A UTILIZAO DO LEAN MANUFACTURING EM UMA EMPRESA DO SETOR

AUTOMOTIVO: ESTUDO DE CASO EM UMA LINHA DE PRODUO

Andr Luis Silva
Bernardo Campbell Bastos
Carlos Alberto Chaves
Wendell de Queirz Lamas
andreluis.silva@mpsa.com
be.campbell@hotmail.com.br
chaves@unitau.br
wendell.lamas@unitau.com.br
Department of Mechanical Engineering, University of Taubate (UNITAU)
Rua Daniel Danelli, s/n - 12060-440, Taubate-SP - Brazil

Resumo. Este trabalho tem como objetivo analisar o impacto da diversidade, contabilizando os
desperdcios no padro do conceito dos 3MUs (MUDA, MURI, MURA) e apresentar um estudo de
reduo da diversidade geral. Para isso, ser utilizada a aplicao das ferramentas e tcnicas do
Lean Manufacturing Concept. Entre os conceitos que podem ser utilizados, destacam-se
Estudos de Tempos e Mtodos, SMED, 5S, Kanban, Mapeamento de Fluxo de Valor e Poka-Yoke
e Kaizen. Atravs da anlise de casos, se demonstrar que a reduo da diversidade de peas,
alm de reduzir custos, evitar desperdcios e agregar uma srie de benefcios, impacta
diretamente em toda a cadeia produtiva da montadora. A reduo da diversidade interfere na
logstica (transporte, movimentao, armazenagem, controle), na qualidade (robustez do
processo, variabilidade), na produo (superfcie, retrabalhos), nos sistemas (complexa base
documental, variedade de sistemas), na engenharia (equipamentos, investimentos, solues) e
nos fornecedores (setups, estoques). Portanto, o presente trabalho de extrema importncia e
relevncia para que empresas com alto nvel de competitividade, como as montadoras,
permaneam a frente no mercado de trabalho e ofeream as melhores ofertas de custo-benefcio.
Palavras-chave: Produtividade, Lean Manufacturing, Estudo dos Mtodos e dos Tempos.
Abstract. This study aims to analyze the impact of diversity, illustrate wasteful standard concept of
3MU's (MUDA, MURI, MURA) and present a study of reducing overall diversity. This will be used
to apply the tools and techniques of "Lean Manufacturing Concept". Among the concepts that can
be used stand out studies Time and Methods, SMED, 5S, Kanban, Value Stream Mapping and
Kaizen and Poka-Yoke. Through analysis of cases will demonstrate that reducing the diversity of
parts and reduce costs, avoid waste and adding a number of benefits, impacts directly on the
entire production chain of the automaker. The reduction of diversity interferes with logistics
(transport, handling, storage, control), quality (robustness of process variability), production
(surface, rework), systems (complex document base, variety of systems), engineering (equipment,
investments, solutions) and suppliers (setups, inventories). Therefore, this work is of extreme
importance and relevance for companies with a high level of competitiveness, such as assemblers,
stay ahead in the job market and offer the best value for money offers.
Keywords: Productivity, Lean Manufacturing, Study of Methods of Time.

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1.

INTRODUO

As empresas, na sua generalidade, esto sujeitas atualmente a grandes desafios que

