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Administrao de Materiais

GESTO
DE
ESTOQUES

Profa Eliane Ferreira Martins


aquilo que no se expe no se vende.

Professora Eliane Martins

Sumrio
1. uma viso geral sobre administrao de recursos materiais

1.1 as empresas e seus recursos

1.2. uma introduo histrica administrao de materiais

1.3 enfoque logstico

1.4 conceitos essenciais

1.5. responsabilidade e atribuies da administrao de materiais

1.6. objetivos principais da administrao de materiais e recursos patrimoniais


2 gesto de estoque

10
12

2.1 por que existem estoque?

13

2.2 funo dos estoques

13

2.3 classificao dos estoques

15

2.4 razes para o surgimento/manuteno de estoques

17

Caso Ilustrativo

20

Estudo do Texto: conceito de estoques

22

Estudo De Caso 1

22

3 Controle De Estoques

24

3.1 Funes Do Controle De Estoque

24

3 .2 Mtodos De Previso De Estoques

25

Exerccios

29

3.3 Classificao ABC

33

Exerccios

37

4 Gesto De Estoques

38

4.1 Modelo Bsico De Gesto De Estoques

38

Exerccios

46

5 Administrao Dos Servios De Compras

48

5.1. Noes Fundamentais De Compras

48

5.2 - Fluxo Sinttico De Compras

53

5.3 Tipos De Compras

53

5.4 - Seqncia Lgica De Compras

55

5.5 - Organizao Do Servio De Compras

56

5.6 O Processo De Compras

58

5.7 - Qualificao De Compradores

58

5.8 - Seleo De Fornecedores

58

5.9 - Cuidados Ao Comprar

59

5.10 - Cotao De Preos

60

5.11 - O Recebimento De Materiais

61

5.12 - O Armazenamento

61

Referncias

1. UMA VISO GERAL SOBRE ADMINISTRAO DE RECURSOS


MATERIAIS
1.1 As empresas e seus recursos
Toda produo depende da existncia conjunta de trs fatores de produo:
natureza, capital e trabalho, integrados por um quarto fator denominado empresa.
Para os economistas, todo processo produtivo se fundamenta na conjuno desses
quatro fatores de produo.

EMPRESA
Natureza
Capital
Trabalho

Os quatro fatores de produo

Cada um dos quatro fatores de produo tem uma funo especfica, a saber:
a) Natureza: o fator que fornece os insumos necessrios produo, como
as matrias-primas, os materiais, a energia etc. o fator de produo que proporciona
as entradas de insumos para que a produo possa se realizar. Dentre os insumos,
figuram os materiais e matrias-primas;
b) Capital: o fator que fornece o dinheiro necessrio para adquirir os insumos
e pagar o pessoal. O capital representa o fator de produo que permite meios para
comprar, adquirir e utilizar os demais fatores de produo;
c) Trabalho: o fator constitudo pela mo-de-obra, que processa e transforma
os insumos, atravs de operaes manuais ou de mquinas e ferramentas, em
produtos acabados ou servios prestados. O trabalho representa o fator de produo
que atua sobre os demais, isto , que aciona e agiliza os outros fatores de produo.
comumente denominado mo-de-obra, porque se refere principalmente ao operrio
manual ou braal que realiza operaes fsicas sobre as matrias-primas, com ou sem
o auxlio de mquinas e equipamentos;
d) Empresa: o fator integrador capaz de aglutinar a natureza, o capital e o
trabalho em um conjunto harmonioso que permite que o resultado alcanado seja
muito maior do que a soma dos fatores aplicados no negcio. A empresa constitui o
sistema que aglutina e coordena todos os fatores de produo envolvidos, fazendo

com que o resultado do conjunto supere o resultado que teria cada fator isoladamente.
Isto significa que a empresa tem um efeito multiplicador, capaz de proporcionar um
ganho adicional, que o lucro. Mas adiante, ao falarmos de sistemas, teremos a
oportunidade de conceituar esse efeito multiplicador, tambm denominado efeito
sinergstico ou sinergia.
Modernamente, esses fatores de produo costumam ser denominados
recursos empresariais. Os principais recursos empresariais so: Recursos
Materiais, Recursos Financeiros, Recursos Humanos, Recursos Mercadolgicos e
Recursos Administrativos. Veja Figura:
Recursos
Materais

Recursos
Financeiros

Recursos
Humanos

Recursos
Mercadolgicos

Recursos
Administrativos

Adm.
Financeira

Gesto de
Pessoas

Adm.
Mercadolgica

Adm. Geral

.
Adm. da
Produo

1.2. Uma introduo histrica administrao de materiais


A atividade de material existe desde a mais remota poca, atravs das trocas
de caas e de utenslios at chegarmos aos dias de hoje, passando pela Revoluo
Industrial. Produzir, estocar, trocar objetos e mercadorias algo to antigo quanto a
existncia do ser humano.
A Revoluo Industrial, meados dos sc. XVIII e XIX, acirrou a concorrncia de
mercado e sofisticou as operaes de comercializao dos produtos, fazendo com que
compras e estoques ganhassem maior importncia. Este perodo foi marcado por
modificaes profundas nos mtodos do sistema de fabricao e estocagem em maior
escala. O trabalho, at ento, totalmente artesanal foi em parte substitudo pelas
mquinas, fazendo com a produo evolusse para um estgio tecnologicamente mais
avanado e os estoques passassem a ser vistos sob um outro prisma pelas
administraes. A constante evoluo fabril, o consumo, as exigncias dos
consumidores, o mercado concorrente e novas tecnologias deram novo impulso
Administrao de Materiais, fazendo com que a mesma fosse vista como uma arte e
uma cincia das mais importantes para o alcance dos objetivos de uma organizao,
seja ela qualquer que fosse.
Um dos fatos mais marcantes e que comprovaram a necessidade de que
materiais devem ser administrados cientificamente foi, sem dvida, as duas grandes
guerras mundiais, isso sem contar com outros desejos de conquistas como,

principalmente, o empreendimento de Napoleo Bonaparte. Em todos os embates


ficou comprovado que o fator abastecimento ou suprimento se constituiu em elemento
de

vital

importncia

que

determinou

sucesso

ou

insucesso

dos

empreendimentos. Soldados e estratgias por mais eficazes que fossem, eram


insuficientes para o alcance dos resultados esperados. Munies, equipamentos,
vveres, vesturios adequados, combustveis foram, so e sero necessrios sempre,
no momento oportuno e no local certo, isto quer dizer que administrar materiais
como administrar informaes: quem os tm quando necessita, no local e na
quantidade necessria, possui ampla possibilidade de ser bem sucedido.

1.3 Enfoque Logstico


A Logstica Empresarial compe-se de dois subsistemas de atividades:
Administrao de Materiais e Distribuio fsica, cada qual envolvendo o controle da
movimentao e a coordenao demanda-suprimento. A Administrao de Materiais
compreende o agrupamento de materiais de vrias origens e a coordenao dessa
atividade com a demanda de produtos ou servios da empresa.
A Distribuio Fsica trata da movimentao dos produtos acabados ou semiacabados de uma unidade fabril para outra, ou da empresa para seu cliente, ao qual
constitui o transporte eficiente e eficaz, englobando a armazenagem, gesto de
estoques, processamento de pedidos dentre outros.
Cadeia de Suprimentos
(Supply Chain)
Fornecedor de
Matria-Prima

consumidor

Fbrica

Logstica de
Suprimento ou Inbound

Logstica de
Distribuio ou

Abastecimento da
manufatura com
matria-prima e
componentes

Deslocamento de
produtos acabados
da manufatura ao
consumidor final

Escopo da Logstica Empresarial


Fonte: Adaptado de Ballou (1993)

1.4 Conceitos Essenciais


A Administrao de Materiais definida como sendo um conjunto de
atividades desenvolvidas dentro de uma empresa, de forma centralizada ou no,
destinadas a suprir as diversas unidades, com os materiais necessrios ao
desempenho normal das respectivas atribuies. Tais atividades abrangem desde o
circuito de reaprovisionamento, inclusive compras, o recebimento, a armazenagem
dos materiais, o fornecimento dos mesmos aos rgos requisitantes, at as operaes
gerais de controle de estoques etc.
Em outras palavras: A Administrao de Materiais visa garantia de
existncia contnua de um estoque organizado de modo a nunca faltar nenhum dos
itens que o compem, sem tornar excessivo o investimento total.

A Administrao de Materiais uma funo coordenadora responsvel


pelo planejamento e controle do fluxo de materiais., a partir do fornecedor,
passando pela produo at o consumidor. Engloba a seqncia de operaes
que tem seu incio na identificao do fornecedor, na compra do bem, em seu
recebimento, transporte interno e acondicionamento, em seu transporte durante
o processo produtivo, em sua armazenagem como produto acabado e,
finalmente, em sua distribuio ao consumidor final.
Administrao de Materiais: planejamento, coordenao, direo e
controle de todas as atividades ligadas aquisio de materiais para a
formao de estoques, desde o momento de sua concepo at seu
consumo final.
Considera-se RECURSO tudo aquilo que gera ou tem a capacidade de
gerar riqueza, no sentido econmico do termo.
A Administrao de Materiais moderna conceituada e estudada como um
Sistema Integrado em que diversos subsistemas prprios interagem para constituir um
todo organizado. Destina-se a dotar a administrao dos meios necessrios ao
suprimento de materiais imprescindveis ao funcionamento da organizao, no tempo
oportuno, na quantidade necessria, na qualidade requerida e pelo menor custo.
A oportunidade, no momento certo para o suprimento de materiais, influi no
tamanho dos estoques. Assim, suprir antes do momento oportuno acarretar, em
regra, estoques altos, acima das necessidades imediatas da organizao. Por outro
lado, a providncia do suprimento aps esse momento poder levar a falta do material
necessrio ao atendimento de determinada necessidade da administrao. Do mesmo
modo, o tamanho do Lote de Compra acarreta as mesmas conseqncias:
quantidades alm do necessrio representam inverses em estoques ociosos, assim

como, quantidades aqum do necessrio podem levar insuficincia de estoque, o


que prejudicial eficincia operacional da organizao.
Estes dois eventos, tempo oportuno e quantidade necessria, acarretam, se
mal planejados, alm de custos financeiros indesejveis, lucros cessantes, fatores
esses decorrentes de quaisquer das situaes assinaladas. Da mesma forma, a
obteno de material sem os atributos da qualidade requerida para o uso a que se
destina acarreta custos financeiros maiores, retenes ociosas de capital e
oportunidades de lucro no realizadas. Isto porque materiais, nestas condies podem
implicar em paradas de mquinas, defeitos na fabricao ou no servio, inutilizao de
material, compras adicionais, etc.
Os subsistemas da Administrao de Materiais, integrados de forma sistmica,
fornecem, portanto, os meios necessrios consecuo das quatro condies bsicas
alinhadas acima, para uma boa Administrao de material.
Decompondo esta atividade atravs da separao e identificao dos seus
elementos

componentes,

encontramos

as

seguintes

subfunes

tpicas

da

Administrao de Materiais, alm de outras mais especficas de organizaes mais


complexas:
Subsistemas Tpicos:
a) Controle de Estoque - subsistema responsvel pela gesto econmica dos
estoques, atravs do planejamento e da programao de material, compreendendo a
anlise, a previso, o controle e o ressuprimento de material. O estoque necessrio
para que o processo de produo-venda da empresa opere com um nmero mnimo
de preocupaes e desnveis. Os estoques podem ser de: matria-prima, produtos em
fabricao e produtos acabados. O setor de controle de estoque acompanha e
controla o nvel de estoque e o investimento financeiro envolvido.
b) Classificao de Material - subsistema responsvel pela identificao
(especificao), classificao, codificao, cadastramento e catalogao de material.
c) Aquisio / Compra de Material - subsistema responsvel pela gesto,
negociao e contratao de compras de material atravs do processo de licitao. O
setor de Compras preocupa-se sobremaneira com o estoque de matria-prima. da
responsabilidade de Compras assegurar que as matrias-primas exigida pela
Produo estejam disposio nas quantidades certas, nos perodos desejados.
Compras no somente responsvel pela quantidade e pelo prazo, mas precisa
tambm realizar a compra em preo mais favorvel possvel, j que o custo da
matria-prima um componente fundamental no custo do produto.

d) Armazenagem / Almoxarifado - subsistema responsvel pela gesto fsica


dos estoques, compreendendo as atividades de guarda, preservao, embalagem,
recepo e expedio de material, segundo determinadas normas e mtodos de
armazenamento. O Almoxarifado o responsvel pela guarda fsica dos materiais em
estoque, com exceo dos produtos em processo. o local onde ficam armazenados
os produtos, para atender a produo e os materiais entregues pelos fornecedores
e) Movimentao de Material - subsistema encarregado do controle e
normalizao

das

transaes

de

recebimento,

fornecimento,

devolues,

transferncias de materiais e quaisquer outros tipos de movimentaes de entrada e


de sada de material.
f) Inspeo de Recebimento - subsistema responsvel pela verificao fsica
e documental do recebimento de material, podendo ainda encarregar-se da verificao
dos atributos qualitativos pelas normas de controle de qualidade.
g) Cadastro - subsistema encarregado do cadastramento de fornecedores,
pesquisa de mercado e compras.

