TRANSFORMANDO ESTRATGIAS EMPRESARIAIS EM RESULTADOS COM

BALANCED SCORECARD E GERNCIA POR PROJETOS

Introduo

TRANSFORMANDO ESTRATGIAS
EMPRESARIAIS EM RESULTADOS COM
BALANCED SCORECARD E GERNCIA POR
PROJETOS
Por Ademir Antnio Valandro e
Oscar Rudy Kronmeyer Filho

Resumo
Este trabalho apresenta uma proposta que viabiliza a implantao com
sucesso da estratgia empresarial a partir da integrao entre gesto da
estratgia e gesto de projetos, tendo como motivao o fato que as
organizaes tm encontrado muitas dificuldades na implantao de suas
estratgia e na conexo destas com os projetos, ocasionando uma
execuo de projetos sem alinhamento e sem uma viso sistmica
coordenada e sincronizada de seus impactos na estratgia, de modo a
prejudicar a clara visibilidade da relao causa-efeito entre estratgia e
projetos. preciso empregar uma metodologia que viabilize uma gesto
sistmica da estratgia com projetos, e destes com a gesto de
oramento, permitindo por um lado ao principal executivo examinar cada
projeto dentro da perspectiva global da estratgia, e por outro lado
viabilizar e estimular o gestor de projeto um comportamento sistmico,
pela compreenso do papel e da importncia de seu projeto no
cumprimento da estratgia global.
PALAVRAS CHAVE: Gesto de Projetos, Gesto da Estratgia, Balanced
Scorecard.

Introduo
Para que as empresas mantenham-se no mercado faz-se necessrio que
a administrao da organizao considere a construo de um ambiente
propcio para estimular fatores que promovam aes, por vezes
agressivas, que colaborem para seu aumento de competitividade.

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Planejamento

A ponte entre a inteno e a realizao a Ao. A estratgia nada

significa at que se transforme em Ao, e esta em resultados
(VASCONCELLOS FILHO e PAGNONCELLI, 2001, p. 313).
A estratgia estabelece o que vai ser feito para chegar a situao
desejada (objetivos e desafios); o projeto explicita o como atuar e
operacionalizar as aes para realizar a deciso estratgica. Ou seja,
nos projetos que o executivo vai alocar e administrar os recursos
necessrios ao estratgica.
Os projetos so na realidade planejados e implementados para que
resultem na inovao ou na melhoria radical dos processos permanentes
da organizao (Dinsmore,1997), ou na implementao de novos
processos de gerao de valor ao cliente.
A questo que se coloca porqu as organizaes tem dificuldades
em implementar estratgias bem formuladas. Portanto, existe a
necessidade de pesquisa nos tipos de estruturas e habilidades que
uma organizao precisa construir para implementar a estratgia
com sucesso.
Para apoiar o processo de gesto em uma organizao dentro desses
novos tempos, to mais globalizado e competitivo, fundamental que
existam processos de medio de desempenho, pois o que no medido
no pode ser gerenciado.
O que se pretende com este artigo examinar a importante questo da
gesto integrada dos projetos com a gesto estratgica das organizaes,
propondo formas de viabilizao desta integrao e demonstrando seu
impacto no sucesso da implementao das estratgias organizacionais,
pois com os projetos conectados e alinhados com a prpria estratgia que
lhes deu origem, implementamos uma gesto proativa que identifica
prematuramente eventuais desvios de desempenho de projetos que
possam contaminar o cumprimento da estratgia.

Planejamento
Quando a empresa faz o seu planejamento ela est olhando para o
amanh e antecipando decises a respeito de aes que sero
executadas aos longo do tempo.
Para Sanvicente e Santos (2000) planejar estabelecer com antecedncia
as aes a serem executadas, estimar os recursos a serem empregados e
definir as correspondentes atribuies de responsabilidades em relao a
um perodo futuro determinado, para que sejam alcanados
satisfatoriamente.
Conforme Ansolff apud Sanvicente e Santos (2000) se diferenciam nveis
de planejamento de acordo com o seu significado, alcance ou impacto
sobre a natureza dos problemas que se pretende solucionar com esse
enfoque para ao futura, que o ato de planejar. So trs esses nveis
de planejamento.
Planejamento estratgico, em que as decises a serem tomadas
dizem respeito principalmente a problemas externos da empresa,
mais comumente s linhas de produtos e servios e os mercados
atendidos.

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Estratgia Empresarial

Planejamento administrativo ou integrativo, no qual a preocupao

volta-se para a melhor estruturao possvel dos recursos
(humanos, fsicos e financeiros).
Planejamento operacional, aquele em que as atividades previstas
buscam a utilizao dos recursos da empresa mais eficiente
possvel em dado perodo.

Nvel Estratgico

Decises
Estratgicas

Nvel Ttico

Nvel Operacional

Planejamento
Estratgico

Decises
Tticas

Planejamento
Administrativo
ou Integrativo

Decises

Planejamento
Operacional

Operacionais

Fonte: Adaptado pelo autor a partir de Oliveira (1999, p. 43).

Figura 1 - Nveis de deciso e tipos de planejamento.

Mas, somente o planejamento no assegurar a realizao dos planos;
tambm ser necessrio controle. Este processo de controle exige que
estejam estabelecidos padres de desempenho, que atuaro como guias
para a realizao bem sucedida desse planejamento estratgico.
Pode-se afirmar que o planejamento est relacionado com controle.
Conforme Welsch apud Zdanowicz (l983) existe uma relao fundamental
entre o planejamento e controle. Sem um planejamento efetivo no haver
um controle real e, sem controle efetivo o planejamento ser inexistente.
O esforo do planejamento essencial para todos os fatores que afetam a
organizao, independente do fato de serem controlveis ou no. Quanto
melhor for o processo de planejamento e controle, melhores suas
possibilidades de crescer com continuidade (CATELLI, 1999, p.149).
Conforme Sanvicente e Santos (2000), controlar acompanhar a
execuo de atividades, comparar o desempenho efetivo com o planejado.
O propsito do controle assegurar que as atividades da organizao
estejam de acordo com o planejado, que visa o desempenho dos objetivos
envolvidos
na
implementao
dos
planos
organizacionais,
responsabilizando cada gestor se pelo seu desempenho. E para que esse
controle acontea necessrio uma estrutura organizacional que defina a
responsabilidade de assegurar o desempenho das tarefas individuais.

