AGNCIA DE EDUCAO PROFISSIONAL SENAI

Nelson Heidrich

CURSO DE
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA
PRODUO

Professor: Ernani Matschulat

Misso: Promover a educao profissional e tecnolgica, a inovao e a transferncia de tecnologias industriais,

contribuindo para elevar a competitividade da Indstria Brasileira.

R. Joo Loureno Schaeffer, 368, Centro - CEP 95650-000 - Igrejinha -RS Fone/Fax: (51)
3545-1682 /3545-2289- email:senai.igrejinha@senairs.org.br

SUMRIO
1. Introduo
2. Conceitos Bsicos
- Planejamento
- Controle
- Programao
- O que PCP
- Os principais benefcios de um bom Planejamento
- Os subprodutos do Planejamento
- Como alcanar as metas do Departamento
- Exerccio Prtico : A mudana do Escritrio
- Planejamento de Longo, Mdio e Curto Prazo
- A Tarefa do Planejamento e Controle
- Carregamento, Seqenciamento e Programao
3. Funes do PCP
- Planejamento
- Programao
- Movimentao
- Acompanhamento
- Mtodos de Controle de Estoques
4. Objetivos do PCP
5. Operacionalizao do PCP
- Relacionamento com Depto Comercial
- Relacionamento com a Produo ( Manufatura )
- Relacionamento com Depto. Financeiro
- Relacionamento com Depto. De Custos
- Relacionamento com Depto. De Engenharia
- Relacionamento com Depto. De Compras
- Relacionamento com Depto. De Manuteno
- Relacionamento com Depro. De RH
6. Lgica de Operao do PCP
7. Documentos Bsicos utilizados em PCP
8. Principais sintomas de Problemas detectados pelo PCP
9. Sistemas informatizados MRP / MRPII
- Aplicabilidade dentro do segmento dos participantes
- O que permite para a empresa usuria
- Como feito o Planejamento Estratgico
- Funes Interligadas
- Evoluo e atualizao dos sistemas
10. Logstica Interna e Externa
11. Lay-Out

Arranjo Fsico Posicional

Arranjo Fsico por Processo
Arranjo Fsico Celular
Arranjo Fsico por Produto
Arranjo Fsico Misto

12. O PPCP no ambiente Just in Time

13. O Sistema Kanban
14. A Teoria das Restries
15. APURANDO A PRODUTIVIDADE DA FBRICA - CONCEITOS BSICOS
- Tempo padro e real - para que servem?
- Conceituando carga, capacidade, eficincia, utilizao e produtividade
16. COMO OBTER O MXIMO DE PRODUTIVIDADE ADMINISTRANDO OS GARGALOS DA
FBRICA
- O que so gargalos? Como encontr-los?
- Balanceando a fbrica pelos gargalos
17. COMO REPRESENTAR O PROCESSO PRODUTIVO
- Como elaborar estruturas de produto que facilitem o processo de planejamento
- Como elaborar roteiros prticos de fabricao
- Acuracidade das informaes - a chave para o sucesso
19. PLANEJAMENTO DETALHADO DE CAPACIDADE - O CHO-DE-FBRICA EM SUAS
MOS
- Gerando as ordens de fbrica com o MRP - conceitos e exerccios
- Como programar uma ordem de fabricao - passo a passo
- O que fazer primeiro? - definindo regras de priorizao
- Capacidade finita x infinita? - onde usar cada tcnica
- Como administrar ordens de produo
20. COMO OTIMIZAR O CONTROLE DO CHO-DE-FBRICA
- Dispatch list - comprometendo todos com as prioridades reais da empresa
- Como controlar o cho de fbrica
- Fugindo da burocracia intil - criando um bom sistema de apontamento
21. Anexos
- Prtica 1 Simulao da estruturao e montagem de uma empresa com base na Teoria
das Restries e aplicao dos conceitos adquiridos durante o curso na elaborao e
implantao de um sistema completo de PCP.
- Prtica 2 - Aplicao prtica de uma sistema PPCP em empresa do segmento em que
atuam os participantes ( Metal Mecnica, Txtil, Coureiro-Caladista, Qumica ou Servios )

Lies de planejamento estratgico com o aviador Grard Moss

Que estratgias so essas que levam a um objetivo?
Se ns sabemos aonde queremos chegar ento conseguimos ver oportunidades e ter uma
viso abrangente da realidade que nos cerca. Infelizmente, o que percebemos como
planejamento estratgico sempre formal, programado, e dentro de regras previamente
estabelecidas. Entretanto, as situaes que vivenciamos em nosso dia-a-dia contradizem
completamente esta estrutura rgida de planejar.
Planejamento tem que estar ligado a um grande poder de sntese, a um pensamento informal e
visionrio, e sua estratgia deve ser baseada na interpretao das informaes, na sua intuio
e no pensamento divergente. s vezes irregular, inesperado e instintivo e baseado na
capacidade de adaptao. Essa adaptao ao ambiente que faz com que o Projeto Asas do
Vento seja um exemplo de um planejamento estratgico bem sucedido.
Grard Moss decolou do Rio de Janeiro no dia 20 de junho de 2001 para dar a volta ao mundo
em um motoplanador e enfrentou a cada dia novos desafios: condies meteorolgicas que
exigem uma avaliao de risco, dificuldades burocrticas pedem capacidade de negociao e
anlise de informao. Ingredientes imprescindveis so habilidade tcnica e boa resistncia
fsica.
A empreitada seguiu metodicamente para os destinos definidos, conseguindo manter contato
dirio via satlite com a equipe de apoio. A comunicabilidade um eixo essencial na realizao
do projeto e sua divulgao.
Imprevistos constantemente foram enfrentados e vencidos. Uma ambiciosa pesquisa cientfica
de poluentes na baixa atmosfera procurou gerar um modelo matemtico atravs do
mapeamento dos dados coletados.
O planejamento estratgico do Projeto Asas do Vento consiste na avaliao do ambiente onde
o desafio ser realizado, na definio da sua misso, na quantificao das metas em relao
ao tempo previsto, tudo convergindo para um objetivo nico de alcanar sua realizao.
Planejado para 100 dias, realizado em 100 dias, fazendo mais com menos e utilizando os
recursos de forma eficiente. O sucesso foi resultado de um projeto extremamente bem
elaborado, permitindo um trabalho em equipe na adequao realidade de cada dia e
realizando seu compromisso no tempo determinado.
Conhecendo dia a dia, cada um dos 100 dias de realizao da viagem do motoplanador,
podemos perceber seu alcance, dificuldades e importncia
Frente ao seu relato, podemos fazer um paralelo com a nossa rotina, com a dimenso dos
problemas que enfrentamos e com a forma de resoluo e adequao que aplicamos.
Sem dvida uma excelente oportunidade para confrontar mtodos de gesto e avaliar como a
informao esta sendo disseminada no seu prprio negcio.

