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TC-045 GERENCIAMENTO DE PROJETOS GERENCIAMENTO DE CUSTOS

2015

UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARANÁ

DCC DEPARTAMENTO DE CONSTRUÇÃO CIVIL

CAMPUS POLITÉCNICO

ADRIANO VASCONCELOS

ALEXANDRE MOKDICI DOS REIS

CAMILA ITO

RODOLFO ROQUE

WAGNER TEIXEIRA

TC-045 GERENCIAMENTO DE PROJETOS GERENCIAMENTO DE CUSTOS

i

CURITIBA - PR

ABRIL, 2015

ADRIANO VASCONCELOS

ALEXANDRE MOKDICI DOS REIS

CAMILA ITO

RODOLFO ROQUE

WAGNER TEIXEIRA

TC-045 GERENCIAMENTO DE PROJETOS GERENCIAMENTO DE CUSTOS

Trabalho elaborado na disciplina de Gerenciamento de Projetos do curso de Engenharia Civil, ofertada pelo Departamento de Construção Civil, do Campus Politécnico da Universidade Federal do Paraná.

Orientador: Prof.ª: Elaine Souza dos Santos.

CURITIBA - PR

ABRIL, 2015

SUMÁRIO

1 Introdução

1

2 Descrição de Conceitos Teóricos

2

3 Descrição Ferramentas Utilizadas

3

4 Estudo de Caso

7

5 Conclusões

13

6 Referências Bibliográficas

14

7 Anexos

15

ÍNDICE DE ILUSTRAÇÕES

Figura 1 Entradas, ferramentas e técnicas do gerenciamento de custos

3

Figura 2 Entradas, ferramentas e técnicas, saídas de controle de custos

4

Figura 3 Maquete eletrônica empreendimento comercial

7

Figura 4 Planta baixa esquemática implantação empreendimento comercia

8

Gráfico 1 IDC mensal

9

Gráfico 2 IDC mensal 2

9

Gráfico 3 IDC acumulado

10

Gráfico 4 IDC acumulado 2

10

Gráfico 5 Evolução física

11

Gráfico 6 IDP

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1

INTRODUÇÃO

A indústria da construção civil é comumente conhecida por um baixo controle de produção e, consequente, alto desperdício. Uma pesquisa realizada no ano de 2000 pelo Departamento de Construção Civil da Escola Politécnica da USP (Universidade de São Paulo) revela que o índice de perda de material consome de 3% a 8% do total investido nos empreendimentos. O número é significativo, já que a margem de lucro no setor é de 10% a 15% do investimento total, segundo o Secovi (sindicato das imobiliárias e construtoras). Sendo assim, conceitos de controle de custos e processos, são objetos de profundo estudo na área da construção civil.

Na construção civil, a definição de um preço de venda/locação que seja atrativa para o cliente é sempre necessária. Por isso, o custo da construção definido no momento da decisão da compra do terreno deve ser consistente, e sua variação até a conclusão do projeto, pequena. A maioria das empresas de construção civil utiliza, como único parâmetro, a área do empreendimento multiplicada pelo valor do m², obtido pela estatística dos empreendimentos executados. A maior ação para atingir o custo desejado se dá na fase de concepção do projeto, quando ainda não houve comprometimento com nenhum órgão público de aprovação, nem com o cliente. Quando o projeto já está aprovado e lançado, pouco se pode atuar em termos de decisão de engenharia e de produto para obtenção de redução de custo.

Este trabalho faz uma análise do gerenciamento de custos utilizada pela construtora Cyrela Brazil Realty, em um empreendimento comercial localizado na Avenida Anita Garibaldi, 850, bairro Cabral em Curitiba, dando ênfase na metodologia aplicada e no resultado alcançado.

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DESCRIÇÃO DE CONCEITOS TEÓRICOS

Gerenciamento de custos: é o mecanismo para garantir que o projeto seja executado dentro do orçamento aprovado para o mesmo, ou seja, garantir que o capital disponível seja o suficiente para obter todos os recursos para se realizarem os trabalhos do projeto.

Tipos de custos:

Custos Variáveis: Qualquer custo que pode ser alterado de acordo com a quantidade de trabalho ou de atividades (produção).

Custos Fixos: Custos que não se alteram de acordo com a quantidade de trabalho ou de atividades (produção).

