dos modelos e entre
estes e as medidas de resultados.
Por isso, a gesto da qualidade encontra-se numa fase em que se est a
desenvolver a sua teoria, em concreto, est a tratar de determinar as relaes
existentes entre os factores ou dimenses chave e entre estes e os resultados (Leal
e Roldn, 2001). Neste mesmo sentido se pronuncia Powell (1995), ao apontar que
existem provas suficientes da validade dos constructos ou dimenses da gesto da
qualidade identificadas na teoria, ainda que seja necessrio encontrar evidncias

325

empricas das relaes entre as dimenses e os resultados para chegar a

concluses generalizveis.
A falta de um modelo terico validado empiricamente, um ponto fraco que ainda
no foi superado e somente atravs deste caminho se podem dar passos positivos,
significativos e sustentados para superar os vazios no nosso conhecimento e
compreenso acerca da gesto da qualidade (Black e Porter, 1996).
Portanto, neste caso o PLS mostra-se como uma tcnica mais adequada, j que se
orienta para a anlise causal predictiva em situaes de alta complexidade mas com
um conhecimento terico, sobre a ditas relaes, no muito desenvolvidas (Wold,
1979).
Em segundo lugar, tal como ficou evidenciado anteriormente, o PLS permite
trabalhar com pequenas amostras, como o nosso caso, ao contar com 260
empresas.
Em terceiro lugar e como recomenda Diamantopoulos e Winklhofer (2001), a tcnica
do PLS idnea para a anlise e avaliao de modelos que contam com variveis
latentes com indicadores de tipo formativo e reflectivos.
E, em quarto lugar, as investigaes nas organizaes contam com um
conhecimento terico ainda escasso e precisa-se da obteno de grande quantidade
de casos. Neste contexto, a anlise das relaes entre variveis latentes que
oferece o PLS uma ferramenta muito til e flexvel para a construo de modelos.
O uso do PLS deve ser considerado especialmente quando se esto a utilizar
modelos complexos, como o nosso caso, onde existem oito variveis latentes e treze
relaes, e onde, como consequncia do escasso conhecimento terico, o objectivo
mais do tipo exploratrio que confirmatrio (Sellin, 1995).

7.2.2 - Passos para a Modelizao Mediante o PLS

Como descrevem Cepeda e Roldn (2004), esta focalizao parte da descrio

grfica do modelo estrutural ou interno, ou seja, de uma representao mediante

326

smbolos das relaes existentes entre as variveis latentes (constructos), e as

relaes existentes entre os indicadores e os constructos do modelo de medida ou
externa. No nosso caso, esta representao aparece na figura seguinte:

Figura 12: Modelo de relaes proposto

Na figura 12, as variveis latentes representam-se mediante crculos, podendo

distinguir-se entre variveis independentes e dependentes (constructos exgenos e
endgenos, respectivamente). Neste caso particular, as variveis independentes
seriam os constructos C1, C2, C3, sendo os restantantes constructos E, IE, FI, RG,
e RQ, endgenos.
Por sua vez, as setas e a sua direco indicam as relaes predictivas entre as
variveis latentes. As setas que se dirigem, por exemplo, desde o constructo Cultura
de Deteco do Erro (C1) para os constructos que representam a Estratgia de
Reorientao da Implantao (E) e Factores de Implantao (FI), indicam que a
Cultura de Deteco de Erro (C1) precede, em parte, a varincia destas variveis.
Estas relaes sustentam-se no conhecimento terico sobre a gesto da qualidade e
na natureza sequencial do modelo por ns elaborado, onde a cultura da empresa,
atravs de uma estratgia de reorientao da implantao adequada e do uso dos
factores de implantao, gera rendimento. Tambm a estratgia de reorientao da
implantao e os factores de implantao, atravs do impacto sobre a estrutura,
gera rendimento.
327

Por outro lado, os indicadores, medidas ou variveis representam-se mediante

quadrados. Se atendermos s relaes entre variveis latentes e observveis
(representadas por nmeros), podemos distinguir dois grandes tipos, os indicadores
reflectivos (figura 13) e os formativos (figura 14). Como indicam Diamantopoulos e
Winklhofer (2001), a escolha que o investigador faa entre uns e outros depende da
relao existente entre o indicador e a varivel latente.

Variveis latentes com indicadores reflectivos

Este tipo de variveis ou constructos representam-se em PLS mediante blocos

dirigidos externamente, indicando que as variveis observveis so expressas em
funo do constructo.

Figura 13: Representao dos constructo reflectivos atravs de blocos dirigidos externamente

Na nossa investigao, os indicadores reflectivos so os relacionados com o

rendimento global (RG) e com o rendimento do sistema de gesto da qualidade
(RQ), fazendo referncia a que as variveis latentes precedem os indicadores no
sentido causal. Neste caso, o rendimento reflexo de uma srie de comportamentos
representados pelos itens que o medem.

328

Variveis latentes com indicadores formativos

Os constructos formativos representam-se mediante blocos dirigidos internamente,

indicando que os constructos so expressos como uma funo das variveis
observveis, ou seja, estas so as que produzem, geram ou formam o constructo.

Figura 14: Representao dos constructo formativos atravs de blocos dirigidos internamente

Na nossa investigao, os indicadores formativos so as medidas da Cultura de

Deteco do Erro (C1), Cultura de Preveno do Erro (C2), Cultura Criativa e
Melhoria Contnua (C3), Estratgia de Reorientao da Implantao (E), Impactos
sobre a Estrutura (IE) e Factores de Implantao (FI), fazendo referncia a que os
indicadores formam, causam ou precedem o constructo. Ou seja, os resultados so
causa dos nveis alcanados pelos indicadores que o formam e no ao inverso, quer
dizer, que os nveis dos indicadores reflectem os resultados, como no caso das
variveis latentes de tipo reflectivo.

7.2.3 - A dimenso da amostra

Uma vez representado graficamente o modelo de relaes e definidos os
constructos e seus indicadores e antes de comear com a fase de avaliao do
modelo de medida e estrutural segundo o PLS, devemos perguntar-nos se a
amostra de que dispomos tem ou no uma dimenso adequada para que o
programa realize uma avaliao adequada.

329

Devido ao procedimento de segmentao de modelos complexos PLS, pode-se

trabalhar com pequenas dimenses da amostra. Este processo baseia-se em
regresses simples e mltiplas, sendo ento a amostra necessria aquela que sirva
de base regresso mltipla mais complexa que se pode encontrar (Barclay et al.
1995).
Em concreto, a amostra requerida pode-se determinar observando a representao
grfica e multiplicando por 10 (no caso de empregar uma regresso heurstica de 10
casos por predictor) o maior nmero que se obtenha como resultado das seguintes
opes (Chin, 1998):
a) O nmero de indicadores que contenham o constructo formativo mais complexo
que exista no modelo. No nosso caso, h vrios constructos deste tipo, que so
os mais complexos, Estratgia de Reorientao da Implantao (A), Impactos
sobre a Estrutura (IE) e Factores de Implantao (FI) com dez indicadores, que
multiplicado por dez, obtemos 100 que seria o tamanho mnimo da amostra;
b) O maior nmero de caminhos estruturais que se dirigem para um constructo
endgeno ou varivel dependente no modelo estrutural. No nosso caso, e como
aparece na figura 12, existe o constructo Factores de Implantao (FI), ao qual
chegam quatro setas, pelo que o nmero que obteramos seria de 40.
Mas idealmente, segundo Chin e Newsted (1999), para uma avaliao mais precisa
h que especificar o effect size de cada anlise de regresso e, como o caso mais
complexo de 10 indicadores, a amostra mais adequada para detectar mdium
effect size , de acordo com a Tabela de Green, de 117 (Green, 1991).
O mximo nmero obtido nas diferentes opes seria de 117 e como temos 260
questionrios vlidos, dispomos de um nmero suficiente de questionrios para
realizar as avaliaes do modelo de medida e estrutural.

330

7.2.4 Interpretao do modelo de medida ou externo

Valorao dos itens formativos

Para constructos formativos, a avaliao do modelo de medida realizada pelos

pesos (weights). Os pesos permitem compreender a estrutura ou composio de
cada varivel latente. Os pesos proporcionam informao sobre como cada
indicador contribui para o seu respectivo constructo.
Para os constructo com indicadores de tipo formativo, devemos analisar os pesos
(weights) que indicam a importncia relativa que tem cada indicador na formao do
constructo ou varivel latente.
Nos constructos formativos um outro aspecto a considerar a possvel
multicolinearidade dos indicadores formativos que compem o constructo. A
multicolinearidade refere-se s inter relaes lineares existentes entre indicadores.
Quando existem diferentes indicadores que medem o mesmo fenmeno e estas
variveis observveis se correlacionam altamente entre si, tais indicadores poderiam
ser redundantes.
O principal problema de tal redundncia o de dissimular nos modelos de
regresso. Uma colinearidade alta entre indicadores produziria estimaes instveis,
porque seria difcil separar o efeito distintivo de cada indicador sobre o constructo
emergente.
Para a estimao da multicolinearidade, o mtodo mais utilizado o denominado
Factor de Inflao da Varincia (FIV) (SPSS). H colinearidade quando o FIV
superior a 5.
Os valores dos pesos para cada constructo com indicadores formativos, assim como
o FIV, esto nas tabelas abaixo:

331

C1 Cultura de Deteco do Erro

Pesos

FIV

1a

Inspeccionar e detectar erros

0,1321

1,101

2a

Reduzir os custos por falhas / avarias / desperdcio

0,0962

1,089

3a

Corrigir erros

0,2404

1,195

4a

Centrarmo-nos na produo (produtos)

0,7862

1,128

5a

Evitar incmodos aos clientes

0,2306

1,070

6a

Responder rpida e adequadamente s reclamaes dos clientes

0,0543

1,021

7a

Reduzir a insatisfao do cliente

0,1510

1,048

8a

Centrarmo-nos nas necessidades que nos pede o cliente

0,0897

1,119

C2 Cultura de Preveno do Erro

1b

Prevenir erros

0,7193

1,187

2b

Zero defeitos

0,5124

1,050

3b

Projectar correctamente desde o princpio

0,3719

1,037

4b

Centrarmo-nos nos processos e nas causas de erros

0,1714

1,062

5b

Satisfazer as expectativas do cliente

-0,113

1,079

6b

Ajudar os clientes evitando problemas futuros

0,2190

1,144

7b

Obter antecipadamente as preferncias do cliente e segui-las

0,4232

1,112

8b

Centrarmo-nos nas preferncia do cliente

0,2775

1,147

C3 Cultura Criativa e Melhoria Contnua

1c

Melhorar os nveis actuais de desempenho

0,6266

1,060

2c

Criar novas alternativas de fazer as coisas

0,4557

1,050

3c

Rever-se nas coisas bem feitas

-0,378

1,048

4c

Centrarmo-nos na gesto de fornecedores e clientes assim como nos processos

0,0978

1,074

5c

Surpreender e deliciar o cliente

0,3269

1,051

6c

Indemnizar e compensar os clientes para alm do que esperavam

0,2947

1,087

7c

Anteciparmos as expectativas do cliente

0,2117

1,033

8c

Criarmos as preferncias do cliente

0,2096

1,116

Tabela 64: pesos e Factores de Inflao da Varincia dos tems das variveis independentes