Subsistemas Especficos:
a) Inspeo de Suprimentos - subsistema de apoio responsvel pela
verificao da aplicao das normas e dos procedimentos estabelecidos para o
funcionamento da Administrao de Materiais em toda a organizao, analisando os
desvios da poltica de suprimento traada pela administrao e proporcionando
solues.
b) Padronizao e Normalizao - subsistema de apoio ao qual cabe a
obteno de menor nmero de variedades existentes de determinado tipo de material,
por meio de unificao e especificao dos mesmos, propondo medidas de reduo
de estoques.
c) Transporte de Material - subsistema de apoio que se responsabiliza pela
poltica e pela execuo do transporte, movimentao e distribuio de material. A
colocao do produto acabado nos clientes e as entregas das matrias-primas na
fbrica de responsabilidade do setor de Transportes e Distribuio. nesse setor
que se executa a administrao da frota de veculos da empresa, e/ou onde tambm
so contratadas as transportadoras que prestam servios de entrega e coleta.
A integrao destas subfunes funciona como um sistema de engrenagens
que aciona a Administrao de Material e permite a interface com outros sistemas da
organizao. Assim, quando um item de material recebido do fornecedor, houve,
antes, todo um conjunto de aes inter-relacionadas para esse fim: o subsistema de

Controle de Estoque aciona o subsistema de Compras que recorre ao subsistema de


Cadastro.
Quando do recebimento, do material pelo almoxarifado, o subsistema de
Inspeo acionado, de modo que os itens aceitos pela inspeo fsica e documental
so encaminhados ao subsistema de Armazenagem para guarda nas unidades de
estocagem prprias e demais providncias, ao mesmo tempo que o subsistema de
Controle de Estoque informado para proceder aos registros fsicos e contbeis da
movimentao de entrada. O subsistema de Cadastro tambm informado, para
encerrar o dossi de compras e processar as anotaes cadastrais pertinentes ao
fornecimento. Os materiais recusados pelo subsistema de Inspeo so devolvidos ao
fornecedor. A devoluo providenciada pelo subsistema de Aquisio que aciona o
fornecedor para essa providncia aps ser informado, pela Inspeo, que o material
no foi aceito. Igualmente, o subsistema de Cadastro informado do evento para
providenciar o encerramento do processo de compra e processar, no cadastro de
fornecedores, os registros pertinentes.
Quando o material requisitado dos estoques, este evento comunicado ao
subsistema de Controle de Estoque pelo subsistema de Armazenagem. Este procede
baixa fsica e contbil, podendo, gerar com isso, uma ao de ressuprimento. Neste
caso, emitida pelo subsistema de Controle de Estoques uma ordem ao subsistema
de Compras, para que o material seja comprado de um dos fornecedores cadastrados
e habilitados junto organizao pelo subsistema de Cadastro. Aps a concretizao
da compra, o subsistema de Cadastro tambm fica responsvel para providenciar,
junto aos fornecedores, o cumprimento do prazo de entrega contratual, iniciando o
ciclo, novamente, por ocasio do recebimento de material.
Todos esses subsistemas no aparecem configurados na Administrao de
Materiais de qualquer organizao. As partes componentes desta funo dependem
do tamanho, do tipo e da complexidade da organizao, da natureza e de sua
atividade-fim, e do nmero de itens do inventrio.
1.5. Responsabilidade e atribuies da Administrao de Materiais
a) suprir, atravs de Compras, a empresa, de todos os materiais necessrios ao
seu funcionamento;
b) avaliar outras empresas como possveis fornecedores;
c) supervisionar os almoxarifados da empresa;
d) controlar os estoques;

10

e) aplicar um sistema de reaprovisionamento adequado, fixando Estoques


Mnimos, Lotes Econmicos e outros ndices necessrios ao gerenciamento dos
estoques, segundo critrios aprovados pela direo da empresa;
f) manter contato com as Gerncias de Produo, Controle de Qualidade,
Engenharia de Produto, Financeira etc.
g) estabelecer sistema de estocagem adequado;
h) coordenar os inventrios rotativos.

1.6. Objetivos principais da administrao de materiais e recursos patrimoniais


A Administrao de Materiais tem por finalidade principal assegurar o contnuo
abastecimento de artigos necessrios para comercializao direta ou capaz de
atender aos servios executados pela empresa.
As empresas objetivam diminuir os custos operacionais para que elas e seus
produtos possam ser competitivos no mercado.
Mais especificamente, os materiais precisam ser de qualidade produtiva para
assegurar a aceitao do produto final. Precisam estar na empresa prontos para o
consumo na data desejada e com um preo de aquisio acessvel, a fim de que o
produto possa ser competitivo e assim, dar empresa um retorno satisfatrio do
capital investido.
Segue os principais objetivos da rea de Administrao de Recursos Materiais
e Patrimoniais:
a) Preo Baixo - este o objetivo mais bvio e, certamente um dos mais
importantes. Reduzir o preo de compra implica em aumentar os lucros, se mantida a
mesma qualidade;
b) Alto Giro de Estoques - implica em melhor utilizao do capital,
aumentando o retorno sobre os investimentos e reduzindo o valor do capital de giro;
c) Baixo Custo de Aquisio e Posse - dependem fundamentalmente da
eficcia das reas de Controle de Estoques, Armazenamento e Compras;
d) Continuidade de Fornecimento - resultado de uma anlise criteriosa
quando da escolha dos fornecedores. Os custos de produo, expedio e transportes
so afetados diretamente por este item;
e) Consistncia de Qualidade - a rea de materiais responsvel apenas
pela qualidade de materiais e servios provenientes de fornecedores externos. Em
algumas empresas a qualidade dos produtos e/ou servios constituem-se no nico
objetivo da Gerncia de Materiais;
f) Despesas com Pessoal - obteno de melhores resultados com a mesma
despesa ou, mesmo resultado com menor despesa - em ambos os casos o objetivo

11

obter maior lucro final. As vezes compensa investir mais em pessoal porque pode-se
alcanar com isto outros objetivos, propiciando maior benefcio com relao aos
custos ;
g) Relaes Favorveis com Fornecedores - a posio de uma empresa no
mundo dos negcios , em alto grau determinada pela maneira como negocia com
seus fornecedores;
h) Aperfeioamento de Pessoal - toda unidade deve estar interessada em
aumentar a aptido de seu pessoal;
i) Bons Registros - so considerados como o objetivo primrio, pois
contribuem para o papel da Administrao de Material, na sobrevivncia e nos lucros
da empresa, de forma indireta.

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2 GESTO DE ESTOQUE
A gesto de estoque , basicamente, o ato de gerir recursos ociosos
possuidores de valor econmico e destinado ao suprimento das necessidades futuras
de material , numa organizao.
Os investimentos no so dirigidos por uma organizao somente para
aplicaes diretas que produzam lucros, tais como os investimentos em mquinas e
em equipamentos destinados ao aumento da produo e, conseqentemente, das
vendas.
Outros tipos de investimentos, aparentemente, no produzem lucros. Entre
estes esto as inverses de capital destinadas a cobrir fatores de risco em
circunstncias imprevisveis e de soluo imediata. o caso dos investimentos em
estoque, que evitam que se perca dinheiro em situao potencial de risco presente.
Por exemplo, na falta de materiais ou de produtos que levam a no realizao de
vendas, a paralisao de fabricao, a descontinuidade das operaes ou servios
etc., alm dos custos adicionais e excessivos que, a partir destes fatores, igualam, em
importncia estratgica e econmica, os investimentos em estoque aos investimentos
ditos diretos.
Porm, toda a aplicao de capital em inventrio priva de investimentos mais
rentveis uma organizao industrial ou comercial. Numa organizao pblica, a
privao em relao a investimentos sociais ou em servios de utilidade pblica.
A gesto dos estoques visa, portanto, numa primeira abordagem, manter os
recursos ociosos expressos pelo inventrio, em constante equilbrio em relao ao
nvel econmico timo dos investimentos. E isto obtido mantendo estoques mnimos,
sem correr o risco de no t-los em quantidades suficientes e necessrias para manter
o fluxo da produo da encomenda em equilbrio com o fluxo de consumo.
Por que Gesto de Estoques?
Os estoques, em geral, so uma das maiores preocupaes, no s dos
gestores de operaes, mas tambm dos:

Gestores financeiros, que se preocupam com a quantidade de recursos

financeiros que os estoques empatam e seus correspondentes custos;

Gestores comerciais que se preocupam com o prejuzo no atendimento aos

clientes que uma possvel indisponibilidade de produtos acabados pode acarretar;

Gestores fabris, que se preocupam com a onerosa ociosidade de sua fbrica,

que uma possvel falta de matria-prima pode acarretar.

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Operaes com altos nveis de estoque nem sempre asseguram altos nveis
de atendimento aos seus clientes. possvel que isso ocorra se os itens corretos no
estiverem sendo mantidos em estoques nas quantidades corretas.

2.1 Por que existem estoque?


Estoques so, para efeito das discusses deste curso, acmulos de recursos
materiais entre fases especficas de processos de transformao. Esses
acmulos tm uma propriedade fundamental que uma ARMA no sentido de que
pode ser usada par o o bem e para o mal
No importa o que est sendo armazenado como estoque, ou onde ele est
posicionado na operao; ele existir porque existe uma diferena de ritmo ou de
taxa entre fornecimento e demanda. Se o fornecimento de qualquer item ocorresse
exatamente quando fosse demandado, o item nunca seria estocado. Uma analogia
comum a do tanque de gua mostrado na Figura abaixo. Se, no tempo, a taxa de
fornecimento de gua ao tanque difere da taxa de demanda, um tanque de gua
(estoque) ser necessrio, se pretendido que o fornecimento seja mantido. Quando
a taxa de fornecimento excede a taxa de demanda, o estoque aumenta; quando a taxa
de demanda excede a taxa de fornecimento o estoque diminui. O ponto bvio a
ressaltar que se uma operao pode fazer esforos para casar as taxas de
fornecimento e de demanda, acontecer uma reduo em seus nveis de estoque.

2.2 Funo dos estoques


Os estoques servem parar

Proporcionar independncia s fases dos processos de transformao entre


as quais se encontram quanto maiores os estoques entre duas fases de um

14

processo de transformao, mais independentes entre si essas fases so pois,


interrupes em uma no acarretam interrupo na outra. As figuras abaixo,
mostram duas fases do processo de transformao de gua de chuva em gua
potvel disponibilizada para uso pela populao de uma cidade.

necessidade

Fase
1

de
acomodar
taxas
diferentes

suprimento de
tax
a

tax
a

Fase
2
consumo de gua
da
cidad
e

Figura 1: Duas fases do processo de fornecimento de gua para uma cidade: fase de obteno
da gua via chuvas e a fase de distribuio da gua potvel populao.
Fonte: Gianesi, Correa e Caon , 1993

O fornecedor de gua est longe de ser um fornecedor plenamente confivel.


s vezes atrasa a entrega, s vezes passa longos perodos sem entregar; s vezes
entrega menos do que se necessita e, s vezes muito mais que o necessrio.
Como a populao no pode fica a merc das incertezas do fornecedor as
cidades estabelecem um acmulo do recurso material de gua

entre essas duas

fases. Esse acmulo chamado de represa e serve para garantir que as duas fases,
fornecimento e distribuio no fiquem dependentes uma da outra. A figura 2 ilustra
perfeitamente essa relao.

15

Estoque

Fase 1
suprimento de gua

Fase 2
consumo de gua da
cidade

represa

taxa

taxa
t

Figura 2: Represa (estoque de gua) conciliando as diferentes taxas de consumo e suprimento


de gua.
Fonte: Gianesi, Correa e Caon , 1993

2.3 Classificao Dos Estoques


Em um sistema de operaes produtivas, podemos pensar em vrios tipos de
estoques:
Estoques de matrias-primas (MPs) -

Os estoques de

MPs constituem

os

insumos e materiais bsicos que ingressam no processo produtivo da empresa. So


os itens iniciais para a produo dos produtos/servios da empresa.
Tem a finalidade de regular diferentes taxas de suprimento pelo fornecedor e
demanda pelo processo de transformao.
Essas taxas diferentes ocorrem por vrios motivos:
O fornecedor pode ser pouco confivel e no entregar os produtos no prazo ou
nas quantidades desejadas;

O fornecedor pode entregar quantidades maiores que as necessrias


crescimento dos estoques;

A taxa de consumo pelo processo produtivo pode sofrer uma variao


temporria. Ex.: um crescimento por ter estragado um material necessitando de
mais material; um decrscimo pela quebra de um equipamento.

16

Estoques de material semi-acabado ou em processamento - Os

estoques

de

materiais em processamento - tambm denominados materiais em vias - so


constitudos de materiais que esto sendo processados ao longo das diversas sees
que compem o processo produtivo da empresa. No esto nem no almoxarifado- por
no serem mais MPs iniciais - nem no depsito - por ainda no serem Pas. Mais
adiante sero transformadas em Pas.
Servem para regular diferentes taxas de produo entre dois equipamentos
subseqentes (porque os equipamentos tm velocidades diferentes ou porque um
deles pode ter sofrido uma quebra).
Estoques de Materiais Semi-acabados - Os estoques de materiais semi-acabados
referem-se aos materiais parcialmente acabados, cujo processamento est em algum
estgio intermedirio de acabamento e que se encontram tambm ao longo das
diversas sees que compem o processo produtivo. Diferem dos materiais em
processamento pelo seu estgio mais avanado, pois se encontram quase acabados,
faltando apenas mais algumas etapas do processo produtivo para se transformarem
em materiais acabados ou em PAs.
Estoques de Materiais Acabados ou Componentes
Os estoques de materiais acabados - tambm denominados componentes - referemse a peas isoladas ou componentes j acabados e prontos para serem anexados ao
produto. So, na realidade, partes prontas ou montadas que, quando juntadas,
constituiro o PA.

Estoques de produtos acabados (PS) - Os Estoques de Pas se referem aos


produtos j prontos e acabados, cujo processamento foi completado inteiramente.
Constituem o estgio final do processo produtivo e j passaram por todas as fases,
como MP, materiais em processamento, materiais semi-acabados, materiais acabados
e Ps.
Servem para

regular diferenas entre as taxas de produo do processo

produtivo (suprimento) e de demanda de mercado. Essas diferenas podem ocorrer


por causa das incertezas do processo ou da demanda.