Custos Diretos: Custos diretamente atribuídos ao trabalho do projeto. Não necessitam de rateio para alocação no projeto.

Custos Indiretos: Custos gerais incorridos em benefício de mais de um projeto. A organização estabelece o critério de rateio.

Processos de gerenciamento de custos:

Estimar os custos: é o processo de desenvolvimento de uma estimativa dos recursos monetários necessários para executar as atividades do projeto.

Determinar o orçamento: é o processo de agregação dos custos estimados de atividades individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base dos custos autorizada.

Controlar os custos: É o processo de monitoramento do progresso do projeto para atualização do seu orçamento e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base dos custos.

A Figura 1, retirada do Guia PMBOK 2004, ilustra o conjunto de entradas, de ferramentas e técnicas e de saídas que estão presentes nos processos de estimativa de custos, orçamentação e controle de custos.

Figura 1 – Entradas, ferramentas e técnicas do gerenciamento de custos 3 DESCRIÇÃO DE FERRAMENTAS

Figura 1 Entradas, ferramentas e técnicas do gerenciamento de custos

3 DESCRIÇÃO DE FERRAMENTAS UTILIZADAS

No estudo de caso abordado utilizam-se ferramentas do processo de controle de custos do empreendimento.

O Controle de custos do projeto deve ser realizado durante todo o projeto. Assim, possíveis distorções encontradas durante a execução do projeto podem ser minimizadas em fases posteriores e antes do término para que possam ser recuperadas.

A Figura 2, retirada do Guia PMBOK 2014, ilustra o conjunto de entradas, de ferramentas e técnicas e de saídas que estão presentes no processo de controle de custos.

que estão presentes no processo de controle de custos. Figura 2 – Entradas, ferramentas e técnicas,

Figura 2 Entradas, ferramentas e técnicas, saídas de controle de custos

A seguir apresentam-se as entradas pertencentes a esse processo:

que contém as

diretrizes iniciais para o projeto, levando em consideração todas as áreas de gerenciamento.

Plano de

gerenciamento de

projeto: é um documento

Ele serve como entrada, pois, contém as principais definições feitas a partir das necessidades também iniciais apresentadas pelo cliente/usuário no ato de contratação do projeto.

Elementos como as formas adotadas para o trabalho, paradigmas de desenvolvimento, possibilidades de infraestrutura, participação do usuário no projeto, recursos humanos disponíveis, stakeholders, dentre outros são elementos que podem ser definidos nesse processo e documentados com maior precisão em suas respectivas áreas de processo;

Requisitos de recursos financeiros do projeto: produzidos no processo anterior para que os recursos necessários para o projeto possam ser adquiridos ao longo do desenvolvimento do mesmo, sem perda de poder de execução, antecipando os mesmos para sua aplicação no tempo devido;

Informações sobre o desempenho do trabalho: é a forma de medir o andamento das atividades verificando, por exemplo, o cumprimento de tarefas e os custos necessários para executá-las;

Ativos de processo organizacional: são elementos conseguidos a partir da realização de outros projetos na empresa, que possam vir a direcionar melhor o gerenciamento de custos do projeto. Um exemplo claro são definições anteriores de recursos necessários X áreas de trabalho, ou ainda, recursos financeiros X recursos humanos em outros projetos da área.

De posse desses elementos de entrada, a tarefa de Controle dos Custos pode ser executada, a partir do uso das ferramentas e técnicas a seguir, exemplifica-se de forma simples seu uso:

Gerenciamento do valor agregado: deve ser usado, utilizando-se custos, tempo e atividades, para cálculo de performance do projeto;

Previsões, índice de performance para conclusão: baseado nos índices de desempenho de projeto a equipe, ainda durante a realização do mesmo, pode prever melhorias no próprio orçamento definido previamente, realizando, assim, também as revisões de performance;

Software de gerenciamento de projetos: existem diversas ferramentas de auxílio à definição, monitoramento e controle de recursos para as atividades de projetos. Ferramentas de controle de custos normalmente disponibilizam toda a estrutura para controle dos recursos e tempo das atividades em questão, como citado anteriormente;

Análise de reserva: um esquema de identificação de percentual para reserva de trabalho, com o intuito de suprir incertezas do cronograma pode ser utilizado. Nessa técnica, conforme os dados passam a ser mais reais, as reservas podem também ser melhoradas, reduzidas ou até eliminadas.