Em todos os itens analisados, nos trs diferentes tipos de culturas, o FIV mais
elevado 1,147, ou seja, muito inferior ao mximo admissvel de 5, pelo que nestes

332

constructos formativos no h qualquer problema de multicolinearidade, no sendo,

portanto, redundantes.
Na Cultura 1, ou seja, na Cultura de Correco do Erro a ordem decrescente dos
itens que mais contribuem para o constructo so Centramo-nos na produo
(produtos), com um peso de 0,7862, seguido do item Corrigir erros com 0,2404,
Reduzir a insatisfao do cliente com 0,1510, Inspeccionar e detectar erros com
0,1321, Reduzir os custos por falhas / avarias / desperdcio com 0,0962,
Centramo-nos nas necessidades que nos pede o cliente com 0,097 e, finalmente,
responder rpida e adequadamente s reclamaes dos clientes com 0,0543.
Na Cultura 2, ou seja, na Cultura de Preveno do Erro, a ordem decrescente dos
itens que mais contribuem para o constructo so Prevenir erros, com um peso de
0,7193, Zero defeitos com 0,7193, seguido de Obter antecipadamente as
preferncia do cliente e segui-las com 0,4232, Projectar correctamente desde o
princpio com 0,3719, Centramo-nos nas preferncias do cliente com 0,2775,
Ajudar os clientes evitando problemas futuros com 0,2190, Centramo-nos nos
processos e nas causas de erros com 0,1714 e Satisfazer as expectativas dos
clientes com um valor negativo de 0,113.
Na Cultura 3, ou seja, na Cultura criativa de melhoria contnua, a ordem decrescente
dos itens que mais contribuem para o constructo so Melhorar os actuais ndices de
desempenho com um peso de 0,6266, seguido de Criar novas alternativas de fazer
as coisas com 0,4557, Surpreender e deleitar o cliente com 0,3269, Indemnizar e
compensar os clientes para alm do que esperavam com 0,2947, Antecipamo-nos
s expectativas dos clientes com 0,2117, Criamos as preferncias do cliente com
0,2096, centramo-nos na gesto de fornecedores e clientes assim como nos
processos com 0,0978, e Rever-se nas coisa bem feitas com um valor negativo de
-0,378.
De referir que as empresas se distribuem, em percentagem, quanto cultura da
empresa da seguinte forma:

333

Tipo de cultura

Percentagem

Cultura "Deteco de erro"

38,37 %

Cultura "Preveno de erro

51,02 %

Cultura "Criativa e melhoria contnua"

10, 61 %

Total

100 %

E - Estratgia de Reorientao da Implantao

1a

No se avalia formalmente (at agora) se h conexo entre o investimento em qualidade

Pesos

FIV

-0,4466

1,079

0,4588

1,245

-0,2990

1,107

(programas, formao, etc.) e resultados concretos e tangveis (traduzidos na conta de

resultados)
1b

Avalia-se formalmente a conexo

2a

Lanamos ou implantamos uma grande srie de actividades simultaneamente em toda a

organizao (como fases prvias: programas de formao generalizada em TQM, amplos
programas de comunicao interna, sensibilizao, etc.)

2b

S se lanam ou introduzem programas e actividades concretas em partes da

organizao que podem contribuir e atingir resultados especficos e traduzveis em termos
de perdas e ganhos

3a
3b

Focaliza-se a Gesto da Qualidade de uma perspectiva geral e global e a longo prazo

Fixamos objectivos de melhoria de actuao, selectivamente, a curto prazo e mesurveis
em termos de custo / benefcio (sem esquecer que a Qualidade Total exige
perseverana).

4a

A Direco adopta medidas porque parecem correctas e encaixam na filosofia e na cultura 0,2825

1,250

do programa TQM empreendido

4b

S se tomam medidas quando parecem conduzir directamente a resultados concretos e

verificveis.

5a

Respira-se e aconselha-se pacincia e nimo. Isto da qualidade um processo de longo

prazo, no um assunto rpido que h que resolver

334

0,1120

1,109

5b

Difunde-se um sentimento de urgncia, a Direco quer ver da qualidade j (sem

esquecer que a mudana organizacional um compromisso a longo prazo).

6a

O processo da qualidade exigiu, ou est a exigir, que a Direco faa, previamente,

-0,1959

1,122

0,1949

1,118

-0,1993

1,105

-0,0594

1,040

-0,2063

1,123

grandes investimentos, os resultados provavelmente podero manifestar-se mais tarde

6b

O processo da qualidade necessitou, ou est a necessitar, um investimento relativamente

pequeno para o pr em marcha

7a

Na Direco tem havido um elevado nvel de convencimento sobre as vantagens da

Qualidade Total desde o incio da sua implantao

7b

O convencimento foi-se produzindo medida que se tornavam realidade os resultados

concretos da qualidade /o seu rendimento)

8a

Em questo de qualidade enfatizamos mais os critrios de eficcia (ainda que a eficincia

tambm seja importante)

8b

Em questo de qualidade enfatizamos mais os critrios de eficincia (ainda que a eficcia

tambm seja importante)

9a

A viagem at qualidade comeou por uma profunda mudana cultural, organizativa e da

filosofia ou misso da companhia. Temos necessitado de voltar a pensar e recriar a nossa
organizao e a nossa forma de fazer negcio (interna e externamente)

9b

A nossa viagem em prol da qualidade comeou por identificar as melhorias de actuao

de que se necessitava com mais urgncia, estabelecendo uma srie de objectivos que se
atingiriam o mais rapidamente possvel para criar gradualmente uma experincia sobre a
que construir uma melhoria da actuao em toda a organizao.

10 a

Orientamo-nos mais para os clientes externos (se bem que os internos tambm so
importantes)

10b

Mais orientados para os clientes internos (ainda que os externos tambm so

importantes)

Tabela 65: Pesos e Factores de Inflao da Varincia dos tems da Estratgia de Reorientao da Implantao

Nos itens relativos Estratgia de Reorientao da Implantao, o FIV mais elevado

encontrado foi de 1,250, ou seja, muito inferior ao mximo admissvel de 5, pelo que
tambm neste constructo formativo no h qualquer problema de multicolinearidade,
no havendo, portanto, redundncia de itens.

335

Na Estratgia de Reorientao da Implantao e por ordem decrescente dos itens

que mais contribuem para o constructo, temos: Lanamos ou implantamos uma
grande srie de actividades, simultaneamente, em toda a organizao (como fases
prvias: programas de formao generalizada em TQM, amplos programas de
comunicao interna, sensibilizao, etc.) com 0,4588, seguido de "A Direco
adopta medidas porque parecem correctas e encaixam na filosofia e na cultura do
programa TQM empreendido com 0,2825, Na Direco tem havido um elevado
nvel de convencimento sobre as vantagens da Qualidade Total desde o incio da
sua implantao com 0,1949, Respira-se e aconselha-se pacincia e nimo. Isto
da qualidade um processo de longo prazo, no um assunto rpido que h que
resolver com 0,1120, e com valores negativos A viagem at qualidade comeou
por uma profunda mudana cultural, organizativa e da filosofia ou misso da
companhia. Temos necessidade de voltar a pensar e recriar a nossa organizao e
a nossa forma de fazer negcio (interna e externamente) com 0,0594, O
processo da qualidade exigiu, ou est a exigir, que a Direco faa, previamente,
grandes investimentos, os resultados provavelmente podero manifestar-se mais
tarde com 0,1959, Em questo de qualidade enfatizamos mais os critrios de
eficcia (ainda que a eficincia tambm seja importante) com 0,1993, Orientamonos mais para os clientes externos (se bem que os internos tambm so
importantes) com 0,2063, Focaliza-se a Gesto da Qualidade de uma
perspectiva geral e global e a longo prazo com 0,2990 e No se avalia
formalmente (at agora) se h conexo entre o investimento em qualidade
(programas, formao, etc.) e resultados concretos e tangveis (traduzidos na conta
de resultados) com 0,4466.

IE Impacto sobre a Estrutura

1a

Aumentou a centralizao (a tomada de decises concentrou-se ou dirigiuse para cima na organizao)

1b

Aumentou a descentralizao

2a

Aumentaram o nmero de nveis hierrquicos

2b

Reduziu-se o nmero de nveis hierrquicos

3a

Reduziu-se o nmero de pessoas sob o mesmo supervisor

336

Pesos

FIV

0,3097

1,097

-0,1847

1,279

0,0160

1,188

3b

Aumentou-se o nmero de pessoas sob o mesmo supervisor

4a

Aumentou o nmero de processos

4b

Reduziu-se o nmero de processos

5a

Aumentou a complexidade dos processos

5b

Simplificou-se processos

6a

Reduziu-se a competitividade interna pelos recursos

6b

Aumentou a competitividade interna pelos recursos

7a

Aumentaram os conflitos entre grupos, seces, departamentos ou

unidades organizativas, diminuindo a coeso

7b

Reduziu-se os conflitos entre grupos, etc. ..., gerando coeso

8a

Provocou restries na comunicao (s as boas notcias passam para

cima, a informao no amplamente difundida)

8b

Originou maiores facilidades de comunicao

9a

Provocou nas pessoas, e na organizao em geral, resistncia mudana

organizacional

9b

Favoreceu atitudes positivas para a mudana organizacional

10 a

Provocou uma perda de confiana dos subordinados nos seus lderes

tradicionais

10b

Reforou a confiana nos lderes

-0,1056

1,254

0,3813

1,419

0,0494

1,043

0,2866

1,304

0,3011

1,315

0,1152

1,496

0,2072

1,603

Tabela 66: Pesos e Factores de Inflao da Varincia dos tems Impacto sobre a Estrutura

Nos itens relativos ao Impacto sobre a Estrutura, o FIV mais elevado encontrado foi
de 1,603, ou seja, muito inferior ao mximo admissvel de 5, pelo que no h
qualquer problema de multicolinearidade neste constructo de tipo formativo, no
havendo, portanto, redundncia de itens.
No Impacto sobre a Estrutura, por ordem decrescente dos itens que mais contribuem
para o constructo, temos a Simplificao de processos com 0,3813, seguindo-se
Aumentou a descentralizao com 0,3097, Originou maiores facilidades de
comunicao com 0,3011, Reduziu-se os conflitos entre grupos, etc..., gerando
coeso com 0,2866, Reforou a confiana nos lderes com 0,2072, Favoreceu
atitudes positivas para a mudana organizacional com 0,1152, Aumentou a
competitividade interna pelos recursos com 0,0494, Aumentou-se o nmero de

337

pessoas sob o mesmo supervisor com 0,0160 e, com peso negativo, Reduziu-se o
nmero de processos com -0,1056, Reduziu-se o nmero de nveis hierrquicos
com -0,1847.

FI Factores de Implantao

Pesos

FIV

Compromisso da direco / Liderana

0,1348

1,644

Adopo da filosofia

-0,0089

1,612

Implicao dos clientes

0,4358

1,860

Implicao dos fornecedores

0,1251

1,685

Benchmarking

0,1043

1,337

Formao / treino

0,2417

1,998

Delegao de poder (empowerment)

0,0954

2,255

Mentalidade zero defeitos

0,0660

1,725

Melhoria de processos

-0,0323

1,723

10

Abertura da organizao

0,1920

2,131

Tabela 67: Pesos e Factores de Inflao da Varincia dos tems Factores de Implantao.

