Administração Logística 2015 2

COOPERATIVA DA ESCOLA DOS ALUNOS DO CEDUP
“DARIO GERALDO SALLES” - COOPERSALLES.
ADMINISTRAÇÃO GERAL
- ADG -
MÓDULO: I
Cursos Técnicos em Administração e Logística
Nome: __________________________ Turma: ______
Autores: José Carlos da Silva Carneiro

Tatiani Suila da Costa
Direitos autorais cedidos á Coopersalles. A elaboração da apostila é responsabilidade dos

autores.
Joinville/2015
COOPERATIVA ESCOLA DOS ALUNOS DO CEDUP 1
“DARIO GERALDO SALLES” – COOPERSALLES
SUMÁRIO
1. ORGANIZAÇÕES E ADMINISTRAÇÃO. .................................................................. 03

1.1 Organizações em Mudança ........................................................................................... 03
1.2 Organização e a Administração ................................................................................... 04
1.3 Organização – Características da Organização ........................................................... 05
1.4 Funções Organizacionais ............................................................................................. 06
1.5 Perguntas sobre as Organizações ................................................................................. 06
2. EMPRESA. ........................................................................................................................ 07
2.1 Definição ...................................................................................................................... 07
2.2 Recursos Empresariais ................................................................................................. 07
2.3 Objetivos Empresariais ................................................................................................. 07
2.4 Funções Empresariais .................................................................................................. 08
2.5 Classificação das Empresas ......................................................................................... 08
2.6 Condições de Trabalho ................................................................................................. 10
2.7 Distribuição Funcional do Espaço ............................................................................... 10
2.8 Abertura de uma Empresa ............................................................................................ 11
2.9 Registro de Empresa .................................................................................................... 11
3. BASES CONCEITUAIS DA ADMINISTRAÇÃO ....................................................... 12
3.1 Conceito ........................................................................................................................ 12
3.2 Objetivos da Administração ......................................................................................... 12
3.3 Por que a estudar Administração .................................................................................. 12
3.4 Por que a Administração é Necessária ......................................................................... 13
3.5 Escalas Aplicação da Administração – Importância .................................................... 13
3.6 Administração no Presente ........................................................................................... 13
3.7 Níveis Administração ................................................................................................... 14
3.8 Processo Administrativo ............................................................................................... 15
3.8.1 Fluxograma ................................................................................................................ 16
4. A EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO ....................................... 18
4.1 Abordagem Clássica da Administração ........................................................................ 19
4.2 Administração Cientifica .............................................................................................. 19
4.3 Administração Clássica ................................................................................................ 20
4.4 Teorias da Administração ............................................................................................. 22
5. FUNDAMENTOS DA GESTÃO E EMPRESARIAMENTO ...................................... 24
5.1 Gerenciar e Empresariar .............................................................................................. 24
5.2 As funções da Administração ...................................................................................... 25
6. PLANEJAMENTO EMPRESARIAL ............................................................................ 26
6.1 Definição ...................................................................................................................... 26
6.2 Técnicas de Planejamento ............................................................................................ 26
6.3 Níveis de Planejamento ................................................................................................ 27
6.4 Princípios de Planejamento .......................................................................................... 27
6.5 Tipos de Planejamento ................................................................................................. 28
6.5.1 Planejamento Estratégico .......................................................................................... 28
6.5.2 Planejamento Tático .................................................................................................. 31
6.5.3 Planejamento Operacional ......................................................................................... 32
6.5.3.1 Tipos de Planejamento Operacional ....................................................................... 32
6.6 Gestão Empresarial e o Balanced Scorecard ................................................................ 32
6.7 Gestão Estratégica de Pessoas ...................................................................................... 33
7. ORGANIZAÇÃO EMPRESARIAL ............................................................................... 35
7.1 Definição ...................................................................................................................... 35
ADG – Administração Geral - I - 2015/2
7.2 Níveis de Organização .................................................................................................. 35

7.3 Princípios ...................................................................................................................... 35
7.4 Componentes ................................................................................................................ 36
7.5 Estrutura Organizacional ............................................................................................. 36
7.6 Desenho Organizacional ............................................................................................... 37
7.7 Organograma ................................................................................................................ 37
7.8 Modelos Organograma ................................................................................................. 38
7.9 Níveis de Autoridade .................................................................................................... 39
7.10 Delegação ................................................................................................................... 40
8. DIREÇÃO EMPRESARIAL ........................................................................................... 41
8.1 Definição ...................................................................................................................... 41
8.2 Atividades ou meios de Direção ................................................................................... 41
8.3 Princípios ...................................................................................................................... 45
8.4 Níveis de Direção ......................................................................................................... 46
8.5 Técnicas de Direção...................................................................................................... 46
9. CONTROLE EMPRESARIAL ....................................................................................... 47
9.1 Definição ...................................................................................................................... 47
9.2 Fases do Controle ......................................................................................................... 47
9.3 Níveis de Controle ........................................................................................................ 49
9.4 Tipos de Controle ......................................................................................................... 49
10. MODELOS DE ADMINISTRAÇÃO ............................................................................. 52
10.1 Modelo de Administração Americana e Europeia...................................................... 52
10.2 Modelo de Administração Japonesa ........................................................................... 52
10.3 Modelo de Administração Participativa ..................................................................... 52
10.4 Modelo de Administração Holística ........................................................................... 53
10.5 Modelo de Administração Virtual .............................................................................. 53
10.6 Modelo de Administração Empreendedora ................................................................ 53
10.7 Modelo de Administração do Conhecimento ............................................................. 53
11. ADMINISTRAÇÃO COMO ÉTICA E RESPONSABILIDADE SOCIAL ............... 54
11.1 Ética ............................................................................................................................ 54
11.2 Ética na Administração ............................................................................................... 54
11.2.1 Problemas Éticos na Administração ........................................................................ 54
11.3 Código de Ética .......................................................................................................... 55
11.4 Evolução Histórica da Ética ....................................................................................... 55
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................................. 56
ANEXOS ................................................................................................................................. 58

1.ORGANIZAÇÕES E ADMINISTRAÇÃO
1.1 Organizações em Mudança
As mudanças são cada vez mais rápidas e inesperadas, principalmente no campo do

conhecimento e da explosão populacional. Tais mudanças impõem novas e crescentes
necessidades. Neste contexto, o crescimento das organizações faz com que elas se tornem
complexas e sem fronteiras.
A compreensão de que uma organização apresenta uma constituição que deve se adaptar
aos nossos cenários estabelece os parâmetros para o entendimento do processo de mudança.
Essa realidade pode ser visualizada na figura a seguir:
EXIGÊNCIAS DO NOVO CENÁRIO
FLEXIBILIDADE
MUDANÇA
DESENVOLVIMENTO ADAPTAÇÃO
CONTÍNUO

FORMADO
FORMA DO
PROCESSODE
PROCESSO DE
MUDANÇA
MUDANÇ
MUDANÇA
INSEGURANÇA AMEAÇA
AMEAÇ
AMEAÇA
INSEGURANÇ
INSEGURAN ÇA
RESISTÊNCIA
RESISTÊNCIA
ÀS
ÀS
MUDANÇAS
MUDANÇ
MUDANÇAS
PONTOSFALHOS
PONTOS FALHOS
NAPROPOSTA
PROPOSTA PRESDISPOSIÇÃO
PRESDISPOSIÇ
PRESDISPOSIÇÃO
NA
DEMUDANÇ
MUDANÇA NATURAL
NATURAL
DE MUDAN ÇA
COMUNICAÇÃO
COMUNICAÇ
COMUNICAÇÃO
Figura: Fatores que provocam resistência às mudanças (FERREIRA, 2001)
1.2 Organização e a Administração
Segundo Maximiano, podemos definir que a Organização é uma combinação de esforços

individuais que tem por finalidade realizar propósitos coletivos.
A Administração é o processo de conjugar recursos humanos e materiais de forma a
atingir fins desejados, através de uma organização. É um processo de tomar decisões sobre
objetivos e recursos.
A Fig. 1 apresenta um diagrama mostrando as principais componentes das organizações.
Portanto, uma organização é um sistema que transforma recursos em objetivos (produtos e
serviços).
Fig. 1 - Principais componentes das organizações

Desta forma, objetivos e recursos são as palavras chaves na definição de administração e
também de organização.
Uma organização é um sistema de recursos que procura realizar algum objetivo (ou
conjunto de objetivos). Além de objetivos e recursos, as organizações têm dois outros
componentes importantes: processos de transformação e divisão do trabalho.
Por meio dos processos, a organização transforma os recursos para produzir os resultados.
Um processo é um conjunto ou seqüência de atividades interligadas, com começo, meio e

fim, que utiliza os recursos, como trabalho humano e equipamentos, para fornecer produtos e
serviços.
A divisão do trabalho é o processo que permite superar as limitações individuais por meio
da especialização.
Quando se juntam as tarefas especializadas, realizam-se produtos e serviços que ninguém
conseguiria fazer sozinho.
1.3 Organização – Características da Organização
A Organização é uma associação de pessoas para atingir uma finalidade definida e

predeterminada, ou seja, sua missão. As pessoas que compõem a organização são seus sócios,
dirigentes, funcionários e voluntários, com objetivos e responsabilidades diferenciados, mas
articulados em torno da missão da entidade.
Em razão de que o homem, isoladamente, não tem condições de satisfazer todas as suas
necessidades (necessidade é a falta ou privação de alguma coisa de desejo do homem). Assim,
por meio da organização, é possível perseguir e alcançar objetivos, que seriam intangíveis
para uma pessoa.
Toda organização quando criada é fundamentada com base em um propósito e
primeiramente precisamos identificar se essa organização é de produtos (fabricação de carros,
móveis, etc.) ou serviços (assistência técnica, salão de beleza, etc.).
As organizações podem ser públicas ou privadas, com ou sem fins lucrativos, permanentes
ou temporárias.
Organização pública é aquela mantida pelo poder público, isto é, por qualquer nível de
governo, federal, estadual ou municipal. Organização privada é a mantida pela iniciativa
privada, isto é, por pessoas, sócias da organização. Também existe a organização mista, onde
esforços públicos são combinados com privados.
Organização com fins lucrativos é aquela cujo objetivo é gerar lucro a partir das
atividades por ela desenvolvidas, para distribuí-los aos seus sócios. Organização sem fins
lucrativos não tem objetivo de lucro, mas outras finalidades,
A ausência da finalidade de lucro não impede que a organização venda mercadorias ou
preste serviços remunerados, mas o lucro dessas atividades deve reverter somente para a
organização, jamais para seus proprietários.
Organização permanente é aquela constituída por praz indeterminado, em princípio para
sempre, sem que isso impeça se desaparecimento. Organização temporária é a constituída
com uma finalidade específica, para desaparecer tão logo essa atividade tenha sido concluída.
A Petrobras é uma organização mista, permanente, com finalidade lucrativa. Um
consórcio de empresas de engenharia constituído para construir uma estrada é uma
organização privada, temporária, com finalidade lucrativa. Um hospital municipal e uma

associação de moradores são organizações permanentes, sem fins lucrativos, o primeiro
público e a segunda privada.
1.4 Funções Organizacionais
As funções organizacionais são as tarefas especializadas que as pessoas e os grupos

executam, para que a organização consiga realizar seus objetivos. Segundo Maximiano, as
funções mais importantes de qualquer organização são analisadas sucintamente a seguir:
produção (ou operações), marketing, pesquisa e desenvolvimento, finanças e recursos
humanos. A coordenação de todas essas funções especializadas é o papel da administração
geral.
Fig. 2 – Principais Funções Organizacionais
1.5 Perguntas sobre as Organizações
1. O que é organização?
R: Um sistema de atividades conscientemente coordenado.
(Sistema: corpo, combinação de partes interagindo entre si, conjunto de leis... )
2. As organizações constituem-se de:

R.: • Recursos não humano
• Pessoas
3. Quais são as características das organizações?

R.: Heterogêneas e diversificadas.
2 De tamanhos, estruturas e objetivos diferentes.
4. Quanto aos objetivos como podem se classificar as organizações?

R.: • Lucrativas
• Sem fins lucrativos (Ex.: Igreja, exército, serviços públicos, filantropias, Ongs ....).

2. EMPRESA
2.1. Definição
A palavra empresa vem do latim prehensa que significa negócio, empreendimento,

associação organizada. É uma organização social, composta de pessoas que trabalham juntas,
estruturadas em uma divisão de trabalho, usando recursos, visando determinados objetivos,
que pode ser: obter lucro (indústria, comércio); atender necessidades espirituais (igreja);
atender a uma necessidade da sociedade, como proporcionar entretenimento (cinema);
desenvolver arte e cultura (teatro); praticar esporte (clubes esportivos), etc.
A empresa gera riquezas que permite o progresso e o desenvolvimento econômico, através
do qual se tem acesso à cultura, à saúde, à segurança e a tudo que pode melhorar a qualidade
de vida das pessoas.
2.2. Recursos Empresariais
Recursos são os meios de que dispõem as empresas para poderem funcionar e alcançar os
seus objetivos. Os recursos empresariais podem ser de propriedade da empresa ou de
terceiros.
Os recursos empresariais podem ser:
• Físicos ou materiais;
• Financeiros;
• Humanos;
• Mercadológico;
• Administrativos.
2.3. Objetivos Empresariais
1. Objetivos Econômicos: A empresa representa a organização econômica com a finalidade

de reunir ou combinar os fatores de produção para:
• Obter lucro.
• Ter continuidade.
• Ser auto-sustentável.
• Propiciar aos seus proprietários (acionistas, sócios ou donos) uma contínua
remuneração sobre o capital investido.
• Oferecer continuamente produtos/serviços, para a satisfação das necessidades
humanas.
2. Objetivos Sociais: Como objetivo social a empresa procura:
• Melhorar as condições de trabalho dos seus funcionários, permitindo produzir mais e

melhor, com menos desgaste físico, mental e emocional, possibilitando um aumento
da qualidade de vida.
• Desenvolver seus colaboradores.
• Atender às necessidades e expectativas do cliente.
• Proteger e melhorar o bem estar da sociedade, engajando-se em investimentos nas
seguintes áreas:
Área econômica: produzir bens e serviços necessários às pessoas, criando empregos.
Área de qualidade de vida: melhorar a qualidade geral de vida na sociedade ou reduzir

a degradação ambiental.
Área de investimento social: investir recursos financeiros e humanos para estudar,

localizar e resolver problemas sociais.
2.4. Funções Empresariais
Em cada empresa existem funções essenciais, cada qual administrando um tipo específico
de recurso empresarial:
• Funções técnicas
• Funções Comerciais
• Funções Financeiras
• Funções Humanas
• Funções Administrativas.
2.5. Classificação das Empresas
As empresas apresentam uma enorme heterogeneidade e por isso, podem ser classificadas
sob diversos aspectos:
1. Quanto ao Lucro: As empresas podem ser:

• Com fins lucrativos: quando visa lucro para o dono, se for uma empresa individual;
para os sócios se for uma sociedade por cotas de responsabilidade limitada e para os
acionistas, se for uma sociedade anônima.
• Sem fins lucrativos: quando não visam lucro. Os valores recebidos são aplicados
dentro da empresa.
2. Quanto a Forma: As empresas podem se constituir sob as seguintes formas:

• Empresa individual: é aquela cujo capital pertence a uma só pessoa. Esse único
proprietário será o responsável por todos os resultados da empresa. Este empresário é

responsável, com seus bens pessoais, pelos atos da empresa, de forma ilimitada. E o
nome da firma será o do dono.
• Sociedade: é aquela cujo capital é constituído por duas ou mais pessoas, chamadas
sócios ou quotistas, que se associam e constituem uma entidade com personalidade
jurídica distinta dos indivíduos que a compõem. As sociedades podem ser civis ou
comerciais. Nas sociedades civis se praticam atos de prestação de serviços e nas
sociedades comerciais, atos de comércio. Os tipos de sociedades mais comuns são:
Sociedade por Cotas de Responsabilidade Limitada, Sociedade Anônima, Sociedade
Cooperativa.
3. Quanto ao Aspecto Econômico

• Setor Primário: Abrange as atividades ligadas à exploração do solo e o cultivo. A
agricultura, a pecuária e o reflorestamento.
• Setor Secundário: Denominadas indústrias ou fábricas, as empresas do setor

secundário podem ser classificadas em: Indústrias extrativas, Indústrias de
transformação, Indústrias de construção.
• Setor Terciário: Onde se relacionam as atividades de comércio e prestação de serviços.