1. INTRODUO
Tudo que se veste, come, usa, l ou utiliza para produzir outros bens chega at os
usurios graas aos sistemas de produo que organizam todo o processo.
A Administrao da Produo utiliza-se de diversas ferramentas para fazer com que os
recursos colocados a sua disposio sofram um processo de transformao originando
o produto final de sua empresa.
Uma das ferramentas utilizadas pela Administrao da Produo o PCP PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO.
2. CONCEITOS BSICOS
Planejamento
Um plano a formalizao do que se pretende que acontea em determinado
momento no futuro. Um plano no garante que um evento v realmente acontecer.
uma declarao de intenes. Os planos so baseados em expectativas.
H muitas e diferentes variveis que podem fazer com que um plano no acontea
como se previu (os consumidores podem mudar de idia quanto a quantidades, os
fornecedores podem no entregar pontualmente , mquinas podem quebrar,
funcionrios podem faltar, etc) .
Controle
O Controle o processo de lidar com estas variveis. Podem indicar que os planos
precisam ser redesenhados. Podem indicar interveno na operao para traz-la de
volta aos trilhos. O controle faz os ajustes que permitem que a operao atinja os
objetivos que o plano estabeleceu.
Programao
o cronograma detalhado, mostrando em que momento os trabalhos devem comear
e quando eles devem terminar. So declaraes de volume e datas ou horrios,
familiares a muitos ambientes.
O que PCP
O Planejamento e Controle da Produo o termo genrico usado para descrever as
tarefas e funes do sistema nervoso de uma empresa e sua tarefa de estabelecer
limites ou nveis de operao da fabricao.
sua funo estabelecer o quadro dentro do qual devem estar os programas
detalhados de produo, vendas e controle de estoques.
Os principais benefcios de um bom Planejamento
Sem dvida alguma que ajudar o gestor a resolver problemas um beneficio essencial
que pode ser obtido com o planejamento. Porm, esta, apenas uma de suas
inmeras vantagens. O mais importante, talvez, seja o efeito do planejamento sobre a
tomada de decises pelo gestor.
5

Planejar tomar decises. O planejamento obriga e definir mais claramente o que a

empresa procura ser. O planejamento estipula as tarefas especficas que precisam ser
executadas para que seus objetivos sejam alcanados.
Os subprodutos do Planejamento
Quando uma empresa tem um plano adequado, as decises dos gestores passam a
ser muito menos oportunistas. De uma maneira muito sensvel o planejamento fora
uma espcie de analise prvia que substitui as decises tomadas com base na
intuio. Mas temos que levar em conta que, na hora dos gestores tomarem
decises, o planejamento no deve ter o efeito de criar-lhe restries ou retardar
decises.
Quando uma empresa tem um plano concreto, a avaliao de desempenho de cada
supervisor torna-se muito mais realista. Passa a existir um instrumento de medio
que permite comparar resultados.
A comunicao na empresa torna-se muito boa, pois h um referencial que
conhecido por todos elevando substancialmente o moral da equipe.
H melhor aproveitamento do tempo de todos, aplicando-se o esforo em coisas
realmente importantes.
Como alcanar as metas do Departamento
A meta, qualquer que seja, precisa ser documentada e os esforos feitos para atingi-la
devem ser avaliados periodicamente. Deste modo, nenhuma meta fica esquecida ou
deixada de lado.
Diariamente o gestor deve programar suas atividades tendo em vista atingir
determinada meta, que esto normalmente explcitas num Programa de Produo.
Para isto ele precisa de uma certa disciplina. A analise das perguntas abaixo e
essencial para saber se o gestor est concentrando seus esforos para alcanar mais
rapidamente seus objetivos:
Que tarefas tem que executar ? Onde ? Quando ? Como ? Por que ?
Algum servio est absorvendo tempo demais ? O esforo bem equilibrado ou h
excessivo gasto de tempo lendo, escrevendo, telefonando ou em reunies ? O
gestor gasta muito tempo em servio burocrtico ?
Est usando tempo suficiente para observar e acompanhar o que meus
subordinados esto fazendo ?
Seu tempo est bem distribudo em relao ao prazo de execuo de tarefas que
precisam ser executadas?
Respondendo estas perguntas com esprito critico e avaliando bem seu
posicionamento a respeito o gestor ir determinar se seu trabalho precisa ser
reprogramado para seguir no caminho certo.
EXERCCIO PRTICO: A mudana do Escritrio
Com estas definies bastante claras interessante que faamos um exerccio prtico
de Planejamento para que possamos fixar bem os conceitos.
6

Este um exerccio vivencial :

Entre todas as providncias que um planejador toma, as mais compensadoras so as
que visam "evitar", ou pelo menos "reduzir" ao mnimo, problemas potenciais que
possam ocorrer durante a execuo de um plano.
A anlise sistemtica de problemas potenciais rara nas empresas. Entretanto, fcil
demonstrar que se analisarmos bem o que pode falhar, e procurar "evitar" ou
"minimizar" os problemas, torna-se muitssimo proveitoso o tempo dispendido na
anlise, pelo planejador
Ento vejamos :
Voc, como responsvel pelo Planejamento de sua empresa foi chamado pelo seu
superior que o designou para se responsabilizar pela mudana do Escritrio Central da
Empresa, que precisaria acontecer imediatamente.
As instrues foram passadas a voce na "Quinta - Feira", as 17;25h, e a mudana
deveria ser feita no Domingo, uma vez que a conveno de condomnio de um dos
prdios permitia mudanas somente nos Domingos das 9 s 15 horas.
Problemas potenciais que voc deve considerar:
-

A mudana precisaria ser feita do 3 andar do prdio antigo para o 4 andar de um

novo prdio que acabou de ser construdo do outro lado da Rua.
S o prdio novo possu elevador de carga.
Todas as coisas do escritrio precisam ser encaixotadas.
A Rua que passa entre os dois prdios bastante movimentada, uma vez que se
localiza bem no centro da cidade.
A lanchonete ou restaurante mais prximo fica a 4 quarteires de distancia.
Prximo dali, h uma igreja, que nos domingos comea a soltar sua gente a partir
das 10,30 estendendo o fluxo de pessoal at as 12,00hrs.
As reas a serem ocupadas pelas mesas, no novo prdio ainda no foram
demarcadas
O elevador de carga, do prdio novo, tem uma programao de manuteno
preventiva, j agendada pela construtora a muito tempo, para o prximo Domingo, e
vai consumir 2 horas de parada.
No prximo Domingo, tambm, est marcada, por uma outra empresa, sua
mudana para o prdio novo.
Na ultima mudana que saiu do prdio antigo, sabe-se que alguns elementos
suspeitos, se infiltraram aos carregadores e andaram sumindo alguns objetos de
valor da empresa.

