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PRODUTIVIDADE FABRIL II - MTODO

PARA RPIDO AUMENTO DA


PRODUTIVIDADE FABRIL: REDUO DE
ESPERAS DENTRO DO CICLO DA
OPERAO

Jos Celso Contador

v.2, n.1 ,p.25-37, abr.1995

Professor Livre-Docente do
Departamento de Engenharia de Produo da
Faculdade de Engenharia de Guaratinguet da UNESP
Av. Ariberto Pereira da Cunha, 333 - Caixa Postal 205
12.500-000 Guaratinguet - SP
Tel: (0125) 22-2800 R.189
Ex-Prof. Dr. da Escola de Engenharia de So Carlos da USP
e Consultor Industrial

Resumo
O mtodo para rpido aumento da produtividade fabril, aplicvel principalmente
indstria brasileira de manufatura (17% do PIB), fundamenta-se exclusivamente na reduo
ou eliminao do tempo inativo do homem, da mquina e do material, que a grande causa
da ineficincia. O mtodo exige a utilizao de apenas cinco das mais simples, elementares e
conhecidas tcnicas e aplicvel s vinte situaes mais freqentes (objetos de estudo) na
indstria de manufatura. Nossa experincia atesta que o mtodo capaz de aumentar a
produtividade fabril em valor superior a 30%, em poucos meses e de forma perene (houve um
caso de aumento de 160% em toda uma seo de usinagem de uma empresa multinacional).
Sua aplicao e a implantao das medidas dele decorrentes so feitas com extrema
facilidade e, por isto, os resultados surgem muito rapidamente. Atinge portanto seu objetivo:
proporcionar aumento da produtividade fabril em curto espao de tempo. Este artigo
detalhar sete objetos de estudo (situaes): 1.reduo da espera da mquina durante as
inspees; 2.reduo da espera do operrio, abordando trabalho em equipe, produo em
linha e operao com ajudante; e 3.reduo da espera do operador de mquina, por meio da
diminuio do tempo-mquina, do controle do tempo-mquina e da atribuio de outras
atividades ao operador pela adoo da clula de manufatura.

Palavras-chave: produtividade fabril, tempo inativo, piso-de-fbrica, carta de


atividades mltiplas, produo em linha, clula de manufatura.

GESTO & PRODUO v.2, n.1, p. 25-37, abr. 1995

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1. Colocao do Problema
O mtodo para rpido aumento da produtividade fabril, apresentado no artigo anterior, estabelece, para cada objeto de estudo, trs etapas:
1- fazer um diagnstico expedito que
quantifique a potencialidade de ganhos de
produtividade e defina a ordem de prioridade dos estudos a serem elaborados para
aumentar a produtividade;
2- proceder ao estudo, com instrumentos de resposta rpida, propondo solues aos problemas diagnosticados; e
3- testar, obter a aprovao da gerncia
e implantar as solues.
Cada etapa, por sua vez, cumprida por
meio de quatro subetapas: objetivo,
estrat-gia, tcnica e procedimento.
O mtodo estabelece tambm os vinte
objetos de estudo, ou seja, os problemas
mais freqentemente encontrados no pisode-fbrica da indstria brasileira de
manufa-tura que criam bices fabricao
em nvel adequado e possvel de
produtividade.
A etapa do diagnstico, subdividida nas
suas quatro subetapas, foi tratada no artigo

anterior. Os vinte objetos de estudo sero


detalhados neste e no prximo artigo.
Cabe, neste artigo, analisar os trs primeiros grupos de objetos de estudo, cujo
objetivo aumentar a produtividade pela
reduo das esperas que ocorrem dentro do
ciclo da operao. So eles:
1- reduo da espera da mquina durante as inspees;
2- reduo da espera do operrio no trabalho grupal ou interdependente, abordando
trs tipos de situao:
2a. trabalho em equipe;
2b. produo em linha; e
2c. operao com ajudante; e
3- reduo da espera do operador de
mquina por meio da:
3a. diminuio do tempo-mquina;
3b. controle do tempo-mquina; e
3c. atribuio de outras atividades ao
operador.
Convm lembrar que o diagnstico de
todos estes problemas feito de acordo com
as tcnicas apresentadas no artigo anterior.

2. Carta de Atividades Mltiplas


O instrumento adequado para analisar a
possibilidade de reduzir esperas dentro do
ciclo da operao a carta de atividades
mltiplas. Portanto, preliminarmente,
necessrio recordar seus conceitos.
Carta de atividades mltiplas um instrumento grfico destinado anlise das
atividades simultaneamente executadas por
vrios agentes, quer homens, quer mquinas. Representa, num grfico em escala, as
atividades de cada agente numa coluna.