passam, objetivamente, por uma adaptao ao chamado Mundo Global. So obrigadas a evoluir
enfrentando os novos mercados de pases emergentes que conseguem produtos idnticos a
preos baixos em virtude, fundamentalmente, da falta de respeito pelos direitos humanos,
designadamente a inexistncia de leis reguladoras do trabalho. Perante este desafio, crescer de
forma sustentada apostando na qualidade, dos produtos e dos servios, a resposta que se
impe ao risco de falncia. Atualmente, compreender e corresponder s necessidades dos
clientes, objetivando o seu desenvolvimento e crescimento, torna o mercado mais acirrado e
aumenta a competitividade entre as empresas. Para tal, necessrio conseguir dar respostas
rpidas aos seus pedidos, s suas exigncias e de acordo com as suas necessidades.
A filosofia Lean assume-se como uma revoluo que tem o potencial de melhorar,
efetivamente, a capacidade produtiva de qualquer empresa. Este conceito nasceu do resultado de
uma aprendizagem prtica e dinmica dos processos produtivos originrios dos setores txteis e
automobilsticos, que surgiu cimentado na ambio e nas contingncias do mercado Japons.
Lean Manufacturing contribui com um conjunto de medidas e ferramentas adotadas como
resposta enorme crise atual e a necessidade das empresas de todo e qualquer ramo de
especificao se tornar competitiva ao mercado. Os conceitos inerentes filosofia regem-se,
basicamente, pela eliminao dos desperdcios existentes tendo como consequncia direta o
aumento da produtividade e da eficincia nas linhas produtivas.
Para implementar esta filosofia, o principal ponto inicia-se na necessidade de compreender
perfeitamente como efetivamente opera todo o processo produtivo atualmente, pois s assim
conseguir perspectivar hipotticas de melhorias. De seguida, constatar o que de facto os clientes
consideram como mais-valias no produto, tentando ir ao seu encontro. Por ltimo, no ter medo
de melhorar.
neste sentido, que surgem as metodologias Lean, como ferramentas na deteco e
eliminao de desperdcios. O estudo dos mtodos e dos tempos como principais fontes de
informao relativamente ao estado atual das empresas e o mapeamento de fluxo de valor como
ilustrao simplificada, permitindo compreender e identificar os desperdcios existentes. Como
metodologias para elimina-los, surge a filosofia dos 5S que visa a organizao geral das linhas
produtivas, e padronizao dos postos de trabalho e da prpria empresa. O mtodo SMED, com o
intuito de reduzir o tempo dispendido em mudanas de ferramenta, o mtodo Kanban, como o
principal revolucionrio do pensamento produtivo, contribuindo para a fluncia das linhas
produtivas num misto de equilbrio e de eficcia produtiva. O Poka-Yoke, tem a finalidade de
gerar uma maior confiabilidade nos processos produtivos evitando o erro operacional e garantindo
a qualidade acabada do produto, e, por fim, o Kaizen, com a filosofia de solues de problemas e
melhoria dos processos complexos em um grupo de trabalho diversificado e com objetivos
audaciosos a curto prazo.
O presente trabalho tem como funo mostrar, atravs dos mtodos transmitidos pela
filosofia, o estado atual do funcionamento das Linhas Produtivas da empresa PSA Peugeot
Citroen, e identificar os problemas devido a complexidade produtiva com a grande diversidade
existente, e apresentar solues aos mesmos, estimando o seu impacto. Assim, este trabalho
prope-se ser de grande valia para a empresa, contribuindo com novos conceitos que permitem
uma nova e diferente abordagem produtiva utilizando como expoente mximo a eliminao dos
desperdcios e a melhoria contnua.

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2. REVISO DA LITERATURA
2.1 Lean manufacturing
O TPS, considerado como o sistema bsico da produo Lean, apresenta como principal
caracterstica a flexibilidade das linhas produtivas, tendo a aplicao de pequenos lotes de
produtos controlado por mtodos que auxiliam a troca de ferramenta e a comunicao eficaz para
responder s constantes variaes dos mercados atuais (CAKMAKCI, 2008). Ohno acrescentoulhe ainda o conceito Kaizen, que remete para uma procura de melhoria contnua, contribuindo
para a superao diria dos operadores nos postos de trabalho e, consequentemente, para a
melhoria de toda a linha produtiva.
De um modo mais prtico, o sistema de produo Lean nasceu na recusa de aceitar
desperdcio (muda, em japons). Ohno, em 1988, definiu desperdcio como qualquer atividade
que consome recursos, adicionando custos e que no gera qualquer valor ao produto desejado
pelo cliente. Identificou sete tipos de desperdcios que devem ser eliminados designando-os por:
1. Superproduo Produzir mais, e antes do necessrio, gera um excesso de produtos
aumentando o inventrio;
2. Esperas Sempre que os operadores ou mquinas esto espera de algo que viabilize a
produo;
3. Transporte Movimentos desnecessrios de material;
4. Retrabalho Operaes extras de reprocessamento devido a defeitos, excesso de produo
ou excesso de inventrio;
5. Inventrio Todo o material produzido, matria-prima e stocks existentes no meio da linha
produtiva que no foi pedido pelo cliente;
6. Movimento Movimentos desnecessrios por parte dos operadores, por vezes devido ao
Layout das prprias empresas, defeitos, retrabalhos, superproduo ou excesso de inventrios
7. Defeitos Produtos finais que no so as especificaes dos clientes; Falhas operacionais
devido a problemas de concepo produto ou processo no adequado.
A implementao do sistema produtivo Lean contribui para um forte acrscimo da
eficincia de uma fbrica, apresentando uma elevada capacidade produtiva e velocidade de
resposta s encomendas, com uma grande flexibilidade permitindo abranger uma vasta gama de
produtos com um stock mnimo existente, sem defeitos e com excelente qualidade.
Todavia, e apesar das inmeras vantagens quanto implementao do sistema Lean,
existem alguns fatores contrrios sua aplicao, onde a resistncia mudana impera.
Empresas habituadas a trabalhar de acordo com outros sistemas, preconcebidas h imensos anos
e sem conseguir abordar novas ideologias ficam presas aos velhos hbitos sem coragem para a
inovao.
Na Figura 1, ilustram-se as foras favorveis e de oposio implementao. Contudo,
sempre possvel demonstrar que as foras que apoiam a filosofia Lean Manufacturing so sempre
muito maiores que a que lhe resistem (MELTON, 2005 ).
Em suma, Lean Manufacturing pode ser entendido como produo magra porque usa
menos de tudo comparativamente ao sistema de Produo em Massa. Metade do esforo
humano, metade do espao na fbrica, metade do investimento em ferramentas e metade do
tempo. Tambm necessita de menos produtos em stock resultando em menos defeitos na linha
produtiva produzindo mais e melhor (HOLWEG, 2007).

