Ferramentas de Qualidade PDF

Ferramentas de anlise de dados e soluo de problemas
O mercado de trabalho demanda cada vez mais profissionais

com habilidades para trabalhar na soluo dos problemas
que permeiam a vida das organizaes. Durante as ltimas
dcadas foram desenvolvidas ferramentas muito simples
mas muito eficazes. Muitas dessas ferramentas so de
natureza estatstica, outras servem para aumentar a
efetividade do trabalho em equipe. Todas auxiliam no
planejamento da coleta, organizao e anlise de dados.
As ferramentas de soluo de problemas podem ajud-lo a:
Trabalhar em equipe.
Contribuir com suas idias e sugestes de maneira efetiva.
Organizar e priorizar informaes.
Classificar e analisar dados.
Pensar de forma criativa.
Aumentar a efetividade do seu trabalho dirio.
De maneira muito geral, podemos classificar as ferramentas como:
A busca de solues de problemas de maneira criativa
O mapeamento do processo
A organizao de informaes
A anlise de dados
Soluo de problemas de maneira criativa
Solucionar problemas de maneira criativa significa aproveitar oportunidades e

ampliar sua forma de pensar para incluir idias que trazem mudanas. O mercado
competitivo atual exige uma abordagem mais criativa para a soluo de problemas. A
criatividade uma habilidade natural, que todos possuem desde que disponham das
ferramentas certas e do ambiente certo para trabalhar.
Solucionar problemas de maneira criativa tambm envolve trabalhar com outras
pessoas. Pode ser que nenhum de ns tenha a imaginao de Albert Einstein, mas
Modelo de Melhoria e Ferramentas da Qualidade
1-1
Programa Black Belt UNICAMP
juntos podemos desenvolver idias criativas e criar um apoio para essas idias. As
pessoas tendem a apoiar o que ajudaram a criar.
Uma das ferramentas da qualidade, o brainstorm, pode
ajudar um grupo de pessoas a gerar solues criativas
para um problema.
Embora existam muitas variaes de brainstorm, todas
seguem as mesmas etapas gerais:
Selecione um tpico.
Obtenha idias de todos os membros do grupo,

sem julgamentos ou comentrios, e desenvolva a
partir das idias dos demais.
Esclarea e priorize as idias.
O dicionrio define brainstorm como uma idia repentina

que pode ser inteligente, estranha ou tola. Permitir que os
membros do grupo brinquem com idias a essncia da criatividade. Algumas vezes, a
idia mais tola acaba se revelando uma soluo brilhante!
Processo de Aprendizagem: Ciclos PDSA (Planejar - Fazer - Estudar

Agir)
O ciclo PDSA (planejar, fazer, estudar e agir) um mtodo padro de trabalho que
proporciona processo eficaz de experincia e aprendizagem.
Voc pode usar os ciclos PDSA em quase todas as atividades, principalmente quando
necessrio coletar dados para responder dvidas sobre um determinado problema.
Planejar
Esta primeira etapa se destina a descrever os objetivos especficos de cada ciclo.
Perguntas bsicas a serem feitas:
Qual a dvida bsica que o grupo quer esclarecer neste ciclo?
Quais questes podem ser formuladas para esclarecer essa dvida?
Qual a previso do grupo para estas questes?
Quais ferramentas sero usadas neste ciclo?
Que dados voc deveria coletar para responder as questes?
1-2
Quem coletar os dados e como?
Como os dados sero analisados (grficos, tabelas...)?
Fazer
Na segunda etapa, executa-se o plano e se observa quaisquer eventos no previstos que
possam afetar a interpretao dos dados. Esta etapa tambm d inicio ao processo de
anlise dos dados e voc poder comear a responder as questes.
Estudar
A terceira etapa exige que seja dedicado um tempo para a anlise dos dados. As
ferramentas de anlise podem ajud-lo nesse processo, com vrios grficos e mtodos.
Concluda a anlise dos dados, torna-se possvel comparar a anlise e as previses. A
diferena entre os resultados do teste e as previses o novo conhecimento adquirido.
Verifique se a dvida inicial est esclarecida.
Agir
Na etapa final, voc decide o que fazer a seguir, com base em seu novo aprendizado.
Quais novas dvidas foram levantadas? Qual ser o objetivo de seu prximo ciclo de
PDSA?
Entender o estado atual
Exemplo do Caf Cool Moggs
Quando temos um problema a ser resolvido, o entendimento da situao atual o

primeiro passo a ser dado rumo soluo do problema. Nessa fase, geralmente
preciso coletar e analisar dados. Vamos ilustrar o uso do PDSA e de ferramentas
estatsticas e no estatsticas atravs de um exemplo simulado.
A empresa Caf Cool Muggs cujos proprietrios, Ivo e Jane, enfrentam desafios de
melhorar os servios da empresa so comuns em qualquer sistema. Voc observar
como o uso do PDSA e de algumas ferramentas simples ajudam a entender a situao
do negcio.
Determinar o que precisa ser melhorado
Os proprietrios do Caf percebem que precisam aumentar o volume dirio de vendas.
Veja o dilogo entre eles:
1-3
Ivo:
Desde o comeo a nossa previso era vender cinqenta xcaras de caf por
dia para manter o negcio.
Jane:
Como podemos aumentar as vendas dirias?
Ivo:
Atingimos as metas nos fins de semana, mas nos dias teis muito difcil.
Jane:
Falta muito para atingirmos nossas metas de vendas dirias?
Ivo:
Boa pergunta!
Jane:
Ento, por onde comeamos?
As seguintes perguntas ajudam a determinar o que precisa ser melhorado:
O que indica a necessidade de melhoria?
Como sabemos que precisamos fazer alguma coisa?
Como nossos clientes vem a situao?
Quais problemas atuais precisam ser solucionados ou aprimorados?
Como saberemos que uma mudana uma melhoria?
Pesquisa
Para ajudar na identificao do que deve ser melhorado no servio prestado pela
empresa, os proprietrios resolveram fazer uma pesquisa com os clientes. Na pgina
seguinte mostrado o questionrio que foi aplicado .Os resultados obtidos na pesquisa
foram analisados usando uma ferramenta conhecida como Grfico de Pareto.
Grfico de Pareto
O grfico de Pareto deve seu nome a Vilfredo Pareto, economista italiano do sculo 19.
Ele mostra a importncia relativa de diferentes aspectos de um problema, facilitando a
identificao dos aspectos a serem enfocados e solucionado primeiro. Essa ferramenta
baseia-se no princpio de Pareto, que sugere que um grande nmero de problemas
resultado de um nmero relativamente pequeno de causas. O princpio de Pareto,
tambm conhecido como regra de 80/20, indica que 80% dos problemas provm de
20% das causas.
1-4
Questionrio de atendimento ao cliente

O pessoal do Caf Cool Muggs tem muito prazer em atend-lo! Estamos sempre
procurando novas formas de melhorar o atendimento aos nossos clientes. Por favor,
ajude-nos preenchendo este breve questionrio e colocando suas respostas na caixa de
sugestes. Agradecemos antecipadamente a sua ajuda!
Marque a rea que poderia ser melhorada:
5 A rapidez com a qual voc recebe seu pedido
5 A atmosfera do recinto
5 A qualidade do caf
5 A variedade das bebidas oferecidas
5 A prestao dos funcionrios
5 Outra (especifique):
Por que usar esta ferramenta?
O grfico de Pareto usado para identificar uma ou duas categorias de situao nas
quais a maioria dos problemas ocorre. O grfico enfoca o esforo nas categorias que
oferecem maior potencial de melhoria, exibindo suas freqncias relativas, ou tamanho,
em um grfico de barras.
O grfico de Pareto:
Prioriza aspectos do problema para iniciar a resoluo dele.