17

2.4 Razes para o surgimento/manuteno de estoques


Os estoques tm a funo de regular taxas diferentes e suprimento e consumo
de determinado item. Quais, entretanto, so os motivos para o surgimento dos
estoques? Abaixo esto elencados os principais
??

Impossvel

ou invivel
coordenar suprimento e
demanda:

capacidade
informao
custo de
obteno

restries
tecnolgicas

Especular com os

Incerteza de
previses de
suprimento e/ou
demanda:

estoques de
segurana

Por que
surgem os
estoques?

Preencher o
pipeline canais de
distribuio:

estoques:

escassez
oportunidade

ramp up de
produto

Figura 3: Alguns motivos para o surgimento dos estoques


Fonte: Gianesi, Correa e Caon , 1993

Impossvel ou invivel coordenar suprimento e demanda


Falta de coordenao entre fases de um processo de transformao - Pode ser
impossvel ou invivel coordenar as fases do processo de transformao de
forma a alterar suas curvas de suprimento e consumo para que estas sejam
iguais, dispensando a necessidade de estoque entre elas.
Ex.: impossibilidade de alterar substancialmente as curvas de chuvas sobre os
mananciais de uma cidade de forma que as chuvas ocorressem regularmente. No
impossvel, mas invivel alterar substancialmente a curva de consumo de gua pela
populao de forma que as pessoas s usariam gua na proporo da ocorrncia das
chuvas.
Capacidade - determinado fornecedor que, por inflexibilidade de seu processo,
s fornea lotes maiores do que uma tonelada de determinada matria-prima.
Se o consumo mensal do processo produtivo que utiliza esta matria-prima for
de 500 quilos por ms, as duas fases suprimento e demanda esto
descoordenadas. Como pode ser muito caro, por exemplo, fazer as taxas de
produo de determinada fbrica acompanharem as variaes sazonais de
consumo do mercado a que serve,a

gerncia pode decidir que mais

compensador, economicamente, manter as taxas de produo estveis e

18

atender s variaes de taxas de consumo do mercado com base no estoque


de produtos acabados.
Informao pode haver falta de coordenao das informaes sobre as
necessidades de suprimento para atender a demanda.
Custo de Obteno muitas vez quando os custos do processo de compra,
sejam administrativos, sejam de frete, sejam do processo de cotao e
negociao so muito altos a compra de lotes maiores do que a necessidade
uma maneira de amortizar o custo de obteno do material.
Restries tecnolgicas -

Incerteza de previses ou suprimento e/ou demanda


Estoques de segurana nos casos em que as taxas futuras (tanto de
consumo quanto de suprimento) no so previsveis, quando, por exemplo, o
consumo no se d com base em pedidos colocados com grande
antecedncia, temos a situao em que h incerteza quanto s taxas de
consumo e suprimento. Neste caso, estoques so necessrios para fazer
frente a essas incertezas.
Ex.: Incerteza quanto s entregas de determinado fornecedor; uma mquina do
processo produtivo que quebra de forma inesperada e aleatria;
Especular com os estoques
Escassez / oportunidade em algumas situaes, a formao de estoques no
se d para minimizar problemas como falta de coordenao ou incerteza, mas
com inteno de criao de valor e correspondente realizao de lucro. Isso se
d por meio da especulao com a compra e venda de materiais.
Preencher o pipeline canais de distribuio
No caso de alguns produtos nem sempre as fbricas que os produzem
encontram-se prximas dos mercados de consumo. Dessa forma necessrio,
portanto, uma operao logstica de transporte dos produtos das fbricas que os
produzem para os mercados que os consomem. Como o consumo desses produtos
(como por exemplo, alimentos, produtos de higiene pessoal), em mdia, se d
continuamente, tem de haver um fluxo contnuo de produtos escoados pelos canais de
distribuio, que podem incluir armazns, entrepostos, trajeto por vrios meios:
rodovirio, aerovirio, fluvial, martimo; distribuidores regionais e locais, at chegar ao
ponto-de-venda onde o consumidor final vai adquiri-lo.

19

Ento, para que os consumidores encontrem produtos nos pontos-de-vendas, o


canal de distribuio precisa estar preenchido. Esses so os chamados estoques no
canal de distribuio(pipeline inventory)

CASO ILUSTRATIVO
O papel da Administrao de Materiais na Logstica

Na dcada de setenta, as empresas no davam muita ateno para as


compras de matrias-primas e sua administrao. Tinham valores relativamente
baixos, considerando todo o processo industrial e portanto achavam sem muita
importncia no contexto geral.
Foi nesta poca que os compradores ganharam fama de serem corruptveis,
pois muitos denegriram a imagem da categoria, obtendo ganhos pessoais de
fornecedores, para facilitar fechamentos, j que havia pouca fiscalizao e auditoria
no setor.
Naquele tempo, os compradores de uma maneira geral, no tinham uma
formao de nvel superior e conseqentemente no tinham um salrio considerado
bom. Talvez por isso, muitos ficavam tentados em tirar proveito da situao e obter
ganhos extras, devido a terem todo o controle da situao.
No final dos anos setenta e comeo dos anos oitenta, a situao modificou.
Acabou aquela fase de vamos produzir vontade, fazer altos estoques e depois
deixar para o departamento de vendas se incumbir de desovar tudo. Comeava uma
crise violenta no Brasil, onde o conceito de logstica comeou a surgir por aqui,
lentamente nas empresas, pois necessitavam ter um diferencial da situao vigente.
Nesta fase, onde qualquer ganho conseguido com economia dos custos era
importante, comprar e administrar os materiais passou a ser to importante como as
vendas da empresa.
Foi uma poca de "limpeza" nos departamentos de Compras. Muitos
funcionrios foram dispensados e at o departamento inteiro, em muitas empresas.
Comeou a se formar uma nova mentalidade em Compras, com:

profissionais de nvel superior;

boa fluncia verbal, para argumentar/negociar;

boa apresentao para representar a empresa;

muitos com formao tcnica, conforme os materiais comprados;

bom salrio, que representava sua importncia para a empresa.

20

Quem assumiu Compras nesta fase, verificou que os antigos compradores:

abarrotavam os estoques com matrias-primas, para no ter o risco de faltar


material para produo e serem cobrados;

no tinham controles histricos das aquisies (fornecedor, preo, condio


de pagto, prazo de entrega, etc.);

no tinham critrios tcnicos para escolha de fornecedores consultados;

no tinham um follow-up confivel (os fornecedores entregavam com atrasos,


com erros de

materiais, com quantidades a mais propositalmente e muitas vezes com


preos diferentes do

pedido);

no havia uma verificao mais apurada e constante do padro de qualidade


dos materiais dos fornecedores.
Desta poca para os dias atuais, a administrao de materiais s evoluiu e

passou a ser um elo super importante na cadeia logstica, porque:

atende ao cliente interno (manufatura);

responsvel pela no interrupo da produo por falta de material;

tem que ter um estoque mnimo, devido ao custo de manuteno de estoque;

tem que adquirir sempre prontamente novas compras, conforme oscilao na


demanda.
Os profissionais desta rea so considerados de vrias maneiras nas

empresas, em termos de cargo. Antes todos eram compradores. Depois foram


denominados analistas de suprimentos, analistas de materiais, compradores, entre
outros. Cada empresa designa o cargo, conforme a abrangncia da atividade.
A administrao de materiais pela sua importncia, vai alm do papel que
executa em uma indstria e ganha o papel principal em vrios negcios, entre eles os
mercados, os super/hiper mercados e as grandes empresas de varejo, como os mega
magazines. Estas empresas que compram para revender, pem em
prtica toda uma tima administrao de materiais, que envolve estudos dos lotes
econmicos de compra, lotes ideais de compra, estoque mnimo, estoque regulador,
tempo de pedido, tempo de ressuprimento, etc.
Hoje em dia muito comum ter vrios cursos de aperfeioamento profissional
nesta rea. O profissional de logstica para ser mais valorizado, tem que entender

21

sobre todos os assuntos que dizem respeito a cadeia logstica e portanto no pode
deixar de entender de administrar materiais.
Marcos Valle Verlangieri,
Diretor da Vitrine Servios de Informaes S/C Ltda.,
guialog@guiadelogistica.com.br

Estudo do texto: Conceito de estoques Gianesi e Correa


(pg. 49-56)
1. Os estoques, em sistemas produtivos, so um bem ou um mal ? Explique.
2. Qual a razo entre altos tempos de preparao de mquina (set-up) e o surgimento de
estoques por falta de coordenao entre etapas de um processo produtivo?
3. Por que processos sujeitos a incertezas tanto em fornecimento como em demanda
podem achar necessidade de usar estoques?
4. Que so pipelines inventorys?

ESTUDO DE CASO 1
Preparao do Estoque na Motorola
Em fevereiro de 1995, a Motorola Inc. concluiu que suas estimativas de ganhos
para o ano anterior apresentavam um quadro exageradamente otimista de sua posio
financeira. A Motorola relatou ganhos recordes no quarto trimestre, de US$ 515
milhes sobre vendas de US$ 6,45 bilhes. As altas estimativas de lucros provinham
de pedidos superestimados de telefones celulares por parte de distribuidores
varejistas. O mpeto nas vendas durante a temporada de frias de final de ano pode
ter vindo graas a suas vendas para a primeira metade do ano anterior (1994). Novos
pedidos de telefones celulares declinaram esse perodo.
De acordo com fontes da indstria, muitos distribuidores, incluindo a US West e
a BellSouth, haviam feito pedidos muito grandes. Parte do problema era que os
distribuidores estavam reagindo defensivamente. Durante as duas temporadas
anteriores de frias, a Motorola no pde atender s demandas dos consumidores de
aparelhos portteis, forando a Bells e outros distribuidores perderem vendas.
Esperando no repetir o erro, as unidades de celulares da Bells fizeram pedidos mais

22

cedo e com maior freqncia, duplicando os pedidos. Os distribuidores no avisaram


Motorola para diminuir sua produo a tempo em razo desse fato.
Os distribuidores estavam alarmados quando os telefones pedidos comearam
a jorrar, a Motorola estava entregando tudo. Trabalhando sob um sistema de
qualidade total, a Motorola eliminou praticamente todos os gargalos e estava
completamente capacitada a atender demanda das frias de final de ano. Um
analista do setor eletrnico afirma que a Motorola no monitorou adequadamente os
pedidos que chegavam. O analista acrescenta: A Motorola deveria ter sabido que os
pedidos estavam indo muito alm da demanda.
A Motorola Inc. no defrontou com um srio problema financeiro por causa
desses

supercarregamentos

de

produtos

(elevados

estoques),

pois

alta

administrao prefere que os distribuidores no enfrentem problemas de estocagem.


Todavia um problema para os acionistas, j que o preo das aes caiu 10% devido
ao elevado estoque.
TEXTO TRANSCRITO DE: POZO, HAMILTON. A DMINISTRAO DE RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS: UMA ABORDAGEM
LOGSTICA.

2. ED. SO PAULO: ATLAS, 2002. P.30

QUESTO DO CASO
Em face do exposto, discutir:
1. Como a Motorola poderia evitar o excesso de estoque, em face do que ocorreu?
2. Como a Motorola poderia agir para que os pedidos exagerados no ocorram
novamente?
3. Que conselho sobre administrao de estoques voc daria aos distribuidores da
Motorola?

23

3 CONTROLE DE ESTOQUES
O objetivo bsico do controle de estoques evitar a falta de material sem que
esta diligncia resulte em estoque excessivos s reais necessidades da empresa. O
controle procura manter os nveis estabelecidos em equilbrio com as necessidades de
consumo ou das vendas e os custos da decorrentes.
Ainda utilizando o exemplo da figura 1, para se manter o nvel de gua, no
tanque, preciso que a abertura ou o dimetro do ralo permita vazo proporcional ao
volume de gua que sai pela torneira. Se a torneira for fechada com o ralo
destampado, interrompendo, assim, o fornecimento de gua, o nvel, em unidades
volumtricas, chegar, aps algum tempo, a zero. Por outro lado, se a ela for mantida
aberta e o ralo fechado, impedindo a vazo, o nvel subir at o ponto de transbordar.
Ou, se o dimetro do raio permite a sada da gua, em volume maior que a entrada no
tanque, ser preciso abrir mais a torneira, permitindo o fluxo maior para compensar o
excesso de escapamento e evitar o esvaziamento do tanque. De forma semelhante, os
nveis dos estoques esto sujeitos velocidade da demanda. Se a constncia da
procura sobre o material for maior que o tempo de ressuprimento, ou estas
providncias no forem tomadas em tempo oportuno, a fim de evitar a interrupo do
fluxo de reabastecimento, haver uma situao de ruptura ou de esvaziamento do seu
estoque, com prejuzos visveis para a produo, manuteno,vendas etc.
Se, em outro caso, no forem bem dimensionadas as necessidades do
estoque, poder chegar ao ponto de excesso de material ou ao transbordamento dos
seus nveis em relao demanda real, com prejuzos para a circulao de capital.
O equilbrio entre a demanda e a obteno de material, onde atua , sobretudo,
o controle de estoque, um dos objetivos da gesto.
3.1 Funes do Controle de Estoque
Para organizar um setor de controle de estoques, inicialmente preciso
descrever suas funes principais que so:
a) determinar "o que" deve permanecer em estoque. Nmero de itens;
b) determinar "quando" se devem reabastecer os estoques. Periodicidade;
c) determinar "quanto" de estoque ser necessrio para um perodo
predeterminado; quantidade de compra;
d) acionar o Depto de Compras para executar aquisio de estoque;
e) receber, armazenar e atender os materiais estocados de acordo com as
necessidades;

24

f) controlar os estoques em termos de quantidade e valor, e fornecer


informaes sobre a posio do estoque;
g) manter inventrios peridicos para avaliao das quantidades e estados
dos materiais estocados;
h) identificar e retirar do estoque os itens obsoletos e danificados.
3 .2 Mtodos de Previso De Estoques
A previso de consumo ou demanda estabelece estimativas futuras dos produtos
acabados comercializados pela empresa. Define, portanto, quais produtos, quanto
desses produtos e quando sero comprados pelos clientes. As caractersticas bsicas
da previso so:
o ponto de partida de todos planejamento de estoques;
dos mtodos empregados, de grande eficcia;
qualidade das hipteses que se utiliza no raciocnio.
As informaes bsicas que permitem decidir quais sero as dimenses e a
distribuio no tempo da demanda dos produtos acabados podem ser classificadas
em duas categorias: quantitativas e qualitativas.
1 - Quantitativas
a) evoluo das vendas no passado;
b) variveis que dependem diretamente das vendas;
c) variveis de fcil previso(populao, renda, PIB,etc.);
d) influncia da propaganda.
2 - Qualitativas
a) opinio gerencial;
b) opinio dos vendedores;
c) opinio dos compradores;
d) pesquisa de mercado.