Faa sua anlise e providencie um PLANEJAMENTO detalhado e uma

PROGRAMAO minuciosa para que nada d errado nesta mudana, pois na

segunda - feira o escritrio precisa estar "em pleno funcionamento" para atender seus
clientes.
Planejamento e Controle de Longo, Mdio e Curto Prazo
No longo prazo, devemos criar planos relativos ao que pretendemos fazer, que
recursos precisamos e quais objetivos esperamos atingir. A nfase est mais no
Planejamento do que no controle at porque pouco existe para ser controlado.
Neste caso devemos usar previses de demanda, oramentos e histricos.
O Mdio Prazo est preocupado em planejar em mais detalhes (e replanejar, se
necessrio) . Este planejamento mais contingncia.
No Planejamento a curto prazo muitos dos recursos j tero sido definidos e ser difcil
fazer uma mudana de grande escala nos recursos.
Os programas podem ser feitos em diversos graus possveis de detalhes para perodo
varivel de tempo, estabelecendo algumas ou todas as caractersticas das operaes
e fabricao.
Os planos que compreendem um perodo maior (de 3 meses a 1 ano), normalmente
servem para estabelecer o oramento de mo de obra e metas de estoque.
O Planejamento para um perodo de 1 a 3 anos serve para dirigir investimentos e
levantar a necessidade de capital para o aumento das capacidades operacionais.
Planejamentos com prazos maiores, chamados de "longo prazo", normalmente servem
para dirigir estratgias maiores da empresa ( ex.: construo de novas unidades).
A Tarefa do Planejamento e Controle
Para conseguir conciliar o volume e o tempo, o PCP concilia trs atividades integradas:
Carregamento, Seqenciamento e Programao.
Carregamento
O Carregamento a quantidade de trabalho alocado para um determinado centro de
trabalho (ex: uma mquina, teoricamente, est disponvel numa fbrica 168 horas por
semana. Mas isto no significa que sejam alocadas 168 horas para esta mquina). A
carga deve levar em conta todas as restries que caem sobre esta mquina (feriados,
fins de semana, etc). O carregamento pode se dar de duas formas:
- Carregamento finito - Somente aloca carga para uma centro de trabalho( uma
pessoa, uma maquina ou um grupo de pessoas ou de maquinas ) at um limite
estabelecido. Trabalho acima deste paradigma no aceito.
- Carregamento infinito - Este carregamento no limita a aceitao do trabalho e
tenta corresponder a ele.
Seqenciamento
a deciso que deve ser tomada sobre a ordem que as tarefas sero executadas. As
prioridades dadas ao trabalho numa operao so estabelecidas por um conjunto
definido de regras:

Prioridade - Permite que um pedido ou um item seja processado antes dos outros
independentemente da ordem em que chegou.
Data prometida - Significa ser trabalhado na ordem exata da data que foi prometida
a entrega.
LIFO - Last in first out (ltimo a entrar, primeiro a sair). Normalmente utilizado por
convenincia ou razes prticas (ex: a descarga de um elevador).
FIFO - First in first out (primeiro a entrar, primeiro a sair) .

3. FUNES DO PCP
Normalmente a funo do PCP estabelecer programas semanais e mensais para
orientar e controlar o que dever ser produzido pela empresa.
Podemos dizer que o PCP tem quatro funes bsicas: Planejamento, Programao,
Movimentao, Acompanhamento e Controle de Estoques.
PLANEJAMENTO
-

Estabelece o Plano de Produo a partir de informaes recebidas do

Departamento Comercial (no caso de produo sob encomenda, recebe os pedidos;
no caso de produo seriada, recebe as previses de venda)

Encaminha o plano de produo ao Setor de Controle de Estoques para o

planejamento e controle dos materiais necessrios.

Emite e libera as Ordens de Produo, que o documento bsico que autoriza a

fabrica produzir. Esta ordens contm todas as informaes necessrias.

Elabora as Requisies de Materiais a serem atendidas pelo Almoxarifado

Providencia as Folhas de Operaes que contm informaes tais como:

seqncia de operaes, tipo de posto de trabalho de cada operao, numero de
cada operao, tempo padro de execuo, quantidade a produzir, ferramentas
utilizadas e outras informaes que se fizerem necessrias.

Faz as Fichas de Mo de Obra e emite as Fichas de Carga Mquina.

PROGRAMAO
- Planeja minuciosamente as Ordens de Produo, fixando datas para que as
operaes sejam executadas, verificando que o equipamento esteja disponvel
naquele dia e hora.
- Em alguns casos, cabe Programao indicar aos setores de fabricao o inicio e
o trmino do item em separado. Em outros casos, a Programao apenas informa
o incio e o trmino do item completo, cabendo aos setores de fabricao a
responsabilidade de programar cada pea em separado, desde que respeite o
prazo dado para o item completo.
9

A programao utiliza-se de trs mtodos para colocar seus programas:

-

Grfico de Gantt - o mtodo mais usado. uma ferramenta simples, que

representa o tempo como uma barra de grfico. Estes grficos proporcionam uma
representao visual muito boa . bastante difundido o uso do Grfico de Gant
para programar e acompanhar os servios ou mquinas. Pode-se apresentar sob
forma de painis visuais ou como folha normal de trabalho.

Programao para frente e para tras - A programao para frente envolve iniciar o
trabaljo logo que ele chega. A programao para trs feita no ltimo momento
possvel. Parte-se de tras para frente.. Tanto o MRP quanto o JIT usam a
programao para tras, somente comeando os trabalho quando necessrio.

Programao Empurrada ou Puxada - No sistema empurrado, as atividades so

programadas por meio de um sistema central e completadas em linha com as
instrues centrais, como num sistema MRP. Cada centro que trabalha empurra o
trabalho para o outro, sem levar em conta que o prximo centro de trabalho vai
utiliz-lo ou no.

O modelo PERT / COM por seu lado uma ferramenta de programao e

acompanhamento de grandes projetos, pois conserva as vantagens do Grfico de
Gant, eliminando algumas de suas desvantagens, tais como: falta de preciso nas
relaes de procedncia entre os trabalhos, dificuldade de controlar grandes nmeros
de atividades em perodos longos, dificuldade de avaliar repercusso de atrasos,
aceleramentos, etc...
MOVIMENTAO
O setor de Movimentao recebe os programas de produo e as ordens de produo,
coordenando a entrega de matria prima e o inicio da produo. Conta ou confere a
contagem das unidades produzidas e envia as informaes ao setor de controle.
Movimenta as peas produzidas de uma seo a outra. A movimentao a maioria das
vezes encontrada subordinada s sees de Fabricao. O correto deveria ser a de
ficar subordinada ao PCP para facilitar o conhecimento dos problemas dentro das
sees, corrigir falhas na programao, etc. Entretanto, em pequenas industrias, o
prprio encarregado das oficinas pode exercer as tarefas de movimentao sem
prejuzo de suas funes.

ACOMPANHAMENTO
Verifica se todas as providncias solicitadas esto sendo executadas dentro dos
prazos e quantidades previstas. Compara o programado e o realizado, tornando
possvel alterar e corrigir o programa geral e as programaes futuras.
1

Os controladores de produo atuam diretamente dentro das reas de fabricao e

comum em muitas empresas a figura do "apressador de produo", que o indivduo
que est constantemente pressionando as reas de compras e fabricao a fim de
obter os materiais que esto atrasando os programas de produo.
CONTROLE DE ESTOQUE
Controla os estoques nos Almoxarifados de Materiais e de Produtos Acabados,
efetuando solicitaes de Compra no tempo certo, procurando evitar de um lado que a
falta de itens afete o ritmo de produo e de outro que uma estocagem reduza a
lucratividade da empresa.
O mais usual que esta rea fique subordinada a uma Gerncia de Materiais,
juntamente com a rea de Compras, Almoxarifado, Recebimento e Expedio.
Uma srie de Tcnicas so utilizadas no controle de estoques facilitando uma Gesto
mais econmica, como por exemplo:
-

Classificao ABC
Lote Econmico
MRP (Material Requirement ou Planejamento das necessidades de Materiais)
Just-in-Time / Kanban

A CLASSIFICAO E ANLISE ABC

A tcnica simples. Constitui-se em analisar um conjunto de itens ou situaes que permitam
uma separao em categorias. Desta forma sabemos que os itens diferenciam-se pela sua
importncia, pelo seu preo, assim como o um produto acabado vende mais do que um
outro .A Classificao ABC organiza estes dados e facilita a tomada de decises. Ela foi
concebida pela constatao de que poucos itens de uma lista qualquer representam a maior
parte do valor, enquanto que a maioria tem um valor insignificante. Esta constatao vem de
uma lei chamada LEI DE PARETTO que diz que apenas 20% dos itens de uma empresa
representam 80% da contribuio para o seu total. Pela experincia cotidiana sabemos, que
num almoxarifado, apenas 10% dos itens em estoque representam 70% do valor total do
estoque. Estes itens so os que merecem maior ateno, por isto que os colocamos como
ITENS CLASSE A. OS ITENS CLASSE B seriam aquele que normalmente representam
30% da totalidade dos itens e 25% do valor total do estoque. So considerados itens
intermedirios. OS ITENS DA CLASSE C - seriam os que no exigem muita teno, mesmo
que sejam 60% da quantidade dos itens em estoque. Eles representam apenas 5% do valor
total. OBSERVAO : Esta classificao em cima do valor monetrio. Existem, no entanto,
outros critrios para se fazer esta classificao (volume estocado, peso, etc)
PASSOS PARA SE FAZER UMA CLASSIFICAO ABC
1.
2.
3.
4.

faa um levantamento, uma relao de todos os itens em estoque;

verifique qual o consumo mdio de cada item (mensal)
especifique o valor unitrio de cada item da relao
multiplique o consumo mdio pelo valor unitrio, obtendo o valor monetrio mensal de cada
item

5. ordene os itens, comeando pelos de maior valor monetrio, at os de menor valor.

6. Some todos os valores para obter o valor total do estoque
7. Calcule a participao percentual de cada item, dividindo o seu valor mensal pelo valor total
do estoque.
8. Por fim, analise os resultados e classifique sua relao conforme os resultados
apresentados anteriormente (CLASSE A at 70% do valor total do estoque; CLASSE B de
70% a 90% ; CALSSE C os itens restantes).
Agora conhecendo os nmeros, fica mais fcil administrar os estoques, facilitando, desta forma
a tomada de deciso e planejamento estratgico.
Com a orientao pelas quantidades mdias de vendas dos estoques j definida, fica fcil o
manuseio dos itens e a reorganizao, se necessria de suas posies nos depsitos ou
almoxarifados.
Os itens Classe A devem ocupar as posies mais estratgicas nas prateleiras, facilitando seu
manuseio. Os outros itens devem se colocados na seq

EXERCICIO DE CLASSIFICAO ABC

Suponhamos que um determinado estoque seja formado pelos 50 tens listados a seguir para
os quais j calculamos os respectivos valores de consumo anual (CA) e que desejamos
classifica-los pelo consumo anual , para posterior anlise:
Vamos utilizar, para a classificao, a seguinte distribuio clssica::
Classe
% aumulado de valor
% acumulado de tens
A
75
5
B
20
25
C
5
70
Montar a curva ABC dos tens e classific-la

Cdigo
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50

Consumo
162
105
252
21.565
126
198
638
80
2.148
228
36
58
972
158
425
32.443
210
417
875
1.200
270
6.080
35
52
5.060
1.647
123
68
48
453
572
400
200
678
1.260
70
1.344
168
2.400
180
540
3.280
980
3.005
52
33
7.860
405
175
266

13

4. OBJETIVOS DO PCP
O objetivo principal do PCP definir as caractersticas gerais das equaes de fabricao
durante o perodo planejado, de forma a atender as metas e os objetivos desejados pela
gesto da empresa, levando em considerao as exigncias dos clientes, observando os
menores custos possveis.
Podemos classificar como outros objetivos importantes do PCP os seguintes itens:
-

Produto ou servio ma qualidade desejada, nos prazos requeridos, na quantidade

estabelecida e ao menor custo.
Capacidade de ajustamento da produo para atender repentinas alteraes nas
previses de vendas ou mudanas de prioridades de atendimento dos clientes.
Estabelecimento dos planos de produo que guiaro os trabalhos da fbrica.
Emisso dos programas de produo que permitem fabrica o atendimento dos planos
de produo
Coordenao das diversas atividades da produo de forma a garantir o fiel cumprimento
dos programas de produo.
Levantamento da capacidade produtiva da fbrica
Aproveitamento timo dos recursos disponveis

5. OPERACIONALIZAO DO PCP
A finalidade de uma indstria transformar matrias primas em produtos acabados e coloclos disposio dos seus consumidores.
O PCP - Planejamento e Controle da Produo - o rgo de dentro da fbrica que serve de
intermedirio entre as reas de Vendas e as reas Fabris.
O PCP o representante da rea de Vendas dentro da fbrica. com o PCP que o pessoal
de Vendas contata para saber como est o "andamento" de um pedido, ou a entrega de
outro, ou as eventuais alteraes que precisam ser feitas.
o PCP que coordena junto aos diversos setores da manufatura, a execuo dos programas
de produo, de tal forma que os clientes recebam seus pedidos nas quantidades e prazos
acertados.
O PCP uma funo de apoio. Coordena vrias atividades de acordo com os Planos de
Produo, de modo que os programas pr- estabelecidos possam ser atendidos com tima
economia e eficincia.
Um PCP funcional minimiza as ociosidade de homens e mquinas, mantm os materiais
necessrios para a produo em nveis satisfatrios, e reduz a movimentao e os custos da
armazenagem.
Consequentemente, permite obter uma produo, na quantidade e qualidade desejada a
custo mais baixo.
A Operacionalizao do PCP se d da seguinte maneira:
14

Relacionamento com o Depto. Comercial

O Departamento Comercial fornece ao PCP as previses de vendas (ou as vendas
propriamente ditas) informa das reclamaes, das reivindicaes e expectativas dos clientes;
descobre oportunidades para a empresa (novos produtos) e busca, no PCP, ajuda para
melhorar sua relao com os clientes.
Neste aspecto, deve ser destacado que, Vendas deve distinguir os pedidos "realmente"
urgentes daqueles rotulados como tal, e o PCP deve sempre manter Vendas a par do
andamento da produo.
Relacionamento com o Depto.Financeiro
O Departamento Financeiro contabiliza todas as operaes administrativas e contbeis da
empresa. Registra atos administrativos controlando entrada e sada de recursos financeiros.
Estima despesas. Prev custos de peas comparando com o real. Controla o estoque sob o
ponto de vista financeiro.
Relacionamento com o Depto. Contabilidade de Custos
A Contabilidade de Custos informa o custo unitrio padro ou real de produo ou compras os
investimentos em estoques, os custos operacionais (homem-hora; mquina-hora).
De posse destes custos o PCP determina "lotes econmicos" de compra ou produo,
seleo ou substituio econmica de equipamentos e programas de produo.
A gerncia Financeira v no PCP um instrumento para conseguir os seguintes objetivos:
- Custos de Produo baixos
- Inventrios reduzidos (nveis de estoques baixos)
Relacionamento com o Depto. De Engenharia ou Criao
O Setor de Engenharia Industrial fornece instrues ao PCP de como o produto dever ser
produzido, quais as matrias primas sero necessrias, quais os processos de fabricao
sero utilizados, as mquinas e ferramentas e os tempos de fabricao de cada item.
Relacionamento com o Depto. De Qualidade
O Controle de Qualidade se relaciona com o PCP para definir os materiais urgentes (matrias
primas o produtos acabados).
Relacionamento com o Depto. De Compras
O Departamento de Compras tem um relacionamento bastante estreito com o PCP, passando
ele a situao dos pedidos de compra efetuados para atender ao programa e recebendo
deste as quantidades serem compradas.
Relacionamento com o Depto. De Manuteno Industrial
O Departamento de Manuteno tambm se relaciona com o PCP para poder programar suas
aes de manuteno, tanto preventiva como corretiva de mquinas e equipamentos.
Relacionamento com o Depto. De Fabricao ( Produo )
O Setor de Fabricao recebe do PCP todas as diretrizes de quantidades e prazos atravs do
Programa de Produo propriamente dito.
Relacionamento com o Depto. De Recursos Humanos
O Departamento de Recursos Humanos norteia suas polticas de Pessoal baseado-se nos
programas elaborados pelo PCP.

15

Subordinao
Costuma-se subordinar o PCP maior autoridade existente dentro da empresa a fim de evitar
influncias que possam prejudicar a sua ao, pois a natureza do seu servio dever se
envolver em todos os setores da fbrica, com uma atitude tipicamente de controle.
6. LGICA DE OPERAO
Vejamos como o PCP participa do fluxo de produo de uma empresa industrial :
Movimento 1 - os consumidores encaminham
empresa.

pedidos ao Departamento Comercial da

Movimento 2 - o Departamento Comercial encaminha fbrica, representada pelo PCP, os

pedidos, aps ter operacionalizado os seus controles internos.
(Quando se tratar de produtos que nunca foram produzidos o Departamento Comercial
encaminha o pedido ao Departamento de Engenharia).
Movimento 3 - O Departamento de Engenharia aps projetar o produto acabado, d ao PCP
todas as informaes tcnicas necessrias fabricao do produto.
Movimento 4 - O PCP de posse do pedido e das informaes tcnicas necessrias e
certificando-se de que a fbrica est adequadamente capacitada a produzir, planeja a
produo atravs do Plano Mestre de Produo, emitindo as Ordens de Fabricao.
Movimento 5 - O PCP planeja os materiais necessrios para atender este plano e encaminha
ao Departamento de Compras, as solicitaes de compra.
Movimento 6 - O Departamento de Compras, de posse da solicitaes de Compras, d
origem ao processo de compras, encaminhando s ordens aos fornecedores.
Movimento 7 - O Setor de Fabricao, de posse da Ordem de Fabricao emitida pelo PCP e
de acordo com o Programa Mestre de Produo, requisita as matrias primas e os materiais
no Almoxarifado e providencia a operacionalizao da produo transformado estes insumos
em produtos acabados.
Movimento 8 - O Departamento de Qualidade controla todo o processo inspecionando desde
os materiais vindos dos fornecedores at o produto acabado, informando ao PCP as
discrepncia ocorridas durante o processo e as necessidades de reprogramaes.
Movimento 9 - No caso de necessidade de reprogramao o PCP reinicia todo o processo,
visando atender os prazos estabelecidos pelo Departamento Comercial.
Movimento 10 - Os produtos acabados aps fabricados so encaminhados ao Depsito de
Produtos Acabados ficando disposio do Setor de Expedio que providenciar o devido
despacho ao cliente e informar ao PCP.

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7. DOCUMENTOS BSICOS ( Ver Apndices )

Quando o PCP estabelece um Plano de Produo com informaes recebidas do Depto.
Comercial ele, para fazer o Planejamento, utiliza-se dos seguintes documentos:
-

Plano de Produo
Ordens de Produo
Requisies de Materiais
Folhas de Operaes
Fichas de Mo de Obra
Fichas de Carga Maquina
Grficos de Programao
Planilhas de Movimentao ou Kanbans
Controle de Acompanhamento
Controle de Estoques
Controle de Produtos Acabados
MRP

8. Principais sintomas de problemas no PCP

A Gerncia Industrial espera que o PCP exera sobre a produo, compras e outros
departamentos, uma presso constante a fim de que os planos de produo possam ser
atendidos.
A Gerncia Comercial deseja que o PCP seja seu intrprete dentro da fbrica, tornando a
produo to flexvel quanto possvel, a fim de atender as solicitaes de vendas ou
alteraes de prioridades de atendimento de clientes.
O Pessoal da fabricao deseja que o PCP emita programas estveis e em grandes
quantidades, para aumentar a produtividade e diminuir seus custos.
Quando se nota falta de capacidade de conciliar estas expectativas divergentes por parte do
PCP fica claro o sintoma de problemas emergentes nesta rea.
O profissional de PCP precisa ter habilidade suficiente para conseguir que pessoas de outras
reas e que evidentemente no lhe so subordinadas, cumpram programas estabelecidos.
9. MRP ( Manufacturing Resource Plannig)
PLANEJAMENTO DAS NECESSIDADES DE MATERIAIS
A traduo literal de MRP : Planejamento dos Recursos de Manufatura o que quer dizer
em nossa lngua o Planejamento das Necessidades de Materiais.
Ao longo do tempo o conceito de MRP desenvolveu-se de um instrumento para a gesto de
operaes para um sistema corporativo que apoia o planejamento de todas as necessidades
de recursos do negcio.
O MRP permite as empresas calcular quantos materiais de determinado tipo so necessrios
e em que momento.
Para fazer isto ele utiliza os pedidos que esto em carteira assim como a previso dos
pedidos que a empresa acha que ir receber. O MRP ento verifica todos os componentes
que sero necessrios para completar estes pedidos garantindo que os mesmos sejam
providenciados a tempo.

17

O MRP ainda propicia que o Plano Estratgico da empresa seja demonstrado em unidades,
para efeito de Planejamento Operacional e em valores para efeito de Planejamento
Financeiro. Ele permite ainda que a empresa realize simulaes para assim escolher a
melhor alternativa estratgica.
O MRP fornece informaes para toda a empresa, sendo que cada rea recebe a informao
de acordo com a sua prpria terminologia de trabalho.
O grande benefcio deste tipo de informao que um Plano Estratgico, pode ser
previamente discutido e aprovado por todos os interessados, levando em considerao as
oportunidades e limitaes da empresa.
O MRP composto das seguintes funes interligadas:
- Planejamento Estratgico
- Planejamento Operacional
- Planejamento Mestre de Produo
- Planejamento das Necessidades de Materiais
- Planejamento das Necessidades das Capacidades
- Sistemas de Controle e Execuo
A lgica operacional do MRP simples: Ele considera que todos os componentes de um
produto possuem demanda dependente. Portanto toda a demanda originada pelo Programa
Mestre de Produo. Esta dependncia estabelecida pela genealogia das Estruturas dos
Produtos ( Fichas Tcnicas ) as quais determinam quanto que cada um dos componentes
usado para fabricar o produto final e quando eles sero necessrios.
Uma vez determinado o consumo o MRP analisa os estoques e recomenda ordens de
fabricao ou aquisio.
Quando h qualquer mudana que afete o Plano existente ( alterao no Programa Mestre,
ajuste de inventrio fsico, atraso na entrega de fornecedores, mudana na estrutura do
produto, etc...) o MRP dispara automaticamente rotinas de reprogramao e de alerta. Atravs
de mensagens de exceo.
O MRP pode ser considerado um elo de ligao entre as funes operacionais e financeiras
da empresa, possibilitando a projeo e controle dos investimentos em estoques, custos
operacionais de produo e de distribuio e fluxo de caixa.. Alm disto o MRP integra-se
com o Marketing como uma ferramenta de Planejamento, demonstrando limitaes e os
potenciais das atividades bsicas da empresa.
Devido a sua capacidade de simulao e agilidade para o replanejamento, o MRP tem
contribudo significativamente para o aumento dos nveis de servio a clientes com grandes
redues de investimentos em estoques.
10. A LOGSTICA INTERNA E EXTERNA
Enquanto a logstica externa cuida do relacionamento com os fornecedores, transporte e
abastecimento de materiais, a logstica interna cuida do fluxo interno das informaes,
materiais e componentes.
A logstica interna o microcosmo da logstica externa, onde cada departamento tanto
cliente quanto fornecedor de outras partes da fbrica. A Gesto do fluxo interno pode ser
administrada semelhantemente a cadeia de suprimentos externa, com a vantagem de poder
ser melhor entendida e influenciada.
A logstica interna para cumprir seu papel de suporte ao atingimento dos objetivos
estratgicos da organizao deve ser capaz de apoiar o tomador de decises logsticas a:
18

Planejar as necessidades futuras da capacidade produtiva da organizao.

Planejar os materiais comprados
Planejar os nveis adequados de estoques de matrias primas, semi-acabados e produtos
finais nos pontos certos.
Programar as atividades de produo para garantir que os recursos produtivos estejam
sendo usados no momento certo e nas coisas certas.
Poder se informar a qualquer hora sobre a situao dos recursos (pessoas, equipamentos
instalaes e materiais)
Saber como est o andamento das ordens (compra e produo)
Ser capaz de prometer e cumprir menores prazos aos clientes
Ser capaz de reagir eficazmente.

O sistema auxilia o empresrio a:

-

Fazer barato (custo percebido pelo cliente)

Fazer rpido (Ter maior velocidade na entrega)
Fazer no prazo (confiabilidade de entrega)
Fazer certo (maior qualidade nos produtos)
Ser capaz de mudar o que est feito (flexibilidade)
Melhorar o servio prestado ao cliente (Competitividade)

11. LAY - OUT

O Lay Out o arranjo fsico de uma operao produtiva que preocupa-se com a localizao
fsica dos recursos de transformao. Colocado de forma simples, definir o arranjo fsico
decidir onde colocar todas as instalaes, mquinas, equipamentos e pessoal de produo.
A natureza dos arranjos fsicos so:
-

Arranjo fsico posicional

Arranjo fsico por processo
Arranjo fsico celular
Arranjo fsico por produto

ARRANJO FSICO POSICIONAL

Tambm conhecido como arranjo fsico de posio fixa o arranjo onde os recursos
transformados no se movem entre os recursos transformadores, e sim, o contrrio. Em vez
de materiais, informaes ou clientes flurem atravs de uma operao, quem sofre o
processamento fica estacionrio. Exemplo: Construo de uma rodovia, um estaleiro
(Produtos muito grande para moverem-se).
ARRANJO FSICO POR PROCESSO
Neste arranjo
os produtos , informaes ou clientes fluem atravs das operaes
percorrendo um roteiro de processo em processo, de acordo com suas necessidades.
Diferentes produtos ou clientes tero diferentes necessidades e, portanto, percorrero
diferentes roteiros atravs da operao. Por esta razo o padro de fluxo na operao ser

19

bastante complexo. Exemplo: Hospital (aparelhos de raio x e laboratrios so necessrios a

um grande nmero de pacientes em diferentes pontos), Supermercados.
ARRANJO FSICO CELULAR
aquele que os recursos necessrios para um classe particular de produtos so agrupados
juntos de alguma forma. Depois de serem processados numa clula, os recursos podem
prosseguir para outra clula. Exemplo : Empresas que manufaturam peas de computador,
rea de produtos especficos de um Supermercado.
ARRANJO FISICO POR PRODUTO
Cada produto, informao ou cliente segue um roteiro pr definido no qual a seqncia de
atividades requerida coincide com a seqncia na qual os processos foram arranjados
fisicamente. Exemplo : Montagem de automveis, restaurante self-service
ARRANJO FISICO MISTO
Muitas operaes projetam arranjos fsicos mistos, que combinam elementos de alguns ou
todos os tipos bsicos de arranjo. Por exemplo : Um hospital poderia ter um arranjo fsico por
processo (radiologia, salas de cirurgia, laboratrios, etc). Mas cada departamento teria o seu
arranjo fsico especfico (radiologia - um arranjo por processo, as salas de cirurgia por um
arranjo fsico posicional e o laboratrio por um arranjo fsico por produto).
12. O PCP NO AMBIENTE JUST IN TIME
O JIT (Just in Time) significa produzir bens e servios exatamente no momento que so
necessrios. Visa atender a demanda instantaneamente, com qualidade perfeita e sem
desperdcios.
Para entender o JIT, deve-se analis-lo em dois nveis:
-

No aspecto Geral : normalmente chamado de uma filosofia de manufatura que visa

guiar aes na execuo de diferentes atividades em diferentes contextos.
No aspecto especfico : O JIT uma coleo de vrias ferramentas e tcnicas , que
fornecem condies operacionais.

FILOSOFIA DO JIT
A filosofia do JIT composta de trs afirmativas :
-

A eliminao do desperdcio
O envolvimento dos empregados
O esforo a aprimoramento contnuo.

O desperdcio pode ser definido como qualquer atividade que no agrega valor (ex:
superproduo, tempo de espera, transporte, processo, estoque, movimentao e produtos
defeituosos).

20

A filosofia do JIT vista como um sistema total. Ela fornece diretrizes que incluem todos os
empregados e todos os processos na organizao. Uma cultura organizacional adequada
importante fator para apoiar estes objetivos. O JIT e a Qualidade Total tem aspectos em
comum e so normalmente encaradas como conjunto. O aprimoramento contnuo uma parte
chave da filosofia JIT e a palavra chave japonesa para aprimoramento KAISEN .
TECNICAS DO JIT
As ferramentas bsicas do JIT so:
-

prticas bsicas de trabalho (disciplina, flexibilidade, igualdade,

desenvolvimento de pessoal, qualidade de vida no trabalho e criatividade).
Aprimoramento dos projetos para a manufatura
Foco na operao
Maquinas simples e pequenas
Manuteno produtiva total
Reduo de Setup
Envolvimento total das pessoas
Visibilidade
Controle KANBAN
Programao nivelada
Modelos mesclados
Sincronizao

autonomia,

O Planejamento e controle JIT baseado no princpio de um sistema puxado senso que o

MRP um sistema empurrado.
13. O SISTEMA KANBAN
O controle Kanban um mtodo de operacionalizar o sistema de planejamento e controle
puxado (JIT). Kanban uma palavra japonesa que quer dizer carto ou sinal.
Controla a transferncia de material de um estgio para outro da operao.
Em sua forma mais simples um carto utilizado por um estgio cliente , para avisar seu
estgio fornecedor que mais material deve ser usado.
H diferentes tipos de Kanban, como por exemplo:
-

Kanban de transporte - normalmente trar nmero e descrio do componente, o lugar

onde ele dever ser retirado e a destinao para a qual deve ser enviado
Kanban de produo - inclui nmero e descrio do componente, descrio do processo,
materiais necessrios para a produo do componente, quantidade destinao.
Kanban fornecedor - usado para avisar o fornecedor que necessrio enviar material ou
componentes para um estgio da produo

H dois procedimentos que podem governar o uso dos Kanbans. Eles so conhecidos como
sistema de carto nico e o sistema de dois cartes.
O Sistema de carto nico o mais utilizado, porque de longe o mais simples de se utilizar.
Ele utiliza somente Kanbans de Transporte. O sistema de dois cartes utiliza tanto o sistema
de Kanban de transporte como o sistema de produo.
21

14. A TEORIA DAS RESTRIES OU LIMITAES

O propsito do planejamento e do controle garantir que a produo ocorra eficazmente e
produza produtos e servios como deve. Isto requer que os recursos produtivos estejam
disponveis:
-

na quantidade adequada
no momento adequado
no nvel de qualidade adequado

As limitaes quais as atividades de planejamento e controle estiverem sujeitas tambm

esto presentes na maioria das operaes. Genericamente elas so as seguintes:
-

Limitaes de custos: os produtos e servios devem ser produzidos dentro de custos

determinados
Limitaes de capacidade : os produtos e servios devem ser produzidos dentro de limites
de capacidade projetados para a operao.
Limitaes de tempo : os produtos e servios devem ser produzidos dentro de um
intervalo de tempo no qual eles ainda tem valor para o consumidor.
Limitaes de qualidade : os produtos e servios devem ter conformidade aos dados
limites de tolerncia projetados para cada produto ou servio.

Para que se tenha uma viso estratgica de Administrao dos Recursos limitados
necessrio que as saiba como eles so ordenados no Balano Patrimonial da Empresa.
Vejamos como estes conceitos podem ser aplicados :
Quadro 1. CALCULE OS INVESTIMENTOS NECESSRIOS PARA INICIAR A SUA EMPRESA:
Discriminao

R$

Total
FONTES

R$

Recursos Prprios
Recursos de Terceiros
Total

22

2. PROJETE A RECEITA DO SEU NEGCIO

Agora voce vai projetar a Receita Operacional do seu negcio, em funo do potencial do mercado que voce pesquisou.
Produto

Quantidade

Preo unitrio

Faturamento

Total
3. PROJETE A MO DE OBRA QUE VOCE VAI NECESSITAR
Mo de Obra Direta

Qde

Salrio

Total

Encargos Sociais ( x 2.2)

Total
Mo de Obra Indireta

Qde

Salrio

Total

Qde

Valor

Total

Encargos Sociais (x 2.2 )

Total
Pr- Labore
Encargos Sociais (X 1.2 )
Total

FATORES CONSIDERAR
Considerar que a empresa est enquadrada no sistema SIMPLES, pagando portanto, somente 3,65% de imposto
(0,65% PIS e 3% de COFINS) .
A taxa de DEPRECIAO ser de :
4%aoa ano para Obras Civis
10% ao ano para Maquinas e Equipamentos
10% ao anos para Instalaes
20 % ao ano para Veculos
4. PLANEJE SEUS CUSTOS FIXOS E CUSTOS VARIVEIS
CUSTOS FIXOS
Manuteno/Consevao
Mo de Obra c/encargos
Pr-Labore c/ encargos
Material de Limpeza
Honorrios do Contador
Material de Expediente
Agua/ Luz/Telefone
Aluguel
Depreciao
TOTAL

R$

CUSTOS VARIAVEIS
Impostos

R$

23

Comisses sobre vendas

Materia Prima (Material de consumo direto ) +- 40% DA RECEITA tOTAL
Frete

TOTAL
5. CALCULE OS RESULTADOS OPERACIONAIS
Discriminao
Receita Total
- Custos Variveis
Margem de Contribuio
- Custos Fixos
Lucro Operacional
Imposto de Renda / Contribuio Social
Lucro Liquido Final

R$

7. OBTENHA OS INDICADORES DE RESULTADOS

Lucratividade = Lucro Liquido x 100
Rec. Operac.
Rentabilidade = Lucro Liquido
Invest. Total

x 100

Retorno do Investimento = Investimento Total

Lucro Liquido
Ponto de Equilibrio = Custos Fixos x 100
% Mar. Contribuio

ADMINISTRAO DE ALMOXARIFADOS
ALMOXARIFADO
-

O que devemos entender por Almoxarifado

Controle Integral
Mximos e Mnimos de Estoque

CODIFICAO DOS MATERIAIS NA EMPRESA

-

Cdigo Numrico
Cdigo Misto
Cdigo Alfabtico
Cdigo Pelo Sistema Decimal

RECEPO E DISTRIBUIO DE MATERIAIS

-

Percentagem de peas defeituosas

Classificao dos Defeitos

REQUISIO DE MATERIAIS

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Sadas ou Baixas de Material

Requisies
Tipos de Requisio
Requisies simples
Requisies Especiais

MODELOS INDISPENSVEIS AO CONTROLE DE MATERIAIS

-

Guia de Entrada de Materiais

Aviso de Entrada de Materiais
Nota de Recebimento
Recepo de Materiais
Certificado para Depreciao de Material
Baixa de Material
Material Manufaturado
Transferncias de Material
Recolhimento de Material Usado
Remessa de Material
Expedio
Etiqueta de Identificao
Devoluo Especial
Devolues ao almoxarifado

CONTROLES GERAIS
-

Duplo Controle
Ficha de Prateleira
Ficha de Controle Geral
Ficha Volante de Material

SUB ALMOXARIFADOS
-

Alimentadores de Produo
Peas acabadas e avulsas
Produtos semi acabados
Ferramentas
Combustveis e Lubrificantes
Produtos Acabados

CONSERVAO DE ALMOXARIFADOS
-

Ferrugem
Fenmenos de Estocagem,
Combusto expontnea
Gneros Alimentcios
Sucateiros

ARAMAZENAMENTO DE MATERIAIS
-

Lay Out
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Embalagens
Carga unitria
Paletizao
Tecnicas de Estocagem
Localizao dos Materiais

INVENTRIO FSICO
OPERAES DE ALMOXARIFADO
As operaes de Almoxarifado so :
- Recebimento de Material
- Armazenagem, Localizao, Classificao, Organizao e Codificao do Material
- Entrega, Distribuio e Movimentao do Material (Logstica)
- Planejamento dos Estoques
- Controle dos Estoques
- Manuteno, Proteo e Conservao dos Estoques
- Inventrio de Estoques ( Fsico )
RECEBIMENTO DE MATERIAL
A funo bsica do setor de Recebimento de Material assegurar a conformidade Qualitativa e
Quantitativa dos materiais recebidos em relao s Ordens de Compra, habilitando-as ao uso da
produo.
As etapas de trabalho que precisam ser cumpridas:
-

Comparar a ordem de compra autorizada com a Nota Fiscal

Conferir o material Qualitativa e Quantitativamente, recorrendo ao usurio se assim for preciso.
Relatar para Compras as divergncias verificadas.
Atestar o recebimento dos materiais aceitos emitindo a documentao necessria
Encaminhar o material para o destino devidamente identificado
Informar aos usurios o recebimento dom materiais a eles destinados
Providenciar a devoluo dos materiais rejeitados ( Nota fiscal, etc...)
Zelar pela guarda dos materiais a serem conferidos.

A empresa precisa destinar uma rea especfica para o recebimento dos materiais, que no permita a
circulao de muita gente para evitar problemas de conferncia.
Todas as facilidades devem estar disponveis para que o responsvel pelo recebimento execute seu
trabalho com rapidez e exatido ( tabelas, Normas tcnicas, amostras, calculadora, escala mtrica,
balana de preciso, trena, paquimetro, micrmetro, clibre de roscas, gabaritos, dinammetos ,
material para embalagem, etc...)
Existem normas para conferncia por amostragem previstas na legislao como por exemplo;
- NBR 5425 - Guia para Inspeo por Amostragem no Controle e Certificao de Qualidade
- NBR5426 - Planos de amostragem e procedimentos na inspeo.
- NBR 5427 - Guia para utilizao da norma NBR 5426
Na empresa competitiva o setor de Recebimento gil, preciso e responsvel pelo bom andamento da
produo.
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ARMAZENAGEM, LOCALIZAO, CLASSIFICAO, ORGANIZAO E CODIFICAO DOS

MATERIAIS
O armazenamento dos materiais adquiridos so feitos nos Almoxarifados, que normalmente de
dividem em:
- Almoxarifados de Matrias Primas
- Almoxarifados de Combustveis
- Almoxarifados de ferramentas
- Almoxarifados de Materiais de Consumo,
- Almoxarifados de Embalagens
- Almoxarifados de Manuteno
- Almoxarifados de Produtos Quimicos
- Almoxarifados de Produtos Prontos
- Almoxarifados de Processo
Estes almoxarifados devem estar equipados com tudo o que for necessrio para o bom desempenho
de sua armazenagem e movimentao, como por exemplo:
- Prateleiras
- Suportes para barras, tubos e vergalhes.
- Palets ou estrados
- Armrios, geladeiras , estufas, cmaras frias, cofres, balanas, serras, etc...
- Paleteiras, empilhadeiras, camionetas, caminhes.
Para Planejar o armazenamento dos Materiais alguns aspectos fundamentais devem ser analisados e
previstos:
-

Distncia e acesso dos Usurios aos Almoxarifados

Distribuio de movimentaes
Volume e peso dos materiais
Forma de apresentao ( unitria, a granel, etc... )
Caractersticas do materiais
Necessidade de uso de equipamentos ( paleteiras, empilhadeiras, etc...)
Carga admissvel no piso
P direito
Colunas existentes
Dimenses das sadas
Corredores
Portas e janelas
Iluminao e ventilao
Similaridade
Segurana e Higiene

Outro aspecto importante na Gesto de Almoxarifados a deciso de ter Almoxarifados Centralizados

ou Decentralizados.
As vantagens da Centralizao so as seguintes:
-

Menor lotao por tipo de produto

Todo o pessoal fica familiarizado com todos os materiais
H melhor controle sobre os registros
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H melhor distribuio dos trabalhos

O espao total ocupado pelos estoques menor
Menores perdas por obsolescncia
Reduo de itens duplicados
Menores custos de pessoal

As vantagens da Descentralizao so as seguintes:

-

utilizao eficiente de espaos

acessibilidade aos materiais
disposio flexivel
facilidade para inspees
facilidade para contagem
melhor controle de estoques
maior rapidez no atendimento aos usurios

A maior preocupao do Gestor de Almoxarifados a otimizao dos espaos de seus almoxarifados

e isto ele consegue as seguintes providncias forem tomadas :
-

aperfeioar o planejamento global das necessidades

aperfeioar as compras
rever parmetros de ressuprimento e eliminar itens desnecessrios
estudar as movimentaes
verificar se o p direito est bem aproveitado
estar sempre "ligado", Fazer sempre visitas tcnicas. Fotos Filmagens, etc...

A localizao dom materiais nos Almoxarifados obedece a vrios sistemas :

Sistema de localizao Fixa - Cada ten tem o seu endereo fixo. Quando no h material o lugar
fica vazio.
- Pode ser usado em pequenos almoxarifados sem previso de expanso
- Facilita a memorizao dos locais, mas gera m ocupao dos espaos pois dimensionado para
a ocupao mxima.
Sistema de localizao por cdigo de material - Itens estocados por ordem de cdigo. Sem
considerar caractersticas como tamanho, tipo, volume ou valor.
- Facilita o acesso e o treinamento, mas gera m ocupao de espaos e tem pouca flexibilidade.
Sistema de localizao por familias ou classes - os itens so separados por classes de materiais .
- prtico mas exige um timo conhecimento das famlias dos materiais e a otimizao dos
espaos no otimizada.
Sistema de localizao aleatria - os itens podem ser estocados em qualquer espao disponvel no
armazem.
- D grande flexibilidade para expanses.
- Tem uma utilizao de espaos excelente e a produtividade otimizada.
- Exige uma disciplina rigorosssima.
Sistema de localizao combinada - utiliza os melhores elementos de cada sistema
- requer bastante tempo de treinamento
- ideal para operaes em grandes armazens.
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Para que se faa uma localizao eficiente de materiais as seguintes sugestes devem ser
observadas:
- Mantenha sempre o sistema de localizao atualizado.
- Verifique constantemente a acuridade do sistema
- Identifique as localizaes com letras e nmeros grandes e legveis
- Quanto maior for a movimentao mais fcil dever ser a localizao
- Estoque junto os materiais parecidos
- Seja simples no sistema de localizao mesmo que o armazem seja complexo.
Exemplo de cdigo de localizao; S1A22B3A
-

S1 = ALMOXARIFADO N1
A = ZONA DO ESTOQUE
22 = ESTANTE N22
B3 = ECANINHO B3
A = SUBDIVISO DO ESCANINHO B3

ENTREGA E DISTRIBUIO DE MATERIAL

Consiste na sada do material do almoxarifado mediante uma requisio de material.
A operacionalizao simples e segue a seguinte ordem:
-

Receber a requisio e verificar se est devidamente autorizada.

Localizar o material no estoque
Separar e contar o material
Promover a entrega

A entrega pode ser feita no balco do almoxarifado, no departamento do usurio ou em outra unidade
fabril ( o que necessitar de transporte ).
Normalmente se estabelece horrios para a entrega de material. H uma especial preocupao para
eventuais necessidades fora do horrio normal de trabalho.
As entregas de material podem ser planejadas conferindo inmeras vantagens.

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