Exemplo: que produtos geram a maioria das solicitaes de assistncia por parte dos
clientes?
Categoriza problemas em diferentes grupos de dados, permitindo a anlise desses

dados.
Exemplo: os dados podem ser classificados por cliente, diviso, localizao, produto
e assim por diante.
Cria um consenso, chamando a ateno para as causas importantes de um problema.
1-5
Exemplo: o grfico de Pareto apresenta evidncia visual da regra de 80/20

Antes de comear a usar esta ferramenta
Um grfico de Pareto requer dados. Antes de comear a usar essa ferramenta, voc
precisa:
Definir um problema especfico. (Voc coletar os dados para esse problema)
Identificar as categorias de informao a serem comparadas (normalmente entre 6 e

8). As categorias podero j estar definidas, se voc estiver usando dados existentes
de um diagrama de afinidades ou de outra ferramenta.
Determinar uma medida comum para comparar as categorias.
Definir o perodo de tempo durante o qual os dados sero coletados. Escolha um

perodo que seja suficiente para representar a situao, mas lembre-se de que os
estudos muito longos nem sempre significam informaes melhores.
Atribuir responsabilidades aos membros da equipe para coletar os dados necessrios
Exemplos da preparao do grfico de Pareto
Antes de comear, preciso...
Exemplo
Definio do problema
especfico:
Determinar os motivos principais porque os clientes

esto insatisfeitos.
Categorias das informaes a

serem comparadas (entre 6 e 8):
A rapidez com a qual voc recebe seu pedido

A atmosfera do recinto
A qualidade do caf
A variedade das bebidas oferecidas
A prestao dos funcionrios
Medidas comuns:
Freqncia de respostas
Tempo para a coleta dos dados

necessrios:
Uma semana
Responsabilidades dos membros

da equipe na coleta de dados:
Um membro verifica se todos os dados coletados

esto de acordo com os parmetros definidos.
Outro membro compila os dados finais.
1-6
Instrues detalhadas
1. Colete os dados usando uma folha de verificao.

Dica:
O grfico de Pareto mais til quando existem no mnimo 25 amostras de dados
Organize as categorias usando uma tabela de freqncia. Atribua nmeros de categorias
com base na freqncia e na porcentagem das amostras.
As categorias finais dependero dos dados coletados.
aproximadamente, uma categoria para cada 10 pontos de dados
Ser
razovel
ter,
Exemplo de tabela de freqncia

Motivos
Rapidez para receber pedido
Freqncia de respostas
22
Porcentagem
17
Ordem
2o
Aparncia do recinto
10
4o
Qualidade do caf
19
15
3o
Opes de bebidas
70
56
1o
Prestao dos funcionrios
5o
Total
126
100
3. Crie os eixos horizontal e vertical do grfico de Pareto.
Liste as categorias no eixo horizontal, em ordem decrescente de freqncia (da

maior para a menor).
Liste as medidas no eixo vertical, iniciando com zero na parte inferior e terminando
com a soma de todas as respostas.
1-7
4. Preencha as barras para cada categoria, fazendo com que sua altura corresponda ao
seu nmero de respostas (ou freqncia).
Avaliao do sucesso
Para medir seu sucesso na utilizao desta ferramenta, reveja as seguintes perguntas:
Os problemas que foram identificados como sendo 20% das causas (as barras
maiores) iro oferecer o maior impacto se forem solucionados?
As categorias usadas para coletar os dados refletem as causas atuais da vida real?
A priorizao dos dados reflete a situao atual?
Foi dispensado tempo suficiente para colher dados que refletem uma avaliao
precisa do problema?
Aps analisar os resultados, os proprietrios concluram que precisavam oferecer aos

clientes um atendimento mais rpido e aumentar o nmero de opes. Para ajudar a
solucionar o problema, eles criaram um mapa de processo para seu processo atual.
1-8
Definio do processo
Um processo pode ser definido como uma combinao de pessoas, matria prima,
mquinas, informaes e procedimentos que combinados produzem um resultado que
pode ser um produto ou um servio.
Quando estamos estudando um processo, importante desenvolver uma representao

grfica do mesmo. Um mapa de processo uma ferramenta valiosa para o
desenvolvimento dessa representao grfica. A utilizao de um mapa de processo
ajuda a definir o trabalho que est sendo realizado e a identificar possveis reas de
melhoria. Na maioria dos casos, as causas de um problema e suas solues se baseiam
em como o trabalho realizado e em como poderia ser feito no futuro para que fique
ainda melhor.
Elabore uma breve descrio do processo. A descrio do processo deve incluir os
principais estgios, os fornecedores, os clientes, as entradas, as sadas e as variveis a
serem medidas. Use o modelo de descrio do processo como guia.
Modelo de descrio de processo (SIPOC Supplier, input, process, output, client)
Fornecedores
Entradas
Descrio do
processo
Resultados
Clientes
Pessoas, departamentos, empresas

Funo: fornecer entradas ao processo
Matria prima
Informaes
Nome do processo:
Estgios principais do processo:
O que acontece primeiro
O que acontece em seguida
O que acontece depois disso
O que acontece por ltimo
Produtos e servios
O que produzido pelo processo
Pessoas, departamentos, empresas
1-9
Esse mapa pode ser representado graficamente
F
O
R
N
E
C
E
D
O
R
E
S
Inputs
Processo
Outputs
C
L
I
E
N
T
E
S
Mapeamento de processo
O mapeamento de processo uma tcnica empregada para a criao de uma
representao grfica de um processo por inteiro, incluindo todas as interfaces, pontos
de deciso e fontes de informao.
O que exatamente um processo? uma coleo de aes executadas para o
fornecimento de produtos e servios aos clientes. Todo negcio inclui centenas e talvez
milhares de processos. O mapeamento auxilia a identificar pontos fracos em um
processo, economizando tempo e dinheiro para voc, sua empresa e seus clientes.
O mapeamento de processo permite documentar todos os elementos que compem um

processo e corrigir qualquer um desses elementos que esteja com problemas. O
mapeamento de processo mostra o estado atual de um processo e uma ferramenta
importante a ser usada durante a primeira etapa do Modelo de Melhoria,
Compreendendo o estado atual
Antes de comear a criar um mapa de processo, necessrio identificar o proprietrio

do processo e esclarecer a funo que ele precisa desempenhar na equipe. Tambm
sero necessrios:
Um representante de cada funo ou etapa chave do processo ou negcio
Um flip chart
1-10
Notas adesivas (do tipo Post-It)
Marcadores
Uma lista padronizada de smbolos de mapas de processo
Proprietrio do processo
O proprietrio do processo a pessoa que:
Pode fornecer recursos humanos e de capital ao processo.
Possui autoridade para fazer mudanas no processo
Smbolos do mapa de processo
Smbolo
Usado para mostrar...