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Figura 1 - Foras a favor e contra a implementao da filosofia Lean

Fonte: Adaptado de MELTON (2005, p. 664).
2.2 Lean thinking
Desde 1990, com a publicao do livro The Machine That Changed the World que muitas
empresas tentaram implementar as prticas da produo Lean, mas muitas no sabiam como,
pois o livro no abordava conceitos de implementao. Por esse motivo, em 1996, Womack e
Jones publicaram o livro Lean Thinking Banish Waste and Create Wealth in your Corporation.
Este livro surge como guia informativo para a criao de uma empresa Lean (HICKS, 2007). Estes
conceitos tornaram-se fundamentais e revolucionaram uma nova era:
1. Especificar valor;
2. Definir a cadeia de valor no processo;
3. Criar fluidez na linha produtiva;
4. Produo puxada pelas necessidades dos clientes;
5. Busca pela perfeio.
Na filosofia Lean, o valor sempre definido pelo cliente final, identificando que caractersticas
o cliente est disposto a pagar, de forma a considerar o investimento no produto como algo de

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mais valia para si. Seguidamente, define-se a cadeia de valor, que representa todos os processos
e atividades que contribuem para a produo de um produto, desde a chegada da matria-prima
at sua entrega ao cliente, com o intuito de identificar os desperdcios criando um fluxo entre
setores que acrescentam valor. Este fluxo caracteriza-se pela passagem do material de um setor
para outro sem que exista tempo de espera entre ambos, ou seja, o setor seguinte deve ser
encarado como cliente do sector anterior aumentando, consequentemente, a responsabilidade de
cada operador exigindo que cumpra as obrigaes para ele definidas em cada setor. O fato de
permitir que o cliente puxe o produto, contribui para a reduo de estoques contribuindo para um
ambiente mais leve na prpria linha produtiva. A busca pela perfeio remete para um dos
conceitos principais da filosofia Lean, designado por Kaizen, que fomenta a melhoria contnua
buscando a reduo ou eliminao dos desperdcios, confiando um esprito de insatisfao nos
operadores com o intuito de estimula-los nesta procura (LIAN e LANDEGHEM, 2002).
Relativamente s operaes efetuadas, importante salientar que, ao abrigo da filosofia
Lean, s existem dois tipos, as que acrescentam valor e as que no acrescentam valor ao
produto. Dentro destas ltimas, existem as Necessrias e as No Necessrias, sendo que as
ltimas se devem anular imediatamente contribuindo para um aumento do tempo de valor
acrescentado, no produzindo nada que no seja pedido pelo cliente, evitando estoques e o caos
nas linhas produtivas (LEITE, 2008).
A aplicao Lean deve ser compreendida e implementada na sua totalidade e no s em
casos isolados, sob o risco de no conseguir obter as melhorias pretendidas (STRATEGOS,
2001).
2.3 Ferramentas e metodologias do lean manufacturing
O Lean Manufacturing, a partir de uma perspectiva mais prtica, consiste numa
implementao de um conjunto de tcnicas e ferramentas que visam a reduo de desperdcios
ao longo da linha produtiva. Neste estudo foram aplicadas algumas dessas ferramentas e
tcnicas, como por exemplo, o Estudo dos Mtodos e dos Tempos, SMED, 5S, Kanban,
Mapeamento de Fluxo de Valor e Poka-Yoke (SHERRER-RATHJE et al., 2008).
2.3.1 Estudo de mtodos e tempos
Desempenham um papel fundamental na anlise crtica dos processos constituintes da linha
de produo bem como dos procedimentos dos operadores, tornando-se essencial ao equilbrio
da mesma.
uma ferramenta capital para a compreenso operativa das linhas de produo de cada
empresa, contribuindo com uma anlise qualitativa e quantitativa das mesmas.
O estudo dos mtodos constitudo por duas tcnicas:

Anlise visual Contribui para o conhecimento geral da realidade da linha produtiva;

Entrevistas informais Facultam pormenores importantes para a compreenso do modo de

funcionamento de cada sector.
Ambas cooperam para uma apreciao qualitativa da realidade da empresa. Relativamente
ao estudo dos tempos, podem ser calculados atravs de trs princpios:

Estimativas;
Histrico de Tempos;
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Medies de tempo in situ.

Para as medies de tempo in situ, existem duas tcnicas principais:

Observaes instantneas Consistem na separao dos diferentes estados da mquina

ou do operador, efetuando-se determinadas contabilizaes durante intervalos de tempo
especficos;

Cronometragens Medio contnua do tempo de determinada operao.

Estas duas tcnicas contribuem para quantificar os tempos de produo de cada sector e/ou
de cada operador, informando sobre o estado produtivo atual.
2.3.2 SMED
A filosofia Lean tem como caracterstica ser flexvel, ou seja, produzir uma grande variedade
de diferentes produtos. Para o conseguir, tem, obrigatoriamente, que trabalhar com pequenos
lotes e para isso, foi necessrio desenvolver um mtodo que reduzisse o tempo de mudana de
ferramenta de forma a tornar esta caracterstica vivel.
Em 1985, Shingeo Shingo apresentou a sua metodologia ao mundo, denominando-a de
Single Minute Exchange of Dies SMED. O mtodo SMED representa um conjunto de tcnicas
que melhoram o processo de mudana de ferramenta permitindo uma reduo at 90% do tempo
em que a mquina se encontra em no produo, com um investimento moderado.
Shingo assumiu que os fabricantes, para terem sucesso, tm que ter em mxima
considerao pelos pedidos dos clientes. Considerou que possuir um leque alargado de vrios
produtos, de qualidade elevada, onde a sua entrega fosse eficaz e a um preo justo, seriam
consideradas como mais-valias pelos clientes. Partindo desse pressuposto, concluiu que a
flexibilidade era o futuro, e para possuir essa capacidade era obrigatrio trabalhar com tempos de
mudana de ferramenta o mais curto possvel de forma a reduzir os tempos no produtivos e
reduzir tambm o tamanho dos lotes dos produtos aumentando, consequentemente, a variedade
da oferta (CAKMAKCI, 2008).
Este processo tem como base a preparao da mudana de ferramenta, fazendo com que a
mquina pare a sua produo o mnimo tempo possvel, aumentando, consequentemente, do
tempo produtivo da mesma. de capital importncia eliminar todas as atividades desnecessrias
contribuindo para a melhoria geral das linhas produtivas.
Para a sua aplicao, Shingo dividiu as operaes que compem a troca de ferramenta em
duas partes:

Operaes Internas - So aquelas que implicam a paragem da mquina, implicando uma

quebra de produo;

Operaes Externas - So as que podem ser efetuadas com a mquina em produo.

A aplicao do mtodo a um caso prtico consiste no seguimento de trs fases operacionais:

Fase 1 Separar as operaes internas das externas Este passo tem como objetivo,
reduzir o tempo de mudana de ferramenta entre 30 a 40%;

Fase 2 Converter as operaes internas em externas Esta fase reduz o tempo total em
que a mquina est em no produo. Preparaes avanadas das operaes contribuem para o
melhoramento da mudana de ferramenta;

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Fase 3 Melhoria de todos os aspectos da mudana de ferramenta Contribui para a
reduo do tempo total, quer das operaes internas quer das operaes externas, atravs de
mtodos como a paralelizao, ferramentas de aperto rpido, entre outros.
A Figura 2 resume a aplicao do mtodo consoante os passos delineados enquadrando-o
com as melhorias de tempo obtidas.