Nos itens do Impacto sobre a Estrutura, o FIV mais elevado encontrado foi de 2,255,
tambm inferior ao mximo admissvel de 5, pelo que no h qualquer problema de
multicolinearidade neste constructo de tipo formativo de segunda ordem, no
havendo, portanto, redundncia de itens.
Nos Factores de Implantao a Implicao dos clientes contribui, para o
constructo, com 0,4368, seguindo-se Formao / treino com 0,2417, Abertura da
organizao com 0,1920 Compromisso da direco / liderana com 0,1348
Implicao dos fornecedores com 0,1251, Benchmarking com 0,1043, Delegao

338

de poder (empowerment) com 0,0954, Mentalidade zero defeitos com 0,0660 e

com valor negativo, Adopo da filosofia com -0,0089 e Melhoria de processos
com -0,0323.

339

Fiabilidade individual dos itens reflectivos

A fiabilidade individual dos itens para constructos com indicadores reflectivos

avaliada, para modelos em PLS, examinando as cargas factoriais, ou correlaes
simples, dos indicadores com o constructo que pretendem medir. A carga factorial
a correlao existente entre o indicador e o constructo e pretende-se que haja alta
correlao entre o indicador e o constructo. O valor da carga estandardizada deve
ser igual ou superior a 0,707, para que o indicador seja aceite como parte integrante
de um constructo, o que implica que a varincia partilhada entre o constructo e os
seus indicadores seja maior que a varincia do erro (Carmines e Zeller, 1979). Este
valor de 0,707, porque a correlao ao quadrado a varincia partilhada, ou seja
0,7072 igual a 0,5, ou seja, partilham 50% da varincia.
Nas tabelas 68 e 69, indicam-se as cargas dos indicadores reflectivos que
representam a escala.

CD - Compromisso da direco / Liderana

CD1

Deciso firme da Direco de Topo de se comprometer totalmente com o programa

Carga Factorial
0,9239

da qualidade
CD2

A Direco de Topo defende activamente o nosso programa da qualidade

0,9398

CD3

A Direco de Topo comunica activamente aos empregados o seu compromisso

0,9339

com a qualidade

AF - Adopo da filosofia
AF1

Os princpios da qualidade esto includos na nossa declarao de misso e projecto

0,9515

de empresa
AF2

Os princpios declarados impregnam o nosso Programa da Qualidade

AF3

Temo-nos apresentado como candidatos ao Prmio Europeu da Qualidade (EFQM)

ou similar

340

0,9505
Eliminado

IC - Implicao dos clientes

IC1

Produziu-se um incremento dos contactos entre o pessoal da empresa e os clientes

0,7917

IC2

Pedimos e procuramos activamente informao sobre os clientes para determinar as

0,8810

suas necessidades
IC3

Implicamos activamente os nossos clientes no projecto de produtos e / ou servios

0,8206

Implicao dos fornecedores

IF1

Trabalhamos estreitamente em contacto com os fornecedores

0,8751

IF2

Exigimos aos fornecedores o cumprimento estrito das especificaes da qualidade

0,8419

IF3

Exigimos aos fornecedores que adoptem formalmente um Programa da Qualidade

0,7268

B Benchmarking
B1

Contamos com um programa de Benchmarking competitivo interno

0,7973

B2

Investigamos as melhores prticas de outras organizaes diferentes

0,8920

B3

Visitamos outras organizaes para estudar as suas melhores prticas sobre o

0,7913

terreno, obtendo informao directamente

F - Formao / treino
F1

Formao aos empregados nos princpios da qualidade

0,8554

F2

Formao dos empregados em tcnicas de resoluo de problemas, trabalho em

0,8653

grupo, ferramentas da qualidade, etc.

F3

Formao dos directores nos princpios e tcnicas da qualidade

341

0,8712

DP - Delegao de poder (empowerment)

DP1

Aumentamos a implicao dos empregados em tarefas de projecto e planificao

0,8645

DP2

Temos um sistema muito activo de sugestes dos empregados

0,8360

DP3

Incrementou-se a autonomia dos empregados para tomar decises

0,8666

MZD - Mentalidade zero defeitos

MZD1

Compromisso firme com um objectivos de zero defeitos

0,8560

MZD2

Temos um programa de reduo contnua de falhas e defeitos

0,9065

MZD3

Um plano para reduzir drasticamente o reprocessamento

0,8751

MP - Melhoria de processos
MP1

Um programa para reduzir o tempo de ciclo de desenvolvimento de novos produtos e

0,8030

/ ou servios
MP2

Um programa de reduo do tempo de processamento de ordens, de papeis, e de

0,9081

expedio e entrega de produtos e / ou servios

MP3

Um programa geral para encontrar perdas de tempo e custos em todos os processos

0,8472

internos

AO - Abertura da organizao
AO1

Implantando uma cultura organizacional mais aberta e menos burocrtica, que

0,8401

inspire confiana nas pessoas

AO2

Uso frequente de equipas interdepartamentais ou multireas

0,8628

AO3

Uso de equipas de trabalho com poder e autonomia de deciso e aco

0,9020

Tabela 68: cargas dos indicadores reflectivos dos Factores de Implantao

342

No constructo Adopo da Filosofia, eliminamos o item AF3 Temo-nos apresentado

como candidatos ao Prmio Europeu da Qualidade (EFQM) ou similar, porque
apresentava uma baixa carga factorial e uma vez que, sendo reflectivo, eliminar um
indicador no altera o significado do constructo. Tambm a incluso de itens muito
dbeis poderia afectar a fiabilidade do constructo, a anlise do AVE e a validade
discriminante (Roldan e Cepeda, 2007).
Esta opo reforada pela literatura, j que, com base no modelo EFQM o Instituto
Portugus da Qualidade criou o Prmio de Excelncia em 1992, cuja visibilidade
nunca foi muito grande. Diferentes razes podem ajudar a explicar esta situao,
mas, sem dvida, que a pouca apetncia dos dirigentes portugueses para a
formalizao e para a abertura a novas ideias ou sistemas organizacionais a mais
importante. A demonstrar isto mesmo, nenhuma empresa de raiz portuguesa ganhou
o referido prmio (Brilman, 2000).

RG - Rendimento global

Carga Factorial

A nossa situao financeira foi excelente

0,7996

A nossa situao financeira foi melhor que a dos nossos concorrentes

0,8325

O crescimento das nossas vendas foi excelente

0,7593

A taxa de crescimento das nossas vendas foi superior dos nossos concorrentes

0,8537

Temos sido mais rentveis do que os nossos concorrentes

0,8647

RG - Rendimento do Sistema de Gesto da Qualidade

O nosso programa da qualidade incrementou notavelmente a nossa produtividade

0,8778

O nosso programa da qualidade contribuiu de forma notvel para a melhoria da

nossa posio competitiva

0,8630

O nosso programa da qualidade incrementou notavelmente a nossa rentabilidade

0,8788

O nosso programa da qualidade influenciou notavelmente o incremento das

nossas vendas

0,8457

O nosso programa da qualidade contribuiu notavelmente para a melhoria da

nossa actuao global

0,7928

Tabela 69: cargas dos indicadores reflectivos dos constructos do rendimento

343

Uma vez que todos os itens tm uma carga superior a 0,707, est garantida a
correlao existente entre os indicadores e os constructos.

Fiabilidade dos constructos

A fiabilidade de um constructo permite-nos comprovar a consistncia interna de

todos os indicadores ao medir o conceito, quer dizer, avalia-se o grau de rigor com
que se esto a medir as variveis que fazem parte da mesma varivel latente. Para
medir este tipo de fiabilidade, optamos pela fiabilidade composta pelas vantagens
que apresenta sobre o alfa de Cronbach.
A fiabilidade composta (pc) determinada pela seguinte expresso:

Pc =

( i )2
( i )2 + i var( i )

Onde i = carga estandardizada do indicador i, i = erro de medida do indicador i, e

var (i) = 1 2i.
Para interpretar os valores obtidos, consideramos 0,7 como o nvel para uma
fiabilidade modesta em etapas iniciais da investigao e um pouco mais restrito, 0,8,
para investigao bsica. Na tabela 70 aparecem os valores obtidos da Fiabilidade
Composta para os constructo reflectivos que compem o modelo proposto.

Dimenses Reflectivas

Fiabilidade
Composta

CD Compromisso da direco / Liderana

0,952

AD Adopo da filosofia

0,950

IC - Implicao dos clientes

0,871

IF Implicao dos fornecedores

0,857

344

B Benchmarking

0,867

F - Formao / treino

0,898

DP - Delegao de poder (empowerment)

0,891

MZD Mentalidade zero defeitos

0,911

MP Melhoria de processos

0,890

AO Abertura da organizao

0,902

Constructo Reflectivos
RG - Rendimento global

0,913

RQ - Rendimento do Sistema de Gesto da Qualidade

0,930

Tabela 70: valores da Fiabilidade Composta dos constructos reflectivos

Assim, verificamos que todos os constructos apresentam uma fiabilidade aceitvel,

destacando-se o valor mximo de 0,950 para a Adopo da Filosofia e o valor mais
baixo de 0,857 para Implicao dos Fornecedores.

Validade convergente

Esta medida analisa-se atravs da varincia extrada (AVE), que proporciona a

quantidade de varincia que um constructo obtm dos seus indicadores em relao
quantidade de varincia devida ao erro.
Este valor calculado utilizando a seguinte frmula (Barclay et al. 1995).

AVE =

2
i

+ var ( )
2
i

345

Onde i = carga estandardizada do indicador i, i = erro de medida do indicador i, e

var (i) = 1 2i. Os valores da varincia extrada mdia obtidas aparecem na tabela
71.

Dimenses Reflectivas

AVE

CD - Compromisso da direco / Liderana

0,8697

AD - Adopo da filosofia

0,9044

IC - Implicao dos clientes

0,6921

IF - Implicao dos fornecedores

0,6676

B Benchmarking

0,6859

F Formao / treino

0,7465

DP - Delegao de poder (empowerment)

0,7325

MZD - Mentalidade zero defeitos

0,7734

MP - Melhoria de processos

0,7291

AO - Abertura da organizao

0,7546

Constructo Reflectivos
RG Rendimento global

0,6770

RQ Rendimento do Sistema de Gesto da Qualidade

0,7262

Tabela 71: Validade convergente

Fornell e Larcker (1981) recomendam valores superiores a 0,50, ou seja, mais de

50% da varincia do constructo devida aos seus indicadores. Tal como aparece na
tabela anterior, todos os constructo reflectivos apresentam valores superiores a 0,66,
aceitando-se, portanto, que os constructo possuem esta propriedade.
Tal como j dito anteriormente, o AVE no se pode aplicar para analisar a validade
dos constructo de tipo formativo.

346

Validade discriminante

Um constructo estar dotado da validade discriminante se a varincia extrada mdia

de um constructo maior que as correlaes ao quadrado entre este constructo e os
demais que formam o modelo (Fornell e Larcker, 1981) e indica que um constructo
diferente de outro. H que recordar que esta medida aplicvel, somente, para
constructo com indicadores reflectivos.
Mostra que a varincia que cada constructo obtm dos seus prprios indicadores
maior que a varincia que partilha com outros constructos, de tal forma que
demonstramos que os constructos so distintos.
Ento, a varincia que partilha uma varivel latente com outro constructo a
correlao elevada ao quadrado.
Na prtica e para agilizar o procedimento de clculo, realiza-se o procedimento
inverso, ou seja, para determinar a validade discriminante de um constructo calculase a raiz quadrada do AVE, que ter que ser maior que as correlaes que
apresentam com os restantes constructos. Estes valores da raiz quadrada do AVE,
na diagonal, devem ser maiores que as correlaes, quer por coluna quer por linha,
confirmando-se que h validade discriminante.
Para os factores de implantao, que um constructo de segunda ordem, estes
valores aparecem na tabela 72, onde os valores da diagonal correspondem raiz
quadrada da varincia extrada do constructo (AVE).

