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COMPETNCIAS NO
PODER JUDICIRIO
Presidente Secretrio-Geral
Ministro Ricardo Lewandowski
Agradecimento
Conselheiros
Arnaldo Hossepian Salles Lima Junior
Bruno Ronchetti de Castro
Carlos Augusto de Barros Levenhagen
Carlos Eduardo Oliveira Dias
Daldice Maria Santana de Almeida
Emmanoel Campelo de Souza Pereira
Fabiano Augusto Martins Silveira
Fernando Csar Baptista de Mattos
Gustavo Tadeu Alkmim
Jos Norberto Lopes Campelo
Organizao e redao
Aline Ribeiro de Mendona
Anali Cristino Figueirdo
Diogo Albuquerque Ferreira
Marina Brazil Bonani
Aos professores Maria Jlia Pantoja e Pedro Paulo Carbone pelos ensinamentos e pelas
contribuies durante o desenvolvimento do Guia.
Giselly Siqueira
A todos que de alguma forma contriburam para elaborao do Guia, o nosso muito obrigado.
Reviso de Texto
Carmen Menezes
Projeto grfico
Diagramao
________________________________________________________________________________________________________________________________
C397
Gesto por competncias passo a passo: um guia de implementao / Coordenao: Centro de Formao e
Aperfeioamento de Servidores do Poder Judicirio (CEAJUD) - Braslia: CNJ, 2016.
96 f.
ISBN 978-85-5834-009-0
Ao prof. Dr. Thiago Dias Costa pela reviso, com importantes sugestes para o aprimoramento
desse Guia.
Secretaria de Comunicao
Social
s organizaes pblicas que gentilmente nos abriram as portas para nos contar sobre seus
modelos de gesto por competncias: Superior Tribunal de Justia (STJ), Tribunal de Justia do
Distrito Federal e dos Territrios (TJDFT), Tribunal Regional do Trabalho da 8 Regio (TRT 8),
Ministrio Pblico do Distrito Federal (MPDFT), Procuradoria-Geral do Trabalho (PGT), Conselho
Nacional do Ministrio Pblico (CNMP), Secretaria do Tesouro Nacional (STN) e Fundo Nacional
de Desenvolvimento da Educao (FNDE). Um agradecimento especial tambm Secretaria
de Gesto de Pessoas (SGP) do Conselho Nacional de Justia (CNJ).
CDU: 658.3
_____________________________________________________________________________________________________________________________
2016
Conselho Nacional de Justia
Endereo eletrnico: www.cnj.jus.br
Sumrio
SUMRIO DE FIGURAS ...................................................................................................... 8
SUMRIO DE TABELAS........................................................................................................ 10
ANEXOS ............................................................................................................................. 77
PRINCIPAIS PROBLEMAS QUE AS ORGANIZAES ENFRENTAM
NAS AVALIAES DE DESEMPENHO POR COMPETNCIAS......................................................... 82
ENTREVISTAS ............................................................................................................................... 83
GRUPO FOCAL ............................................................................................................................. 87
QUESTIONRIOS ............................................................................................................ 91
Sumrio de Figuras
Sumrio de Grfico
FIGURAS
GRFICOS
Sumrio Tabelas
TABELA 1 Competncia Organizacional ...................................................................... 35
10
TABELAS
Apresentao
H nove anos foi publicado o Decreto 5.707, instituindo a Poltica e as Diretrizes para o
Desenvolvimento de Pessoal da administrao pblica federal. Este Decreto prope um
desenvolvimento profissional com foco na melhoria e na qualidade dos servios pblicos.
Como uma das finalidades da Poltica, inclui-se a adequao das competncias requeridas dos
servidores aos objetivos das instituies, utilizando o modelo de gesto por competncias
para os programas de capacitao. No obstante as mudanas promovidas pelo Decreto,
a disseminao de um modelo de gesto de pessoas apoiado no desenvolvimento de
competncias ainda ocupa um espao pequeno nas organizaes pblicas.
O Poder Executivo elaborou importante guia da gesto da capacitao por competncias.
Faltava ao Poder Judicirio, por sua vez, a construo de um documento que fornecesse uma
orientao prtica voltada aos tribunais.
A ideia de desenvolver um guia prtico de gesto por competncias surgiu, ao mesmo tempo,
de uma demanda interna e de uma externa ao Judicirio. Internamente, diversos tribunais
procuram o Conselho Nacional de Justia com vistas a ter uma orientao, um suporte, um
guia na difcil tarefa de implementar a gesto por competncias. Apesar de alguns tribunais
apresentarem avanos no tema, ainda h muitos obstculos que dificultam o alcance de
resultados efetivos. Externamente, a prpria sociedade tem reivindicado transformaes mais
profundas no Judicirio. A cobrana pela melhoria nos servios prestados pela justia brasileira
nos impulsiona a pensar e analisar com mais ateno como gerar tais transformaes; e como
gerar tais transformaes seno pela principal fora motriz do poder pblico, as pessoas?
A elaborao desse guia envolveu uma grande dedicao e fora de vontade por parte do CNJ.
A capacitao se devolveu por meio de livros, artigos, manuais, dissertaes, cursos internos e
externos. Foi feita tambm uma forte pesquisa de benchmarking, com visitas a diversos rgos
pblicos que j iniciaram a implementao do modelo de gesto por competncias. Ademais,
foram realizadas reunies com especialistas em mapeamento de competncias na esfera
pblica.