Deve-se afirmar, desde j, que, na maioria dos casos, sua elaborao


dispensvel, pois a simples utilizao de
seus conceitos suficiente para conduzir o
raciocnio na direo da reduo das
esperas dentro do ciclo da operao.
BARNES (1977) distingue apenas
ativida-de e no-atividade (espera). G.
REICHERT (1969) j distingue trs tipos de
atividades:

Atividades

Para o operador

Para a mquina

Independente

Qualquer trabalho que for independente


da(s) mquina(s) ou de outro(s) operador(es)
Esperando pela(s) mquina(s) ou pelo trabalho de outro(s) operador(es)
Trabalho efetuado em conjunto com mquina(s) ou com operador(es)

Qualquer trabalho efetuado pela mquina


sem ajuda do homem
Esperando pelo(s) operador(es)

Espera
Combinada

Sendo atendida por operador(es), ou


trabalhando acoplada ou em conjunto com
outra(s) mquina(s)

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3. Reduo da Espera da Mquina Durante as Inspees


da essncia do trabalho, o executor
ser responsvel pela qualidade da sua obra.
O arteso medieval e os antigos j assim
agiam. A filosofia da produo em massa,
deslocando a inspeo para o final da linha
de
produo
e
aceitando
a
"inevitabilidade" de certa porcentagem de
defeitos, acabou por amortecer a
importncia da responsabi-lidade do
operrio pela qualidade do seu servio.
Mas, recentemente, os japoneses a
revigoraram.
De forma inquestionvel, cabe pois ao
trabalhador de hoje o dever de produzir com
qualidade. Para tanto, a inspeo do produto
de sua atividade deve fazer parte integrante
do ciclo de trabalho: imediatamente aps a
concluso da operao que lhe toca, o
operrio deve verificar se o que executou
est de acordo com as especificaes.
Esta norma, levada ao p da letra, acaba
por introduzir uma espera da mquina
dentro do ciclo de trabalho: terminada a
atividade da mquina, o operador desligaa, retira a pea, inspeciona-a, coloca-a de
lado, apanha outra pea, alimenta a mquina, liga-a e (quase sempre) fica esperando
a mquina cumprir sua funo.
O tempo consumido numa inspeo pode
chegar a 10%, ou mais, da durao do ciclo,
nos casos de inspees mais com-plexas em
ciclos curtos; nas mais simples, em ciclos
longos, no ultrapassa 3% ou 4%.
um tempo eliminvel. Basta fazer a
inspeo durante o perodo em que a mquina esteja processando a pea seguinte.
Assim, terminada a atividade da mquina,

o operador desliga-a, retira a pea, colocaa de lado, apanha outra pea, alimenta a
m-quina, liga-a, e, s ento, inspeciona a
pea retirada.
Essa simples postergao da inspeo,
que reduz a durao do ciclo, pode
representar um aumento importante na
produtividade da mquina: de 11%, se a
inspeo corresponder a 10% do ciclo de
produo, por exemplo.
Por que essa postergao no feita na
enorme maioria das nossas fbricas? Por
que difundido o conceito de que se uma
pea foi produzida fora das especificaes,
a seguinte tambm o ser. O argumento
procede. Entretanto, deve-se considerar que
o custo da rejeio de uma pea adicional
largamente compensado pela economia decorrente do aumento da produtividade. Isto
s no ocorre nos raros casos onde o custo
da rejeio bastante alto, e pequena a
diminuio do ciclo de produo.
Portanto, a regra geral pode ser assim
enunciada: fazer a inspeo de uma pea
durante o tempo-mquina da pea
seguinte; se a pea estiver fora das
especificaes, e a seguinte tambm,
proceder aos neces-srios ajustes e
correes na mquina.
O tempo inativo da mquina durante a
inspeo detectado pela amostragem do
trabalho, na etapa do diagnstico abordada
no artigo anterior. Requer, porm, um
estudo mais detalhado, que deve ser feito
por meio de uma carta de atividades
mltiplas.

4. Reduo da Espera do Operrio no Trabalho Grupal ou Interdependente


Nas situaes em que dois ou mais elementos participam de uma mesma operao ou de operaes interdependentes, e no
caso um elemento pode ser a mquina ou o
homem, sempre haver alguns elementos
esperando. A no ser na circunstncia em
que os ciclos de trabalho de todos os ele-

mentos sejam iguais, isto , numa operao perfeitamente balanceada, vrios elementos ficam parados, esperando o de maior
ciclo completar sua tarefa. E o tempo de
espera de cada elemento exatamente
igual diferena entre a durao do maior
ciclo e a durao do seu ciclo de trabalho.