Estratgia Empresarial
Para a empresa se manter no mercado, necessrio que ela tenha uma
estratgia competitiva. Se a estratgia competitiva no for oriunda de um
processo de planejamento, ter ela sido desenvolvida em muitos casos por
aes isoladas dos departamentos da empresa, o que com certeza no

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Estratgia Empresarial

traz bons resultados. Porter (1986, p.14) refora esta teoria quando diz
Dispondo apenas de seus prprios meios, cada departamento funcional
inevitavelmente buscar mtodos ditados pela sua orientao profissional
e pelos incentivos daqueles encarregados. No entanto, a soma destes
mtodos departamentais raramente eqivale melhor estratgia.
Estratgia Competitiva o que a empresa decide fazer e no fazer,
considerando o Ambiente, para concretizar a Viso e atingir os Objetivos,
respeitando os Princpios, visando cumprir a Misso no seu Negcio
(VASCONCELLOS FILHO e PAGNONCELLI, 2001, p. 298).
Talvez se possa afirmar, conforme Kaplan (2000), que as estratgias
correspondem ao item mais importante do planejamento estratgico das
empresas, pois atravs delas que executivo pode mudar o rumo das
coisas. Ela no o nico fator determinante no sucesso ou fracasso de
uma empresa; a competncia de sua cpula administrativa to
importante quanto a sua estratgia. E ela deve estar focada na satisfao
das necessidades dos clientes.
De acordo com Prahalad (1997), o ponto central de uma estratgia o de
desenvolver uma srie de competncias essenciais e, apartir da, criar
novos produtos e servios. O processo requer uma nova maneira de
pensar, um certo desaprendizado e uma readaptao por parte dos
dirigentes da organizao. Para as empresas criarem estratgias que
tornam-las capazes de moldar o futuro, ou que no representem um mero
exerccio de posicionamento, necessrio que o processo da estratgia
seja diferente. Isto , no se trata de compreender o setor de atividade
como ele , mas entender como criar novas atividades, empreendimentos
e negcios. Partindo desta perspectiva, Prahalad (1998), nos diz que a
estratgia torna-se no um exerccio de anlise posterior ao fato, mas um
processo de descuberta. Ento, a estratgia passa a ser inovao e
criatividade : a busca de novos padres de oportunidades e de novos
padres de interao entre clientes, empresas, tecnologias e mercado.
Segundo Falconi (2003), as estratgias so os meios para alcanar as
metas globais da alta administrao e podem ser classificadas em
estratgias de sobrevivncia, manuteno, desenvolvimento e
crescimento. A alta administrao poder adotar um conjunto dessas
estratgias de maneira ordenada desde que seus aspectos gerais no
sejam conflitantes.

Oportunidades

Ameaas

Foras

Estratgias de
Desenvolvimento

Estratgias de
Manuteno

Fraque
zas

Estratgias de
Crescimento

Estratgias de
Sobrevivncia

Fonte: Adaptado pelo autor a partir de Falconi (2003).

Figura 2 - Tipos de Estratgias e sua relao com a matriz SWOT.

Para que as estratgias possam ser traduzidas em aes concretas, elas
so classificadas em objetivos, polticas ou aes. As aes podem ser
implementadas com sucesso atravs das tcnicas de Gerenciamento de
Projetos (FALCONI, 2003).

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Planejamento Estratgico

Conforme Kaplan (2000), devemos ter (s) estratgia(s) induzida(s)

atravs de toda a organizao, fazendo entender aos membros desta
organizao como o seu trabalho e desempenho so importantes para o
alcance das estratgias e dos objetivos organizacionais.

Planejamento Estratgico
necessrio que as empresas estejam preparadas para os desafios que
se sucedem, analisando suas competncias e fragilidades, confrontandoas com o ambiente externo. Este processo focado na busca do melhor
caminho a ser seguido para garantir a sobrevivncia e crescimento
sustentvel da organizao em longo prazo.
Segundo Vasconcellos Filho e Pagnoncelli (2001), o Planejamento
Estratgico o processo pelo qual h uma mobilizao por parte das
empresas, no sentido de escolher e construir o seu futuro. Esta ao
possibilita a sustentao e competitividade, que tem importncia decisiva
para a manuteno do negcio.
Oliveira (1997, p. 33) define o Planejamento Estratgico como [...]
corresponde ao estabelecimento de um conjunto de providncias a
serem tomadas pelo executivo para a situao em que o futuro tende a ser
diferente do passado; entretanto, a empresa tem condies e meios de
atingir sobre as variveis e fatores de modo que possa exercer alguma
influncia; o planejamento ainda um processo contnuo, um exerccio
mental que executado pela empresa independentemente de vontade
especfica de seus executivos.
Segundo Catelli (1999), o planejamento estratgico tem como premissa
fundamental assegurar o cumprimento da misso e da continuidade da
empresa. Essa fase do processo de gesto gera um conjunto de diretrizes
estratgicas de carter qualitativo que visa orientar a etapa de
planejamento operacional.
[...] so pr-requisitos a clara definio da misso da empresa,
envolvimento e a participao dos gestores, e o apoio de sistema de
informaes sobre variveis ambientais, que gerem informaes sobre os
desempenhos passados e propiciem o conhecimento das variveis atuais
dos ambientes interno e externo (CATELLI, 1999, p.59).
Conforme Dinsmore (1999, p.24), a misso, a viso, as estratgias, os
objetivos e metas so transformadas em programas que abrangem toda a
empresa e que traduzem as intenes corporativas em aes. Esses
programas so decompostos em projetos que so gerenciados pela equipe
corporativa ou por profissionais de gerncia de projeto.
O processo de planejamento um processo contnuo, que envolve ento
quase que simultaneamente a formulao, a implementao e a
reformulao do planejamento. Temos ento colocada evidncia de que
a implementao da estratgia retroalimenta o prprio processo de
planejamento estratgico, e quase se confunde com o mesmo, reforando
a importncia de viabilizar de forma plena a implementao, como forma
de se melhorar a prpria estratgia.