Aps a capacitao, com o intuito de organizar o conhecimento adquirido, foram produzidos
diversos relatrios de reunies, mapas de processos de cada metodologia de gesto por
competncias utilizadas pelas organizaes visitadas e, tambm, mapas de processos das
principais metodologias existentes na literatura sobre o assunto.
O CNJ tem expectativa de que este guia possa engajar todo Poder Judicirio em prol de
transformaes no desenvolvimento profissional de servidores pblicos por meio da gesto
por competncias. Optou-se por apresentar um guia mais pragmtico e simples, que desse
uma viso geral do modelo no setor pblico. O aprofundamento a respeito do assunto, com
abordagem de temticas mais especficas, ocorrer em outras publicaes do CEAJUD.
O guia tambm constituir importante instrumento de acompanhamento dos programas de
gesto por competncias no Poder Judicirio. O acompanhamento dos programas ser feito
por meio do Relatrio Anual sobre Formao e Aperfeioamento dos Servidores do Poder
Judicirio, elaborado pelo CEAJUD. Neste relatrio, cada tribunal ou conselho informar a
etapa em que se encontra, dentro da proposta de estgios do processo de implantao da
gesto por competncias apresentada neste guia (p. 15). Com esse monitoramento, poder-se-:
produzir um mapa da situao da gesto por competncias no judicirio brasileiro; identificar
os principais problemas; e buscar o aprimoramento das polticas de desenvolvimento
profissional de servidores pblicos.
GESTO POR
COMPETNCIAS
CONTEXTUALIZAO
Nos ltimos anos, tanto as organizaes privadas como as pblicas tm sofrido inmeras
mudanas no sistema tradicional de gesto de pessoas. Observam-se investimentos na
migrao de um modelo burocrtico para um modelo de administrao pblica gerencial,
com valores relacionados produtividade, orientao a resultados e descentralizao, alm
de eficincia e competitividade.
A Administrao Pblica tem vivido esse perodo de valorizao do servidor pblico, buscando
a qualificao e a capacitao para afinar-se s necessidades sociais. E nesse contexto que
as instituies pblicas vivem uma nova realidade organizacional, em que os conhecimentos
devem estar alinhados coordenao do comportamento de seus membros. Isso faz com
que haja a necessidade de adoo de um modelo mais integrado e voltado para a excelncia,
respeitando-se as particularidades de cada esfera. Nessa dinmica, a gesto por competncias
(GPC) imprescindvel ao alcance da qualidade e eficincia do servio pblico. Esse modelo
gerencial prope-se a orientar esforos para planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos
diferentes nveis da organizao e das pessoas que dela participam, as competncias
necessrias consecuo dos objetivos organizacionais.
QUAIS SO OS BENEFCIOS?
A adoo da gesto por competncias como modelo de capacitao pode gerar inmeros
benefcios para o setor pblico. Para os servidores, por exemplo, promove a melhoria dos
programas de capacitao, de seleo interna, de alocao de pessoas, de movimentao e de
avaliao. Pode contribuir, tambm, para a adequao das atividades exercidas pelo servidor
s suas competncias e para o aumento da motivao intrnseca, promovendo resultados
organizacionais mais efetivos. Para o Poder Judicirio, de forma geral, a implementao da
gesto por competncias afeta diretamente a eficcia, eficincia e efetividade dos servios
prestados pelos rgos que esto sob sua gide. Uma vez identificadas as competncias
necessrias organizao, o rgo poder utiliz-las no processo seletivo externo (concurso
pblico) e desenvolv-las de forma mais apropriada aos objetivos estratgicos. Ao final
do processo, pode-se gerar melhorias na qualidade e na celeridade de seus servios e,
consequentemente, adequao e uso mais eficiente dos recursos utilizados pela organizao.
15
Com vistas a impulsionar um modelo de desenvolvimento
profissional no Poder Judicirio baseado na gesto por competncias, foi
publicada, pelo Conselho Nacional de Justia, a Resoluo 192, de 8 de
Conceito de
maio
de 2014, que dispe sobre a Poltica Nacional de Formao e
competncia:
Aperfeioamento dos Servidores do Poder Judicirio. A resoluo define
CHAs necessrios
competncia como o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes
ao desempenho das necessrias ao desempenho das funes dos servidores, visando ao
funes dos servidores alcance dos objetivos estratgicos dos rgos do Poder Judicirio e
elucida o desenvolvimento de competncias como: processo de
aprendizagem orientado para o saber, o saber fazer e o saber ser, na
perspectiva da estratgia organizacional.
ACRDO DO TCU
O Tribunal de Contas da Unio tem acompanhado e fiscalizado de perto a situao da
governana e da gesto de pessoas na Administrao Pblica Federal. Com a finalidade de
promover melhorias nessa situao, o Tribunal proferiu o Acrdo 3.023/2013 TCU-Plenrio,
indicando a gesto por competncias como instrumento da governana estratgica de
pessoas.
Acesse ntegra do acrdo no endero abaixo:
http://www12.senado.gov.br/transparencia/adm/a
rquivos/acordao_tcu_3023_2013
PAPEL DO CEAJUD
O art. 12 desta Resoluo estabelece que o CNJ, por intermdio do CEAJUD, identificar as
competncias funcionais (conhecimentos, habilidades e atitudes) a serem desenvolvidas nos
servidores do Poder Judicirio e coordenar a construo e a manuteno de banco de cursos
a distncia e outros recursos educacionais desenvolvidos pelo CNJ e pelos tribunais, a fim de
fomentar o compartilhamento.