A empresa comercial atua como intermediária entre o produtor e o consumidor,
através da compra da mercadoria para revenda. Por outro lado a empresa de serviço
atua na prestação de serviços através de pessoas e equipamentos. Exemplo: comércio
varejista ou atacadista, transportes, turismo, bancos, seguros, educação, lazer, etc.
4. Quanto ao Objetivo: Classificam-se, segundo suas finalidades e ramos de atividade

econômicas:
• Agrícola: a que explora produtos hortigranjeiros e derivados da agricultura;

• Pecuária: a que cria animais;
• Indústria: a que extrai, transforma e constroem;
• Comercial: compra e venda de mercadorias;
• De prestação de serviços: hotelaria, diversões, turismo, hospitais, clínicas, etc.
• Intermediárias financeiras: bancos, companhia de seguros;
• Transportes: aérea, rodoviárias, ferroviárias, marítimas, etc.;
• Comunicações: imprensa, correios, televisão, rádio, etc.
5. Quanto ao grau de propriedade: Considerando a origem social do capital e os participantes

na constituição da empresa, podemos distinguir três tipos:
• Empresas privadas: o capital social que as constitui é de origem privada ou particular;

• Empresas públicas: são empresas com patrimônio próprio e capital exclusivo do poder
público federal, estadual ou municipal;
• Sociedade de economia mista: são sociedades anônimas de participação pública e
privada, criadas por lei para a exploração de atividade econômica, cujas ações
pertencem em sua maioria à União, Estado ou Município.

6. Quanto à nacionalidade: As empresas podem ser:

• Nacionais: quando seus proprietários ou acionistas são do país em que se localiza;
• Multinacionais: quando operam através de empresas instaladas em múltiplos países,
mantendo-se, todavia, vinculada ao país de origem onde se localiza seu centro de
decisão.
7. Quanto ao tamanho ou porte: Esta classificação pode levar em consideração, além do

movimento econômico que é o valor das vendas, outras variáveis indicadoras do tamanho
como, por exemplo, o número de empregados, lucros apurados, rendimentos distribuídos,
etc. Quanto ao tamanho, as empresas podem ser: Micro, Pequena, Média e Grande.
2.6. Condições de Trabalho
As perfeitas condições para o desempenho do trabalho representam um dos principais

fatores responsáveis pela produtividade do empregado, por sua satisfação pessoal e pelo
reflexo do estado de espírito de uns em interação com os outros. Como exemplo de perfeitas
condições de trabalho numa empresa, podemos citar: ventilação adequada; limpeza e
conservação dos locais de trabalho e ambientes comuns tais como refeitórios, banheiros,
jardins, corredores, etc.; eliminação de ruídos que possa afetar a concentração, a integridade
física (audição) e, consequentemente, a produtividade das pessoas; iluminação apropriada
para cada tipo de atividade, etc.
2.7. Distribuição Funcional do Espaço
É chamado de layout ou leiaute. É um esboço, cobrindo a distribuição espacial da

empresa, com suas divisões de escritórios, salões de conferências e reuniões, instalações
industriais, áreas de lazer, refeitórios, sanitários, etc.
A confecção de layout deve observar:
• A necessidade de espaço de cada unidade, setor ou departamento, em função do número de
pessoas que nele trabalham, equipamentos, natureza do trabalho, etc;
• Os contatos entre as unidades, sendo que as que mantêm relacionamento freqüente fiquem
mais próximas umas das outras;
• As unidades de contato direto com o público, deverão ser de acesso fácil;
• A segurança, previsão contra incêndios e inundações, particularmente no caso de
depósitos, almoxarifados, etc.
É necessária também, uma série de precauções com relação à disposição do mobiliário e
equipamentos das diversas unidades e órgãos, já que, a funcionalidade, a perfeição e a rapidez
do trabalho dependem diretamente dessa distribuição.
São elas:
• É necessário dispor as mesas de trabalho das pessoas que necessitam trocar informações ou
papéis, o mais próximo possível uma das outras;
• É importante considerar o uso de equipamentos e máquinas por mais de uma pessoa, caso
em que deverão ser dispostos a uma mesma distância funcional dos respectivos operadores;
• Numa mesma sala, as mesas deverão estar dispostas no mesmo sentido. Porém, dadas às
condições de iluminação, espaço e ventilação, nem sempre isso é possível;
• Os arquivos devem ser colocados nos cantos das salas, preferivelmente, de modo a não
colocar obstáculo à passagem ou a iluminação e a tomar o mínimo de espaço útil do
ambiente;
• É importante que as pessoas destinadas ao contato com o público ocupem as mesas mais

próximas das portas de entrada das salas. Ao contrário, as pessoas cujas tarefas exigem,
concentração devem ter seus locais de trabalho o mais afastado possível de ruídos, pessoas
ou trânsito excessivo.
2.8. Abertura de uma Empresa
Objetivando a diminuição de riscos e a construção de bases sólidas para o investimento, o

futuro empresário, antes de se preocupar com procedimentos burocráticos para a abertura de
uma empresa, deve desenvolver um trabalho teórico de planejamento do negócio:
1. Escolher o ramo de atividade.

2. Analisar o mercado consumidor.
3. Analisar o mercado concorrente.
4. Analisar o mercado fornecedor.
5. Determinar, que produtos, mercadorias ou serviços serão oferecidos.
6. Estabelecer a localização.
7. Registrar o processo operacional o como fazer.
8. Projetar o volume de produção, de vendas ou prestação de serviços.
9. Determinar a necessidade de pessoal.
10. Fazer uma análise financeira do futuro empreendimento, como:
• Cálculo do custo e preço de venda;
• Estimativa do resultado mensal da empresa;
• Projeção do capital necessário para começar o negócio;
• Exame do plano de negócio, ou seja, analisar se o negócio é viável.
2.9. Registro de Empresa
A empresa é pessoa jurídica que tem vida, isto é, nasce, desenvolve-se e atinge seu auge,
e dependendo de seu desempenho sobrevive ou morre. Para nascer à empresa precisa ser
registrada em diversos órgãos: Prefeitura Municipal, Secretaria da Fazenda Estadual,
Secretaria da Receita Federal, INSS, Junta Comercial.
Importante
• Antes de registrar a empresa, verificar a possibilidade de enquadrá-la como Microempresa

ou como Empresa de Pequeno Porte.
• Somente encaminhar o registro após consultar a Prefeitura Municipal para saber se é
permitido o funcionamento da empresa desejada naquele local.
• Ao registrar uma empresa de prestação de serviços de profissão regulamentada, é
aconselhável procurar o respectivo Conselho que regulamenta a atividade, para saber quais
as suas exigências e também apresentar o Contrato Social.
• É importante registrar a Marca do Produto a ser comercializado.

3. BASES CONCEITUAIS DA ADMINISTRAÇÃO
3.1 Conceito
Etimologicamente a palavra administração vem do latim ad = direção para e minister =

obediência.
Para Idalberto Chiavenato administração é definida como a condução racional das
atividades de uma organização, seja ela lucrativa ou não.
Já Henri Fayol define administrar como a atividade de prever, organizar, comandar,
coordenar e controlar.
Na visão das teorias comportamentais a administração é alcançar objetivos através e com
pessoas.
A administração envolve um conjunto de aspectos de natureza diversificada: técnicos,
humanos, econômicos, legais, políticas, ambientes, culturais e outros.
A solução de muitos problemas que envolvem a organização reside na administração, na
capacidade para gerir e utilizar recursos cada vez melhor. É uma ação para resultados que
existe em todos os níveis e em todos os departamentos.
Administração é uma ciência não exata, baseada em princípios flexíveis e indispensável
para que as organizações possam sobreviver, prosperar e criar soluções numa globalização
competitiva, de mudanças rápidas e de informação imediata. É a atividade de tomar decisões
sobre recursos e objetivos, envolvendo várias áreas como de: produção, materiais/logística,
marketing, finanças, recursos humanos e vários campos de atividades: siderurgia, transportes,
metalurgia, alimentos, comunicação, construção etc.
A administração faz acontecer, está relacionado com as formas de fazer o trabalho melhor,
mais fácil e mais bem sucedido.
Administração pode ser definida como a utilização da eco eficiência de todos os recursos:
financeiros, humanos, materiais, tecnológicos e informacionais, através das funções
administrativas: planejamento, organização, direção e controle para alcançar resultados ou a
eco eficácia, equilibrando o valor material e financeiro com o valor não-material: social,
ecológico e espiritual.
3.2 Objetivos da Administração
O objetivo geral da administração é a preparação de administradores para todos os tipos

de organizações. Os objetivos específicos são:
• Entender e explicar as organizações;
• Entender e explicar o papel da administração e dos administradores nas organizações;
• Identificar e propor diretrizes e técnicas para administrar as organizações.
3.3 Por que estudar Administração?
Estuda-se administração: para saber tomar decisões certas no momento certo; para estar
preparados às mudanças; para prestar um bom serviço; para aplicar os recursos de maneira
correta e objetiva para a melhoria da empresa; para conviver harmoniosamente, sabendo
ouvir, dar opiniões, diagnosticar e resolver problemas; por interesse em melhorar a forma de
como as organizações são administradas; pelo seu reflexo sobre o desempenho das
organizações sendo que estas existem porque certos objetivos só podem ser alcançados por
meio da ação coordenada de pessoas e quando bem - administradas, desenvolvem uma
clientela leal, crescem e prosperam; quando são mal administradas acabam com os clientes
declinando e tendo receitas reduzidas, cuja sobrevivência fica ameaçada.
Estuda-se administração também porque no mercado de trabalho ou administramos ou

somos administrados podendo assim entender melhor o funcionamento de uma empresa.
3.4 Por que a Administração é Necessária?
A administração é necessária: Para alcançar objetivos. São os resultados que se quer

alcançar por meio dos recursos.
Para equilibrar objetivos conflitantes

Administradores lidam com interesses diversos que se não forem bem administrados
podem levar a conflitos e a um desequilíbrio prejudicial à organização. Podemos citar:
• Interesses dos proprietários, que desejam um retorno satisfatório de seu investimento;
• Interesses dos empregados, que desejam ter um bom salário, condições de trabalho
seguras e confortáveis, tratamento justo;
• Interesses da sociedade;
• Interesses dos ambientalistas;
• Interesses dos clientes e consumidores;
• Interesses dos credores, fornecedores, sindicatos;
• Interesses dos governos, etc.
Para conseguir eficiência e eficácia

Para conseguir resultados, incluindo a escolha dos objetivos mais adequados e os
melhores meios para alcançá-los. Isto é, administradores selecionam as coisas certas para
fazer e os métodos certos para alcançá-las.
3.5 Escalas de Aplicação da Administração – Importância
A administração segundo Fayol é importante em toda utilização de recursos, isto é, em

todas as escalas da administração:
• Administração Pessoal
• Administração Familiar
• Administração de Pequenos Grupos Sociais
• Administração de Organizações
• Administração Pública: Cidade, Estado, País
3.6 Administração no Presente
A administração hoje precisa lidar com novas formas de administração e considerar novos
fatores para administrar com sucesso e enfrentar desafios, como:
Administração Empreendedora – estimula as pessoas a serem seus próprios patrões.
Administração Participativa – funcionários operacionais são seus próprios gerentes.
Globalização da Economia - Expansão das empresas multinacionais; Formação de
blocos econômicos.
Tecnologia Intensiva.
Preocupação com a Ecologia e a Qualidade de Vida.
Defesa do Consumidor e Ênfase no Cliente.

Redução da Hierarquia.
3.7 Níveis da Administração
Atualmente as empresas podem ser analisadas pôr três níveis hierárquicos:
Nível institucional
É o nível mais elevado da empresa, composto pôr diretores, proprietários ou acionistas e
altos executivos. Respondem pêlos assuntos globais da empresa, pela definição dos
objetivos e estratégias e pelas principais decisões empresariais.
Nível intermediário
Cuida das decisões nos níveis departamentais. Está entre o nível institucional e o nível
operacional faz a articulação interna entre os dois níveis. Escolhe e capta os recursos
necessários, distribui e coloca o que foi produzido pela empresa nos diversos segmentos
do mercado. Lida com problemas de adequação das decisões tomadas no nível
institucional com as operações realizadas no nível operacional. É geralmente composto
da média administração da empresa.
Nível operacional
É o nível onde as tarefas são executadas e as operações realizadas: envolve o trabalho
básico relacionado diretamente com a produção dos produtos ou serviços da empresa. É
nele que estão às máquinas e os equipamentos, as instalações físicas, as linhas de
montagem, os escritórios, os balcões de atendimento etc., cujo funcionamento deve
atender a determinadas rotinas e procedimentos programados.
O nível operacional não está situado exclusivamente na área de produção, mas está
situado em todas as demais áreas empresariais. É o nível onde as tarefas e operações
produtivas, financeiras, mercadológicas, informacionais etc. são programadas e
executadas rotineiramente.