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Balanced Scorecard como Sistema Gerencial

Balanced Scorecard como Sistema

Gerencial
As organizaes focalizadas na estratgia usam o balanced scorecard
para inserir a estratgia no centro dos processos gerenciais. Essa nova
ferramenta representa uma contribuio sem igual, ao descrever a
estratgia de maneira consistente e criativa. Antes do desenvolvimento
dos scorecards estratgicos, os gerentes no dispunham de um referencial
de ampla aceitao para descrio da estratgia: simplesmente no
conseguiam implementar algo que no conseguiam descrever bem
(KAPLAN, 2000, p. 37).
O Balanced Scorecard a ferramenta administrativa que permite conectar
a estratgia empresarial com o controle dos desempenhos operacionais.
De certa forma, os instrumentos tradicionais para se medir a performance
de uma empresa (finanas, vendas, produo e mercado) produzem uma
viso e gesto no sistmica e com pouca integrao.
As dificuldades para implementao da estratgia so vencidas com o
auxlio do Balanced Scorecard. Ele traduz a misso e a estratgia das
empresas num conjunto abrangente de medidas de desempenho que
serve de base para um sistema de medio e gesto estratgica. O
Scorecard, conforme Kaplan (1997), um novo instrumento que integra as
medidas derivadas da estratgia, sem menosprezar as medidas
financeiras do desempenho passado, e que mede o desempenho
organizacional sob quatro perspectivas equilibradas:

Financeiras: mede as conseqncias das aes desempenhadas de

uma maneira econmica, com indicadores relacionados
rentabilidade da empresa e riscos, sob a perspectiva do acionista;

Dos Clientes: mede o desempenho da empresa relacionado a

mercado e clientes, analisando indicadores de esforos de que
agregam valor e diferenciao ao cliente;

Dos Processos Internos: medidas que identificam os processos

internos da empresa que so mais crticos para a realizao dos
objetivos dos acionistas, oferecendo valor aos clientes;

De Aprendizado e Inovao: tais medidas identificam o que

necessrio ser priorizado pela organizao para atingir uma ruptura
significativa no desempenho, sendo assim, significativo para as outras
perspectivas.

Cada perspectiva, Kaplan (2000), representa apenas um componente da

rede de atividades e processos gerenciais responsveis pelo desempenho
superior sustentvel. O foco em apenas uma destas perspectivas como
base dos sistemas gerenciais induz a subotimizao em detrimento das
metas organizacionais mais amplas. As empresas precisam substituir
qualquer foco estreito e especfico por uma viso abrangente em que a
estratgia se situe na essncia dos sistemas gerenciais.
Alm das quatro perspectivas de Kaplan e Norton, algumas corporaes
adicionam outra. Segundo Olve et al. (2001, p.63) A escolha deve ser
governada pela lgica do negcio, com uma clara inter-relao entre as
diferentes perspectivas. Comentando ainda sobre a definio de
perspectivas adicionais, Kaplan (1997, p.36) diz que [...] os interesses de
todas as partes podem ser incorporadas a um Balanced Scorecard desde

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Balanced Scorecard como Sistema Gerencial

que vitais para o sucesso da estratgia da unidade de negcios. Como se

pode concluir, a definio de quais perspectivas sero consideradas
depender do contexto em que o sistema organizacional est includo.
Uma das caractersticas diferenciais do Balanced Scorecard a sua
tcnica de representao grfica do diagrama de Causa-Efeito,
representando a lgica da estratgia.
Segundo Olve et al. (1999, p.75), O grande desafio encontrar relaes
causa-efeito claras e criar um equilbrio entre os diferentes indicadores nas
perspectivas relacionadas. Ainda, importante incluir a discusso sobre se
o equilbrio pode ser alcanado entre as diferentes perspectivas, tais que
as melhorias de curto prazo no conflitem com as metas de longo prazo.
Um dos mais importantes aspectos do diagrama de causa-efeito o seu
papel de aprendizado da estratgia, e seu papel na criao de uma
organizao de aprendizado (Olve et al, 1999).
O Balanced Scorecard, segundo Kaplan (2000), fornece s organizaes
poderosa ferramenta de comunicao e alinhamento dos empregados com
a estratgia, em trs processos diferentes: comunicao e educao;
desenvolvimento de objetivos pessoais e de equipes e sistemas de
incentivos e recompensas. Com este processo implementado, teremos o
desafio atingido de alinhar a estratgia com os empregados, pois neste
novo sistema gerencial os funcionrios participam com idias, informaes
de mercado, ameaas competitivas, possibilidades tecnolgicas, etc. O
grande mrito do Balanced Scorecard tornar a estratgia
responsabilidade de todos fazendo dela um processo contnuo,
autogerencivel, mostrando as necessidades de revises de metas,
mudanas de objetivos, enfim, um processo de aprendizado, criao de
valores tangveis e intangveis, garantindo a sobrevida e o crescimento das
empresas que o adotam.
Conforme Kaplan (2000), para a construo de uma organizao
focalizada na estratgia, h cinco princpios bsicos necessrios para que
as empresas atinjam resultados extraordinrios, que destacamos na figura
a seguir:

Fonte: Adaptado pelo autor de Kaplan (2000, p.19).