Incio ou fim
Operao ou atividade de trabalho
Ponto de deciso
Inspeo
Atraso/espera/retido
Transportar/mover
Armazenamento
Documentar
Refazer/rever/revisar
1-11
Instrues detalhadas
1. Identifique o processo e seus os limites. Onde comea e onde termina o processo?

Exemplo - comprar suprimentos
2. Liste as atividades e os pontos de deciso principais

Dicas:
Use as notas adesivas para anotar as atividades e os pontos de deciso principais e
mova-os ao redor do flip chart, conforme necessrio.
Liste as principais etapas do processo, e no os detalhes.
Processo compra de suprimentos
Fazer um inventrio
Listar os suprimentos necessrios
Fazer uma estimativa do custo
Conferir o oramento
Obter aprovao
Fazer uma estimativa da data de entrega
Acompanhar a chegada das mercadorias
Registrar as mercadorias no inventrio
Aprovar a fatura
3. Use os smbolos para criar o mapa do processo.

Coloque em ordem as atividades e os pontos de deciso,
usando as setas para indicar a direo do fluxo. Use
smbolos adicionais para incluir tipos diferentes de
atividades no mapa do processo.
Dicas:
Crie o processo como ele em vez de como deveria

ser. Isso ajuda a compreender o estado atual do processo, permitindo identificar
melhorias potenciais.
1-12
Procure limitar o mapa em 10 a 15 etapas importantes do processo. Para incluir

etapas adicionais, use um novo mapa de processo.
Considere expressar pontos de deciso como perguntas que possam ser respondidas
com sim ou no.
4. Revise o mapa final do processo. Analise o processo em busca de oportunidades de

melhoria, que podero incluir:
A combinao ou eliminao de etapas para reduzir custos ou tempo.
O acrscimo ou alterao das etapas para agregar valor ao cliente ou fornecedor.
Dica:
Envolva ao proprietrio do processo para obter aprovao, conforme necessrio.
Avaliao do sucesso
Para avaliar seu sucesso na utilizao desta ferramenta, reveja as seguintes

perguntas:
Cada funo foi representada adequadamente para criar uma viso precisa do
processo atual?
Todos os membros da equipe, ou representantes designados para cada funo,

concordam que o mapa representa o processo atual, conforme ele funciona hoje?
O processo inclui todos os pontos de deciso principais?
Todas as atividades principais esto representadas no fluxo correto?
Abaixo apresentado o fluxograma (mapa do processo) do caf.
1-13
Mapa de processo
Cliente faz um pedido
Funcionrio anota o pedido
prepara
Prepara o pedido
ou passa frente
passa frente
Espera pelo
pedido
prepara o pedido
prepara o pedido
completa o pedido
completa o pedido
Entrega o
pedido ao
cliente
Entrega o
pedido ao
cliente
Coleta de dados existentes

Depois que o processo tiver sido claramente definido, as medidas de desempenho e
metas estiverem estabelecidas, necessrio determinar at onde o processo est sendo
bem executado no momento. Isso feito coletando-se dados histricos para todas as
medidas definidas nas diretrizes. Esses dados de referncia ajudam a determinar o efeito
de mudanas que sero realizadas no processo. Se no existirem parmetros de
referncia, fica difcil determinar esses efeitos.
Coleta dos dados existentes
Jane:
Precisamos vender no mnimo cinqenta cafs por dia.
Ivo:
Em quais dias conseguimos vender essa quantidade?
Jane:
No tenho certeza, mas acho que vendemos cinqenta todas as sextas,

sbados e domingos.
1-14
sbados e domingos.
Ivo:
Temos os dados das nossas vendas dirias. No podemos criar um grfico

de tendncia com eles?
Jane:
tima idia. Poderemos visualizar as vendas dirias conforme os dias da

semana.
Ivo:
Sim, isso mostrar um quadro mais claro das vendas em cada dia da
semana
Os proprietrios do Caf planejaram coletar os dados de vendas dirias de caf para

entender como elas estavam se comportando ao longo do tempo. O seguinte plano de
coleta de dados foi elaborado.
Quantidade das vendas dirias

Vendas dirias de Caf normal (somente)
Dia
Semana 1
Semana 1
Semana 2
Semana 3
Semana 4
Segunda
Tera
Quarta
Quinta
Sexta
Sbado
Domingo
Total
Mdia diria
Usando esses dados histricos, os proprietrios do Caf podem criar um grfico de

tendncia de referncia. Aps implementar ou testar uma mudana, a equipe pode criar
um novo grfico cronolgico e compar-lo com o parmetro de referncia definido.
1-15
Grfico de tendncia
O grfico de tendncia fornece uma viso de um processo ou atividade em um perodo
de tempo. Ele pode revelar ciclos, tendncias ou mudanas de desempenho, permitindo
equipe medir o impacto de uma mudana no processo
O grfico de tendncia um grfico simples, onde o eixo horizontal mede o tempo e o

eixo vertical representa a medida de um evento.
O grfico de tendncia:
fcil de utilizar e entender.
Apresenta os valores dos pontos de dados ao longo do tempo.
Aponta momentos de problemas no processo.
Mostra como as iniciativas de melhoria esto caminhando para as metas ou

objetivos.
O grfico de tendncia mostra a medida de um evento ao longo do tempo e,

portanto, ser necessrio coletar dados ao longo de um perodo de tempo.
Defina o perodo durante o qual os dados sero coletados. Escolha um perodo que
seja longo o bastante para representar a situao, mas lembre-se de que os estudos
muito longos nem sempre produzem informaes melhores.
Atribua responsabilidades aos membros da equipe para reunir os dados necessrios

para o grfico de tendncia.
Instrues detalhadas
1. Identifique a atividade que voc deseja mensurar ao longo do tempo

Exemplo: Quantas xcaras de caf so vendidas a cada dia?
2. Faa a coleta dos dados
Dicas:
Registre os dados medida que forem sendo coletados.
Registre os dados como nmeros, mdias ou porcentagens.
1-16
Os proprietrios coletaram os seguintes dados