Administrador nos níveis da administração

Quanto mais o administrador se preocupar em saber ou aprender a fazer coisas, adquirindo
habilidade de executar – homo faber, mais ele estará se preparando para atuar no nível
operacional da empresa. Quanto mais se preocupar em desenvolver conceitos, adquirindo
habilidade de pensar e diagnosticar – homo sapiens, mais ele estará se preparando para atuar
no nível institucional da empresa. O administrador deve se preocupar não só saber como
preparar um orçamento, uma previsão de vendas, um organograma ou fluxograma, como se
interpreta um balanço, como se elabora um planejamento e controle de produção, mas
também saber como utilizar estes instrumentos e em que circunstâncias aplicá-lo.
3.8 Processo Administrativo
O processo administrativo é o conjunto e seqüência das funções administrativas que são o

Planejamento, Organização, Direção e Controle. É o processo que envolve recursos, objetivos
e decisões:
• Recursos - são meios que as organizações precisam e utilizam, podendo ser classificados
como: instalações, espaço, tempo, dinheiro, informações e pessoas.
• Objetivos - são os resultados esperados que as organizações procuram atingir por meio do
emprego dos recursos. Produtos e serviços são objetivos imediatos, que possibilitam a
realização de outros objetivos, como atendimento dos interesses dos acionistas a
satisfação dos clientes e a contribuição para a comunidade.
• Decisões - Tomar decisões significa fazer escolhas. O processo administrativo abrange

quatro tipos principais de decisões:
a) Planejamento: decisão sobre objetivos e recursos;
b) Organização: decisão sobre a distribuição de funções, autoridade,
responsabilidade e recursos;
c) Direção: decisão que aciona recursos;
d) Controle: decisão para assegurar a realização de objetivos.
Processo
“Transformação de um conjunto de ENTRADAS (materiais,
pessoas, informações e/ou serviços) em SAÍDAS adequadas
(materiais, pessoas, informações e/ou serviços)”.
Ou, “Seqüência coordenada de atividades, com o objetivo de
produzir um dado resultado”.
ENTRADAS SAÍDAS
PROCESSO
Materiais Serviços
Informações Bens, equipamentos
Clientes Materiais processados
Serviços Informações

Todo processo de conter um produto/serviço e um cliente, e seu objetivo é produzir a

satisfação das necessidades de seu cliente.
Exemplo:
Entradas Processos Serviço Cliente
Documentos
Contrato Social
Pagamentos Abertura Empresário
Consulta Branca
da
CNPJ
Empresa
Dados Informações
3.8.1 Fluxograma
Técnica de representação gráfica que utiliza símbolos previamente convencionados,

permitindo a descrição clara e precisa do fluxo, ou seqüência de um processo, bem como sua
análise e redesenho.
Define-se fluxograma como um método para descrever graficamente um processo
existente ou um novo processo proposto, usando símbolos simples, linhas e palavras, de
forma a apresentar graficamente as atividades e a seqüência do processo (Arrington, 1997).
Existem diversos tipos de Fluxogramas, cada um com uma finalidade específica e um grau de
complexidade adequado a ela. O uso correto dessa ferramenta permite:
Detectar rapidamente as atividades críticas para o processo;
Conhecer a seqüência das atividades (fluxo);
Entendimento claro e rápido do processo.
Tipos de Fluxograma:
• Diagrama de Blocos: Apresenta uma seqüência de atividades contínua e sem envolvimento

de decisão. Pode ser utilizado em Instruções de Trabalho Simples ou Macro Fluxo de
Processos. No Macro Fluxo só funciona para demonstrar relações contínuas entre os
processos.
• Fluxograma de Processo Simples: Mostra as relações entre as fases e necessidades básicas

de qualquer processo. Considero muito útil para Auditorias Internas quando o processo é
verificado isoladamente, pois não apresenta o fornecedor nem o cliente do processo.
• Fluxograma Funcional: Mostra a seqüência das atividades de um processo entre as áreas

ou seções por onde ele flui. É útil para processos que não se completam em uma única área
pois indica também os responsáveis por cada fase. Uma variante desse fluxograma apresenta
também uma linha do tempo cronológica que permite a identificação de gargalos do processo.
• Fluxograma Físico ou Geográfico: Mostra o caminho percorrido por um processo no

ambiente. É geralmente confeccionado sobre uma planta do setor ou da fábrica (Lembra de
mapas do tesouro? É parecido…).

• Fluxograma ANSI: É o mais complexo deles, mas também o mais completo, apresentando
uma relação fiel (se for bem feito) da interação das etapas do processo. Para executá-lo,
normalmente começamos com um Diagrama de Blocos aonde vamos detalhando e incluindo
alternativas de tomada de decisão até que tenhamos um “retrato” do processo o mais próximo
possível da realidade. Ele possui uma simbologia internacionalmente compreendida, criada
pelo “American National Standards Institute” (ANSI).
Os fluxogramas são usados para descrever diversas situações, processos ou fluxos de
material ou pessoas. Para garantir esta flexibilidade de objetivos são usados inúmeros
modelos diferentes e símbolos que terão sua aplicabilidade determinada pelo que se quer
representar e por qual motivo. Até mesmo o significado dos símbolos pode mudar
dependendo da terminologia a que se recorre, por isso, sempre que possível, é bom usar
legendas.

4. A EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO
A Administração, vem se desenvolvendo ao longo dos séculos, com enfoques

diferenciados em função das épocas, das atividades e conseqüentes necessidades das
organizações.

4.1 Abordagem Clássica da Administração
No inicio do século XX, surge a Abordagem Clássica da Administração. Duas são suas
orientações, opostas entre si, mas que se complementam com relativa coerência:
4.2 Administração Cientifica
1- De um lado, a Administração Científica que surge nos Estados Unidos, a partir dos
trabalhos de Taylor, cuja preocupação era aumentar eficiência no nível dos operários. A
ênfase é dada na análise e na divisão do trabalho do operário, vez que as tarefas do cargo e o
titular constituem a unidade fundamental da organização. Assim, a abordagem da

Administração Científica é uma abordagem de baixo para cima (do operário para o gerente) e
das partes (operários e seus cargos) para o todo (organização da fábrica).
A predominância é para o método de trabalho, para os movimentos necessários à
execução de uma tarefa e para o tempo padrão necessário para sua execução. O cuidado
analítico e detalhista permitia a especialização do operário e o reagrupamento de operações,
tarefas, cargos etc., que constituem a chamada Organização Racional do Trabalho (ORT) que
é na verdade, uma engenharia industrial. A ênfase nas tarefas é a principal característica da
Administração Científica.
4.3 Administração Clássica
2 - De outro lado, a corrente desenvolvida na França, com os trabalhos pioneiros de Fayol. A

essa corrente chamaremos Teoria Clássica.
A preocupação era aumentar a eficiência da empresa através da forma e disposição dos
departamentos e das suas inter-relações estruturais. Daí a ênfase estrutura e no funcionamento
da organização. Assim, a abordagem da Teoria Clássica é uma abordagem inversa à da
Administração Científica: de cima para baixo (da direção para a execução) e do todo
(organização) para os seus departamentos.
A atenção é dada para a estrutura organizacional e com os elementos da Administração,
com os princípios gerais da Administração e com a departamentalização. A síntese e a visão
global permitiam a melhor maneira de subdividir a empresa sob a centralização de um chefe
principal. Foi uma corrente teórica e administrativamente orientada. A ênfase na estrutura é a

sua principal característica.

4.4 Teorias da Administração

Teoria X e Y de Macgregor

5. FUNDAMENTOS DA GESTÃO E EMPRESARIAMENTO
Em todos os momentos de nossa vida, estamos de alguma forma administrando. Seja

nossos projetos, finanças, tempo, recursos materiais, pessoas, enfim, o ato de administrar é
algo presente em nosso dia a dia, e o alcance dos nossos objetivos está intimamente ligado, a
quão bem administramos as nossas ações.
Entretanto, no mundo dos negócios, administrar é o grande trunfo para o sucesso de
qualquer empreendimento, pois com o passar dos anos, surgem novas formas de maximizar
resultados para as empresas com o mínimo de custos possíveis, respeitando a sociedade e o
meio ambiente. É neste cenário que passamos, a partir de agora, há conhecer um pouco mais
sobre a ciência da administração.
5.1 Gerenciar e Empresariar
O ato de gerenciar e empresariar é o cotidiano de grande parte dos administradores que

atuam no mercado. Gerenciar é transformar tudo o que foi planejado no nível estratégico, em
resultados, da mesma forma empresariar é operacionalizar negócios próprios em busca da
sustentabilidade econômica da empresa.

5.2 As Funções da Administração
As funções da administração são atividades básicas que devem ser desempenhadas por
administradores para alcançar os resultados determinados e esperados pelas organizações.
Estas funções constituem os processos administrativos:
• Planejar - decidir antes de fazer.

• Organizar – agrupar, estruturar e integrar recursos para que o planejamento possa ser
executado.
• Dirigir – fazer conforme o planejado e organizado.
• Controlar - conferir para ver se foi feito dentro do que foi planejado, corrigindo o que
não deu certo.

6. PLANEJAMENTO EMPRESARIAL
6.1 Definição
O planejamento define o que a organização pretende fazer no futuro e como deverá fazê-
lo. É a primeira função administrativa, definindo os objetivos e decidindo sobre os recursos e
tarefas necessários para alcançá-los adequadamente.
Planejamento é decidir antes de fazer. É o instrumento que as pessoas físicas e jurídicas
usam para administrar o futuro. Definem objetivos e meios para alcançá-los. O planejamento
fixa os resultados que devem ser obtidos e depois determina:
1. As estratégias;
2. Os planos permanentes como:

• Políticas - estabelece normas ou decisões que se aplicam as questões e problemas
repetitivos na empresa. As políticas eliminam a necessidade de se gastar tempo
solucionando os mesmos problemas, cada vez que ocorrem.
• Procedimentos - padroniza e descreve a maneira como os trabalhos repetitivos devem
ser executados.
• Regras e regulamentos - esclarece o que pode e o que não pode ser feito.
3. Planos de uso único como:

• Programas - estabelece a seqüência e a prioridade das etapas de trabalho.
• Projetos - determina os planos necessários para a execução de objetivos específicos.
• Orçamentos - determina os recursos financeiros necessários dentro de cada período de
tempo determinado.
6.2 Técnicas de Planejamento
São utilizados para melhorar a compreensão do processo todo, garantindo conhecimento e

certeza na execução das atividades. O planejamento pode ser elaborado através dos métodos:
1. 5W2H
• What = que se vai fazer?
• Who = quem vai fazer?
• When = quando se vai fazer?
• Where = onde se vai fazer?
• Why = pôr que se vai fazer?
• How = como se vai fazer?
• H = Quanto Custa?
2. PDCA
• Plan = Planejar – antes de fazer planejar
• Do = Fazer – fazer conforme o planejado
• Check = Verificar – conferir o que foi feito
• Act = Agir – corrigir o que não deu certo

6.3 Níveis de Planejamento
• No nível institucional está o planejamento estratégico. Planeja com base na avaliação do

ambiente externo e das limitações da empresa.
• No nível intermediário encontra-se o planejamento tático que traduz e interpreta as
decisões estratégicas em planos concretos no nível departamental.
• No nível operacional encontramos o planejamento operacional que desdobra os planos
táticos de cada departamento em planos operacionais para cada tarefa.
6.4 Princípios de Planejamento
• Princípio da definição do objetivo: o objetivo deve ser definido de forma clara. O

planejamento é feito em função do objetivo. O planejamento deve determinar como o
objetivo deverá ser alcançado.

• Princípio da flexibilidade do planejamento: o planejamento deve ser flexível. Como

o planejamento se refere ao futuro, a sua execução deve permitir certa flexibilidade a
situações que podem sofrer alterações imprevistas.
6.5 Tipos de Planejamento
6.5.1 Planejamento Estratégico
Define aonde a empresa que ir. Envolve toda a organização, é genérico e focalizado a
longo prazo no sentido de relacionar a organização com seu ambiente e orientá-la para seu
futuro.
Traça as diretrizes da organização. É da responsabilidade do nível institucional. Elabora
estratégias com base na análise do ambiente interno e externo da organização, considerando
os riscos e as oportunidades. Define objetivos, compreendendo as decisões sobre os produtos
e serviços que a organização pretende oferecer e os mercados e clientes que pretende
conquistar. É uma seqüência de análise e decisões que compreende as seguintes etapas.
O planejamento estratégico busca maximizar os resultados das operações e minimizar os
riscos nas tomadas de decisões das empresas.
Os impactos de suas decisões são de longo prazo e afetam a natureza e as características
das empresas no sentido de garantir o atendimento de sua missão.

Para efetuar um planejamento estratégico, a empresa deve entender os limites de suas

forças e habilidades no relacionamento com o meio ambiente, de maneira a criar vantagens
competitivas em relação à concorrência, aproveitando-se de todas as situações que lhe
trouxerem ganhos.
1. Análise Situação Atual – Faz um diagnóstico dos objetivos e metas, dos clientes e
mercados, dos produtos e serviços, das vantagens competitivas e desempenho.
2. Objetivos – São definidos de forma genérica, auxiliam a administração a definir os

motivos pêlos quais ela existe, o que ela se propõe a fazer e no que ela acredita
especialmente, visão, a missão, e os valores.
• Visão – especifica o que a empresa quer ser, para onde está indo É enxergar o futuro.
• Missão - estabelece as razões para a existência da organização e sua utilidade para os
clientes. A missão implica em criar valor: para acionistas, sócios ou donos; para
empregados; para clientes; para comunidades; para instituições sociais; para
instituições governamentais; para fornecedores e para concorrentes.
A missão corporativa é a base de uma empresa, é a razão de sua existência.
Fazem parte desta questão à definição clara de qual é o seu negócio atual e qual deverá
ser no futuro, bem como a filosofia gerencial da empresa para administrá-lo.
Normalmente ao se definir a missão corporativa, algumas questões devem ser
levantadas, entre elas:
Qual o escopo do negócio: industrial, comercial ou de prestação de serviços?
Qual a essência do negócio?
Qual o sentido e intensidade do crescimento que está se buscando?
Como nos propomos a atender as necessidades dos clientes?
• Valores – Mostram no que a empresa acredita. É a maneira de pensar e agir da
empresa. Estabelecem as diretrizes gerais que orientam as práticas gerenciais,
comerciais, e preservação do meio ambiente. É o posicionamento e o relacionamento
da empresa com todas as partes que compõem seus ambientes interno e externo: o
relacionamento da empresa com seus colaboradores, clientes, fornecedores,
comunidade, governo, ambientalistas, concorrentes e sindicatos.
3. Clientes e mercado – obtém informações sobre quais e quantos são os clientes, que tipos e
volumes de negócios eles têm com a organização, e em que mercados se situam.
4. Produtos e serviços – busca e mantém informações numéricas sobre os produtos que

vende e serviços que presta para seus clientes. Identifica a participação dos produtos e
serviços nas vendas. Permite identificar ameaças, oportunidades, tendências e
necessidades.
5. Vantagens competitivas - São fatores que ajudam um produto, serviço ou empresa ter
sucesso em relação aos concorrentes. Exemplo: qualidade, custo e preço baixo, inovação,
disponibilidade do produto, disponibilidade e desempenho da assistência técnica e serviço
de pós-vendas.
6. Participação no Mercado
É a análise da participação no mercado, durante um período, obtendo informações sobre o
crescimento ou declínio dos diversos concorrentes e as preferências do consumidor.
7. Análise do Ambiente Externo

É a análise das ameaças e oportunidades do ambiente.
8. Análise do Ambiente Interno

Identifica pontos fortes e fracos dentro da organização através do estudo das áreas
funcionais, estudo do desempenho e benchmarking. Pôr meio do benchmarking, uma
organização procura imitar outras organizações, concorrentes ou não, do mesmo ramo de
negócios ou de outros, que façam algo de maneira particularmente bem-feita.