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Conexo entre Estratgia e Oramento

Figura 3 Princpios da Organizao Focada na Estratgia.

Ao mesmo tempo em que mantm o interesse no desempenho financeiro,
o Balanced Scorecard revela com clareza os vetores de desempenho
superior e de longo prazo em termos competitivos e de criao de valor. A
mensurao converge o foco para o futuro, pois os indicadores escolhidos
pelos gerentes comunicam a organizao o que importante. Para o pleno
aproveitamento deste poder, a mensurao deve integrar-se no sistema
gerencial.
O scorecard estratgico, segundo Kaplan (2000), substitui o oramento
como centro dos processos gerenciais. Com efeito, o balanced scorecard
se transforma no sistema operacional de um novo processo gerencial
estratgico.

Conexo entre Estratgia e

Oramento
Aps o estabelecimento dos Objetivos e Estratgias Competitivas, o
prximo passo identificar, estruturar e posterior administrar os projetos que podem ser expressos, segundo (Dinsmore, 1999), em termos
monetrios, atravs da soma dos custos de equipamentos, materiais, mode-obra, servios, imveis, financiamento e at mesmo o tempo; alocando
recursos ao longo do tempo, compatibilizando-os com o planejamento
oramentrio.
A funo do planejamento oramentrio coordenar as vrias atividades
de uma organizao para que os objetivos da companhia sejam
alcanados, ao invs de somente objetivos departamentais ou divisionais.
necessrio que sejam fixados objetivos, para cada seo da
organizao, que estejam em harmonia com os da organizao
(FIGUEIREDO, 1997, p.112).
Segundo Zdanowicz (1983), o oramento um instrumento de ao que
auxilia a orientar o processo de tomada de decises da empresa. Tem
como funes administrativas bsicas: planejamento e controle. O
planejamento como funo administrativa, fixa os objetivos e programa as
atividades necessrias para que sejam alcanadas as metas propostas.
Atravs do controle a empresa mantm-se informada em relao ao
desempenho dos planos, polticas e objetivos prefixados. Assim, tornasse
vivel a expectativa dos scios ou acionistas do retorno de investimento
atravs da essncia da atividade empresarial: o lucro.
Atravs do oramento elaborado, a administrao da organizao
consegue ter direo e instrues para execuo de planos, j o controle
permite a comparao entre o planejado e o executado.
As empresas encontram srias dificuldades de implementar a estratgia,
conforme Kaplan (2000), devido ao fato de haverem foras sistmicas em
atuao nas organizaes que inibem a implementao da estratgia,
sendo uma delas o oramento como sistema de planejamento e controle.
O oramento define os recursos a serem alocados s operaes das
unidades de negcio para um perodo de tempo, geralmente o prximo
ano, assim como as metas de desempenho. Durante o ano, os gerentes
analisam o desempenho em comparao com o oramento e adotam

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Conexo entre Estratgia e Oramento

aes corretivas, quando necessrias. A ateno da atuao da gerncia

se concentra em detalhes operacionais de curto prazo, e no na
implementao da estratgia de longo prazo, tornando na maioria das
organizaes uma fraca relao entre oramento e estratgia definida.
Segundo Kaplan (2000, p.289), As organizaes focalizadas na estratgia
utilizam um processo de loop duplo, que integra a gesto dos oramentos
e das operaes com a gesto estratgica. Para este novo sistema
gerencial necessrio administrar trs remdios para restaurar a sade do
sistema gerencial que utiliza o BSC como sistema de gerenciamento da
implementao da estratgia:

Conexo entre estratgia e oramento: as metas e as iniciativas do

BSC conectam a estratgia ao rigor do oramento que de fixos
passam a ser revistos periodicamente.

Fechamento do Loop Estratgico: a responsabilidade se desloca do

gerenciamento de silos funcionais para gerenciamento de temas
estratgicos integrados, atravs de um novo tipo de reunio gerencial
ficalizada na estratgia.

Experimentao, aprendizado e adaptao: o sistema de feedback

do BSC fornece informaes as equipes executivas de modo que a
estratgia evolua em tempo real a medida que a prpria organizao
gera novas idias e trajetrias.

Fonte: Adaptado pelo autor de Kaplan (2000, p. 289).

Figura 4 - Transformar a Estratgia em Processo Contnuo

O oramento deixa de ser exercido mecanicamente, concentrado em
nmeros financeiros de curto prazo, e se transforma em ferramenta
gerencial que converge ateno e os recursos para projetos estratgicos
crticos. Segundo Kaplan (2000, p.290), O sistema gerencial estratgico
de loop duplo fornece as bases para a converso da estratgia em
processo contnuo.

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Gerenciamento de Projetos nas Organizaes