O GUIA
Atendendo ao estabelecido na Resoluo 192/2014 e colaborando para disseminar a gesto
por competncias no Judicirio, o CEAJUD prope este guia, com oito etapas. importante
ressaltar que este guia servir como norte tanto para aqueles rgos que ainda no possuem
a gesto por competncias implementada, como para aqueles que j esto envolvidos com
o tema. O intuito desse guia informar e assistir, e no instituir regras vinculativas no
que tange gesto por competncias, visto que os tribunais podero adotar qualquer
modelo ou metodologia de acordo com o seu planejamento estratgico. Ressalte-se
ainda que os tribunais que j instituram a gesto por competncias no necessitam alterar
seu trabalho: basta que identifiquem em qual das etapas sugeridas por este guia encontramse. Posteriormente, o CNJ coordenar e acompanhar, por meio do CEAJUD, o processo de
implementao da gesto por competncias em todo o Poder Judicirio, identificando o
estgio do processo que cada tribunal est.
1. DEFINIO DA EQUIPE
A mquina pblica tem enfrentado a necessidade de reexaminar sua organizao no que diz
respeito a sua estrutura e dinmicas de trabalho, para que possam aprimorar seus processos e
rotinas, permitindo, assim, um melhor desempenho e um funcionamento mais efetivo (PABLO
et al., 2007).
16
17
1
DEFINIO DA
EQUIPE
1.1
Como primeiro passo, sugere-se a escolha dos membros da equipe que coordenar a
implementao da gesto por competncias na organizao. importante que os membros
tenham interesse intrnseco em participar do projeto. Em seguida, deve-se definir os papis e
as atribuies da equipe e capacit- la para o trabalho a ser executado.
1.2
Capacitao da equipe
Consulte a
bibliografia nos
anexos
DEFINIO DA EQUIPE
21
2
INSTITUCIONALIZAO
DO PROJETO DE GESTO
POR COMPETNCIAS
2.1
Elaborao do projeto
Nessa fase, escreve-se o projeto. necessrio que ele esteja alinhado ao planejamento
estratgico da organizao, assim como aos seus macroprocessos.
2.2
Sugere-se trabalhar na criao da identidade visual, ampliando a aceitabilidade do projeto junto aos
dirigentes e organizao.
2.3
A aprovao deve ser realizada por autoridade competente, sob forma de autorizao, por
meio de ato normativo, ou assinatura em projeto, ou publicao em ato prprio, atendendo
especificidade do rgo, garantindo-se a publicidade.
2.5
25
3
MAPEAMENTO DAS
COMPETNCIAS
NECESSRIAS
3.1
Anlise documental
Para tanto, indica-se a realizao de uma anlise de dados textuais, que apura as informaes
mais importantes, quantificando e condensando suas estruturas relevantes. Existe um
nmero significativo de metodologias e softwares nessa rea. Por possuir uma sistemtica
clara e aprofundada, cita-se o modelo de Bardin, que se fundamenta na anlise semntica de
enunciados ou perodos de um texto ou corpus (FARACO et al., 2006, p. 130; BECHARA, 2009, p.
406). A partir da, promove-se um encolhimento e uma reorganizao do material.
De acordo com Bardin (1977), para a realizao dessa anlise, toma-se como base
segmentos textuais, que podem ser retirados de regimentos internos, objetivos estratgicos,
macroprocessos e tudo aquilo que essencial organizao. Tais segmentos textuais devem
ser transpostos em fragmentos menores e deve-se aglomer-los e categoriz-los em temas
gerais. A partir dessa anlise documental, extrai-se um conjunto de temas que serviro de
base para a descrio das competncias. Observe o seguinte exemplo:
29
Portaria n 16 de 26/02/2015
Ementa: Dispe sobre as diretrizes de gesto da Presidncia do Conselho Nacional de
Justia para o binio 2015-2016 RESOLVE:
Art. 1 Ficam institudas as diretrizes de gesto da Presidncia do Conselho Nacional de
Justia para o binio 2015-2016:
I. fortalecer a atuao do Conselho Nacional de Justia no mbito do planejamento estratgico
e da anlise e soluo de problemas que afetam o Judicirio;
II. intensificar as relaes institucionais do Conselho Nacional de Justia com os demais Poderes
e com outras instituies essenciais administrao da Justia, com vistas busca de
convergncias de esforos;
III. impulsionar o uso de meios eletrnicos para a tomada de decises;
IV. desestimular as aes de ndole temerria ou protelatria, mediante os meios legais
disponveis;
V. incentivar a efetiva comunicao e o compartilhamento de informaes processuais entre os
rgos do Poder Judicirio, para, entre outros, aperfeioar os filtros da repercusso geral e dos
recursos repetitivos e seus diagnsticos;
30
31
celeridade processual;
prestao jurisdicional;
condies de trabalho;
poltica criminal judiciria;
sistema penitencirio socioeducativo;
cultura do encarceramento;
prises provisrias;
sade da populao carcerria;
interlocuo com juzes;
valorizao de magistrados e servidores.
Consulte o item
Entrevistas nos
anexos
planejamento estratgico;
anlise e soluo problemas;
relaes institucionais;
convergncias de esforos;
uso de meios eletrnicos para tomada de decises;
aes de ndole temerria e protelatria;
comunicao;
compartilhamento de informaes processuais;
repercusso geral e recursos repetitivos;
3.2
Organizacionais
Setoriais
Individuais
desjudicializao;
32
33
Problemas
Adequado
Tornar transparentes as aes e programas
institucionais perante a sociedade.