Figure 2 - Ilustrao das diferentes fases da aplicao do mtodo SMED

Fonte: CAKMAKCI (2008).
2.3.3 Kanban
uma tcnica criada pelo TPS com o objetivo de controlar os nveis de stocks, a produo e
o fornecimento de componentes cooperando com o conceito JIT.
A palavra japonesa Kanban significa Carto ou Etiqueta. Uma das principais
caractersticas do sistema Kanban contribuir para o conceito que permite o cliente puxar o
produto que deseja. Esta tcnica permite a produo de uma nova pea num determinado posto
de trabalho somente quando este receber um sinal do sector a jusante informando-o que
necessita de ser fornecido de forma a no quebrar a sua produo. Usado de forma cuidada,
Kanban impede o desenvolvimento de elevados stocks, pois os materiais s daro entrada na
linha produtiva aps ser libertado o sinal que o solicite, mantendo assim o equilbrio na relao
entre os stocks e os pedidos de clientes.
Este sinal, que inicia e controla todo o processo produtivo, transmitido atravs de um carto
Kanban com informao especfica sobre esse lote, como por exemplo, o nome do produto,
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cdigos das peas, nmero do carto, nmero do lote, tamanho do lote, data de vencimento, entre
outros, permitindo ao operador ter um conhecimento mais slido sobre o trabalho que deve
efetuar. importante referir que esta tcnica institui a relao cliente/fornecedor, mesmo dentro
da prpria linha produtiva, contribuindo para um acrscimo de responsabilidades dos operadores
fomentando o profissionalismo na linha operativa, pois o sector a montante considerado
fornecedor e o sector a jusante como cliente.
Por vezes, aborda-se esta tcnica como um simples sistema de cartes ou etiquetas.
Todavia, a sua funo e o seu mbito muito mais profundo, pois suposto esta tcnica controle
todas as atividades operativas das linhas de produo, obrigando comunicao entre sectores e
permitindo a criao de um fluxo gil e eficaz dos materiais ao longo da linha de produo.
2.3.4 Poka-Yoke
uma palavra do calo japons que significa prova de erros. Separadamente, poka
traduz erros inadvertidos e Yoke significa prevenir ou evitar. Abordagens para parar os
processos, desenvolvidos por Shingeo Shingo no incio dos anos sessenta, traduziram-se numa
grande mais-valia por detectar e evitar erros, prevenindo as consequncias destes ao longo da
linha produtiva. De acordo com Shingo, os defeitos seriam evitveis se os erros fossem
detectados com antecedncia. Poka-Yoke prope-se a isso mesmo, utilizando dispositivos
automticos de preveno de defeitos ou erros, como por exemplo, erros humanos devido a
distraes, falhas produtivas devido falta de conhecimentos do operador para desempenhar
determinada tarefa, entre outros.
De acordo com esta ferramenta, os erros ocasionais podem justificar avisos, no entanto, os
erros frequentes ou aqueles com grandes consequncias negativas devem ser colmatados com
este mtodo. O sistema visa o estabelecimento de limites na prtica de uma atividade a fim de
obrigar correta execuo da operao. Pode ser implementado de vrias formas:

Inspeo a 100%;
Identificar os defeitos logo que eles surjam;
Retificar de imediato os defeitos detectados a fim de evitar a sua repetio;
Projetar mecanismos para evitar a produo de defeitos.

Caso no se detecte o erro e ele acontea, Poka-Yoke interrompe o processo a fim de

eliminar de imediato as causas dos defeitos com o intuito de restaurar o processo de produo de
forma mais clere e eficaz possvel (AL-ARAIDAH, JARADAT e BATAYNEH, 2010).
2.3.5 O mapeamento de fluxo do valor
Representa o conjunto de todas as operaes (quer de valor acrescentado, quer de valor no
acrescentado) que so necessrias para trazer o produto, ou lote de produtos, atravs da linha
produtiva, comeando na chegada da matria-prima e acabando no cliente.
Permite visualizar de forma rpida e eficaz o estado das linhas produtivas, de acordo com a
realidade de cada uma, permitindo a deteco de desperdcios e perspectivando assim as
melhorias que se podero implementar no sistema. Retrata no s cada sector produtivo de forma
isolada mas tambm a relao e o fluxo criado entre todos os sectores, baseando-se no s no
fluxo material mas tambm nos fluxos de informao decorrentes de cada encomenda.
Esta ferramenta pode ser aplicada sucessivamente na busca da perfeio do sistema
produtivo, fomentando o conceito Kaizen, retratando e atualizando sempre as melhorias que se
podero efetuar. Este mapa facilita a identificao dos vrios tipos de desperdcios
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existentes nesse fluxo, permitindo delinear a estratgia adequada sua reduo ou eliminao
(Figura 3).