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Como as operaes perfeitamente


balan-ceadas so raras, pode-se enunciar,
como regra geral, que sempre haver espera
quan-do dois ou mais elementos
participam de

encontrados na indstria brasileira de manufatura e que merecem ser discutidos aqui


so:
a) equipe de operrios executando uma
mesma operao;
b) produo em linha; e
c) operao com ajudante.

uma mesma operao ou de operaes interdependentes. Os casos mais freqentes

4.1 Trabalho em equipe


Para reduzir as esperas, nas situaes
em que vrios operrios participam da
mes-ma operao, basta dimensionar o
tamanho da equipe. Esse dimensionamento
consiste numa aplicao direta dos
resultados da etapa de diagnstico do
mtodo para rpido aumento da
produtividade fabril; mais precisamente, da
subetapa de iden-tificao dos tempos
inativos, cujo proce-dimento foi descrito
na subseo 9.7 do artigo anterior.
Os passos de nmeros 6 e 7 desse
procedimento, uma variao da amostragem do trabalho, estabelecem:
6. Calcular a mdia e o desvio-padro
da quantidade de operrios em cada equipe
de trabalho, ou da freqncia relativa nos
ca-sos em que a mquina e/ou o operrio
so unitrios.
7. Corrigir os valores da mdia e do
desvio-padro,
pelos
fatores
de
equalizao da produo e do ritmo,
dividindo-os
pelo
primeiro
e
multiplicando-os pelo segundo (Lembre-se
que multiplicando-se por uma constante os
valores de uma varivel alea-tria, a mdia
ficar multiplicada pela mesma constante,
e a varincia ficar multi-plicada pelo
quadrado da constante (LEME,. 1963).

ELEMENTO

A mdia corrigida j corresponde


dimenso mdia da equipe. Se durante o
diagnstico for constatada a possibilidade
da introduo de melhorias no mtodo de
trabalho
(como
eliminao
ou
simplificao de movimentos, mudana do
lay-out do local de trabalho, alterao de
ferramentas ou dispositivos etc), deve-se
utilizar esse valor mdio. Se essa
possibilidade no tiver sido visualizada,
deve-se adotar um coefi-ciente de
segurana; em muitos casos, a mdia mais
metade do desvio-padro, cor-rigidos, do
a dimenso adequada da equi-pe de
trabalho.
O exemplo seguinte ilustrativo.
A operao de embalar produtos, executada por uma equipe de 8 homens, foi
dividida em 6 elementos:
a- contar e pesar;
b- arrumar e amarrar;
c- embrulhar;
d- etiquetar;
e- homens parados; e
f- homens ausentes.
Foram feitas 20 rondas, anotando-se a
quantidade de operrios que executava cada elemento. Os resultados esto na tabela
seguinte.

QUANTIDADE DE HOMENS EM CADA ELEMENTO


RONDA
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

a
b
c
d

1
8

4
4

6
4

5
2

4
5

2
4

2
4

2
4

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f
total em atividade

1
8

Apesar de a operao ter sido dividida


em quatro suboperaes, interessa, no caso, apenas o comportamento do conjunto
dos oito homens, uma vez que atuavam de
forma intercambivel, cada um podendo
efetuar uma suboperao qualquer. Assim,

2
8

basta considerar to somente a quantidade


de homens em atividade, conforme mostrado a seguir, onde esto subjacentes o
fator de equalizao da produo de 80% e
o fator de equalizao do ritmo de 85%:

HOMENS EM ATIVIDADE
mdia
6,10 homens
desvio-padro
2,43 homens
mdia corrigida
6,48 homens
desvio-padro corrigido
2,58 homens
A partir dos dados obtidos na amostragem do trabalho e dos fatores de equalizao, conclui-se que a equipe deveria ser
constituda por 7 homens (6,48 em mdia),
ou qui 6 homens, se a possibilidade da
introduo de melhoria no mtodo de tra-

balho for alta. Caso deseje-se operar com


uma margem de segurana, deve-se acrescentar metade do desvio-padro corrigido,
o que daria 8 homens (7,77 para ser
preciso).

4.2 Produo em linha


Na produo em linha, quando as operaes so feitas sucessivamente, ou seja, uma
imediatamente aps a anterior sem a formao de estoque intermedirio de peas,
sempre haver espera de alguns elementos
(homens e/ou mquinas) se a durao das
operaes no estiver balanceada.
Para eliminar ou reduzir as esperas, dois
caminhos devem ser tentados: integrar totalmente os operrios, formando uma s

equipe, cujos elementos se auxiliem


mutua-mente; ou desvincular totalmente
uma ope-rao da anterior, eliminando o
conceito de produo em linha. Como se
v, esses dois caminhos representam
solues completa-mente opostas, e a
adoo de um deles depender das
caractersticas do trabalho. Dois casos
ilustram a idia.

Integrao dos operrios numa s equipe


Em uma fbrica de produtos extrudados
de alumnio (perfis), existiam duas
prensas, nas quais trabalhavam 20 homens,
10 em cada prensa, assim distribudos:
3 homens fixos para operar a prensa;
2 homens para estirar os perfis;
2 homens para arrumar os perfis na
mesa da prensa; e
3 homens para serrar os perfis no
com primento encomendado.