Exemplo 2
Inadequado
Problemas
Adequado
Receber as reclamaes, e delas conhecer,
contra membros ou rgos do Poder
Judicirio, decidindo pelo arquivamento ou
instaurao do procedimento disciplinar,
sem prejuzo da competncia disciplinar e
correicional concorrente dos Tribunais.
Problemas
Adequado
1
Para mais informaes sobre descrio de competncias: BRANDO, H. P. Mapeamento de competncias:
mtodos, tcnicas e aplicaes em gesto de pessoas. So Paulo: Atlas, 2012.
34
35
Exemplo 2
3.3
Inadequado
Problemas
Adequado
Fornecer feedback sobre o desempenho,
propondo, em conjunto com a equipe, aes de
capacitao.
Nesta etapa, inicia-se o processo de validao das competncias descritas. Segundo McLagan (1999, p.
43) (...) alguma coisa vlida quando ela demonstra o que ns afirmamos que ela demonstra. Deve-se
avaliar, por sua vez, se a competncia supre a informao necessria para identificar o conhecimento,
a atitude e as habilidades desejados. Ademais, preciso avaliar se as competncias descritas esto
definidas em linguagem clara, coerente e apropriada na viso dos servidores do rgo. Finalmente,
importante analisar se as competncias descritas so realmente convenientes para realizar, de forma
estratgica para a organizao, as tarefas existentes.
Geralmente, o processo de validao de competncias ocorre em um momento posterior fase de
descrio das competncias. Para realizar essas validaes, podem-se utilizar grupos focais, entrevistas
ou questionrios. Sugere-se ouvir os representantes de todos os cargos, de faixas etrias diferentes, de
tempo de casa diferentes, de diversas reas, visando uma percepo mais consistente das pessoas que
atuam na organizao.
bem verdade que ser por meio dessa participao que muitos servidores reconhecero a
importncia do programa e ficaro motivados com as mudanas que podero ser geradas. A
participao nessa etapa no s afeta a qualidade e a objetividade das competncias descritas,
como amplia a legitimidade do programa.
Problemas
Adequado
3.4
Exemplo 2
Inadequado
Problemas
Adequado
Redigir notas tcnicas sobre projetos de lei, de
forma objetiva, conforme modelo estabelecido
pelo Manual de Redao Oficial da Presidncia da
Repblica.
36
37
4
DIAGNSTICO DE
COMPETNCIAS E ANLISE
DO GAP
4.1
Nesse momento, sero identificadas as competncias existentes nos servidores do rgo. Devese, impreterivelmente, haver correlao entre as competncias necessrias, mapeadas na etapa
anterior, e as existente em seus servidores. Por exemplo, se, nesta fase, a organizao optou
por iniciar a gesto por competncias pelo mapeamento das competncias organizacionais,
ela identificar as competncias organizacionais que possui.
Mais uma vez, a equipe responsvel pelo programa deve incentivar o envolvimento dos
gestores e servidores antes de constatar as competncias existentes. Para a sensibilizao,
aconselha-se o envio de e-mails explicativos, divulgao em site, afixao de banners em
corredores do rgo e cursos sobre o tema.
Para a realizao desse diagnstico, adotam-se diversos instrumentos, tais como questionrios,
entrevistas e observaes. Esses instrumentos sero aplicados pelos gestores ou preenchidos
individualmente, como uma autoavaliao. Novamente, recomenda-se a utilizao de um
sistema eletrnico para requerer, obter, compilar e organizar essas informaes.
importante que a identificao das competncias existentes ocorra por meio de avaliao
do grau de domnio dos servidores em relao s competncias necessrias e de avaliao
do grau de importncia destas competncias para organizao como um todo. Essas duas
avaliaes sero fundamentais para a obteno da lacuna de competncias.
A avaliao de domnio identificar o quanto de uma competncia o servidor domina. J a
avaliao de importncia, verificar o quo uma competncia mapeada relevante nas
atividades exercidas pelo servidor. Esta ltima avaliao facilitar o planejamento de aes
de capacitao, etapa posterior ao diagnstico de competncias existentes. A avaliao de
importncia permite a seleo prvia do que mais importante a ser desenvolvido em termos
de competncia em seus servidores, evitando o gasto de recursos, de tempo e de energia na
capacitao de competncias que so obsoletas e desnecessrias.
41
4.2
Gap de competncias
O gap de competncias (ou lacuna de competncias) ser encontrado por meio das avaliaes
de domnio e de importncia, contrastando-se o grau de domnio apresentado pelos
servidores/gestores e o grau de importncia que cada competncia obteve.
Prezado servidor/gestor,
Importncia
Domnio
No
domino
1 2 3 4 5
Domino
completamente
N/A
No se aplica
Nem um pouco
1 2 3 4 5
importante
Extremamente
importante
Domnio
Importncia
NECESSIDADE
DE CAPACITAO
Domnio
Importncia
Fonte: IENAGA (apud BRANDO E GUIMARES, 2002, p. 52), com adaptaes.
N/A
No se aplica
L = I. (5-D)
Sendo que,
Manter o equilbrio
emocional, sendo
flexvel nas
discusses, inclusive
nos momentos de
tenso.
No
domino
1 2 3 4 5
Domino
completamente
N/A
No se aplica
Nem um pouco
1 2 3 4 5
importante
Extremamente
importante
N/A
No se aplica
L = Lacuna;
I = Importncia;
5 = Nveis de importncia da escala utilizada;
D = Domnio.