6.5.2 Planejamento Tático
É o conjunto de decisões tomadas pelo nível intermediário, com amplitude departamental,

de médio prazo, e voltadas para as atividades especializadas. Estabelece com clareza os
resultados a serem atingidos e os caminhos a serem seguidos, responde às perguntas: quando,
como, onde e pôr quem. Define o futuro, os rumos e os resultados esperados.
O planejamento tático envolve planos de:
• Marketing - planeja as relações da empresa com o mercado: Acompanhamento e

estudo da concorrência; Análise e seleção de mercados e clientes; Análise e seleção de
produtos e serviços; Definição de preço; Definição da estratégia promocional.
• Produção - Planeja o fornecimento dos produtos e serviços da empresa a seus clientes

ou usuários: Definição da quantidade de produtos e serviços a serem fornecidos;
Planejamento e forma de implantação da capacidade produtiva; Operação dos
processos produtivos.
• Desenvolvimento de produtos - Planeja a produção de modificações e inovações nos

produtos e serviços da empresa: Definição da linha de produtos e serviços e suas
características técnicas; Desenvolvimento físico de produtos e serviços específicos;
Definição de recursos técnicos como laboratórios, centros de pesquisa e
desenvolvimento; Desenvolvimento de fornecedores.
• Finanças - Planeja o dinheiro da empresa: Custos dos planos funcionais; Necessidades

de investimentos; Custos dos investimentos; Necessidade de financiamentos; Impacto
sobre o desempenho financeiro da empresa.

• Recursos humanos - planeja as relações da empresa com seus empregados: Quantidade

necessária de pessoas para fornecer produtos e serviços e administrar a organização;
Qualificações necessárias para desempenho eficaz; Estratégias de recrutamento,
seleção, treinamento, desenvolvimento etc.
6.5.3 Planejamento Operacional
O planejamento operacional estabelece os planos que se relacionam com a operação da

empresa no dia-a-dia. Preocupa-se com o que fazer – tarefa ou atividade e com o como fazer
- método.
Para realizar objetivos estratégicos e administrativos, é preciso definir atividades e
recursos. Esse é o domínio do planejamento operacional. O planejamento operacional define
objetivos específicos e faz a previsão das atividades e dos recursos necessários para realizá-
las. Os objetivos específicos definem as ações concretas a serem realizadas. Após definidos os
objetivos, a etapa seguinte consiste em definir as atividades necessárias para realizá-los.
Envolve resultados em curto prazo, orientando aos mínimos detalhes cada tarefa ou operação.
O planejamento operacional define a tecnologia utilizada, envolvendo os procedimentos,
os métodos e as normas de execução das operações, os níveis de automação, os equipamentos,
disposição e localização física onde as operações são executadas, instalações e os materiais
utilizados.
6.5.3.1 Tipos de Planejamento Operacional
Os planos operacionais são heterogêneos e diversificados, existindo uma infinidade deles,

podendo ser classificados em quatro tipos:
1. Planos relacionados com métodos, chamados políticas e procedimentos.
2. Planos relacionados com tempo, chamados programas ou programações.
3. Planos relacionados com dinheiro, chamados orçamentos.
4. Planos relacionados com comportamentos, chamados regras e regulamentos.
6.6 Gestão Empresarial e o Balanced Scorecard
Neste tópico você aprofundará seu conhecimento acerca do Balanced Scorecard, um

instrumento de mensuração dos ativos intangíveis das organizações, por meio deste,
poderemos verificar de que forma as estratégias organizacionais são colocadas em prática, e
de que forma que os gestores mensuram os seus elementos intangíveis como a marca, o
posicionamento no mercado, os diferenciais competitivos, a inovação e o conhecimento
organizacional.

Fonte: Kaplan e Norton (2001, p. 85)
6.7 Gestão Estratégica de Pessoas
Uma empresa é formada por recursos materiais, financeiros, tecnológicos, porém os

recursos humanos são os mais complexos. Toda organização precisa de pessoas para compor
todos os níveis hierárquicos, desde funções operacionais até as funções estratégicas.
Assim a perspectiva de aprendizado e crescimento se refere à gestão dos recursos
humanos e variáveis que envolvem as pessoas, como as habilidades humanas, conhecimentos
e os valores dos seus elementos. O capital da informação como sistemas, bancos de dados e
demais recursos que são intangíveis, porém são apresentados como grandes diferenciais das
modernas organizações e finalmente o capital organizacional que envolve o relacionamento
das pessoas internamente, abrangendo a cultura organizacional, liderança, alinhamento
estratégico entre todos os seus componentes e o trabalho em equipe.
Gestão Estratégica de Pessoas
Desenvolver cultura Ética

voltada aos valores, Respeito
aos resultados e à Segurança
responsabilidade Transparência
socioambiental Profissionalismo
Desenvolver Promover a valorização e a

competências qualidade de vida das
compatíveis com os pessoas
objetivos institucionais

7. ORGANIZAÇÃO EMPRESARIAL
7.1 Definição
A palavra organização vem do grego, significando ferramenta. Em administração assume

dois significados:
Organização como unidade social: nesse sentido organização significa qualquer tipo de
empresa. Dentro desse enfoque, a organização pode ser visualizada sob dois aspectos:
• Organização formal - é a organização planejada, formalizada oficialmente;
• Organização informal - é a organização que surge espontaneamente entre as pessoas
que ocupam posições na organização formal e a partir dos relacionamentos
interpessoais.
Organização como a função administrativa: É uma etapa da administração que se incumbe

do agrupamento e estruturação das atividades necessárias para atingir os objetivos da
empresa, envolvendo pessoas, recursos, órgãos, relações de autoridade e responsabilidade.
Organiza o trabalho das pessoas, distribui as tarefas e atividades. O objetivo da
Organização é o de assegurar que a distribuição da tarefa empresarial seja feita de forma
eficaz em direção aos resultados e eficiente, otimizando recursos, tempo, custos.
A organização visa estabelecer os meios e recursos necessários para possibilitar o
planejamento e reflete como a empresa cumpre os planos. É a função administrativa
relacionada com a atribuição de tarefas, agrupamentos de tarefas em equipes ou
departamentos e alocação dos recursos necessários nas equipes e nos departamentos e
estabelecer autoridade.
A organização reflete a missão, os propósitos, os princípios empresariais e os planos. Por
isso ela é mutável. Para ser um instrumento útil ela deve estar permanentemente adaptada aos
novos estágios de evolução da empresa e considerar as novas metas, políticas, estratégias.
A organização define quem faz o quê, quais as qualificações exigidas para cada função,
quais são os limites de decisão de cada uma das pessoas.
7.2 Níveis de Organização
O nível institucional se preocupa com o desenho organizacional no âmbito da empresa

como um todo.
O nível intermediário se incumbe de detalhar o desenho dos departamentos que serão
responsáveis pela administração de um ou mais recursos relevantes para o alcance dos
objetivos empresariais.
O nível operacional fica com a responsabilidade de definir o desenho dos cargos e das
tarefas, que no seu conjunto operarão as tecnologias e produzirão os produtos ou serviços que
constituem a tarefa básica da empresa.
7.3 Princípios
• Princípio da Especialização: é a divisão do trabalho, isto é, cada pessoa ocupa um cargo e

cada órgão é individualizado dentro da empresa.
• Princípio da Definição Funcional: é deixar clara a posição de cada pessoa ou órgão na

empresa. O trabalho de cada pessoa, a atividade de cada órgão e as relações de autoridade e
responsabilidade deve ser claramente definida por escrito.
• Princípio da Paridade da Autoridade e Responsabilidade: deve haver uma

correspondência entre o volume de autoridade e responsabilidade, para evitar excessiva
responsabilidade sem a necessária autoridade ou demasiada autoridade para muito pouca
responsabilidade.
• Princípio Escalar ou Hierarquia: Cada pessoa deve saber exatamente quem são seus
subordinados e a quem deve se subordinar.
• Princípio das Funções de Linha e staff: as funções de linha são aquelas diretamente
relacionadas com os objetivos da empresa e de staff são aquelas indiretamente relacionadas
com os objetivos da empresa. Devem ser distintas e definidas dentro da organização.
7.4 Componentes
Os componentes do processo de organização são: as funções, o tipo de pessoas

responsáveis pelas funções, à estrutura organizacional e o tipo de nível de autoridade.
7.5 Estrutura Organizacional
A tarefa básica da organização como função administrativa é estabelecer a estrutura

organizacional: é à maneira de como a empresa agrupa e reúne pessoas e órgãos dentro dos
níveis de administração e das áreas de atividade.
Para elaborar a estrutura organizacional devem-se considerar os seguintes fatores:
• Identificar quais atribuições não agregam valor aos processos;
• Aplicar o downsizing, ou seja, diminuindo a quantidade de níveis hierárquicos,
enxugando-os, tornando-os mais simples, ágil e de comunicação rápida.
• Utilizar, o benchmarking para a concepção de um modelo de estrutura organizacional
mais voltada para os resultados.
• Permitir que o cliente fique no topo.
Existem dois caminhos para se estruturar uma empresa:
1. Verticalmente - refere-se a três fatores principais:

• A hierarquia administrativa - é o número de níveis de administração;
• A amplitude de controle - significa o número de empregados que deve-se reportar a
um administrador;
• O grau de centralização ou descentralização - refere-se ao quanto a autoridade para
tomar decisões está concentrada no topo ou dispersa na base da organização.
2. Horizontalmente - refere-se à departamentalização que significa o agrupamento de

atividades em unidades organizacionais, geralmente chamadas de departamentos, divisões,
setores. Agrupa as atividades homogêneas que possuem uma mesma linha de ação, com
características de complementariedade e similaridade, visando fortalecer o desempenho
funcional.
Modelos de Estruturas Organizacionais
1. Estruturas Tradicionais – são estruturas verticais:

• Estrutura Linear: é o tipo mais antigo e simples. Entre o superior e o subordinado
existe uma linha direta e única de autoridade e responsabilidade. Decorre da aplicação

do princípio da unidade de comando, estabelecendo que cada superior tenha

autoridade única sobre os seus subordinados, ou seja, cada subordinado tem apenas
um chefe.
• Estrutura Funcional: Baseia-se na autoridade do especialista, que tem o conhecimento

técnico. Cada chefe se dedica a uma especialidade e cada pessoa pode subordinar-se
simultaneamente a vários chefes, dentro especialidade de cada um, havendo
pluralidade de comando.
• Estrutura Linha - Staff: É um tipo misto de estrutura. Reúne as vantagens da estrutura

linear e vantagens da estrutura funcional. A autoridade de linha é a autoridade de
comando, de decisão e de ação. A autoridade funcional é autoridade que transmite,
parecer técnico, consultoria e assessoramento.
2. Estruturas Modernas – são estruturas horizontais ou departamentalização.
7.6. Desenho Organizacional
Dá-se o nome de desenho organizacional à determinação da estrutura organizacional mais

adequada ao ambiente, a estratégia, a tecnologia, a pessoas, a atividades e ao tamanho da
empresa. É o processo de escolher e implementar estruturas organizacionais capazes de
organizar e articular os recursos e servir à missão e aos objetivos principais. O propósito
principal do desenho organizacional é colocar a estrutura a serviço do ambiente, das
estratégias, da tecnologia e das pessoas da organização.
7.7 Organograma
Organograma é uma representação gráfica do ambiente interno, ou seja, da estrutura

organizacional da empresa, procurando representar a situação formal de hierarquia, as linhas
de comunicação, a disposição dos órgãos e a estrutura do poder e da autoridade, e, em alguns
casos, o perfil, de seus ocupantes e as possíveis relações com o ambiente externo.
As figuras mais comuns nos organogramas são:
1. Linhas: Representam as vias de comunicação formal.
2. Órgãos: Representados por retângulos, círculos ou outras figuras geométricas

diferentes conforme o nível da hierarquia, sendo o maior destinado à presidência,
decrescendo progressivamente; na base, poderemos ter linhas cheias ou tracejadas.
3. Órgãos especiais: Representados por figuras diferenciadas com a utilização de até três
planos. Órgãos a serem criados são representados por linhas tracejadas.
7.8 Modelos de Organogramas
Existe uma grande variedade de organogramas. Serão apresentados somente os mais

usados, os quais em sua grande maioria procuram mostrar os órgãos componentes da estrutura
organizacional, o seu posicionamento hierárquico, a sua interdependência e os canais de
comunicação existentes entre eles.
Organograma clássico
É o organograma mais conhecido. Permite melhor entendimento da representação de uma
empresa. Demonstra os órgão de decisão, de assessoria, operacionais e o posicionamento
hierárquico. É constituído de retângulos que representam os cargos ou órgãos da empresa e
que são ligados entre si por linhas que representam as relações de comunicação. Quando as
linhas são horizontais, elas representam relações laterais de comunicação. Quando as linhas
são verticais, representam relações de autoridade do superior sobre o subordinado ou relações
de responsabilidade do subordinado em relação ao superior.
No organograma clássico, os órgãos ou cargos do mesmo nível hierárquico devem ser
colocados em paralelo, utilizando-se a mesma nomenclatura para designá-los.
Organograma em Setores ou Circular

São elaborados em círculos concêntricos, representando os diversos níveis hierárquicos
onde a autoridade maior localiza-se no centro, diminuindo à proporção que o órgão se
aproxima da periferia.
Organograma Radial
O seu objetivo é mostrar o macrossistema das empresas componentes de um grande grupo
empresarial. Tem o formato do sistema solar.
Organograma AFNOR (Association Française de Normalization)

Se parece com o organograma clássico. Sua posição é deitada, para aproveitar o
crescimento das estruturas no sentido horizontal.
Organograma em Barras
São representados por longos retângulos. Começam todos na mesma posição, à esquerda e
se prolongam para a direita. Quanto maior a importância do órgão, mais avança para a direita
a barra.
Organograma em Lambda
Apresentam apenas, grupos de órgãos que possuem características comuns.
Funcionograma Ou Organograma Funcional

É uma ferramenta que pode ser usada para levantar e o examinar as funções e atividades
individuais da cada unidade organizacional, de modo a verificar se são coerentes com a
missão e o negócio da empresa.

7.9 Níveis de Autoridade
É uma linha contínua de autoridade que liga todas as pessoas de uma organização e que
indica quem se subordina a quem. Todas as pessoas na organização devem saber a quem se
reportar e quais os níveis administrativos sucessivos que levam ao topo.
Na empresa pode existir diversos níveis de autoridade, desde o presidente, diretor, gerente
até o encarregado ou líder. Cada nível hierárquico tem autoridade sobre o nível abaixo e
presta responsabilidade perante o nível acima.
A partir dos anos 90, as estruturas gerenciais são achatadas: pequeno número de gerentes
em cada nível de administração e grupos autogeridos na base da estrutura.
Autoridade
É o direito formal e legítimo de tomar decisões dar ordens e alocar recursos para alcançar
objetivos organizacionais desejados. É o poder de comandar, e, de orientar os funcionários e
os negócios. A importância da autoridade decorre da necessidade de se garantir que as coisas
sejam feitas conforme o que foi planejado e organizado.
A autoridade apresenta três características principais:
a) A autoridade é decorrente de uma posição organizacional, e não de pessoas. Os
administradores possuem autoridade em função da posição ocupada e os que têm posição
semelhante devem ter a mesma autoridade.
b) A autoridade deve ser aceita pelos subordinados. Se os subordinados se recusarem a
obedecer porque a ordem está fora de sua competência, a autoridade simplesmente
desaparece.
c) A autoridade flui abaixo pela hierarquia vertical. As posições do topo da hierarquia são
investidas de mais autoridade formal do que as posições abaixo delas.
Quando se fala em autoridade não se pode esquecer de mencionar a responsabilidade, pois
elas estão intimamente ligadas. A responsabilidade é a razão direta da autoridade que uma
pessoa recebeu para executar e/ou conduzir um serviço, assumindo assim, total obrigação pelo
desenvolvimento até a conclusão do trabalho.
Autoridade de linha e autoridade de Staff

A autoridade de linha é uma autoridade de comando e de decisão, que as pessoas em
posições administrativas têm autoridade formal para dirigir e controlar os subordinados. A
autoridade de staff é basicamente uma relação de comunicação e de assistência, referindo-se
ao direito de aconselhar, recomendar e assessorar.

