ROBERTA DE OLIVEIRA

TAINARA TOMASI

ESTÁGIO I

KRÉSSI COMÉRCIO DE PRODUTOS AGROPECUÁRIOS LTDA

Relatório apresentado como quesito parcial para obtenção do

título de Bacharel em Administração, no Curso de
Administração – Linha de Formação em Administração,
Departamento de Ciências Sociais Aplicadas da Universidade
Regional Integrada do Alto Uruguai e das Missões – Campus
de Erechim.
Orientador: Prof. Ms. Darcí Luiz Kuiawinski

ERECHIM
2013
 2

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 – Organograma da Empresa .................................................................. 13

Figura 2 – Layout da Empresa ............................................................................. 14
Figura 3 – Recebimento de Mercadorias e Carregamento .................................. 15
Figura 4 – Estoque de Mercadorias, Separação e Carregamento ....................... 16
Figura 5 – Separação de Pedidos ........................................................................ 16
Figura 6 – Estoque de Lonas e Filmes de Estufa ................................................ 17
Figura 7 – Estoque de Sementes e Carregamento .............................................. 17
Figura 8 – Estoque de Ração e Ferramentas ...................................................... 18
Figura 9 – Estoque de Botas, Fogareirios, Plantadeiras, Telas e Cabos ............. 19
Figura 10 – Estoque de Sementes e Esteira ........................................................ 19
Figura 11 – Marco Fluxo da Empresa .................................................................. 27
Figura 12 – Almoxarifado, separação e carregamento ........................................ 34
Figura 13 – Classificação dos Produtos Perigosos .............................................. 37
Figura 14 – Análise Crítica da Gestão de Estoques ............................................ 39
Figura 15 – Boneco Referencial Teórico .............................................................. 46
Figura 16 – Modelo de Solicitação de Compras .................................................. 49
Figura 17 – Modelo de Previsão de Demanda ..................................................... 54
Figura 18 – Método de Trabalho .......................................................................... 70
 3

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO ....................................................................................... 7
1 ADMINISTRAÇÃO GERAL ................................................................. 8
1.1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA ..................................................................... 8
1.1.1 Nome da Empresa ............................................................................................ 8
1.1.2 Histórico da Empresa....................................................................................... 8
1.1.3 Faturamento...................................................................................................... 8
1.1.4 Atividade Principal/Ramo ................................................................................ 9
1.1.5 Atividades Secundárias ................................................................................... 9
1.1.6 Portfólio de Negócios ...................................................................................... 9
1.1.7 Total de Empregados ....................................................................................... 9
1.1.8 Evolução de Capital ....................................................................................... 10
1.1.9 Sócio-gerente ................................................................................................. 10
1.1.10 Objetivos da Empresa para o Ano .............................................................. 11
1.1.11 Endereço e Telefone .................................................................................... 11
1.2 ESTRUTURA DA EMPRESA .............................................................................. 11
1.2.1 Descrição da estrutura da empresa .............................................................. 11
1.2.2 Organograma .................................................................................................. 13
1.2.3 Layout da Empresa ........................................................................................ 14
1.2.4 Relacionamento na empresa ......................................................................... 20
1.2.5 Controles de Empresa ................................................................................... 20
1.3 POLÍTICAS GERENCIAIS................................................................................... 20
2 DESCRIÇÃO DO MERCADO DE ATUAÇÃO DA EMPRESA........... 22
2.1 DESCRIÇÃO DO AMBIENTE EXTERNO ........................................................... 22
2.1.1 Histórico do Setor (Segmento) ...................................................................... 22
2.1.2 Micro-ambiente ............................................................................................... 23
2.1.2.1 Consumidores ............................................................................................... 23
2.1.2.2 Concorrência ................................................................................................. 24
2.1.2.3 Fornecedores ................................................................................................ 24
2.1.2.4 Mercado de trabalho...................................................................................... 25
2.2 DESCRIÇÃO DE MACRO-AMBIENTE................................................................ 26
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3 DEFINIÇÃO E DIAGNÓSTICO DA ÁREA DE ATUAÇÃO ................ 27

3.1 COMERCIAL/FATURAMENTO ........................................................................... 27
3.1.1 Atendimento ................................................................................................... 28
3.1.2 Aceite e Conferência de Pedidos .................................................................. 28
3.1.3 Análise e liberação de crédito ....................................................................... 29
3.1.4 Emissão de Romaneio ................................................................................... 29
3.1.5 Separação dos pedidos ................................................................................. 30
3.1.6 Emissão Nota Fiscal Eletrônica .................................................................... 30
3.2 FINANCEIRO ...................................................................................................... 31
3.2.1 Contas a Receber ........................................................................................... 31
3.2.2 Renovação de licenças e alvarás .................................................................. 31
3.2.3 Fechamento de Vendas/Contábil .................................................................. 32
3.2.4 Contas a Pagar ............................................................................................... 32
3.3 COMPRAS .......................................................................................................... 32
3.3.1 Análise de Fornecedores ............................................................................... 33
3.3.2 Solicitação de Compras ................................................................................. 33
3.4 ESTOQUE/ALMOXARIFADO ............................................................................. 33
3.4.1 Recebimento de mercadoria ......................................................................... 34
3.4.2 Armazenagem ................................................................................................. 35
3.4.3 Localização dos Estoques............................................................................. 35
3.4.4 Separação dos pedidos de venda ................................................................. 35
3.4.5 Carregamento e Distribuição ........................................................................ 36
3.5 ANÁLISE DOS ESTOQUES................................................................................ 37
3.5.1 Inventário Físico ............................................................................................. 38
3.5.2 Acurácia dos controles .................................................................................. 38
3.5.3 Giro dos estoques .......................................................................................... 38
3.6 ANÁLISE CRÍTICA DA GESTÃO DE ESTOQUES ............................................. 38
3.6.1 Conferência de Pedidos de Venda ................................................................ 39
3.6.2 Solicitação de Compras ................................................................................. 40
3.6.3 Armazenagem ................................................................................................. 40
3.6.4 Separação os pedidos de venda ................................................................... 40
3.6.5 Localização dos Estoques............................................................................. 41
3.6.6 Inventario físico .............................................................................................. 41
 5

3.6.7 Giro dos Estoques.......................................................................................... 41

3.6.8 Acurácia dos estoques .................................................................................. 41
4 PROPOSTA DE TRABALHO PARA O ESTÁGIO II ......................... 43
4.1 TEMA................................................................................................................... 43
4.1.1 Delimitação do tema....................................................................................... 43
4.2 QUESTÃO DA PESQUISA.................................................................................. 43
4.3 OBJETIVOS ........................................................................................................ 44
4.3.1 Objetivo geral ................................................................................................. 44
4.3.1.1 Objetivos específicos..................................................................................... 44
4.4 JUSTIFICATIVA .................................................................................................. 44
4.5 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ........................................................................... 45
4.5.1 Estoques ......................................................................................................... 47
4.5.1.1 Função do Estoque ....................................................................................... 47
4.5.2 Procedimentos da Administração de Estoques........................................... 47
4.5.2.1 Função Compra ............................................................................................. 48
4.5.2.2 Solicitação de compras ................................................................................. 48
4.5.2.3 Recebimento de Materiais ............................................................................. 49
4.5.2.4 Armazenamento de Materiais........................................................................ 49
4.5.2.5 Movimentação de Materiais........................................................................... 50
4.5.3 Controle de Estoque....................................................................................... 51
4.5.3.1 Necessidades do Controle de Estoque.......................................................... 51
4.5.3.2 Previsão de Estoques .................................................................................... 52
4.5.3.3 Fatores que Influenciam a Demanda............................................................. 53
4.5.3.4 Previsão da Demanda ................................................................................... 53
4.5.3.5 Técnicas Quantitativas de Previsão da Demanda ......................................... 54
4.5.4 Inventário ........................................................................................................ 56
4.5.4.1 Inventário Físico ............................................................................................ 56
4.5.4.2 Giro dos Estoques ......................................................................................... 57
4.5.4.3 Cobertura dos Estoques ................................................................................ 59
4.5.5 Redução de Estoques .................................................................................... 59
4.5.5.1 Custo de Estoques ........................................................................................ 60
4.5.5.2 Esforços para a Redução de Estoques ......................................................... 60
4.5.6 Ferramentas para o Gerenciamento de Estoques ....................................... 61
 6

4.5.6.1 Abrangência das Ferramentas de Gerenciamento ........................................ 61

4.5.6.2 Sistema seletivo ABC .................................................................................... 61
4.5.6.3 Modelo de Duas Gavetas .............................................................................. 62
4.5.6.4 Sistema Dos Máximos – Mínimos.................................................................. 63
4.5.7 Gerenciamento de Estoques ......................................................................... 64
4.5.7.1 Estoque de Segurança (ES) .......................................................................... 64
4.5.7.2 Tempo de Ressuprimento (TR) ..................................................................... 65
4.5.7.3 Ponto de Ressuprimento (PR) ....................................................................... 65
4.6 METODOLOGIA .................................................................................................. 66
4.6.1 Procedimentos metodológicos da pesquisa empírica ................................ 67
4.6.2 Pesquisa Qualitativa ...................................................................................... 67
4.6.3 Descritiva ........................................................................................................ 68
4.6.4 Estudo de caso ............................................................................................... 68
4.6.5 Coleta de Dados ............................................................................................. 69
4.6.6 Método de abordagem: observacional e entrevista .................................... 69
4.6.7 Entrevista ........................................................................................................ 69
4.7 MÉTODO DE TRABALHO .................................................................................. 70
CONCLUSÃO ...................................................................................... 73
REFERÊNCIAS .................................................................................... 74
 7

INTRODUÇÃO

Com o crescimento econômico do país nos últimos anos, o condicionamento no

mercado passou a depender do acompanhamento das tendências ditadas pela
demanda, oriundas dos desejos e necessidades dos clientes. Neste contexto, as
empresas buscam trabalhar com produtos que proporcionem melhores resultados na
maximização de lucros, redução de custos e, sobretudo na satisfação de seus
clientes.
Sabe-se que atualmente os materiais estocados são na grande maioria
acumuladores de dinheiro sem giro, principalmente aqueles materiais com baixa
demanda e fora de linha, para tanto, o processo de administração de materiais tem
que ser estratégico, a fim de priorizar quantidades exatas de cada produto para
atender somente a demanda e jamais a ociosidade. Dessa forma, a empresa deve
atender as necessidades dos clientes, mantendo seus estoques em um nível ideal
que ofereça qualidade nos produtos, diversificação e quantidade acima de tudo.
O gerenciamento de materiais surge para resolver problemas relacionados ao
estoque e consiste na maneira mais indicada para o controle do mesmo,
estabelecendo diretrizes preventivas com criação de metas e limites de compras.
A classificação ABC merece destaque, pois se trata de um recurso muito
utilizado na gestão de materiais, ela determina de forma eficaz os itens com maior,
média ou menor rotatividade, permitindo ao gerente melhor visualização dos
resultados encontrados.
A principal proposta para o estágio II consiste na formação de um procedimento
sistemático capaz de criar um modelo de gestão de estoques a partir do uso de
ferramentas de gestão de materiais mostradas no presente trabalho. Para tanto,
cabe ao gestor da empresa Kréssi Comércio de Produtos Agropecuários Ltda
levantar as informações, a partir das ferramentas de gestão apresentadas, a fim de
diagnosticar qual a melhor alternativa de investimentos.
 8

1 ADMINISTRAÇÃO GERAL

1.1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA

1.1.1 Nome da Empresa

Kréssi Comércio de Produtos Agropecuários Ltda

1.1.2 Histórico da Empresa

A empresa foi fundada em setembro de 1991 pelos sócios Walmor Fassícollo e

Nilton Kreische, como uma empresa de representação comercial. Suas atividades
iniciaram-se na residência do sócio Walmor Fassícollo. O nome da empresa originou
da união dos sobrenomes dos sócios fundadores. Em 1995 a empresa mudou-se
para a Rua Afonso Wili Graesel, nº 63 e, neste período, o sócio Nilton Kreische saiu
da empresa para exercer atividade própria e, entrou na sociedade a Sra. Solange
Fassícollo, esposa do Sr. Walmor. Neste mesmo período a empresa mudou sua
razão social, o que antes era Representações Kréssi passou para Kréssi Comércio
de Produtos Agropecuários Ltda, com o objetivo de comercializar produtos
agropecuários e medicamentos de uso veterinário.
Com a expansão do negócio e diante da necessidade de um espaço amplo, a
fim de atender a uma nova parcela de mercado, em 2000 a empresa mudou-se para
a Avenida Comandante Kraemer, nº 1637 e, neste ano de 2013, conta com um
portfólio de mais de 4.000 itens para atender sua carteira de clientes distribuídos em
várias regiões do Estado do Rio Grande do Sul, Paraná e Santa Catarina.

1.1.3 Faturamento

Seu faturamento médio mensal é de R$ 730.000,00, representando uma média

de R$ 8.760.000,00 anualmente.
 9

1.1.4 Atividade Principal/Ramo

O ramo de atuação da empresa é no comércio atacadista e sua principal

atividade é caracterizada como:
• Comércio atacadista de medicamentos e drogas de uso veterinário.

1.1.5 Atividades Secundárias

Além da atividade principal, exerce algumas atividades secundárias como:

• Comércio atacadista de mercadorias em geral, com predominância de
insumos agropecuários.
• Comércio atacadista de sementes, flores, plantas e gramas.

1.1.6 Portfólio de Negócios

A empresa Kréssi atua na distribuição de produtos veterinários de vários

laboratórios, leite em pó para uso veterinário com marca própria (Kressilac),
defensivos de várias linhas, implementos agrícolas de pequeno porte, ferragens,
lonas, cordas, filmes de estufa e sementes, além de variedades na linha pet.

1.1.7 Total de Empregados

A empresa conta com uma equipe de 21 colaboradores, sendo divididos por

setor da seguinte forma:
• Financeiro: 01 (um)
• Faturamento: 03 (três)
• Secretária/Telefonista: 01 (uma)
• Almoxarifado/Expedição: 03 (três)
• Motoristas: 07 (sete), sendo que um é motorista reserva, quando não está
realizando entregas, auxilia nas atividades do almoxarifado.
 10

• Gerente Comercial: 01 (um)

• Vendedores: 07 (sete)

1.1.8 Evolução de Capital

A empresa iniciou suas atividades com recursos limitados, onde o capital social
investido foi de R$ 10.000,00 (dez mil reais). Porém, em 1998 a empresa pode
investir e aumentar seu capital para R$ 170.000,00 (cento e setenta mil reais),
totalmente integralizados divididos entre os dois sócios, sendo 50% para cada um.
Em 2000, cientes da necessidade de ampliar seu negócio, os proprietários
buscaram reinvestir grande parte de seus ganhos na construção de um prédio com
espaço amplo, tendo assim capacidade de manter um estoque maior de produtos
para atender a demanda, além de adquirir caminhões para o transporte próprio.
A última alteração do contrato social ocorreu em 2009 onde o capital social da
empresa passou para R$ 300.000,00 (trezentos mil reais). Neste último ano (2012) a
empresa renovou sua frota de caminhões e investiu na melhoria de equipamentos
tecnológicos e informatizados buscando melhorar cada vez mais o exercício da
atividade.

1.1.9 Sócio-gerente

A direção da empresa é exercida pelos sócios Walmor Fassícollo e Solange

Fassícollo, sendo que a sócia Solange é responsável pelo setor financeiro (contas a
pagar), documentos de entrada, tributação dos produtos e estoque. O sócio Walmor
é encarregado pelo setor de compras, definição de preço e promoções dos produtos,
pagamento dos funcionários e, também é um dos vendedores da empresa.
Ambos os sócios possuem o 2º grau completo. O sócio-gerente possui
experiência na área de vendas, tendo trabalhado por mais de 13 anos como
vendedor em empresas da cidade antes de iniciar seu negócio próprio. A sócia
Solange tem seu perfil para o setor administrativo por ter trabalhado no comércio
exercendo funções de caixa e analista de crédito.
 11

1.1.10 Objetivos da Empresa para o Ano

Seu principal objetivo é obter um crescimento de 10% no faturamento para o ano

de 2013, mantendo a participação no mercado onde atua, buscando novos clientes e
ampliando o espaço físico da empresa a fim de obter um depósito mais organizado e
em condições de atender um número cada vez maior de clientes.

1.1.11 Endereço e Telefone

Atualmente a empresa encontra-se localizada na Avenida Comandante Kraemer,

1637 – Bairro: José Bonifácio – Erechim – RS – CEP: 99700-000 Telefone: (054)
3522-5950 ou (054) 2106-8909 / 8910 / 8911, E-mail: kressi@via-rs.net.

1.2 ESTRUTURA DA EMPRESA

1.2.1 Descrição da estrutura da empresa

A organização está estruturada de modo que cada setor esteja devidamente

definido por seus respectivos chefes e responsáveis.
No setor comercial (vendas) existem oito vendedores incluindo o sócio- gerente,
que além de supervisionar as atividades dos vendedores, é o segundo maior
vendedor da empresa. Os vendedores encarregam-se de fazer as visitas aos
clientes, fazer os pedidos e enviá-los a empresa via mobile, sistema utilizada
externamente pela mesma.
Um gerente comercial, ainda em fase de integração, irá supervisionar a equipe
de vendedores, assim como, definir e cobrar metas de venda, analisar o mercado,
identificar novos clientes, analisar e controlar o giro de estoque de cada produto,
elaborar promoções, identificar e solucionar as possíveis falhas no sistema de
gestão.
No faturamento, três funcionários são encarregados pelo aceite de pedidos de
venda enviados pelos vendedores, romaneio e conferência destes pedidos, assim
 12

como encaminhamento dos pedidos para o financeiro para que seja feita a análise e
liberação de crédito e posterior emissão das notas fiscais de venda. Este setor é
supervisionado pela sócia Solange.
No setor financeiro uma funcionária é responsável pelo contas a receber, análise
e liberação de crédito, controle das vendas, fechamento mensal das vendas assim
como das comissões dos vendedores, SPED Fiscal e PIS/COFINS e também
realiza todas as atividades que englobam a área de recursos humanos dentre elas,
contratações, demissões e horas extras. O setor é supervisionado pela sócia
Solange, que além de responsável pelo setor também realiza todas as funções
relacionadas às contas a pagar, análise de custos, caixa, gerenciamento de
estoques, entrada de notas de compra, tributação e leis sociais, trabalhistas e
fiscais.
A empresa também conta com uma secretária/telefonista, responsável pela
recepção dos clientes, vendedores e fornecedores que chegam à empresa.
No almoxarifado, três funcionários são encarregados pela descarga, carga,
estocagem dos produtos, organização do estoque, controle da validade dos produtos
que varia entre um e três anos e pela movimentação. Este setor também é
supervisionado pela sócia Solange.
Dentre os setores supervisionados pela sócia Solange há também o setor de
distribuição, onde o quadro de colaboradores é composto por sete motoristas que
realizam a entrega dos produtos vendidos de acordo com a região e rota de venda
estipulada semanalmente. Em alguns casos específicos a empresa utiliza serviços
terceirizados, como transportadoras, para fazer a distribuição dos produtos.
Há também um responsável pela segurança do trabalho, serviço contratado de
uma empresa especializada, a ILLIMITATO, que se encarrega de repassar para a
empresa todos os procedimentos de segurança e treinamento relacionados ao seu
ramo de atividade. Uma engenheira química que assina a responsabilidade quantos
aos agrotóxicos, dando todo suporte quanto aos treinamentos, às leis e
procedimentos que enquadram a categoria (IBAMA, FEPAM, FATMA e demais
licenças), um veterinário, que é responsável pelo receituário conforme exigência do
CRMV – Conselho Regional de Medicina Veterinária e, um técnico agrícola que é
responsável pela verificação dos medicamentos, se estes estão regulamentados
pelo Ministério da Agricultura e pelo Ministério da Saúde. Os responsáveis acima
 13

citados encontram-se vinculados ao CREA – Conselho Regional de Engenheiros e

Arquitetos e ao CRMV – Conselho Regional de Medicina Veterinária.
Veterinária Conta com
uma assessoria contábil e jurídica e também com uma empresa terceirizada que
presta serviços de segurança e monitoramento.

1.2.2 Organograma

O organograma é uma
uma representação gráfica simplificada da estrutura
organizacional da empresa. O mesmo é elaborado
laborado com retângulos que representam
os órgãos e linhass que fazem a ligação hierárquica
hierárquica e de comunicação entre eles e, o
staff ou funções de assessoria são aquelas que prestam serviços aos setores de
execução.

Direção

Veterinário Técnico Agrícola

Segurança do
Eng. Química
Trabalho

Segurança e
Contabilidade
Monitoramento

Comercial Administrativo

Financeiro
Gerente Comercial
Compras
Vendedores Faturamento
Almoxarifado
Recepção
Motoristas

Figura 1 – Organograma da empresa

Fonte: Autoras
 14

1.2.3 Layout da Empresa

De acordo com Viana (2000), o layout pode ser explicado por meio das palavras
desenho, plano, esquema, ou seja, é o modo pelo qual ao se inserirem figuras e
gravuras surge uma planta, podendo-se, por conseguinte, afirmar que o layout é
uma maquete no papel.
Em 2013 a empresa conta com um espaço físico de 4.000 m2 contemplando o
espaço para o almoxarifado, carregamento, e o setor administrativo. Futuros projetos
de expansão vêm sendo analisados pelos sócios-gerentes, porém em outro local,
considerando que o espaço físico não mais comporta a estrutura atual e
principalmente em função das restrições implantadas por órgãos como IBAMA e
FEPAM que não permitem que empresas desta atividade estejam localizadas
próximo às residências, sendo necessário mudar sua localização para áreas
designadas como industriais. A Figura 2 ilustra o layout atual da empresa.

Figura 2 – Layout da empresa

Fonte: Autoras
 15

Referindo-se ao layout na armazenagem, Viana (2000) completa dizendo que a

realização de uma operação eficiente e efetiva de armazenagem depende muito da
existência de um bom layout. Os objetivos de um layout de armazém contemplam
assegurar a utilização máxima do espaço proporcionando a mais eficiente
movimentação de materiais, além de propiciar uma estocagem econômica a fim de
fazer do armazém um modelo de boa organização. Na empresa em questão,
algumas imagens ilustram a ocupação e disposição dos materiais.

Figura 3 – Recebimento de mercadorias e carregamento dos veículos

Fonte: Autoras

A Figura 3 ilustra a área da empresa onde ocorre o recebimento de mercadorias

e carregamento dos caminhões.
 16

Figura 4 – Estoque de mercadorias, separação das cargas e o carregamento.

Fonte: Autoras

Além das mercadorias estocadas, utiliza-se o espaço para a separação das

cargas e o carregamento dos caminhões. Na prateleira encontram-se todos os
produtos da linha veterinária, ou seja, todos os medicamentos, conforme ilustra a
Figura 4.

Figura 5 – Separação de Pedidos

Fonte: Autoras
 17

A área de separação dos pedidos (Figura 5) é onde as mercadorias são levadas

para o centro do almoxarifado e separadas conforme os pedidos de venda.

Figura 6 – Estoque de Lonas e Filmes de Estufa

Fonte: Autoras

A Figura 6 ilustra a estocagem dos filmes de estufa, as lonas de todos os tipos,

carrinhos para taro de leite e telas.

Figura 7 – Estoque de sementes e o carregamento.

Fonte: Autoras
 18

Na Figura 7, área onde são estocadas as sementes e resíduos para tratamento

do solo. Quando ocorre venda destes produtos, os caminhões são carregados neste
mesmo espaço para evitar a movimentação excessiva das mercadorias.

Figura 8 – Estoque Ração e Ferramentas

Fonte: Autoras

A Figura 8 ilustra como estão estocadas algumas das mercadorias

comercializadas pela empresa em estudo, sendo que as rações de uso animal estão
localizadas na parte inferior do almoxarifado e, na parte superior o espaço está
destinado a linha de ferramentas.
 19

Figura 9 – Estoque de botas, fogareiros, plantadeiras, telas e cabos.

Fonte: Autoras

A estocagem dos cabos para enxada, foice, machado e martelo, assim como
fogareiros, botas, plantadeiras e alguns tipos de tela encontram-se localizados
conforme ilustra a Figura 9.

Figura 10 – Estocagem de sementes e esteira

Fonte: Autoras
 20

A Figura 10 ilustra a área complementar de armazenagem de sementes e

resíduos para tratamento do solo, assim como, também mostra a esteira,
equipamento utilizado para a carga e descarga das sacarias.

1.2.4 Relacionamento na empresa

As constantes mudanças do mundo atual caracterizadas em um ambiente

dinâmico exigem das organizações uma elevada capacidade de adaptação como
condição básica de sobrevivência.
Com a escassez de mão-de-obra qualificada e a grande oferta de emprego, as
organizações precisam tomar medidas para reter seus talentos com políticas de
manutenção dos recursos humanos.
A empresa em questão cultiva a boa educação e a dignidade e, traz para dentro
dela o bom comportamento e o respeito mútuo entre todos os integrantes da equipe,
caracterizando, assim, um bom ambiente de trabalho.

1.2.5 Controles de Empresa

Os controles específicos da empresa não estão formalizados, não há controles

precisos de estoque de mercadoria, nem indicadores de giro de estoque. Os níveis
de estoque estão relacionados diretamente a demanda.
As compras são feitas sem planejamento e sem dados que confirmam a
necessidade de compra do produto, acarretando na elevação dos custos, estoque
desnecessário de mercadorias e falta dos produtos que realmente precisa.

1.3 POLÍTICAS GERENCIAIS

A tomada de decisão sem planejamento e controle pode gerar sérios problemas

para a organização, portanto, é necessário um bom planejamento e fluxo de
informações.
 21

Com o intuito de otimizar os serviços realizados por cada setor a empresa adota
certos critérios, e estes, são usados como regra por todos os setores:
• Venda para novos clientes: somente com aprovação de crédito e primeiro
pagamento à vista ou no mínimo com 50% de entrada.
• Restrição cadastral: clientes com débitos junto à empresa e/ou órgãos de
proteção ao crédito a mercadoria somente será entregue perante regularização
e com pagamento à vista, na maioria dos casos o depósito deve ser feito
antecipadamente.
• Juros: cobrados em decorrência do atraso de pagamentos, o percentual de
juros é de 3% ao mês.
• Devolução ou recusa da mercadoria por parte do cliente: somente com nota
fiscal de devolução de mercadoria e, dependendo do Estado e do tipo de
produto, perante o recolhimento da Guia de Substituição Tributária.
• Reposição do estoque: é atribuída a uma única pessoa a atividade de
compras.
• Recebimento de mercadorias: um único funcionário fica encarregado de
receber, conferir e destinar as mercadorias recebidas à armazenagem.

Os sócios-gerentes ao chegar à empresa realizam as atividades destinadas a

eles por prioridades, ou seja, de acordo com a urgência de cada tarefa. Não há uma
rotina fixa, a cada dia tarefas diferentes são realizadas, todas elas de acordo com
suas prioridades.
 22

2 DESCRIÇÃO DO MERCADO DE ATUAÇÃO DA EMPRESA

2.1 DESCRIÇÃO DO AMBIENTE EXTERNO

A análise do ambiente externo permite aos administradores avaliar com que

eficiência uma organização gerencia e controla as mudanças no ambiente e,
percebendo e respondendo rapidamente a essas mudanças, podem ser os primeiros
a aproveitar novas oportunidades. Muitas organizações utilizam indicadores como
preço de estoque, lucratividade, e retorno de investimento, comparando o
desempenho de sua empresa com outras, a fim de analisar sua eficiência.
O mercado consumidor de produtos agropecuários é formado por proprietários
de agropecuárias e lojas do ramo, cooperativas, sindicatos e produtores rurais.
Nesta etapa buscaram-se dados referentes ao setor em estudo, sua história,
evolução e informações que permitiram um maior conhecimento do mercado, e do
posicionamento da empresa perante seu mercado de atuação.

2.1.1 Histórico do Setor (Segmento)

O setor agropecuário é um dos setores que mais tem crescido nos últimos anos
e a estimativa, segundo a Confederação da Agricultura e Pecuária do Brasil, é que o
setor cresça de 4% a 4,5% em 2013, apesar das dificuldades enfrentadas pelo setor
econômico como a questão tributária, Imposto sobre a Circulação de Mercadorias e
Serviços (ICMS), custos trabalhistas, leis e normativas para a comercialização e
transporte dos produtos, infraestrutura ineficiente que impede o crescimento do país
além da dificuldade de planejamento do setor.
O Comércio Atacadista é a atividade do setor terciário da economia responsável
pela comercialização de grandes quantidades de produtos ou mercadorias, duráveis
ou não duráveis. Geralmente é uma etapa intermediária da distribuição de
 23

mercadorias principalmente destinadas a comerciantes varejistas e a empresas,

cooperativas e estabelecimentos agropecuários.
Segundo Cobra (2003), o papel do atacado é suprir produtos em mercados
menores e menos acessíveis. De acordo com o autor, os serviços prestados pelo
atacadista normalmente independe do fabricante, e por essa razão representa
importante papel como fluxo para a distribuição de mercadorias, dando suporte aos
varejistas por meio de produtos a pronta entrega.
Porém, perante o crescimento das grandes redes de varejo, surge uma ameaça
aos atacadistas, no qual os obriga a planejar estratégias que agreguem valor ao seu
papel de distribuidores de produtos e serviços e os mantenha no mercado.

2.1.2 Micro-ambiente

De acordo com Cobra (2003), microambiente é formado pelo mercado, que por
sua vez constitui as fontes humanas que são os clientes, concorrentes,
distribuidores, fornecedores e o mercado de trabalho.
A análise do ambiente interno visa evidenciar os pontos fortes e pontos fracos,
as deficiências e qualidades da empresa em estudo.
A rapidez e agilidade na entrega dos produtos é fator que determina uma das
qualidades da empresa.
Identifica-se a carência de controles internos, sem um gerenciamento de estoque
adequado, causando prejuízos com o armazenamento de produtos desnecessários
e, falta de outros que giram no estoque.

2.1.2.1 Consumidores

De acordo com o Código de Defesa do Consumidor — CDC, consumidor é toda

pessoa física ou jurídica que adquire ou utiliza produtos ou serviços.
Todos os produtos comercializados pela empresa são destinados a outras
empresas do ramo, dificilmente para consumidores finais, sendo assim, os
consumidores mais próximos da empresa são agropecuárias, cooperativas,
 24

sindicatos, outras empresas do ramo agropecuário e produtores rurais, ambos de

pequeno, médio e grande porte. Estes consumidores encontram-se localizados em
várias cidades e regiões do estado do Rio Grande do Sul, Paraná e Santa Catarina,
estados no qual a empresa atende.
A maioria destes clientes compram de forma a atender a demanda de mercado
existente onde estão localizados. Em determinados períodos do ano, as vendas
aumentam em função do período de safra, o que requer maior quantidade de
produtos para o plantio.

2.1.2.2 Concorrência

O termo concorrência significa uma disputa entre produtores de um bem ou

serviço que contemplam as mesmas características com o objetivo de conquistar a
maior parcela do mercado. Para tal, devem ser consideradas características como:
preço, qualidade do produto, disponibilidade dos produtos para entrega, e a
excelente imagem da empresa junto aos consumidores.
Perante o mercado, a empresa em estudo não se preocupou em fazer uma
análise mais rigorosa do mercado e da concorrência, a fim de identificar seus pontos
fortes e fracos, ameaças e oportunidades. Busca conquistar seus clientes e fidelizá-
los, o que não garante espaço no mercado.
Segundo o proprietário da empresa, os concorrentes diretos são: Cassul, Basso,
Sandri e Agrosul que se diferenciam pelo porte da empresa, ambas têm sua
estrutura bem mais ampla, com mais opções de linhas e produtos. Além destes
concorrentes há outros, porém com um nível de concorrência menor, sem contar
alguns fornecedores que efetuam vendas diretas aos clientes, prejudicando assim o
trabalho da empresa.

2.1.2.3 Fornecedores

Os fornecedores são pessoas físicas ou jurídicas que abastecem outras

empresas com produtos ou serviços para o mercado de consumo.
 25

Em 2013, a empresa conta com mais de 50 fornecedores diretos e indiretos, de

médio e grande porte, localizados em vários estados do nosso país. Dentre os
fornecedores selecionados, no setor de medicamentos veterinários podemos citar
Laboratório Allvet, Bayer, Biofarm, Boehringer Ingelheim, Bravet, Ceva, Chemitec,
Coopers, Eurofarma, Fagra, Farmavet, Fatec, Fersol, Fort Doge, Hertape Calier,
Ibasa, Intervet, Jofadel, Laborclin, Lavizoo, Leivas Leite, Merial, Microssules,
Mogivet, Ouro Fino, Pearson, Prado, Ramos e Ramos, Tortuga, UCB, Vallé,
Vertbrands, Vetanco, Vigor, Vilavet. No setor de ferramentas e demais produtos a
empresa conta com fornecedores como Tramontina, Osten Ferragens, Pandolfo
Ferramentas, Disma, Agrolonas, Plastissul, Plantadeiras Fittarelli, Botas Bracol, Zatti,
Loyal Ferramentas, Famastil, Argepasi Alimentos abastecendo o estoque de rações,
Sementes Mega100, Sementes Quintana, Safrasul, Sementes Alvorada, além de
outros no qual a empresa compra com menos freqüência e que não são potenciais.
Para todos os fornecedores o nível de exigência é o mesmo. A Kréssi exige
comprometimento do fornecedor e, neste quesito são considerados os prazos de
entrega como também as condições e prazos de pagamento, além da excelente
qualidade dos produtos e serviços. A empresa efetua as compras e programa o
recebimento dos produtos, e estes devem ser realizados conforme o combinado no
ato da compra junto ao fornecedor.

2.1.2.4 Mercado de trabalho

A falta de mão-de-obra qualificada é uma das dificuldades enfrentadas por todos

os setores, não sendo diferente para o ramo agropecuário. O mercado de trabalho
está cada vez mais escasso o que obriga as empresas do ramo a especializarem
sua mão-de-obra internamente, oferecendo treinamentos e cursos de
especialização, porém nem sempre isso atende a necessidade, em muitos casos a
falta de vontade das pessoas torna a procura mais longa e sem sucesso.
Políticas de treinamento, benefícios e qualificação da mão-de-obra não são
aplicadas na empresa em estudo. Os proprietários não avaliam esse fator como uma
necessidade, o que resulta em um alto índice de rotatividade decorrente da
 26

deficiência da empresa em oferecer os treinamentos e benefícios que possam atrair,

capacitar e reter a mão-de-obra.

2.2 DESCRIÇÃO DE MACRO-AMBIENTE

Segundo Cobra (2003), a análise de macro ambiente envolve alguns fatores,

dentre eles, fatores econômico-demográficos, tecnológicos, político-legais,
socioculturais e ecológicos.
Na empresa em estudo identificam-se vários fatores que interferem diretamente
na sua atividade. Todas as empresas do ramo devem obrigatoriamente estar
regularizadas junto a órgãos como IBAMA e FEPAM para poder realizar suas
atividades, assim como, devem apresentar os registros de acordo com cada lei do
Ministério da Agricultura e Pecuária e Secretaria do Meio Ambiente. FATMA é outro
órgão regulador pertencente ao Estado de Santa Catarina que obriga o registro dos
veículos pertencentes à empresa para que estes possam circular no estado com
determinados produtos.
As leis tributárias causam grande impacto no setor. Como a empresa
comercializa vários tipos de produtos e para três estados diferentes, a tributação e o
1
MVA de cada produto varia muito, não só em função do estado, mas também em
relação ao tipo de cliente que estamos atendendo, seja ele contribuinte, contribuinte
simples ou micro empresa.
A falta de infra-estrutura e manutenção das rodovias, a falta de segurança, falta
de postos com locais para estadia, leis que determinam a quantidade de horas de
circulação dos veículos também são fatores que prejudicam a logística do transporte
e entrega dos produtos e interferem no andamento do negocio da empresa.
Em resumo, o meio ambiente, a política econômica, infra-estrutura, mudanças
em legislação são fatores de maior impacto à atividade exercida pela empresa.

1 MVA: Margem de Valor Agregado ou Ajustado

 27

3 DEFINIÇÃO E DIAGNÓSTICO DA ÁREA DE ATUAÇÃO

A área de atuação e diagnóstico são todos os setores que envolvem diretamente

a gestão de estoques.
A Figura 11 representa o desenvolvimento das atividades, desde a efetivação do
pedido de venda até sua entrega. Dessa forma, é possível explicar o fluxo das
informações.

Figura 11 - Macro fluxo da empresa

Fonte: Autoras

3.1 COMERCIAL/FATURAMENTO

No setor comercial/faturamento ocorrem as atividades de compras e vendas de

mercadorias.
 28

3.1.1 Atendimento

O atendimento aos clientes é realizado por uma equipe de oito vendedores que
têm por função oferecer toda a linha de produtos, divulgar as promoções, apresentar
as condições e prazos de pagamento, além de realizar os pedidos junto aos clientes
e encaminhá-los a empresa via mobile, programa utilizado externamente com todas
as informações necessárias quanto a clientes, produtos, preços, prazos e
promoções. Cada vendedor utiliza um equipamento chamado tablet no qual lhe dá
acesso a todas as informações que abrangem suas regiões de cobertura e tudo que
diz respeito a sua carteira de clientes, ou seja, através do sistema mobile, o
vendedor tem todos os dados e informações necessárias para que ele possa
atender os clientes. A equipe desloca-se para o atendimento aos clientes na
segunda-feira e retornam à empresa na sexta-feira, exceto quando o vendedor
atende a uma praça menor, não necessitando da semana inteira para realizar os
atendimentos. Muitos dos pedidos realizados pelo vendedor são complementados
antes do fechamento da carga através de contato telefônico com o cliente.
Semanalmente são realizadas reuniões com a equipe de vendedores de modo
que sejam informados os novos prazos, novos preços, novos produtos e novas
promoções, além de ser feito um acompanhamento financeiro dos clientes de cada
vendedor deixando-os a par da situação cadastral e financeira de sua carteira de
clientes.
O controle de vendas também é acompanhado semanalmente, onde o sócio-
gerente e também vendedor, repassa aos vendedores o que cada um atingiu da
meta de vendas naquela determinada semana. Com isso é possível um controle
mais rígido das metas, permitindo que cada vendedor possa avaliar e melhorar seu
desempenho.

3.1.2 Aceite e Conferência de Pedidos

Aceite e Conferência de Pedidos é o ato de receber e conferir os pedidos de

venda enviados pelos vendedores através do mobile.
 29

O funcionário responsável faz o aceite e a conferência dos pedidos de venda, no

próprio sistema, verifica preços, prazos e descontos constantes no pedido, assim
como a variação da comissão de venda de acordo com os preços praticados. Após o
aceite e conferência, o pedido é impresso.

3.1.3 Análise e liberação de crédito

Depois de impressos os pedidos são encaminhados ao setor financeiro, que

realiza a análise de crédito, onde o mesmo pode ser liberado ou não. Em caso
negativo o cliente é contatado a fim de providenciar a regularização do débito. Caso
o débito não for regularizado, o cadastro é bloqueado e a mercadoria não é enviada,
a menos que o cliente efetue depósito antecipado do valor do pedido, o que permite
que o pedido seja faturado. Cabe salientar que o cadastro junto à empresa
permanece bloqueado. Em alguns casos, mesmo com clientes que apresentam
histórico de restrições, os pedidos são liberados, visto que são clientes onde não há
risco de perdas com o envio da mercadoria, ou seja, mesmo ocorrendo atrasos nos
pagamentos.

3.1.4 Emissão de Romaneio

Dentro das políticas da empresa o romaneio é utilizado como um relatório

simplificado dos pedidos de venda, ou seja, um documento em forma de lista onde
consta os produtos e suas quantidades de acordo com os pedidos informados, de
forma a auxiliar no processo de separação dos pedidos.
Portanto, após a liberação de crédito, o faturamento emite o romaneio que,
juntamente com os pedidos de venda, é repassado ao almoxarifado onde ocorrerá a
separação dos itens.
 30

3.1.5 Separação dos pedidos

Consiste na separação dos itens de acordo com os pedidos de venda. Esta

atividade ocorre no almoxarifado onde, neste momento é verificado se há
disponibilidade dos produtos em estoque, sendo que, na falta de itens, é feita uma
lista manual e, esta, é repassada ao faturamento que verifica no sistema PROBUS
se realmente as informações estão corretas e, a partir disso, repassa ao responsável
pelo setor de compras, o qual irá providenciar o ressuprimento desses produtos. Os
itens disponíveis são embalados e identificados com o código do cliente e,
organizados por carga para posterior carregamento.

3.1.6 Emissão Nota Fiscal Eletrônica

A Emissão da Nota Fiscal Eletrônica é o faturamento propriamente dito, é nesse

momento que ocorre a saída dos produtos do sistema ocorrendo a baixa no estoque.
Após a separação e identificação os pedidos são encaminhados ao faturamento,
onde novamente são conferidos e, na falta de algum item, são alterados e corrigidos
para então a Nota Fiscal Eletrônica ser emitida. Após a emissão da Nota Fiscal é
feita nova conferência, onde é verificado se os itens que constam na Nota Fiscal
estão de acordo com os itens constantes no pedido de venda, são anexados os
boletos de cobrança e identificadas as formas de cobrança do documento emitido,
afim de que no ato da entrega da mercadoria ao cliente, o motorista saiba o que
cobrar. Feita essa conferência, são anexadas às Notas Ficais, as Fichas de
2 3
Emergência e os Certificados de Análise ou Termos de Conformidade .

2 Fichas de Emergência: fichas técnicas dos produtos nos quais devem constar todas as informações de manuseio e segurança destes determinados
produtos em caso de acidentes. Isso se caracteriza apenas aos produtos perigosos (químicos e tóxicos).
3 Certificado de Análise ou Termo de Conformidade: Boletins que constam informações quanto ao período e formas de plantio, teste de germinação e a
germinação propriamente dita.
 31

3.2 FINANCEIRO

No setor financeiro ocorre a gestão do dinheiro, dos recursos e dos

investimentos. Divide-se em: Financeiro – Contas a pagar e Financeiro – Contas a
receber.

3.2.1 Contas a Receber

No departamento de contas a receber é feito o controle de crédito de forma a

assegurar que todos os créditos da empresa sejam recebidos dentro do prazo e, em
caso de não recebimento são tomadas decisões cabíveis quanto à cobrança, como
negociação dos títulos em aberto, protestos e bloqueio de cadastro do cliente
caracterizado como restrição do crédito.

3.2.2 Renovação de licenças e alvarás

Ainda no Financeiro – Contas a receber, são providenciadas todas as

renovações das licenças e alvarás que competem ao ramo de atividade, sendo eles,
Prefeitura Municipal, Bombeiros, IBAMA, FEPAM, FATMA, Licença para
Comercialização dos Produtos Veterinários, Registros junto ao Ministério da
Agricultura, Pecuária e Abastecimento, RENASEM (Registro Nacional de Sementes
e Mudas), Registro dos veículos de transporte junto aos órgãos competentes –
também ocorre toda a programação de palestras e treinamentos para o quadro de
funcionários, encaminhamento do registro dos funcionários, assim como, rescisões
contratuais, solicitação e encaminhamento de exames períodos obrigatórios,
controle das horas extras do banco de horas, cotação e renovação dos seguros dos
veículos da empresa, controle e reposição dos equipamentos de segurança de cada
veículo e dos EPIs (Equipamentos de Proteção Individual).
 32

3.2.3 Fechamento de Vendas/Contábil

O fechamento das vendas do mês ocorre do 1º ao 10º dia útil de cada mês, onde
a funcionária do setor emite os relatórios de venda, relatório de contas a receber,
relatório de estoque, relatório de saídas com débito de ICMS, emissão da Nota
Fiscal de Crédito de ICMS, entrega de arquivos para SPED PIS/COFINS e SPED
FISCAL, fechamento da venda do mês para cálculo da comissão de venda a ser
pago para cada vendedor, conferência do relatório de comissão de venda e posterior
emissão dos recibos de comissão de venda.

3.2.4 Contas a Pagar

É o setor onde ocorre o cumprimento de todas as obrigações financeiras além da

verificação da disponibilidade de recursos financeiros para o processo de aquisição,
preparação do fluxo de caixa diário e semanal, entrada das notas fiscais de compra,
verificação e alteração do cadastro dos produtos de acordo com as leis fiscais e
tributárias, controle geral de todas as atividades administrativas da empresa.

3.3 COMPRAS

O procedimento de compras é fator importante nos negócios de uma

organização, visando obter os materiais certos, na quantidade adequada,
observando a entrega, preços e prazos mais vantajosos.
Na empresa, a decisão para a compra de produtos não obedece a nenhum
procedimento formal de aquisição. As compras são realizadas de acordo com a
demanda e ocorrem perante a solicitação do almoxarifado e confirmação do setor de
faturamento, ou seja, com o levantamento dos itens em falta repassados ao setor de
compras. Com base nestas informações e na concorrência, o proprietário da
empresa no qual está atribuída a função de comprador, negocia desde as condições
de pagamento até prazos de entrega junto a seus fornecedores.
 33

3.3.1 Análise de Fornecedores

Uma das importantes decisões a serem tomadas ao efetuar compras refere-se à

escolha do fornecedor certo. Um bom fornecedor é aquele que tem a tecnologia para
fabricar o produto na qualidade exigida, tem a capacidade de produzir as
quantidades necessárias e pode administrar seu negócio com eficiência suficiente
para ter lucros e ainda assim vender um produto a preços competitivos.
Existe um relacionamento e um comprometimento de longo prazo entre a
empresa Kréssi Comércio de Produtos Agropecuários Ltda e seus Fornecedores. Há
a confiança mútua, convencionada como parceria, portanto, todas as negociações
são claras e abertas a fim de evitar eventuais distorções.

3.3.2 Solicitação de Compras

A solicitação de compras serve como orientação para a necessidade e

importância de um adequado preenchimento dos pedidos de compra, porém a
empresa não faz o uso deste documento. O sistema PROBUS dispõe desta
ferramenta, mas a empresa desconhece sua função e não a inclui na sua gestão.
Além do mais, não há pedidos de compra. Os pedidos são feitos por telefone, e-
mail e na maioria das vezes direto com os representantes, pelo sócio-gerente,
denominando também comprador. Após o pedido realizado, o fornecedor encaminha
via e-mail a cópia do pedido para conferência. Porém, este pedido fica com o
comprador, não sendo disponibilizado ao responsável pelo recebimento das
mercadorias.

3.4 ESTOQUE/ALMOXARIFADO

Atualmente a empresa enfrenta problemas quanto ao seu gerenciamento, não

possuindo um controle adequado, o que leva o administrador, na maioria das vezes
por falta de informação, adquirir produtos que já estão no estoque parado.
 34

O almoxarifado é o local destinado para a armazenagem dos produtos

comercializados pela organização e suas principais atribuições são: recebimento,
armazenagem e distribuição, todos os quais complementados de acordo com as
necessidades do setor. A Figura 12 ilustra a área central do almoxarifado com a
atividade de separação e carregamento.

Figura 12 – Área central do almoxarifado, separação e carregamento

Fonte: Autoras

3.4.1 Recebimento de mercadoria

É no almoxarifado que ocorre o recebimento das mercadorias assim como a

conferência quantitativa junto a nota fiscal de compra, porém, sem o pedido de
compra para uma conferência mais precisa. Qualquer equívoco nessa etapa inicial
ocasionará uma sucessão de erros nas demais etapas e tornará sua identificação
mais difícil na medida em que os dados equivocados são utilizados no dia-a-dia.
 35

3.4.2 Armazenagem

O sistema de armazenagem dos produtos da empresa em estudo obedece a

critérios de acordo com as classes de risco classificados como tóxicos e inflamáveis.
Além disso, observa-se a armazenagem por laboratórios, prazo de validade e, de
acordo com o tipo de produto algumas formas específicas de estocagem também
são consideradas, porém, sem uma identificação clara e sem sistema de codificação
o que dificulta a localização dos produtos e o controle preciso do estoque.
Os erros mais comuns quanto a esta atividade estão ligados à localização dos
materiais. Isso ocasiona perda de tempo na tentativa de localizá-los sempre que
necessário, além de agregar parte da responsabilidade da acuracidade dos dados
de estoque.

3.4.3 Localização dos Estoques

A localização dos estoques é mais uma deficiência encontrada na empresa. Não

há endereçamento dos itens nem formas de identificação dos mesmos para que
possam ser localizados com facilidade. A localização de cada item está na memória
dos funcionários que preenchem o quadro do almoxarifado.

3.4.4 Separação dos pedidos de venda

A separação dos pedidos de venda consiste na separação dos itens vendidos de

acordo com as quantidades constantes no pedido.
Com o romaneio e os pedidos de venda o encarregado do almoxarifado junto da
sua equipe, providencia a separação da mercadoria. Três funcionários ficam
encarregados de buscar os itens nos seus devidos lugares e deixá-los a mesa de
separação de pedidos. Os itens são separados, encaixotados e devidamente
identificados com o número do cliente e, é neste momento que ocorre a verificação
da disponibilidade dos itens. Se houver algum dos itens faltando, estes são
 36

repassados para a relação de faltas, que então é conferida pelo faturamento para
finalmente chegar ao setor de compras que realiza a reposição dos mesmos.

3.4.5 Carregamento e Distribuição

A empresa conta com transporte próprio para a distribuição dos produtos que
comercializa. Com isso, após a separação, os pedidos seguem para a área de
carregamento que se dá em três momentos, porém com as cargas pré-definidas:

• Na sexta-feira dá-se o início do carregamento – onde são carregados no

máximo dois caminhões.
• No sábado pela manhã dá-se a continuidade dos carregamentos – onde são
carregados de dois a três caminhões.
• Na segunda-feira o carregamento é finalizado – no qual são carregados os
caminhões restantes.

A programação das entregas e determinação dos roteiros é realizada

semanalmente, de acordo com a região e o peso da carga, pelo encarregado do
almoxarifado junto aos motoristas.
Como na maioria das cargas constam produtos perigosos, estes são
classificados com base no tipo de risco que apresentam ao ser humano, ao
transporte e ao meio ambiente, conforme demonstrado na Figura 13.
 37

CLASSIFICAÇÃO DOS PRODUTOS PERIGOSOS

Classe 1 - EXPLOSIVOS
GASES, com as seguintes subclasses:
Subclasse 2.1 – Gases inflamáveis;
Classe 2 -
Subclasse 2.2 – Gases não inflamáveis, não-tóxicos;
Subclasse 2.3 – Gases tóxicos.

Classe 3 - LÍQUIDOS INFLAMÁVEIS

Esta classe subdivide-se em:

Subclasse 4.1 – Sólidos inflamáveis;
Classe 4 - Subclasse 4.2 – Substâncias sujeitas a combustão espontânea;
Subclasse 4.3 – Substâncias que, em contato com a água, emitem gases
inflamáveis.
Esta classe subdivide-se em:
Classe 5 - Subclasse 5.1 – Substâncias oxidantes;
Subclasse 5.2 – Peróxidos orgânicos.
Esta classe subdivide-se em:
Classe 6 - Subclasse 6.1 – Substâncias tóxicas (venenosas);
Subclasse 6.2 – Substâncias infectantes.
Classe 7 - MATERIAIS RADIOATIVOS

Classe 8 - CORROSIVOS

Classe 9 - SUBSTÂNCIAS PERIGOSAS DIVERSAS

Os produtos das Classes 3, 4, 5 e 8 e da Subclasse 6.1 classificam-se, para fins de
embalagem, segundo três grupos, conforme o nível de risco que apresentam:
- Grupo de Embalagem I – alto risco;
- Grupo de Embalagem II – risco médio;
- Grupo de Embalagem III – baixo risco.

Figura 13 – Classificação dos Produtos Perigosos

Fonte: NBR 7500 de 04/2013

3.5 ANÁLISE DOS ESTOQUES

A análise dos estoques é feita através do inventário físico, acurácia dos controles
e giro de estoque. Com ela é possível identificar e verificar se os estoques estão
bem localizados em relação aos setores que deles se utilizam.
 38

3.5.1 Inventário Físico

Visando comparar a realidade física dos estoques com os registros contábeis é

realizado o inventário físico anualmente em época de balanço no mês de dezembro,
onde as atividades são paralisadas para que ocorra a contagem dos itens em
estoque. Após a contagem é feita a conferência no sistema, os reajustes
necessários e emissão do inventário.

3.5.2 Acurácia dos controles

Acurácia dos controles permite medir a qualidade dos estoques. Na empresa em

estudo, a partir da finalização do inventário, não é feito o cálculo da porcentagem de
itens corretos, nem em quantidade, nem em valor. Dessa forma não há qualidade de
estoque nem como saber o número de divergência quanto aos itens contatos.

3.5.3 Giro dos estoques

O giro dos estoques mede os estoques em unidade de tempo, e esta é outra

carência identificada na empresa estudada. A qualidade de estoque não é medida
através de indicadores, muito menos pelo indicador de giro de estoques, portanto,
não há como identificar quantas vezes cada item se renova em um período. O
sistema PROBUS fornece todas as informações, porém a empresa não o utiliza.

3.6 ANÁLISE CRÍTICA DA GESTÃO DE ESTOQUES

Através de um diagnóstico feito na empresa Kréssi Comércio de Produtos

Agropecuários Ltda, foram descritos os problemas quanto à gestão de estoques e,
chegou-se a diversos fatores críticos nas etapas, descritos na Figura 14:
 39

Setor Etapa Análise

Comercial/Faturamento
Compras
Estoque/Almoxarifado
Análise dos Estoques
Figura 14 – Análise Crítica da Gestão de Estoques
Fonte: Autoras
Conferência de Pedidos - Tempo destinado a atividade é
de Venda relativamente alto
Solicitação de Compras - Falta de planejamento de compras
- Informalidade dos pedidos de
compra
Armazenagem - Falta de leitora de código de
barras
Separação dos Pedidos - Produtos não codificados,
de venda aumentando a margem de erros no
envio das mercadorias
Localização dos - Falta de identificação facilitando a
Estoques localização dos itens
Inventário - Erros na contagem dos itens
Giro dos Estoques - Inexistência de indicadores para
medir os estoques
Acurácia dos Estoques - Veracidade das quantidades
informadas no estoque

3.6.1 Conferência de Pedidos de Venda

O Comercial/Faturamento da empresa compreende todas as atividades de

compra e venda da mesma. Devido a falta de informação e organização, o tempo
destinado a algumas atividades é elevado e caracteriza retrabalho.
A conferência dos pedidos de venda é uma das atividades no qual apresenta
maior índice de retrabalho devido ao número de vezes que o mesmo pedido é
conferido. A conferência ocorre no momento do aceite de pedidos, após a separação
de pedidos e na emissão da Nota Fiscal envolvendo de três a quatro funcionários.
Apesar de toda essa conferência, muitas vezes as notas fiscais são emitidas
incorretamente e o erro é percebido somente no momento em que a mercadoria está
sendo entregue, quando o entregador confere a mercadoria com a nota fiscal.
 40

3.6.2 Solicitação de Compras

Para realizar os pedidos de compra a empresa não utiliza a ficha de solicitação

de compras. Dessa forma, não é possível fazer coletas nos arquivos do sistema nem
apresentar todos os dados necessários para que o setor de compras realize suas
atividades corretamente. Existe a incerteza das quantidades solicitadas
informalmente e, muitas vezes ocorrem compras sem necessidade, isto, dado ao
fato da insuficiência e divergência de informações.
A inexistência dos pedidos de compra é outro fator que influencia no bom
andamento da organização, dado ao fato de não haver uma conferência adequada
dos itens no ato do recebimento das mercadorias adquiridas.

3.6.3 Armazenagem

A armazenagem dos produtos deve estar bem organizada, de fácil acesso,

identificação e localização adequada.
Um fator que colabora na falta de organização no armazém é a deficiência de
um sistema de codificação que, além de dificultar a identificação da quantidade e
diversificação dos produtos comercializados, também interfere na comunicação
interna no que se refere às compras dos mesmos.
Salienta-se que não são em todos os tipos de produtos que se utiliza o método
PEPS (primeiro que entra, primeiro que sai) e, com isso, muitos produtos acabam
vencendo e elevando os custos da empresa.

3.6.4 Separação os pedidos de venda

O que dificulta a separação dos itens bem como o controle do estoque, é a falta
de um sistema informatizado e codificado. Em função desta carência divergências
nas quantidades ocorrem frequentemente e os erros na separação são constantes
ocasionando perdas significativas para a organização.
 41

3.6.5 Localização dos Estoques

Recai sob o almoxarifado a responsabilidade de identificar os materiais

estocados, porém, verifica-se essa deficiência na empresa estudada. Como não há
identificação e endereçamento dos produtos, a localização dos mesmos é
prejudicada resultando em perdas para organização.

3.6.6 Inventario físico

Anualmente é realizado o inventário físico que se inicia com a contagem dos

itens em estoque, atualização no sistema e reajustes necessários, porém, pouco
tempo após a realização do inventário percebem-se erros no estoque e, ao ser
verificado, identifica-se que o erro partiu da contagem do estoque. Como o sistema
também não é confiável, aumenta ainda mais a parcela de erros e a imprecisão das
quantidades informadas comparadas a realidade das quantidades físicas.

3.6.7 Giro dos Estoques

O desempenho do estoque não é demonstrado através do indicador de giro de

estoque. Com isso, muitos produtos acabam envelhecendo nas prateleiras e
utilizando muito espaço no armazenamento. A empresa não tem a informação de
quantas vezes no ano o estoque girou ou foi totalmente renovado e, sem esses
dados, não há controle, resultado em muitos erros na gestão de estoque.

3.6.8 Acurácia dos estoques

Os problemas com a acuracidade dos estoques estão relacionados às pessoas e

ao sistema. Por falta de treinamento e motivação as pessoas podem cometer erros
acidentalmente ou até propositalmente. O sistema, que não é confiável, contribui
para o aumento das diferenças entre o estoque físico e contável.
 42

Como a acuracidade dos estoques não é medida, não há como saber o quanto a
empresa precisa melhorar e, não havendo o comprometimento da equipe, deste o
chão do armazém até o administrativo, não são identificados os gargalos e por
consequência os resultados tendem a afastar-se cada vez mais da realidade.
 43

4 PROPOSTA DE TRABALHO PARA O ESTÁGIO II

4.1 TEMA

Gestão de estoque

4.1.1 Delimitação do tema

Gestão de estoques no comércio atacadista de produtos agropecuários

4.2 QUESTÃO DA PESQUISA

O controle de estoque da empresa não atua de forma adequada, gerando

insegurança na tomada de decisão. Por não haver previsão de demanda, as
compras são realizadas com imprecisão, sem critérios técnicos e,
consequentemente sem saber o nível correto dos itens necessários para a compra,
gerando sobras em alguns produtos e faltas em outros.
A falta de controle na gestão é o principal fator que interfere nos resultados da
organização. Para isso, muitos métodos precisam ser implantados a fim de
readequar e modernizar os processos de compra, armazenagem, conferência e
expedição que hoje são considerados deficitários.
Frente a tais observações, cabe a seguinte questão de pesquisa: Como
minimizar as falhas na atual gestão de estoques da empresa Kréssi Comércio
de Produtos Agropecuários?
 44

4.3 OBJETIVOS

4.3.1 Objetivo geral

Propor ferramentas que aperfeiçoem a gestão de estoque da empresa Kréssi

Comércio de Produtos Agropecuários Ltda.

4.3.1.1 Objetivos específicos

• Identificar e descrever detalhadamente como é realizada a gestão de

estoques;
• Apontar e especificar as falhas existentes no modelo atual de gestão de
estoques;
• Analisar e comparar as falhas existentes com teoria constante no trabalho;
• Utilizar ferramentas da administração de materiais para melhorar a gestão de
estoques da empresa Kréssi.

4.4 JUSTIFICATIVA

O objetivo de qualquer organização é fazer com que seu sistema de gestão

melhore constantemente, evitando perdas, aperfeiçoando o atendimento aos seus
clientes, ampliando sua faixa de atuação, sua receita e consequentemente seu lucro.
A empresa Kréssi Comércio de Produtos Agropecuários Ltda conta com uma
parcela significativa de mercado, porém, apresenta alguns aspectos que necessitam
de mudanças para um melhor andamento do seu negócio.
Diante das necessidades e dificuldades para seguir no mercado, torna-se
essencial criar um método que trabalhe em função da previsão da demanda, além
da implantação de estratégias de melhoria da gestão a fim de detectar e minimizar
possíveis falhas no processo de gestão de estoques, minimizando tempos e
agregando valor as atividades já desenvolvidas.
 45

A importância desse processo na empresa é descartar o tempo ocioso, bem

como reorganizar o modelo de gestão, facilitando e agilizando a separação de
pedidos, armazenagem e a acuracidade dos estoques.
A empresa em estudo não possui nenhum controle no processo de compras e
nas áreas relacionadas ao estoque, bem como formas de mensurar suas perdas,
justificando assim a elaboração desse projeto de pesquisa.

4.5 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

Neste capítulo são apresentados os principais conceitos de estoque na empresa

e, estes, servirão de apoio para esta fundamentação teórica, conforme ilustra a
Figura 15.
 46

Figura 15 – Boneco referencial teórico

Fonte: Autoras
 47

4.5.1 Estoques

De acordo com Viana (2000), do ponto de vista tradicional, podemos considerá-

lo como representativo de matérias-primas, produtos semi-acabados, componentes
para montagem, sobressalentes, produtos acabados, materiais administrativos e
suprimentos variados.
Para Arnold (2012), os estoques são materiais e suprimentos que uma empresa
ou instituição mantém, seja para vender ou para fornecer insumos ou suprimentos
para o processo de produção.
Portanto, os estoques correspondem a quantidade de produtos armazenados
pela empresa para atender as necessidades dos clientes nas vendas futuras,
necessitando de um controle detalhado e eficiente.

4.5.1.1 Função do Estoque

Os estoques têm a função de funcionar como reguladores de fluxo de negócios

(MARTINS e ALT, 2010).
Os estoques desempenham um papel importante na flexibilidade operacional e
devem garantir o abastecimento de materiais à empresa, procurando neutralizar a
demora ou atrasos no fornecimento dos mesmos. Devem funcionar como
amortecedores na diferença entre entradas e saídas, minimizando erros de
planejamento de oferta e demanda.

4.5.2 Procedimentos da Administração de Estoques

Nesta seção serão abordados os procedimentos da administração de estoque

envolvendo desde o processo de compra, recebimento e a armazenagem dos
materiais.
 48

4.5.2.1 Função Compra

De acordo com Viana (2000), a atividade de compras tem por finalidade suprir as
necessidades da empresa mediante a aquisição de materiais e/ou serviços,
emanadas das solicitações de compras dos usuários.
Para Pozo (2010), o setor de compras tem responsabilidade preponderante nos
resultados de uma empresa em face de sua ação de suprir a organização com os
recursos materiais para seu perfeito desempenho e atender às necessidades de
mercado.
Outros autores como Cobra (2003) enfatizam a função de compras como crucial
no mundo dos negócios, e que para poder vender bem é preciso saber comprar
bem, portanto, é uma atividade essencial no ramo atacadista.
Para que a organização se movimente adequada e eficazmente, os materiais
devem estar disponíveis no momento certo, com as especificações corretas e
qualidade exigida para atender ao propósito a que se destinam.
A função compras trará resultados positivos à organização, se as informações
quanto às quantidades a serem supridas forem confiáveis, portanto, um sistema de
gerenciamento é essencial para que se tenha controle.

4.5.2.2 Solicitação de compras

A solicitação de compras é um documento que dá autorização para o comprador

executar sua compra (DIAS, 2012). Este documento informa quais produtos
precisam ser comprados, suas quantidades, o prazo e local de entrega e os
prováveis fornecedores.
Com o adequado preenchimento deste documento têm-se as informações
pertinentes para que sejam realizados os pedidos de compra. A Figura 16 ilustra um
modelo de solicitação de compra:
 49

Figura 16 – Modelo de Solicitação de Compras

Fonte: DIAS, Marco Aurélio P. (2012)

4.5.2.3 Recebimento de Materiais

A atividade de recebimento visa garantir o rápido desembaraço dos materiais

adquiridos pela empresa, zelando para que as entradas reflitam a quantidade
estabelecida, na época certa, ao preço contratado e na qualidade especificada nas
encomendas (VIANA, 2000).
As atribuições dadas ao setor de recebimento de materiais caracterizam-se no
controle de recebimento e devolução de mercadorias, além da verificação das
mercadorias junto ao documento de compra comparado à Nota Fiscal. A conferência
quantitativa, liberação para armazenamento ou recusa em caso de avaria também
está atribuído ao setor.

4.5.2.4 Armazenamento de Materiais

Segundo Viana (2000), entende-se por armazenamento a utilização do espaço

existente na empresa de forma mais eficiente, estocando de maneira prática e
 50

contando com as adequações estruturais, sabendo-se respeitar as regras

pertinentes ao produto.
Ainda para Viana (2000), a melhor forma de guardar é aquela que minimiza o
espaço disponível nas três dimensões do prédio: comprimento, largura e altura.
Viana (2000), afirma que as instalações do armazém devem proporcionar a
movimentação rápida e fácil de suprimentos desde o recebimento até a expedição.
Devem-se observar alguns cuidados quanto à armazenagem, dentre eles o local,
a ocupação e posição de cada material, assim a preservação da sua embalagem, a
limpeza e a segurança contra roubo ou incêndio também deve ser levada em conta.
A mercadoria ou produto a ser entregue ao comprador merece estar em perfeito
estado de conservação, portanto, sabe-se que a função de armazenamento é
responsável pelo desenvolvimento deste importante papel para o sucesso da
empresa e a aceitação do produto por parte do cliente, podendo também, gerar
prejuízos caso não forem submetidas ao cuidado adequado.
Segundo Viana (2000), a melhor forma de guardar é aquela que minimiza o
espaço disponível nas três dimensões do prédio: comprimento, largura e altura.

4.5.2.5 Movimentação de Materiais

Segundo Martins e Alt (2010) a movimentação física dos materiais deve ser
reduzida ao mínimo possível, tanto em relação às quantidades transportadas quanto
às distâncias percorridas.
Para Francischini e Gurgel (2002), o principal elemento da movimentação é o
material, sendo classificados conforme a atividade funcional que neles será aplicada.
Para a empresa estudada a movimentação abrange atividades de armazenamento,
correspondendo ao recebimento, empilhamento ou colocação nas prateleiras; vias
de transporte, como carregamento, fixação no transporte, desembarque e
transferência de qualquer tipo de material, e análise de dados que, mesmo não
utilizada pela empresa, abrange os aspectos analíticos da movimentação,
treinamento, organização, segurança e outras técnicas para o desenvolvimento de
um sistema eficiente de movimentação de materiais.
 51

Em outros termos, a logística interna controla as movimentações internas de

materiais e diz respeito ao controle de estoque. Está relacionada ao recebimento de
materiais, à conferência de caixas, unidades e paletes e à estocagem, sendo que,
quando bem executada, ajuda a reduzir os estoques e a aproveitar melhor a mão de
obra, reduzindo gastos com transporte e o custo final dos produtos.

4.5.3 Controle de Estoque

Controle de estoque é a procedimento utilizado para registrar, fiscalizar e gerir

entradas e saídas de produtos seja de uma indústria ou do comércio.
Não é possível para uma empresa trabalhar sem estoque, por isso entende-se
que o objetivo do controle de estoque é também financeiro, pois a manutenção de
estoques é cara e o gerenciamento do estoque deve permitir que o capital investido
seja minimizado.
Alguns atributos do controle de estoques, sua função diante das necessidades
da empresa, e um melhor entendimento na relação que existe entre produto bem
controlado e mal gerenciado serão apresentados nesta seção.

4.5.3.1 Necessidades do Controle de Estoque

Para Dias (1995), antes da década de 80, a grande preocupação empresarial era
vender, produzir e faturar. Então vieram dois grandes problemas: o trabalhista e as
despesas financeiras elevadas. Esses dois fatores levaram as empresas menos
preparadas a esquecerem de seus estoques além da significativa parcela que
representam no seu capital de giro, elevando seus custos e os riscos de se manter
no negócio.
Diante da necessidade de melhor controlar seus materiais estocados as
organizações observaram a importância do controle de estoques e preocuparam-se
em conhecer seus procedimentos, a fim de proporcionar uma redução significativa
nos custos da empresa. Antigamente a forma utilizada para controlar os estoques
 52

era através de fichas de prateleiras ou fichas de controle, sendo ainda utilizadas por
algumas empresas.
Segundo Viana (2000), qualquer que seja o método, é fundamental a plena
observância das rotinas em prática a fim de se evitar problemas de controle, com
conseqüências no inventário, que redundam em prejuízos para a empresa.
De acordo com Francischini e Gurgel (2002), para que o controle de estoque
seja eficaz, é necessário que o fluxo de informações seja adequado e documentado.
Dessa forma, alguns documentos devem ser implantados sem a introdução de
burocracias desnecessárias.
Portanto, entende-se a importância do controle de estoque para a empresa,
dado ao fato do mesmo controlar as perdas, os desperdícios, os desvios sem deixar
de apurar os valores para fins de análise, bem como, apurar o demasiado
investimento que prejudica o capital de giro.

4.5.3.2 Previsão de Estoques

Segundo Dias (1995), toda a teoria dos estoques está pautada na previsão do
consumo do material. A previsão de consumo ou da demanda estabelece as
estimativas futuras dos produtos acabados comercializados pela empresa.
Para Pozo (2010), a previsão de estoques, normalmente, é fundamentada nos
informes fornecidos pela área de vendas onde são elaborados os valores de
demandas de mercado e providenciados os níveis de estoque.
De acordo com a definição de Viana (2000), toda previsão de estoque realiza-se
no momento que se aponta previsão para o consumo do material. Elas são
responsáveis pelo planejamento daquilo que à organização deseja comercializar.
Aponta quais os produtos a serem comprados, as quantidades de cada item e o
período de venda por material.
Entende-se que a falta de dados históricos que ajudam na decisão futura é um
dos problemas na previsão de demanda, muitas vezes sem as informações precisas
as previsões não acontecem de maneira sólida. Portanto, cabe à previsão de
demanda a preocupação em atender as vendas com a realização de cálculos
obtidos por médias históricas, e análise das vendas por período.
 53

Objetivando reduzir a incerteza, as previsões precisam ser elaboradas e, dessa

forma, é provável que a empresa alcance sua meta e concretize o faturamento
esperado além do cliente por sua vez mostrar-se satisfeito ao encontrar os produtos
que precisa.

4.5.3.3 Fatores que Influenciam a Demanda

Segundo Arnold (2012), muitos fatores influenciam a demanda por produtos e

serviços de uma empresa. Embora não seja possível identificar todos eles, ou seus
efeitos sobre a demanda convêm considerar alguns fatores principais:

a) O negócio em geral e as condições econômicas;

b) Fatores competitivos;
c) Tendências de mercado, tais como alterações da demanda;
d) Planos da empresa referentes à propaganda, promoção,
determinação de preços e mudanças do produto.

É de suma importância reconhecer e identificar todas as fontes de demanda dos

produtos, a fim de planejá-las com eficácia, afinal, é a demanda que mostra a real
necessidade referente a cada item, portanto, a previsão é inevitável para o
desenvolvimento de planos que satisfaçam as demandas futuras.

4.5.3.4 Previsão da Demanda

Para Viana (2000), a previsão da demanda é de competência do usuário,

quando o material será adquirido pela primeira vez. Normalmente essa previsão é
fixada por estimativa, estando sujeita a distorções pela falta de dados anteriores que
auxiliem a prover com exatidão.
A definição do melhor método para analisar cada produto em relação a sua
demanda requer um conhecimento mais abrangente do produto e sua oscilação,
partindo da análise histórica de seu consumo.
 54

A figura a seguir ilustra um modelo capaz de atender as expectativas da

empresa em relação ao seu nível ideal de estoques.

Figura 17 – Modelo de previsão da demanda

Fonte: DIAS, Marco Aurélio P. (2012)

Portanto, determinar o consumo de cada produto leva ao nível correto de

estoques para cada item.

4.5.3.5 Técnicas Quantitativas de Previsão da Demanda

Vários métodos de previsão da demanda podem ser utilizados pelas

organizações de maneira geral, porém, cada qual com suas características. Dias
(1995) apresenta algumas técnicas quantitativas usuais para calcular a previsão da
demanda:
Método da média móvel: este método é simples e fácil de ser implantado e,
admite processamento manual. A previsão gerada por este método é geralmente
menor que os valores ocorridos se o padrão de consumo for crescente, ou então,
 55

será maior se o padrão de consumo for decrescente, ou seja, quanto mais crescente
for a tendência de consumo, menor será sua média, sendo decrescente a tendência
de consumo, maior será sua média futura. O método da média móvel busca prever a
demanda de produtos com instabilidade, ou seja, altos níveis de variação. Com isso,
propiciará equilíbrio nos períodos.
Para Arnold (2012), uma maneira simples de fazer previsões é tomar a demanda
média para os últimos três ou seis períodos e utilizar esse valor como previsão para
o próximo período. Dessa forma, ao findar o próximo período, a demanda do
primeiro período é desprezada e a demanda do último período acrescentada,
determinando uma nova média a ser utilizada em uma previsão.
Método da média móvel ponderada: para Dias (2012) este método é uma
variação do modelo anterior em que os valores dos períodos mais próximos
recebem peso maior que os valores correspondentes aos períodos anteriores.
Estimar os pesos a serem dados em cada período é a maior dificuldade desta
ferramenta.
Método da média com ponderação exponencial: é um método que elimina
muitas desvantagens dos métodos da média móvel e da média móvel ponderada,
conforme definição de Dias (2012). Para esse método apenas três valores são
necessários para gerar a previsão do próximo período, sendo:

a) A previsão do último período;

b) O consumo ocorrido no último período; e
c) Uma constante que determina o valor ou ponderação dada aos valores mais
recentes.

Dias (2012) completa dizendo que este modelo procura prever o consumo
apenas com sua tendência geral, eliminando a reação exagerada a valores
aleatórios, ou seja, parte da diferença entre o consumo atual e o previsto é atribuído
a uma mudança de tendência e o restante às causas aleatórias.
Arnold (2012) acrescenta que a suavização exponencial detecta tendências e,
com isso, fornece um método rotineiro para a atualização de previsões de itens,
funcionando melhor quando ligado com itens estáveis.
Métodos dos mínimos quadrados: esse método determina a equação da reta
que melhor representa um conjunto de dados. Em sua conceituação Dias (2012) diz
 56

que o método é usado para determinar a melhor linha de ajuste, que passa mais
perto de todos os dados coletados, ou seja, é a linha que minimiza as diferenças
entre os dados observados e um modelo de consumo linear.

4.5.4 Inventário

O inventário apresenta valor real do imobilizado em materiais e produtos da

empresa. Nesta etapa serão mostrados alguns tipos de apuração estatística de
estoque e suas funções perante as compras realizadas por uma organização.

4.5.4.1 Inventário Físico

Segundo Viana (2000), a atividade inventário físico tem por objetivo garantir a
plena confiabilidade e exatidão de registros contábeis e físicos, essencial para que o
sistema funcione com a eficiência requerida.
O inventário físico consiste na contagem física dos itens de estoque. Caso haja
diferença entre o inventário físico e os registros do controle de estoques, devem ser
feitos os ajustes conforme recomendações contábeis e tributárias (MARTINS e ALT,
2010).
É importante que as empresas busquem a máxima exatidão possível quanto a
seus estoques, contando com um inventário físico capaz de gerar informações
cabíveis e consistentes a cada decisão. Dá-se então a importância de uma estrutura
adequada e bem definida, através de softwares e documentos seguros que
registrem os estoques de materiais.
O inventário físico merece muita atenção por ser responsável na apuração e
levantamento dos recursos disponíveis, independente do tamanho da organização e
de seu volume de estoques. É uma ferramenta gerencial que torna possível a leitura
consistente das disponibilidades em estoques, permitindo saber se há excessos ou
faltas de produtos. A partir dessa análise é possível a aplicação de técnicas de
política de estoques que enquadram a empresa à sua correta posição no mercado.
 57

4.5.4.2 Giro dos Estoques

Para Pozo (2010), o giro de estoque é a avaliação do capital investido em

estoques comparado com o custo das vendas anuais, ou da quantidade média de
materiais em estoque dividido pelo custo anual de vendas.
De acordo com a conceituação de Martins e Alt (2010), o giro de estoques mede
quantas vezes, por unidade de tempo, o estoque se renovou ou girou.
A fórmula a seguir representa o modelo de cálculo de giro de estoque:

Valor consumido no período

GIRO = _________________________________________________
Valor do estoque médio no período

Para a realização deste cálculo é necessário ter o custo das mercadorias

vendidas e dividi-lo pelo custo do estoque médio no período, livre de mão-de-obra e
despesas gerais, conforme exemplificam as Tabelas 1 e 2, quanto a movimentação
de estoques em reais:

TABELA 1 – Movimentação de Estoques

Mês Estoque Inicial Entradas Saídas Estoque Final
Janeiro 100.000,00 202.000,00 214.000,00 88.000,00
Fevereiro 80.000,00 181.000,00 205.000,00 56.000,00
Março 98.000,00 198.000,00 273.000,00 23.000,00
Abril 102.000,00 235.000,00 301.000,00 36.000,00
Maio 112.000,00 280.000,00 312.000,00 80.000,00
Junho 145.000,00 345.000,00 293.000,00 197.000,00
TOTAL 1.598.000,00
Fonte: Adaptado de Martins e Alt (2010)
 58

TABELA 2 – Estoque Médio

Mês (EI + EF)/2 Estoque Médio ($)
Janeiro (100.000,00 + 88.000,00)/2 94.000,00
Fevereiro (80.000,00 + 56.000,00)/2 68.000,00
Março (98.000,00 + 23.000,00)/2 60.500,00
Abril (102.000,00 + 36.000,00)/2 69.000,00
Maio (112.000,00 + 80.000,00)/2 96.000,00
Junho (145.000,00 + 197.000,00)/2 171.000,00
TOTAL 558.500,00
Fonte: Adaptado de Martins e Alt (2010)

Estoque médio no período =

= EM(jan-jun) = EM(jan) + EM(fev) + EM(mar) + EM(abr) + EM(mai) + EM(jun)
_____________________________________________________________

558.500,00
EM(jan-jun) = _________________ EM(jan-jun) = R$ 93.083,33
6

Valor consumido no período

_________________________________________________
GIRO =
Valor do estoque médio no período

1.598.000,00
Giro de Estoques = __________________________ = 17,17 vezes
93.083,00

Essa forma de avaliar e comparar o giro dos estoques é rápida e de grande

utilidade, pois facilita a análise da situação operacional da empresa de modo que,
quanto maior a rotatividade, melhor será a administração logística da organização, e
assim, a empresa pode identificar a quantidade de vezes que o estoque se renovou.
 59

4.5.4.3 Cobertura dos Estoques

De acordo com Martins e Alt (2010), a cobertura indica o número de unidades de

tempo; por exemplo; dias que o estoque médio será suficiente para cobrir a
demanda média.
Para tal resultado deve ser feito o seguinte cálculo:

Cobertura em dias= Número de dias do período em estudo / Giro

Número em dias = 6 meses x 30 dias / mês = 180 dias
Giro = 17,17

180
Cobertura = ______________ = 10,48 dias
17,17

Sabe-se que a partir dessa informação é possível determinar quantos dias a

empresa terá de estoques para atender a sua demanda média, portanto, quanto
menor for o estoque em relação à projeção de vendas, menor a cobertura em dias.
Isso significa que há o risco de faltar mercadoria se a cobertura de estoques for
muito baixa, caso contrário, com índice alto, o risco é de ter estoques obsoletos em
face das mercadorias perderem a validade.

4.5.5 Redução de Estoques

Segundo Martins e Alt (2010), a tentativa constante e incansável dos gerentes

em reduzir os estoques seja de matéria-prima, de produtos em processo o de
produtos acabados, tem levado ao desenvolvimento de novas técnicas de
administração através de novas filosofias gerenciais.
Em vista desta necessidade a aplicação de técnicas como o just-in-time, tem
auxiliado as organizações em relação à redução dos inventários além do mais, o
aproveitamento das falhas pode ser utilizado como fonte de informação para evitar
sua repetição.
 60

4.5.5.1 Custo de Estoques

Conforme Martins e Alt (2010) é comum ouvirmos que estoques custam dinheiro.
Pode-se dizer que a afirmação é verdadeira, e de certa forma leva a empresa a
manter a necessidade de ter este custo. Alguns países vêem os estoques como uma
forma de custos, como é o exemplo do Japão que com seus estudos foram um dos
pioneiros no uso do sistema just-in-time.
Segundo Martins e Alt (2010), podemos classificar custos de manter estoques
em três grandes categorias: custos diretamente proporcionais aos estoques,
inversamente proporcionais aos estoques e independente da quantidade estocada.
Neste contexto entende-se que os custos diretamente proporcionais são aqueles
que crescem de acordo com a média de estoques, portanto, quanto maior o estoque,
maior o custo de estocagem. Quanto aos custos inversamente proporcionais
caracterizam-se inversamente, ou seja, quanto maior a média do nível de estoques
menor os custos de estocagem. Já para os custos independentes, estes, podem ser
definidos como aqueles que não estão ligados ao estoque médio da empresa, mas
com seus custos fixos.
Conforme a definição dos autores os estoques são um custo para a empresa,
porém, de suma importância para o funcionamento da mesma. As organizações têm
conhecimento de que seu custo é alto e sua manutenção gera tempo, além de muito
trabalho e dinheiro. O ideal é administrar bem as compras e os recursos, a fim de
buscar um diferencial na administração dos materiais, sem deixar de considerar a
importância da diminuição dos recursos investidos nos estoques, buscando a
maximização constante dos recursos gerados pelos produtos.

4.5.5.2 Esforços para a Redução de Estoques

Saber administrar bem os estoques garante bons resultados, porém alguns

problemas como a crescente diversificação de produtos e as altas taxas de juros que
tornam os produtos cada vez mais caros interferem diretamente nos resultados da
organização.
 61

Conforme os autores Martins e Alt (2010), os estoques representam dinheiro,

porém os gestores de estoques buscam diminuí-los, buscando-se técnicas para esta
tarefa. Uma técnica bastante usada é o just-in-time, onde sua principal finalidade é
reduzir os estoques a zero. Porém, não basta apenas utilizar esta técnica, é preciso
que o processo saia bem feito e funcione de maneira correta e dinâmica.
Os estoques funcionam como amortecedores das incertezas de mercado e a
conseqüente variabilidade de demanda, porém é preciso haver um ponto de
equilíbrio em seu investimento, evitando excessos ou faltas e buscando sempre
maximizar o atendimento a clientes.

4.5.6 Ferramentas para o Gerenciamento de Estoques

Com base na conceituação teórica serão apresentadas as principais técnicas

utilizadas para a gestão de estoques, sendo evidenciadas algumas ferramentas úteis
na gestão de estoques e na qualidade da manutenção continua dos baixos níveis de
estoques.

4.5.6.1 Abrangência das Ferramentas de Gerenciamento

É imprescindível para qualquer empresa a maximização de lucros com estoques

tornando importante a adequação aos atuais mecanismos da gestão de estoques.
Neste contexto, são indispensáveis algumas ferramentas de gerenciamento como:
planejamento, programação e controle, que utilizados adequadamente caminham
em direção ao sucesso da organização.

4.5.6.2 Sistema seletivo ABC

O método da curva ABC é antigo e baseia-se no princípio de Pareto, onde se

afirma que todos os itens da empresa possuem a mesma importância, porém as
 62

atenções devem se concentrar nos itens que mais representam para o processo, ou
seja, aos itens que trarão maiores benefícios rumo aos objetivos da organização.
Para Martins e Alt (2010), é uma das formas mais usuais de se examinar
estoque. A análise consiste na verificação em certo espaço de tempo, sendo de seis
meses a um ano e deve ser feita em valores monetários ou quantidades físicas de
cada produto, definindo-os em ordem decrescente de importância. Com as
quantidades em estoques e o número de vendas, é possível à montagem da
classificação ABC a partir do conceito onde, na classe A encontram-se os itens de
maior importância, na classe B os intermediários, e na classe C todos os itens de
menor importância.
De acordo com Viana (2002, p.64),

[...] a classificação ABC poderá ser implementada de várias maneiras, como

tempo de reposição, valor de demanda, consumo, inventário, aquisições
realizadas e outras, porém a preponderante é a classificação por valor de
consumo, da qual se obtêm em consequência, as definições já
anteriormente analisadas.

Contudo, entende-se que a classificação ABC atua na aplicação de uma política

de estoques, buscando a concretização de um plano de compras eficaz. Dessa
forma, é possível uma previsão de demanda gerada com os números identificados
na classificação, podendo determinar o prazo de compra para cada item, com
informações dos índices de venda e representatividade no faturamento.

4.5.6.3 Modelo de Duas Gavetas

Para Dias (2012), o modelo de duas gavetas é o método mais simples para o
controle de estoques. Consiste na observação do nível de estoques ideal, apontando
a geração de pedidos quando o nível de estoques chega a seu patamar de
segurança.
Este sistema ou modelo de duas gavetas é mais utilizado em empresas de
pequeno porte onde existe comercialização de produtos no varejo, como revendas
 63

diversas e lojas. O modelo também pode ser chamado de método de duas caixas, e
conforme Martins e Alt (2010), Modelo de Reposição Contínua.
Visando a redução do processo burocrático, o método ocorre de forma rápida e
fácil, por meio de tabelas e é controlado por responsáveis do setor. O usuário
informa-se da necessidade de cada produto, prevê o estoque de segurança e então
acompanha sua evolução de vendas, ao atingir a marca do estoque de segurança
efetua a reposição do produto.

4.5.6.4 Sistema Dos Máximos – Mínimos

Para Dias (1995), havendo uma exata previsão do consumo de determinado

produto, as empresas não se deparariam com eventuais dificuldades na reposição
para chegar a um ponto exato de pedido. Ou seja, poderíam prever exatamente qual
o estoque ideal para um determinado período de venda, sendo fácil determinar o
momento certo para a realização de compras, reduzindo o investimento em
estoques.
Ainda na conceituação de Dias (1995), o Sistema Máximo – Mínimos é um
método que disponibiliza ao usuário as seguintes características:

a) Oferecer a informação dos custos previstos para o item desejado;

b) Definir um período de consumo previsto para cada produto;
c) Saber o cálculo exato do tempo de reposição;
d) Obter o número dos estoques mínimos e máximos; e
e) Saber qual o lote de compras.

As principais vantagens desse método é uma razoável automatização do

processo de reposição de materiais, que estimula o uso do lote econômico em
situações pelo qual ele pode ser utilizado naturalmente.
 64

4.5.7 Gerenciamento de Estoques

Entende-se por gerenciamento de estoque o ato de gerir recursos ociosos

possuidores de valor econômico e destinado ao suprimento das necessidades
futuras de material numa organização. Nesta seção serão mostrados atributos da
gestão de estoques, seus principais métodos de gerenciamento e alguns cálculos
importantes para uma eficaz administração de estoques.

4.5.7.1 Estoque de Segurança (ES)

O estoque de segurança tem o efeito de evitar e minimizar possíveis faltas de

variações no tempo de ressuprimento.
Também denominado estoque mínimo, para Viana (2000), o estoque de
segurança é a quantidade mínima capaz de suportar um tempo de ressuprimento
superior ao programado ou um consumo desproporcional.
Para Dias (1995), o estabelecimento de uma margem de segurança é o risco
que a empresa está disposta a assumir com relação á ocorrência de falta de
estoque. Comenta ainda Dias (1995), que a definição do estoque mínimo depende
do grau de exatidão da previsão de consumo e do grau de atendimento, ou seja,
dificilmente ambos os casos são determinados com total certeza.
Dessa forma entende-se o grau de importância do estoque mínimo, visto que ele
é a chave para o estabelecimento do ponto de pedido. Pode-se calcular o estoque
mínimo com uso de fórmulas matemáticas, neste caso torna-se possível o uso da
seguinte equação:

ES = (DMax – D) x (TRMax – TR)

Onde: ES = Estoque de Segurança

DMax = Demanda Máxima
D = Demanda média
TRMax = Tempo de Ressuprimento Máximo
TR = Tempo de ressuprimento médio
 65

Como exemplo será usada a fórmula de maneira resumida, na qual indicará o

Estoque de Segurança através da Demanda Média e do Tempo de ressuprimento
médio, ficando desta forma:

ES = D x TR
ES = 200un x 7 dias
ES = 1.400un

Temos: ES = Estoque de Segurança

D = Demanda média
TR = Tempo de ressuprimento médio

Através deste cálculo observa-se que a informação se concretiza com o uso das
médias de Demanda e o Tempo de ressuprimento do produto, sendo assim, quanto
maior o tempo de espera pelo pedido, maior deverá ser o estoque de segurança,
sem trazer prejuízos à empresa.

4.5.7.2 Tempo de Ressuprimento (TR)

Para Francischini e Gurgel (2002), o tempo de reposição de estoque é definido

como o período entre a detectação de que o estoque de determinado item precisa
ser reposto até a efetiva disponibilidade do item para o consumo.
Dentro da conceituação de Viana (2000), é o intervalo de tempo compreendido
entre a emissão do pedido de compra e o efetivo recebimento, gerando a entrada do
material no estoque.

4.5.7.3 Ponto de Ressuprimento (PR)

O ponto de ressuprimento, ou ponto de pedido, conforme conceituação de

Francischini e Gurgel (2002), determina quando fazer um novo pedido de compra
para a reposição do item em estoque.
 66

Segundo Dias (2012), é o tempo gasto desde a verificação de que o estoque

precisa ser reposto até a chegada efetiva do material no almoxarifado da empresa.
Compreende três partes:
a) Emissão do pedido: tempo da emissão do pedido até a chegada ao
fornecedor;
b) Peparação do pedido: tempo para o fornecedor produzir, separar e faturar os
produtos deixando-os em condições de serem transportados;
c) Transporte: saída do forneceder até o recebimento da mercadoria pela
empresa compradora.
As variações ocorridas durante o tempo de reposição podem alterar a estrutura
do sistema, portanto, deve ser determinado do modo mais realista possível. Para o
cálculo do estoque disponível deve-se considerar, além do estoque existente, os
fornecimentos em atraso e os fornecimentos não entregues, ainda dentro do prazo.
O ponto de pedido pode ser determinado pela seguinte fórmula:

PP = C x TR + E.Mn

Onde: PP = Ponto de Pedido

TR = Tempo de Reposição
C = Consumo Médio Mensal
E.Mn = Estoque Mínimo

Contudo entende-se que o ponto de pedido é um indicador no qual o material

deve ser reposto assim que o estoque virtual alcançá-lo, sendo que a quantidade de
saldo em estoque deve suportar o consumo durante o tempo de reposição.

4.6 METODOLOGIA

Neste capítulo serão abordadas as formas pela qual será realizada a pesquisa
deste trabalho, evidenciando as características da metodologia, compreendendo a
sua tipologia, os métodos de coleta e análise dos dados, bem como as suas
limitações.
 67

4.6.1 Procedimentos metodológicos da pesquisa empírica

A presente pesquisa classifica-se como uma pesquisa de campo, realizada

através da aplicação de instrumentos de coleta de dados e fundamentada por
pesquisas bibliográficas em uma organização do ramo atacadista de produtos
agropecuários. É definida como qualitativa, pois utiliza além da entrevista e estudo
documental, conceitos, atitudes, opiniões e atributos do universo pesquisado.
Definida também como descritiva por evidenciar o pesquisador no ato de descrever
a realidade sem artifícios, sem se preocupar em modificá-la. O método de
abordagem será o observacional com o uso de ferramentas de coleta de dados
como observação e entrevista.

4.6.2 Pesquisa Qualitativa

Segundo Oliveira (1997), ao buscar conhecer determinado fator e suas variáveis

o pesquisador deve recorrer de imediato à pesquisa descritiva, pois ela é
caracterizada pelo tipo de pesquisa que melhor oferece entendimento,
proporcionando em sua abrangência melhor síntese e gerando influencia ao fator
estudado.
Os estudos de pesquisa qualitativa diferem entre si quanto ao método, à forma e
aos objetivos. Assume diferentes significados no campo das ciências sociais por
compreender um conjunto de diferentes técnicas interpretativas que visam descrever
e decodificar os componentes de um sistema complexo de significados.
Para Andrade (2003), a pesquisa descritiva apresentará um objetivo a ser
explorado, embasado em um raciocínio sistemático com o objetivo principal de
encontrar alternativas para solucionar problemas propostos.
Esses estudos costumam ser feitos no local de origem dos dados, permitindo ao
pesquisador utilizar a lógica do empirismo científico por ser a mais adequada para
fenômenos claramente definidos. Utiliza-se frequentemente nestas pesquisas,
técnicas como a observação participante e entrevista semi-estruturada, podendo se
estendera entrevista livre, conversa sobre a história de vida ou estudo de caso.
 68

4.6.3 Descritiva

As pesquisas descritivas têm como objetivo a descrição das características de

determinada população ou fenômeno, ou o estabelecimento de relações entre
variáveis. Uma de suas características mais significativas está na utilização de
técnicas padronizadas de coleta de dados. Dentre elas salientam-se as que têm por
objetivo estudar as características de um grupo: sua distribuição por idade, sexo,
procedência, nível de escolaridade, opiniões, atitudes, crenças, etc.
Pesquisa descritiva é pesquisa de opinião ou pesquisa de atitude, pesquisa de
motivação, estudo de caso, análise do trabalho, e pesquisas documentais. Aqui, o
pesquisador procura conhecer e interpretar a realidade. Interessa-se em descobrir e
observar fenômenos - procura descrevê-los, classificá-los e interpretá-los.

4.6.4 Estudo de caso

O estudo de caso tem por objetivo analisar profundamente um determinado

assunto. Suas características são dadas em duas circunstâncias: quanto à natureza
e à abrangência da unidade.
Para Rampazzo e Corrêa (2008), consiste no profundo e exaustivo estudo de um
ou poucos objetos, de maneira que permita seu amplo e detalhado conhecimento.
Yin (2001) define estudo de caso com base nas características do fenômeno em
estudo e com base num conjunto de características associadas ao processo de
recolha de dados e às estratégias de análise dos mesmos.
Para este estudo é importante considerar todos os fatores possíveis, sem
separá-los do contexto, garantindo, assim, a flexibilidade do trabalho. Dado ao fato
dos roteiros metodológicos apresentarem dificuldade de serem seguidos, o estudo
pode não ser executado conforme a metodologia aconselha, comprometendo a
qualidade e consistência dos resultados da pesquisa.
 69

4.6.5 Coleta de Dados

De acordo com Lakatos e Marconi (2010), coleta de dados é definida como uma
etapa da pesquisa em que se inicia a aplicação dos instrumentos elaborados e das
técnicas selecionadas, a fim de se efetuar a coleta dos dados previstos.
Os instrumentos utilizados para coleta de dados serão a entrevista e a
observação. A entrevista, através da comunicação oral, e recolha de informações
que permitirão uma análise específica do setor. Será realizada com a pessoa
responsável pelo ressuprimento de estoque da empresa. A observação é um método
científico de pesquisa e estudo que consiste em perceber, ver e não interpretar.

4.6.6 Método de abordagem: observacional e entrevista

De acordo com Rampazzo e Corrêa (2008), no método observacional, colhem-se

impressões e registros através do conceito direto com as pessoas ou situações a
serem observadas.
Para este trabalho, dentre as técnicas abordadas pelo autor, utiliza-se a
observação participante, onde o pesquisador interage com os pesquisados,
vivenciando sua realidade e participando, ou seja, cria-se um estreito
relacionamento entre indivíduos pesquisados e pesquisador.

4.6.7 Entrevista

A entrevista se dará através de um questionário com perguntas semi-

estruturadas, ou seja, através de um roteiro preliminar de perguntas, moldado à
situação concreta da entrevista, deixando o entrevistado livre para acrescentar ou
eliminar perguntas.
 70

4.7 MÉTODO DE TRABALHO

A Figura 18 ilustra as etapas seguidas para a realização do presente trabalho.

Figura 18: Método de trabalho utilizado para a realização da pesquisa

Fonte: Autoras

− Etapa 1 (Escolha do Tema): nesta etapa foi escolhido o tema a ser pesquisado
para o estágio II. A partir da realização da leitura de ambiência e análise situacional
da gestão de estoques da empresa, escolheu-se o tema para elaboração da questão
da pesquisa;
 71

− Etapa 2 (Construção do Referencial Teórico): nesta etapa procedeu-se o tema da

pesquisa como questão de pesquisa, evidenciando os prós e contras de cada
modelo pesquisado, fundamentado na teoria;
− Etapa 3 (Desenvolvimento dos Instrumentos de Pesquisa): tendo como base o
referencial teórico e, visando contemplar o objetivo geral, será elaborado um
questionário específico com perguntas semi-estruturadas, baseado na questão da
pesquisa (ou) nas etapas que apresentaram não conformidade com a gestão de
estoques considerada ideal, propondo, dessa forma, a utilização de ferramentas que
propiciem um aperfeiçoamento da gestão de estoques da empresa. O mesmo será
dividido em três módulos:
− Módulo I – Organização do Estoque: contemplará a identificação dos dados
referentes à organização do estoque propriamente dito, além de informações
sobre a gestão do estoque e os atores respondentes do questionário.
− Módulo II – Controles Existentes: através deste módulo buscar-se-á identificar
os controles existentes na gestão de estoques, visando melhorar o fluxo de
informações, através de indicadores e documentos de controle, além de apurar
valores para fins de análise e investimentos, sem alterar o custo dos produtos. A
proposta é adaptar o sistema informatizado já utilizado, com novas ferramentas
que formalizem todas as atividades realizadas internamente.
− Módulo III – Armazenamento e Separação: esse módulo terá como objetivo
verificar as formas de estocagem utilizadas assim como o sistema de separação
de pedidos. Posterior a análise será proposto a utilização de sistemas de
identificação, codificação e endereçamento dos produtos armazenados de modo
a auxiliar e reduzir o tempo utilizado no ato da separação dos pedidos, além de
falhas na separação e imprecisão da quantidade de mercadoria estocada.
− Etapa 4 (Verificação da Gestão de Estoque Atual – Coleta de Informações):
contemplando ao primeiro objetivo específico, de forma detalhada e precisa, serão
identificados os principais modelos e métodos possíveis de serem empregados na
gestão de estoque. As informações serão coletadas na própria empresa, tanto no
almoxarifado como no administrativo.
− Etapa 5 (Identificação das Falhas): contemplando ao segundo objetivo buscar-se-
á identificar as possíveis falhas existentes no modelo atual de gestão de estoques.
 72

− Etapa 6 (Análise e Comparação): com base na fundamentação teórica serão

analisadas e comparadas as falhas existentes no modelo de gestão de estoques da
empresa. A partir dessa análise serão identificadas as ferramentas que utilizadas,
vão colaborar para a melhoria do sistema de gestão.
− Etapa 7 (Utilização de Ferramentas – Melhorias na Gestão de Estoques): com a
utilização de algumas ferramentas apresentadas no referencial teórico, pretende-se
aperfeiçoar a gestão de estoques da empresa Kréssi, a fim de minimizar ou eliminar
as falhas no sistema de gestão. Para tal, será proposto a utilização do Sistema ABC,
Indicador de Giro de estoque e Acuracidade dos Estoques.
− Etapa 8 (Resultados Qualitativos e Quantitativos): o objetivo dessa etapa será
descrever os resultados previstos se as melhorias sugeridas forem implementadas.
 73

CONCLUSÃO

O presente trabalho possibilitou aprofundar o conhecimento sobre a empresa em

estudo. Por meio da observação e do detalhamento de cada característica e
atividade do setor, tornou-se possível identificar as dificuldades enfrentadas pela
mesma, a fim de atingir seus resultados.
Contudo, observou-se que a empresa Kréssi Comércio de Produtos
Agropecuários Ltda é uma empresa de médio porte que encontra algumas restrições
quanto ao gerenciamento e controle de estoques.
Dessa forma, foi proposto um estudo de caso a fim de minimizar e até mesmo
eliminar as constantes falhas na gestão de estoques, reduzindo perdas e gastos,
além do tempo utilizado para cada atividade, visando no futuro o aumento da
lucratividade da empresa.
Portanto, foram consultadas diversas obras que apresentam ferramentas
valiosas e de relevante importância para a organização, contribuindo para a melhoria
do sistema de gestão da mesma, se aplicadas.
Dentre as ferramentas apresentadas, uma alternativa para auxiliar na redução
das falhas é o uso da classificação ABC que pode ser aplicada na política de
estoques, buscando a concretização de um plano de compras mais eficaz.
Nesse sentido, no estágio II, será realizada a identificação mais detalhada, com
vistas a aprofundar as falhas existentes, analisando os diversos aspectos envolvidos
no atual modelo e a proposição da utilização de ferramentas para aperfeiçoar o
modelo existente.
 74

REFERÊNCIAS

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elaboração de trabalhos na graduação. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2003.

ARNOLD, Tony J. R. Administração de Materiais: uma introdução. Editora Atlas,

São Paulo, 2012.

COBRA, Marcos. Administração de Marketing. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2003.

DIAS, Marco Aurélio P. Administração de materiais: 4. ed. Edição Compacta.

Editora Atlas. São Paulo: 1995.

_____, Marco Aurélio P. Administração de materiais: Princípios, Conceitos e

Gestão. 6. ed. Editora Atlas. São Paulo: 2012.

FRANCISCHINI, Paulino G. e GURGEL, Floriano do Amaral. Administração de

Materiais e do Patrimônio. Editora Thomson Pioneira. São Paulo: 2002.

LAKATOS, Eva Maria e MARCONI, Maria de Andrade. Fundamentos da

Metodologia Científica. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2010.

MARTINS, Petrônio G. e ALT, Paulo Renato Campos. Administração de Materiais

e Recursos Patrimoniais. 3. ed. Editora Saraiva. São Paulo: 2010.

RAMPAZZO, Sônia Elisete e CORRÊA, Fernanda Zanin Mota. Desmitificando a

metodologia científica: guia prático para produção de trabalhos acadêmicos.
Erechim: Habilis, 2008.

OLIVEIRA, Silvio Luiz de. Tratado de Metodologia Científica. São Paulo: Pioneira,
1997.

POZO, Hamilton. Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais, Uma

Abordagem Logística. 6. ed. Editora Atlas. São Paulo: 2010.

VIANA, João José. Administração de materiais, Um enfoque prático. Editora

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_____, João José. Administração de materiais, Um enfoque prático. Editora

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YIN, Robert K. Estudo de caso: planejamento e métodos. 2. ed. Porto Alegre:

Bookman, 2001.

CNA: PIB do setor agropecuário deve crescer de 4% a 4,5% em 2013. 06 mar.

2013. Disponível em:<http://www.beefpoint.com.br>. Acesso em: 08 mar. 2013.