As tcnicas de previso do consumo podem ser classificadas em trs grupos:


a) Projeo: so aquelas que admitem que o futuro ser repetio do passado ou as
vendas evoluiro no tempo; segundo a mesma lei observada no passado, este
grupo de tcnicas de natureza essencialmente quantitativa.
b) Explicao: procuram-se explicar as vendas do passado mediante leis que
relacionem as mesmas com outras variveis cuja evoluo conhecida ou
previsvel. So basicamente aplicaes de tcnicas de regresso e correlao.
c) Predileo: funcionrios experientes e conhecedores de fatores influentes nas
vendas e no mercado estabelecem a evoluo das vendas futuras.

25

Se o comportamento permanecer inaltervel, a previso de evoluo futura


poder ser feita seguramente sobre o conhecimento da evoluo de consumo no
passado. Os principais fatores que alteram o comportamento de consumo so:
influncia polticas;
influncias conjunturais;
influncias sazonais;
alteraes no comportamento dos clientes;
inovaes tcnicas;
produtos retirados da linha de produo;
alterao da produo; e
preos competitivos dos concorrentes.
So apresentadas a seguir algumas tcnicas quantitativas usuais para calcular a
previso de consumo.
3.2.1 Mtodo do ltimo perodo
Este modelo mais simples e sem base matemtica consiste em utilizar como
previso para o perodo seguinte o valor ocorrido no perodo anterior. Se colocarmos
em um grfico os valores ocorridos e as previses, obteremos duas curvas
exatamente iguais, porm deslocadas de um perodo de tempo.

3.2.2 Mtodo da mdia mvel


Este mtodo uma extenso do anterior, em que a previso para o prximo
perodo obtida calculando-se a mdia dos valores de consumo nos n perodos
anteriores.
A previso gerada por esse modelo geralmente menor que os valores ocorridos
se o padro de consumo for crescente. Inversamente, ser maior se o padro de
consumo for decrescente.
Se n for muito grande, a reao da previso diante dos valores atuais ser muito
lenta. Inversamente, se n for pequeno, a reao ser muito rpida. A escolha do valor
de n arbitrria e experimental. Para melhor simplificar e entender, vejamos:
CM = C1 + C2 + C3 + ... + Cn
n
CM = Consumo mdio
C
Consumo nos perodos anteriores
n
Nmero de perodos
Para clculo do consumo mdio varivel, tomam-se por base os ltimos 12
perodos

26

CM = consumo de 12 meses
12
a cada novo ms, adiciona-se o mesmo soma e despreza-se o 1o Q ms utilizado.
Desvantagens do mtodo:
a) as mdias mveis podem gerar movimentos cclicos, ou de outra natureza no
existente nos dados originais;
b) as mdias mveis so afetadas pelos valores extremos; isso pode ser
superado utilizando-se a mdia mvel ponderada com pesos apropriados
c) As observaes mais antigas tm o mesmo peso que as atuais, isto , 1/n;
d) exige a manuteno de um nmero muito grande de dados.
Vantagens:
a) simplicidade e facilidade de implantao;
b) admite processamento manual.
Exemplo de aplicao:
Dados os valores 3, 7, 5, 6, 4, 2, 3, uma mdia mvel para trs perodos, as
mdias mveis seriam:
3+7+5
3

7+5+6
3

5+6+4
3

6+4+2
3

4+2+3
3

Mida Mvel = 5,6,5,4,3


Exemplo de aplicao
Ex.: O consumo de 4 anos de uma pea foi de:
1999 72 unid.
2000 60 unid.
2001 63 unid.
2002 66 unid.
Qual dever ser o consumo previsto para 2003, utilizando-se o mtodo da mdia
mvel, com n igual a 3?
R. 60 + 63 + 66 = 63 unidades
3
3.2.3 Mtodo da mdia mvel ponderada
Este mtodo uma variao do modelo anterior em que os valores dos perodos
mais prximos recebem peso maior que os valores correspondentes aos perodos
mais anteriores. O valor Xt, previso de consumo, ser dado por:

Xt =(Ci x Xt-1 ) + (C2 x Xt-2 ) + (C3 x Xt-3 )+ + (Cn x Xt-n )

27

Xt= Previso de consumo


Ci = peso dado ao i-simo valor
Xt-i = Consumo no perodo
OBS.: os pesos Ci so decrescentes dos valores mais recentes para os mais
distantes.
Exemplo de aplicao
O consumo de 4 anos de uma pea foi de:
2000 60 und. 20%
2001 63 und. 30%
2002 66 und. 50%
Qual dever ser o consumo previsto para 2003, utilizando-se o mtodo da mdia
mvel ponderada, com n igual a 3?
R. Xt = (0,5 x 66) + (0,3 x 63) + (0,2 x 60) = 33 + 18,9 + 12 = 63,9 unid

3.2.4 Mtodo da mdia com ponderao exponencial


Este mtodo elimina muitas desvantagens dos mtodos da mdia mvel e da
mdia mvel ponderada. Alm de dar mais valor aos dados mais recentes, apresenta
menor manuseio de informaes passadas. Apenas trs valores so necessrios para
gerar a previso para o prximo perodo:

a previso do ltimo perodo;

o consumo ocorrido no ltimo perodo;

uma constante que determina o valor ou ponderao dada aos valores


mais recentes.

Esse modelo procura prever o consumo apenas com a sua tendncia geral,
eliminando a reao exagerada a valores aleatrios. Ele atribui parte da diferena
entre o consumo atual e o previsto a uma mudana de tendncia e o restante a
causas aleatrias.
Suponhamos que para determinado produto havamos previsto um consumo de
100 unidades. Verificou-se, posteriormente, que o valor real ocorrido foi de 95
unidades. Precisamos prever agora o consumo para o prximo ms. A questo bsica
a seguinte: quanto da diferena entre 100 e 95 unidades pode ser atribudo a uma
mudana no padro de consumo e quanto pode ser atribudo a causas puramente
aleatrias?
Se a nossa previso seguinte for de 100 unidades, estaremos assumindo que
toda a diferena foi devida a causas aleatrias e que o padro de consumo no
mudou absolutamente nada. Se for de 95 unidades, estaremos assumindo que toda a
diferena deve ser atribuda a uma alterao no padro de consumo (mtodo do

28

ltimo perodo). Nesse mtodo, apenas parte da variao considerada como


mudana no padro de consumo.
Vamos supor que, no exemplo anterior, decidimos que 20% da diferena devem
ser atribudos a alteraes no padro de consumo e que 80% devem ser considerados
como variao aleatria. Levando-se em considerao que a previso era de 100
unidades e ocorreram na realidade 95 e que 20% do erro (100 - 95) igual a 1, a nova
previso dever ser de 99 unidades. Resumindo, podemos escrever:
O mtodo da mdia, com ponderao exponencial, no deve ser utilizado quando
o padro de consumo contm somente flutuaes aleatrias em torno de uma mdia
constante, ou quando o padro de consumo possui evidncia crescente ou
decrescente ou quando o padro de consumo for cclico.
Dever apenas ser utilizado quando o padro de consumo for varivel, com
mdias variando aleatoriamente em intervalos regulares.

Xt = .Xt + (1-) Xt-1


Onde,
Xt = mdia estimada para o prximo perodo
Xt = consumo real
Xt-1 = consumo estimada para o perodo anterior
t = Perodo
= coeficiente de ajustamento.

EXEMPLO DE APLICAO
O nvel de consumo de um item mantm uma oscilao mdia. A empresa utiliza
o clculo de mdia ponderada exponencial. Em 2002, a previso de consumo era de
230 unidades, tendo o ajustamentoum coeficiente de 0,10. Em 2003, o consumo foi
de 210. Qual a previso de consumo para 2004?

Xt = .Xt + (1-) Xt-1


Xt = 210
Xt-1 = 230

= 0,1
Xt = 0,1x210 + (1-0,1)x230 = 228 unid.

3.2.5 Mtodo dos Mnimos Quadrados


Este mtodo usado para determinar a melhor linha de ajuste que passa mais
perto de todos os dados coletados, ou seja, a linha de melhor ajuste que minimiza
diferenas entre a linha reta e cada ponto de consumo levantado.

29

y = a + bx
y = n.a + bx
xy = ax + bx2

EXEMPLO DE APLICAO
Uma determinada empresa quer calcular a previso de vendas de seu produto W para
o ano de 1999. As vendas nos cinco anos anteriores foram:
1998
1997
1996
1995
1994

130
122
110
119
108

O mtodo nos fornece o sistema:

y = a + bx
y = n.a + bx
xy = ax + bx2

Com os dados e o sistema acima, podemos elaborar o quadro:


n
Ano
y
x
x2
xy
1 1999 108
0
0
0
2 2000 119
1
0
119
3 2001 110
2
4
220
4 2002 122
3
9
336
5 2003 130
4
16
520
------ 589 10
30
1225

Nos permitindo obtermos o sistema:


589 = 5 a + 10b
1225 = 10 a + 30b
cuja soluo so os valores:
a = 108,4
b = 4,7
Formando a equao: y = 108,4 + 4,7 x
Para x = 5, temos y = 132.

30

Exerccio
1. Dada a demanda real dos ltimos 8 meses de um determinado item.
Ms
Demanda (ton.)

1
17

2
24

3
25

4
28

5
23

6
25

7
31

8
32

a) Calcule a demanda futura para os prximos 4 meses, utilizando o mtodo da


mdia mvel com n = 4.
b) Se a demanda real do ms 9 for 35 qual ser a previso para o ms 10?
2. Utilizando os dados da demanda real dos 8 meses dados anteriormente, calcule a
demanda dos prximos 4 meses, utilizando o mtodo da mdia mvel ponderada
com pesos (0,4; 0,3 e 0,1 e 0,2)
3. Utilizando os mesmos dados calcule a demanda dos meses 9, 15 e 16, utilizando o
mtodo dos mnimos quadrados.
4. Ainda com os mesmos dados encontre a previso para o ms 9, utilizando o
mtodo da mdia com ponderao exponencial com coeficiente de ajustamento de
0,25. sabido que a previso de demanda para o ms 8 foi de 38 toneladas.

5. O consumo de um determinado item apresentado abaixo;


Ms
JAN.
FEV.
MAR.
ABR.
MAI.
JUN.
JUL.
AGO.
SET.

Demanda Real
4
9
8
7
3
2
4
2
8

Demanda prevista
3
10
9
5
4
2
3
3
6

Calcule a previso de demanda:


a) Para os meses de outubro e novembro utilizando o mtodo da mdia mvel com n
igual a 3 e 4.
b) Pelo mtodo da mdia mvel ponderada para os trs prximos perodos
considerando os pesos 0,2, 0,3 e 0,5.
c) Pelo mtodo da Mdia com ponderao para o ms de outubro considerando o
coeficiente de ajustamento de 0,3.

31

2, A mesma empresa quer calcular qual seria a previso de vendas dos seus produtos
para o ms de outubro, considerando que as vendas dos meses anteriores esto
mostradas na tabela abaixo:

Ms
JAN.
FEV.
MAR.
ABR.
MAI.
JUN.
JUL.
AGO.
SET.
Total

Demanda Y
4
9
8
7
3
2
4
2
8

X2

x.y

32

3.3 CLASSIFICAO ABC


Analisar em profundidade milhares de itens em estoques uma tarefa
extremamente difcil e, na grande maioria das vezes, desnecessria. conveniente
que os itens mais importantes, segundo algum critrio, tenham prioridade sobre os
menos importantes. Assim, economiza-se tempo e recursos.
A curva ABC um importante instrumento para o administrador porque ele
permite identificar aqueles itens que justificam ateno e tratamento adequados
quanto sua administrao. considerada um mtodo de priorizao para facilitar a
anlise dos itens em estoque concentrando-se naqueles que traro maiores benefcio
em termos de anlise dos itens estocados.
Ela tem sido utilizada pela administrao de estoques para definir polticas de
vendas, para o estabelecimento de prioridades, para a programao da produo e
uma srie de outros problemas usuais nas empresas.
Obtm-se a curva ABC atravs da ordenao dos itens conforme a sua
importncia relativa. Verifica-se, portanto, que, uma vez obtida a seqncia dos itens e
sua classificao ABC, disso resulta imediatamente a aplicao preferencial das
tcnicas de gesto administrativas, conforme a importncia dos itens.

Princpio de Pareto; Poucos Vitais, muitos Triviais.


Anlise dos itens
Itens de Anlise
Nmero de itens
estocados
Valor Envolvido
Profundidade na anlise
Margem de erro
Benefcio relativo
Ateno da Administrao

Itens de grande
Importncia

Itens de pouca
Importncia

Poucos

Muitos

Grande
Maior
Menor
Maior
Maior

Pequeno
Menor
Maior
Menor
Menor

Aps os itens serem ordenados pela importncia relativa, as classes da curva


ABC podem ser definidas das seguintes maneiras:
Classe A: grupo de itens mais importantes que devem ser tratados com uma ateno
especial pela administrao
Classe B: Grupo de itens em situao intermediria entre as classes A e C.
Classe C: Grupo de itens menos importantes que justificam pouca ateno por parte
da administrao.