Vendas dirias de Caf normal (somente)
Dia
Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4
Segunda
43
37
42
39
Tera
39
31
38
34
Quarta
41
27
38
35
Quinta
29
27
34
35
Sexta
52
49
49
48
Sbado
63
53
55
57
Domingo
54
50
63
67
Total
321
274
319
315
Mdia diria
45,8
39,1
45,6
45,0
Semana 1
3. Crie um grfico com o tempo no eixo horizontal e os dados no eixo vertical, para
exibir a mensurao ao longo do tempo.
4. Represente os dados e interprete os resultados.
1-17
Concluso: As vendas aumentaram durante os finais de semana

5. Use os resultados para definir um plano de melhoria da qualidade.
Avaliao do sucesso
Para avaliar seu sucesso na utilizao desta ferramenta, reveja as seguintes perguntas:
Os dados que esto sendo avaliados so importantes para suas metas ou objetivos de
melhoria de desempenho?
Apesar da variabilidade dos dados, voc percebe tendncias no processo?
A freqncia com que os dados esto sendo plotados est mostrando

adequadamente as tendncias?
Dica: durante a coleta de dados histricos, preciso definir o intervalo de tempo a ser
usado. necessrio reunir dados suficientes para exibir o comportamento do processo a
longo prazo. Um total de 25 a 30 pontos de dados costuma ser suficiente para
estabelecer o parmetro de referncia para o desempenho do processo.
Alm das medidas de desempenho, preciso reunir outros dados sobre o processo, tais
como os tipos de questes ou problemas, durao dos ciclos das principais etapas do
processo, demoras no processo e a quantidade de ciclos de retrabalho. Esses dados
fornecem maiores insights sobre o desempenho atual do processo, alm de indicaes
sobre pontos a serem inicialmente focalizados na iniciativa de melhoria.
Anlise dos dados existentes
Aps ter definido o processo e coletado dados de desempenho para servirem de
parmetros de referncia, voc pode comear a organizar as informaes. Esta etapa
ajuda a obter uma compreenso melhor sobre o desempenho e as questes atuais.
1-18
Muitas ferramentas podem ser teis na anlise dos dados existentes, incluindo uma
tabela de freqncias e duas ferramentas descritas detalhadamente neste treinamento: o
grfico de Pareto e o diagrama de afinidades.
O ciclo PDSA
Os proprietrios do Caf usaram um ciclo PDSA para compreender o estado atual do
seu negcio.
PDSA: entender o estado atual
Para entender como melhorar o estado atual do seu negcio, a
equipe do Caf precisava definir primeiro um determinado
processo, produto ou servio a ser melhorado. Usando o
mapeamento de processo e um questionrio de clientes, eles foram
capazes de definir seu objetivo: aumentar as vendas dirias. Eles
fizeram planos para a coleta de dados existentes.
Para ajudar a definir claramente o estado atual, a equipe do Caf
coletou dados para servirem de parmetros de referncia, tais
como relatrios de vendas dirias.
Para analisar os dados existentes e torn-los mais significativos, a

equipe do Caf usou ferramentas para a interpretao dos dados.
Eles usaram um grfico de tendncia e um grfico de Pareto.
(Outras ferramentas poderiam ter sido utilizadas.)
Aps analisar os dados e definir claramente o estado atual do
Caf, eles estavam prontos para agir: passar fase seguinte do
Modelo de Melhoria. A equipe do Caf pode agora iniciar o
desenvolvimento de mudanas especficas que resultaro em
melhoria.
1-19
Determinao de fatores causais

Quando temos problemas, muitas podem ser as causas do mesmo. A compreenso das
causas um passo importante na direo de solucionar o problema. Muitas vezes, uma
nica pessoa no detem todo o conhecimento necessrio para identificar as causas. Uma
ferramenta que auxilia na identificao das possveis causa o digrama de causa e
efeito. Um diagrama de causa e efeito pode ajud-lo a gerar uma representao grfica
do "sistema de causa" em execuo. Este diagrama pode ajudar a rastrear a rede de
fatores que causam problemas em um sistema. Outra ferramenta, o grfico de
disperso, pode ajudar a determinar se existe um relacionamento entre duas variveis
do processo.
Dica: procure por um sistema de causas, e no por uma causa isolada. Na maioria dos
casos, voc encontrar muitos fatores causais
Cenrio: determinao de fatores causais
Jane:
Qual o maior problema da nosso Caf?
Ivo:
simples. As nossas vendas esto abaixo da quantidade prevista.
Jane:
No acho que seja assim to simples. Existem vrias razes porque

no conseguimos atingir nossas metas de vendas dirias.
Ivo:
E quais so?
Jane:
Quem sabe a gente tenha que examinar a instalao, a maneira como

servimos os clientes e vrios outros fatores.
Ivo:
Um diagrama de causa e efeito identificaria exatamente o que

precisamos enfocar?
Diagrama de causa e efeito

O diagrama de causa e efeito ajuda a identificar causas de problemas, e no sintomas.
Tambm conhecido como diagrama espinha de peixe, diagrama de Ishakawa ou anlise
de causas, o diagrama de causa e efeito fornece uma conexo visual entre o problema
observado e todos os fatores que contribuem para ele.
Um diagrama de causa e efeito ajuda uma equipe a identificar e explorar todas as causas
possveis de um problema, visando determinar as verdadeiras causas. Antes de tentar
criar um diagrama de causa e efeito, preciso identificar um problema que servir como
1-20
ponto focal da sua iniciativa. Em seguida, voc pode usar tcnicas de brainstorm para
gerar causas possveis. Uma vez concludo, um diagrama de causa e efeito fornece uma
base slida para as tarefas de identificar e escolher solues.
Um diagrama de causa e efeito:
Incentiva os membros da equipe a visualizarem os sintomas e as possveis causas de

um problema como parte de todo um sistema (pensamento sistmico).
Focaliza as causas do problema e no os sintomas.
Permite que muitos pontos de vista sejam considerados.
Forma um consenso e focaliza as causas atravs do processo de criao do

diagrama.
Compartilha o conhecimento comum sobre o problema
Antes de comear, voc vai precisar de:
Um facilitador para a equipe. Essa ferramenta mais til quando for utilizada em
grupo
Flip chart ou quadro branco
Marcadores
Um problema claramente identificado para servir como ponto focal central para a
iniciativa de melhoria
Lembre-se de que talvez seja necessrio um tempo considervel para criar o diagrama
de causa e efeito, medida que sejam coletados mais dados sobre relacionamentos entre
os problemas e suas causas. Talvez sejam necessrios vrios ciclos de coleta e de
anlise de dados
Instrues detalhadas
1. Escreva a definio do problema.
Exemplo: O Caf precisa aumentar as vendas dirias