Gerenciamento de Projetos nas

Organizaes
Segundo Kronmeyer (2003, p. 22), A estratgia de mudana e inovao
das organizaes implementada atravs de projetos, a capacidade de
implementar projetos com taxa de sucesso maior que seus concorrentes
pode ser considerada uma competncia essencial de uma organizao
como definido por Hamel & Prahalad (1994).
Competncia essencial, segundo Prahalad (1997), o que as empresas
sabem fazer de melhor e aproveit-las ao mximo. Isto ocorre quando a
organizao possui um conjunto nico e exclusivo de habilidades e
encontram-se presentes em toda a empresa; os concorrentes tm
dificuldades de imitar tais habilidades ou processos, que esto sendo
utilizados para gerao de novos servios ou agregao de valor ao que a
empresa faz. Como exemplo, Kronmeyer (2003, p.22), diz As
competncias essenciais situam-se nos mais diversos campos
empresariais, podendo estar no marketing, na capacidade de inovao, na
entrega rpida, e tambm na capacidade de gerenciar e implementar
projetos com sucesso, os quais correspondem aos planos de ao das
melhorias propostas nos demais campos empresariais.
Os projetos so dependentes dos processos, e os processos dependem
dos projetos. Devido a esta dependncia congnita entre o gerenciamento
de processos e de projetos, medida que os processos proliferam, o
mesmo acontece com a necessidade de gerenciar projetos relacionados a
esses processos (DINSMORE, 1999, p. 8).
O uso de metodologias de gerenciamento, com suas prticas e
ferramentas relacionadas, pode determinar o sucesso ou fracasso de um
projeto.
H duas escolas de ensino de gerncia de projetos: a primeira e mais
antiga baseia-se no conceito de ciclo de vida do projeto e parte de uma
premissa "temporal", dividindo o projeto em fases como concepo,
planejamento, execuo e fechamento. A segunda escola, chamada de
Universo de Conhecimento da Gerncia de Projetos, bastante utilizada e
testada a metodologia do PMI Project Management Institue, que vem
ganhando espao desde o inicio dos anos 90 e parte do pressuposto que
existe uma srie de disciplinas que precisam ser aplicadas em projetos
para garantir seu sucesso. Estas disciplinas, fixadas no PMBOK(2000) (A
Guide to the Project Management Body of Knowledge), so as seguintes:
gerenciar prazo, gerenciar custo, gerenciar qualidade, gerenciar
escopo, gerenciar risco, gerenciar comunicao, gerenciar recursos
humanos, gerenciar suprimentos/contratao, assim como, gerenciar
integrao (que inclui planejamento, acompanhamento e controle de
mudanas). Na prtica, as duas escolas so complementares. A
abordagem moderna leva em conta tanto o aspecto de ciclo de vida do
projeto quanto as disciplinas.
Devido s mudanas aceleradas no mundo dos negcios, as corporaes
deparam-se com o gerenciamento de um portflio de projetos em vez da
simples operao de uma hierarquia corporativa. A gesto por projetos nas
empresas mostra como atingir metas aplicando as tcnicas de
gerenciamento de projetos no apenas a projetos isolados, mas tambm
no nvel empresarial.

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Projetos exigem Gesto de Projetos

O gerenciamento por projeto, Dinsmore (1999, p.22), pergunta Como

podemos tornar o negcio mais adaptvel, sensvel e lucrativo em um
ambiente de mltiplos projetos, que muda rapidamente? ao passo que a
gerncia de projeto tradicional visa a responder a pergunta Como
podemos conseguir que este projeto seja feito eficaz e eficientemente?.
Ambos conceito so complementares, trabalham em conjunto para
aumentar a produtividade e a eficcia da empresa.
A gesto por projetos compatvel com as filosofias gerenciais existentes,
como o gerenciamento com foco no cliente, os movimentos da qualidade,
a modernizao dos processos do negcio e mesmo o gerenciamento dos
processos. A aplicao do gerenciamento de projetos em uma base mais
ampla dentro da organizao aumenta a velocidade e produtividade dos
processos existentes. Portanto, segundo Dinsmore (1999), os objetivos da
gesto por projetos, que so baseados nos princpios sagrados do
gerenciamento de projetos - prazo, custo, qualidade e satisfao dos
stakeholders - tambm so coerentes com os objetivos globais das
empresas.
Em gerenciamento de projetos, a investida inicial recaiu em como
gerenciar eficazmente um nico projeto. Ultimamente, vem havendo mais
preocupao com o gerenciamento de mltiplos projetos. E o futuro aponta
na direo de uma viso mais holstica (Dinsmore, 1999, p.244), como a
gesto empresarial por projetos.
Esta verso atualizada do gerenciamento de projetos permite que as
organizaes se vejam como organismos dinmicos, compostos de
inmeros projetos cuja realizao gerenciada simultaneamente, atingem
necessidades estratgicas corporativas, ao invs de simplesmente realizar
projetos especficos e isolados.

Projetos exigem Gesto de Projetos

Gerir projetos complexos, que envolvam dezenas de profissionais, equipes
multidisciplinares e heterogneas, com alto impacto em diversas reas ou
departamentos de uma empresa um grande desafio.
A gesto de projetos, segundo Verzuh (2000, p.35-36), independe da rea
de aplicao - a teoria funciona em todas as reas; os gerentes de projetos
no eles precisam ter boa qualificao tcnica em sua rea. Para
gerenciar projetos temporrios e nicos os gerentes de projetos, precisam
ter qualificaes em trs reas: gesto de projeto, gesto de negcio e
tcnica. O ambiente do projeto dita as qualificaes exigidas dos gerentes
de projeto, suas competncias podem variar de acordo com a rea em que
o projeto est sendo desenvolvido.

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Projetos exigem Gesto de Projetos

Fonte: Adaptado pelo autor a partir de Verzuh (2000, p. 36).