33

Passo para a Elaborao do Diagrama de Pareto


Passo 1: Definir a varivel a ser analisada
Passo 2: Coletar Dados
Passo 3: Ordenar os dados
Passo 4: Calcular Percentuais
Passo 5: Construir o diagrama
Passo 6: Analisar os resultados
Exemplo: Uma empresa pretende reduzir o custo do estoque mdio em seus
almoxarifados e para isso pede que e faa uma anlise do estoque.
Passo 1: Definir a varivel a ser analisada
Como a anlise do estoque pode ter vrios objetivos, a varivel dever ser adequada
a cada um deles. Aqui a varivel a ser considerada para estudo ser Custo do
estoque mdio.
Passo 2: coleta de Dados
Para obter o custo do estoque mdio, precisamos obter dados para calcul-lo

Quantidade mdia de cada item em estoque;

Custo unitrio de cada item em estoque

Com esses dados ,calculamos o custo total multiplicando a quantidade mdia de


cada item em estoque pelo seu custo unitrio
Passo 3: Ordenar os dados
Com os dados coletados preciso calcular o custo de estoque mdio de cada item e
classific-los em ordem decrescente.
Item

A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
TOTAL

Quant. Mdia
em estoque
(A)
unidades
5
10
1
100
5000
800
40
50
4
240
300
2000

Custo
Unitrio (B)

Custo Total
(A) x (B)

R$
2.000,00
70,00
800,00
50,00
1,50
100,00
4,00
20,00
30,00
150,00
7,50
0,60

R$
10.000,00
700,00
800,00
5.000,00
7.500,00
80.000,00
160,00
1.000,00
120,00
36.000,00
2.250,00
1.200,00
144.730,00

Ordem

3
10
9
5
4
1
11
8
12
2
6
7

34

Passo 4: Calcular os percentuais


Calcular o custo total acumulado;
Calcular os percentuais do custo total acumulado de cada iitem em relao ao
total.
Ordem Item

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Total

Quant. Mdia
em estoque (A)

Custo
Unitrio (B)

unidades
800
240
5
5000
100
300
2000
50
1
10
40
4

R$
100
150
2.000,00
1,5
50
7,5
0,6
20
800
70
4
30

F
J
A
E
D
K
L
H
C
B
G
I

Custo
Total
(A) x (B)
R$
80.000,00
36.000,00
10.000,00
7.500,00
5.000,00
2.250,00
1.200,00
1.000,00
800
700
160
120
144.730,00

Custo total Percentuais

R$
80.000,00
116.000,00
126.000,00
133.500,00
138.500,00
140.750,00
141.950,00
142.950,00
143.750,00
144.450,00
144.610,00
144.730,00

%
55,3
80,1
87,1
92,2
95,7
97,3
98,1
98,8
99,3
99,8
99,9
100,0

Passo 5: Construir a curva ABC

Curva de Pareto ou curva ABC ou curva 80-20


100

%
ac
u
m
ul
ad
a
de
va
lor
de
us
o

90
80
70
60
50
40
30
20

Regio

Regio

Regio

10

25

Poucos Itens
importantes

Importncia
mdia

50

75

itens
(%)

100

Muitos itens menos


importantes

35

Passo 6: Anlise dos resultados


Os itens em estoque devem ser analisados segundo o critrio ABC. Na
verdade, esse critrio qualitativo, mas a tabela abaixo mostra algumas indicaes
para sua elaborao.
CLASSE

%
ITENS

VALOR
ACUMULADO

IMPORTNCIA

10 a 20

70 a 80%

Grande

20% X 12

2,4 = 2

30 a 40

15 a 30%

Intermediria

30% X 12

3,6 = 3

50 a 70

5 a 15%

Pequena

60% X 12

7,2 = 7

CLASSE

No
Itens

% ITENS

A
B
C

2
3

16,7%
25,0%
58,3%

VALOR
ACUMULADO
80,1
15,6
4,3

100,0%

100,0

7
12

Itens em
Est0que
F, J
A, E, D
K, L, H, C, B, G, I

80,1
80,1 - 95,7 = 15,6
95,7 - 100 = 4,3

36

EXERCCIO
1. A empresa Beta S/A pretende classificar os itens em estoque a fim de definir
aqueles que devero ser controlados mais efetivamente. Em virtude disso, proceda
classificao ABC dos mesmos segundo a porcentagem que representam no
investimento total.
Item

Consumo Anual

Preo (R$)

000.1

55.000

1.800

000.2

16.500

9.600

000.3

100.000

12.600

000.4

66.500

2.400

000.5

83.500

600

000.6

65.000

16.300

000.7

55.000

900

000.8

50.000

1.500

000.9

78.000

3.000

000.10

33.500

2.400

2. A empresa Alfa S/A pretende classificar os itens em estoque a fim de definir aqueles
que devero ser controlados mais efetivamente. Em virtude disso, proceda
classificao ABC dos mesmos segundo a porcentagem que representam no
investimento total.
Item

Consumo Anual

Custo (R$)

A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
M
N
O

450
23.590
12.025
670
25
6.540
2.460
3.480
1.250
4.020
1.890
680
345
9.870
5680

2,35
0,45
2,05
3,60
150,00
0,80
12,00
2,60
0,08
0,50
2,75
3,90
6,80
0,75
0,35

37

GESTO DE ESTOQUES
Conceito de Gesto de estoques refere-se a decises sobre quando e quanto
ressuprir (via compra, para itens comprados ou produo, para itens fabricados
internamente) este item, medida que ele vai sendo consumido pela demanda
(novamente, a questo tentarrmos, tanto quanto possvel, coordenar consumo e
suprimento do item em questo). Ou seja, preciso que sejam definidos os momentos
de ressuprimento e a quantidade a ser ressuprida, para que o estoque possa atender
s necessidades da demanda
4.1 Modelo Bsico De Gesto De Estoques

4.4.1 Curva dente de serra


A representao da movimentao (entrada e sada) de um item dentro de um
sistema de estoque pode ser feita por um grfico, em que a abscissa o tempo
decorrido (T), para o consumo, normalmente em meses, e a ordenada a quantidade
em unidades desta pea em estoque no intervalo do tempo T. Este grfico chamado
dente de serra, conforme mostra a Figura 2.12.

140
120
100
80
60
40
20
J

M A

M J

A S

N D

Figura Grfico dente de serra.

Como se v, o estoque iniciou com 140 unidades, foi sendo consumido durante
determinado tempo (janeiro a junho) at chegar a "zero" no ms de junho. Estamos
supondo que este consumo tenha sido igual e uniforme mensalmente. Imediatamente,
quando esse estoque chegou a zero, deu entrada no almoxarifado uma quantidade de
140 unidades, fazendo com que ele retomasse posio anterior. Este ciclo ser
sempre repetitivo e constante se:

no existir alterao de consumo durante o tempo T;

no existirem falhas administrativas que provoquem uma falha ao solicitar


compra;

38

o fornecedor da pea nunca atrasar sua entrega;

nenhuma entrega do fornecedor for rejeitada pelo controle de qualidade.

Como j se sabe, a prtica mostra que estas quatro premissas citadas no


ocorrem com freqncia. Os consumos de matria-prima, normalmente, so variveis
e no podemos confiar demais nos prazos de entrega dos fornecedores, pois existem
falhas de operao, e sempre existir um risco de alguma remessa de material ser
rejeitada parcial ou totalmente, mas ambas so suficientes para alterar o ciclo. Se
estas ocorrncias so normais, deve-se criar um sistema que absorva essas
eventualidades, para diminuir o risco de ficarmos com o estoque a zero durante algum
perodo. Na Figura 2.13 representamos uma situao deste tipo.

Curva dente-de-serra com ruptura


QUANTIDADE
EM ESTOQUE

140Q

CONSUMO
DO ESTOQUE

120

CONSUMO
DO ESTOQUE

100
Reposio do
Estoque

80
60
40
20
0
- 20

M A

M J

A S

O N N tempo

- 40
- 60
- 80

Pode-se verificar pela linha pontilhada que, durante os meses de julho, agosto e
setembro, o estoque esteve a zero e deixou de atender a uma quantidade de 80 peas
que seria consumida durante este perodo.
Um sistema gesto de estoque dever ter como objetivo impedir esta ocorrncia e
com a soluo mais econmica possvel. Elevar, simplesmente, as quantidades de
estoque no soluo adequada.
Voltando Figura 2.12 (dente de serra), se determinssemos um ponto e, em
conseqncia, uma quantidade que ficasse de reserva, para suportar os atrasos de
entrega, as rejeies na qualidade e as alteraes do consumo, a probabilidade de o
estoque ir a zero, e assim no atender produo ou ao requisitante, seria bem

39

menor. Poderamos representar este ponto como visualizado na Figura 2.14.


O estoque que se iniciaria com 140 unidades seria consumido e, quando
chegasse a 20 unidades, seria reposto em 120 unidades, retomando assim s 140
unidades iniciais. A quantidade de 20 peas serviria como segurana para as
eventualidades que porventura acontecessem durante o prazo de entrega do material
fcil verificar que este estoque de 20 peas ser um estoque morto; ele existir
simplesmente para enfrentar as eventualidades j relacionadas anteriormente. Devese ter bastante critrio e bom-senso ao dimensionar o estoque de segurana, nunca
dever ser esquecido que ele representa capital empatado e inoperante.
Curva dente-de-serra com estoque mnimo
QUANTIDADE
EM ESTOQUE

140Q

CONSUMO
DO ESTOQUE

120

CONSUMO
DO ESTOQUE

100
Reposio do
Estoque

80
60
40

Estoque
Minimo

20
0

M A

M J

O N N tempo

4.4.2 Tempo De Reposio: Ponto De Pedido


uma das informaes bsicas para se calcular o estoque mnimo e
considerado o tempo gasto desde a verificao de que o estoque precisa ser reposto
at a chegada efetiva do material no almoxarifado da empresa. Pode se composto por:
a) Tempo de emisso do pedido - Tempo que se leva desde a emisso do pedido de
compras at ele chegar ao fornecedor;
b) Tempo de preparao do pedido - Tempo que leva o fornecedor para fabricar os
produtos, separar, emitir faturamento e deix-los em condies de serem
transportados.
c) Tempo de Transportes - Tempo que leva da sada do fornecedor at o
recebimento pela empresa dos materiais encomendados.

40

Graficamente possvel representar o tempo de reposio como na figura a seguir:


Curva dente-de-serra com tempo de reposio x ponto de pedido
QUANTIDADE
EM ESTOQUE

1.
2.
3.

Emisso do pedido
Preparao do pedido
Transporte

140
120
100
80

PP

60
40
Estoque
Minimo

20
1

0
TR

tempo

Observaes:

Quando o estoque atinge o Ponto de Pedido (PP) quando o item


necessita de um novo ressuprimento;

Esse estoque de 20 unidades ser considerado estoque morto.


Para o clculo do estoque disponvel (estoque virtual) deve-se
considerar:

Estoque existente (fsico)


Fornecimentos em atraso
Fornecimentos no entregues, mas ainda dentro do prazo
OBS.: Em virtude de sua grande importncia, este tempo deve ser
determinado de modo mais realista possvel, pois as variaes ocorridas
durante esse tempo podem alterar toda a estrutura do sistema de estoques.

41

4.4.3 Determinao Do Ponto De Pedido (Pp).

QUANTIDADE
EM ETOQUE
Q

P
P

Cx
TR

Eseg

PP = C x TR + E.min
Onde:
PP = Ponto de pedido
C = Consumo mdio mensal/dia
TR = Tempo de reposio
E.min = Estoque mnimo

T
R

TEMP

Exemplo:
Uma pea consumida a uma razo de 30 por ms, e seu tempo de reposio de
dois meses. Qual ser o ponto de pedido, uma vez que o estoque mnimo deve ser de
um ms de consumo?
Onde:
PP = ?
C = 30 peas/ms
TR = 2 meses
E.min = 30 peas
PP = C x TR + E.min
PP = (30 x 2) + 30
PP = 60+ 30
PP = 90 peas
Ou seja, quando o estoque virtual chegar a 90 unidades, dever ser emitido um pedido
de compra da pea, para que, ao fim de 60 dias, chegue ao almoxarifado a quantidade
comprada, assim que atingir o estoque mnimo

Alguns conceitos importantes:


Consumo Mdio Mensal quantidade referente mdia aritmtica das retiradas
mensais de estoque. A fim de que haja um grau de confiabilidade razovel, esta mdia
dever ser obtida pelo consumo dos ltimos seis meses.

42

Ms
Consumo

1
3

3
1

4
1

5
3

6
5

7
1

8
2

9
0

10
2

CM 3 2 1 1 3 10
20 2
5 1 2 0 2 10

Estoque Mdio o nvel mdio de estoque em torno do qual as operaes de


compra e consumo se realizaram.
Estoque Mnimo uma quantidade morta s sendo consumida em caso de
necessidade; logo, ela uma constante.
Intervalo de ressuprimento o intervalo de tempo entre dois ressuprimentos. Esse
intervalo pode ser fixo em qualquer limite, dependendo das quantidades compradas.
Estoque Mximo igual soma do estoque mnimo mais o lote de compra.

E.Mx = E.Mn + LC
Ruptura do estoque caracterizado quando o estoque chega a zero e no se pode
atender a uma necessidade de consumo, uma requisio ou mesmo uma venda.