Caso se considerem essas quatro operaes isoladamente, constata-se que absolutamente necessria essa quantidade de
ope-rrios em cada operao. Mas, o diagnstico feito de acordo com o mtodo
descrito no artigo anterior - uma variao da
amostragem do trabalho - evidencia
esperas relativamente grandes desses
operrios. Pa-ra reduz-las, imaginou-se
uma completa integrao entre os

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esticadores, arrumado-res e serradores das


duas prensas, um total de 14 homens.
Excluram os 3 operadores de cada prensa,
pois eles no podem aban-donar seus
postos de trabalho j que a prensa,
possuindo dois porta-ferramentas, trabalha
ininterruptamente, sendo a coloca-o da
ferramenta a ser utilizada feita du-rante a
prensagem do perfil anterior.
Dimensionada, pelo mtodo mostrado
na subseo anterior, a equipe necessria
para as operaes de estiragem, arrumao
e serrao, concluiu-se que bastariam 10
operrios, economizando-se 4, o que representa um aumento de 40% na produtividade dos 14 homens, ou de 25% na produtividade dos 20 homens. Para viabilizar
este ganho, seria necessrio apenas que a
arrumao dos perfis na mesa da prensa
fosse feita por 5 homens (2 estiradores e 3
serradores), o que consumiria um tempo

30

bem menor do que aquele gasto pelos 2


arrumadores. Alm disso, ficou estabelecido que os operrios de uma prensa deveriam auxiliar seus colegas da outra sempre
que necessrio e possvel, o que permitia
que, s vezes, 7 ou 8 pessoas estivessem
arrumando os perfis na mesa.
Para a preciso do diagnstico, foi fundamental o uso dos fatores de equalizao
da produo e do ritmo, pois, como uma
extruso trabalha num regime quase justin-time, a sua produo, em toneladas, varia de dia para dia, tanto em funo do programa de produo como do mix de produto medido em peso por metro. Por esta
razo, nos dias de baixa produo, a tendncia dos operrios ralentar seu ritmo.
Da a necessidade de corrigir o tempo dedicado pelo operrio sua atividade pelos
fatores de equalizao da produo e do
ritmo.

Eliminao da produo em linha


Numa fundio, as diversas operaes
necessrias rebarbao de uma pea eram
feitas em quatro mesas, cada uma dotada
de esteira transportadora, em que trabalhavam onze operrios: um na cabeceira, que
fazia a primeira operao e alimentava a
esteira, e cinco de cada lado; ao chegar no
final da esteira, a pea estava rebarbada.
Como todas as peas fundidas passavam
por uma mesa de rebarbao, e como o
tempo de cada operao variava muito em
funo da geometria da pea, era impossvel balancear os tempos das operaes.
Conseqentemente, sempre havia operrios
esperando outros conclurem sua operao.
E a velocidade da esteira, controlada pelo
operrio da cabeceira, era determinada
pela operao de maior ciclo, ou seja, a
produ-o de dez dos onze homens era
limitada por aquele que mais demorava.
Para a preciso do diagnstico, muito
contribuiu o fator de equalizao do ritmo.
Como o operrio reduzia naturalmente seu
ritmo quando uma das operaes anteriores

era mais lenta, nem sempre se visualizavao parado - estava em atividade, mas lentamente. Foi pois fundamental avaliar o
ritmo de cada operrio em cada pea. Com
este cuidado, o diagnstico, feito por meio
da variao da amostragem de trabalho
des-crita no artigo anterior, permitiu
concluir que, se as operaes fossem
desvinculadas, 30 operrios fariam a
produo dos 44 (11 em cada mesa).
Assim, as quatro mesas-esteiras foram
retiradas da fbrica e substitudas por 30
bancadas individuais, uma por operrio,
que passou a fazer uma nica operao
numa pea. Em decorrncia, a produo
deixou de ser em linha, para ser em lotes.
Apesar de esta soluo ter criado estoques
intermedirios s operaes, o ganho de
produtividade na rebarbao foi enorme:
46%. E, note-se, sem necessidade de modificar o mtodo de trabalho do operrio,
sem exigir treinamento; mudado o lay-out,
o aumento de produtividade foi imediato.

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4.3 Operao com ajudante


Muitas operaes na indstria de manufatura so executadas por um operador e
um ajudante. Em algumas, o ajudante
realmente necessrio, como no estiramento
de perfis de alumnio citado na subseo
anterior - o ajudante prende uma ponta do
perfil no mordente enquanto o operador, a
mais de 30 metros de distncia, fixa a outra
ponta no mordente da estiradeira e acionaa. Mas, em outras operaes, o ajudante
dispensvel.Para analisar a possibilidade
de eliminar o ajudante, necessrio, em
primeiro lugar, verificar se operador e
ajudante trabalham prximos um do outro,
pois, se a distncia que os separa for
grande, o tempo consu-mido pelo operador
no deslocamento de um posto de trabalho
para outro anularia os ganhos de
produtividade que seriam obti-dos pela
eliminao do ajudante. Em se-gundo
lugar, necessrio construir uma carta de
atividades mltiplas, mostrada na seo
inicial, a fim de verificar se um homem,
apenas, teria condies de execu-tar a
operao sem prejudicar a quantidade
produzida.
O seguinte caso ilustrativo.
Numa fbrica extrusora de perfis metlicos, a liga desejada obtida pela adio
de elementos ao metal fundido, e o produto
dessa refuso tem a forma cilndrica, com
15 ou 20 centmetros de dimetro por
alguns metros de comprimento. Em funo
do peso por metro do perfil e do nmero de
orifcios da ferramenta da prensa
extrusora, dimensionado o comprimento
do tarugo que, uma vez extrudado, produza
perfis de um comprimento pr-determinado.
Por isto, o tarugo que sai da refuso
precisa ser serrado no comprimento
adequado ope-rao de extruso.
Na operao de serrao do tarugo trabalhavam dois homens, o operador e o ajudante. Construda a carta de atividades
mltiplas, constatou-se que quando um estava em atividade, o outro quase sempre
estava parado, evidenciando que bastaria