7.10 Delegação
É a transferência de autoridade para outros colaboradores, de modo que eles participem

da tomada de decisões na sua área de responsabilidade. É o processo pelo qual o
administrador transfere autoridade e responsabilidade aos seus subordinados. Algumas
técnicas podem ser usadas para se delegar a autoridade:
• Delegar a tarefa integral - delegar a tarefa inteira a uma só pessoa.
• Selecionar a pessoa certa - identificar as pessoas que têm condições de tomar decisões.
• Delegar autoridade e responsabilidade - A pessoa deve ter a responsabilidade de
completar a tarefa e trazer resultados e a autoridade para desempenhar
• Proporcionar instrução completa - informar o que, quando, por que, onde, quem e como.
O subordinado deve compreender claramente a tarefa e saber dos resultados esperados.
• Manter retroação - significa manter linhas abertas de comunicação.
• Avaliar e recompensar o desempenho.
Centralização e Descentralização da Autoridade

Refere-se ao quanto a autoridade para tomar decisões está concentrada no topo ou dispersa
na base da organização. A centralização significa que a autoridade para decidir está localizada
no topo da organização. A descentralizada significa que a autoridade para decidir está
dispersa nos níveis organizacionais abaixo.

8. DIREÇÃO EMPRESARIAL
8.1 Definição
Direção representa a colocação em prática daquilo que foi planejado e organizado. É o

processo de influenciar e orientar as pessoas a alcançar os objetivos da empresa.
Direção é a função administrativa que mobiliza as pessoas para execução das tarefas,
através da motivação, à ativação e integração. Faz agir o pessoal. Auxilia e conduz as
atividades de indivíduos dentro de padrões planejados e organizados. Interpreta os objetivos e
planos para os outros e dá as instruções sobre como executá-los. É a função gerencial que se
desenvolve para levar as pessoas a trabalharem com efetividade dirigindo os esforços para um
propósito comum.
8.2 Atividades ou Meios de Direção
Tomada de Decisões
É o trabalho que o administrador desenvolve para chegar a conclusões e escolhas bem
definidas sobre o que o pessoal deve fazer, com base em informações.
Informação
Meio para propiciar suporte à execução e ao gerenciamento de cada operação de vendas,
produção, compras, finanças, etc. e para elaborar planos e avaliar resultados. As informações
são necessárias para promover o conhecimento, mas precisam de quem as elabore, seja capaz
de produzir e processar as informações de forma ordenada, ágil e precisa, seja através de
meios manuais, mecânicos ou eletrônicos.
Pirâmide do Conhecimento
Lendo e Ouvindo 10%

Praticando 40%
Ensinando 80%
Distinção entre dados, informação e conhecimento:

Existem três níveis básicos de saber que podem ser definidos segundo o grau de
elaboração utilizado para se apreender, estruturar e dar sentido ao que é produzido através de
observações e experimentações, são eles:
Dados: É o registro daqueles aspectos do fenômeno sendo estudado que um

determinado investigador pôde captar. Correspondem a uma anotação bastante direta das
observações, ou seja, com relativamente pouca elaboração ou tratamento. Uma vez coletados,
são compreendidos como um reflexo razoavelmente confiável dos acontecimentos concretos.
Informação: É o resultado de uma organização, transformação e/ou análise de dados,

ou seja, do seu tratamento de modo a produzir deduções e inferências lógicas confiáveis.
Constitui uma leitura daquilo que o conjunto dos dados parece indicar.

Conhecimento: Argumentos e explicações que interpretam um conjunto de

informações. Trata-se de conceitos e raciocínios lógicos essencialmente abstratos que
interligam e dão significados a fatos concretos. Envolve hipóteses, teses, teorias e leis.
O processo de construção de conhecimento científico envolve os dados, os quais
representam à matéria-prima bruta, a partir dos quais as operações lógicas criam informações
e, finalmente, estas últimas são interpretadas para gerar conhecimento. É o que está resumido
no diagrama 01.
Operações lógicas Interpretação
Dados Informação Conhecimento

Diagrama 01: elementos e transformações do processo de construção do conhecimento científico.
Fonte: POERNER, Roseana (2005).
Trata-se de caminho que forma a ponte entre o empírico e o teórico, com o fenômeno
gerando dados, os dados gerando informações, e as informações gerando ou confirmando um
conhecimento abstrato.
Durante anos, as pessoas se referiam aos dados como informação; agora, vêem-se
obrigadas a lançar mão de conhecimento para falar sobre a informação – daí a popularidade
da “administração do conhecimento”, na tabela 1 podemos observar as diferenças entre dados,
informação e conhecimento.
Dados Informação Conhecimento

Simples observações Dados dotados de relevância Informação valiosa da mente
sobre o estado do humana
mundo
Facilmente estruturado Requer unidade de análise Inclui reflexão, síntese, contexto
Facilmente obtido por Exige consenso em relação De difícil estruturação
máquinas ao significado
Freqüentemente Exige necessariamente a Freqüentemente tácito
quantificado mediação humana
Facilmente transferível De difícil transferência
Tabela 1: Diferenças entre dados, informação e conhecimento.
Fonte: POERNER, Roseana (2005).
Comunicação:
É a atividade desenvolvida para gerar compreensão na empresa. Pode ser direta, emitindo
instruções, metas, objetivos e atribuindo tarefas ou indireta através de publicação de ordens
permanentes, descrições de cargo, etc.
É pela comunicação que a empresa promove as relações e o entendimento. Fornece os
processos e os meios para que administração promova a interação constante no ambiente
externo e interno. No ambiente externo o processo de comunicação é fundamental para
identificar as necessidades sociais, conhecer os clientes, tornas os produtos/serviços
conhecidos, atrair talentos, criar e manter relações com clientes, fornecedores e outras
entidades. No ambiente interno, ela é fundamental para se conseguir a disseminação, a
compreensão e a aceitação da filosofia empresarial e dos planos, para assegurar a coordenação

das operações, para promover a motivação.
Nas empresas há uma quantidade enorme de motivos para se estabelecer um processo de
comunicação: transmitir uma informação ou uma decisão, ouvir opiniões, tornar um produto
conhecido, avaliar a satisfação de um cliente, etc., mas o que se quer efetivamente nos
processos de comunicação é assegurar o conhecimento, obter adequação, mudar atitudes e o
comportamento de alguém.
O sistema de comunicação é composto por quatro elementos: o emissor – é quem toma a
iniciativa de promover a comunicação; o receptor – é a quem a comunicação é dirigida; a
mensagem – é o que vai ser comunicado pelo emissor ao receptor e o meio – é a comunicação
verbal: contatos diretos, reuniões, telefone; comunicações escritas: memorandos, relatórios,
cartas, circulares, telex, fax, jornais, revistas, e-mail, e a comunicação não verbal: mímica,
filmes, teatro, música, etc.
O feedback é a atividade de promover a eficiência de um processo através do retorno na

comunicação ao sistema para monitorar, viabilizar e apurar esse processo.
Fig A, feedback no desenvolvimento de um planejamento.
Motivação
É a atividade desenvolvida para estimular, encorajar e mobilizar as pessoas buscando a
adequação do comportamento individual e coletivo aos requisitos da tarefa empresarial a
fazerem o que deve ser feito. O administrador deve criar condições para que as pessoas se
motivem a si mesmas.
Os instrumentos de motivação são voltados à satisfação das pessoas com relação às
necessidades fisiológicas, de segurança, sociais, de estima e de auto – realização.
A motivação é necessária para induzir pessoas a darem o máximo de seus esforços para
atingir um determinado objetivo.
Ativação
É compartilhar a tarefa empresarial entre as pessoas que integram a organização,
atribuindo a cada uma delas um grau de autonomia para que execute a parte que lhe cabe e
que assuma papéis e responsabilidades, tendo uma postura pro ativa, isto é, tomar a
iniciativa de todas ações necessárias e se antecipar aos problemas. A delegação de

autoridade, os processos participativos, os programas de educação ou capacitação que visam
ao conhecimento e compreensão de papéis e responsabilidades são exemplos de instrumentos
que auxiliam os esforços de ativação.
Integração
Promove o conhecimento e a adesão das pessoas à filosofia, objetivos e normas da
empresa, incluindo a integração de novos colaboradores, o trabalho conjunto e a cooperação
entre as pessoas e as unidades organizacionais.
Os trabalhos em equipe, as reuniões, os seminários ou as convenções, os programas de
apresentação da empresa aos colaboradores novos e atuais são alguns exemplos de
instrumentos que auxiliam os esforços de integração.
Desenvolvimento do Pessoal
É a atividade que se desenvolve para ajudar o pessoal a melhorar em seus conhecimentos
atitudes e habilidades.
Liderança
É a capacidade de dirigir, coordenar e motivar indivíduos ou grupos para alcançarem
objetivos.
A liderança pode ser aperfeiçoada através de atitudes como:
Empatia: capacidade de colocar-se na posição da outra.

Auto-Análise: conhecimento de si mesmo.
Objetividade: ser claro, direto, exato.

8.3 Princípios
Os principais princípios gerais de administração relacionados com a direção são:
Princípio da Unidade de Comando: também denominado princípio da autoridade

única, este princípio enfatiza que cada subordinado deve prestar contas somente a um
superior. A finalidade deste princípio é evitar possíveis conflitos.
Princípio da delegação: compreende a designação de tarefas, a delegação de

autoridade para execução dessas tarefas e a exigência de responsabilidade para a sua
execução.
Princípio da Amplitude de Controle: refere-se ao número de subordinados que cada

órgão ou cargo deve ter.
Os princípios de direção relacionados com os fins são:
Princípio da contribuição individual ao objetivo: os superiores precisam motivar e

orientar os subordinados para assegurar a contribuição mais eficiente destes aos
objetivos da organização.
Princípio da harmonia dos objetivos: o administrador deve harmonizar os objetivos

de cada participante com os objetivos da organização.
Os princípios de direção relacionados com os meios são:
Princípio da unidade de comando: a direção é mais eficiente quando os subordinados

são responsáveis perante um único chefe.
Princípio da supervisão direta: a direção eficiente requer que o administrador

complete os métodos objetivos de supervisão através de contato pessoal direto com os
subordinados.
Princípio da seleção de técnica: o supervisor deve selecionar a técnica mais apropriada

à pessoa supervisionada e à tarefa a ser cumprida, isto é, proporcionar condições de
melhor execução do trabalho, com orientação.
8.4 Níveis de Direção
Direção no nível institucional ou ao nível global: É a direção estratégica. Abrange a

empresa como um todo. É o nível da Direção.
Direção no nível intermediário ou ao nível departamental: É a direção tática. Abrange
cada departamento ou unidade da organização. É o nível da gerência.
Direção ao nível operacional: É a direção operacional. Abrange cada grupo de pessoas ou
tarefas. É o nível da Supervisão.
Autoridade e Responsabilidade da Direção: Quando se confere a alguém liberdade de ação,
ou seja, autoridade, isto implica conseqüente responsabilidade pelo uso dessa permissão.
Autoridade e responsabilidade são equivalentes.
8.5 Técnicas de Direção
Orientação
Orienta e supri informações necessárias. Pode se usar os seguintes meios:
Informações escritas: boletins, relatórios, memorandos, avisos etc.
Informações orais: reuniões, conferências, sessões periódicas, etc.
Emissão de Ordens
Para iniciar, modificar ou fazer cessar uma atividade. A ordem pode ser geral ou
específica; escrita ou oral; permanente ou provisória.
A ordem dada deve ser firme – dada sem hesitação; clara, - compreensível; precisa – sem
indeterminação, concisa – em poucas palavras; exeqüível – dentro das possibilidades
materiais e pessoais de quem vai executar; legítima – dentro da autoridade de quem expede.
Delegação de Autoridade
A delegação de autoridade na função direção pode ser usada quando se dá a alguém o
direito de comandar um grupo de trabalho, ou quando se dá a alguém o direito para executar
atividades.

9. CONTROLE EMPRESARIAL
9.1 Definição
O controle garante que o planejamento seja bem executado e que os objetivos

estabelecidos sejam alcançados adequadamente. O controle serve para que tudo funcione da
maneira certa e no tempo certo.
O controle é a função administrativa que monitora e avalia as atividades e resultados
alcançados para assegurar que o planejamento, a organização e a direção sejam bem-
sucedidos.
O controle está relacionado diretamente com a verificação de meios e fins: se os meios
estão sendo seguidos e se os fins estão sendo alcançados. São classificados em três categorias,
dependendo de sua posição no processo administrativo:
Antes da operação - Objetivos ou padrões: assegura os recursos e o rumo certo. Exemplo:

Plano estratégico; Planos táticos e operacionais; Planos de ação; Orçamento; Descrições de
cargos; Objetivos de desempenho; Planos de treinamento. É o pré – controle.
Durante a operação - Meios ou desempenho: assegura a execução correta. Exemplo:

Observação; acompanhamento; Inspeção e correção; Revisão do progresso; Reuniões de staff;
Sistemas de dados e informações internas; Programas de treinamento. É o controle
simultâneo.
Depois da operação - Fins ou resultados: assegura os resultados finais de acordo com

objetivos e padrões Exemplo: Relatórios mensais; Relatórios anuais; Auditorias periódicas;
Pesquisas; Revisão do desempenho; Avaliação de resultados do treinamento. É o controle pôr
retroação.
Toda atividade pode ocasionar algum tipo de variação, pôr isto é necessário determinar os
limites aceitáveis. Assim as variações que ocorrem dentro desses limites não exigem
correções. Apenas as variações que ultrapassam os limites dos padrões é que são
denominados erros, desvios afastamento ou anormalidades. Para que possa localizar as
exceções, o controle deve dispor de técnicas que indiquem rapidamente onde se encontra o
problema.
A comparação do desempenho ou resultado em relação ao objetivo ou padrão geralmente
feito através de meios de apresentação, como gráficos, relatórios, índices, porcentagem,
medidas e estatísticas etc., deve localizar três possibilidades:
• Conformidade ou aceitação: o resultado ou desempenho esta plenamente de acordo

com o padrão e, portanto, aceito.
• Região de aceitação: o resultado ou desempenho apresenta um leve desvio quando ao
padrão, mas dentro de aceitação, ou seja, dentro da tolerância permitida e é, portanto,
aceito embora a conformidade não seja total.
• Rejeição ou não-aceitação: o resultado ou desempenho apresenta desvio, afastamento
ou discrepância para mais ou para menos em relação ao padrão, além da tolerância
permitida e é, portanto, rejeitado e está sujeito a ação corretiva.
9.2 Fases do Controle
O controle pode ser desenvolvido através de quatro fases:

1. Desenvolvimento dos padrões de desempenho

É a atividade que se desenvolve ao estabelecer critérios, indicadores pêlos quais os
resultados possam ser medidos e avaliados. Determina previamente os objetivos ou padrões
que se deseja alcançar ou manter. Os objetivos servem de pontos de referência para o
desempenho ou resultados de uma organização, uma unidade organizacional ou atividade
individual. O padrão serve como modelo para avaliação do desempenho organizacional.
Existem vário tipos de padrões utilizados para avaliar e controlar os diferentes recursos da
organização:
• Padrões de quantidade: como número de empregados, volume de produção, total de

vendas, porcentagem de rotação de estoque, índice de acidentes, índice de absenteísmo
etc.
• Padrões de qualidade: como padrões de qualidade de produção, índice de manutenção
de máquinas e equipamentos, qualidade dos produtos ou serviços oferecidos pela
organização, assistência técnica, atendimento ao cliente etc.
• Padrões de tempo: como permanência média do empregado na organização, tempo
padrão de produção, tempo de processamento dos podidos de clientes, ciclo
operacional financeiro etc.
• Padrões de custo: como custo de estocagem de matérias-primas, custo do
processamento de um pedido, custo de uma requisição de material, custo de uma
ordem de serviço, relação custo-benefício de um equipamento, custo direto e indireto
de produção etc.
Os padrões definem o que deve ser medido em termos de quantidade, qualidade, tempos e
custos dentro de uma organização e quais os instrumentos de medidas são adequados.
2. Avaliação do Desempenho
Verifica se os resultados estão sendo obtidos e quais as correções necessárias a serem feitas.
3. Comparação do Desempenho com o Objetivo ou Padrão

Compara o desempenho com o objetivo ou padrão previamente estabelecido. A comparação
pode levar em conta duas situações:
• Resultados: quanto à comparação entre o padrão e a variável é feita após terminar a

operação. È o controle sobre os fins.
• Desempenho: quanto à comparação entre o padrão e a variável é feita paralelamente à

operação, ou seja, quando a comparação acompanha e monitora a execução da
operação. È o controle sobre os meios.
4. Correção do Desempenho
É a ação administrativa que se desenvolve ao corrigir e aperfeiçoar o trabalho que está sendo
feito e os resultados que estão sendo obtidos, visando manter o desempenho dentro do nível
dos padrões estabelecidos. Assegura que tudo seja feito exatamente de acordo com o que se
pretendia fazer.
O objetivo do controle é exatamente indicar quando, quanto, onde e como se deve executar a
correção necessária. Na realidade, o controle visa alcançar duas finalidades principais:

• Correção de falhas ou erros existentes: o controle serve para detectar falhas, desvios
ou erros – seja no planejamento ou na execução – e apontar as medidas corretivas
adequadas para saná-los ou corrigi-los.
• Prevenção de novas falhas ou erros: ao corrigir as falhas ou erros existentes, o
controle aponta os meios necessários para evitá-los no futuro.
9.3 Níveis de Controle
O controle é feito nos três níveis hierárquicos ou administrativos da empresa: no nível

institucional, nível intermediário, e nível operacional, Estes níveis se interligam e se
entrelaçam intimamente. O processo é exatamente o mesmo para todos os níveis: monitorar e
avaliar incessantemente as atividades e operações da organização, cada qual dentro de sua
área de competência.
Nível institucional - efetua o controle estratégico. Direcionado ao longo prazo. Aborda toda a
organização. Focaliza o ambiente externo. Dá ênfase na eficácia.
Os controles estratégicos são denominados controles organizacionais; constituem o
sistema de decisões de cúpula que controla o desempenho e os resultados da organização
como um todo. Existem vários tipos de controles estratégicos:
• Balanços e relatórios financeiros.
• Controle dos lucros e perdas.
• Análise do retorno sobre o investimento, etc.
Nível intermediário - faz os controles táticos. Direcionado ao médio prazo. Aborda cada
departamento ou unidade organizacional. Focaliza a articulação interna.
Os controles táticos são feitos no nível intermediário e refere-se a cada uma das unidades
organizacionais – sejam departamentos, divisões ou equipes. Os tipos de controles táticos
mais importantes são:
• Controle Orçamentário
• Contabilidade de custo
Nível operacional – Aborda cada tarefa ou operação. Focaliza cada processo. Dá ênfase na
eficiência. Os controles operacionais são realizados no nível operacional da organização e são
projetados ao curto prazo.
Deve-se preparar a pessoas de modo que elas possam desenvolver autocontrole e
tornarem-se mais eficazes em seu trabalho, permitindo o desenvolvimento da habilidade ou
capacidade de analisar situações, determinar qual é o comportamento adequado e decidir a
agir favoravelmente para proporcionar contribuições à organização.
9.4 Tipos de Controle
Autocontrole
A comparação dos itens realizados com o que foi programado é feito pelo próprio
executor, isto é, o próprio operador efetua a inspeção no momento em que a peça está sendo
fabricada.
Controle pôr amostragem

É um controle parcial, feito através de amostras. Utiliza a técnica estatística de
amostragem. Pega-se uma pequena quantidade de peças no posto de trabalho para a inspeção
de rotina.
Controle cem pôr cento

É o controle global. Envolve todos os itens para comparar a quantidade e a qualidade
programada com a realizada. É a verificação de todas as peças, separando as boas das ruins.
Controle pôr exceção

O controle se concentra naquilo que escapa do previsto, do planejado. É feito sobre os
desvios, erros ou falhas.
Controle Visual
Pode ser usado para avaliar a carga de máquinas e o volume de material a ser trabalhado
em cada máquina, etc.
Controle de estoques
Inventário é o volume de materiais ou produtos em estoque. As organizações costumam
manter estoques de materiais, de materiais em processamento ou de produtos acabados. O
inventário permite certa flexibilidade em seus processos de produção/operação para
ultrapassar períodos de excesso ou de capacidade ociosa, enfrentar períodos de demanda
irregular e obter economias em compras de larga escala. Como o inventário representa um dos
maiores investimentos de capital, ele precisa ser cuidadosamente administrado. O propósito
do controle do inventário é assegurar que o estoque corresponda ao tamanho certo para as
tarefas a serem executadas.
Programação just-in-time
O sistema just-in-time (JIT) envolve uma tentativa de reduzir custos e melhorar o fluxo de
trabalho através da programação de materiais que devem chegar a uma estação de trabalho no
momento de seu uso. Essa abordagem para o controle de inventário envolve uma minimização
de custos de manter estoques e de comprar ou produzir estoques dentro do estritamente
necessário. Permite cortar estoque, maximizar o uso do espaço e contribuir para melhorar a
qualidade dos resultados.
Planejamento de requisitos de materiais

O planejamento de requisitos de materiais (PRM) é um sistema integrado de planejamento
e controle de estoques que se aplicam as operações muito complexas de manufatura e de
serviços. O PRM ou MRP (materials, requirements, planning) é uma técnica baseada em
computador que assegura que os materiais e partes componentes estejam sempre disponíveis
em cada estágio do processo produtivo. Serve para assegurar um fluxo eficiente de materiais
através de recursos e programas agendados e fornece informações, ajuda a antecipar
necessidades de materiais, analisar tempos de espera, executar ordens de compra e planejar a
produção de acordo com a programação mestra.
Outro desenvolvimento dessa área é o planejamento de recursos de manufatura (PRM II)
que relaciona e integra os programas de produção com compras, contabilidade, vendas,
engenharia, finanças, marketing e outras funções do negócio. Utiliza um software complexo
que coleta e analisa os dados através dos vários estágios das operações para fundamentar
todas as decisões administrativas, desde a contabilidade de custos até a manutenção de
fábrica. Como o PRM II integra várias funções, ele proporciona eficiência ao planejamento e
controle das operações, com melhor utilização das pessoas e dos recursos materiais e
financeiros da organização.

Controle de qualidade
O controle de qualidade envolve processos de verificação de materiais, produtos e
serviços para assegurar que eles alcancem elevados padrões. Aplica-se a todos os aspectos de
produção e operações, desde a seleção de matérias-primas e fornecedores até a última tarefa
executada no produto ou serviço final. O controle de qualidade melhora a produtividade pela
redução do desperdício no lado dos insumos e pela redução das rejeições no lado dos
resultados finais.
TÉCNICAS
O controle pode utilizar diversas em forma de gráficos para efetuar o controle, como:
1. Gráficos estatísticos;
2. Cronogramas;
3. Gráfico de Gantt;
4. PERT - CPM.
10.MODELOS DE ADMINISTRAÇÃO
Modelo de administração indica o conjunto de doutrinas e técnicas do processo

administrativo, em geral associado a uma base cultural.
10.1. Modelo de Administração Americana e Européia ou Modelo Diretivo
Até meados dos anos 70 o modelo americano e europeu, baseado nas teorias da era
industrial clássica e neoclássica, dominou a prática e o ensino da administração em todo o
mundo.
Este modelo também conhecido por modelo diretivo ou administração tradicional, é
autoritário e centralizado, porque o poder de decisão e as informações estão concentrados nos
chefes, excluindo grande parte de seus colaboradores dos processos de decisão e não lhes
pedindo que pensem. Produz insatisfação e desmotivação do trabalhador.
10.2. Modelo de Administração Japonesa
Surgiu vinte e cinco anos depois da Segunda guerra mundial, na Toyota Motor Cia., com
o engenheiro Taiichi Ohno.
No final da década de 70 o modelo japonês de administração começou a ser introduzida
nas empresas, juntando-se as idéias de administração americana e européia. As idéias
principais do modelo japonês são: grupos de trabalho auto gerenciados; Just – in – time;
produção enxuta; círculos de controle da qualidade; produtos de alta qualidade e baixo preço;
aprimoramento contínuo e simplicidade dos seus componentes; eficiência, qualidade e
participação dos funcionários nas decisões. Nos anos 90, este modelo já havia tornado-se
padrão das empresas para alcançar e manter a capacidade de competir em escala global.
10.3. Modelo de Administração Participativa
A administração participativa surgiu a partir do declínio da economia dos Estados Unidos

na década de 70 nas empresas americanas na tentativa de fazer frente à administração
japonesa.
A administração participativa é uma política de administração de pessoas, que valoriza sua
capacidade de tomar decisões e resolver problemas. Aprimora a satisfação e a motivação no
trabalho. Contribui para melhorar o desempenho e competitividade das empresas.
As estratégias da administração participativa agrupam-se em diversas categorias. As mais
importantes são:
• Aprimoramento da Informação
• Envolvimento no Processo Decisório
• Equipe Auto Gerenciada
• Participação nos Resultados
• Cultura Participativa.
Na administração participativa, a administração é compartilhada com os colaboradores,
clientes, fornecedores, distribuidores e o pessoal de assistência técnica. A organização procura
ser um sistema participativo interno e também aberto para o ambiente externo, recebendo
todas as informações que possam ajudar no aprimoramento de sua administração.

10.4. Modelo de Administração Holística
O primeiro a usar este termo holismo em seus escritos foi o general sul africano Ian
Christian Smuts em Londres em 1926.
Holismo vem do grego Holos, que significa todo. É administrar com visão global. Na
visão holística a empresa é vista como um sistema com contínua interação com o ambiente.
10.5. Modelo de Administração Virtual
A administração virtual nasceu da necessidade de respostas rápidas, maior eficiência,

maior flexibilidade, maior redução de custos, maiores exigências dos consumidores, maior
concorrência, levando a uma grande expansão dos produtos e serviços oferecidos através da
internet. Hoje consumidores, fabricantes e diversos fornecedores comunicam-se via online,
eliminando diversas perdas, como, tempo de espera, estoques, capital de giro, etc.
Ao lado da internet aparece em grande escala o uso online internamente através da
intranet para comunicação e controle.
10.6. Modelo de Administração Empreendedora
A expressão empreendedor foi usada em 1800 pelo economista francês Jean Baptiste Say
para identificar a pessoa que transfere recursos econômicos de setor de menor produtividade
para um setor de maior produtividade.
Nas organizações o empreendedor se caracteriza com a habilidade de fazer negócios que
geram empregos e com a habilidade de manter a inovação no seu negócio, diferenciando-o e
mantendo-o competitivo no mercado.
A empresa empreendedora se fundamenta em dois aspectos:
1. Na estratégia: é dar foco no que a empresa faz, quais produtos e quais clientes a
empresa quer ter.
2. Na cultura da empresa: indica como fazer. O empreendedor determina a cultura da

empresa, mostrando o que deve se fazer e o que não deve se fazer, através de valores,
de atitudes, procedimentos e práticas na condução do negócio, visando sempre
aumentar a capacidade competitiva.
10.7. Modelo de Administração do Conhecimento
Há uma grande oferta de informações, maior do que as pessoas podem absorver razão da
importância da administração do conhecimento.
As idéias, fatos, suposições, decisões, experiências são considerado ativo patrimonial e
um diferencial competitivo para as organizações. Assim sendo a administração do
conhecimento tem grande valor para as empresas e a tecnologia da informação e da
comunicação é suporte para isto.
O objetivo da administração do conhecimento é obter, esquematizar, ordenar e
disponibilizar o conhecimento técnico, o conhecimento gerencial e o conhecimento do
mercado.

11. ADMINISTRAÇÃO COM ÉTICA E RESPONSABILIDADE SOCIAL
Desde a década de 90 de maneira acentuada, a prática da administração está sendo

influenciada pela responsabilidade social e pela ética. As empresas estão sendo cada vez mais
cobradas pelos seus clientes por aquilo que fazem e pela maneira que fazem.
11.1. Ética
Ética significa respeito pelos outros e pelo meio ambiente, e se estende a todas as escolhas
que se fizer.
Está relacionada ao comportamento de pessoas físicas e jurídicas. Define e avalia o
comportamento ideal, estabelecendo a conduta certa e as formas de fazê-la. Trabalha com
aquilo que pode ser diferente e com os valores observados pelas organizações ou pela
sociedade como um todo ou em grupos sociais específicos, mediante aprovação ou
reprovação.
Os princípios éticos se alicerçam em: respeitar as pessoas; respeitar e cumprir as Leis,
regras e regulamentos, comprometer-se com a inclusão, justiça, verdade e honestidade, ser
solidário e cooperativo e assumir responsabilidades sociais e ambientais.
11.2. Ética na Administração
São padrões, relacionados num código de ética, usados para julgar o que é certo ou errado,
no comportamento dos administradores, dentro dos valores aceitos pela empresa.
A conduta ética em administração significa:
• Desenvolver de modo íntegro e honesto todas as atividades;
• Ter equilíbrio e controle emocional nos relacionamentos;
• Não ter atitudes de discriminação, como: de cor, idade, religião, sexo, problemas físicos;
• Praticar valores de: cortesia, caráter, educação amizade, respeito, paciência, justiça,
bondade, dignidade, compreensão, dedicação, responsabilidade, solidariedade, humildade
e alegria.
11.2.1 Problemas Éticos na Administração
Propina: È a oferta de algo a uma pessoa para influenciar-lhe o julgamento ou a

conduta.
Espionagem e roubo industrial: Furto ou cópias de projetos ou fórmulas de um novo
produto ou processo.
Conflitos de interesses: Representa um conflito entre as necessidades da empresa e as
necessidades pessoais.
Abuso da propaganda: Inclui propaganda falsa ou enganosa.
Conluio: É o acordo secreto ou a cooperação entre duas ou mais pessoas ou empresas
para prejudicar outra.
As relações no ambiente de trabalho podem ainda ser dominadas por outros vários
problemas éticos, como: mentira, omissão, exclusão, pirataria, maquiagem de produtos,
clonagem, fraudes, manipulações e plágio.