Figura 5 O ambiente do projeto dita as qualificaes exigidas dos

gerentes de projeto.
O gerente de projetos deve ter conhecimento das nove reas descritas no
PMBOK Guide - PMI, conforme visto anteriormente, e nas as trs
dimenses de competncia. Somente a competncia do gerente do projeto
no garante o sucesso do projeto. O resultado do projeto no depende
unicamente do gerente do projeto, depende tambm da maturidade
organizacional.
A maturidade da organizao com respeito a sistemas de gerncia de
projeto, cultura, estilo, estrutura organizacional e escritrio de gerncia de
projetos podem tambm influenciar o projeto (PMBOK, 2000, p.18).
O PMI tem como misso promover o desenvolvimento do profissionalismo
na carreira de gerenciamento de projetos, definindo e divulgando as
melhores prticas de gesto. Ele desenvolve padres e certifica as
pessoas que comprovam conhecimento e competncia na aplicao
destes padres.
O gerente de projeto atua como um catalisador aquele que inicia e
coloca em movimento o projeto, e seu desafio cumprir as metas de
custos, cronograma e qualidade do projeto sem causar danos s pessoas.
Significa terminar o projeto com a moral da equipe em alta, clientes
satisfeitos e que a equipe do projeto esteja querendo j um prximo projeto
com ele (VERZUH, 2000).
Controlar projetos exige uma metodologia, organizao e disciplina muito
grande. Nas empresas existem muitos projetos com diferentes nveis de
complexidade. O gerente de projetos responsvel por conhecer e
administrar de forma geral cada um destes projetos. Esta no uma
atividade simples e tambm exige muita organizao. Para suprir esta
demanda, as empresas esto utilizando cada vez mais o conceito de
Project Office PO ou Project Management Office PMO.
O Project Office a rea da empresa que possui uma viso de todos os
projetos. Conhecendo-os, ele tem como objetivos: a melhoria da eficincia
no planejamento e conduo dos mesmos, a informao rpida sobre os
projetos existentes, a situao atual de cada um, auxlio nas decises a
serem tomadas sobre o futuro de cada projeto e suporte aos gerentes de
projeto na forma de treinamento, software, padres, etc. (PMBOK, 2000,
p.21).

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BALANCED SCORECARD E GERNCIA POR PROJETOS

Projetos exigem Gesto de Projetos

Como o Project Office pode contribuir na Gerncia de Projetos? Existem

cinco atividades principais que so desempenhadas pelo PO, de acordo
com o Gartner Group, que muito contribuem para o gerenciamento de
projetos:

Padronizao de uma Metodologia para a empresa: Esta atividade

se resume a definir uma ferramenta e mtodos (padres) de controle
e acompanhamento dos projetos, assim como manter esta(s)
ferramenta(s) e mtodos atualizados e adaptados s necessidades da
empresa. Alm disso, o Project Office deve programar treinamentos
para os funcionrios e mant-los atualizados na metodologia e
ferramenta.

Avaliao dos recursos de projetos: So analisados todos os

recursos do projeto: humano, financeiro, tempo, material. Esta
avaliao muito importante para a anlise de desempenho dos
projetos e priorizao dos mesmos.

Planejamento de Projetos: Este planejamento centralizado e

coordenado no PO. Esta atividade tem como objetivo manter
organizado, priorizado, distribudo em reas e devidamente
documentado cada projeto. Atravs do Project Office possvel se
obter tambm dados histricos que auxiliam a elaborao de novos
planos.

Gerenciamento de Projetos: O Project Office responsvel por

prestar a consultoria durante todo o ciclo do projeto e definir melhores
prticas de trabalho para facilitar o gerenciamento e conduzir este
gerenciamento dentro das prticas.

Reviso e Anlise de Projetos: Constante reviso das atividades,

custo e prazo do projeto e impactos no desempenho do mesmo.
necessrio que a empresa conhea se os objetivos do projeto esto
sendo atingidos e se h desvios para que sejam tomadas decises
preventivas e no corretivas.

O escritrio de projetos, segundo Prado (2000), atua nas empresas como

um centro de excelncia em gerenciamento de projetos e sua equipe
passam a ser vista e respeitada como formada por especialistas de alto
nvel. O relacionamento direto com a diretoria e com as metas da empresa
passa a ser rotineiro. Logo aps sua criao, a dedicao do PMO se
prende mais a atividades de assessoria e treinamento na metodologia e no
uso do software, mas, com o tempo, estas tarefas tendem a diminuir
conforme a empresa vai se tornando auto-suficiente. Outras funes
comeam a se consolidar: assessoramento alta diretoria e auditoria nos
projetos. Aps pouco tempo de existncia do PMO, os resultados
aparecem. O sucesso dos projetos passa a ter ntima ligao com a
atuao deste rgo. A organizao se beneficia dele, por um permanente
amadurecimento conjunto em gerenciamento de projetos, podendo atingir
um patamar de excelncia. comum ser reconhecido, pela diretoria, como
um dos pontos fortes da empresa.

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Planejamento e Controle de Projetos MS Project como Ferramenta de apoio a Gesto de Projetos

Planejamento e Controle de Projetos

MS Project como Ferramenta de
apoio a Gesto de Projetos
Na maioria dos projetos, as informaes mais precisas so fornecidas
pelos integrantes da equipe que realmente executam o trabalho. No
entanto, coletar essas informaes pode ser um desafio.
O Microsoft Project 2002 oferece uma ferramenta fcil baseada na Web
para que os gerentes de projeto, os integrantes da equipe e outras
pessoas interessadas no xito de um projeto compartilhem as informaes
crticas e mantenham os planos do projeto atualizados. At mesmo os
integrantes da equipe que no tenham o Microsoft Project 2000 podem
exibir, analisar e submeter informaes sobre o projeto usando o Microsoft
Project Server 2002.
Todos as pessoas envolvidas em um projeto podem tirar proveito do
Microsoft Project Central:

Integrantes da equipe podem planejar, entregar e relatar melhor seu

trabalho com a funcionalidade Gantt pessoal e Quadro de horrios.

Gerentes de projeto podem usar relatrios de status agrupados para

manter as informaes do projeto to completas e atuais quanto
possveis.

Executivos podem acessar um modo de exibio concisa de portflio

contendo vrios projetos em uma organizao para tomar as
melhores decises para o seu negcio.

A seguir relacionamos algumas caractersticas que a famlia MS Project

possui e nos auxiliar na gesto de projetos que colocam a estratgia em
ao:

- NOTIFICAO VIA E-MAIL AOS INTEGRANTES DO PROJETO

O MS Project permite a programao de envio de mensagens de e-mail
automticas que comunicam a toda equipe envolvida as atualizaes do
projeto, os prazos crticos e outros detalhes.