347

Dimenses do FI - Factor de Implantao

CD

AF

IC

IF

DP

MZD

MP

CD

0,9326

AF

0,514

0,9510

IC

0,418

0,431

0,8319

IF

0,412

0,359

0,507

0,8171

0,128

0,139

0,376

0,33

0,8282

0,443

0,477

0,463

0,488

0,281

0,8640

DP

0,439

0,385

0,563

0,4

0,329

0,607

0,8559

MZD

0,341

0,307

0,436

0,436

0,321

0,424

0,502

0,8794

MP

0,322

0,241

0,405

0,301

0,336

0,374

0,442

0,541

0,8539

AO

0,426

0,36

0,465

0,422

0,34

0,542

0,63

0,473

0,569

AO

0,8687

Tabela 72. Validade discriminante das dimenses (reflexivas) do constructo factores de implantao

De igual forma, para as variveis latentes do modelo temos, na tabela 73 abaixo,

que os elementos na diagonal correspondem raiz quadrada da varincia extrada
medida do constructo (AVE), enquanto que a legenda NA significa que este
procedimento no aplicvel aos constructo formativos. Os restantes elementos so
as correlaes entre os constructo.

348

Constructos do Modelo
C1

C2

C3

FI

IE

RQ

C1

NA

C2

-0,367

NA

C3

-0,336

-0,011

NA

-0,363

0,343

0,105

NA

FI

-0,356

0,197

0,306

0,498

NA

IE

-0,347

0,150

0,234

0,411

0,551

NA

RQ

-0,102

0,070

0,244

0,342

0,576

0,497

0,8521

RG

0,052

0,060

0,106

0,104

0,277

0,102

0,413

RG

0,8228

Tabela 73: Validade discriminante dos constructos do modelo

Como se observa na tabela 73 acima, os constructo com indicadores reflectivos

cumprem a condio estabelecida por Fornell e Larcker (1981), pelo que podemos
afirmar que possuem a propriedade de validade discriminante.
Por sua parte, os constructo com indicadores formativos tambm cumprem a
condio proposta por Luque (2000), j que as correlaes no so superiores a
0,576, longe do mximo recomendado que 0,9.

7.2.5 - Validao do modelo estrutural

Uma vez demonstrada a validade e fiabilidade do modelo de medida, h que validar

se o modelo estrutural apoia o modelo de investigao proposto, ou seja, se as
relaes existentes entre as variveis latentes esto de acordo com a teoria que se
utiliza como base para a construo do citado modelo.
O modelo foi testado considerando a intensidade dos coeficientes path ou pesos de
regresso estandardizados e a varincia explicada (R2) das variveis endgenas ou

349

dependentes. Por outro lado, aplicou-se a tcnica no paramtrica Bootstrap para

validar a preciso e estabilidade das estimaes obtidas. Esta tcnica oferece-nos a
significao dos caminhos estruturais e, portanto, a sustentao, ou no, das
hipteses apresentadas atravs do erro standard e dos valores de t de Student dos
parmetros do modelo.
Elegemos este mtodo de estimao, em vez da tcnica Jackknife, j que oferece
um rendimento superior, ainda que, como aponta Chin (1998), os erros standard
oferecidos por ambas as tcnicas devem convergir.

Poder predictivo do modelo

A medida do poder predictivo do modelo analisado utilizando o valor R2 (varincia

explicada) para as variveis latentes dependentes, que tm o mesmo significado que
os R2 obtidos mediante a anlise de regresso mltipla, ou seja, a quantidade de
varincia do constructo que explicada pelo modelo.
Falk e Miller (1992), estabelecem como valores adequados da varincia explicada
aqueles que so iguais ou maiores que 0,1. Valores inferiores indicam um baixo
nvel predictivo da varivel latente dependente.
No nosso estudo, tal como se v na tabela 74, o modelo apresenta um adequado
poder predictivo. Todos os constructos dependentes tm R2 superiores a 0,1, com
excepo do Rendimento Global que apresenta um valor de 0,08.
Tal como consta da tabela 74 abaixo, o constructo que apresenta um nvel predictivo
mais baixo o Rendimento global com 0,08. O mais alto o Rendimento do Sistema
de Gesto da Qualidade com 0,378, seguido do Impacto sobre a Estrutura com
0,329, dos Factores de Implantao com 0,325 e da Estratgia de Reorientao da
Implantao com 0,184.

350

Constructos Endgenos

R2

E - Estratgia de reorientao da implantao

0,183

IE - Impactos sobre a estrutura

0,329

FI - Factores de implantao

0,325

RG Rendimento global

0,080

RG Rendimento do Sistema de Gesto da Qualidade

0,378

Tabela 74: Varincia explicada das variveis dependentes

Contribuio das variveis predictivas sobre a varincia explicada das

variveis endgenas

Para analisar esta questo, devemos centrar a nossa ateno nos coeficientes de
regresso, ou pesos estandardizados, assim como nas correlaes entre os
constructos ou variveis latentes. Os valores destes coeficientes constam na figura
15, estando representados por setas as relaes entre as variveis latentes no
modelo interno.
A interpretao dos caminhos path deve fazer-se da mesma forma que os obtidos
nas regresses tradicionais. Deste modo, para poderem ser considerados como
aceitveis, devem ter um valor de, pelo menos, 0,2 e idealmente situar-se acima de
0,3 (Chin, 1998).
Como se pode depreender da tabela 75, dos 13 coeficientes path contidos no
modelo interno, 8 cumprem a condio mnima proposta por Chin (1998).
Obtivemos valores altos de path (maiores que 0,3) para as relaes existentes entre
os seguintes constructos:
- Estratgia de Reorientao da Implantao e Factores de Implantao;

351

- Factores de Implantao e Impacto sobre a Estrutura;

- Factores de Implantao e Rendimento Global:
- Factores de Implantao e Rendimento do Sistema de Gesto da Qualidade.

Figura 15: Coeficientes Path e varincia explicada

Estes resultados oferecem uma primeira viso de como a cultura da empresa,

atravs de uma estratgia de reorientao da implantao adequada e dos factores
de implantao, gera rendimento e, tambm, de que a estratgia de reorientao da
implantao e os factores de implantao, atravs do impacto sobre a estrutura,
gera rendimento.

352

Verificao das hipteses apresentadas na investigao

Para comprovar a contribuio das variveis predictivas sobre a varincia explicada

(R2) das variveis endgenas no modelo proposto, devemos calcular o valor
absoluto do resultado da multiplicao do coeficiente path (entre constructos) pelo
valor da correlao existente entre constructos (Falk e Miller, 1992), sendo o
resultado da varincia do constructo endgeno explicada pela varivel predictiva, tal
como aparece na tabela 74.
Para Falk e Miller (1992), uma varivel predictiva deveria explicar pelo menos 1,5%
da varincia de uma varivel precedida. No nosso caso, trs delas no cumprem
esta regra, a saber:
- Cultura de Preveno do Erro Factores de Implantao: Neste caso a Cultura
de Preveno do Erro (varivel predictiva) s explica 0,14 % da varincia do
constructo Factores de Implantao (varivel precedida ou constructo endgeno);
- Cultura Criativa e Melhoria Contnua Estratgia de Reorientao da
Implantao: A Cultura Criativa e de Melhoria Contnua s explica 0,18% da
varincia da Estratgia de Reorientao de Implantao;
- Impacto sobre a Estrutura Rendimento Global: O Impacto sobre a Estrutura
explica 0,74% do Rendimento Global.
Pelo contrrio, verificamos que determinados constructos apresentam um importante
poder predictivo sobre outros constructos. Podemos destacar os Factores de
Implantao, que explicam 25,4% do Impacto sobre a Estrutura. Este mesmo Factor
de Implantao explica 24,9% do Rendimento do Sistema de Gesto da Qualidade.
A Estratgia de Reorientao da Implantao explica 21,26% dos Factores de
Implantao.
De referir, ainda, que o Impacto sobre a Estrutura explica 12,82% do Rendimento do
Sistema de Gesto da Qualidade.

353

Para verificar as hipteses apresentadas, devemos validar a preciso e estabilidade

das estimaes obtidas, para o qual recorremos tcnica Bootstrap, que nos
oferece o erro standard e os valores de t dos parmetros. Seguindo Chin (1998) e
Roldn e Cepeda (2007), geramos uma prova Bootstrap de 500 sub amostras e uma
distribuio t de Student com n -1 graus de liberdade, onde n o nmero de sub
amostras, para calcular a significao dos coeficientes path, tal como aparecem na
Tabela 75 e na Figura 16.

Figura 16 Hipteses apresentadas no modelo

A partir destes nveis, obtm-se a significao dos caminhos estruturais e, portanto,

a sustentao, ou no, das hipteses, como aparece na Tabela 75 e na Figura 17.
Em concreto, das 13 hipteses apresentadas na investigao confirmaram-se de
forma positiva 9, ficando 4 por se verificar.

Coeficiente Path
Estandardizados ()

Hipteses

H1

As Culturas de Deteco de Erro influenciam

negativamente uma Estratgia de Reorientao da
Implantao

354

-0,267**

Valor t
(Bootstrap)

-2,8449

Hipteses
suportadas

Sim

H2

As Culturas de Preveno do Erro influenciam

positivamente com uma Estratgia de Reorientao
da Implantao

H3

0,245**

3,0883

Sim

As Culturas Criativa e de Melhoria Contnua

influenciam positivamente com a Estratgia de
Reorientao da Implantao

0,017 NS

0,1596

No

H4

As Culturas de Deteco do Erro influenciam

negativamente com os Factores de Implantao.
(preocupam-se menos)

-0,124 NS

-1,5195

No

H5

As Culturas de Preveno do Erro influenciam

positivamente com o uso dos Factores de
Implantao

0,007 NS

0,0834

No

H6

As Culturas Criativas e de Melhoria Contnua

influenciam positivamente com o uso dos Factores de
Implantao

0,219**

2,5458

Sim

H7

A Estratgia de Reorientao da Implantao

influencia positivamente os Factores Chave de
Implantao

0,427***

6,1471

Sim

H8

A Estratgia de Reorientao da Implantao

influncia positivamente o Impacto sobre a Estrutura
(ou seja, as empresas que adoptam uma estratgia
clara de Reorientao da Implantao do sistema da
qualidade experimentam impactos na sua estrutura
muito mais funcionais

0,181**

2,3642

Sim

H9

Os Factores Chave de Implantao influenciam

positivamente o Impacto sobre a Estrutura

0,461***

6,9220

Sim

H10

Os Factores de Implantao tm uma influncia

positiva sobre o Rendimento do sistema de gesto da
qualidade

0,433***

5,3245

Sim

H11

O uso dos Factores de Implantao tem uma

influncia positiva sobre o Rendimento Global da
empresa

0,317***

3,5513

Sim

H12

Os Impactos funcionais sobre a estrutura influenciam

positivamente o Rendimento do Sistema de Gesto
da Qualidade

0,258***

3,1357

Sim

H13

Os Impactos funcionais sobre a Estrutura influenciam

positivamente o Rendimento Global da empresa

-0,073 NS

0,6913

No

*p < 0,05; **p < 0,01; ***p < 0,001 (distribucin t(499) de Student de una cola)
t(0,05; 499) = 1,64791345; t (0,01;499) = 2,333843952; t(0,001;499) = 3,106644601
Tabela 75: Hipteses do Modelo

355

Figura 17 Hipteses suportadas no modelo

Efeitos sobre as variveis endgenas

Efeito

Efeito

Efeito

Correlao

Varincia

directo

indirecto

total

H1 Cultura de deteco do erro

-0,267

-0,267

-0,363

0,0969

H2 Cultura de preveno do erro

0,245

0,245

0,343

0,0840

H3 Cultura criativa e melhoria contnua

0,017

0,017

0,105

0,0018

H8 Estratgia de implantao

0,181

0,1968

0,3778

0,411

0,0744

H9 Factores de implantao

0,461

0,461

0,551

0,2540

H4 Cultura de deteco do erro

-0,124

0,124

-0, 356

0,0441

H5 Cultura de preveno do erro

0,007

0,007

0,197

0,0014

H6 Cultura criativa e melhoria contnua

0,219

0,219

0,306

0,0670

H7 Estratgia de implantao

0,427

0,427

0,498

0,2126

0,317

0,317

0,277

0,0878

explicada

Estratgia de implantao (R = 0,182)

Impactos sobre a estrutura (R = 0,124)

Factores de implantao (R 2= 0,325)

Rendimento global (R = 0,080)

H11 Factores de implantao

356

-0,073

0,073

0,102

0,0074

H10 Factores de implantao

0,433

0,1189

0,5519

0,576

0,2494

H12 Impacto sobre a estrutura

0,258

0,258

0,497

0,1282

H13 Impacto sobre a estrutura

Rendimento qualidade (R 2= 0,378)

Tabela 76: Efeitos sobre as variveis endgenas do modelo.

7.2.6 - Discusso do modelo

Para encontrar resposta aos propsitos da presente investigao, foi elaborado um
modelo composto por 13 hipteses que agrupam a Cultura da Qualidade, a
Estratgia de Reorientao da Implantao, os Factores de Implantao, os
Impactos sobre a Estrutura, o Rendimento Global e o Rendimento do Sistema de
Gesto. Este modelo foi analisado atravs da tcnica PLS.
Esta tcnica a adequada para situaes em que a teoria no est suficientemente
desenvolvida, devido ao reduzido nmero de trabalhos de investigao (Wold,
1979). O PLS assenta em procedimentos matemticos e estatsticos robustos e
rigorosos, utilizando equaes estruturais com uma flexibilidade que no faz
suposies sobre nveis de medida, distribuio de dados ou do tamanho da
amostra (Chin, 1998). A explicao das relaes entre os constructos, a partir da
modelao de equaes estruturais, foi o principal objectivo deste captulo.
O modelo proposto e ao qual se aplicou a tcnica PLS, apresenta alguma
complexidade, pois composto por 13 hipteses, 18 variveis latentes, 10 das quais
so dimenses de segunda ordem, compostas por 84 tems. O modelo confirmado
apresenta as relaes significativas que se estabelecem entre variveis que
integram as hipteses.
Para comentar os resultados obtidos, apoiamo-nos na anlise dos dois tipos de
efeitos entre variveis que formam o modelo finalmente obtido:
- Efeito directo: representa-se no modelo mediante setas que unem as
variveis, uma dependente e outra independente e que constituem as
hipteses do modelo.
357

O seu valor obtido atravs dos coeficientes de regresso estandardizados;

- Efeito indirecto: produz-se quando existe um efeito entre variveis, uma
dependente e outra independente, atravs de uma varivel intermdia. O
valor da relao obtm-se multiplicando os coeficientes de regresso
estandardizados entre a varivel independente e a intermdia e entre o
coeficiente desta e a dependente.
A soma dos efeitos indirectos e directos representa o efeito total existente entre
variveis.
O TQM no um programa nem uma ferramenta ou tcnica especfica, mas sim
uma mudana tanto na mentalidade, como na cultura organizacional (Waldman,
1994). A focalizao da Qualidade Total no cliente obriga as organizaes a lidar
com as expectativas dos clientes, na Qualidade Total o cliente est omnipresente
(Dean e Bowen, 1994) e so as empresas mais focalizadas no cliente as que podem
melhorar os resultados do negcio (Tari e Molina, 2002; Correia et al., 2003).
O sucesso competitivo s pode ser alcanado por organizaes capazes de criar
sistemas de gesto que focalizam todos os recurso em deleitar o cliente. Deleitar o
cliente indo para alm dos simples requisitos um objectivo para muitas empresas
lideres (Johnston e Daniel, 1991; Swiss, 1992).
Cameron e Sine (1999), considerando as fraquezas de definies, dimenses e
impactos na performance inconsistentes, investigaram o TQM como um fenmeno
cultural, mais do que um conjunto de ferramentas e tcnicas, constatando que a
implantao, com sucesso, do TQM depende da qualidade interna da organizao.
Esta qualidade interna da organizao condicionada pela sua cultura. A vantagem
chave de tratar a qualidade como uma varivel cultural a de que a ambiguidade e
inconsistncia associadas a mltiplas definies e dimenses de TQM diminuem.
Para Cameron e Sine (1999), os diferentes tipos de culturas da qualidade podem ser
considerados como representativos de diferentes nveis de maturidade da qualidade.
Em linha com esta viso, Leal et al. (2002), testaram a estrutura de Cameron tendo,
tambm, concludo que a cultura de deteco de erro influencia negativamente o
rendimento do programa TQM, por outro lado, a cultura de preveno do erro e a

358

cultura criativa e melhoria continua tm uma correlao positiva com o programa de

TQM.
Das hipteses apresentadas neste estudo, que representam os diferentes tipos de
cultura da qualidade, como representando os diferentes graus de maturidade da
organizao relativamente forma como esta se posiciona em termos de qualidade,
confirmam-se as hipteses de que a Cultura de Deteco do Erro tem um impacto
negativo e muito significativo sobre a Estratgia de Implantao (H1), com 99 % de
confiana, para um coeficiente beta de 0,267, confirmando-se as concluses de
Cameron e Sine (1999) e Leal et al. (2002).
Ou seja, os resultados obtidos indicam que a Cultura de Deteco do Erro afecta
negativamente e de forma significativa a Estratgia de Reorientao da Implantao,
de tal forma que se pode dizer que quando h uma Cultura de Deteco do Erro, as
empresas so orientadas para uma Estratgia de Reorientao da Implantao
menos desejvel.
Uma Cultura de Preveno do Erro tem um impacto positivo e significativo sobre a
Estratgia de Reorientao da Implantao, confirmado a hiptese (H2) a 99%, ou
seja, com uma confiana muito alta, com um coeficiente beta de 0,245. Este tipo de
cultura leva as empresas para uma Estratgia de Reorientao da Implantao de
actividades, ou seja, mais desejvel, o que tambm confirmado por Romanelli e
Thusman (1986), para quem as empresas com alto rendimento tm uma maior
capacidade para se interessar pela diversificao.
A Cultura Criativa e de Melhoria Contnua tem um impacto positivo, mas no
significativo, sobre a Estratgia de Reorientao da Implantao (H3), no se
confirmando esta hiptese. Estes resultados podem decorrer do facto de terem sido
identificadas poucas organizaes com o predomnio deste tipo de cultura da
qualidade.
De referir que a varincia apresentada, 18,3 %, da varivel Estratgia de
Reorientao da Implantao, explica-se atravs das culturas da qualidade. Apesar
de no ser muito elevada , significativa.
Tambm os Factores de Implantao so infuenciados pelas diferentes culturas da
organizao.

359

A Cultura de Deteco do Erro afecta os Factores de Implantao de forma positiva,

mas no significativa (H4), tal como a Cultura de Preveno do Erro (H5), no se
confirmando estas hipteses.
Apesar disso, podemos constatar uma relao indirecta entre estes constructos e os
Factores de Implantao, atravs da Estratgia de Reorientao da Implantao.
Assim, a Cultura de Deteco do Erro faz pouco uso dos factores de implantao, ou
seja, usam pouco apoio da alta direco, pouca capacidade de liderana, pouca
formao dos empregados, pouca melhoria de processos, pouca abertura e
flexibilidade, pouca delegao de poderes, pouco benchmarking, etc., ao contrrio
da Cultura de Preveno do Erro, ainda que esta relao seja mediatizada pela
Estratgia de Reorientao da Implantao.
A Cultura Criativa e de Melhoria Contnua afecta positiva e significativamente, com
uma confiana de 99%, os Factores de Implantao, com um coeficiente beta de
0,219, confirmando a H6.
Os resultados deste estudo emprico so consistentes com outros estudos (Leal et
al., 2002; Cameron e Sine, 1999), que indicam que, mais do que adoptar ou imitar
culturas menos avanadas (Deteco do Erro), as organizaes devem orientar os
seus esforos e gerar culturas mais avanadas (i.e. culturas criativas e de melhoria
contnua). Para alm de que recomendvel que as organizaes se orientem para
exceder o desempenho e as expectativas standard e colocar o nfase em
surpreender e deleitar o cliente.
Torna-se claro que, quando so introduzidos programas da qualidade nas
organizaes sem acompanhamento da mudana na cultura organizacional, a
possibilidade de falha elevada. A mudana da cultura da qualidade da organizao
necessria se se pretende atingir objectivos significativos no rendimento
organizacional (Cameron e Sine, 1999; Leal et al., 2002).
Os resultados deste estudo emprico indicam que a Cultura de Deteco do Erro
influencia negativamente o rendimento do programa TQM, explicando 53,24% da
varincia explicada do constructo Estratgia de Reorientao da Implantao.
Por outro lado, quer a Cultura de Preveno do Erro, quer a Cultura Criativa e de
Melhoria Contnua, influenciam positivamente o rendimento do programa TQM,

360

oferecendo, respectivamente, uma explicao de 46,15% da varincia explicada da

Estratgia de Reorientao da Implantao e 20,62% da varincia explicada dos
Factores de Implantao.
Implantar a qualidade total uma aco em profundidade que exige tempo e
pacincia. Implantar a qualidade total representa investimentos, sobretudo em tempo
e formao. Na realidade, periodicamente planeado um novo passo em frente, um
novo desafio que se junta s actividades e aos nveis de excelncia j atingidos
(Bernillon e Cerutti, 1990; Pires, 1993) e exigem importantes mudanas estratgicas
(Bernillon e Cerutti, 1990). As empresas no se devem sentir frustradas na
demonstrao lenta dos benefcios, mas tambm no se devem sentir satisfeitas
com os resultados obtidos em qualquer das etapas da implantao do TQM (Sun,
1999; Hua et al., 2000).
O TQM implica inovao na gesto da organizao que afecta aspectos
organizacionais chave, tais como a estratgia, a estrutura e a cultura, apresentandose, precisamente, nestes aspectos os principais riscos de sobrevivncia, j que
difcil planear a mudana organizacional (Reger et al, 1994; Leal, 1995). A qualidade
dos objectivos tem que ser a prioridade, integrada e aplicada uniformemente por
toda a organizao como objectivo global do sistema (Badiru, 1990).
A estratgia de implantao do TQM uma mudana das prioridades, assim como
das crenas, atitudes e comportamentos individuais (Waldman, 1994; Spencer,
1994), constituindo uma viagem a longo prazo para a qual os gestores devem
incentivar a participao de todos (Wiele et al., 2001; Claver et al., 2002; Mohrman
et al., 1996), j que constitui uma estratgia de sobrevivncia (Carman, 1993).
No TQM h duas ideias centrais, que so a necessidade de adoptar grandes
horizontes temporais, j que o TQM no produz resultados essenciais a curto prazo
e a necessidade de implantar em toda a organizao, enfatizando fortemente a
implantao estratgica (Leal, 1997).
A estratgia de implantao do TQM pode ir desde o reforo de resultados at
reorientao das actividades, tal como descrito por Schaffer e Thomson (1992) e
Miller e Friesen (1980).
As empresas com alto rendimento tm uma maior capacidade para se interessar