Dicas:
Antes de comear, certifique-se de que o problema foi claramente identificado.
Assegure-se de que o grupo entendeu o problema. Dedique algum tempo para

esclarecer a compreenso de cada um.
1-21
2. Desenhe uma espinha de peixe no quadro branco ou em um pedao de papel,

apontando a definio do problema.
3. Identifique as principais reas envolvidas no problema. Discuta e atribua os

principais ttulos ou tipos de causas s principais espinhas do peixe, para direcionar e
estruturar a sesso de brainstorm
4. Identifique todas as causas, atravs de uma sesso de brainstorm
Dicas:
Antes de passar para uma idia ou causa diferente, explore cada causa ou
"ramificao" at sua concluso, usando a tcnica conhecida como "Cinco Porqus".
Reserve tempo suficiente para esgotar essas discusses em extenso e profundidade.
Avalie o quadro completo.
Mantenha o foco na definio do problema, para assegurar que a sesso no se torne

muito ampla
1-22
Nota sobre os "Cinco porqus"
Para cada causa, pergunte por que o problema ocorreu? para descobrir as causas que
contriburam para o problema ocorrer.
Continue perguntando por que o problema ocorreu? para descobrir nveis adicionais
de causas.
Pergunte por que cinco vezes, para ajudar a descobrir a causa mais importante de
cada "ramificao."
5. Identifique as causas mais importantes e priorize-as.

Neste exemplo, o horrio de funcionamento e o pronto atendimento foram as causas
mais importantes das queixas dos clientes.
Lembre-se que uma causa pode contribuir para problemas em vrias reas, por
exemplo, as reclamaes dos clientes pela demora em receber o caf e a ocorrncia de
caf tendo que ser jogado fora so o resultado do nmero muito reduzido de
funcionrios cuidando do servio.
Avaliao do sucesso
Para avaliar seu sucesso na utilizao desta ferramenta, reveja as seguintes perguntas:
Sua equipe entendeu o problema que ser analisado?
Sua equipe tem prtica com esta ferramenta? (A utilizao bem-sucedida requer
prtica, pacincia e um facilitador hbil e experiente).
1-23
Voc interrompeu freqentemente o processo para verificar o enfoque do grupo e

rever o contedo e o status do mesmo?
Voc identificou as causas corretamente? Para testar seus resultados, faa uma
coleta de dados adicionais e verifique.
Legenda
Um local para as pessoas sentarem do lado de fora
No fica aberta tempo suficiente
Os preos no so apropriados
No h uma variedade suficiente de tipos de caf
Caf jogado fora porque no foi vendido
Materiais de leitura para manter os clientes interessados em
ficar
Melhorar a aparncia da loja
Fica sem suprimentos
Reclamaes dos clientes
Brainstorm
O brainstorm uma tcnica de grupo empregada para incentivar o pensamento criativo.
um componente importante de vrias ferramentas da qualidade. Costuma ser utilizado
como a primeira etapa para facilitar a coleta de dados verbais ou a gerao de idias
para ajudar a solucionar um problema.
O brainstorm proporciona aos membros da equipe um frum para pensarem de maneira

criativa, sem serem julgados. Esse tipo de ambiente ajuda os membros da equipe a:
Expressar suas idias.
Desenvolver idias com maior profundidade, envolvendo as experincias coletivas

da equipe.
Gerar mais idias do que cada indivduo seria capaz de produzir sozinho.
1-24
Gerar uma variedade de idias diferentes daquelas que se pensa normalmente
Antes de comear a usar essa ferramenta, voc vai precisar de:
Um facilitador para a equipe. Ele algum que conduz o grupo de discusso,

monitora o ritmo dele e ajuda a equipe a se concentrar no problema ou questo.
Folhas de anotaes ou auto-adesivas (tipo Post-it)
Flip chart ou quadro branco
Canetas ou lpis
Instrues detalhadas
1. Defina o objetivo ou oportunidade de melhoria

Oportunidade: melhorar o menu de almoo do Caf
Dicas:
Prepare o clima do grupo para que a sesso seja descontrada mas enfocada no
problema
necessrio que todos os membros da equipe concordem com o objetivo.
Escreva o objetivo no quadro ou no flip chart, para que todos vejam.
2. Todos geram idias. As idias so geradas em um formato aberto (os participantes

sugerem idias de maneira aleatria), ou num formato estruturado (o facilitador
percorre a sala, solicitando a cada participante que expresse suas idias).
Dicas:
O formato dever ser determinado antes do incio da sesso de brainstorm.
O formato estruturado oferece a cada participante uma chance de contribuir
3. O facilitador registra todas as idias no flip chart. O facilitador dever incentivar os

participantes a gerar o maior nmero de idias possvel.
Siga estas regras ao registrar e gerar idias:
No critique, nem avalie as idias dos outros participantes. (Esse comportamento

inibe a criatividade e cria um ambiente de insegurana para a gerao de idias.)
Registre TODAS as idias apresentadas.
1-25
Opcional: mtodo de brainstorm por escrito
O brainstorm por escrito oferece uma

abordagem diferente, proporcionando aos
participantes a oportunidade de escrever as
idias em vez de apenas diz-las.
Como uma alternativa, os participantes podem
escrever suas idias em notas adesivas (do tipo
Post-it) e entreg-las ao facilitador.
O facilitador ento escrever ou anexar todas as
idias no flip chart e, em seguida, o grupo
comear a avaliar e a atribuir prioridades s
idias. O brainstorm tambm pode continuar a
partir da de forma aberta.
O brainstorm por escrito proporciona uma oportunidade de participar queles que
possuem menor eloqncia verbal
4. Avalie e priorize as idias, depois que tiver sido gerada uma quantidade suficiente de
idias.
Combine as idias que se sobrepem e exclua

aquelas que o grupo concorda que no so
teis.
Vote nas idias para obter um consenso a

respeito da prioridade e viabilidade de cada
uma.
Insira nmeros ao lado de cada idia para criar

a lista priorizada.
Sobre o Voto
Voc poder usar uma tcnica conhecida como voto plural para atribuir prioridades s
idias. Cada membro da equipe atribui 10 pontos a uma ou mais idias. Conte os votos
para cada idia e defina as prioridades de acordo com o resultado do grupo.
1-26
Avaliao do sucesso
Para avaliar seu sucesso no uso desta ferramenta, reveja as seguintes perguntas:
O objetivo foi compreendido com clareza por todos os membros da equipe?
Voc forneceu tempo suficiente para a gerao de todas as idias ou solues