Figura 3 Aplicao do mapeamento do fluxo de valor.

Fonte: ROTHER e SHOOK (1999).

A simbologia utilizada normalizada garantindo a homogeneidade dos mapas fornecendo

uma linguagem comum para todas as pessoas em toda a organizao, uma vez que este
estudado em conjunto, por membros da empresa respeitantes s diferentes hierarquias com o
objetivo de identificar problemas e desperdcios existentes definindo estratgias para os eliminar,
contribuindo para o progresso da linha produtiva de forma sustentada.
A aplicao desta ferramenta inicia-se com a especificao do que se pretende mapear, se
um produto especfico ou uma famlia de produtos. Aps este primeiro passo, desenha-se o mapa
do fluxo de valor relativo ao estado atual da linha produtiva usando simbologia tcnica que permita
transpor para o papel as informaes teis e necessrias. Aps a anlise e identificao dos
desperdcios existentes procede-se ao desenho relativo ao estado futuro desejado, definindo-o
como objetivo. O plano de trabalhos define o que se deve efetuar para conseguir a passagem do
estado atual para o estado futuro. Pelo conceito de Kaizen, esta operativa deve ser cclica, com o
intuito de estar sempre em melhoria contnua.
Na Figura 4, mostram-se os smbolos mais comuns e o seu significado que normalmente se
usam para traar o mapa de fluxo de valor.
Em suma, o mapeamento do fluxo de valor deve ser uma prtica sistemtica nas empresas
permitindo o melhoramento do fluxo nas linhas de produo, incitando prtica da melhoria

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contnua, que se ir refletir na reduo de desperdcios e, consequentemente, no aumento da

qualidade dos produtos.

Figura 4 Simbologia aplicada ao mapeamento de fluxo de valor.

2.3.6 5S
A metodologia designada por 5S proporciona uma organizao de trabalho que visa o
desenvolvimento de um ambiente limpo, organizado, com fluxos claramente identificados, com os
materiais e as informaes prontamente disponveis, com os procedimentos operacionais
normalizados onde se consiga observar um erro ou defeito imediatamente por estar fora do
padro. O desenvolvimento destes novos hbitos e regras de trabalho reduzem significativamente
as avarias e as perdas de tempo em atividades usuais.
A metodologia 5S envolve diretamente as pessoas para procurarem as melhores condies
organizativas nos seus postos de trabalho atravs da racionalizao das atividades, da eventual
mudana progressiva das equipas de trabalho, tornando-o num ambiente dinmico, procurando
sempre a flexibilizao dos operadores, tornando-os multi-facetados e conhecedores de todas as
reas envolventes, permitindo a compreenso global da linha produtiva. Este um fator muito
importante na aplicao da filosofia Lean.

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 sempre positivo atender aos pedidos dos operadores que pretendam tornar o seu espao
de trabalho mais agradvel e mais eficaz.
Este mtodo foi originalmente criado no Japo e traduz o incio de cinco palavras japonesas
e, curiosamente, tambm a sua traduo para a lngua inglesa. Os 5S tm origem nas seguintes
palavras:

Seiri/Sorting Escolher Verificao de material, ferramentas e maquinarias nos stios

certos em determinado posto de trabalho removendo tudo o que for excedentrio;

Seiton/Straighten Ordenar Organizar todo o material, ferramentas, espao, etc., de

modo a que esteja sempre tudo acessvel e alcanvel no mnimo espao de tempo;

Seiso/Sweeping Varrer Limpar toda a rea de trabalho, equipamentos e mquinas com o

intuito de tornar tudo visvel e ordenado;

Seiketsu/Standardizing Normalizar Utilizar a mesma disposio, o mesmo controlo

visual, as mesmas ferramentas por todas as reas de trabalho para tornar mais fcil a
flexibilizao dos operadores;