- INFORMAES CENTRALIZADAS DE RECURSOS

Os gerentes de projetos podero se beneficiar das ferramentas contidas
no Microsoft Project Professional para compor, rapidamente, suas equipes
de projetos e mant-la atualizada sobre os detalhes deste projeto.
O recurso de Composio da Equipe permite que se constitua, com grande
eficincia, a equipe mais adequada para cada projeto, bastando, para isso,
filtrar e pesquisar no banco de dados os recursos para uso no plano do
projeto, selecionar os integrantes a partir de suas caractersticas, aptides
e disponibilidade e design-los para as respectivas tarefas do projeto.

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Planejamento e Controle de Projetos MS Project como Ferramenta de apoio a Gesto de Projetos

Fonte: Software Microsoft Project Web Access.

Figura 6 - Administrao centralizada de recursos.

- AVALIAO DO STATUS DA CARTEIRA DE PROJETOS

A Central de Projetos do Microsoft Project Web Access permite visualizar,
com facilidade, o status de cada um dos projetos. A Central de Projetos
pode ser personalizada com o uso de indicadores grficos que apontam
aspectos crticos tais como no cumprimento de um prazo ou de uma
estimativa de gastos.

Fonte: Software Microsoft Project Web Access.

Figura 7- Avaliao do status da carteira de projetos.

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Planejamento e Controle de Projetos MS Project como Ferramenta de apoio a Gesto de Projetos

- Informaes sobre cada projeto

O Project Analyzer - ferramenta de anlise da carteira de projetos do
Microsoft Project Web Access - traz exibies grficas que ajudam a
identificar qualquer tendncia atpica ou reas problemticas de um projeto
ou entre projetos. Utilizando as exibies e grficos das Tabelas
Dinmicas Microsoft (PivotTables), o gerente de projetos poder interagir
com o projeto e com as informaes de recursos imediatamente, em
tempo real.

Fonte: Software Microsoft Project Web Access.

Figura 8
Figura 8 - Project Analyzer ferramenta de anlise da carteira de
projetos.

- A Modelagem de cenrios simulados

O novo Modelador de Carteiras de Projetos permite identificar os projetos
crticos e analisar as opes disponveis para a correo de problemas
atravs de recursos de modelagem e avaliao do impacto. O gerente de
projetos poder simular mudanas no cronograma, nos recursos e nas
tarefas de um projeto ou grupo de projetos, alocar novos recursos e alterar
a lista de prioridades. Permite a habilidade para realizar anlises do tipo o
que aconteceria se... em portflio de projetos.

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Projetos e Interligao do Balanced Scorecard e Oramento

Fonte: Software Microsoft Project Web Access.

Figura 9 Modelagem de Portflio de Projetos recurso de

modelagem e avaliao de impacto.
Assim, como auxlio das funes apresentadas, entre outras disponveis e
que no foram abordadas aqui, o gerente de projetos passa a contar com
mais um recurso para realizar o gerenciamento de projetos suportado por
um banco de dados centralizado (MS SQL Server ou Oracle) e
ferramentas de fcil uso da famlia Microsoft Project. Este mtodo
sobrepe a forma tradicional de planejamento e controle de projetos que
mostrava uma centralizao destas atividades no gerente do projeto ou
algum coordenador. Este modelo centralizado recebe crticas por produzir
planos que no incorporavam as alteraes do cenrio do projeto na
mesma velocidade em que estas ocorrem. A causa est em que as
alteraes ocorrem nas pontas, ou melhor, junto com os executores do
projeto, e a captura de informaes passa por um funil de coordenao.
Com a descentralizao, espera-se obter um maior envolvimento dos
membros da equipe no planejamento e controle do projeto.

Projetos e Interligao do Balanced

Scorecard e Oramento
Nas empresas, segundo Kronmeyer (2003, p.28), freqente que um
grande conjunto de iniciativas estejam em andamento ao mesmo tempo,
podendo ser convertidas em planos de ao, como certificao do sistema
da qualidade, mudana organizacional, implantar sistema de CRM e
ampliar a capacidade de fabricao. Uma vez que estas iniciativas so
subordinadas ao Balanced Scorecard, cada uma delas dever estar
claramente vinculada em uma relao causa-efeito com a melhoria dos

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Projetos e Interligao do Balanced Scorecard e Oramento

indicadores estratgicos. Assim o Balanced Scorecard atuar como

elemento que d foco para os projetos das empresas.
Os modelos tradicionais de acompanhamento distorcem a realidade, pois
so ancorados na consolidao do resultado operacional, normalmente na
demonstrao contbil, que refletem o passado. O Balanced Scorecard,
diferentemente, permite o monitoramento olhando para o futuro, pois os
indicadores so confrontados com as metas a serem atingidas, o que
sinaliza a tendncia, o comportamento futuro.
O Balanced Scorecard monitora a estratgia de longo prazo atravs de
mecanismos de mensurao. Transformando a viso e a estratgia em um
conjunto de objetivos, agregados em perspectivas, ou de outro modo, por
temas.

Fonte: Elaborado pelo autor.

Figura 10- Uma Viso Integrada da rvore da estratgia, indicadores

e projetos.
Na figura 10, demonstra-se como um projeto ou conjunto de projetos est
conectado a um determinado objetivo estratgico, no caso Objetivo
Estratgico P2, possibilitando tanto para os executivos como ao gestor de
projetos uma viso sistmica da estratgia, onde se pode tambm
examinar cada projeto, em uma viso de perspectiva ou mergulho para o
seu detalhamento, motivado por desvios de desempenho do projeto ou
necessidade de melhor anlise e discusso de um projeto particular. Esta
anlise e aprofundamento so auxiliados pelas funes encontradas na
famlia do MS Project que abordamos anteriormente.
Uma vez que as estratgias representam as aes a serem desenvolvidas
pela empresa para alocar os resultados esperados (objetivos, desafios), o
executivo tem condies de alocar projetos nas aes correspondentes s

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Projetos e Interligao do Balanced Scorecard e Oramento

estratgias estabelecidas. Posteriormente, os projetos devem ser

distribudos ao longo do tempo, tendo em vista as prioridades dos recursos
esperados e os nveis de recursos alocados ao seu desenvolvimento. Essa
distribuio ao longo do tempo permitir a alocao dos recursos dos
projetos no oramento econmico-financeiro da empresa.

