UNIVERSIDADE ESTCIO DE S

MBA EM GESTO DE PROJETOS

Fichamento de Estudo de Caso

William Miguel Ferraz

Trabalho da Disciplina Gerenciamento da Qualidade

Tutor: Prof. Eduardo de Moura

Fortaleza
2016
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REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS:
Starbucks: Melhorando o Servio ao Cliente;
Estudo de caso Harvard Bussiness School, Universidade Estcio de S;
REFERNCIA: Youngme Moon. John Quelch;
https://pt.wikipedia.org/wiki/Starbucks
http://www.starbucks.com.br/about-us/our-heritage
http://exame.abril.com.br/negocios/noticias/starbucks-mira-no-brasil-e-garante-ha-planos-deexpansao
http://www.techoje.com.br/site/techoje/categoria/detalhe_artigo/511
http://exame.abril.com.br/topicos/starbucks

Estudo de Caso
Caso: Starbucks: Melhorando o Servio ao Cliente;
Atravs do estudo de caso, pude constatar que o trabalho dos autores se baseia sobre a
Starbucks, uma empresa que comercializava cafs em gros e bebidas base de caf a
preos Premium. Situada na Amrica do Norte, Seattle, EUA, ela tinha em sua maioria
clientes executivos que em sua predominncia eram mulheres com idade entre 25 e 44 anos,
seu presidente era Howard Schultz que transformou a commodity em um grande negcio
rentvel em poucos anos. Christine Day, vice-presidente snior de administrao da
Starbucks aguardava os colegas chegarem e tambm refletia sobre o desempenho recente
da empresa. Enquanto outras empresas enfrentavam os efeitos de uma recesso aps o
fatdico 11 de setembro, a Starbucks desfrutava do seu 11 ano consecutivo de crescimento
de vendas, mesmo com este crescimento, Christine Day se preocupou com os dados da
pesquisa de mercado recente que revelaram que a Starbucks no estava atendendo as
expectativas dos clientes, com resultado da pesquisa, Christine Day e sua equipe criaram um
plano para agilizar o atendimento e assim aumentar a satisfao dos clientes, foram
investidos US$ 40 milhes adicionais por ano nas 4.500 lojas da empresa;
Howard Schultz em 2002, j havia estabelecido a Starbucks como a marca de caf especial
dominante da Amrica do Norte, a empresa tinha mais de 20 milhes de clientes individuais
em mais de 5.000 lojas ao redor do mundo e a cada trs dias inaugurava uma nova loja, o
que ajudava era o "marketing boca a boca", afinal no se gastava quase nada com
propagandas. O marketing era basicamente feito atravs de materiais de ponto de venda e
aes especficas nas lojas, no mesmo ano, Howard Schultz passou as operaes rotineiras
para o CEO Orin Smith, um qualificado executivo com MBA em Harvard que j estava na
empresa desde 1990, a empresa utilizava uma expresso para manter viva a cultura nacional
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do caf, "vivencie o caf" desta forma o consumo do caf estaria presente na vida diria dos
consumidores. Para atender seus exigentes padres de caf, havia um controle rigoroso na
cadeia de fornecimento, havia tambm uma interao direta com os cafeicultores de vrios
pases de origem para a aquisio dos gros ainda verdes, todo o processo de torrefao era
muito bem controlado e claro, havia um rigor ainda maior na distribuio para as lojas
varejistas do mundo todo;
Todos os pontos varejistas eram controlados e gerenciados pela prpria empresa para que
houvesse um maior controle sobre todo o processo, a Starbucks tambm distribua seus
cafs em pontos no gerenciados pela empresa, estes eram denominados "operaes
especiais" que correspondiam em 15% da receita lquida da empresa, os clientes eram dos
mais variados como hotis, companhias areas, restaurantes e similares, a filosofia da
empresa era bem direta, buscava-se alcanar os clientes em sua comodidade, ou seja, seu
local de trabalho, viagens, compras e jantar. Cerca de 40% dos novos clientes j haviam
experimentado o produto antes mesmo de entrarem em uma das lojas da Starbucks, os
funcionrios eram chamados "parceiros", haviam em torno de 60.000 parceiros ao redor do
mundo. Howard Schultz fazia questo de deixar claro aos parceiros que a satisfao dos
mesmos levaria a satisfao dos clientes, esse DNA foi implantado e tornou-se parte de toda
a equipe, a empresa oferecia planos de sade e opes de aes a todos os parceiros
mesmo que tendo pouco tempo de empresa, com isso a satisfao dos parceiros era tima e
crescia a cada dia mais, com isto a taxa de rotatividade era relativamente baixa;
Em alguns anos, a empresa alcanou a 47 posio na revista Fortune como uma das
melhores empresas para se trabalhar, isto foi uma verdadeira faanha, pois, a maioria dos
parceiros trabalhavam como horistas, a Starbucks acompanhava o desempenho e qualidade
dos servios prestados com alguns sistemas de medio tais como: Relatrios mensais,
checklists e o comprador misterioso, estas ferramentas visavam avaliar a qualidade do
servio prestado, pois, o comprador misterioso visitava uma loja trs vezes por trimestre e
usava quatro critrios para sua realizar a avaliao que eram: O atendimento pelo parceiro,
as condies de limpeza e higiene da loja, a qualidade dos produtos que eram
comercializados pela loja e velocidade no atendimento de seus clientes que na poca estava
estabelecida em 3 minutos, onde este compreendia o tempo pedido at o recebimento do
produto. Christine Day, vice-presidente snior de administrao da Starbucks descobriu que
os clientes estavam mudando, os novos clientes eram mais jovens, menos cultos e numa
faixa de renda mais baixa do que os clientes tradicionais, visitavam a loja menos vezes e
tinham percepes bem diferentes da marca Starbucks, era preciso "conquistar e fidelizar"
estes novos clientes, para esta estratgia dar certo, a Starbucks deveria adicionar mais 20
horas por semana de mo de obra especializada, por loja. O custo extra seria de US$ 40
milhes por ano, houve uma resistncia por parte do diretor financeiro, pois, impactaria nos
lucros e diminuiria a receita da empresa. Christine Day salientou que se parassem de ver a
mo de obra como uma despesa e sim como um investimento para o consumidor final o
retorno seria positivo, tambm teve a ideia de reduzir o tempo de atendimento e com isso no
s melhoraria na agilidade do atendimento como aumentaria a satisfao dos clientes,
construindo relaes mais fortes e de longo prazo;

Termino minha explanao salientando o seguinte fragmento de texto a seguir: "Tanto

Howard Schultz quanto Orin Smith prezam pela satisfao dos nossos clientes de varejo.
Temos que unir a satisfao do cliente ao lucro;
O mais interessante que eles acreditavam que seus clientes estavam muito satisfeitos com
a qualidade de seus produtos e servios, acredito que em algum momento, a ideia de
expanso de alguma forma ocultou o resultado de atendimento das expectativas de seus
clientes, nesta ocasio, no foi levado em considerao as constates mudanas do menu e
aumento de tempo para concepo das bebidas cada vez mais elaboradas;
Este mais um exemplo de que a organizao, deve ter foco nos seus clientes para poder
realizar a manuteno do seu negcio.