A organizao pode optar por identificar e descrever o que cada nmero na escala representa
em termos avaliativos. Pode-se estabelecer na avaliao de importncia, por exemplo, que o
nmero dois (2) seja pouco importante, o trs (3) seja razoavelmente importante e o quatro (4),
muito importante 2 . Mas a definio das escalas a serem utilizadas nessas avaliaes deve ser
feita com muita cautela, pois elas devem facilitar a quantificao dos dados obtidos, de forma
que o gap possa ser mensurado.
2
42
3
Frmula apresentada pelo MPOG em seu Guia Prtico de Referncia para Mapeamento e Avaliao de
Competncias do SIPEC.
43
Domnio Importncia
Lacuna
Prioridade
de
capacitao
Importncia
Lacuna
OBS.1: Considera-se, neste exemplo, que as escalas de domnio e de importncia variam de 1 a 5, como
proposto no item 4.1.
OBS.2: possvel realizar o mesmo clculo para outros tipos de competncias, como as tcnicas e as
organizacionais.
10
20
12
12
Acompanhar o trabalho da
equipe, corrigindo erros e
propondo solues.
Manter o equilbrio emocional,
sendo flexvel nas discusses,
inclusive nos momentos de
tenso.
L = 5.(5-1)
L = 20
L = 1.(5-5)
L= 0
Alta
Baixa
OBS.3: O exemplo de clculo de competncia apresentado nesta tabela apenas um dos mtodos
apresentado na literatura sobre assunto. Alm disso, com a experincia prtica de diagnstico de
competncias, muitos tribunais encontraram mtodos distintos para o gap.
As competncias que apresentam alta importncia (5), mas baixo nvel de domnio (1), so
competncias que demandam, de forma emergencial, aes de capacitao. J aquelas
competncias que possuem alto domnio por parte dos servidores (5) e baixa importncia (1)
podem fazer parte das aes de treinamento e desenvolvimento, mas no de forma prioritria.
Os demais nveis de priorizao de capacitao que variam entre 1 e 5 dependero dos
resultados obtidos com as avaliaes de domnio e da realidade de cada rgo.
Segundo passo
Para uma anlise das necessidades de capacitao que represente a organizao como um
todo, calcula-se a mdia das lacunas de competncias encontradas para cada competncia.
Mdia
das
lacunas
Prioridade
de
capacitao
Comunicar-se com
objetividade, expondo ideias e
fatos com clareza
19
Alta
Mdia
=MDIA(H5:H21)
Mediana
=MED(H5:H21)
Terceiro passo
Frmula
1 Quartil
=QUARTIL($H$5:$H$21;1)
2 Quartil
=QUARTIL($H$5:$H$21;2)
3 Quartil
=QUARTIL($H$5:$H$21;3)
4 Quartil
20
=QUARTIL($H$5:$H$21;4)
Baixa
possvel ainda fazer uma anlise mais precisa da prioridade de capacitao por meio da
identificao dos quartis das lacunas de competncias. Assim, com esse dado, pode-se
analisar a proporo de servidores que detm determinado nvel de lacuna em relao a uma
competncia especfica. Caso a organizao no possua um sistema para este clculo, pode-se utilizar o Excel como ferramenta Acesse o link (http://www.cnj.jus.br/eadcnj/file.php/1/
calc_lacuna.xlsx), ou utilize o exemplo seguinte:
44
Frmula
45
Pode-se tambm construir uma matriz do domnio versus a importncia, indicando as faixas
de lacuna de competncia e a priorizao em aes de capacitao.
1,000
0,900
Excesso
0,800
Domnio
0,700
0,600
CPE16
CPE11
CPE16
CPE9
CPE15
de
ilida
tab
Acei
0,500
0,400
CPE13
CPE12
CPE14
Melhoria
0,300
CPE10
0,200
0,100
Ao Urgente
0,000
0,000
0,100
0,200
0,300
0,400 0,500
0,600
0,700
0,800 0,900
1,000
Importncia
Fonte: MATTOS, C.A.C; COSTA, T.D.C (org.). Mapeamento de Competncias da Agncia Nacional do Cinema. Belm:
UFPA, 2015.
OBS.1: O grfico foi elaborado em percentuais de nveis de domnio e importncia.
OBS.2: CPE so siglas que foram dadas s competncias mapeadas.
46
5
IMPLEMENTAO
DOS PROGRAMAS DE
DESENVOLVIMENTO DE
COMPETNCIAS
5.1
Programa de capacitao
51
mensurveis;
atingveis;
claras a todos os envolvidos;
coerentes com os objetivos estratgicos organizacionais.
As metas permitem que a organizao estabelea aonde se quer chegar com as aes de
capacitao desenvolvidas ao longo do ano. Alm disso, com as metas, possvel que o
servidor saiba quais so expectativas em termos de desempenho que sero geradas com os
processos de capacitao planejados.
Nesta etapa, a organizao deve ficar atenta s metas de capacitao que podem j estar
previamente estabelecidas por outra rea interna ao rgo, que seja responsvel pela
formulao e pelo monitoramento do planejamento estratgico institucional, ou por rgos
fiscalizadores, tais como o CNJ e o TCU.