361

pela diversificao, ou tentar a reorientao, do que as empresas de baixo

desempenho (Romanelli e Thusman, 1986).
Isto confirmado no nosso estudo, j que a Estratgia de Reorientao da
Implantao afecta os Factores Implantao (H7) de forma positiva e significativa,
com um efeito directo de 0,427 e uma confiana de 99,9%. As empresas que optam
por uma Estratgia de Reorientao da Implantao usam com maior intensidade os
Factores de Implantao.
Este impacto muito significativo e, em modelos to complexos, ter um coeficiente
beta de 0,427 muito alto, sobretudo tendo em conta que os Factores de
Implantao recebem inputs de outras variveis.
A varincia explicada de 32,5% dos Factores de Implantao advm, especialmente,
da Cultura Criativa e de Melhoria Contnua, com 6,7%, e da Estratgia de
Reorientao da Implantao, com 21,6%.
Por outro lado, o TQM, enquanto processo de mudana em larga escala, provoca
efeitos, tanto positivos como negativos, sobre certos parmetros bsico do desenho
e estruturao interna das organizaes (Hart e Schlesinger, 1991; Spencer, 1994;
Leal, 1995).
Apesar da tendncia para ignorar o impacto da mudana organizacional (Katz e
Kahn, 1978), a implantao do TQM pode provocar disfuncionalidades ou efeitos
no desejados pelos projectistas da mudana (Cameron, Kim e Whetten, 1987;
Cameron, Whetten e Kim, 1987; Leal, 1995). Alguns destes efeitos tm que ver com
alteraes em aspectos especficos do prprio projecto da estrutura ou no fluxo de
trabalho e informao. Outros afectam factores mais directamente ligados ao
comportamento humano nas organizaes. Muitas destas disfuncionalidades
tendem a produzir-se como uma resposta ao clima de rigidez e ameaa ou
turbulncia ao introduzirem-se processos de mudana nas organizaes (Leal,
1995).
Certo que alguns alinhamentos organizacionais geram um maior rendimento para
as empresas e constituem uma importante fonte de vantagem competitiva (Powell;
1992; Dess, 1987) e que as organizaes podem, simplesmente, no ser capazes
de manter o padro de crescimento enquanto mantiverem estas condies

362

disfuncionais (Cameron, Kim e Whetten, 1987).

Leal (1995), verificou que a estratgia de reorientao da implantao tem um
impacto positivo, ou seja funcional, na estrutura e comportamento organizativo.
Tambm o nosso estudo o confirma, j que a Estratgia de Reorientao da
Implantao influi directamente sobre os Impactos sobre a Estrutura de forma
positiva e significativa, com um coeficiente beta de 0,181 e uma confiana de 99%,
confirmando H8. Ou seja, tem um impacto positivo sobre os impactos desejveis ou
funcionais dos Impactos sobre a Estrutura.
A Estratgia de Reorientao da Implantao tem um impacto directo sobre
Impactos sobre a Estrutura de 0,181, ao qual se soma um impacto indirecto atravs
do Factores de Implantao de 0,1968, ou seja, um total de 0,3778.

Relao

Efeito indirecto

Efeito directo

Efeito total

E FI IE

0,472 x 0,461 = 0,1968

0,181

0,1968 + 0,181 = 0,3778

De notar que o impacto indirecto superior ao impacto directo. A soma de ambos

muito interessante, j que explica 32,9% da varincia. Em termos de cincias sociais
um resultado bastante adequado.
Confirmando Powell, 1992; Dess, 1987; Cameron, Kim e Whetten, 1987, quanto
afirmao de que os alinhamentos organizacionais geram um maior rendimento e
que as organizaes podem no ser capazes de manter o padro de crescimento
enquanto mantiverem estas condies disfuncionais, o nosso estudo conclui que o
Impacto sobre a Estrutura tem um impacto positivo e significativo no Rendimento do
Sistema de Gesto, confirmando a H12, com um coeficiente beta de 0,258 e uma
confiana de 99,9%.
J no se confirma a H13, uma vez que o Impacto sobre a Estrutura tem um impacto
sobre o Rendimento Global negativo, mas no significativo.
A teoria identifica mltiplos factores crticos para a implantao da gesto da
qualidade, que para Gutirrez e Torres (2006), equivalem s prticas que se devem
levar a cabo, para alcanar com xito esta iniciativa.
363

Apesar destes factores crticos diferirem de autor para autor, verificam-se

disposies comuns e evidente que um aspecto da maior importncia para as
empresas estabelecer-se uma relao directa entre os elementos implantados, a
forma e intensidade com so implantados e o desempenho da organizao.
(Anderson, et al., 1994; Flynn, et al., 1994; Powell, 1995; Waldman, 1994; Conca et
al., 2000; Leal e Roldn, 2001).
Como consequncia, h uma grande quantidade de trabalhos e investigaes, cujo
objectivo consiste em enumerar e definir estes elementos, com a finalidade de
orientar as empresas no seu processo de implantao (Ahire, et al., 1996; Black e
Porter, 1996; Dean e Bowen, 1994; Saraph, et al., 1989). Infelizmente, hoje ainda se
conhece muito pouco acerca dos processos atravs dos quais se implanta o TQM
nas diferentes organizaes e que factores esto realmente incidindo no xito da
obteno de resultados empresariais claros do TQM (Leal e Roldn, 2001).
No nosso estudo, os Factores de Implantao tm um impacto positivo e muito
significativo sobre o Impacto sobre a Estrutura com coeficiente beta de 0,461 e uma
confiana de 99,9%, confirmando H9. Ou seja, tm um impacto positivo sobre os
impactos desejveis ou funcionais dos Impactos sobre a Estrutura.
Tambm o Impacto dos Factores de Implantao, quer sobre o Rendimento do
Sistema de Gesto (H10), quer sobre o Rendimento Global (H11), so positivos e
muito significativos, confirmando-se estas hipteses, tal como Thomas Powell, 1995;
Conca et al., 2000 e Leal e Roldn, 2001.
Os Factores de Implantao tm um impacto positivo e muito significativo sobre o
Rendimento Global, com um coeficiente beta de 0,317 e com uma confiana de
99,9%.
Os Factores de Implantao tm um impacto positivo e muito significativo sobre o
Rendimento do Sistema de Gesto, com um coeficiente beta de 0,433 e com uma
confiana de 99,9%.
Os Factores de Implantao tm um efeito directo de 0,433 sobre o Rendimento do
Sistema de Gesto e um efeito indirecto atravs do Impacto sobre a Estrutura de
0,1189, ou seja, um total de 0,5519.
364

Relao

Efeito indirecto

Efeito directo

Efeito total

FI IE RQ

0,461 x 0,258 = 0,1189

0,433

0,1189 + 0,433 = 0,5519

A varincia explicada de 37,8% do Rendimento do Sistema de Gesto explicada

pelos Factores de Implantao, com 24,94% e pelo Impactos Sobre a Estrutura, com
12,82%.
Utilizar adequadamente os Factores de implantao tem muita importncia para o
rendimento.
Sendo o constructo Factores de Implantao um constructo de segunda ordem,
cabe aqui aprofundar cada uma das suas dimenses. Assim, as dimenses que
mais contribuem para os Factores de Implantao, por ordem decrescente, so:
Implicao dos clientes; Formao / treino; Abertura da organizao; Compromisso
da direco / liderana; Implicao dos fornecedores; Benchmarking; Delegao de
poder (empowerment); Mentalidade zero defeitos; Adopo da filosofia; e Melhoria
de processos.
Este nosso estudo emprico, apesar de coincidente com outros quanto importncia
dos Factores de Implantao para o rendimento, hierarquiza de forma diferente as
vrias dimenses.
Para Powell (1995), os factores mais importantes so: Compromisso da direco;
Abertura da organizao; Empowerment; Benchmarking; Formao / treino. J para
Leal (1997), os factores que mais influenciam os resultados do TQM so:
Empowerment; Formao / treino e Adopo da filosofia.
No nosso modelo, pode-se concluir que s o constructo Rendimento Global
apresenta um baixo nvel predictivo, j que a varincia explicada de apenas
0,08%, para o qual se pode aventar uma possvel explicao que se apoia no facto
de o rendimento global de uma empresa no depender exclusivamente de uma
adequada ou inadequada implantao do TQM, mas de muitos e diversos factores
(mercado, concorrncia e rivalidade, nvel tecnolgico, turbulncia da envolvente,
fase do ciclo de vida do produto, estratgia e politicas empresariais, etc.)
365

complementares

ao

TQM.

Por

outro

lado,

verifica-se

uma

relao

de

interdependncia significativa entre os Factores de Implantao e o Rendimento do

Sistema de Gesto.
Assim, pode-se dizer que o resultado devido implantao do sistema da qualidade
afecta de forma positiva e significativa o resultado global, uma vez que o rendimento
da qualidade uma varivel perceptiva, ou seja, o que os dirigentes percebem.
O estudo suporta a concluso de que o TQM produz valor econmico para as
empresas, mas tal no verdade para todas as que o adoptam.
Em resumo, podemos dizer que as hipteses tratam de reflectir as relaes
implcitas entre constructos do sistema de gesto da qualidade e o rendimento das
organizaes, que decorrem da anlise da literatura emprica e terica sobre a
gesto da qualidade.
A anlise desenvolveu-se estudando os efeitos directos e indirectos entre as
variveis, podendo-se concluir:
- A Cultura de Deteco do Erro influencia negativamente o processo de gesto
da qualidade, como se depreende do efeito que esta varivel exerce sobre a
Estratgia de Reorientao da Implantao;
- A Cultura de Preveno do Erro influencia positivamente o processo de
gesto da qualidade, pelo impacto que tem na Estratgia de Reorientao da
Implantao;
- A estratgia de Reorientao da Implantao condiciona o Impacto sobre a
Estrutura, assim como o uso dos Factores de Implantao;
- A Cultura Criativa e de Melhoria Continua tem impacto positivo no uso dos
Factores de Implantao;
- A intensidade com que se utilizam os Factores de Implantao influencia de
forma significativa os Impactos sobre a Estrutura;
- O Rendimento do Sistema de Gesto da qualidade afectado de forma
significativa pelos Impactos sobre a Estrutura,

366

- A forma como as empresas utilizam os Factores de Implantao incide de

forma significativa no rendimento, quer global, quer do sistema de gesto da
qualidade.
- No se verificaram de forma positiva as hipteses que relacionam:

A Cultura Criativa e de Melhoria Continua com a Estratgia de

Implantao. O reduzido nmero de empresas com este tipo de cultura
da qualidade poder ter tido influncia nesta hiptese, que dever ser
aprofundada em estudos futuros;

As Cultura de Deteco do Erro e de Preveno do Erro com os

Factores de Implantao. Ainda que se observe a existncia de um
efeito

indirecto

entre

as

variveis

atravs

da

Estratgia

de

Reorientao da Implantao;

Os Impactos sobre a Estrutura com o Rendimento Global. Hiptese

que dever ser aprofundada em posteriores estudos.