possveis?
As idias geradas so opes realistas de solues?
Todas as idias foram aceitas e registradas sem julgamentos ou crticas?
Grfico de disperso
Um grfico de disperso pode ajud-lo a determinar se existe um relacionamento entre
duas variveis de um processo e, se existir, qual o tipo de relacionamento. Por exemplo,
voc pode examinar o relacionamento entre causas especficas identificadas em um
diagrama de causa e efeito e o problema. A identificao do relacionamento ajuda a
trabalhar em cima da soluo.
Observe que o diagrama de causa e efeito produz uma avaliao subjetiva do sistema de
causas. preciso, num passo seguinte, quantificar a relao entre as causas e o
problema. O diagrama de disperso uma ferramenta que caminha nessa direo.
O grfico de disperso exibe graficamente os relacionamentos entre duas variveis. Os
pontos de um grfico de disperso so baseados em pares de observaes.
O grfico de disperso costuma ser usado para determinar se existe uma correlao
entre dois fatores. A correlao implica que, se uma varivel muda, a outra tambm
muda. Embora isso possa indicar um relacionamento de causa e efeito, este nem sempre
o caso. De fato, um ou mais fatores diferentes podem ser a causa do efeito e os dois
fatores que voc est examinando podem ser o resultado de outros fatores.
Se for possvel estabelecer a existncia de uma boa correlao entre dois fatores, voc
poder usar um fator para prever o outro, particularmente se um fator for de fcil
medio e o outro no.
Instrues detalhadas
1. Determine as duas variveis que voc quer estudar.

Exemplo: Temperatura ambiente e cafs vendidos
1-27
2. Faa a coleta de dados (Use dados existentes, se disponveis)

Folha de coleta de dados
Semana
Dia da semana
Domingo
Temperatura mdia diria

(Celcius)
Qtde. de xcaras de caf vendidas
Segunda-feira
Tera-feira
Quarta-feira
Quinta-feira
Sexta-feira
Sbado
2
Domingo
Segunda-feira
Tera-feira
Quarta-feira
Quinta-feira
Sexta-feira
Sbado
Domingo
Segunda-feira
Tera-feira
Quarta-feira
Quinta-feira
Sexta-feira
Sbado
Domingo
Segunda-feira
Tera-feira
Quarta-feira
Quinta-feira
Sexta-feira
Sbado
1-28
3. Desenhe um grfico com um eixo vertical e um eixo horizontal. Use o eixo vertical
para uma varivel e o eixo horizontal para a outra, usando a escala apropriada.
4. Represente os pontos de dados no grfico, usando os pares de valores coletados para

cada varivel. Se possvel, estratifique seus dados por algum fator (exemplo: dias teis
e finais de semana).
5. Rotule e d um ttulo ao grfico de disperso
6. Interpretao dos resultados

A vantagem de criar um grfico de disperso no est na representao dos dados em si,
mas na interpretao dos resultados. Dependendo da localizao e do agrupamento dos
pontos de dados no grfico, voc ver um dos cinco padres gerais de correlao.
1-29
Tipo
Grfico
Descrio
Sem correlao
No existe nenhum relacionamento aparente

entre as duas variveis. Considere o estudo de
um grupo diferente de variveis.
Correlao positiva
forte
Existe um relacionamento previsvel definido

entre as duas variveis. O aumento de uma
varivel acompanhado por um aumento
previsvel na outra.
Correlao positiva
fraca
Um relacionamento definido entre as duas

variveis pode estar presente. O aumento de
uma varivel talvez cause o aumento da outra,
mas outros fatores tambm podero estar
envolvidos. A conduo de testes adicionais
sugerida.
Correlao negativa
forte
Existe um relacionamento previsvel definido

entre as duas variveis. O aumento de uma
varivel acompanhado pela diminuio
previsvel da outra.
Correlao negativa
fraca
Um relacionamento definido entre as duas

variveis pode estar presente. O aumento de
uma varivel talvez cause a diminuio da outra
varivel, mas outros fatores tambm podem
estar envolvidos. A conduo de testes
adicionais sugerida.
Nota:
Muitos outros padres reais so possveis, incluindo padres no-lineares do tipo

parbolas, por exemplo.
1-30
7. O coeficiente de correlao
O diagrama de disperso mostra a forma, direo e a fora da relao em estudo. No
entanto, a interpretao da fora deste modo bastante subjetiva. Uma mudana nas escalas
dos eixos do grfico pode alterar nossa percepo para esse aspecto. Podemos medir essa
fora atravs do Coeficiente de Correlao r.
Por definio, o coeficiente de correlao r mede a fora da associao linear entre duas
variveis quantitativas. Ele descreve a direo da relao linear e indica quo prximos os
pontos esto de uma reta que melhor se ajusta a eles.
Aqui temos algumas propriedades do coeficiente de correlao:
Amplitude: vai de 1 at 1 (por causa do modo como definido)
Sinal: indica a direo (sinal negativo: direo negativa e vice-versa)
Magnitude: Quanto mais prximo dos extremos (-1 e 1), mais forte a associao linear.
Valor de r prximo de zero significa que no h associao linear, podendo haver outro tipo
de relao entre as variveis, como uma quadrtica, por exemplo.
uma quantidade adimensional . No afetada por mudanas de escala das variveis
Calcular o coeficiente de correlao na mo muito incmodo. Recomendamos sempre
utilizar um computador ou uma calculadora programvel para isso.
A frmula do clculo :
r=
(x
(x
x )( y i y )
x )2
(y
y )2
Avaliao do sucesso
Para medir seu sucesso no uso desta ferramenta, reveja as seguintes perguntas:
Os dados que esto sendo avaliados so importantes para suas metas e objetivos de
melhoria de desempenho?
As relaes entre as variveis encontradas fazem sentido do ponto de vista do

conhecimento terico do processo?
1-31
Uso do Grfico de disperso

Ficar sem suprimentos um dos problemas do Caf, vejamos como os proprietrios
analisaram esse problema com o grfico de disperso.
Cenrio: utilizao de um grfico de disperso
Jane:
Nosso grande problema o estoque: nunca temos o necessrio na

quantidade que precisamos.
Ivo:
verdade. Est sempre faltando ou sobrando creme e leite.
Jane:
Geralmente ficamos sem suprimentos quando faz frio.
Ivo:
E tambm nos dias de maior movimento: sextas, sbados e domingos.
Jane:
Tem jeito de prever essas variaes?
Ivo:
Por que no colhemos alguns dados para ver se h alguma relao

entre a temperatura e as vendas dirias?
Jane:
Ok, podemos procurar no jornal os valores de temperatura dos dias em

que coletamos nossos dados de vendas.
Ivo:
E a faremos um grfico de disperso. Mas teremos que ter cuidado