Shitsuke/Sustaining Manter Manter e rever as alteraes efetuadas com o intuito da

melhoria contnua.
Estes foram as cinco palavras originrias que deram o nome ao mtodo, contudo, hoje em dia
aplica-se os 6S, que se deveu entrada de mais uma palavra inglesa, Safety, que tem como
principal funo identificar e corrigir perigos existentes (LEITE, 2008).
O verdadeiro benefcio da filosofia 5S que influencia os operadores a serem mais
cuidadosos e perfeccionistas pelo gosto do desempenho da sua funo em ambientes
organizados, gerando menos produtos com defeitos, menos desperdcios, menos atrasos e menos
avarias que se traduzem em menos custos de produo e num aumento significativo da
qualidade. A metodologia 5S o alicerce para a implementao da filosofia Lean
(PARRIE, 2007).
3. MTODOLOGIA
O presente estudo tem como objetivo principal a insero dos conceitos da filosofia Lean no
sistema produtivo de uma empresa automobilstica com o intuito de torna-la mais competitiva e
preparada para o futuro. Foi realizado uma anlise atual da empresa e diagnosticou os eventuais
pontos suscetveis de melhoria, sendo apresentadas, posteriormente, sugestes que conduzam a
um estado mais evoludo e enxuto.
apresentado o diagnstico das linhas produtivas escolhidas. Procede-se anlise
aprofundada sobre os setores recorrendo ao estudo dos tempos e mtodos, reduo de espao
em borda de linha, o risco de qualidade devido ao grande nmero de diversidade nos postos de
trabalho e finalizando com a apresentao do mapa de fluxo de valor do estado atual.
Posteriormente, so desenvolvidas solues de melhoria que permitam um acrscimo da sua
capacidade produtiva, reduo do espao em borda de linha e do risco qualidade no processo de
montagem e, terminando, com a apresentao do mapa do fluxo de valor do estado futuro da
empresa.
3.1 Metodologias de anlise
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Para a realizao do diagnstico foi necessria uma anlise detalhada de todos os elementos
de fixao utilizados na empresa, e o mapeamento de onde eram utilizados. O trabalho para
levantamento de toda a situao atual da empresa durou cerca de 5 meses, no s na parte
sistmica, mas tambm no cho de fbrica com auxilio dos operadores e pessoas responsveis
pela produo.
Com o objetivo de obter um estudo aprofundado sobre o funcionamento da empresa, foi
necessrio recorrer a vrios tipos de anlise e observao com o intuito de fundamentar e
estruturar este trabalho, e garantir assim resultados que possam ser aplicados no futuro desta
empresa.
Este estudo baseia-se fortemente na rea da montagem final dos veculos, designada por
uma Linha Produtiva que responsvel pela produo dos veculos T30, T31, T32, T33, T34, A8 e
N78. Com uma produo mdia de 29 veculos hora e com essa imensa diversidade de gamas e
modelos, se torna mais estimulante para o fim a que este estudo se prope.
Nesta fase foi realizado, os tempos do processo produtivo e identificado os seus desperdcios,
os transportes necessrios e desnecessrios e os movimentos tpicos e atpicos dos operadores
de determinados postos de trabalho recorrendo-se a anlises visuais, entrevistas informais,
observaes instantneas e a cronometragens. Recorre-se tambm anlise de implantaes de
forma a identificar eventuais problemas de acordo com a disposio dos setores, bem como a sua
comunicao a jusante e a montante atravs da visualizao das linhas de fluxo de material
atuais.
3.1.1 O estudo dos mtodos e dos tempos.
Esta metodologia de anlise teve como objetivo a compreenso global da linha produtiva em
questo e foi amplamente utilizada ao longo deste estudo de modo a permitir o conhecimento das
operaes e procedimentos de cada setor. Foram utilizadas duas tcnicas de estudo dos mtodos
que contriburam para uma anlise qualitativa de cada setor e, consequentemente, da linha
produtiva em estudo:
A anlise visual, esta tcnica foi utilizada com maior intensidade no incio deste estudo e foi
de extrema importncia porque facultou o conhecimento das noes bsicas sobre os
comportamentos e funes de cada operador, o modus operandi de cada posto de trabalho da
Linha Produtiva 1. Foi aplicada presenciando, num largo perodo de tempo e sempre a uma
distncia significativa do local a ser observado, a atuao de cada operador no normal
desempenho das suas funes.
Entrevistas informais, esta ferramenta contribuiu para a consolidao do conhecimento
adquirido atravs da anlise visual contribuindo para a obteno de ideias para eventuais
melhorias do sistema. Deu uma noo mais clara e objetiva sobre as responsabilidades de cada
operador no seu posto e a constatao da dificuldade de cumprimento do standard de trabalho
devido a imensido de operaes e das distintas peas a serem montadas nos postos de trabalho.
Ajudou tambm na identificao dos desperdcios difceis percepo na anlise visual.
3.1.2 Estudo dos tempos
Este estudo foi desenvolvido, principalmente, a duas tcnicas: as observaes instantneas e
as cronometragens. Ambas permitem analisar o desempenho e/ou eficincia de cada posto da
linha produtiva quantificando-a, ou seja, apresentando resultados concretos sobre os tempos de
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montagem cada posto de trabalho. Estas tcnicas foram utilizadas no estudo para determinar o
que agregam valor e o que no agregam valor, materializando-os de forma a serem estudados.
3.1.2 Anlise da diversidade no processo
Nesta fase do trabalho procede-se apresentao dos resultados decorrentes das
observaes e estudos realizados sobre a diversidade, quantificando-se os valores que traduzem
a realidade nesta linha de produo. Com esta informao pretende-se avaliar o estado do
processo e identificar eventuais aspectos com potencial de melhoria.
3.1.3 Mapeamento do Fluxo de Valor
Esta tcnica foi utilizada para, manifestamente, sistematizar e evidenciar toda a informao
obtida na fase do diagnstico facilitando a visualizao dos desperdcios existentes. Consistiu na
aplicao de simbologia especfica onde se elaborou um desenho com toda a informao
relevante da realidade atual. Assim, foi possvel delinear uma estratgia e elaborar um plano de
trabalho com o objetivo de reduzir a quantidade de peas na borda de linha e o aumento da
capacidade produtiva da linha em questo.
4. RESULTADOS
A diversidade de veculos produzidos na fbrica chega a 73 verses, essa quantidade se
deve as diferentes motorizaes, nveis de acabamento, veculos nacionais e de exportao, com
44 verses do modelo T3, 14 verses do modelo A8, 13 verses do modelo N78 e 2 verses do
modelo T1, como pode ser visto na Figura 5.