8 Concluses, limitaes e futuras investigaes

8.1 - Concluses e implicaes para a gesto

Neste captulo, apresentamos as principais concluses a que chegamos para atingir

os objectivos apresentados no trabalho de investigao: formar e validar um modelo
de relaes entre variveis fundamentais para o xito da implantao da gesto pela
Qualidade Total, que sirva de referncia s empresas portuguesas para avaliar e
melhorar a qualidade na gesto e dos seus resultados ou rendimento.
Neste captulo, expomos as concluses do trabalho, tomando como referncia os
objectivos que apresentamos no incio da investigao.
Como primeiro objectivo, delimitar e definir o conceito de qualidade e gesto da
qualidade, podemos concluir que:
No h, na literatura, qualquer definio ou modelo universal, simples e abrangente
de

qualidade.

qualidade

um

conceito

difcil

de

definir,

complexo,

multidimensional e que tem evoludo ao longo do tempo medida que as

367

organizaes vo ampliando os seus objectivos, desde a procura da eficincia na

fabricao, at busca da excelncia em todos os processos e actividades da
organizao;
A qualidade como excelncia um conceito integrador e aplicvel aos produtos,
servios, processos e a qualquer tipo de organizao. Expressa desta forma,
introduz a necessria implicao, compromisso e esforo coordenado de todas as
partes interessadas e de todas a funes da organizao. Para alm de que inclui
nos seus objectivos a satisfao do cliente interno, externo e social;
A qualidade surge como a razo de ser da empresa, no uma funo de algum
dentro da empresa, mas sim de toda a gente. O desenvolvimento do conceito de
Qualidade e a afirmao da Qualidade Total enquanto filosofia integrada de gesto,
levou a que muitas empresas procurassem encontrar guias de orientao para a
implementar;
A Gesto da qualidade a qualidade da gesto que deve ser perseguida por todos,
gestores e empregados. Gerir a qualidade desenvolver, conceber e fabricar
produtos mais econmicos, mais teis e que satisfaam melhor o cliente.

O segundo objectivo pretendia identificar as razes que levam as empresas

portuguesas a obter sistemas de certificao e garantia da qualidade, assim como
suas vantagens ou benefcios obtidos e os problemas induzidos que suportam. De
seguida apresentamos as concluses obtidas:

O mercado global, tal como o conhecemos, est-se a tornar cada dia mais
competitivo e verifica-se que diversos pases, em todo o mundo, esto a
tentar encontrar formas de ultrapassar os seus concorrentes e ganhar uma
vantagem sobre eles e uma forma de conseguir esta vantagem com a ISO
9000, standard que pode ser adaptado e ajustado a todas as empresas,
independentemente da dimenso ou do tipo de estrutura;

O desenvolvimento e a certificao de um sistema de garantia de qualidade de

acordo com as ISO 9000 podem constituir uma boa primeira etapa para o TQM, uma
vez que oferece uma melhoria significativa no desempenho das empresas em todos
os elementos e reas do TQM, alm disso, impulsiona a cultura da qualidade, o
368

compromisso com a qualidade e oferece benefcios s empresas certificadas;

So quatro os factores que motivam as empresas portuguesas a se certificarem:
Reaco (presso dos clientes, numerosos concorrentes certificados, vantagens
obtidas por outras empresas certificadas e evitar eventuais obstculos
exportao); Razes Politicas (relaes com as autoridades e relaes com as
colectividades - comunidade); Eficincia (Reduo de custos, melhoria da qualidade
e mobilizar o conhecimento dos colaboradores) e Mercado (vantagens comerciais e
imagem da empresa), o que est em linha com outros estudos (Escanciano et al.,
2001);
As principais motivaes para as empresas se certificarem so melhoria da
qualidade e imagem da empresa e ainda, se bem que com menos peso,
vantagens comerciais e mobilizar o conhecimento dos trabalhadores, o que
bastante coerente de pas para pas (Corbett, 2003);
Os trs factores que as empresas portuguesas identificam como benefcios da
certificao: Rentabilidade global (reduo de custos de produo, aumento da
produtividade, aumento das entregas dentro do prazo, aumento da quota de
mercado, manuteno / aumento da margem de lucro); Benefcios Polticos
(relaes com as autoridades, relaes com as colectividades - comunidade - e
melhoria ambientais) e Melhoria da Imagem comercial e da confiana interna
(aumento da confiana na qualidade da empresa, aumento da satisfao dos
clientes, melhoria na definio e standardizao dos procedimentos de trabalho,
melhoria da moral dos empregados e melhoria da imagem da empresa). Este estudo
confirma outros, tais como os de Buttle (1999) e Casadess e Heras (2001), onde os
benefcios mais valorizados so os relacionados com o rendimento, a melhoria do
processo e os benefcios de marketing;
Os principais benefcios da certificao so melhoria na definio e standardizao
dos procedimentos de trabalho e melhoria da imagem da empresa e ainda, se
bem que com menos peso, aumento da confiana na qualidade da empresa e
aumento da satisfao dos clientes, seguidos de aumento das entregas dentro do
prazo e melhoria da moral dos empregados. Estes benefcios so coerentes de
um pas para outro, sendo que a melhoria na definio e standardizao dos
procedimentos de trabalho , tambm, o benefcio mais valorizado nos EU,
369

seguidos pela Austrlia, Canad e Frana (Cobett et al., 2003);

O benefcio interno mais importante da certificao a melhoria na definio e
standardizao dos procedimentos de trabalho. Este benefcio que inicialmente no
era perseguido explicitamente , incontestavelmente, muito aprecivel. Este
fenmeno caracterstico de todo o esforo de melhoria de processos estruturado.
No se sabe antecipadamente que frutos traz este esforo, mas a persecuo de
uma

abordagem

estruturada

disciplinada

implica

efectivamente,

quase

invariavelmente, preciosas melhorias nos processos;

67,2% das empresas portuguesas certificam-se at dois anos aps a tomada de
deciso de implantar o sistema da qualidade, o que evidencia que para muitas
empresas o sistema da qualidade e a sua certificao so passos complementares e
indissociveis no caminho para a qualidade;
58,9% das empresas portuguesas demoram trs anos a recuperar o investimento
que a certificao implicou, sendo que 37,4% o recuperaram at dois anos aps a
certificao. De registar que, apesar de 35,5% das empresas portuguesas ainda no
terem recuperado o investimento e no descontinuarem, confirma que a certificao
vale a pena.
No que respeita ao terceiro objectivo, analisar as diferentes formas e arqutipos de
como se podem implantar a gesto da qualidade nas empresas portuguesas,
tomando como referncia, as empregues com xito nesta envolvente empresarial,
podemos apresentar as seguintes concluses:
Os resultados mais significativos do estudo emprico realizado, confirmam a
existncia de diferentes culturas da qualidade, diferentes abordagens ou estratgias
de implantao e comportamento da organizao,
O resultado deste estudo aponta para um predomnio (51,02%) da cultura de
preveno do erro. No obstante, ainda existe uma percentagem crtica (38,37%)
de empresas que continuam a enfatizar o tipo de cultura da qualidade de deteco
de erro, ou seja, que centram a ateno em valores e atributos que esto
ultrapassados, seno obsoletos, no paradigma da gesto da qualidade;
As empresas com uma cultura de deteco do erro esto mais orientadas para
uma estratgia de reforo resultados, orientando o TQM para mudanas graduais

370

ou incrementais, implantando pequenas mudanas em partes concretas da sua

organizao, em funo dos resultados que esperam conseguir;
As empresas com uma cultura de preveno do erro seguem uma estratgia de
reorientao actividades, que concebe o TQM como uma mudana mais radical e
em grande escala em toda a organizao, cuja implantao implica provocar uma
mudana na cultura, filosofia e viso da empresa no seu conjunto. Para esta maioria
de empresas, h que reinventar a organizao (reorienta-la) e a sua forma de
pensar, comportar-se e fazer negcios;
S algumas organizaes (10,61%) desenvolveram a cultura da qualidade at ao
nvel da Cultura Criativa e Melhoria Contnua, o que est em linha com outros
estudos ( Leal, et al., 2002 e Cameron e Sine, 1999);
As culturas da qualidade mais avanadas (Cultura de Preveno do Erro e Cultura
Criativa e Melhoria Contnua) esto mais relacionadas com o rendimento do
programa TQM do que a cultura menos avanada (Cultura de Deteco do Erro),
apresentando esta ltima uma influncia negativa significativa;
A implantao do TQM um projecto para um perodo longo de melhoria contnua,
pelo que as empresas no se devem sentir frustradas na demonstrao lenta dos
benefcios, mas tambm no se devem sentir satisfeitas com os resultados obtidos
em qualquer das etapas da implantao do TQM;
Os itens que mais contribuem para a Estratgia de Reorientao de Implantao
so, por ordem decrescente: lanar muitas actividades, simultaneamente, em toda a
organizao; adoptar medidas, pela direco, de acordo com a filosofia e a cultura
do TQM; convencimento, por parte da direco, das vantagens do TQM; ambiente
de pacincia e nimo, j que a qualidade um processo de longo prazo;
Os itens que mais contribuem com impactos funcionais sobre o Impacto sobre a
Estrutura so, por ordem decrescente: simplificao de processos; descentralizao;
facilidade de comunicao; reduo dos conflitos e aumento da coeso; reforo da
confiana

nos

lderes;

atitudes

positivas

para

mudana;

aumento

da

competitividade interna pelos recursos e aumento do nmero de pessoas sob o

mesmo supervisor;
Os efeitos disfuncionais dos Impactos sobre a Estrutura esto associados com a

371

estratgia de reforo resultados, enquanto que as estratgias de reorientao

actividades tm um impacto positivo, ou seja funcional, na estrutura e
comportamento organizativo.

Em relao ao quarto objectivo, identificar os factores de implantao e variveis

atravs dos quais se produzem os efeitos da gesto da qualidade sobre os
resultados, podemos concluir com os seguintes comentrios:

Se compararmos os factores chave de implantao da gesto da qualidade,

fruto dos contributos dos lderes da qualidade (Crosby, Deming e Juran), dos
modelos de auto avaliao (Malcolm Baldrige, Deming e o EFQM), de
garantia da qualidade (ISO 9000), assim como os obtidos por diferentes
autores, aps exaustivas revises da literatura especializada em gesto da
qualidade, como Ahire, et al., 1996; Anderson, et al., 1994; Black e Porter,
1996; Dean e Bowen, 1994; Conca et al., 2000; Flynn, et al., 1994; Leal e
Roldn, 2001; Powell, 1995; Quazi e Padijbo, 1998; Saraph, et al., 1989; Sila
e Ebrahimpour, 2002 e Waldman, 1994, podemos concluir que no existem
diferenas

importantes

quanto

aos

factores

chave

de

implantao

identificados;

Os factores chave de implantao da gesto da qualidade identificados so,

por ordem da sua contribuio para o constructo: Factores de Implantao:
implicao dos clientes; formao / treino; abertura da organizao;
compromisso da direco / liderana; implicao dos fornecedores;
benchmarking; delegao de poder (empowerment); mentalidade zero
defeitos; adopo da filosofia e melhoria de processos;

Ao comparar estes factores de implantao com os identificados na literatura

sobre gesto da qualidade (Powell, 1995; Leal, 1997, etc.), verificamos que
no existem diferenas importantes sendo, portanto, de aplicao s
empresas portuguesas os factores identificados. A implantao destes
factores tem um importante impacto no rendimento das organizaes.