um para executar o trabalho. Mas, como


cada um trabalhava de um lado da serra,
foi necessrio, para viabilizar a eliminao
do ajudante, transferir o painel de controle
da serra para o lado por onde saa o tarugo
serrado. Com esta simples modificao, o
ajudante tornou-se dispensvel, a produtividade da mquina foi conservada e a do
homem, duplicada.
Os dados obtidos no diagnstico, feito
por uma variao da amostragem do trabalho, so teis tambm para a anlise da
viabilidade da eliminao do ajudante, porque, em alguns casos, essa eliminao
pode implicar a introduo de esperas na
m-quina: se a mdia do tempo de
atividade do operador e do ajudante for
maior que a me-tade da durao do tempomquina, a eli-minao do ajudante
provocar um tempo-homem maior que
100%, obrigando que o novo ciclo de
atividade seja este valor, isto , a mquina
ter que esperar o operador concluir seu
ciclo. Necessrio verificar, en-to, se
vivel a mquina perder pro-dutividade em
decorrncia do aumento do seu ciclo.
No exemplo citado, o diagnstico evidenciou que a serra de tarugo estava em
operao durante pouco menos de 80% do
tempo, j considerados os fatores de equalizao da produo e do ritmo.Este valor
significava que a eliminao do ajudante
poderia causar um aumento de at 25% na
durao do ciclo de trabalho, pois, at esse
valor, a serra teria capacidade para atender
s necessidades de produo.
Concluso: devido freqncia de ocorrncia de operao com ajudante, devido
alta probabilidade da eliminao do ajudante e devido aos altos ganhos de produtividade acarretados pela eliminao de um
homem, recomendamos: sempre que
houver ajudante numa operao, analisar a
possi-bilidade de sua eliminao.
Para tanto, deve-se:
1) verificar se operador e ajudante
traba-lham suficientemente prximos;

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2) verificar, por meio de uma carta de


atividades mltiplas, se os perodos de
ativi-dade de ambos so defasados a ponto
de permitir ao operador realizar as
atividades do ajudante;
3) verificar, por meio de uma carta de
atividades mltiplas, se a operao com apenas um homem implica aumento do ciclo de
trabalho devido necessidade de a mquina
esperar o homem;

31

4) verificar, a partir dos dados do diagnstico, se a mquina dispe de tempo


inativo suficiente para suportar um
eventual aumento da durao do ciclo de
trabalho;
5) verificar se a eliminao do ajudante
exige alteraes na mquina e no local de
trabalho; e
6) analisar a viabilidade econmica da
eliminao do ajudante, confrontando a economia decorrente do aumento de produtividade com o investimento necessrio
implementao das modificaes.

5. Reduo da Espera do Operador de Mquina


Situao das mais freqentes na
empresa manufatureira brasileira: operador
parado esperando a mquina executar seu
trabalho. Numa fresadora, por exemplo, o
operador retira a pea recm-usinada,
limpa a m-quina e o dispositivo com ar
comprimido e coloca outra pea para ser
usinada, con-sumindo menos de um
minuto; a mquina, para usinar a pea,
demora vrios minutos, durante os quais o
operador nada faz. Ou seja, em muitas
operaes, o homem tra-balha menos do
que 20% do tempo do ci-clo da operao.
(Os tempos de atividade e de espera so
quantificveis pela amos-tragem do

trabalho durante o diagnstico, conforme


discutido no artigo anterior).
Sendo alta a percentagem de espera do
operador, alta a potencialidade de
aumen-to da sua produtividade. Como
consegu-lo, o objeto desta seo, na qual
trs re-comendaes so analisadas:
1. diminuir o tempo-mquina;
2. controlar o tempo-mquina; e
3. atribuir outras atividades ao
operador.
As duas primeiras, alm de aumentar a
produtividade do homem, aumentam tambm a da mquina.

5.1 Diminuio do tempo-mquina


Caso se consiga diminuir o tempo de
operao da mquina, denominado tempomquina ou tempo automtico, diminuirse- o tempo de espera do operador. Isto
possvel em muitas situaes. Veja-se o
caso de uma usinagem.
As variveis determinantes do tempo e
da qualidade de uma usinagem, como velocidade de corte, profundidade de corte,
velocidade de avano, ngulos, forma e
ma-terial da ferramenta de corte etc., so
conhecidas h muito tempo. No obstante
a otimizao das condies de usinagem
ser trivial, pois a soluo est reduzida
sim-ples
aplicao
de
frmulas

matemticas, a determinao das variveis


est, na maioria das empresas, entregue ao
operador - s em algumas, nas maiores, a
Engenharia de Processo cuida de
determin-las. de se esperar, portanto,
que as variveis no estejam otimizadas.
Nesta situao, possvel aumentar a
velocidade de avano da mquina e, em decorrncia, diminuir o tempo automtico, o
que reduzir o tempo de espera do operador.
Devido ao esprito das medidas discutidas nesta srie de artigos - medidas para
um rpido aumento da produtividade-, no
cabe propor a otimizao das condies de
usinagem pelas tcnicas da Engenharia,

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pois estas demandam longo tempo de estudo que, multiplicado pelo grande nmero
de operaes de usinagem, exigiriam muitos meses. Cabe, portanto, apenas propor
um mtodo emprico.
Para determinar as condies de usinagem, o responsvel pelo setor e o
operador devem ir aumentando gradativamente as velocidades da mquina operatriz
e ir observando seu nvel de vibrao e as
dimenses e a rugosidade superficial da
pea, at determinarem as mximas
velocidades. Aps ter sido a pea aprovada
pelo Controle de Qualidade, fixam essas
condies de usinagem e as anotam na fo-

33

lha de processo. Caber, ento, ao responsvel pelo setor fiscalizar se essas condies so obedecidas sempre que essa pea
estiver em produo.
Em muitos casos, esse procedimento
ex-perimental possibilita aumentos de
veloci-dade superiores a 20%, reduzindo o
tempo-mquina e a espera do operador.
Aumentar a velocidade da operao no
privativo do processo de usinagem;
possvel em quase todos os processos tpicos da indstria manufatureira, como
fun-dio, extruso, laminao, pintura,
etc..

5.2 Controle do tempo-mquina


Em certas situaes, alm de reduzir o
tempo-mquina, necessrio control-lo.
o caso do tempo de solidificao de
uma pea fundida. Este tempo, na maioria
das fundies, fica a critrio do fundidor,
que abre a coquilha ou desmolda a caixa de
areia quando julga que a pea j esteja
solidificada. Cronometrando o tempo de
solidificao de vrias peas de idntico
produto, constata-se grande disperso dos
dados, at entre as produzidas pelo mesmo
fundidor.

Cabe, portanto, nessas situaes, definir


o tempo mnimo de solidificao, o que se
faz experimentalmente, e dar ao operrio
condies para atend-lo. Para isto basta
instalar um dispositivo regulador de tempo
que abra a coquilha automaticamente ou
que assinale a possibilidade de desmoldagem da caixa de areia.
O controle do tempo-mquina pode
possibilitar ganhos de produtividade, tanto
do homem quanto da mquina, superiores
a 10%.

5.3 Atribuio de outras atividades ao operador


Em muitas situaes, o operador trabalha em menos de 20% do ciclo, ficando o
resto do tempo espera do tempo-mquina,
como j mencionado. Atribuir outras atividades ao operador, passveis de serem executadas no tempo automtico, permitir
ganhos expressivos de produtividade do
homem, vrias vezes superior aos conseguidos com as duas providncias anteriores, relativas diminuio e ao controle do
tempo-mquina.

6. Tipologia da Clula de Manufatura

A soluo mais freqente para este


enriquecimento de funes atribuir vrias
mquinas a um mesmo operador. No caso
de duas mquinas, o ganho de produtividade do homem pode ser superior a 80%.
Se for possvel atribuir trs mquinas a um
operador, esse ganho ultrapassar 100%.
Constitui-se, por esta forma, uma clula de
manufatura, tema da prxima seo.

Cabe, nesta seo, analisar a atribuio


de outras atividades ao operador, o que
resultar principalmente numa clula de
manufatura.
Como mencionado na seo anterior, a
atribuio de mais de uma mquina a um
operador resulta numa clula de manufatura. Diante dos expressivos ganhos de

produtividade do homem, proporcionados


pela clula de manufatura - em muitos
casos, superiores a 100% -, e considerando
que temos contribuio conceitual a apresentar, torna-se imperioso destinar uma
seo ao tema.

6.1 Os vrios tipos de clula de manufatura


A clula de manufatura, pioneiramente
implantada pela Toyota no Japo, consiste
numa configurao em que as mquinas
so dispostas numa seqncia idntica
das etapas do processo de fabricao de
um produto, ou de uma famlia de
produtos, definida segundo o conceito de
tecnologia de grupo, e na qual, sem
estoque interme-dirio, procura-se, em
cada vez, completar o ciclo de produo de
uma pea ou pro-duto dentro de uma
restrita rea de trabalho.
O exemplo caracterstico a fabricao
e acabamento de uma engrenagem. Um
operrio, apenas, responsvel por 16 mquinas, cada uma com uma funo especfica. Ele retira da primeira mquina a
pea j processada, coloca a pea a ser
proces-sada, apanha a pea anterior e
encaminha-se para a segunda mquina,
acionando a chave situada entre as duas
mquinas para pr em movimento a
primeira mquina. Na segunda mquina,
ele retira a pea j pro-cessada, coloca a
que trouxe da primeira mquina, apanha a
processada e enca-minha-se para a terceira
mquina, acionan-do a chave para ligar a
segunda
mquina.
Repete
esse
procedimento nas 16 mqui-nas, dispostas
em forma de U, completando o ciclo em 5
minutos, o que significa que a cada 5
minutos uma engrenagem est pronta
(IMAM, 1989).
Todos que pensam sobre clula de manufatura e todos os autores que dela tratam
entendem por clula de manufatura algo
como o conceituado "uma fbrica dentro
da fbrica" (por exemplo, IMAM (1989),
MONDEN (1984), SCHONBERGER
(1984), HALL (1988), BEZERRA (1990),

MOURA (1989), OLIVRIO (1984),


YOSHINAGA
(1988),
DIRIGENTE
INDUSTRIAL (1987, 1989)).
Entretanto, ns identificamos quatro tipos de clula de manufatura: por produto
com predominncia da mquina, por produto com predominncia do homem, por
processo e por posio fixa do produto
(CONTADOR, 1991). Pelas denominaes, percebe-se que esta classificao
anloga dos tipos clssicos de lay-out.
A clula de manufatura por produto,
com
predominncia
da
mquina,
correspon-de ao modelo da Toyota, recm
descrito, que o tipo reconhecido por
todos.
A clula de manufatura por produto,
com predominncia do homem,
semelhan-te anterior, em que os postos
de servios so dispostos na seqncia das
etapas do processo de fabricao de um
produto ou famlia de produtos, de forma a
completar pelo menos parte da fabricao
de uma pea ou produto numa rea restrita.
Serve como exemplo o acabamento de
peas fundidas pela execuo seqencial
de trs operaes: rebarbao, lixao e
esmerilha-o, realizadas por um ou por trs
operrios.
A clula de manufatura por processo
corresponde ao agrupamento de operaes
realizadas por mquinas de mesmo tipo,
como por exemplo trs fresadoras operadas
por um mesmo homem. Pode ser denominada tambm clula funcional, por agregar
mquinas que tm a mesma funo.
A clula de manufatura por posio fixa
do produto caracterizada pelo agrupamento de operrios que trabalham em volta
de um produto colocado numa posio

GESTO & PRODUO v.2, n.1, p. 25-37, abr. 1995

fixa. o modelo implantado pela SaabScania na fbrica de motores de Sodertalje


na Sucia, onde um grupo de trs operrios
monta um motor colocado sobre uma bancada. Corresponde tambm ao que a Volvo
denominou grupo semi-autnomo (HILLESHEIM & COSMO, 1988). Como este tipo
de clula foi implantado e desenvolvido
pioneiramente na Sucia, pode ser denominado clula sueca ou escandinava, ou, seguindo a tradio do lay-out, por clula
posicional.
As clulas de manufatura ainda podem
ser classificadas:

35

a) em funo da quantidade de modelos


de produto que processam (um s modelo,
uma famlia de produtos ou qualquer
produto);
b) em funo da quantidade de
operrios que nelas trabalham (clula
individual ou
clula grupal com vrios operrios); e
c) em funo da predominncia sobre o
trabalho, exercida pela mquina ou pelo
homem.

6.2 Clula de manufatura por processo


Devido s suas vantagens, a clula de
manufatura por processo merece alguns
comentrios adicionais.
A clula de manufatura por processo
caracterizada pelo agrupamento de duas ou
mais mquinas de mesmo tipo, operadas
por um nico homem e dispostas convenientemente de forma a minimizar os deslocamentos do operador, como, por exemplo,
duas fresadoras, duas coquilhadeiras para
fundio.
A finalidade precpua desta clula
aproveitar o tempo-mquina, durante o qual
o operador fica parado esperando a mquina completar automaticamente seu ciclo. O
operrio pode, portanto, operar outra mquina durante o tempo automtico da primeira. Est implcito que o ciclo de operao comandado pela mquina.
Esta clula permite a fabricao de produtos de qualquer tipo, independentemente
de fazerem parte da mesma famlia no conceito tradicional. Mas, na realidade, as peas a serem trabalhadas simultaneamente
devem pertencer famlia definida pelo
conceito de ciclo de operao: a durao
dos ciclos deve ter valores prximos entre si.
A produtividade do operrio pode aumentar significativamente, dependendo da
relao entre o seu tempo de atividade e a
durao do ciclo total. Se o operrio trabalhar
simultaneamente
em
duas

mquinas, se seu tempo de atividade for


menor do que a durao do ciclo total e se
a durao dos ciclos de cada pea tiver
valores prximos, a produtividade do
operrio chegar a do-brar. Entretanto, a
produtividade da m-quina de menor ciclo
diminuir, pois seu ciclo ficar igual ao da
outra mquina, ou seja, ela ter que esperar
esta, perdendo portanto produtividade.
Para se obter ganho significativo de
pro-dutividade, necessrio definir, a
partir da anlise do ciclo de operao, os
pares ou ternos de peas a serem
processadas simul-taneamente. Ou seja, as
famlias de peas sero determinadas pelo
ciclo de operao. Para tanto, a tcnica a
ser utilizada a da carta de atividades
mltiplas, exposta no incio do artigo.
A clula de manufatura por processo
apresenta trs vantagens extremamente importantes:
proporciona
significativo
aumen-to da produtividade do homem, no
requer operrios multifuncionais e muito
fcil de ser implantada.
Os ganhos de produtividade proporcionados ao homem so impressionantes: numa usinagem, 160%; numa coquilharia,
60%; numa macharia, 52%.
A segunda vantagem est em no requerer operrios multifuncionais. Como
ca-da operrio trabalhar sempre no
mesmo processo, no h necessidade de

GESTO & PRODUO v.2, n.1, p. 25-37, abr. 1995

novo trei-namento. (O fresador continuar


operando fresadoras, s que duas ou trs,
ao invs de uma).
A terceira vantagem a facilidade de
implantao. No h necessidade de treinar
operrios, e a mudana da posio das mquinas simples: basta disp-las tangencialmente a um crculo aberto que facilite a
entrada e a sada de peas. Obviamente
deve haver espao dentro da clula para

cestos com peas a processar e com peas


processadas.
Ns, diante destas trs vantagens, a
recomendamos, de forma enftica, para a
fase inicial de um programa de aumento da
produtividade fabril. Na verdade, ela corresponde a importante recomendao do
mtodo para rpido aumento da produtividade fabril, descrito nesta srie de
artigos.

Referncias Bibliogrficas:
BARNES, Ralph: Estudo de Movimentos e de Tempos. Edgard Blcher, So
Paulo, 1977.
REICHERT, Gert. H.: Estudo de Mtodos de Trabalho. Escola de Engenharia da USP, So Carlos, 1969.
LEME, Ruy A.S.: Curso de Estatstica.
Livro Tcnico, Rio de Janeiro, 1963.
IMAM: Produtividade e Qualidade no Piso de Fbrica. Instituto de Movimentao e Armazenagem de Materiais,
So Paulo, 1989.
MONDEN, Yasuhiro: Sistema Toyota de
Produo. IMAM, So Paulo, 1984.
SCHONBERGER, Richard J.: Tcnicas Industriais Japonesas. Pioneira,
So Paulo, 1984.
HALL, Robert W.: Excelncia na Manufatura. IMAM, So Paulo, 1988.
BEZERRA,
J.
Cavalcanti:
Simples...men-te Just-in-Time. IMAM,
So Paulo, 1990.
MOURA, Reinaldo A.: Kanban. IMAM,
So Paulo, 1989.

OLIVRIO, J. Luiz: A Manufatura Celular. Segundo Seminrio de Tcnicas


Japonesas promovido pelo IMAM.
IMAM, So Paulo, 1984.
YOSHINAGA, Ciro: Qualidade Total.
So Paulo, 1988.
DIRIGENTE INDUSTRIAL: "s Vezes
Preciso Mexer no Leiaute". Dirigente
Industrial (Editora Viso, So Paulo),
XXVIII (11): 26-30, nov. 1987.
DIRIGENTE INDUSTRIAL: "Menor Espao para as Mquinas". Dirigente
Industrial (Editora Viso, So Paulo),
XXX(5):24-25, mar. 1989.
CONTADOR, J. Celso: "Tipologia da
Clula de Manufatura". Segundo
Simpsio de Cincias Exatas e Engenharias da UNESP, Universidade
Estadual Paulista, Campos do Jordo,
dez. 1991.
HILLESHEIM, Srgio W. & COSMO,
J. Roberto: GSA - Grupos Semiautnomos. COP Editora, Rio de
Janeiro, 1988.

MANUFACTURE PRODUCTIVITY II - QUICK IMPROVEMENT METHOD OF


MANUFACTURE PRODUCTIVITY:
WAITING REDUCTION IN THE OPERATION CICLE

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ABSTRACT
The quick improvement method of manufacture productivity is exclusively based on the
reduction or elimination of the machine/operator/material inactive time. The inactive time of
these three elements is recognized to be the main reason for inefficiency. The method here
discussed is especially applicable to Brazilian manufacturing industry (which represents
17% of the GDP). It utilizes five of the most simple, elementary and well-known techniques
and it is applicable to the most frequent situations of the manufacturing industries. The
background of the author assures that the method can improve productivity by more than
30% in a short
time (in one particular enterprise, it was possible to improve by 160% the productivity of its
machining department). The application of the method and the implementation of its
suggested rules are made with great ease and, because of that, the results appear very
quickly. The paper will datail the reduction in machine wait-time during the inspections, as
well as the reduction in operator wait-time.

Key-words: manufacture productivity, inactive-time, plant level, multiple activity


chart, serial production, manufacture cell.