para separar os dias de semana e os finais de semana.
A equipe do Caf coletou dados sobre a temperatura mdia diria para o perodo em
que a quantidade de xcaras de caf vendidas foi medida. Em seguida, plotou essas duas
variveis em um grfico, criando um grfico de disperso.
A anlise do grfico de disperso do Caf mostra uma correlao negativa. Ou seja,
quando uma das variveis aumenta, a outra diminui de forma definida e previsvel.
medida que a temperatura aumenta, as vendas de caf diminuem. Isso acontece tanto
nos dias de semana como nos finais de semana (nesse caso sexta, sbado e domingo).
Os proprietrios do Caf podem usar esse novo conhecimento para mudar a maneira
pela qual compram suprimentos.
1-32
Grfico de disperso
cafs vendidos
70
dia til
fim de semana
60
50
40
30
10
11
12
13
14
15
temperatura mdia diria (C)
O ciclo PDSA
Os proprietrios do Caf usaram um ciclo PDSA para criar o grfico de disperso.
PDSA: uso de um grfico de disperso
A equipe do Caf fez uma previso sobre como a temperatura mdia
diria afeta a utilizao dos suprimentos. Para dar suporte s suas
previses, a equipe elaborou um plano de coleta de dados.
Nesta fase do ciclo, a equipe do Caf coletou os dados. Para analisar os
resultados da coleta de dados, a equipe exibiu os resultados na forma de
um grfico de disperso.
Aps a elaborao do grfico de disperso, a equipe precisou interpretar
os resultados. Eles determinaram que existia uma correlao negativa
entre a temperatura e a quantidade de caf vendida (e os suprimentos
necessrios).
Sabendo que a temperatura diria afeta as vendas dirias de caf, a
equipe pode ajustar os pedidos de compra de suprimentos de acordo com
a previso da temperatura diria.
1-33
Dados e Informaes
Voc deve notar que ao seu redor esto muitos dados. O rdio diz quantos km de
congestionamento voc vai pegar em SP, o telejornal diz qual foi a inflao do ms, voc
recebe um extrato do banco, e assim vamos tendo que decidir sobre como vamos agir. No
trabalho tambm assim, a gente tem contato com muitos dados o dia todo. S que dado
nem sempre informao. Se voc coleta os dados, analisa-os, aprende algo com eles, e
toma uma deciso, voc gerou e usou informaes para gerenciar seu trabalho e sua
empresa tomando as decises com mais qualidade e que traro melhores resultados a mdio
e longo prazo. Reagir a dados nem sempre a melhor maneira de garantirmos a perenidade
de nossos negcios.
Variveis numricas
Variveis nmericas resultam de um processo de medio ou observao em que os valores
possveis so numricos. Elas podem ser contnuas ou discretas.
Varivel Contnua pode assumir qualquer valor dentro de um intervalo de valores. Ex.:
peso de uma amostra, espessura de uma amostra, pH, tempo de set up de uma mquina.
Varivel discreta s assume valores inteiros. Geralmente resultado de uma contagem. Ex.:
nmero de funcionrios de um setor, nmero de peas produzidas com um rolo de matria
prima, nmero de paradas de mquina num turno.
Distribuio de Freqncias
Visualizar como os valores resultantes de um processo de medio ou observao se
distribuem um primeiro passo para entender como um processo funciona. Um grfico que
mostra a distribuio o Histograma. Vejamos um exemplo.
Os 49 valores abaixo (um deles foi perdido) so medidas de espessura numa pea.
10,4
11,4
11,9
10,4
11,2
8,1
7,8
9,0
9,3
9,4
9,6
11,2
9,5
7,4
9,2
9,7
8,5
9,5
9,6
9,6
9,3
8,9
9,5
9,0
10,0
8,7
8,7
*
9,6
9,8
8,1
9,8
10,6
9,0
12,8
8,0
10,6
9,9
12,2
9,9
1-34
12,7
9,5
10,7
8,2
10,9
10,0
10,5
9,4
9,2
10,6
Podemos resumir esses valores numa tabela de frequencias

Intervalo
Quantidade
porcentagem
6,5 a 7,4
7,5 a 8,4
8,5 a 9,4
9,5 a 10,4
10,5 a 11,4
11,5 a 12,4
12,5 a 13,4
1
5
13
17
9
2
2
2,0
10,2
26,5
34,7
18,4
4,1
4,1
Histograma
O Histograma dos dados a representao grfica dessa tabela:
Histograma
34,7
Porcentagem
30
26,5
20
18,4
10
10,2
2,0
4,1
4,1
12
13
0
7
10
11
Espessura da Pea
O Histograma uma ferramenta grfica que nos ajuda a resumir a informao de um

conjunto de dados. Com ele voc poder ter uma boa noo de como responder as seguintes
perguntas:
Em que posio esto concentrados os dados?
Os dados esto dispersos entre quais valores?
Como a forma da distribuio? So simtricos? H um s pico?
1-35
Medidas de Posio
Mdia: uma medida que nos informa onde fica o centro da distribuio dos dados. Para
um conjunto de valores, calculamos a mdia somando-se todos os valores e dividindo-se o
total pelo nmerode dados. Veja a frmula:
X=
X1 + X 2 + X 3 + L + X n
n
Mediana: o valor que divide o conjunto de dados em duas partes deixando 50% doa
valores para cima e 50% dos valores para baixo. Ela no influenciada por valores
aberrantes. Para achar a mediana:
1. ordene os dados
2. se o nmero de dados for mpar a mediana o valor central
se o nmero de dados for par a mediana a mdia dos dois dados centrais
Quartis
Com o mesmo raciocnio da mediana, podemos identificar os quartis da amostra. O 1o
quartil o valor que deixa 25% dos dados abaixo dele e 75% acima. O 3o quartil deixa 75%
dos dados abaixo dele e 25% acima. Guarde assim: o 1o quartil a mediana da 1a metade
dos dados e o 3o quartil a mediana da 2a metade. Vejamos 10 dados j ordenados onde
ficariam os quartis e a mediana:
79.7
81.4
81.7
83.7
84.5
84.5
84.8
85.1
87.3
Mediana=84
89.7
3o
1o
Box-Plot
Com 5 medidas de posio: o mnimo, o 1o quartil, a mediana, o 3o quartil e o mximo,
podemos fazer um grfico que representa a distribuio dos dados. O grfico feito assim:
marca-se com um ponto o mnimo, traa-se uma linha at o 1o quartil, nesse ponto abre-se
uma caixa, fecha-se a caixa no 3o quartil e da traa-se uma linha at o mximo. Uma linha
cortando a caixa traada na mediana. Veja o Box-plot para os dados de espessura
comparado com o histograma dos dados e os valores dos 5 pontos:
1-36
Descriptive Statistics
Variable
Mean
Median
espessura
49
9,771
9,600
Min
7,400
Max
Q1
12,800
9,000
Q3
10,500
Medidas de Disperso
Amplitude: a distncia entre o menor e o maior valor. Quanto maior a amplitude, maior
ser a disperso dos dados
Amplitude = R = maior valor - menor valor
Desvio Padro: a raiz quadrada da soma dos quadrados das diferenas entre cada valor e a
mdia, dividida pelo tamanho da amostra menos um. Veja a frmula:
n
s=
(x
i =1
x)
n 1
1-37
Quanto maior for a disperso dos dados, maior ser o desvio padro
Faa as contas com a seguinte amostra: 5, 11, 8, 2, 4. Veja o resultado abaixo
Estratificao
Sempre bom verificar se os dados que voc est analisando vm de uma s fonte ou h
como separar os dados vindos de vrias fontes. Por isso, importante, quando se est
coletando dados, identificar adequadamente a origem deles. s vezes estamos coletando
dados de um processo que tm duas mquinas similares, ou operadores diferentes, ou
mesmo em perodos diferentes. Tudo isso deve ser anotado.
O exemplo abaixo foi feito por um grupo quando verificava se as carreiras na retfica
tinham influncia sobre o resultado de L0 de uma mola. Veja o histograma de todos os
dados misturados e os box-plot separando por carreira. Voc acha que as carreiras tm o
mesmo comportamento?
1-38
Histograma de todos os dados

40
30
20
10
0
20
26
32
38
44
50
56
62
comprimento livre
Box-Plots para os dados estratificados
comprimento livre
60
50
40
30
20
1
carreira
1-39
A distribuio Normal
a distribuio mais importante da estatstica, sem dvida. Por qu?
A distribuio normal aplicvel maioria das situaes na natureza. Em particular de

processos industriais. Descreve o resultado de variveis contnua como pesos, medidas,
tempos, rendimentos de um processo, etc...
Alm disso, as mdias de amostras de processos cujas distribuies so outras, seguem

uma distribuio prxima da normal (veja propriedades da mdia)
Na verdade a distribuio normal acontece na natureza com freqncia pois a

variabilidade natural provocada por pequenas parcelas que podem ou no contribuir
no momento da medio. Essa soma de parcelas como se fosse uma mdia de muitas
amostras. E a mdia seguir a distribuio normal.
Sua modelagem bastante simples pois depende somente de dois parmetros: a mdia e
o desvio padro.
Caractersticas de uma distribuio normal
A forma da distribuio a de um sino. unimodal
A mdia e a mediana so as mesmas e encontram-se no centro da distribuio
A rea embaixo da curva sobre um intervalo de valores representa a probabilidade de

ocorrncia de valores naquele intervalo.
Calculando probabilidades com a Normal
No h somente uma distribuio Normal, mas uma famlia delas. Todas sendo
caracterizadas por dois parmetros, somente. A mdia e o desvio padro. Representamos
assim: X uma varivel aleatria normal com mdia e desvio padro ou X~N(,
,)
Podemos padronizar uma varivel subtraindo a mdia e dividindo pelo desvio padro. Isto
, seja X uma varivel aleatria com distribuio normal com mdia e desvio padro
ento,
Z=
X
tem distribuio normal com mdia zero e desvio padro um ( Z ~ N (0,1) )
1-40
Portanto todas as normais podem ser padronizadas. Isso ajuda muitssimo, pois qualquer
Normal pode ser estudada com apenas uma tabela de valores de probabilidades, a tabela da
Normal Padro (qualquer livro de estatstica traz essa tabela). Veja os grficos de algumas
distribuies Normais:
Sem olharmos para os valores da mdia e do desvio padro de qualquer distribuio

normal, a rea total ser sempre 1. Podemos assim, saber as probabilidades contando
intervalos em unidades de desvio padro. Veja o grfico abaixo. A rea sob a curva entre 1e 1 desvio padro a partir da mdia de aproximadamente 68%.
reas sob a curva normal para intervalos de desvios padro

limites
1
2
3
4
rea
0.6826
0.9546
0.9973
0.9999
1-41
99.73%
96%
68%
0.4
0.3
0.2
0.1
0.0
-4
-3
-2
-1
desvios padrao
1-42

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Ferramentas de anlise de dados e soluo de problemas

O mercado de trabalho demanda cada vez mais profissionais

Contribuir com suas idias e sugestes de maneira efetiva.

Organizar e priorizar informaes.

Classificar e analisar dados.

Pensar de forma criativa.

Aumentar a efetividade do seu trabalho dirio.

De maneira muito geral, podemos classificar as ferramentas como:

A busca de solues de problemas de maneira criativa

Soluo de problemas de maneira criativa

Solucionar problemas de maneira criativa significa aproveitar oportunidades e

Modelo de Melhoria e Ferramentas da Qualidade

Programa Black Belt UNICAMP

Obtenha idias de todos os membros do grupo,

Esclarea e priorize as idias.

O dicionrio define brainstorm como uma idia repentina

Processo de Aprendizagem: Ciclos PDSA (Planejar - Fazer - Estudar

Qual a dvida bsica que o grupo quer esclarecer neste ciclo?

Quais questes podem ser formuladas para esclarecer essa dvida?

Qual a previso do grupo para estas questes?

Quais ferramentas sero usadas neste ciclo?

Que dados voc deveria coletar para responder as questes?

Modelo de Melhoria e Ferramentas da Qualidade

Programa Black Belt UNICAMP

Quem coletar os dados e como?

Como os dados sero analisados (grficos, tabelas...)?

Quando temos um problema a ser resolvido, o entendimento da situao atual o

Veja o dilogo entre eles:

Modelo de Melhoria e Ferramentas da Qualidade

Programa Black Belt UNICAMP

Como podemos aumentar as vendas dirias?

Falta muito para atingirmos nossas metas de vendas dirias?

Ento, por onde comeamos?

As seguintes perguntas ajudam a determinar o que precisa ser melhorado:

O que indica a necessidade de melhoria?

Como sabemos que precisamos fazer alguma coisa?

Como nossos clientes vem a situao?

Quais problemas atuais precisam ser solucionados ou aprimorados?

Como saberemos que uma mudana uma melhoria?

Modelo de Melhoria e Ferramentas da Qualidade

Programa Black Belt UNICAMP

Questionrio de atendimento ao cliente

Por que usar esta ferramenta?

Prioriza aspectos do problema para iniciar a resoluo dele.

Categoriza problemas em diferentes grupos de dados, permitindo a anlise desses

Cria um consenso, chamando a ateno para as causas importantes de um problema.

Modelo de Melhoria e Ferramentas da Qualidade

Programa Black Belt UNICAMP

Exemplo: o grfico de Pareto apresenta evidncia visual da regra de 80/20

Definir um problema especfico. (Voc coletar os dados para esse problema)

Identificar as categorias de informao a serem comparadas (normalmente entre 6 e

Determinar uma medida comum para comparar as categorias.

Definir o perodo de tempo durante o qual os dados sero coletados. Escolha um

Atribuir responsabilidades aos membros da equipe para coletar os dados necessrios

Exemplos da preparao do grfico de Pareto

Antes de comear, preciso...

Determinar os motivos principais porque os clientes

Categorias das informaes a

A rapidez com a qual voc recebe seu pedido

Tempo para a coleta dos dados

Responsabilidades dos membros

Um membro verifica se todos os dados coletados

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