No que concerne ao objectivo geral do trabalho de investigao, representar,

atravs de um modelo que possa ser verificado empiricamente, os factores

372

chave da gesto da qualidade e as medidas dos resultados identificados,

podemos concluir o seguinte:

Face falta de consenso quanto definio dos conceitos de qualidade e da

gesto da qualidade, assim como quanto a dimenses e impactos na
performance inconsistentes, autores h que investigaram o TQM como um
fenmeno cultural. A vantagem chave de tratar a qualidade como uma
varivel cultural a de que a ambiguidade e inconsistncia associada a
mltiplas definies e dimenses do TQM diminui (Cameron e Sine, 1999);

Os diferentes tipos de culturas da qualidade so representativos de diferentes

nveis de maturidade da qualidade e tm impacto quer na Estratgia de
Reorientao da Implantao (Schaffer e Thomson, 1992; Miller e Friesen
1980), quer nos Factores de Implantao (Anderson e Jonhson, 1999; Claver
et al., 2002; Cameron et al, 1987; Cameron e Sine, 1999; Leal et al., 2002).
Estes, por sua vez, influenciam os Impactos Sobre a Estrutura (Katz e Kahn,
1978; Cameron, Kim e Whetten, 1987; Cameron, Whetten e Kim, 1987; Leal,
1995);

A Estratgia de Reorientao da Implantao tem impacto sobre os Factores

de Implantao (Romanelli e Thusman, 1986);

Os Factores de Implantao tm impacto sobre o Impacto Sobre a Estrutura

(Leal, 1995; Albert et al., 2000; Reger et al. 1994; Hart e Schlesinger, 1991;
Spencer, 1994);

O rendimento (global ou do sistema de gesto) influenciado quer pelos

Factores de Implantao (Ahire, et al., 1996; Black e Porter, 1996; Dean e
Bowen, 1994; Saraph, et al., 1989), quer pelos Impactos Sobre a Estrutura
(Powell, 1992; Dess, 1987; Cameron, Kim e Whetten, 1987);

O modelo estabelecido constitudo por 13 relaes ou hipteses, entre as 8

variveis latentes que o formam. Estas hipteses reflectem as relaes
implcitas que se depreendem da anlise da literatura emprica e terica sobre
gesto da qualidade;

373

Por um proceso de anlise da validade e fiabilidade, verificaram-se estas

propriedades das escalas de medida dos constructos de tipo reflectivo. Em
concreto as que representam o Rendimento Global e o Rendimento do
Sistema de Gesto. Igual procedimento foi adoptado para as medidas das
dimenses do constructo de segunda ordem, Factores de Implantao;

Para as variveis latentes com indicadores de tipo formativo, aps uma

exaustiva reviso da literatura disponvel, a avaliao do modelo de medida
foi realizada pelos pesos (weights) e a estimao da multicolinearidade pelo
Factor de Inflao da Varincia;

A anlise da varincia explicada (R2), evidencia o poder predictivo do modelo

apresentado, ao obter valores superiores a 0,1, valor recomendado por Falk e
Miller (1992), para quatro das cinco variveis dependentes do modelo, j que
o Rendimento Global s apresenta uma varincia explicada de 0,8;

Quando se analisa a contribuio das variveis preditivas sobre a varincia

explicada das variveis endgenas, observa-se o importante poder predictivo
das seguintes:
1. Estratgia de Reorientao da Implantao sobre Factores de
Implantao
2. Factores de Implantao sobre Impacto sobre a Estrutura
3. Factores de Implantao sobre Rendimento Global
4. Factores de Implantao sobre Rendimento do Sistema de Gesto da
Qualidade

Para poder verificar as hipteses apresentadas na investigao, validamos a

preciso e estabilidade das estimaes obtidas. Para tal, recorremos
tcnica Bootstrap (Chin, 1998). Em concreto, das 13 hipteses apresentadas
na investigao, confirmaram-se de forma positiva 9, ficando 4 por se
verificar;

A anlise do modelo foi efectuada, verificando os efeitos directos e indirectos.

Desta anlise, chegamos s seguintes concluses:

374

1. As culturas da qualidade actuam como motor do processo de gesto da

qualidade, devido aos efeitos que exercem sobre as restantes variveis
que formam o sistema.
2. A estratgia de reorientao da implantao incide de forma significativa
quer sobre os factores de implantao, quer sobre os impactos sobre a
estrutura.
3. A forma como as organizaes desenvolvem os factores de implantao
incide de forma significativa no rendimento, quer global, quer do sistema
de gesto. Estes factores de implantao tm um efeito indirecto sobre o
rendimento do sistema de gesto atravs do impacto sobre a estrutura.

375

Implicaes para a gesto das organizaes

As organizaes so unidades sistmicas com um conjunto de variveis que

contribuem, com diferentes intensidade, para a obteno do rendimento.
Neste trabalho de investigao, retiram-se um conjunto de concluses teis para a
gesto das organizaes, nomeadamento no que diz respeito implantao de
sistemas de gesto da qualidade. Assim:
A gesto de topo deve assumir um papel importante na promoo de culturas da

qualidade mais avanadas a todos os nveis da organizao e liderar os processos

de mudana, quer nos recursos humanos, quer na estratgia.
A gesto de topo deve divulgar a sua filosofia de gesto, estabelecer objectivos e

criar uma estrutura organizacional capaz de atingir os objectivos propostos.

As organizaes devem evoluir para valores da cultura criativa e melhoria contnua,

com nfase na aprendizagem organizacional, na garantia da qualidade, no uso

activo de equipas de trabalho e na gesto do relacionamento com os clientes para
se poder antecipar aos concorrentes na criao de novas preferncias dos
clientes.
As empresas tm de implantar um processo contnuo de melhorias e ter a

capacidade de se adaptar a mudanas cada vez mais profundas e frequentes, o

que requer reformas radicais, que implicam inovao na gesto da organizao
que afecta aspectos organizacionais chave, tais como a estratgia, a estrutura e a
cultura.
As empresas, para incrementarem o seu rendimento, devem implantar, manter e

melhorar um sistema de gesto da qualidade, atravs de uma correcta aplicao

dos Factores de Implantao, nomeadamente, a Implicao dos clientes, a
Abertura da organizao, o Compromisso da direco / liderana, a Implicao dos
fornecedores, o Benchmarking e a Delegao de poder (empowerment).

376

8.2 - Limitaes da investigao

Apesar da robustez que apresenta o trabalho de investigao, tal como ficou

reflectido na anlise dos modelos de medida e estruturais, neste ponto queremos
evidenciar certas limitaes que apresenta o estudo realizado e que devem ser tidas
em considerao aquando da interpretao dos resultados.
Em primeiro lugar, o facto de termos limitado o estudo s empresas que esto
certificadas segundo a norma ISO 9001. Organizaes com ms experincias nas
avaliaes e prticas da qualidade no foram includas na investigao. Por isso, as
organizaes includas na investigao so aquelas que j tiveram qualquer
experincia e resultados na avaliao da qualidade.
Em segundo lugar, outra limitao deriva do facto de se ter realizado sobre uma
amostra de empresas portuguesas numa regio, pelo que pode no reflectir o todo
nacional devido a eventuais especificidades dos sectores, tipo de actividade,
dimenso, etc. das organizaes predominantes nesta regio.
Uma terceira limitao est relacionada com a noo de causalidade. Ainda que se
tenham proporcionado evidncias sobre a causalidade do modelo, esta em si
mesmo no foi provada. No nosso trabalho, empregamos uma modelao flexvel
que est mais orientada para a predio do que para a causalidade (Chin, 1998).
Como apontam (Falk e Miller, 1992), a causalidade garante a capacidade de
controlar os acontecimentos, contudo, a previsibilidade permite um controlo muito
mais reduzido.
Uma quarta limitao determinada pela tcnica empregue para a anlise do
modelo proposto, as equaes estruturais, que supem uma linearidade das
relaes entre variveis latentes (setas que unem variveis num s sentido).
Contudo, na realidade pode dar-se outra srie de relaes, algumas de duplo
sentido (setas com duplo sentido), ou formando malhas de retro alimentao. Um
exemplo deste tipo de efeito o que se pode produzir entre as culturas da qualidade
e a Estratgia de Implantao. Acresce que possvel que algumas das relaes

377

que obtivemos como significativas tenham a sua explicao na suposio da

linearidade quando, na realidade, a verdadeira relao poderia ser outra.
Em quinto lugar, apoiamo-nos em medidas baseadas nas percepes dos
respondentes. Desta forma, recebemos a sua prpria viso do comportamento e
impacto do sistema de gesto sobre a organizao. Apesar de existirem na literatura
investigaes que provam a convergncia entre estas medidas subjectivas do
rendimento e as objectivas (Powel, 1995, Leal, 1997 e Venkatraman e
Ramanajunam, 1986), temos de admitir a possibilidade de que as percepes dos
inqueridos no correspondam completamente realidade.
Outra limitao deriva do mtodo de investigao empregue, que foi transversal e
no longitudinal. Neste sentido, a avaliao e melhoria da qualidade um processo
que se desenvolve ao longo do tempo e os seus efeitos se apreciam, realmente, a
longo prazo. Pelo que seria conveniente realizar um planeamento longitudinal para o
desenvolvimento da investigao.

8.3 - Futuras investigas nesta linha

As limitaes apontadas permitem-nos abrir as portas a futuras investigaes, com o

objectivo de melhorar o presente trabalho.
Em primeiro lugar, podemos estender o estudo ao universo das empresas,
certificadas ou no certificadas ISO 9001, para tratar de detectar possveis
diferenas no modo de implantar o sistema de gesto da qualidade, assim como os
resultados que se obtm. Tambm o mbito geogrfico deve ser alargado ao todo
nacional.
Em segundo lugar, admitimos a possibilidade de medir o rendimento global atravs
de indicadores objectivos. Para isso, h que obter dados que decorrem da
contabilidade das empresas.
Em terceiro lugar, pretendemos realizar um seguimento da evoluo das prticas da
gesto da qualidade e dos resultados que esto a ser conseguidos pelas empresas,
378

j que a evoluo e melhoria da qualidade um processo que se desenvolve no

tempo e os seus resultados avaliam-se a longo prazo.
Em quarto lugar, devemos aprofundar a anlise e melhor compreenso de relaes
apresentadas no modelo e que no foram confirmadas, ainda que estejam
suportadas na literatura sobre gesto da qualidade. Em concreto, fazemos
referncia s hipotticas relaes entre:

Cultura Criativa e de Melhoria Contnua Estratgia de Reorientao

da Implantao.

Cultura de Deteco do Erro Factores de Implantao.

Cultura de Preveno do Erro Factores de Implantao

Impactos sobre a Estrutura Rendimento Global.

379

380

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Anexos

As duas cartas de recomendao que acompnharam o questionrio

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