Fonte: Elaborado pelo autor.

Figura 11 Interligao entre Balanced Scorecard, Projetos e

Oramento.
Cada objetivo a ser alcanado dentro da estratgia deve ter uma ligao
clara da capacidade de interferncia que ele tem sobre um outro objetivo
qualquer, portanto as empresas precisam estabelecer a relao clara de
causa-efeito entre os objetivos da estratgia. Nenhum investimento ser
realizado ou nenhum projeto ser disparado, sem que antes de aprovado
fique demonstrado em relaes grficas e sistmicas de causa-e-efeito,
como estes produziro melhoria do desempenho organizacional. Assim, o
Balanced Scorecard se torna um poderoso elemento balizador para a
gesto estratgica em todos os nveis da organizao.
Este mecanismo permitir a discusso e tomada de deciso entre as
equipes executivas sobre que investimentos sero propostos, analisados e
aprovados sob a luz dos impactos que os mesmos tero nos objetivos da
organizao. Exemplificando, um programa de mudana organizacional e
capacitao profissional (Perspectiva de Aprendizado e Crescimento)
poder ser aprovado se estiver demonstrado como este investimento ter
impacto na melhoria dos processos de identificao e atendimento das
necessidades do cliente (Perspectiva dos Processos Internos), e como a
melhoria destes processos de atendimento ao cliente resultar em
melhoria dos indicadores de vendas de novos produtos e entregas
realizadas no prazo (Perspectiva de Clientes), e como estas vendas de
novos produtos e entregas realizadas no prazo gera aumento de vendas
que ser refletir nos indicadores do acionista, como lucro lquido ou retorno
do investimento (Perspectiva Financeira).

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Consideraes Finais

Consideraes Finais
O planejamento uma necessidade, assim como uma liderana
sintonizada no ambiente que a organizao se situa. Para sobrevivncia,
as empresas necessitam de estratgias flexveis, agilidade operacional,
sistemas de informao altamente eficientes e processos internos
eficazes.
fundamental para o sucesso da implantao da estratgia que a viso e
objetivos corporativos contaminem e influenciem os objetivos individuais e
departamentais, de modo que, todo movimento destas clulas contribua
para o movimento global da empresa, na direo certa.
Se desejarmos tornar as empresas mais prsperas, temos que entender
que a prosperidade depende de se agregar valor ao negcio e que o valor
agregado implementando-se, sistematicamente, novos projetos. Quanto
melhor gerenciados forem esses projetos, mais prspera ser a empresa.
Os projetos necessitam de um foco cada vez mais estratgico, para
garantir que estejam alinhados com a direo estratgica da empresa.
Essa responsabilidade compartilhada pelos gerentes de projeto, que
devem ter conscincia das estratgias, e pelo alto escalo da empresa,
que deve, cada vez mais, pensar e respirar projetos.
Neste artigo procuramos evidenciar que para o sucesso das empresas
necessrio que elas tenham desempenho em seus processos de negcios,
livres de erros, custos gerenciveis e agilidade de adaptar rapidamente
suas estratgias e processos as mudanas atravs do Balanced
Scorecard, Gerncia por Projeto e Gesto do Oramento. Buscamos
fundamentar como uma satisfatria gesto destes sistemas fundamental
para o sucesso da implementao da estratgia, que tem sido apresentado
como elo fraco no processo da estratgia.

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Consideraes Finais

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Consideraes Finais

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para vencer. 2. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2001. 370 p.
VERZUH, Eric. MBA compacto : gesto de projetos. - Rio de Janeiro : Campus,
2000. 398 p. : tabelas, grficos.
ZDANOWICZ, Jos Eduardo. Oramento Operacional Uma abordagem Prtica.
Porto Alegre: Sagra, l983.

Autores
Ademir Antnio Valandro "Ps - Graduao em Administrao de
Tecnologia da Informao - UNISINOS. Ps - Graduao em
Anlise de Sistemas - PUCRS. Graduao em Administrao de
Empresas - UNISINOS. Graduao em Tecnlogo em
Processamento de Dados - UNISINOS. Atualmente atua como
Gerente de Sistemas de Informao na empresa Ikro
Componentes
Automotivos
Ltda.
Experincia
em
Desenvolvimento e administrao de projetos de TI; Gesto de
equipe multidisciplinar; Consolidao de Processos em Sistema
ERP; desenvolvimento de sistemas em ambiente Oracle;
Estruturao e gesto de rede de computadores (sistemas
operacionais, softwares de controle e gerenciamento,
equipamentos e meio fsico) e implantao de programas de qualidade (ISO9000 e
QS9000)". E-Mail: ademir@ikro.com.br
Prof. Oscar Rudy Kronmeyer Filho, Doutorando em Controle
de Gesto / Pilotagem de Empresas pelo Programa de PsGraduao em Engenharia de Produo da UFRGS, Mestre em
Administrao de Empresas pelo PPGA-UFRGS, Ps-Graduado
em Gesto Empresarial pela mesma escola e graduado em
Engenharia Metalrgica pela Escola de Engenharia da UFRGS.
Consultor em Gesto Estratgica e Sistemas de Avaliao de
Desempenho e Informao Executiva tendo prestado servios
nesta rea em organizaes do Brasil e no exterior. Professor e
pesquisador da UNISINOS na rea de Sistemas de Informao e
Gesto Estratgica e Executivo Regional da ABINEE - Associao Brasileira da Indstria
Eltrica e Eletrnica no RS. E-mail oscar@kronmeyer.com.br

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