11.3. Código de Ética
É um conjunto de normas de conduta que procura oferecer diretrizes para decisões e

estabelecer a diferença entre certo e errado. São explícitos ou implícitos. Define o
comportamento ideal. Códigos de ética fazem parte do sistema de valores que orientam o
comportamento das pessoas, grupos e das organizações e seus administradores.
Nas empresas, códigos de ética são instrumentos para realização dos princípios, visão e
missão. A primeira motivação para que as organizações se preocupem com questões éticas é a
obrigação de seguir esses códigos.
11.4. Evolução Ética
A ética foi mudando com o passar do tempo e vai mudando conforme avança a tecnologia
e a ciência em todas as áreas:
1. No velho testamento: a ética seguida era olho por olho, dente por dente.
2. No novo testamento: a ética passou a ser amai vossos inimigos.
3. Na Europa e em outros países: os condenados foram torturados e executados em praça
pública, em espetáculos que a multidão assistia como divertimentos. Atualmente se
condena essa prática.
4. Apartheid na África do Sul até os anos 90: maioria negra do país tinha menos direitos
que a minoria branca. Boicote internacional levou a integração racial e a
democratização.
5. Nos anos sessenta: segurança nos automóveis.
6. A partir da década de 60 até os dias de hoje:
• Segurança do usuário;
• Código de defesa do meio ambiente;
• Proteção da mulher;
• Código de defesa do consumidor;
• Estatuto do menor e adolescente;
• Direitos iguais para todo trabalhador;
• Direitos entre marido e mulher;
• Estatuto do Idoso, etc.

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MONTANA, Patrick J. Administração. São Paulo: Saraiva, 1998.
RAYMUNDO, Paulo Roberto. O que é administração. São Paulo: Brasiliense, 1992

(Coleção Primeiros Passos)
REZENDE, Denis Alcides e ABREU, Aline França de. Tecnologia da informação aplicada
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SILVA, Reinaldo Oliveira da. Teorias da Administração. São Paulo: Pioneira Thomson
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SOUZA, Arminda Mendonça; CORRÊA, Marcus Vinicius M. Turismo – Conceitos,

Definições e Siglas. Manaus: Editora Valer, 1998.
STADLER, Adriano. Gerenciamento econômico, técnico, administrativo e de pessoal.
Curitiba: Ed. IBPEX, 2004.
STAIR, Ralph. Princípios de sistemas de informação uma abordagem gerencial. 2. ed.

Rio de Janeiro: LTC Editora, 1996.
STONER, R. Teoria Geral da Administração. São Paulo: Makron Books, 1999.
TACHIZAWA, W.A.T. Gestão Ambiental e responsabilidade social corporativa:

Estratégias de negócios focadas na realidade brasileira. São Paulo: Atlas, 2002.

ANEXOS
ESTRATÉGIAS PARA CONTORNAR A

RESISTÊNCIA AS MUDANÇAS Chiavenato, 2006.
ABORDAGEM CONTEÚ
CONTEÚDO QUANDO UTILIZAR
Explicação da necessidade e a mudança é eminentemente técnica;
Comunicaç
Comunicação da lógica da mudança às as pessoas necessitam de informação para compreender
pessoas, aos grupos e à a mudança;
e Educaç
Educação
(INFORMAÇ
(INFORMAÇÃO)
organização inteira. as informações sobre a mudança são ambiguas e
inexatas.
Participação e Solicitação ás pessoas que
Participaç as pessoas precisam sentir-se envolvidas na mudança;
Envolvimento ajudem a desenhar e a mudança requer informação a partir das pessoas.
implementar a mudança.
Oferta de retreinamento, apoio a mudança envolve vários departamentos;
Facilitaç
Facilitação e emocional e de compreensão a mudança requer realocação de recursos;
apoio. às pessoas afetadas pela as pessoas resistem devido a problemas psicológicos,
mudança. emocionais e de ajustamento pessoal.
Negociaç
Negociação e Negociação e barganha com o grupo tem poder e força sobre a implementação;
acordo os resistentes e aceitação de o grupo pode perder algo com a mudança.
gestões.
Dando às pessoas-chave um As pessoas têm poder e força para resistir á mudança;
Manipulação e papel importante no desenho
Manipulaç as outras estratégias de mudança não funcionam bem;
Cooptaç e na implementação da
Cooptação as outras estratégias de mudança têm um custo elevado.
mudança.
Ameaça com perda de cargo Quando a rapidez é essencial para enfrentar a crise;
Coerç
Coerção ou de emprego, ou transfe- os indicadores da mudança têm poder sobre as pessoas;
rência ou ainda, perda de outras táticas de mudança não deram resultado.
promoções.

Simbologia
Terminal Início, Fim ou para referir-se a outro processo que não seja objeto de
estudo.
Identifica qualquer tipo de documento que entra no fluxo, pode ser

Documento um relatório, uma listagem, um formulário...
Representa qualquer função; operação definida causando troca de

valor, forma ou localização da informação. A quantidade de
Processamento operações que podem ser indicadas no símbolo pode ser variável; é
aconselhável que se escolha uma unidade qualquer, por exemplo, um
Operação funcionário, tempo de execução. O verbo deve estar sempre no
infinitivo impessoal.
Indica possíveis desvios para outros pontos do fluxo de acordo com as

Decisão condições estipuladas na decisão. Sempre é apresentada uma
condição. As entradas para decisão podem ser várias, porém a saída
será obrigatoriamente binária: ou atende a condição ou não atende a
condição.
Conector de Linha: Específico para indicar continuidade de linha na

mesma folha. A entrada recebe a mesma identificação da saída.
Conectores
Conector de folha: específico para indicar que o fluxo continua em
outra página.
a- Perspectiva Clássica: 1890 – 1919

b- Perspectiva Humanística: 1920 – 1939
c- Perspectiva Quantitativa: 1940 – 1959
d- Perspectiva moderna: 1960 – 1980
e- Perspectiva contemporânea/multifuncional: 1980 – anos 2000
SEJA DONO DE SI MESMO - Vale ler.
O colunista Sydney Harris acompanhava um amigo à banca de jornal. O amigo cumprimentou

o jornaleiro amavelmente, mas como retorno recebeu um tratamento rude e grosseiro.
Pegando o jornal que foi atirado em sua direção, o amigo de Sydney sorriu atenciosamente e
desejou ao jornaleiro um bom final de semana.
Quando os dois amigos desciam pela rua, o colunista perguntou:
- Ele sempre te trata com tanta grosseria?
- Sim, infelizmente é sempre assim.
- E você é sempre tão atencioso e amável com ele?
- Sim, sou.
- Por que você é tão educado, já que ele é tão rude com você?
- Porque não quero que ELE decida como EU devo agir. Nós somos nossos "próprios donos".
Não devemos nos curvar diante de qualquer vento que sopra, nem estar à mercê do mau
humor, da mesquinharia, da impaciência e da raiva dos outros.
Vocês me perguntam: Qual é a nossa meta? Posso responder com uma única palavra:
VITÓRIA! Vitória a todo custo, Vitória apesar do medo,
Vitória por mais longo e difícil que o caminho possa ser,
Pois sem vitória não há sobrevivência.
Churchill
"NINGUÉM PODE ESTRAGAR O SEU DIA, A MENOS QUE VOCÊ PERMITA!"
O nome dele era Fleming e era um pobre fazendeiro escocês. Um dia, enquanto
trabalhava para ganhar a vida e o sustento para sua família, ele ouviu um pedido desesperado
de socorro vindo de um pântano nas proximidades. Largou suas ferramentas e correu para lá.
Lá chegando, enlameado até a cintura de uma lama negra, encontrou um menino gritando e
tentando se safar da morte. O fazendeiro Fleming salvou o rapaz de uma morte lenta e
terrível.
No dia seguinte, uma carruagem riquíssima chega à humilde casa do escocês. Um nobre
elegantemente vestido sai e se apresenta como o pai do menino que o fazendeiro Fleming
tinha salvo.
"Eu quero recompensá-lo", disse o nobre. "Você salvou a vida do meu filho".
"Não, eu não posso aceitar pagamento para o que eu fiz", responde o fazendeiro escocês,
recusando a oferta. Naquele momento, o filho do fazendeiro veio à porta do casebre.
"É seu filho?” Perguntou o nobre.
"Sim," o fazendeiro respondeu orgulhosamente.
"Eu lhe farei uma proposta. Deixe-me levá-lo e dar-lhe uma boa educação. Se o rapaz for
como seu pai, ele crescerá e será um homem do qual você terá muito orgulho". E foi o que ele
fez.
Tempos depois, o filho do fazendeiro Fleming se formou no St. Mary's Hospital Medical
School de Londres, ficou conhecido no mundo como o notável Senhor Alexander Fleming, o
descobridor de Penicilina. Anos depois, o filho do nobre estava doente com pneumonia. O que
o salvou? Penicilina.
O nome do nobre? Senhor Randolph Churchill.
O nome do filho dele? Senhor Winston Churchill.
Alguém disse uma vez que a gente colhe o que a gente planta.
Trabalhe como se você não precisasse do dinheiro.
Ame como se você nunca tivesse tido uma decepção.
Dance como se ninguém estivesse te assistindo.
APORTA
Numa terra em guerra, havia um rei que causava espanto. Cada vez que fazia prisioneiros, não
os matava, mas levava-os a uma sala onde tinha um grupo de arqueiros em um canto e uma
imensa porta de ferro no outro, sendo que nessa porta havia figuras de caveiras cobertas de
sangue. Então o rei fazia-os ficar em círculo, e dizia: Vocês podem escolher: morrer flechados
por meus arqueiros, ou passarem por aquela porta e por mim lá serem trancados. Todos os que
por ali passaram escolheram morrer pelas mãos dos arqueiros.
Ao término da guerra, um soldado que por muito tempo servira o rei, disse-lhe:
- Senhor, posso lhe fazer uma pergunta?
- Diga, soldado.
- O que há por trás de tão assustadora porta?
- Vá e veja.
O soldado então abre a porta vagarosamente, e percebe que, à medida que o faz, raios de sol
vão adentrando e clareando o ambiente.
E vê, surpreso, que a porta levava rumo à liberdade. Admirado, apenas olha para o rei, que
diz:
Eu dava a eles a escolha, mas preferiram morrer a arriscar abrir esta porta.
E nós, quantas portas deixamos de abrir pelo medo de arriscar?
Quantas vezes perdemos a liberdade e ficamos correndo somente pelo lado de dentro, apenas
por sentirmos medo de abrir a porta dos nossos sonhos?
Não adianta sonharmos se não tivermos coragem de ir em busca dos nossos sonhos...
TODOS POR TODOS
Várias cabeças sempre pensam melhor do que uma. Quando isso não acontece é porque elas
não estão trabalhando em time.
Por Márcia Rocha

Era uma vez três lavradores que trabalhavam juntos. Cada um tinha uma função: o primeiro
era encarregado de abrir buracos na terra; o segundo jogava as sementes dentro deles; a tarefa
do terceiro era ir tapando os buracos que já tinham sementes. Certo dia, o primeiro e o terceiro
lavradores estavam trabalhando. Um homem que passava pelo local viu os dois e perguntou:
"Mas o que é que vocês estão fazendo?" Eles responderam: "Estamos plantando sementes". O
homem, então, comentou: "Mas que sementes?!! Vocês não repararam que o encarregado de
jogá-las não veio trabalhar?" Essa é a história que Magali Bredariol, gerente de RH e
desenvolvimento organizacional da Stefanini, empresa de tecnologia da informação com
matriz em São Paulo e unidades na Europa, nos Estados Unidos e na América Latina, costuma
contar quando alguém lhe pede uma definição sobre o que é trabalho em grupo. O que, para
ela, é bem diferente de trabalhar em equipe. "Costumo dizer que equipes são grupos que
evoluíram", define. Parece jogo de palavras? Magali jura que não é e dá mais um exemplo
para explicar sua teoria: Charles Chaplin em Tempos Modernos, de 1936, filme que retrata a
vida urbana nos Estados Unidos nos anos 30. Quem não se lembra daquela famosa cena em
que ele apertava parafusos sem parar? "Numa linha de produção, as pessoas trabalham em
grupo, mas não em equipe. O trabalho que elas fazem, na verdade, é individual, só que
realizado lado a lado. Nesse sistema, cada um se preocupa em fazer seu trabalho -- e só",
comenta Magali. O trabalho em equipe pressupõe que os membros do time saibam o que os
outros estão fazendo e, dependendo do caso, possam até substituir o colega. No grupo é cada
um por si. Já a equipe funciona na base do um por todos e todos por um!
Paula Caproni, professora da Michigan Business School e autora de Treinamento Gerencial

(editora Makron), também é adepta da teoria de que a diferença entre grupos e times
ultrapassa as questões semânticas. "Embora grupos e equipes sejam compostos de indivíduos
trabalhando em nome de objetivos comuns, os times tendem a desenvolver uma meta coletiva
que vai além daquela que a organização determinou para eles", escreveu ela em seu livro.
Quando a união fez a força.

As equipes fazem parte da vida das empresas. Historicamente, o trabalho coletivo ganhou
força na última metade do século 20. "Em decorrência da Segunda Guerra Mundial, as
pessoas começaram a se preocupar mais com o espírito democrático", diz Fela Moscovici,
consultora e mestre em psicologia social. Foi nas décadas de 50 e 60 que começaram a
pipocar os primeiros conceitos de liderança participativa. O psicólogo Kurt Lewin, que
desenvolveu pesquisas importantes no campo da psicologia social, definiu três tipos de
liderança: democrática ou participativa, autocrática e anárquica. Nesta última o líder não atua,
criando uma falsa idéia de que há democracia. "Na linha de produção, por exemplo, a
liderança é autocrática", explica Fela, que escreveu A Organização por Trás do Espelho (José
Olympio Editora). As equipes pressupõem uma liderança democrática. Mas nem sempre é
possível distinguir isso com clareza, pois, muitas vezes, o líder precisa tomar decisões
drásticas, sem que haja tempo para chegar a um consenso. Digamos que a empresa baixou a
norma de que é preciso cortar radicalmente os gastos. O líder pode até discutir com o time
onde poderá fazer os cortes, mas o corte em si já está decidido.
ELAS SABEM DAS COISAS