4.4.4 Clculos Para O Estoque Mnimo


4.4.4.1Frmula Simples - A determinao do estoque mnimo tambm uma das
mais importantes informaes para a administrao do estoque. Essa importncia
est diretamente ligada ao grau de imobilizao financeira da empresa. O estoque
mnimo, tambm chamado de estoque de segurana, por definio, a quantidade
mnima que deve existir em estoque, que se destina a cobrir eventuais atrasos no
ressuprimento, objetivando a garantia do funcionamento ininterrupto e eficiente do
processo produtivo, sem o risco de faltas.
Entre as causas que ocasionam essas faltas, podemos citar:

oscilao no consumo;

oscilao nas pocas de aquisio (atraso no tempo de reposio);

variao na qualidade, quando o Controle de Qualidade rejeita um lote;

remessas por parte do fornecedor, divergentes do solicitado;

diferenas de inventrio .

A importncia do estoque mnimo a chave para o adequado estabelecimento do

43

ponto de pedido. De maneira utpica o estoque mnimo poderia ser to alto, que
jamais haveria, para todas as finalidades prticas, ocasio de falta de material em
estoque. Entretanto, desde que, em mdia, a quantidade de material representada
pela margem de segurana no seja usada e, portanto, torne-se permanente no
estoque, a armazenagem e os outros custos seriam elevados. E, ao contrrio,
estabelecer uma margem de segurana demasiado .baixa acarretaria custos de
ruptura, que so os custos de no possuir os materiais disponveis quando
necessrios, isto , a perda de vendas, paralisao da :produo, despesas para
apressar entregas etc .
O estabelecimento de uma margem de segurana ou estoque mnimo o risco
que a companhia est disposta a assumir com relao ocorrncia de falta estoque.
Pode-se determinar o estoque mnimo atravs de:
a) fixao de determinada projeo mnima (projeo estimada do consumo).
b) Clculos com base estatstica.
Nestes casos, parte-se do pressuposto de que deve ser atendida uma parte do
consumo, isto , que seja alcanado o grau de atendimento adequado e definido. Esse
grau de atendimento, o mesmo visto na seo 2.1.2, Polticas de Estoque, nada mais
que a relao entre a quantidade atendida e a quantidade necessitada. Um item do
estoque apresenta a seguinte situao:

E.Mn = C x K
Onde:
C = consumo mdio do material;
K = fator de segurana arbitrrio com o qual se deseja garantia contra um risco de
ruptura
O fator K arbitrrio; ele proporcional ao grau de atendimento desejado para o item.
Por exemplo: se quisermos que determinada pea tenha um grau de atendimento de
90% , isso significa que queremos uma garantia de que somente em 10% das vezes o
estoque desta pea esteja a zero, abendo que o consumo mensal de 60 unidades, o
estoque mnimo ser:
E.Mn= C x K
E.Mn= 60 x 0,9
E.Mn= 54 unidades

44

4.4.4.2 Mtodo da raiz quadrada


Chamamos de tempo de reposio o intervalo de tempo, desde a emisso de um
pedido de compra at a chegada do material ao almoxarifado, ou seja, o prazo de
entrega do fornecedor.
Este mtodo considera o tempo de reposio no variando mais do que a raiz
quadrada do seu valor. Porm, ele s deve ser usado se:

o consumo durante o tempo de reposio for pequeno, menor que 20


unidades;

o consumo do material for irregular;

a quantidade requisitada ao almoxarifado seja igual a 1.

Usando o mesmo exemplo citado em a e com um tempo de reposio (TR) de 90


dias, teremos:

E.Mn = C x TR
E.Mn = 60 x 90
E.Mn = 5.400
E.Mn = 73 unidades

Mtodo da porcentagem de consumo

E.Mn = (C.Max - C.Mdio) x TR

4.4.4.3 Clculo do estoque mnimo com alterao de consumo e tempo de


reposio
Em todos os modelos de clculos at agora apresentados no foi considerada
qualquer modificao no consumo mdio mensal nem variao do tempo de
reposio. Se considerarmos somente a alterao do consumo para maior, e o tempo
de reposio tambm para maior, ou seja, atrasos na entrega, em um grfico dente de
serra teremos as seguintes situaes:
Diferenas de requisies ao Almoxarifado, mas com o mesmo consumo mensal (veja
Figura 2.22)

E.min = T1 x (C2 - C1) + C2 x T4


Onde :
T1 = Tempo para o consumo.
C1 = Consumo normal mensal
C2 = Consumo mensal maior que o normal

45

T4 = Atraso no tempo de reposio


Exemplo:
Um produto possui um consumo mensal de 55 unidades. Qual dever ser o estoque
mnimo se o consumo aumentar para 60 unidades, considerando que o atraso de
reposio seja de 20 dias e o tempo de reposio de 30 dias.
C1 = 55 unidades
C2 = 60 unidades
T1 = 30 dias
T4 = 20/30 = 0,67 diias

E.min = T1 x (C2 - C1) + C2 x T4


E.min = 1 x (60 - 55) + 60 x 0,67
E.min = 45,2 unidades ou seja
E.Min = 46 unidades

EXERCCIOS
1.

O que o ponto de pedido? Quais so as principais variveis que precisam ser


conhecidas para se determinar o ponto de pedido? Como se relacionam?

1. Pelo grfico abaixo, indique qual a numerao para cada elemento do grfico
dente de serra:
a) Estoque mximo
b) Estoque mnimo
c) Lote de compra
d) Ponto do Pedido
e) Intervalo de ressuprimento
f)

Tempo de ressuprimento

g) Estoque Mdio

3
5

7
1

2. Qual a finalidade de um estoque mnimo ou de segurana?

46

3. O consumo mdio mensal de um produto de 3.500 unidades e so feitos seis


ressuprimentos ao ano. O estoque mnimo corresponde 200 unidades. Calcule o
Ponto do Pedido.

4. Pela ficha de estoque de uma pea, conseguimos as seguintes informaes:


a) Estoque Mnimo 450 unidades
b) Lote de Compra 200 unidades
Sabendo disso, qual deve ser o Estoque Mdio e Mximo?
5. Uma empresa definiu que os itens do grupo 6000 devero ter um fator de
segurana de 0,4. A pea 6132 tem um consumo mensal de 2.100 unidades, qual
deve ser seu estoque mnimo se ela pertence ao grupo 6000?
6. A mesma empresa do problema anterior definiu o grupo 5000 dever ter um TR de
120 dias com um consumo mdio mensal de 25 unidades. Qual deve ser o
estoque mnimo para esse grupo?
7.

O produto beta tem uma previso de consumo mdio de 60 unidades, espera se,
porm, que no perodo, ele chegue a um consumo de at 90 unidades com um TR
de 15 dias. Qual dever ser seu estoque mnimo?

8. Uma pea consumida a uma razo de 15 unidades por ms, e seu tempo de
reposio de 2 meses. Qual o ponto do pedido, uma vez que o estoque mnimo
deve ser de dois meses de consumo?

1.

47

5 ADMINISTRAO DOS SERVIOS DE COMPRAS


5.1. NOES FUNDAMENTAIS DE COMPRAS
"A arte de comprar est se tornando cada vez mais uma profisso e cada vez
menos um jogo de sorte".

"Em muitos casos no o custo que determina o preo de


venda, mas o inverso. O preo de venda necessrio determina
qual deve ser o custo. Qualquer economia, resultando em
reduo de custo de compra, que uma parte de despesa de
operao de uma industria, 100% lucro. Os lucros das
compras so lquidos". (HENRY FORD)

5.1.1 INTRODUO E CONCEITOS DE COMPRAS

Embora todos saibam comprar, em funo do cotidiano de nossas vidas,


imprescindvel a conceituao da atividade, que significa procurar e providenciar a
entrega de materiais, na qualidade especificada e no prazo necessrio, a um preo
justo, para o funcionamento, a manuteno ou a ampliao da empresa.
a funo responsvel pela obteno do material no mercado fornecedor,
interno ou externo, atravs da mais correta traduo das necessidades em termos de
fornecedor / requisitante.
A funo compras um segmento essencial do Departamento de Materiais ou
Suprimentos, que tem por finalidade suprir as necessidades de materiais ou servios,
planej-las quantitativamente e satisfaz-la no momento certo com as quantidades
corretas,

verificar

se

recebeu

efetivamente o que foi comprado e


providenciar

armazenamento.

Compras , portanto uma operao


da rea de materiais mais essencial
entre as que compem o processo
de suprimento.
Em todo sistema empresarial,
para se manter um volume de
vendas e um perfil

48
Figura 1: Organograma da Seo de Compras

competitivo no mercado e, conseqentemente, gerar lucros satisfatrios, a


minimizao de custos deve ser perseguida e alcanada, principalmente os que se
referem aos materiais utilizados, j que representam uma parcela por demais
considervel na estrutura de custo total.
Pode-se concluir ento, que os objetivos bsico de uma seo de compras so:
a)

Obter um fluxo contnuo de suprimentos a fim de atender aos programas de


produo.

b)

Coordenar esse fluxo de maneira que seja aplicado um mnimo de investimento


que afete a operacionalidade da empresa.

c)

Compra materiais e insumos aos menores preos, obedecendo padres de


quantidade e qualidade definidos.

d)

Procurar sempre dentro de uma negociao justa e honrada as melhores


condies para empresa, principalmente em condies de pagamento.
ainda, a unidade organizacional que, agindo em nome das atividades

requisitantes, compra o material certo, ao preo certo, na hora certa, na quantidade


certa e da fonte certa.

Material Certo
importante que o comprador esteja em situao de certificar-se se o material
comprado, de um fornecedor est de acordo com o solicitado. O comprador deve,
portanto, desenvolver um sentido tcnico a fim de descobrir eventuais discrepncias
entre a cotao de um fornecedor e as especificaes da Requisio de Compras. O
comprador deve ter condies de reconhecer, em uma eventual alternativa de
cotao, uma economia do custo potencial ou a idia de melhoria do produto.
Evidentemente, em tais circunstancias, a deciso final no ser do comprador
mas ele deve ter habilidade para encaminhar aos setores requisitantes ou tcnicos da
empresa essas sugestes. Toda vez que uma requisio no for suficientemente
clara, o comprador dever solicitar esclarecimentos ou, se for o caso, devolv-la a fim
de que seja preenchida corretamente e de maneira que transmita exatamente o que se
deseja adquirir.
Em hiptese alguma o comprador deve dar inicio a um processo de compras,
sem ter idia exata de que quer comprar. Objetivando um melhor conhecimento do
que vai comprar, o comprador, sempre que possvel, dever entrar em contato com os
setores que utilizam ou que vo utilizar o material ou servio a ser adquirido, de que
maneira e se inteirar de todos os problemas e dificuldades que podero ocorrer ou
ocorrem quando da utilizao do item requisitado.

49

Em resumo: cada vez mais, hoje em dia, o comprador deve ser um tcnico.

Preo Certo
Nas grandes empresas, subordinado a Compras, existe o Setor de Pesquisa e
Anlise de Compras. Sua funo , entre outras, a de calcular o "preo objetivo" do
item (com base em desenhos e especificaes). O clculo desse "preo objetivo"
feito baseando-se no tempo de execuo do item, na mo de obra direta, no custo da
matria prima com mo de obra mdia no mercado; a este valor deve-se acrescentar
um valor, pr-calculado, de mo de obra indireta. Ao valor encontrado deve-se somar
o lucro. Todos estes valores podem ser obtidos atravs de valores mdios do
mercado, e do balano e demonstraes de lucros e perdas dos diversos
fornecedores.
O "preo objetivo" que vai servir de orientao ao comprador quando de uma
concorrncia. No julgamento da concorrncia duas so as possveis situaes:

a) Preo muito mais alto do que o "preo objetivo": nessas circunstncias,


eventualmente, o comprador poder chamar o fornecedor e solicitar esclarecimentos
ou uma justificativa do preo. O fornecedor ou est querendo ter um lucro excessivo,
ou possui sistemas onerosos de fabricao ou um mau sistema de apropriao de
custos;

b) Preo muito mais baixo que o "preo objetivo": o menor preo no significa hoje
em dia, o melhor negcio. Se o preo do fornecedor for muito mais baixo, dois podem
ser os motivos:
1) O fornecedor desenvolveu uma tcnica de fabricao tal que conseguiu diminuir
seus custos;
2) O fornecedor no soube calcular os seus custos e nessas circunstncias dois
problemas podem ocorrer: ou ele no descobre os seus erros e fatalmente entrar em
dificuldades financeiras com possibilidades de interromper seu fornecimento, ou
descobre o erro e ento solicita um reajuste de preo que, na maioria das vezes,
poder ser maior que o segundo preo na concorrncia original. Portanto, se o preo
for muito mais baixo que o preo objetivo, o fornecedor deve ser chamado, a fim de
prestar esclarecimentos.
Deve-se sempre partir do princpio fundamental de que toda empresa deve ter
lucro, evidentemente um lucro comedido, e que, portanto, no nos interessa que
qualquer fornecedor tenha prejuzos. Se a empresa no tiver condies de determinar
esse preo objetivo, pelo menos, o comprador deve abrir a concorrncia tendo uma

50

idia de que vai encontrar pela frente. Nessas circunstncias, ele deve tomar como
base ou o ltimo preo, ou, se o item for um item novo, dever fazer uma pesquisa
preliminar de preos.
Em resumo: nunca o comprador deve dar incio a uma concorrncia, sem ter
uma idia do que vai receber como propostas.
Hora Certa
O desenvolvimento industrial atual e o aumento cada vez maior do numero de
empresas de produo em srie, torna o tempo de entrega, ou os prazos de entrega,
um dos fatores mais importantes no julgamento de uma concorrncia. As diversas
flutuaes de preos do mercado e o perigo de estoques excessivos fazem com que o
comprador necessite coordenar esses dois fatores da melhor maneira possvel, a fim
de adquirir na hora certa o material para a empresa.
Quantidade Certa
A quantidade a ser adquirida cada vez mais importante por ocasio da
compra. At pouco tempo atrs se aumentava a quantidade a ser adquirida
objetivando melhorar e preo; entretanto outros fatores como custo de armazenagem,
capital investido em estoques etc., fizeram com que maiores cuidados fossem
tornados na determinao da quantidade certa ou na quantidade mais econmica a
ser adquirida. Para isso foram deduzidas frmulas matemticas objetivando facilitar a
determinao da quantidade a ser adquirida. Entretanto, qualquer que seja, a frmula
ou mtodo a ser adotado no elimina a deciso final da Gerncia de Compras com
eventuais alteraes destas quantidades devido as situaes peculiares do mercado.
Fonte Certa
De nada adiantar ao comprador saber exatamente o material a adquirir, o
preo certo, o prazo certo e a quantidade certa, se no puder encontrar uma fonte de
fornecimento que possa agrupar todas as necessidades. A avaliao dos fornecedores
e o desenvolvimento de novas fontes de fornecimento so fatores fundamentais para o
funcionamento de compras. Devido a essas necessidades o comprador, exceto o setor
de vendas da empresa, o elemento que mantm e deve manter o maior nmero de
contatos externos na busca cada vez mais intensa de ampliar o mercado de
fornecimento.
Mais adiante ser tratado o item como escolher e selecionar novos
fornecedores.

51

5.1.2 - FUNO DE COMPRA


A Funo Compras uma das engrenagens do grande conjunto denominado
Sistema Empresa ou Organizao e deve ser devidamente considerada no contexto,
para que deficincias no venham a ocorrer, provocando demoras onerosas, produo
ineficiente, produtos inferiores, o no cumprimento de promessas de entregas e
clientes insatisfeitos.
A competitividade no mercado, quanto a vendas, e em grande parte, assim
como a obteno de lucros satisfatrios, devida realizao de boas compras, e para
que isto ocorra necessrio que se adquiram materiais ao mais baixo custo, desde
que satisfaam as exigncias de qualidade.
O custo de aquisio e o custo de manuteno dos estoques de material
devem, tambm, ser mantidos em um nvel econmico. Essas consideraes
elementares so a base de toda a funo e cincia de Compras.
A funo Compras compreende:
Cadastramento de Fornecedores;
Coleta de Preos;
Definio quanto ao transporte do material;
Julgamento de Propostas;
Diligenciamento do preo, do prazo e da qualidade do material;
Recebimento e Colocao da Compra.

5.1.3 - OBJETIVOS DE COMPRAS


De uma maneira bastante ampla, e que demonstra que a funo compras no
existe somente no momento da compra propriamente dita, mas que a mesma possui
uma maior amplitude, envolvendo a tomada de decises, procedendo a anlises e,
determinando aes que antecedem ao ato final, podemos dizer que compras tem
como objetivo "comprar os materiais certos, com a qualidade exigida pelo produto, nas
quantidades necessrias, no tempo requerido, nas melhores condies de preo e na
fonte certa".
Para que estes objetivos sejam atingidos, deve-se buscar alcanar as
seguintes metas fundamentais:
1. Atender o cronograma de produo, atravs do fornecimento contnuo de
materiais;
2. Estocar ao mnimo, sem comprometer a segurana da produo desde que
represente uma economia para a organizao;
3. Evitar multiplicidade de itens similares, o desperdcio, deteriorao e
obsolescncia;

52

4. Manter a qualidade dos materiais conforme especificaes;


5. Adquirir os materiais a baixo custo sem demrito a qualidade;
6. Manter atualizado o cadastro de fornecedores.

5.2 - FLUXO SINTTICO DE COMPRAS


1 Recebimento da Requisio de Compras
2 Escolha dos Fornecedores
3 Consulta aos Fornecedores
4 Recebimento das Propostas
5 Montagem do Mapa Comparativo de Preos
6 Anlise das propostas e escolha
7 Emisso do documento contratual
8 Diligenciamento
9 Recebimento

5.3 TIPOS DE COMPRAS


Toda e qualquer ao de compra precedida por um desejo de consumir algo
ou investir. Existem pois, basicamente, dois tipos de compra:

5.3.1 Compra para investimento - Enquadram-se as compras de bens e


equipamentos que compem o ativo da empresa (Recursos Patrimoniais ).

5.3.2 Compras para consumo - So de matrias primas e materiais destinados a


produo, incluindo-se a parcela de material de escritrio. Algumas empresas
denominam este tipo de aquisio como compras de custeio. As compras para
consumo, segundo alguns estudiosos do assunto, subdividem-se em:
1.6.2.1 Materiais Produtivos - So aqueles materiais que integram o produto
final, portanto, neste caso, matria-prima e outros materiais que fazem parte do
produto, sendo que estes diferem entre indstrias - em funo do que
produzido.
1.6.2.2 Materiais improdutivos - So aqueles que, sendo consumido normal e
rotineiramente, no integram o produto, o que quer dizer que apenas material
de consumo forado ou de custeio.

53

Em funo do local onde os materiais esto sendo adquiridos, ou de suas


origens, a compra pode ser classificada como: Compras Locais ou Compras por
Importao.

5.3.3 Compras Locais - As atividades de compras locais podem ser exercidas na


iniciativa privada e no servio pblico. A diferena fundamental entre tais atividades
a formalidade no servio pblico e a informalidade na iniciativa privada, muito embora
com procedimentos praticamente idnticos, independentemente dessa particularidade.
As Leis n 8.666/93 e 8.883/94, que envolvem as licitaes no servio pblico, exigem
total formalidade. Seus procedimentos e aspectos legais sero detalhados em
Compras no Servio Pblico.

5.3.4 Compras por Importao - As compras por importao envolvem a participao


do administrador com especialidade em comrcio exterior, motivo pelo qual no cabe
aqui nos aprofundarmos a esse respeito. Seus procedimentos encontram-se expostos
a contnuas modificaes de regulamentos, que compreendem, entre outras, as
seguintes etapas:
a) Processamento de faturas pro forma;
b) Processamento junto ao Departamento de Comrcio Exterior - DECEX dos
documentos necessrios importao;
c) Compra de cmbio, para pagamento contra carta de crdito irrevogvel;
d) Acompanhamento das ordens de compra (purchase order) no exterior;
e) Solicitao de averbaes de seguro de transporte martimo e/ou areo;
f)

Recebimento da mercadoria em aeroporto ou porto;

g) Pagamento de direitos alfandegrios;


h) Reclamao seguradora, quando for o caso.

Quanto a formalizao das compras, as mesmas podem ser:


5.3.5 Compras Formais - So as aquisies de materiais em que obrigatria a
emisso de um documento de formalizao de compra. Estas compras so
determinadas em funo de valores pr - estabelecidos e conforme o valor a
formalidade e feita em graus diferentes.
5.3.6 Compras informais - So compras que, por seu pequeno valor, no justificam
maior processamento burocrtico.

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5.4 - SEQNCIA LGICA DE COMPRAS


Para se comprar bem preciso conhecer as respostas de cinco perguntas, as
quais iro compor a lgica de toda e qualquer compra:

1. O que comprar?
R. - Especificao / Descrio do Material.
Esta pergunta deve ser respondida pelo requisitante, que pode ou no ser apoiado por
reas tcnicas ou mesmo compras para especificar o material.
2. Quanto e Quando comprar?
R.- funo direta da expectativa de consumo, disponibilidade financeira, capacidade
de armazenamento e prazo de entrega.
A maior parte das variveis acima deve ser determinada pelo rgo de material
ou suprimento no setor denominado gesto de estoques.
A disponibilidade financeira deve ser determinada pelo oramento financeiro da
Empresa.
A capacidade de armazenamento limitada pela prpria condio fsica da
Empresa.
3. Onde comprar?
R.- Cadastro de Fornecedores.
de responsabilidade do rgo de compras criar e manter um cadastro
confivel (qualitativamente) e numericamente adequado (quantitativa).
Como suporte alimentador do cadastro de fornecedores deve figurar o usurio
de material ou equipamentos e logicamente os prprios compradores.
4. Como comprar?
R.- Normas ou Manual de Compras da Empresa.
Estas Normas devero retratar praticamente a poltica de compras na qual se
fundamenta a Empresa. Originadas e definidas pela cpula Administrativa devero
mostrar entre outras, competncia para comprar, contratao de servios, tipos de
compras, frmulas para reajustes de preos, formulrios e rotinas de compras, etc.
5. Outros Fatores
Alm das respostas as perguntas bsicas o comprador deve procurar, atravs da
sua experincia e conhecimento, sentir em cada compra qual fator que a influencia
mais, a fim de que possa ponderar melhor o seu julgamento. Os fatores de maior
influncia na compra so: Preo; Prazo; Qualidade; Prazos de Pagamento; Assistncia
Tcnica.

55

5.5 - ORGANIZAO DO SERVIO DE COMPRAS


As compras podem ser centralizadas ou no. O tipo de empreendimento que
vai definir a necessidade de centralizar. Uma prtica muito usada ter um comit de
compras, em que pessoas de todas as rea da empresa participem das decises.
As vantagens da centralizao dos servios de compras so sempre postas em
dvida pelos departamentos que necessitam de materiais. De modo geral, a
centralizao apresenta aspectos realmente positivos, pela reduo dos preos
mdios de aquisio, apesar de, em certos tipos de compras, ser mais aconselhvel
aquisio descentralizada.
5.5.1 - Vantagens de Centralizar:
a) viso do todo quanto organizao do servio;
b) poder de negociao para melhoria dos nveis de preos obtidos dos
fornecedores;
c) influncia no mercado devido ao nvel de relacionamento com os fornecedores;
d) anlise do mercado, com eficcia, em virtude da especializao do pessoal no
servio de compras;
e) controle financeiro dos compromissos assumidos pelas compras associado a
um controle de estoques;
f)

economia de escala na aquisio centralizada, gerando custos mais baixos;

g) melhor qualidade, por causa da maior facilidade de implantao do sistema de


qualidade;
h) sortimento de produtos com mais consistncia, para suportar as promoes
nacionais;
i)

especializao das atividades para o pessoal da produo no perder muito


tempo com contatos com os vendedores.

5.5.2 - Pontos importantes para descentralizao:


a) adequao da compra devido ao conhecimento dos problemas especficos da
rea onde o comprador exerce sua atividade.
b) menor estoque e com uma variedade mais adequada, por causa de
peculiaridades regionais da qualidade, quantidade, variedade.
c) coordenao, em virtude do relacionamento direto com o fornecedor, levando a
unidade operacional a atuar de acordo com as necessidades regionais.
d) flexibilidade proporcionada pelo menor tempo de tramitao das ordens,
provocando menores faltas.

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5.6 O PROCESSO DE COMPRAS

Fornecedores
Requisio de C ompra

Ped ido de Cotao


Compras

Cotao 1
Cotao 2

Co ntrole de
Estoque

Arm azenagem
For necedor

Recebimento

Cotao n

Cotaes

Cotao 3

Cadastro de
Fornecedores

NF
Pedido d e
Compra
Deciso

Material

Figura 2: Processo de Compra

5.7 - QUALIFICAO DE COMPRADORES


Mesmo para aqueles mais novos na atividade de compras j deve ter-se
tornado evidente a importncia dessa funo e o quanto ela interessante. Aos mais
antigos no exerccio do cargo deve ter ocorrido a diferena entre a funo de
comprador atual e o primitivo Colocador de Pedido, que antes somente fazia a
entrega de formulrios preenchidos e assinados, para cuja deciso ou formalizao
em nada tinha contribudo e infludo.
Compradores com boa qualificao profissional fornecem s empresas
condies de fazer bons negcios; da vem a maior responsabilidade, constituindo o
comprador uma fora vital, que faz parte da prpria vida da empresa, pois o objetivo
comprar bem e eficientemente, e com isso atender aos objetivos de lucro, uma vez
que o departamento de Compras , em igualdade de condies com outras reas, um
centro de lucro.

5.8 - SELEO DE FORNECEDORES


A escolha de um fornecedor uma das atividades fundamentais e prerrogativa
exclusiva de compras. O bom fornecedor quem vai garantir que todas aquelas
clausulas solicitadas, quando de uma compra, sejam cumpridas. Deve o comprador

57

procurar, de todas as maneiras, aumentar o nmero de fornecedores em potencial a


serem consultados, de maneira que se tenha certeza de que o melhor negcio foi
executado em benefcio da empresa. O nmero limitado de fornecedores a serem
consultados, constitui uma limitao das atividades de compras.
O processo de seleo das fontes de fornecimento no se restringe a uma
nica ocasio, ou seja, quando e necessria a aquisio de determinado material. A
atividade deve ser exercida de forma permanente e contnua, atravs de vrias
etapas, entre as quais selecionamos as seguintes:
ETAPA 1 - Levantamento e Pesquisa de Mercado
Estabelecida a necessidade da aquisio para determinado material, e
necessrio levantar e pesquisar fornecedores em potencial. O levantamento poder
ser realizado atravs dos seguintes instrumentos:
Cadastro de Fornecedores do rgo de Compras;
Edital de Convocao;
Guias Comerciais e Industriais;
Catlogos de Fornecedores;
Revistas especializadas;
Catlogos Telefnicos;
Associaes Profissionais e Sindicatos Industriais.

ETAPA 2 - Anlise e Classificao


Compreende a anlise dos dados cadastrais do fornecedor e a respectiva
classificao quanto aos tipos de materiais a fornecer, bem como, a eliminao
daqueles fornecedores que no satisfizerem as exigncias da empresa.

ETAPA 3 - Avaliao de Desempenho


Esta etapa efetuada ps - cadastramento e nela faz-se o acompanhamento
do fornecedor quanto ao cumprimento do contratado, servindo no raras vezes como
elemento de eliminao das empresas fornecedoras.
5.8.1 - Tipos de fornecedores
a) Fornecedores

potenciais

comumente

d-se

pouca

ateno

aos

fornecedores potenciais. Entretanto, o desejo do fornecedor em potencial de


fazer negcios com a empresa dever ser mantido em todos os candidatos que
se apresentarem.

58

b) Fornecedores habituais o servio de compras dever manter uma


documentao informativa sobre o comportamento desse fornecedor, a partir
do momento em que ele passe a suprir normalmente a empresa. Tal
documento deve permitir uma consulta rpida e objetiva pelos administradores
da empresa. A ficha-modelo de cadastro concentra todas as informaes
necessrias referentes a esse fornecedor. Essa ficha ser consultada pelo
comprador na ocasio de fechamento de qualquer novo negcio.
Essa ficha deve permitir administrao tomar as seguintes providncias:
Eliminao agir com segurana no momento de eliminar um
fornecedor,,

esclarecendo

empresa

prejudicada

as

razes

devidamente documentadas de tal ao;


Explicaes esclarecer a fornecedores idneos as razes da
preferncia por outro fornecedor e solicitar que reforcem a qualidade do
fornecimento
Controle acompanhar as condies de fornecimento ao logo do
tempo;
Orientao fornecer subsdios ao comprador, para reforar sua
posio na negociao de um novo pedido. Podero ser impostas
condies ao fornecedor para corrigir deficincias observadas em
fornecimentos anteriores. Permitir tambm controlar a evoluo de
preos do fornecedor e restringir aumentos propostos.
5.9 - CUIDADOS AO COMPRAR
O

processo

de

produo

inicia-se

com

planejamento

das

vendas,

estabelecimento de uma poltica de estoque de produtos acabados e listagem dos


itens e quantidades de produtos a serem fabricados, quantidades estas distribudas ao
longo de um cronograma de produo.
Um sistema de planejamento de produo fixa as quantidades a comprar
somente na etapa final da elaborao do plano de produo. As quantidades lquidas
a comprar sero apuradas pela desagregao das fichas de produo e em especial
pela listagem de materiais necessrios para compor cada unidade de produto a ser
produzido. Ser necessrio comparar as necessidades de materiais com as
existncias nos estoques de matrias-primas, para se apurar as necessidades lquidas
distribudas no tempo conforme o cronograma de produo necessria para atender
ao planejamento de vendas.
Entretanto, a execuo da compra ser a primeira etapa executiva do
programa de produo. O trmino da programao e o incio das atividades de compra

59

caracterizam-se, portanto, como uma rea com muitas facilidades de conflitos,


conflitos estes sempre agravados pelos atrasos normais e habituais do planejamento.
As presses exercidas pelos setores de produo e faturamento reforam
ainda mais a probabilidade de atritos na rea de compras. Neste momento todos se
esquecem dos atrasos no planejamento das vendas e na programao da produo.
Outro aspecto interessante do relacionamento dentro da rea de compras a
inverso curiosa de atitude que se processa entre o comprador e o vendedor aps a
emisso do pedido. A posio inicial de vendedor sempre solicitante e o comprador
nesta fase poder usar seus recursos de presso para forar o vendedor a chegar s
condies ideais para a empresa.
Uma vez emitido o pedido, o comprador perde sua posio de comando e
passa a uma atitude de expectativa. Procurar de agora em diante adotar uma atitude
de vigilncia, procurando cuidar para que os fornecimentos sejam feitos e os prazos
cumpridos.

5.10 - COTAO DE PREOS


O depto de compras com base nas solicitaes de mercadorias, efetua a
cotao dos produtos requisitados. Depois de efetuadas as cotaes o rgo
competente analisa qual a proposta mais vantajosa levando em considerao os
seguintes itens:
a) prazo de pagamento;
b) valor das parcelas;
Para anlise, utilizamos a seguinte frmula:
VA = VF
(n + i)
VA = Valor atual do produto
VF = Valor futuro do produto
i = Taxa de juros
n = prazo de pgto
5.10 - O PEDIDO DE COMPRA
Aps trmino da fase de cotao de preos dos materiais e analise da melhor
proposta para fornecimento, o setor de compras emite o pedido de compras para a
empresa escolhida. Esse pedido dever ter com clareza a descrio do material a ser
comprado, bem como as descries tcnicas, para que no ocorra as freqentes
dvidas que comumente acontecem.

60

Preferencialmente o pedido dever ser emitido em 3 vias, sendo a 1 e 2 vias


enviadas ao fornecedor, o qual colocar ciente na 2 via e a devolver, que passar a
ter fora de contrato, funcionando como um "instrumento particular de compromisso de
compra e venda". A 3 via funciona como follow up do pedido.
5.11 - O RECEBIMENTO DE MATERIAIS
No recebimento dos materiais solicitados, alguns principais aspectos devero
ser considerados como:
1) Especificao tcnica: conferencia das especificaes pedidas com as
recebidas.
2) Qualidade dos materiais: conferencia fsica do material recebido.
3) Quantidade: Executar contagem fsica dos materiais, ou utilizar tcnicas de
amostragem quando for invivel a contagem um a um.
4) Preo:
5) Prazo de entrega: conferencia se o prazo esta dentro do estabelecido no
pedido.
6) Condies de pgto: conferencia com relao ao pedido.
5.12 - O ARMAZENAMENTO
Na definio do local adequado para o armazenamento devemos considerar:
Volume das mercadorias / espao disponvel;
Resistncia / tipo das mercadorias (itens de fino acabamento);
Nmero de itens;
Temperatura, umidade, incidncia de sol, chuva, etc;
Manuteno das embalagens originais / tipos de embalagens;
Velocidade necessria no atendimento;
O sistema de estocagem escolhido deve seguir algumas tcnicas imprescindveis
na Adm. de Materiais. As principais tcnicas de estocagem so:
a) Carga unitria: D-se o nome de carga unitria carga constituda de
embalagens de transporte que arranjam ou acondicionam uma certa quantidade de
material para possibilitar o seu manuseio, transporte e armazenamento como se fosse
uma unidade. A formao de carga unitria se atravs de pallets. Pallet um estrado
de madeira padronizado, de diversas dimenses. Suas medidas convencionais
bsicas so 1.100mm x 1.100mm, como padro internacional para se adequar aos
diversos meios de transportes e armazenagem;
b) Caixas ou Gavetas: a tcnica de estocagem ideal para materiais de pequenas
dimenses, como parafusos, arruelas, e alguns materiais de escritrio; materiais em

61

processamento, semi acabados ou acabados. Os tamanhos e materiais utilizados na


sua construo sero os mais variados em funo das necessidades especficas de
cada atividade.
c) Prateleiras: uma tcnica de estocagem destinada a materiais de tamanhos
diversos e para o apoio de gavetas ou caixas padronizadas. Tambm como as caixas
podero ser construdas de diversos materiais conforme a convenincia da atividade.
As prateleiras constitui o meio de estocagem mais simples e econmico.
d) Raques: Ao raques so construdos para acomodar peas longas e estreitas como
tubos, barras, tiras, etc.
e) Empilhamento: Trata-se de uma variante da estocagem de caixas para
aproveitamento do espao vertical. As caixas ou pallets so empilhados uns sobre os
outros, obedecendo a uma distribuio eqitativa de cargas. Container Flexvel: uma
das tcnicas mais recentes de estocagem, uma espcie de saco feito com tecido
resistente e borracha vulcanizada, com um revestimento interno conforme o uso.

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ESTUDO DE CASO
A ADMINISTRAO DE MATERIAIS NUMA EMPRESA DE SERVIO - O CASO
DO HOSPITAL DE RHODE ISLAND O Hospital de Rhode Island um grande hospital para 700 leitos, situado na
Nova Inglaterra, contando com oramento anual de $ 38 milhes e 3.800 funcionrios.
Ele oferece os servios mdicos e cirrgicos tpicos de um hospital, alm de projetos
de pesquisa em medicina e programas mdico-educacionais. Para apoiar estas
atividades, o hospital mantm um investimento de $ 745.000 em estoques e compra
mais de $ 8 milhes em materiais anualmente (cerca de 22% dos custos operacionais
totais), com 25 a 30 mil ordens de compra.
A organizao de administrao de materiais conta com quatro departamentos:
Compras, Materiais Gerais e Inventrio, Servios Centrais e Lavanderia. Eles esto
integrados no Departamento de Administrao de Materiais, cuja misso balancear e
coordenar todas as funes independentes de materiais numa nica fora de trabalho,
de forma a atingir servio de alta qualidade ao mnimo custo. O departamento
concentra-se na eficincia de transporte e processamento atravs da integrao de
funes e do conhecimento do custo total dos itens fornecidos aos pacientes, incluindo
compras, recepo, armazenagem e disposio final.
Compras a principal atividade de administrao de materiais no hospital, pois,
como colocado anteriormente, os gastos com compras somam quase um quarto dos
custos operacionais. Compras so feitas diretamente dos fornecedores, mas este
hospital, juntamente com alguns outros, consegue melhores preos em alguns itens
atravs de compras coletivas em grandes lotes por intermdio de duas cooperativas: A
Associao de Hospitais de Rhode Island e o Servio de Hospitais. Compras
antecipadas so uma prtica comum em hospitais. Apesar de os custos de estoques
aumentarem, os benefcios de comprar antes de aumentos de preos mais que
compensam estes custos adicionais de manuteno de estoques. Com o grande
nmero de ordens de compra processadas anualmente, o computador do hospital
controla os nveis de estoques e imprime as ordens de compra automaticamente.
O grupo de Materiais Gerais e Estoques responsvel pelas funes de
recepo e armazenagem, assim como da entrega do material s enfermarias. Este
grupo, sob o diretor do Departamento de Administrao de Materiais, era responsvel
por 65% dos investimentos totais em estoques. Em organizaes hospitalares tambm
existem estoques departamentais prprios, fora do controle da Administrao de

63

Materiais. Neste caso, os departamentos de Dietas e de Farmcia mantm e


controlam cuidadosamente estoques para seus propsitos. Os nveis de estoque so
controlados conforme mtodos cientficos e registros computadorizados.
Servios Centrais uma funo exclusiva da administrao de materiais em
hospitais. Na verdade, o gerenciamento de estoques de materiais esterilizados.
Hospitais tm dois tipos de estoques: esterilizados e no-esterilizados . Os estoques
de no-esterilizados so administrados pelo grupo de Materiais Gerais e Estoques de
forma muito semelhante aos estoques de uma indstria. Entretanto, materiais
esterilizados devem ser manipulados de modo mais cuidadoso para prevenir
contaminao. O grupo de Servios Centrais, alm da guarda do estoque, tambm
prepara kits de ataduras e outros materiais esterilizados para pacientes com
queimaduras, salas de operao, enfermarias e outros propsitos especiais.
O grupo de Lavanderia seria classificado dentro do ambiente industrial como
operao de manufatura ao invs de atividade de suprimento. A principal razo para
inclu-la no Departamento de Administrao de Materiais est no fato de o hospital
estar passando a utilizar cada vez mais materiais descartveis no lugar daqueles que
eram lavados anteriormente.
Ballou, Ronald H. Logstica empresarial: transportes, administrao de materiais e
distribuio fisca. So Paulo: Atlas, 1993. Pg. 69 70.

Questes para discusso:


1) De acordo com o texto, identifique os tipos de custos que o hospital est
incorrendo?

2) Compras somam quase um quarto dos custos operacionais... . De posse dessa


afirmao, quais os procedimentos que a Administrao de Materiais deve adotar
para minimizar o impacto dos custos de colocao de pedidos na atividade de
compras?

3) Percebe-se que a organizao adota uma poltica de compras antecipadas e em


elevadas quantidades, isso feito para minimizar o custo de desconto de preo.
No entanto, para que essa poltica seja plenamente satisfatria necessrio que
sejam observados outros tipos custos, quais so? Justifique.
4)

Quais sistemas de estgios de estoques podem ser identificados no texto?

64

5) Comente a organizao formal da Administrao de Materiais estabelecida no


Hospital Rhode Island.

65

60,5
Engrenage
43,4
64,8
ns

REFERNCIAS
BALLOU, Ronald H. Logstica empresarial: transportes, administrao de materiais e distribuio fsica

So Paulo: Atlas, 1998.


CHIAVENATO, Idalberto. Iniciao a Administrao de Materiais. So Paulo: Makron,McGraw-Hill,
1991.
DIAS, Marco Aurlio P. Administrao de Materiais uma abordagem logstica, So Paulo: Atlas, 1997.
_______. Administrao de Materiais: edio compacta, So Paulo: Atlas, 1995.
_______. Gerncia de Materiais. So Paulo: Atlas, 1986
GURGEL, Floriano C. A. Administrao do Fluxos de Materiais e Produtos. So Paulo: Atlas, 1996.
MARTINS, Petrnio G. Administrao de Materiais e Recursos Empresariais, So Paulo: Saraiva,
2000.
MOREIRA, Daniel Augusto. Introduo a Administrao da Produo e Operaes. So Paulo:
Pioneira, 1998.
MOROZOWSKI, Antonio C. Apostila de Administrao de Recursos Materiais e Patrimoniais. Curitiba
- PR
MOURA, Reinaldo A . Armazenamento e Distribuio Fsica. So Paulo: IMAM, 1997.
PARENTE, Juracy. Varejo no Brasil. So Paulo: Atlas, 2000.
POZO, Hamilton. Administrao de Recursos Materiais e Patrimoniais: uma abordagem logstica.
So Paulo: Atlas, 2001

SITES DE INTERESSE

www.aduaneiras.com.br
www.amcham.com.br
www.aslog.org.br
www.cel.coppead.ufrj.br
www.fao.org
www.guiadelogistica.com.br
www.ibge.gov.br
www.imam.com.br
www.mdic.gov.br
www.pessoal.onda.com.br/razzolini/glolog.html
www.tecnologistica.com.br

66