Figura 5 Modelos produzidos na PMVB.

A Figura 6 apresenta a curva ABC, em que se realiza uma porcentagem acumulativa do
volume de cada verso produzida. Pode-se constatar que a coluna A representa 80% do volume
de produo, correspondente somente 13 verses; a coluna B representa 15% do volume de
produo, correspondente um total de 16 verses; e a coluna C representa apenas os 5%
restantes do volume de produo, que corresponde ao nmero de 44 verses. Portanto, conforme

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o conceito da curva ABC, deve-se questionar a real importncia da produo das verses
classificadas na coluna C, que representa um total de 44 verses.

Figura 6 Curva ABC do volume de produo.

A Figura 7 apresenta as reduces que foram alcanadas com a aplicao de Lean
Manufacturing sobre a linha de produo em estudo, em que resultou em uma reduo de 29
verses, sendo 256 a quantidade de peas com impacto no fim de srie, 468,7 m2 com impacto
na area de estocagem, 27,47 m2 com impacto na rea de borda de linha e R$560.170,00 o custo
de peas no fim da srie.

Figura 7 - Reduo nas verses.

5. CONCLUSES
A princpio, os 73 modelos de verses na linha de produo no eram vistos como um
problema, mas sim como uma necessidade do mercado. Pode-se observar com este estudo que
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determinadas verses de veculos no tinham sada no mercado ou atingiam a um pblico

bastante reduzido, praticamente insignificante, gerando um volume muito pequeno de veculos. Os
resultados mostram que a complexidade no processo produtivo aumenta consideravelmente com
a manuteno dessas verses. Percebeu-se ento que seria vantajoso para a organizao
eliminar estas verses do processo produtivo.
O maior benefcio dessas supresses foi o impacto na melhoria de qualidade, gesto de
estoque, organizao de borda de linha e peas fora da validade de uso, proporcionando tambm
o aumento da produo de verses mais solicitadas pelo mercado..

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