Quando o assunto é trabalhar em equipe, as formigas dão uma aula de time. Elas vivem numa
sociedade organizada e sabem exatamente o que fazer pelo bem comum. Detalhe: não precisam
receber ordens para agir. Quando estão em ação, a sincronia entre as formigas é tão perfeita que
elas parecem funcionar como células do mesmo corpo. São a prova viva de que a união tem
tudo a ver com a força. Juntas, são capazes de fazer o que não dariam conta de realizar se
estivessem sozinhas.
Se fôssemos situar o trabalho em equipe no processo evolutivo profissional, teríamos primeiro

o indivíduo; depois, o grupo; e, na ponta, a equipe. A máxima de que duas cabeças pensam
melhor do que uma é verdadeira desde os primórdios da humanidade. "Além da eficiência, a
afetividade que aparece no grupo também precisa ser levada em conta", diz Fela. Segundo ela,
o ser humano se relaciona com os outros basicamente em dois níveis: no cognitivo e no soco
emocional. Nesse sentido, a experiência de trabalhar em grupo é muito rica, pois propicia
essas duas vivências. Acontece que um grupo não se torna uma equipe naturalmente, por
decurso de prazo. É preciso muito esforço e dedicação. Um time é um time quando passou do
estágio em que busca apenas resultados financeiros. Existe a preocupação real com o bem-
estar das pessoas. "Em uma equipe deve haver sinergia, e isso é muito mais do que a soma dos
esforços individuais", comenta Fela. Como ela escreveu em seu livro, nas equipes de alto
desempenho, que são o modelo ideal, as competências emocionais têm tanta importância
quanto os fatores técnicos e cognitivos. Autoconsciência, controle emocional, intuição,
empatia, comunicação eficiente e relacionamento sadio entre os membros do grupo --
tudo isso entra no rol da competência emocional da equipe. Paula Caproni diz que os
times de alta performance têm seis características básicas:
1) Limites precisos -- Todos sabem quem pertence ou não ao time. Da mesma maneira, a
equipe é reconhecida pelos outros como uma unidade organizacional.
2) Objetivos comuns -- As metas dizem respeito à equipe, e todos reconhecem e assumem a

responsabilidade por seu cumprimento.
3) Papéis diferenciados -- Cada membro do time deve dar sua contribuição individual à
equipe.
4) Autonomia -- A liberdade para realizar o trabalho é uma marca registrada das equipes.
5) Dependência dos recursos externos -- Os membros da equipe sabem que dependem de

outras equipes ou indivíduos para conseguir informações, recursos e apoio. Enfim, eles
valorizam tudo o que possa ajudá-los a cumprir seus objetivos.
6) Responsabilidade coletiva -- Recompensas e feedbacks são uma constante, principalmente

para o time como um todo.
Tudo é prioridade
O trabalho em time pode ser olhado por dois aspectos: um se refere à atividade; o outro, ao
processo. A atividade se relaciona com a esfera do trabalho, das regras, da rotina, da técnica,
do que vai ser realizado para produzir determinado resultado. Os gestores que privilegiam a
atividade costumam exercer o tipo de liderança conhecida como científica ou técnica. Já o
processo explica como a atividade será feita e tem a ver com as competências emocionais. "O
processo inclui a maneira subjetiva como as pessoas se relacionam para atingir as metas",
completa a consultora Rosa Bernhoeft, da Alba & Bernhoeft Associados, de São Paulo. É o
que está fora do manual, não é controlável. A liderança científica só enfoca o procedimento
técnico da gerência e pode levar a muitos equívocos.
A culpa não é só das empresas, nem dos líderes. Pesquisas mostram que os profissionais
brasileiros só se sentem seguros se souberem exatamente o que vão fazer no trabalho. Eles
sentem muita dificuldade de abrir mão de seus padrões para recriar o trabalho. E abrir mão de
padrões tem tudo a ver com o processo -- algo que o líder do time nunca pode subestimar.
Aliás, nem tanto ao processo nem tanto à atividade. Na verdade, o líder tem de procurar
estabelecer o equilíbrio entre esses dois aspectos. Senão, um dia pode descobrir que está à
frente de uma equipe que vive discutindo a relação, mas esquece que tem objetivos a cumprir.
Metodologia de trabalho, reengenharia, gestão de projetos pertencem ao campo da atividade.
Em tese, não há problemas nessa dimensão porque ela é objetiva e lida com planos bem
definidos. "Quase tudo é previsível e passível de resolução", diz Rosa. As dificuldades que
podem surgir têm a ver basicamente com falta de recursos, de informação e de técnica -- o
que pode ser solucionado com relativa facilidade. Por outro lado, no campo do processo
encontra-se a parte intangível do trabalho em equipe. Aqui, começa-se a lidar com
significado, motivação e o que faz as pessoas sair da cama todos os dias para ir trabalhar. No
plano da atividade, a individualidade não existe. Já no plano do processo as diferenças
individuais precisam ser muito bem administradas. "Ter bom senso e cuidado é fundamental
para lidar com as pessoas", diz o designer carioca Fred Gelli, da Tátil Design, empresa do Rio
de Janeiro que trabalha com equipes criadas a partir de projetos (leia o quadro "Nada de
Mesmice").
Campo minado
Uma característica do trabalho em equipe se refere ao processo de tomar decisões. "Decidir

em grupo costuma ser mais demorado porque é preciso chegar a um ponto em que todos, ou
pelo menos a maioria, concordem", diz Luiz Carlos Barchechen, coordenador de RH da
Landis+Gyr, nova razão social da Siemens Metering, a campeã da edição 2002 do Guia
EXAME das 100 Melhores Empresas para Você Trabalhar. No entanto, depois que se chega a
uma conclusão, implementar o que foi decidido é mais rápido e fácil do que nos casos em que
as decisões vêm de cima para baixo.
A composição da equipe também é um ponto-chave do trabalho coletivo. "Quanto mais

multifuncionais forem as pessoas, melhor. Especialistas costumam ter uma visão muito
situacional", diz Barchechen. Da mesma forma, não pode haver um gap técnico muito grande
entre os membros da equipe. "Todos têm de estar alinhados no que se refere ao conhecimento.
Senão, fica difícil manter a sinergia", diz Edmar Oliveira, coordenador técnico de uma equipe
da Stefanini (leia o quadro "Eles por Eles"). Quando isso não acontece, o grupo rejeita
naturalmente o indivíduo que não está exercendo suas funções como deveria. É quase como se
houvesse um mecanismo auto-regulador que também entra em ação quando aparece alguém
com o ego inflado. "Não adianta insistir: tem gente que simplesmente não tem perfil para
trabalhar em equipe, seja porque prefere realizar sua tarefa individualmente, seja porque não
gosta nem um pouco da idéia de dividir seu sucesso com os outros", comenta Barchechen.
Ainda assim, é preciso levar em conta a máxima de Nelson Rodrigues "Toda unanimidade é
burra". Um pouco de polêmica não faz mal a nenhuma equipe -- aliás, ao contrário, pode até
melhorar muito o trabalho. Por isso, são bem-vindos os profissionais dotados de senso crítico
mais aguçado e até mesmo aqueles que têm certo gosto para a competição. Já pensou no
trabalho feito por pessoas que pensam e agem exatamente da mesma maneira? É totalmente
previsível. Essa ausência de conflito, aliás, é uma das armadilhas do trabalho em time. Quem
diz isso é o consultor Patrick Lencioni, autor de Os 5 Desafios das Equipes (editora Campus).
Segundo ele, essas armadilhas aparecem naturalmente e devem sempre ser administradas em
conjunto, porque não se trata de problemas isolados. No livro, Lencioni também sugere o que
o líder pode fazer para tentar contornar essas situações delicadas. Atitudes que, em muitos
casos, podem perfeitamente ser adotadas pelos integrantes do time. Afinal, em uma equipe
todos estão por todos. Então, não custa tentar!
1) FALTA DE CONFIANÇA -- A confiança é a base do trabalho em equipe e não é

conquistada de um dia para o outro. As pessoas precisam se sentir à vontade umas com as
outras, a ponto de conseguir mostrar sua vulnerabilidade e, muito importante, devem ter
certeza de que seus pontos fracos jamais serão usados contra elas. Quando não há
preocupação com a autoproteção, as pessoas voltam sua atenção para o trabalho que precisam
realizar.
O que o líder pode fazer O ponto de partida para corrigir a falta de confiança é mostrar a
própria vulnerabilidade. Se o líder, que é o exemplo, agir dessa maneira, os membros do
grupo também vão se sentir compelidos a fazer o mesmo. E que isso não seja uma encenação.
Senão, pode dizer adeus à confiança! "A auto-exposição, inclusive a minha, é uma constante.
Precisamos aprender com os erros", diz Oliveira, da Stefanini.
2) FALTA DE CONFLITO -- Em alguns casos, o consenso exagerado não vem do fato de as

pessoas do grupo terem um perfil parecido ou de concordarem em tudo. Às vezes, o que está
por trás disso é a falta de confiança. Inseguros quanto ao que os outros pensam sobre eles, os
membros do time automaticamente começam a fazer o que podem para evitar polêmicas.
Grupos que funcionam assim geralmente têm reuniões mornas e desinteressantes, em que os
comentários paralelos correm soltos.
O que o líder pode fazer Deixar que as pessoas resolvam seus conflitos é o melhor jeito de
fazê-las aprender a lidar com situações difíceis. Existem conflitos que são saudáveis porque
contribuem para o crescimento individual e coletivo. Então, o líder só deve interferir quando
for realmente necessário.
3) FALTA DE COMPROMETIMENTO -- Equipe que não debate seus problemas

abertamente tem dificuldade em se comprometer com as decisões. A concordância é apenas
de fachada, porque as pessoas não se envolvem com a decisão.
O que o líder pode fazer É preciso levar a equipe a concluir o que se propôs a realizar e, muito
importante, dentro do prazo estabelecido. O líder também deve encarar com naturalidade o
fato de que algumas de suas decisões podem, com o tempo, se revelar erradas.
4) FALTA DE RESPONSABILIDADE -- Se não existe um plano claro de ação,

dificilmente vai haver comprometimento real do grupo. Logo, as pessoas vão evitar assumir
qualquer tipo de responsabilidade, como, por exemplo, chamar a atenção de um colega cujo
desempenho está comprometendo o trabalho do time.
O que o líder pode fazer O trabalho em equipe vai de vento em popa quando todos sabem o
que todos estão fazendo e conseguem acompanhar a evolução do trabalho. Isso ativa o
mecanismo de auto-regulação do grupo. Assim, não caberá só ao líder, mas a todos os
componentes do time, cobrar pela execução de tarefas que ainda não foram realizadas.
Instituir prêmios pela performance coletiva também é um bom jeito de estimular o senso de
responsabilidade.
5) FALTA DE ATENÇÃO AOS RESULTADOS -- Essa quinta disfunção é conseqüência

direta das outras quatro. Ela pode aparecer quando os membros da equipe começam a colocar
suas necessidades individuais acima das metas coletivas. Também não é producente quando a
equipe se contenta com o simples fato de existir e se apóia nisso. Nesses casos, as metas
geralmente são relegadas a segundo plano.
O que o líder pode fazer Cabe ao chefe a tarefa de determinar a disposição que as pessoas
devem ter para o trabalho e para atingir os resultados. Se ele mesmo não dá mostras de
entusiasmo, de que se importa com o assunto, como pode esperar algo diferente do time?
Sem estabelecer pactos de convivência, nada feito! Essa é a orientação que o consultor Luis
Felipe Cortoni, professor do Instituto Vanzolini (USP) e sócio-diretor da LCZ
Desenvolvimento e Organização de Pessoas, em São Paulo, geralmente dá a seus clientes.
Para isso, o grupo precisa se reunir de tempos em tempos e colocar as cartas na mesa. "As
condições, expectativas e percepções individuais precisam ser explicitadas e negociadas.
Sempre levando em consideração a situação em que o grupo se encontra no momento", diz
ele. Isso engloba metas, divisão de papéis e o relacionamento interpessoal e com o chefe.
Como se vê, trabalhar em equipe pode ser muito simples, mas também muito complicado.
Depende do ponto de vista.
http://vocesa.abril.uol.com.br/edicoes/60/pgart_04_08072003_5165.shl
FAZER BEM FEITO

Em tudo na vida você tem de dar o seu melhor, andar
na conquista da perfeição. Ou você faz bem feito,
ou não faz. Não existe meio termo. Sou exigente
comigo mesmo.
Ayrton Senna
VISÃO SEM AÇÃO, NÃO PASSA DE UM SONHO;

AÇÃO SEM VISÃO, É SÓ UM PASSATEMPO;
VISÃO COM AÇÃO, PODE MUDAR O MUNDO.

Administração Logística 2015 2

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COOPERATIVA DA ESCOLA DOS ALUNOS DO CEDUP

“DARIO GERALDO SALLES” - COOPERSALLES.

Nome: __________________________ Turma: ______

Autores: José Carlos da Silva Carneiro

Direitos autorais cedidos á Coopersalles. A elaboração da apostila é responsabilidade dos

1. ORGANIZAÇÕES E ADMINISTRAÇÃO. .................................................................. 03

7.2 Níveis de Organização .................................................................................................. 35

ADG – Administração Geral - I - 2015/2

1.1 Organizações em Mudança

As mudanças são cada vez mais rápidas e inesperadas, principalmente no campo do

EXIGÊNCIAS DO NOVO CENÁRIO

ADG – Administração Geral - I - 2015/2

Figura: Fatores que provocam resistência às mudanças (FERREIRA, 2001)

1.2 Organização e a Administração

Segundo Maximiano, podemos definir que a Organização é uma combinação de esforços

Fig. 1 - Principais componentes das organizações

ADG – Administração Geral - I - 2015/2

1.3 Organização – Características da Organização

A Organização é uma associação de pessoas para atingir uma finalidade definida e

organização privada, temporária, com finalidade lucrativa. Um hospital municipal e uma

1.4 Funções Organizacionais

As funções organizacionais são as tarefas especializadas que as pessoas e os grupos

Fig. 2 – Principais Funções Organizacionais

1.5 Perguntas sobre as Organizações

2. As organizações constituem-se de:

3. Quais são as características das organizações?

4. Quanto aos objetivos como podem se classificar as organizações?

ADG – Administração Geral - I - 2015/2

A palavra empresa vem do latim prehensa que significa negócio, empreendimento,

2.2. Recursos Empresariais

2.3. Objetivos Empresariais

1. Objetivos Econômicos: A empresa representa a organização econômica com a finalidade

2. Objetivos Sociais: Como objetivo social a empresa procura:

• Melhorar as condições de trabalho dos seus funcionários, permitindo produzir mais e

Área econômica: produzir bens e serviços necessários às pessoas, criando empregos.

Área de qualidade de vida: melhorar a qualidade geral de vida na sociedade ou reduzir

Área de investimento social: investir recursos financeiros e humanos para estudar,

2.4. Funções Empresariais

2.5. Classificação das Empresas

1. Quanto ao Lucro: As empresas podem ser:

2. Quanto a Forma: As empresas podem se constituir sob as seguintes formas:

proprietário será o responsável por todos os resultados da empresa. Este empresário é

3. Quanto ao Aspecto Econômico

• Setor Secundário: Denominadas indústrias ou fábricas, as empresas do setor

• Setor Terciário: Onde se relacionam as atividades de comércio e prestação de serviços.

4. Quanto ao Objetivo: Classificam-se, segundo suas finalidades e ramos de atividade

• Agrícola: a que explora produtos hortigranjeiros e derivados da agricultura;

5. Quanto ao grau de propriedade: Considerando a origem social do capital e os participantes

• Empresas privadas: o capital social que as constitui é de origem privada ou particular;

ADG – Administração Geral - I - 2015/2

6. Quanto à nacionalidade: As empresas podem ser:

7. Quanto ao tamanho ou porte: Esta classificação pode levar em consideração, além do

2.6. Condições de Trabalho

As perfeitas condições para o desempenho do trabalho representam um dos principais

2.7. Distribuição Funcional do Espaço

É chamado de layout ou leiaute. É um esboço, cobrindo a distribuição espacial da

ADG – Administração Geral - I - 2015/2

2.8. Abertura de uma Empresa

Objetivando a diminuição de riscos e a construção de bases sólidas para o investimento, o

1. Escolher o ramo de atividade.

2.9. Registro de Empresa

• Antes de registrar a empresa, verificar a possibilidade de enquadrá-la como Microempresa

ADG – Administração Geral - I - 2015/2

3. BASES CONCEITUAIS DA ADMINISTRAÇÃO

Nome: ____________________ Turma: