SISTEMA ENXUTO NO PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE

SOFTWARE : UM ESTUDO DE CASO APLICADO

Angela Sakaya
Danielle Faust Cruz

Resumo
Desenvolver e manter vantagens competitivas em custo, diferenciao e enfoque agregando valor para o
cliente, est cada vez mais difcil para as empresas de desenvolvimento de softwares. O presente artigo
tem por objetivo principal analisar e propor o direcionamento da aplicao de ferramentas da filosofia
lean no processo de servio logstico do desenvolvimento de Tecnologia da Informao (TI), visando a
reduo do tempo de disponibilizao do software para o cliente. Para tanto, aplicou-se a ferramenta de
Mapeamento do Fluxo de Valor em uma empresa especializada no desenvolvimento de softwares para o
setor de varejo, situada na regio Norte do Estado de Santa Catarina. Os resultados permitem concluir,
que valida a aplicao da filosofia lean e de suas ferramentas em processos de customizao de
softwares.

1 INTRODUO
A economia moderna tem sofrido constantes transformaes e conforme Sui
(2010) a base econmica atual est voltada aos servios ao invs de produtos, sendo que
as organizaes, governos e universidades em todo o mundo recentemente despertaram
para a compreenso de que os servios dominam a economia global e o crescimento
econmico (CACM, 2007).
Os servios representam aproximadamente 58,9% do PIB do Brasil (IBGE,
2009a),

uma

percentagem

crescente

do

PIB

dos

demais

pases.

Este crescimento resultou no agrupamento de um nmero cada vez mais importante das
organizaes na oferta, tendo como consequncia a necessidade de incorporar
ferramentas de gesto na busca pela satisfao do cliente (ANJOS; ABREU, 2008).
No setor de servios, encontram-se as empresas de servios de Tecnologia da
Informao, que considerada uma das atividades com forte potencial de crescimento.
As TI esto situadas no centro da chamada nova economia e configuram-se como
dispositivos fundamentais para o acesso informao e sociedade do conhecimento
(IBGE, 2009b).
Os aspectos econmicos do crescimento de servios de TI, tm contribudo de
forma significativa, contabilizando uma receita de R$ 2,1 bilhes em 2009, proveniente
da exportao de servios ocupando a 8 colocao nas receitas totais a nvel mundial.
(IBGE, 2009b).

Nos mercados altamente competitivos, a busca por ganhos de produtividade se

traduzem em reduo de custos e preos mais competitivos, remetendo melhoria
contnua dos processos de produo, com maiores nveis de automao, tendo, como
interface a TI. Contudo, mesmo representando uma necessidade imprescindvel para a
sobrevivncia de organizaes, escolhas tecnolgicas imprprias podem resultar em
gastos exagerados, subutilizao dessas tecnologias ou perdas de competitividade. Deste
modo, a oferta de ferramentas de TI adequadas s necessidades das organizaes,
associado atualizao e melhoria contnua de equipamentos e sistemas, so exigncias
para se aumentar a produtividade, oferecer atendimento de excelncia, ofertar produtos
e servios de qualidade, garantir eficincia no gerenciamento das empresas (IBGE,
2009b) e consequentemente oferecer maior valor para os clientes.
Neste contexto, os gestores de empresas de TI comearam a compreender as
necessidades e os benefcios da aplicao da filosofia lean para identificar desperdcios
e oferecer maior valor ao cliente.
Entretanto, no h evidncia emprica sobre a aplicao do lean em empresas de
TI. Esta constatao foi efetuada por meio do levantamento de publicaes em duas
bases de dados internacionais de peridicos cientficos (EBSCO; EMERALD)
relevantes e condizentes com o tema principal da investigao lean logistic aplicado a
empresas de TI, com o objetivo de situar o estado da arte da discusso do tema.
O saldo do levantamento bibliogrfico, demonstra um nmero significativo de
investigaes feitas sobre o tema lean no contexto geral. Associando as palavras lean e
servios encontrou-se dezoito artigos publicados na base Ebsco e doze na Emerald. J
para lean e logstica foi encontrado um artigo na Ebsco e nenhum na Emerald. Para
lean e empresa de TI, no encontrou-se publicao alguma, o que ressalta a importncia
desta investigao.
J no contexto nacional, identificou-se trs estudos sobre lean e logstica. Um
dos estudos buscou analisar em detalhes as etapas que compe o processo de
importao, identificando os tempos de cada uma delas e otimizando os gargalos com a
reduo de tempos de valor no-agregado (ALVES, ALVES E BERTELLI, 2009). J
Donadel, Junior e Rodriguez (2007), desenvolveram um estudo tendo por objetivo
argumentar sobre o pensamento enxuto do Sistema Toyota de Produo (STP), relatar
sobre a Logstica Enxuta e suas etapas, introduzir as ferramentas do MPT e apresentar
como a utilizao do MPT na logstica interna das empresas pode aumentar a agilidade
e produtividade com seus processos enxutos. Por fim, o trabalho realizado por Pacheco,

Drohomeretski e Cardoso (2008) buscou mostra a importncia da escolha correta do

modal de transporte visando menores custos.
Ao observar o estado da arte, percebe-se de imediato que h um nmero
reduzido de publicaes sobre lean na logstica e em empresas de TI.
O presente artigo tem por objetivo principal analisar e propor o direcionamento
da aplicao de ferramentas da filosofia lean no processo de servio logstico do
desenvolvimento de Tecnologia da Informao (TI), visando a reduo do tempo de
disponibilizao do software para o cliente.
Para tanto, utilizou-se o estudo de caso aplicado em uma empresa especializada
no desenvolvimento de softwares ERP1 e BI2 para o setor de varejo, situada na regio
Norte do Estado de Santa Catarina.
O levantamento das informaes atravs do uso da ferramenta de Mapeamento
do Fluxo de Valor (MFV) atual e futuro, possibilitou a anlise do processo logstico de
customizao de software ERP via web, visando a reduo do tempo de
disponibilizao do software para o cliente.

2 FUNDAMENTAO TERICA
2.1 Logstica de servios

O futuro da logstica pode ser vislumbrado na contnua evoluo das tecnologias

e da economia, principalmente no deslocamento das atenes da manufatura para os
servios, oportunizando uma adequao dos processos, princpios e conceitos logsticos
para as organizaes que produzem e distribuem servios ao invs de produtos
tangveis. Pode-se ento, mencionar que a logstica traa em seu processo evolutivo um
verdadeiro disparate: sendo uma das atividades econmicas mais antigas e um dos
conceitos gerenciais mais modernos (DORNIER et al.,2000; FLEURY et al., 2006).
O processo logstico perpassa todas as reas funcionais de uma organizao,
desenvolvendo importantes interfaces. Deste modo, avergua-se que a misso da
logstica dispor a mercadoria ou o servio certo, no lugar certo, no tempo certo e nas
condies desejadas, ao tempo em que fornece uma maior contribuio a organizao
(BALLOU, 2001).

1
2

ERP Enterprise Resource Planning.

BI Business Intelligence.

Council of Logistics Management (2008) apresentou uma proposta de conceito

logstico, pensando a necessidade de uma administrao adequada tanto de
movimentao de mercadorias, servios e informaes, a saber:
[...] o processo de planejamento, implementao e controle do fluxo e
armazenagem eficientes e de baixo custo de matrias-primas, estoque em
processo, produto acabado e informaes relacionadas, desde o ponto de
origem at ponto de consumo, com o objetivo de atender aos requisitos dos
clientes.

No entendimento de Christopher (1997, p.2) a logstica :

O processo de gerenciar estrategicamente a aquisio, movimentao e
armazenagem de materiais, peas e produtos acabados (e os fluxos de
informao correlatas) atravs da organizao e seus canais de marketing, de
modo a poder maximizar as lucratividades presente e futura atravs do
atendimento dos pedidos a baixo custo.

Estes conceitos ressaltam a preocupao estratgica por parte da logstica com a

empresa, conferindo-lhe responsabilidades dentro de um processo integrado
fundamentado no gerenciamento apropriado e lgico de todos os recursos envolvidos
nas atividades da organizao. Corroborando, Bowersox e Closs (2003) expem que a
logstica tem por objetivo satisfazer as necessidades do cliente, buscando atingir
qualidade. Neste sentido, pode-se inferir que o maior desafio da qualidade em logstica
est em equilibrar o custo e o valor para todos os interessados no processo, ou seja, que
seja bom para todas as partes.
Salienta-se que esta investigao focar a adaptao de processos logsticos
aplicados gesto de bens para a gesto de servios. Assim, o entendimento de servios
e principalmente das suas caractersticas, de fundamental importncia.
Para Grnroos (1995) o cerne do servio a intangibilidade do prprio
fenmeno. Percebe-se certa dificuldade entre os autores para conceituarem servios.
A Associao Americana de Marketing define servios como vantagens, aquelas
atividades ou satisfao que so ofertadas mediante a compra de um servio ou
vinculadas com a venda de algum bem (LAS CASAS, 1991). Para muitos a
considerao de bem significa alguma coisa, um objeto, artigo ou material e o servio
uma ao, esforo ou desempenho (HOFFMAN; BATESON, 2002, p. 5). No
entendimento de Kotler (2000b) servio qualquer performance ou ao
fundamentalmente intangvel, que um elemento pode oferecer ao outro sem resultar na
propriedade de nada, podendo ou no estar vinculado a um produto concreto. Na
percepo de Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000), os servios so idias e conceitos, e

produtos so objetos. Inovaes em servios no so patenteveis e as franquias tm

sido o veculo para assegurar reas de mercado e estabelecer a solidez da marca.
Outros autores como Kotler (2000), Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000) e
Hoffman e Bateson (2002) tm abordado as peculiaridades relativas aos servios. Para
um melhor entendimento, alguns autores comparam os servios a bens fsicos (tabela 1),
dentre eles, pode-se destacar Grnroos (1995).

Tabela 1: Principais diferenas entre bens fsicos e servios

Fonte: Grnroos (1995, p. 38).

O servio possui uma outra caracterstica que seria a influncia externa, uma vez
que os servios podem ser altamente afetados e influenciados por avanos tecnolgicos,
regulamentao governamental e aumentos de preo da energia. Essas transformaes
podem influenciar a forma que os servios so realizados e o tamanho da empresa de
servios. Entre todas as caractersticas de servios citadas, a que mais se destaca entre
os autores a intangibilidade, tendo maior extenso para alavancar estratgias na rea
de servios (SCHMENNER, 1999).
Na rea de TI, alm dos servios intangveis, Silva et al. (2006) salienta que
existe um conjunto de elementos tangveis que so mais percebidos pelos usurios como
equipamentos, acessrios e aplicativos de microinformtica disponibilizados por TI e
todas as facilidades integradas sua utilizao, tais como o acesso direto ou remoto a
redes e aplicativos e os procedimentos de segurana.
No entendimento de Prahalad e Krishnan (1999), a maior parte das organizaes
de TI foi concebida, originalmente, para gerenciar uma infra-estrutura baseada em um
computador central (mainframe). Com o passar do tempo, essas organizaes
testemunharam uma transio para infra-estruturas descentralizadas que tinham
interfaces com Intranets e a Internet. A partir deste momento, essas infra-estruturas

comearam a usar programas mais sofisticados que independiam da plataforma bsica

de hardware e software. Gerenciar esses sistemas demandou um conjunto de
capacidades organizacionais que a maior parte dos departamentos de TI no possua.
Observa-se que nos ltimos anos, cada vez mais organizaes tm concebido
reas especficas para dirigir logstica, integrando os diversos departamentos visando
potencializar e otimizar os fluxos financeiros, de materiais e de informaes. Neste
sentido, tem-se Dornier et al. (2000) discorrendo que a logstica a gesto dos fluxos
entre o marketing e a produo, sendo que a essncia da integrao est em oferecer a
excelncia funcional, de forma que ela possa proporcionar contribuio mxima para a
competncia de todo o processo logstico.
Existem diversas definies e descries de como a logstica cria valor. As
definies mais tradicionais esto fundamentadas nos atributos de servio, ou seja,
criao do tempo e do lugar de utilidade (Mentzer et al, 1989). Corroborando, Coyle et
al (1992), Shapiro e Heskett (1985) e Stock e Lambert (1987), destacam que os Sete
Rs explicam que parte dos atributos que a logstica pode agregar a um determinado
produto/servio, criado pelo servio de logstica, ou seja, parte da agregao de valor
de um produto est na capacidade da empresa de entregar o produto certo na quantidade
certa no lugar certo, no momento certo para o cliente certo, na qualidade certa ao preo
certo. Complementando Lalonde e Zinszer (1976) asseguram que o servio ao cliente
tem trs componentes principais: 1 uma atividade para satisfazer as necessidades dos
clientes; 2 uma medida de desempenho para garantir a satisfao do cliente; e 3 uma
filosofia de compromisso firme de extenso. Frequentemente o servio ao cliente
empregado como um substituto na definio de valor de logstica.
Porter (1989) discorre explicando que a vantagem competitiva sustentvel
decorre do valor que uma organizao consegue projetar ou transferir para os seus
clientes, por meio dos seus produtos/servios, de modo que esta no pode ser
identificada e compreendida por meio de uma viso simplificada nem resumida.
Deste modo, pode-se coligir que as atividades atribudas logstica em servios,
especificamente no setor de TI, compem uma parcela essencial do desenvolvimento
dos sistemas, da formao do seu custo final e da participao dos colaboradores
envolvidos em determinado projeto. Neste contexto, pode-se definir que logstica de TI
o processo de gerenciar estrategicamente os recursos e o fluxo de informaes para
dispor o servio ou produto certo, no tempo certo e nas condies desejadas,

equilibrando custo e valor para fornecer uma maior contribuio na satisfao das
necessidades dos clientes.
Esta definio ressalta a preocupao em expor a logstica como elemento
imprescindvel nas operaes organizacionais, seja em relao aos fluxos de materiais,
informaes ou financeiros.

2.2 Servios e processos de TI

O setor de TI tem avanado a um ritmo acelerado, tornando-se necessrio que as

organizaes se adaptem continuamente aos novos conhecimentos atravs da introduo
de novos processos, bem como na melhoria de processos j existentes.
O produto entregue ao cliente por um prestador de servios dessa rea, pode ser
caracterizado como servio de automao de processos de negcio. Muitos servios que
caracterizam a nova economia so viabilizados pela TI.
Para Strnadl (2006), a interao entre os usurios e os servios viabilizados pela
TI, ocorrem de forma automatizada e personalizada por meio da utilizao de mquinas
e computadores programados para entregar servios no formato de informaes. De
acordo com Meuter et al. (2005), esta interao acontece sem o envolvimento de
qualquer colaborador da empresa prestadora do servio, como por exemplo, nos
servios de autoatendimento de movimentaes bancrias e reservas de passagens via
internet (BITNER; BROWN, 2006).
De acordo com Henderson e Venkatraman (1999), ao longo de um largo
espectro de mercados e pases, a TI est transcendendo seu papel tradicional de apoio e
evoluindo para um papel estratgico, com o potencial de moldar novas estratgias de
negcios e no apenas suportar estratgias em uso. Por outro lado, essa disseminao
macia da TI em todos os setores da economia moderna faz com que a tecnologia por si
s j no constitua um diferencial. Carr (2003) a classifica, como sendo tecnologia infra
estrutural e fala em comoditizao da TI. Na viso do autor, agora que a TI tornou-se
o investimento de capital dominante para a maioria das empresas, no h desculpa para
desperdcio e descaso. Ou seja, os nveis de exigncia de qualidade so crescentes e
irreversveis para a sobrevivncia da empresa (CARR, 2003).
Krafzig, Banke e Slama (2004) destacam que a TI desempenha um papel
fundamental controlando processos de produo e cadeias de suprimento ou criando

conexes em tempo real entre mercados. As empresas modernas so completamente

dependentes de sua TI e, conseqentemente, a TI atual movida pela mesma dinmica
que as prprias empresas (KRAFZIG, BANKE; SLAMA, 2004).
Portanto, as empresas fornecedoras de TI tm enfrentado um desafio duplo, o de
gerenciar a complexidade crescente da infraestrutura tecnolgica e simultaneamente
melhorar a qualidade dos servios oferecidos ao consumidor. O mecanismo clssico,
fundamentado no acrscimo de mais tecnologia, j no capaz de responder s novas
necessidades e desafios impostos pelo mercado (KARWAN; MARKLAND, 2006).
Neste sentido, Davenport (1994) sugere como sada a melhoria dos processos.
O processo de produo de servios, como no processo de desenvolvimento de
softwares de TI, se sustenta no fornecimento de insumos pelo prprio cliente, portanto,
este atua como fornecedor para o processo de produo de servios, o que difere do seu
papel no processo de manufatura, onde ele apenas consumidor do produto e
esporadicamente fornece feedback empresa (SAMPSON; FROEHLE, 2006). Essas
diferenas podem ser observadas na figura 1.

Figura 1 - Processos de Manufatura e de Servios.

Fonte: Sampson e Froehle (2006).

Uma organizao prestadora de servios de TI perpassa dois setores: manufatura

e servios, e de acordo com Strnadl (2006), mantm uma infraestrutura bastante
semelhante a de uma fbrica. Corroborando, Pinhanez (2007) expe que o
desenvolvimento de softwares e aplicaes tem apresentado processos de produes que
lembram mais a manufatura do que os processos peculiares a servios.
Considerando que a logstica de TI consiste no gerenciamento estratgico dos
recursos e do fluxo de informaes, para uma melhor compreenso das etapas que

representam o fluxo de informao nas organizaes tem-se o modelo sugerido por Beal
(2004) (figura 2).

Figura 2: Fluxo de informaes

Fonte: Beal (2004, p. 30).

Os processos de TI envolvem um grande nmero de atividades que necessitam

de coordenao, tanto no espao como no tempo. Por seu turno, Harrington (1991)
explica que quase todas as atividades em uma organizao so compostas por processos
e que mais de 80% deles se repetem, podendo seguir a mesma linha de controle dos
processos de manufatura.
Vale ressaltar, conforme Ragowsky; Licker; Gefen (2008), que os colaboradores
das empresas de TI, principalmente nos servios personalizados, devem aprender a
interagir com os usurios visando o entendimento de suas necessidades de informaes
e desta forma conceber softwares que realmente ofeream valor para o cliente.
Ainda sobre os servios de TI, Pinhanez (2007) chama ateno para as
dificuldades nos testes em servios de TI. Isto corroborado pela prtica cada vez mais
comum dos desenvolvedores web de utilizar mtodos de prototipao extremamente
rpidos, de modo que verses beta do servio no so testadas no laboratrio, mas
diretamente com um grande nmero de clientes reais.
Silva et al. (2006) indica a necessidade de transformar a gesto de TI em gesto
de servios. As organizaes devem prestar servios de TI, e no se concentrarem
somente nas questes vinculadas tecnologia. Neste sentido, Grnroos (2003) adverte
que quanto mais uma organizao se voltar somente tecnologia, maior o risco de
insucesso.

Com base no exposto acima, em relao : importncia da TI; complexidade

crescente de seus processos; possibilidade de padronizar os processos; necessidade de
transformar a gesto de TI em gesto de servios; e semelhana dos processos de TI
com processos de manufatura, infere-se que as ferramentas de melhoria da filosofia lean
utilizadas na manufatura podem ser aplicadas aos processos de empresas fornecedoras
de TI atravs da disponibilizao do servio e/ou produto certo, no tempo certo e nas
condies desejadas, equilibrando custo e valor para fornecer uma maior contribuio
na satisfao das necessidades dos clientes.

2.3 Lean Service

A produo enxuta est enraizada na Toyota Production System (TPS). A

Toyota foi creditada como sendo o bero da produo enxuta, no Japo, aps a II Gerra
Mundial (OHNO, 1988). Taiichi Ohno era o gnio por trs do sucesso da produo
enxuta e dirigiu o processo de mudana na Toyota (OHNO, 1988).
A difuso do TPS contou com a ajuda da International Motor Vehicle Project
(IMVP), que cunhou o termo "produo enxuta" para descrever a evoluo do JIT3
(WOMACK et al., 1990).
Ohno (1981) afirma que a doutrina fundamental do TPS a eliminao total de
desperdcios. Os desperdcios so definidos como qualquer atividade que no adiciona
valor ao cliente. Corroborando, Shingo (1989) enfatiza o fluxo de produo de alto
valor agregado e define sete "Desperdcios", que so barreiras de fluxo. Estas barreiras
so tratadas por um conjunto de tcnicas integradas, ou elementos, que evoluiu como
parte do TPS e do sistema enxuto.
Desperdcio

Descrio

Excesso de produo

Produo de bens ainda no ordenados. o oposto da

produo just-in-time.

Espera

Referemse ao tempo que as pessoas ou os equipamentos

perdem sempre que esto espera de algo.

Defeitos\ retificao de erros

Referese a operaes e a processos que no so necessrios;

Trabalho desnecessrio / movimentos

em excesso

Referese ao movimento que no realmente necessrio para

executar as operaes. Ou muito lento, ou muito rpido ou
excessivo.

JIT Just in time.

Excesso de transporte

Qualquer movimentao ou transferncia de algo de um lugar

para outro por alguma razo.

Excesso de estoque

So materiais parados por um determinado tempo dentro ou

fora da fbrica.

Quadro 1: Sete categorias de desperdcios

Fonte: Monden (1993) e Pinto (2009).

Para Ohno (1997) a eliminao do desperdcio propicia impacto positivo sobre

os objetivos descritos por Slack (1996) que so: qualidade, agilidade e flexibilidade,
custo e entrega.
Conforme Liker e Morgan (2008), as atividades e esforos despendidos tm um
nico objetivo: agregar valor ao produto ou criar valor para o cliente. A mentalidade
enxuta sugere a utilizao intensa de ferramentas para gerar melhor qualidade, menor
custo, menor lead time, melhor segurana e moral elevada.
A teoria por trs TPS foi representado como uma casa. Uma verso simplificada
mostrada na figura 3. Ela representada desta maneira, porque uma casa um sistema
to forte quanto a parte mais fraca do sistema. Com uma base fraca, ou um pilar fraco, a
casa no estvel, mesmo que outras partes sejam muito fortes. As partes trabalham
juntas para criar o todo.

Figura 3: Casa do Sistema de Produo Toyota

Fonte: Liker e Morgan (2008)

De acordo com OHNO (1997), a base do Sistema Toyota de Produo, o ideal

para a eliminao dos desperdcios, chamados de atividades mudas (atividades
desnecessrias que no agregam valor), e os dois pilares necessrios sustentao do
sistema so, o Just-in-Time e o Jidoka. A estabilidade dessa estrutura dada pelo

Heijunka e a padronizao do trabalho. Parte do princpio de que o aprendizado s vem

do gemba local onde o trabalho feito.
Diversas ferramentas podem ser utilizadas para a identificao dos desperdcios.
Neste sentido Ghinato (1996) expe que o Mapeamento de Fluxo de Valor (MFV) se
destaca por ser uma das mais aplicadas na produo enxuta.
O MFV uma ferramenta desenvolvida pelo Operations Management
Consulting Division (OMCD) da Toyota Motor Company, diviso instituda por Ohno
(1997) visando a implementao do STP nos fornecedores da mesma. O MFV resume
os princpios do STP, auxiliando na visualizao de como est o processo em relao a
esses princpios e ajuda na sua implementao (GHINATO, 1996).
O Fluxo de valor uma tcnica de modelagem de organizaes simples com um
procedimento para construo de cenrios de manufatura. Esta modelagem leva em
considerao tanto o fluxo de materiais como o fluxo de informaes e ajuda bastante
no processo de visualizao da situao atual e na visualizao da situao futura
(ROTHER; SHOOK, 2003).
O MFV foi concebido para ser uma ferramenta de baixa tecnologia, ou seja,
aconselhvel que o mapeamento seja feito com papel e lpis, embora existam aplicaes
via softwares. Isto se d pelo fato de instigar os usurios desta ferramenta a andar por
meio do fluxo de valor (POJASEK, 2004), que Liker (2005) descreve como sendo o 12
princpio do Modelo Toyota, genchi genbutsu (ver por si mesmo para compreender
completamente a situao do processo). Salienta-se que o tempo de ciclo comumente
considerado a principal e s vezes a nica dimenso do MFV, um dos motivos de sua
criao juntamente com a eliminao dos desperdcios.
De acordo com Kaplan e Norton (1997) a anlise do mapeamento tem por
objetivo (quadro 2):
- Fornecer uma linguagem comum, visual e simblica;
- Facilitar a visualizao e compreenso pelo mais baixo nvel hierrquico;
- Ajudar a visualizar alm dos processos individuais, o fluxo de valor atravs de departamentos
e processos;
- Mostrar a relao entre o fluxo de informaes e fluxo de materiais no sistema de manufatura;
- Ajudar a identificar os desperdcios e suas origens;
- Agregar tcnicas e conceitos de manufatura enxuta;
- Formar a base de um plano de implementao, tomando-se referncia para a tomada de ao.
Quadro 2: Objetivos da anlise do mapeamento.
Fonte: Kaplan e Norton (1997).

Na viso de Ghinato (1996) o MFV, uma interessante ferramenta de melhoria

contnua. A partir desta ferramenta cria-se um circulo virtuoso, pois aps a realizao
das aes para alcanar o mapa futuro, o mesmo se torna o mapa do presente e a partir
dele sero definidas novas aes de melhoria para atingir o mapa futuro. O ciclo se
repete e costuma ser renovado em um tempo de 3 a 6 meses, sendo que na Toyota
atualizado a cada 3 meses (ROTHER; SHOOK, 2003).
Segundo Liker e Morgan (2008), existem operaes de servio em todo o mundo
que esto ativamente engajados na tentativa de "tornar-se lean. Estes incluem os
hospitais, como o famoso caso de Virginia Mason Hospital em Seattle, servios de
informao fornecidos pelo sistema off-shore empresas indianas como a Wipro Ltd. E
at mesmo bancos e instituies financeiras que esto tentando aprender a ser lean.
Conforme Piercy et al. (2009), vrios pesquisadores tm observado a aplicao
do lean em servio puro, em reas administrativas como uma extenso do cho de
fbrica. Estes incluram sistemas de escritrio, como recebimento de pedidos, cotao,
processamento de vendas, contabilidade e recursos humanos. H vrios exemplos de
empresas de manufatura enxuta que tm sucesso com as operaes de transferncia da
planta. Por exemplo, Vinas (2004) destaca a aplicao bem-sucedida da Kato
Engenharia de mapeamento e resoluo de problemas para reduzir o tempo de
processamento do pedido e os processos de cotaes.
Allway et al. (2002) identificaram que em setores como o automotivo e o
siderrgico, o produtor enxuto extrai duas vezes a produtividade do estoque, espao e
equipamentos em relao aos concorrentes tradicionais produzindo em massa. Em
setores to diversos como tecnologia e varejo, empresas que implementam a manufatura
enxuta tm aumento de 15 a 20 vezes no crescimento das vendas anuais e retorno total
aos acionistas. Em um nvel mais operacional, as empresas lean registraram uma
melhoria de 35 % a 50 % na produtividade do trabalho, requerendo cerca de metade do
tempo de desenvolvimento de produto, menores taxas de rejeio, e agiliza o sistema de
processamento em torno de 80 % a 90 %. Nas empresas lean, seus stakeholders e
clientes so beneficiados.
As ferramentas para reduo de desperdcios da manufatura enxuta, ao serem
transportadas para a rea de servios denominado de Lean Service. O Lean Service
definido por Nascimento e Francischini (2004) como sendo um sistema de operaes de
servios padronizvel, composto exclusivamente por atividades que geram valor para o

cliente, com foco nos intangveis explcitos e visando atender s suas expectativas de
qualidade e preo.
A aplicao do Lean Service fundamentada nos princpios do Lean Thinking,
com ajustes para as organizaes de servios. Para Bhasin e Burcher (2006) o Lean tem
um significado estratgico e alm de implementar as suas ferramentas, necessrio que
mudanas culturais na organizao sejam realizadas. O autor prossegue discorrendo que
a falta de uma viso do Lean como filosofia, elucida o grande nmero de
implementaes mal sucedidas (BHASIN; BURCHER, 2006).
A Logstica Enxuta (Lean Logistics) a aplicao dos princpios do Sistema
Toyota de Produo no desenvolvimento e melhoria dos processos e operaes de uma
cadeia de suprimentos e de acordo com Womack e Jones (2005) possui cinco princpios:
1 Especificar o valor dos produtos (bens e servio) sob a tica do cliente; 2
Identificar a cadeia de valor para cada produto (bens e servios) e remover os
desperdcios; 3 Fazer o valor fluir pela cadeia; 4 De modo que o cliente possa puxar
a criao de valor na cadeia; e 5 Gerenciando rumo perfeio. Esses princpios no
so novos, muitos deles podem ser observados em trabalho de pioneiros da rea como o
de Skinner (1969) e de Deming (1986).
Os estudos de Liker e Morgan (2008), levou identificao de um conjunto de
13 princpios de gesto que pode ser considerado uma base para o desenvolvimento de
produtos lean, organizados em processo, pessoas e ferramentas, que podem ser
aplicadas a indstrias de servios e atividades profissionais.
Os principios focam em poucas ferramentas lean para integrar o sistema de
processos, pessoas e tecnologias. So elas: 1) Identificar um processo repetitivo para
melhorar; 2) Aplicar o mapeamento do fluxo de valor para identificar desperdcios e, em
seguida, um mapa do estado futuro com os desperdcios retirados; 3) Implementar as
mudanas; 4) Celebrar o sucesso.

2.3.1 Sistema de Processos

Atravs da padronizao dos processos, a Toyota tem sido capaz de refin-lo,

eliminando desperdcios e reduzindo continuamente o tempo de espera e o custo.

O cliente sempre o ponto de partida de qualquer processo. A agregao do

valor na Toyota definido pelo valor do cliente.
Principio

Descrio

1 Estabelecer valor definido pelo

cliente para separar valor adicionado
de desperdcio

Lean uma jornada interminvel de eliminao de

desperdcios. Os desperdcios so no agregaes de valor
definidos pela definio de valor do cliente.

2 Carregar o inicio do processo de

desenvolvimento de produto para
explorar completamente as solues
alternativas enquanto houver espao de
projeto

Definir o problema errado ou a convergncia prematura na

soluo errada ter custos ao longo do ciclo de vida do
produto. Tirar um tempo para explorar completamente as
alternativas e solucionar problemas para a causa raiz tem
benefcios exponenciais.

3 Criar um fluxo de processo de

desenvolvimento nivelado

Nivelamento do fluxo comea com a estabilizao do processo

para que possa ser previsto e devidamente planejado. Isso
permite o planejamento para reduzir as fortes oscilaes na
carga de trabalho. As oscilaes de carga de trabalho
previsveis podem ser suportado atravs de grupos de trabalho
flexveis.

4 Utilizar padronizao rigorosa para

reduzir a variao, criar flexibilidade e
resultados previsveis

A padronizao a base para melhoria contnua. Padronizao

do produto e do processo a base para todos os princpios de
outros processos.

Quadro 3: Principios do Processo de Desenvolvimento Lean

Fonte: LIKER e MORGAN (2008)

Para a Toyota, durante o processo de desenvolvimento com engenharia

simultnea, as equipes multifuncionais geraram centenas de Kentouzu, ou desenhos de
estudo, para investigar alternativas de solues timas (Sobek 1997, Morgan 2002).
Dessa forma, eles so capazes de trabalhar na compatibilidade dos sistema antes da
concluso de projeto individual, eliminando a maioria das mudanas tardias de
engenharia. Este processo de carregamento inicial tambm isola muito da variabilidade
que inerente ao desenvolvimento do produto permitindo velocidade e preciso durante
a fase de execuo de desenvolvimento de produto.
Ward Allen liderou o desenvolvimento de uma teoria de projeto "engenharia
baseada em conjunto concorrente " (Ward et al 1995; Sobek et al 1999). O conceito
parece contra-intuitivo. Agilizar o processo de desenvolvimento do produto,
considerando um conjunto mais amplo de alternativas iniciais e adiar certas decises.
Este o segundo paradoxo da Toyota, o primeiro o Just in time, onde ter menos
estoque tornar mais provvel que se tenha as peas que orecisa quando precisa.
Depois de definir o valor e ter alcanado estabilidade de projeto bsico, o
desenvolvimento de produto enxuto requer um processo livre de resduos para acelerar a
entrega do produto ao mercado. Neste sentido, um sistema de desenvolvimento enxuto
de produtos pode melhorar continuamente usando formas adaptadas de ferramentas

usadas nos processos de produo repetitiva, como o mapeamento do fluxo de valor;

teoria das filas, para eliminar o desperdcio; sincronizar processos atravs dos
departamentos funcionais e tecnologias de suporte; e praticamente eliminar o retrabalho
(LIKER; MORGAN (2008).
A Toyota pode prever com grande preciso o tempo de trabalho de engenharia
em vrios pontos do processo e prever flutuaes de recursos. O processo de
desenvolvimento de produtos forma uma curva em forma de sino com poucas pessoas
no incio, atingindo um mximo em torno do meio e reduz quando os projetos esto
finalizados. Eles tm o processo estabilizado a ponto de que este plano se encaixa muito
bem com a realidade. As pessoas so designadas para os projetos de forma nivelada.
Para que isso seja possvel, possuem um ncleo central de tcnicos e engenheiros de
fornecedores externos.
O desafio no desenvolvimento do produto para reduzir a variao preservando
a criatividade que necessria para o processo criativo. A Toyota cria alto nvel de
flexibilidade do sistema, padronizando tarefas de menor nvel. Existem trs grandes
categorias de padronizao na Toyota, a saber:
1) Padronizao de projeto alcanada por meio da arquitetura comum, modularidade,
reusabilidade e componentes compartilhados;
2) Padronizao de processo realizado atravs da concepo de produtos e construo
de instalaes de produo com base no padro de processos de manufatura enxuta;
3) Padronizao do conjunto de habilidades de seus engenheiros d flexibilidade no
planejamento de pessoal e minimiza a variao de tarefas.

2.3.2 Sistema de Pessoas

Conforme Liker e Morgan (2008), so pessoas que trabalham duro como uma
equipe para alcanar objetivos comuns. Eles no s fazem o trabalho com altos nveis
de habilidade e disciplina, mas tambm refletem sobre o processo e trabalham para
melhor-lo de forma continua. Para fazer este trabalho necessrio pessoas com
competncia tcnica e por meio de orientao do "Toyota Way" aprendem como definir

do projeto, identificar de problemas, desenvolver solues adequadas, comunicar-se

eficazmente com as pessoas certas e cumprir os prazos.
As pessoas fornecem a inteligncia e energia para todo o sistema enxuto. O
sistema de pessoas inclui o recrutamento e seleo de engenheiros, treinamento e
desenvolvimento

profissional,

estilos

de

liderana,

estrutura

organizacional,

aprendizagem e memria institucional, e a coisa indescritvel chamada cultura

organizacional. Cultura refere-se linguagem comum, smbolos, crenas e valores.
Principio

Descrio

5. Desenvolver um "engenheiro-chefe
do
sistema"
para
integrar
o
desenvolvimento do incio ao fim.

O engenheiro-chefe o arquiteto mestre com autoridade e

responsabilidade por todo o processo de desenvolvimento de
produto. O engenheiro-chefe a fonte primordial da integrao
de produtos e processos.

6. Organize-se para balancear a

Expertise Funcional e Integrao interfuncional

Profunda especializao funcional combinados com metas

superiores e sistema do engenheiro-chefe fornece o equilbrio
pretendido pela matriz organizacional.

7. Desenvolver competncia tcnica

elevada em todos os engenheiros

Engenheiros devem ter conhecimentos especializados

profundo do produto e de processo que vem da experincia
direta no gemba

8. Fornecedores totalmente integrados

como o Sistema de Desenvolvimento
de Produto

Fornecedores de componentes devem ser integrados no

processo de desenvolvimento com capacidades e cultura
compatveis.

9 Fundamentar-se em aprendizagem
e melhoria continua

A aprendizagem organizacional uma condio necessria

para a continua melhoria e baseia-se em todos os outros
principios

10 Construir uma cultura de apoio

excelncia e melhoria inexorvel

Excelncia e kaizen em ltima anlise, refletem a cultura

organizacional

Quadro 4: Principio de pessoas do desenvolvimento de produtos lean

Fonte: LIKER e MORGAN (2008)

Em muitas empresas, diferentes departamentos funcionais so responsveis por

diferentes partes do processo de desenvolvimento, mas ningum responsvel. Na
Toyota, a resposta clara. O engenheiro-chefe o responsvel, mas ele no apenas um
gerente de projeto, um lder tcnico e integrador de sistemas.
Os engenheiros-chefe so apenas seres humanos, mas eles so selecionados e
desenvolvidos ao longo de dcadas para serem o melhores e mais brilhantes engenheiros
e integradores de sistemas. Eles tm uma notvel combinao de profundo
conhecimento tcnico, conhecimento de sistemas, conhecimento de mercado e
habilidades de liderana. Nem todas as organizaes de servio precisam de um
engenheiro-chefe, mas seja qual for o produto ou servio, ele responsvel por lev-lo
do incio ao fim de forma eficaz.

Como muitas outras empresas, a Toyota descobriu a estrutura de organizao

matricial o melhor balano de competncias funcionais e de foco no produto. No lado
do produto da matriz esto os engenheiros-chefe. Nenhum dos engenheiros de projetos
se reporta para o Engenheiro Chefe. Ao invs disso, eles se reportam formalmente
hierarquia funcional. Mas todos entendem que eles esto l para servir o cliente e o
engenheiro-chefe representa o cliente. Ento, em um sentido todo mundo trabalha para o
Engenheiro Chefe.
Obeya uma inovao para melhorar a comunicao e a tomada de decises
entre o engenheiro-chefe e os gerentes funcionais. O engenheiro-chefe encontra-se na
grande sala com um lder snior da engenharia de cada organizao funcional, pelo
menos, a cada dois dias. H reunies dirias na obeya, onde o foco a integrao entre
as peas do carro. Gesto visual usado para exibir grficos em paredes tendncia,
horrios, problemas e contramedidas e outras informaes que exibe o status do projeto
em todos os grupos funcionais.
Os fornecedores so parte fundamental do sistema de desenvolvimento de
produto lean. As empresas devem gerenciar e nutrir seus fornecedores da mesma forma
que seus recursos internos de manufatura e engenharia. Arranjos de pr-sourcing
envolve eles desde os estgios iniciais do desenvolvimento do conceito, convidando os
engenheiros dos fornecedores para trabalhar em tempo integral em escritrios de
engenharia da Toyota para fortalecer o relacionamento intimo entre a Toyota e seus
fornecedores.

2.3.4 Sistema de Ferramentas

Tecnologia para a Toyota um conjunto de ferramentas que permite executar e

melhorar o processo, no mais nem menos. Como um vice-presidente da Toyota
explicou: A tecnologia da informao no muda a nossa forma de trabalhar. Ele
simplesmente nos ajuda a fazer o que fazemos mais rpido.
A tecnologia inclui no s os sistemas CAD, tecnologia das mquinas, produo
digital e tecnologias de teste, mas todas as ferramentas soft que suportam o esforo das
pessoas envolvidas no projeto de desenvolvimento, seja para soluo de problemas,
aprendizagem, ou padronizao das melhores prticas.

Princpios

Descrio

11. Adaptar a tecnologia para se

adequar s suas pessoas e processos

A tecnologia deve ser customizada e sempre subordinada s

pessoas e processos

12. Alinhar sua organizao atravs de

comunicao simples e visual

Objetivos devem ser alinhados em cascata e soluo conjunta

de problemas ocorre por uma comunicao simples e visual

13. Usar ferramentas poderosas para

padronizao
e
aprendizagem
organizacional

Ferramentas poderosas podem ser simples. Seu poder vem de

permitir padronizao que necessria para a aprendizagem
organizacional

Quadro 5: Princpios de Ferramentas e Tecnologias do Desenvolvimento de Produto Lean

Fonte: LIKER e MORGAN (2008)

A Toyota reconhece que a tecnologia por si s raramente constitui uma

vantagem competitiva significativa, pois facilmente replicada. muito mais
importante dedicar tempo e esforo para assegurar que a tecnologia se encaixa e
melhora os processos j otimizados.
Ferramentas simples so usadas para ajudar a alinhar os muitos designers e
engenheiros focando suas especialidades tcnicas. Uma ferramenta de gesto japons
bem conhecida o Hoshin Kanri, tambm conhecida como desdobramento das
diretrizes. Este mtodo utilizado na Toyota para quebrar objetivos do veculo em
objetivos dos sistemas especficos para o desempenho, peso, custo, segurana, etc Para
apoiar este processo e para resolver os muitos problemas que ocorrem naturalmente
quando as coisas no saem exatamente como planejado, a Toyota usa mtodos muito
simples e visuais para comunicao de informaes, muitas vezes em uma folha de
papel A3. Este relatrio A3 tem quatro variaes menores: propostas, resoluo de
problemas, relatrio de status e anlise competitiva.
A aprendizagem de um projeto para outro atravs de check list de engenharia. O
mais importante sobre essas ferramentas que elas so simples, so de propriedade das
pessoas que fazem o trabalho e elas as mantm atualizadas e comunicadas. Passar isto
para um padro corporativo far com que esses documentos sejam burocrticos e sem
vida.

3 METODOLOGIA

No contexto deste trabalho utilizou-se do estudo de caso aplicado com

abordagem qualitativa, por meio do levantamento bibliogrfico, observaes diretas e

aplicao da ferramenta do MFV. Na viso de Godoy (1995), a abordagem qualitativa

permite que um fenmeno possa ser melhor entendido no contexto em que ocorre e do
qual faz parte. Sendo analisada de forma agregada, a abordagem qualitativa permite ao
pesquisador a capacidade de captar o fenmeno a ser estudado a partir da perspectiva
das pessoas nele envolvidas, ao mesmo tempo em que pondera os pontos de vista
relevantes (GODOY, 1995).
O estudo de caso justificou-se na medida em que permitiu investigar uma
situao em tempo real. De acordo com Eisenhardt (1989) e Yin (2005) esta abordagem
viabiliza uma imerso integral, profunda e minuciosa do investigador sobre a realidade,
facilitando a compreenso do contexto no qual est inserido.
O objeto de estudo uma empresa especializada no desenvolvimento de
softwares ERP e BI para o setor de varejo, situada na regio Norte do Estado de Santa
Catarina.
Este estudo teve como foco central o levantamento das informaes que
possibilitou a anlise do processo logstico de customizao de software ERP via web.
Para aplicao do mapeamento do fluxo de valor, observou-se e seguiu-se os
passos indicados por Womack (2006), a saber: 1 - identificao da famlia de produto.
Sero maiores os benefcios para a empresa quanto melhor for definio das famlias,
pois todo o fluxo e decises sero feitos para melhorar o fluxo das mesmas; 2 - mapear
o estado presente (ou atual) do fluxo de valor. Obter o estado presente certo e crtico
extremamente importante, pois os problemas de desempenho no fluxo de valor a serem
melhorados so resultados diretos do mapeamento do estado presente. Por isso,
extremamente importante registrar dados reais do fluxo valor, e no dados como
supostamente trabalharia o fluxo de valor em dias os quais tudo funciona da maneira
correta; 3 - identificar a forma como os processos so supridos pelos fornecedores: Os
sistemas podem ser supridos basicamente de duas maneiras "puxado" ou "empurrado".
Um sistema "empurrado" quando o fornecedor interno produz sem que seu cliente
interno tenha solicitado diretamente alguma produo e o sistema dito "puxado",
quando o cliente interno solicita diretamente o material ou a informao para seu
fornecedor interno, isso faz com que o fornecedor interno pare de produzir, evitando a
superproduo (ALVES; ALVES; BERTELLI, 2009).

4 APRESENTAO E ANLISE DOS DADOS

Este captulo apresenta os resultados da investigao efetuada atravs da

aplicao da tcnica de mapeamento do fluxo de valor. Desta forma, apresenta-se
primeiramente a caracterizao da empresa participante; em seguida o processo de
customizao de um software ERP; expe-se o mapa de fluxo de valor do estado atual;
e por fim, apresenta-se o mapa futuro juntamente com a proposta de melhoria.
4.1 Caracterizao da empresa

Para caracterizar o perfil da empresa participante da investigao, torna-se

relevante mencionar algumas informaes da empresa estudada. A empresa participante
da investigao encontra-se localizada na regio Norte do Estado de Santa Catarina e
tem como especialidade principal o desenvolvimento de softwares ERP e BI via
internet, principalmente para o setor de varejo visando a melhoria dos processos
administrativos e consequentemente a tomada de decises.

4.2 Mapeamento do Fluxo de Valor do Estado Atual

Primeiramente apresenta-se o ciclo de customizao do software ERP, bem

como a sequncia lgica de cada etapa acompanhadas de seus respectivos tempos de
durao e tempos de agregao de valor abreviado na figura como AV e o tempo total
do ciclo (Lead Time) por LT conforme pode-se observar na figura 4.
O ciclo inicia-se com o recebimento do pedido do cliente e termina com a
disponibilizao do software na internet para o mesmo, ou seja, apresenta todas as
etapas de servios que so: solicitao do cliente, levantamento dos requisitos,
estimativa de tempo, engenharia de softwares, desenvolvimento de banco de dados,
desenvolvimento da programao, testes e releases (disponibilizao do software na
web).
Primeiramente o cliente faz a solicitao da customizao do ERP via consultor.
Na etapa do levantamento dos requisitos o consultor ou analista de negcios abre
uma ordem de servios OS e faz o levantamento dos requisitos necessrios.
Em seguida, na fase da estimativa do tempo os analistas averiguam a completude
dos requisitos, ou seja, se o mesmo possui informao suficiente para fazer as alteraes

de acordo com as necessidades do cliente. Se as informaes no estiverem completas, a

OS encaminhada para o responsvel pela sua abertura, solicitando que os requisitos
sejam melhorados, o que resulta em retrabalho.
J na fase de estimativa do tempo, o tempo do projeto estimado por um
analista levando em considerao cada tarefa a ser desempenhada nos seguintes
processos: anlise, desenvolvimento de banco de dados, desenvolvimento da
programao e testes. Feita esta estimativa, o status da OS no sistema alterado para
OS aguardando a anlise. O requisito entra em uma fila de espera obedecendo as
prioridades de todos os projetos estabelecidas pela organizao.
Aps, no processo de engenharia de software, o analista procede fazendo a
anlise com base nos requisitos. Neste momento efetuado o detalhamento de todas as
alteraes, novas rotinas, tabelas de banco de dados, e posteriormente elaborado um
documento com todas as atividades a serem realizadas, esboando item por item a ser
implementado. Havendo a necessidade de alteraes e demais implementaes no banco
de dados, a OS encaminhada pelo analista para o setor de desenvolvimento. Neste
momento a OS entra em uma fila de espera e aguarda a disponibilidade e indicao de
um desenvolvedor pelo responsvel da rea.
Ao iniciar o processo de desenvolvimento de banco de dados, o status da OS
alterado para banco de dados em desenvolvimento. Ao trmino da implementao o
desenvolvedor encaminha a OS para o programador indicado pelo analista
anteriormente e a mesma entra em outra fila de espera.

Figura 4 - Mapa do Fluxo de Valor da ciclo de customizao de software ERP - Estado Atual.
Fonte: Elaborado pelas autoras.

Ao iniciar o processo de programao o status da OS alterada para OS em

desenvolvimento. O colaborador realiza as alteraes solicitadas e no fim preenche um
check-list de boas prticas e encaminha o software para o setor de testes.
Na fase de testes, o software aguarda em uma fila de espera at que o
responsvel pelo setor encaminhe a OS para um dos analistas de testes. O analista por
sua vez, efetua os testes seguindo os requisitos identificados no inicio do ciclo. Se
forem identificadas falhas, o software encaminhado para o setor de desenvolvimento
em programao refazerem as alteraes necessrias, caso contrrio, feita toda
documentao e o software fica aguardando at que seja feito o release semestral via
web.
Salienta-se que os tempos informados foram obtidos atravs de registros reais de
atividades realizadas durante a customizao de um software ERP em 2011. O lead time
desta customizao foi de 262 dias, sendo que destes somente 54 dias correspondem a
realizao de atividades que agregam valor aos clientes internos e ao cliente final.
Observa-se tambm que 209 dias so desperdiados em filas e em espera, sendo
que destes, 139 dias referem-se ao tempo que software fica aguardando o release pelo
fato da organizao realizar esta atividade semestralmente. Identificou-se tambm que 7
dias so desperdiados com atividades de retrabalho e 6 dias com atividades de testes
(inspeo). Deste modo, as anlises e propostas de melhorias sero efetuadas em cima
desses tempos apresentados. Para isto, efetuou-se uma anlise minuciosa desses tempos,
bem como dos processos e colaboradores envolvidos visando fornecer sugestes e traar
um mapa futuro que corresponda s caractersticas da empresa e a possibilidade real de
adoo por parte da mesma.

4.3 Mapeamento do Fluxo de Valor do Estado Futuro

Conforme a anlise do mapeamento do fluxo de valor do estado atual e

objetivando oferecer maior valor ao cliente por meio da disponibilizao da
customizao em menor tempo, permitindo implementar melhorias e criar um ambiente
favorvel para a concepo de inovao, sugestes e contribuies foram levantadas. Os
problemas, bem como as melhorias e os valores gerados so alinhados com os
princpios lean de desenvolvimento de produtos para um melhor entendimento da
aplicao desta filosofia em empresas de servios de desenvolvimento de TI (quadro 6).

Problemas
- Desperdcios de
tempo em fila de
espera;
- Retrabalho.

Principios
1 Estabelecer valor definido
pelo cliente para separar valor
adicionado de desperdcio
2 Carregar o inicio do
processo de desenvolvimento de
produto
para
explorar
completamente as solues
alternativas enquanto houver
espao de projeto.

7. Desenvolver competncia
tcnica elevada em todos os
engenheiros

Processos
empurrados e no
puxados e falta
de padronizao
dos processos nos
diferentes
projetos.

Clulas
especialistas por
projetos.

3 Criar um fluxo de processo

de desenvolvimento nivelado
4 Utilizar padronizao
rigorosa para reduzir a variao,
criar flexibilidade e resultados
previsveis.
9 Fundamentar-se em
aprendizagem
e
melhoria
continua.
11. Adaptar a tecnologia para se
adequar s suas pessoas e
processos.
12. Alinhar sua organizao
atravs de comunicao simples
e visual
11. Adaptar a tecnologia para se
adequar s suas pessoas e
processos.
13. Usar ferramentas poderosas
para
padronizao
e
aprendizagem organizacional

Interrupes dos
colaboradores
para tirar duvidas
sobre
as
funcionalidades
do software.

4 Utilizar padronizao
rigorosa para reduzir a variao,
criar flexibilidade e resultados
previsveis.

Aes
Eliminao
do
retrabalho;
- Diminuir o tempo de
filas de espera atravs da
contratao de pessoas,
analistas
especialistas
para
desenvolver
atividades
fragmentas
nos departamentos;
Releases
quadrimestrais;
- Treinar e/ou contratar
analistas de negcios
altamente especializados
e que se encaixem com o
DNA da empresa, ou
seja,
pessoas
comprometidas,
responsveis, dedicadas,
criativas, curiosas sobre
a resoluo de problemas
e abertas ao aprendizado
e mudanas.
Mudana
de
tecnologia: (ASP net
tecnologia defasada para
ASPX);

Valores gerados
- Menor tempo de
atravessamento;
Entregas
mais
rpidas do softwares.
- Eliminao do
retrabalho;

Ferramenta
de
desenvolvimento Visual
Studio, permite melhor
controle,
reaproveitamento
e
depurao do cdigo
fonte. Permite trabalhar
melhor
de
forma
colaborativa, realizao
de testes unitrios, etc.

- Eliminao
retrabalho;

- Implementao da
metodologia
RUP
produtizao
e
metodologia
Agile
(SCRUM)
para
customizaes)
-Adoo de melhores
prticas do setor.
- Criao de uma rea de
User
Education.
Profissionais
responsvel
pelo
desenvolvimento
da
documentao
do
usurio
em
uma
linguagem
mais
compreensvel.
- Elaborao de tutoriais,
vdeos entre outros.

Engenharia
simultnia. Reduo
do
tempo
de
atravessamento e de
entrega dos projetos;

- Eliminao
de
processos e aes por
descumprimento de
prazos de entrega;
- Menor tempo de
disponibilizao do
software.

Aumento
do
compartilhamento do
conhecimento
e
melhor flexibilidade
e diviso de tarefas;
do

Melhor
comunicao,
reduo
de
interrupes
e
retrabalho.

Compartilhamento do
conhecimento.
Reduo
de
interrupes
do
trabalho
dos
desenvolvedores
e
analistas.
Menos
aborrecimento para o
usurio final.

Disponibilizaes
com atraso dos
softwares para os
clientes.

5. Desenvolver um "engenheirochefe do sistema" para integrar

o desenvolvimento do incio ao
fim.

Realizao
de
releases
semestrais
implicando
na
demora
da
disponibilizao
do software para
o cliente.

3 Criar um fluxo de processo

de desenvolvimento nivelado

Com a introduo do
gerente de projeto, o
desenvolvimento
no
ser mais baseado em
OSs e sim em projetos
(pacote de atividades e
tarefas)
que
sero
distribudos
pelos
gerentes de projetos.
- Criao de uma equipe
de deploy (distribuio)
para disponibilizao do
softwares
e
demais
atualizaes
quadrimestralmente.

Maior
integrao
interfuncional,
comprimento
dos
prazos de entrega e
melhoria
na
qualidade do produto
final.

Reduo de tempo de
disponibilizao do
software.

Quadro 6: Principios do Processo de Desenvolvimento Lean

Fonte: Elaborao das autoras.

Diante destas melhorias, foi concebido o mapa do fluxo de valor para o estado
futuro (figura 5), indicando os tempos de agregao de valor, tempos de realizao dos
processos, nmeros de funcionrios necessrios em cada rea bem como o lead time do
projeto.

Figura 5 - Mapa do Fluxo de Valor da ciclo de customizao de software ERP - Estado Futuro.
Fonte: Elaborado pelas autoras.

Ao observar o mapa do estado futuro, percebe-se de imediato que a

implementao das aes sugeridas iro resultar na reduo de 167,5 dias (de 262 dias
para 94,5), representando uma reduo de 36,06 % no ciclo total de customizao de um
software ERP. A contratao de mais funcionrios bem como a diviso e especializao

por tarefas assim como a alterao da tecnologia ir reduzir o tempo de agregao de

valor em 24 dias (de 54 dias para 30 dias). Isto indica que a empresa possui ainda
31,74% do tempo desperdiado que podem ser eliminados com futuras oportunidades
de melhoria.

5 CONSIDERAES FINAIS

Este estudo de caso aplicado apresentou a aplicao de ferramentas do TPS

comumente utilizadas na manufatura em um processo de servio logstico de TI de
desenvolvimento de softwares sob demanda.
Foi mapeado o processo no estado atual atravs da ferramenta MFV onde foi
possvel identificar oportunidades de melhoria. Com a aplicao do princpio de reduo
dos desperdcios e de ferramentas como reduo do tamanho do lote, gesto visual e dos
princpios do lean service descritos por Liker e Morgan (2008) foi possvel propor um
MFV futuro com reduo de 36,06% no tempo do ciclo total de customizao de um
software ERP, agregando valor ao cliente, atravs da disponibilizao das alteraes em
menor tempo.
Desta forma, possvel concluir que vlida a aplicao da filosofia lean e suas
ferramentas em processos de servio.
Durante a execuo desta investigao, identificou-se que o grande desafio das
empresas de desenvolvimento de softwares est em encontrar e contratar pessoas
altamente qualificadas, que e se encaixem no DNA da empresa, essencial para a
obteno dos resultados no dia a dia e para a manuteno do processo de melhoria
contnua. De nada adianta um processo bem definido se as pessoas no esto
qualificadas para mant-lo e melhor-lo.
Segundo Liker e Morgan (2008), lean um sistema. Isso significa que as partes
interagem, sobrepem-se, so interdependentes, e trabalham juntos como um todo
coerente. Alteraes em um subsistema sempre ter implicaes para os outros.
Organizaes de desenvolvimento so muitas vezes mais complexas, devido
complexidade dos sistemas humanos, criando a necessidade para uma perspectiva
sistmica, ainda mais crtica.
necessrio integrar pessoas, processos e ferramentas tecnologicas em um
sistema coerente que exige que os subsistemas sejam propositadamente concebido,
alinhados e se apoiem mutuamente. Depois de compreender o valor do ponto de vista do

cliente, o foco muda para a tarefa a ser cumprida e para o desenvolvimento de um fluxo
de trabalho livre de desperdcios. No entanto, um processo altamente eficiente intil se
as pessoas na organizao no possuem as habilidades para realizar as tarefas
necessrias, ou se eles (processos) no esto organizados de tal forma que as pessoas
certas no esto disponveis no momento certo. Consequentemente, deve-se considerar
as competncias, as prticas e as caractersticas organizacionais que sero necessrias
para executar o processo. Finalmente, ferramentas e tecnologias que no se enquadram
no processo ou no apoiam as atividades das pessoas, no atingiro o seu potencial e
podem at prejudicar o desempenho. Ferramentas e tecnologias devem se adaptar ao
sistema, apoiando o processo e as pessoas.
Como desafio para estudos futuros visando a reduo dos 31,74% do tempo
restante de desperdcios, sugere-se investigaes que vislumbrem o desenvolvimento de
tcnicas e mtodos para a eliminao da rea de testes no processo de desenvolvimento
de softwares sob demanda.

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