O CNJ, por meio do CEAJUD, criou o Sistema de Cadastro Nacional de Instrutores Internos
(SISCADI), uma ferramenta de integrao de informaes sobre tutoria e instrutoria no
Poder Judicirio. O Cadastro contm ainda contatos de organizaes que atuam na rea de
capacitao e tm interesse de deixar suas informaes disponveis para consulta dos rgos
pblicos. As informaes do SISCADI esto disposio para livre consulta dos rgos dos trs
poderes. Para acess-lo: http://www.cnj.jus.br/siscadi/.
52
53
6
MONITORAMENTO DAS
COMPETNCIAS
6.1
Ressalta-se que a abordagem neste guia de uma avaliao de desempenho por competncias,
diferenciando-se da avaliao de desempenho. Isso quer dizer que o processo avaliativo deve
ser baseado nas competncias j mapeadas em etapa anterior e que constituem competncias
estratgicas e desejveis organizao.
6.2
Importncia e benefcios
57
6.3 Etapas
Competncias
Competncia 1
Marco temporal
Competncia 3
Nunca
Raramente
s vezes
Frequentemente
Sempre
No se aplica
NA
Competncia 2
Competncia 4
Competncia 5
Competncia 6
Competncia 7
Escala
Perodo
Competncias avaliadas
1 ciclo de avaliao
de desempenho por
competncias
ltima semana do ms de
novembro de 2017
Organizacionais e Gerenciais
Transversais
2 ciclo de avaliao
de desempenho por
competncias
ltima semana do ms de
novembro de 2018
Organizacionais, Gerenciais e
Tcnicas Transversais
3 ciclo de avaliao
de desempenho por
competncias
ltima semana do ms de
novembro de 2019
Organizacionais, Gerenciais
Transversais e Especficas e
Tcnicas Transversais e
Especficas
Tipos de avaliao
Em cada ciclo de avaliao, a organizao pode optar por indicar pesos diferentes para os tipos
de avaliao utilizados:
2 Ciclo
Competncias
avaliadas
Organizacionais e
Gerenciais transversais
Autoavaliao 30%
Avaliao do Gestor
70%
Organizacionais,
Gerenciais e
Tcnicas transversais
Autoavaliao 40%
Avaliao do Gestor
60%
Organizacionais,
Gerenciais Transversais
e Especficas e
Tcnicas Transversais e
Especficas
Autoavaliao 30%
Avaliao do Gestor
50%
Pares 20%
Escalas de avaliao
Avaliar competncias pode ser um processo muito difcil, principalmente quando esto
envolvidos critrios subjetivos de desempenho. Ademais, a avaliao deve constituir um
instrumento prtico e vivel de transformaes significativas do desempenho organizacional.
Por isso, preciso ter muito cuidado na escolha da escala de avaliao, pois pode tornar o
processo mais complexo e pouco funcional. Segue, como exemplo, a seguinte escala:
3 Ciclo
* Neste exemplo, a nota final da avaliao obtida por meio do clculo da mdia ponderada.
59
Antes de realizar qualquer avaliao, preciso informar a todos que ela ser realizada,
apresentando o motivo e o perodo em que ocorrer. Ademais, a avaliao no obter
a legitimidade e a efetividade de que necessita caso a alta administrao, os gestores e os
servidores no saibam da importncia e das consequncias desta avalio para a evoluo do
desempenho organizacional.
Competncia avaliada
Nota final na
avaliao
ORGANIZACIONAL
Tornar transparente as
aes e os programas
institucionais perante
a sociedade.
Como melhorar
Participar de palestras
e cursos externos
sobre transparncia
no setor pblico e
sobre a Lei de Acesso
Informao (LAI) e,
posteriormente, fazer
uma apresentao
equipe sobre
o conhecimento
adquirido.
e/ou
Assistir ao filme X e
apresentar chefia
direta um fichamento
com as principais
ideias e discusses
abordadas.
Destaca-se, mais uma vez, que essas aes de capacitao podem ser orientadas ou
autodirigidas, virtuais ou presenciais, colaborativas ou autodesenvolvidas, sncronas e
assncronas.
GERENCIAL
Comunicar-se
com objetividade,
expondo ideias e
fatos com clareza.
Participar de palestras
e cursos externos
sobre transparncia
no setor pblico e
sobre a Lei de Acesso
Informao (LAI) e,
posteriormente, fazer
uma apresentao
equipe sobre
o conhecimento
adquirido.
e/ou
Assistir ao filme X e
apresentar chefia
direta um fichamento
com as principais
ideias e discusses
abordadas.
TCNICA
60
Participar de
treinamento a
distncia sobre
redao oficial.
e/ou
3
Ler o Manual
de Redao da
Presidncia da
Repblica e
desenvolver os
modelos dos
documentos oficiais
da sua unidade.
61
Como j foi ressaltado, o desempenho de cada servidor pode ser limitado por fatores estruturais
da organizao. Recomenda-se utilizar o momento do feedback para tambm discutir as falhas
de estrutura que afetam as atividades de cada colaborador.
Competncia avaliada
Metas / desafios
Prazo
ORGANIZACIONAL
Criar canais de
informao
sociedade sobre as
aes e os programas
institucionais,
atingindo a nota 5
desta competncia na
prxima avaliao.
Prxima
avaliao de
desempenho
por
competncias.
GERENCIAL
Realizar feedback
construtivo com toda a
equipe mensalmente.
6 meses
TCNICA
Elaborar notas
tcnicas sobre projeto
de lei, conforme o
estabelecido no Manual.
3 meses
METAS QUANTITATIVAS
VANTAGENS
DESVANTAGENS
abordagem incompleta
sobre as caractersticas que
afetam o desempenho do
avaliado
METAS QUALITATIVAS
VANTAGENS
DESVANTAGENS
completas e detalhadas
subjetividade e certa
resistncia de serem aceitas
no processo avaliativo
Ao decidir sobre o tipo de meta que ser estabelecida ao servidor, o gestor deve focar nas
implicaes prticas, empricas e tcnicas que sero geradas. Considerando os resultados
apresentados na avaliao de desempenho por competncias, coloca-se, para o avaliador e
para seus avaliados, a tarefa de alcanar, dentro de um prazo, progressos nas competncias
avaliadas.
62
63
7
DESENVOLVIMENTO
DO SISTEMA DE
RECOMPENSAS
67
8
AVALIAO DO
PROGRAMA DE GESTO
POR COMPETNCIAS
8.1
8.2
Sendo assim, aps o incio do programa de GPC, fundamental que as avaliaes de clima
sejam realizadas periodicamente, a fim de verificar se o programa est indo para o caminho
certo. Com a avaliao, a organizao potencializar o que reconhecido como positivo e, ao
mesmo tempo, transformar os aspectos que afetam negativamente a percepo do servidor
em relao ao trabalho realizado. O maior objetivo dessa avaliao suprimir ou eliminar esses
focos negativos, com a mudana do rumo das aes.
Plano de comunicao
Aplicao
Definio da metodologia
Compilao de informaes
Plano de ao
71
8.3
Reviso do projeto
72
REFERNCIAS
BIBLIOGRFICAS
Referncias Bibliogrficas
BARDIN, L. Anlise de contedo. Lisboa: Edies 70, 1977.
BECHARA, E. Moderna gramtica portuguesa. 17. ed. Rio de Janeiro: Nova Fronteira, 2009.
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fundamentos para gesto de pessoas. Porto Alegre: Artmed, 2006.
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Paulo: Atlas, 2012.
CARBONE, P. P. et al. Gesto por competncias e gesto do conhecimento. Rio de Janeiro: Fundao
Getlio Vargas, 2006.
CARVALHO, A. I.; VIEIRA, A. S.; BRUNO, F.; MOTTA, J. I. J.; BARONI, M.; MACDOWELL, M. C.; SALGADO, R.;
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ENAP, 2009.
CARVALHO, C.; COSTA T. D.; BORBA A.; ASSIS, G. J. A. Desenvolvimento de Metodologia para Avaliar
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FARACO, C. E.; MOURA, F. M. de; MARUXO JUNIOR, J. H. Gramtica. So Paulo: tica, 2006.
MATTAR, F. N. Pesquisa de marketing: edio compacta. So Paulo: Atlas, 1996.
MATTOS, C. A. C; COSTA, T. D. C (org.). Mapeamento de Competncias da Agncia Nacional do Cinema.
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PABLO, A. L. et al. Identifying, enabling and managing cynamic capabilities in the public sector. Journal
of Management Studies, v. 44, n. 5, p. 687-708, 2007.
SOUZA, V. L. et al. Gesto de desempenho. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2005.
76
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
ANEXOS
MARCOS LEGAIS
BRASIL. Decreto n. 5.707, de 23 de fevereiro de 2006. Institui a Poltica e as Diretrizes para o
desenvolvimento de pessoal da administrao pblica federal direta, autrquica e fundacional, e
regulamenta dispositivos da Lei n. 8.112, de 11 de dezembro de 1990. Disponvel em: <http://www.
planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2004-2006/2006/Decreto/D5707.htm>.
BRASIL. CONSELHO NACIONAL DE JUSTIA (CNJ). Resoluo CNJ n. 192, de 8 de maio de2014.
Dispe sobre a Poltica Nacional de Formao e Aperfeioamento dos Servidores do Poder
Judicirio.
Disponvel
em:
<http://www.cnj.jus.br/images/atos_normativos/resolucao/
resolucao_192_08052014_09052014145300.pdf>.
CARBONE, P. P.; BRANDO, H. P. ; LEITE, J. B. D.; VILHENA, R. M. de P. Gesto por competncias e gesto do
conhecimento. Rio de Janeiro: Fundao Getlio Vargas, 2006.
CARVALHO, A. I.; VIEIRA, A. S.; BRUNO, F.; MOTTA, J. I. J.; BARONI, M.; MACDOWELL, M. C.; SALGADO,
R.; CRTES, S. C. Escolas de Governo e Gesto por Competncias: mesa-redonda de pesquisa-ao.
Braslia: ENAP, 2009.
CHIAVENATO, I. Administrao Geral e Pblica. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.
COCKERILL, T. The king of competence for rapid change. In: MABEY, C.; ILES, P. (Orgs.) Managing
Learning. London: Routledge, p. 70-76, 1994.
COELHO, M. P. C; FUERTH, L. R. A Influncia da gesto por competncia no desenvolvimento
profissional. Cadernos de administrao, So Paulo, v. 1, n. 3, jan./jun. 2009.
COSTA, T. D. ALMEIDA JNIOR, J. C. de. Mapeamento de Competncias Individuais dos servidores
tcnico-administrativos da Universidade Federal do Par. In: CONGRESSO CONSAD DE GESTO
PBLICA, 2013, Braslia. Anais. Braslia: CONSAD, 2013.
DURAND, T. Forms of incompetence. In: Four International conference on Competence-Based
Management, 4. Oslo: Norwegian School of Management, 1998.
BECHARA, E. Moderna gramtica portuguesa. 17. ed. Rio de Janeiro: Nova Fronteira, 2009.
DURAND, T. Lalchimie de la comptence. Revue Franaise de Gestion. Paris, n. 127, p. 84-102, jan./fev.
2000.
BEEK, S. O. de; HONDENGHEM, A. Managing Competencies in Government: state of the art practices and
issues at stake for the future. Public Employment and Management Working Party 2009. Paris: OECD,
2010.
78
ANEXOS
ESCOLA NACIONAL DE ADMINISTRAO PBLICA. Gesto por competncias: mtodos e tcnicas para
mapeamento de competncias. Braslia, DF: ENAP, 2009. (Apostila do Curso Gesto por Competncias).
FEVORINI, F. B.; SILVA, T. R.; CREPALDI, A. Gesto por competncias no setor pblico: exemplos de
organizaes que adotaram o modelo. Revista de Carreiras e Pessoas, So Paulo, v. IV, p. 128-142, 2014.
FLEURY, A.; FLEURY, M. T. Estratgias empresariais e formao de competncias: um quebra- cabea
caleidoscpico da indstria brasileira. So Paulo: Atlas, 2001.
FLEURY, M. T. L.; FLEURY, A. Construindo o Conceito de Competncia. Revista Administrao
Contempornea, Rio de Janeiro, v. 5, Edio Especial, p. 183-196, 2001.
FREITAS, I. A.; BRANDO, H. P. Trilhas de aprendizagem como estratgia de TD&E. In: BORGESANDRADE, J.; ABBAD, G.; MOURO, L. (Orgs.). Treinamento, Desenvolvimento e Educao em organizaes
e trabalho. Porto Alegre: Artmed, p. 97-113, 2006.
GUIMARES, T. de A. A nova administrao pblica e a abordagem da competncia. Revista de
Administrao Pblica, v. 34, n. 3, mai./jun., 2000.
ANEXOS
79
Objetivos
Metas
Indicadores
Abrangente
Especfico
Analtico
Qualitativos
Quantitativas
Qualitativos/ Quantitativos
LEME, R. (Org.). Gesto por competncias no setor pblico. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2011.
MCLAGAN, Patrcia A. Competencies: the next generation. Training & Development, v. 51, n. 5, p. 40-47,
1997.
McCLELLAND, D. C. Testing for competence rather than intelligence. American Psychologist, p. 1-14, Jan.
1973.
PABLO, A. L. et al. Identifying, enabling and managing cynamic capabilities in the public sector. Journal
of Management Studies, v. 44, n. 5, p. 687-708, 2007.
PIRES, A. K. et al. Gesto por competncias em organizaes de governo. Braslia: ENAP, 2005.
Exemplo
Objetivo: Desenvolver um programa de capacitao profissional de gestores baseado na
gesto por competncias.
Meta: Capacitar 80% dos gestores at dezembro de 2016.
Indicador: ndice de capacitao de gestores nas competncias gerenciais.
PRAHALAD, C. K.; HAMEL, G. The core competence of the corporation. Harvard Business Review, Boston,
v. 68, n. 3, p. 79-91, May-June, 1990.
RUANO, A. M. Gesto por Competncias. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2007.
RUZZARIN, R. et al. Gesto por competncias: indo alm da teoria. Porto Alegre: SEBRAE/RS, 2002.
ZARIFIAN, P. Objetivo competncia: por uma nova lgica, traduo Trylinski, M. H. C. V. So Paulo: Atlas,
2008.
ZARIFIAN, P. O Modelo da Competncia: trajetria histrica, desafios atuais e propostas. So Paulo: Senac
So Paulo, 2003.
80
ANEXOS
ANEXOS
81
82
ANEXOS
ENTREVISTAS
Semiestruturada
Aberta
So totalmente flexveis e
adaptveis
As entrevistas so individuais;
Devem durar entre 30 minutos e 2 horas;
Deve-se realizar o script prvio das informaes que
sero obtidas;
Sugere-se buscar respostas mais
estimulando a reflexo do entrevistado;
elaboradas,
ANEXOS - ENTREVISTAS
85
RESPOSTA
Bem, neste setor, necessrio que o servidor saiba organizar os dados oramentrios, e
construir tabelas de forma correta, utilizando, para isso, o Excel.
GRUPO FOCAL
COMPETNCIA
Elaborar tabelas oramentrias, utilizando o programa Excel.
86
Outra possibilidade trabalhar com entrevistas coletivas. Para obter as informaes sobre
determinado assunto, o entrevistador pode estimular e coordenar debates em um grupo,
atuando como moderador (MATTAR, 1996). A interao grupal pode produzir dados que
seriam menos acessveis sem a comunicao produzida em grupo. A nfase est na interao
entre servidores e baseada em tpicos oferecidos pelo pesquisador, que assume o papel
de moderador. O grupo focal tambm pode ser utilizado quando no h tempo suficiente
para realizar grande quantidade de entrevistas individuais. Para a realizao de grupos focais,
necessrio envolver participantes que sejam acessveis e tenham amplo conhecimento da
organizao, assim como planejar um roteiro prvio com questes.
89
QUESTIONRIOS
Sobre o questionrio
O questionrio atinge um nmero amplo de pessoas;
Deve-se registrar
posteriormente;
as
respostas,
analis-las
92
ANEXOS - QUESTIONRIOS
ANEXOS - QUESTIONRIOS
93
CONSELHO
NACIONAL
DE JUSTIA
2016
Conselho Nacional de Justia
Endereo eletrnico: www.cnj.jus.br
94