A partir da execução das tarefas necessárias para o Controle dos Custos as seguintes saídas devem ser produzidas:

Informação da performance do trabalho: serão geradas a partir das análises feitas durante todo o processo de gerenciamento e devem ser mapeadas nos seus respectivos documentos de projeto;

Previsões de custo: os orçamentos realizados devem comunicados às partes necessárias para que possam ser utilizados;

então

serem

Solicitações de mudanças: com base na performance, na definição de orçamento e ainda em mudanças de escopo e tempo, possíveis solicitações de mudanças podem vir a ocorrer de forma a integrar novamente o projeto em suas áreas de gerenciamento;

Atualização do plano de gerenciamento do projeto: o plano de gerenciamento do projeto deve ser atualizado para conter as definições necessárias que estabelecidas a partir do gerenciamento dos custos que foi realizado;

Atualização do documento de projeto: o documento de projeto deve ser atualizado para conter as definições necessárias e que foram estabelecidas a partir do gerenciamento dos custos que foi realizado;

Atualização dos ativos de processos organizacionais: atualizações nos documentos que contém dados, conseguidos a partir da realização de outros projetos na empresa, devem ser atualizados com os dados do projeto atual para possíveis futuras experiências.

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ESTUDO DE CASO

O objeto de estudo é um empreendimento comercial com as seguintes características:

8574 m² de área total.

3 torres

13 unidades por andar

289 conjuntos comerciais

2 subsolos

1 térreo

1 mezanino

289 conjuntos comerciais 2 subsolos 1 térreo 1 mezanino Figura 3 – Maquete eletrônica empreendimento comercial

Figura 3 Maquete eletrônica empreendimento comercial

Figura 4 – Planta baixa esquemática implantação empreendimento comercial Endereço: Rua Anita Garibaldi, 850,

Figura 4 Planta baixa esquemática implantação empreendimento comercial

Endereço: Rua Anita Garibaldi, 850, Cabral Curitiba.

Início obra: out/2010.

Término obra: nov/2012.

Duração prevista: 21 meses.

Duração real: 26 meses.

Total custo previsto: R$ 44.906.109,00 (com incc mar/2013 aplicado).

Total custo realizado: R$ 38.284.512,00 (com incc mar/2013 aplicado).

Metodologias aplicadas:

Planilha IDC Índice de desvio de custo financeiro (desembolso), também chamado dentro da empresa de “Controle custos planejado x realizado”.

Gráfico plotado conforme planilha:

3.000.000,00

2.500.000,00

2.000.000,00

1.500.000,00

1.000.000,00

500.000,00

-

CUSTOS MENSAIS

2.500.000,00 2.000.000,00 1.500.000,00 1.000.000,00 500.000,00 - CUSTOS MENSAIS Previsto MÊS [R$] Realizado MÊS [R$]
Previsto MÊS [R$]
Previsto MÊS [R$]
2.500.000,00 2.000.000,00 1.500.000,00 1.000.000,00 500.000,00 - CUSTOS MENSAIS Previsto MÊS [R$] Realizado MÊS [R$]
2.500.000,00 2.000.000,00 1.500.000,00 1.000.000,00 500.000,00 - CUSTOS MENSAIS Previsto MÊS [R$] Realizado MÊS [R$]
2.500.000,00 2.000.000,00 1.500.000,00 1.000.000,00 500.000,00 - CUSTOS MENSAIS Previsto MÊS [R$] Realizado MÊS [R$]

Realizado MÊS [R$]3.000.000,00 2.500.000,00 2.000.000,00 1.500.000,00 1.000.000,00 500.000,00 - CUSTOS MENSAIS Previsto MÊS [R$]

2.500.000,00 2.000.000,00 1.500.000,00 1.000.000,00 500.000,00 - CUSTOS MENSAIS Previsto MÊS [R$] Realizado MÊS [R$]

Gráfico 1 IDC mensal

3.500.000,00

3.000.000,00

2.500.000,00

2.000.000,00

1.500.000,00

1.000.000,00

500.000,00

-

CUSTOS MENSAIS

2.500.000,00 2.000.000,00 1.500.000,00 1.000.000,00 500.000,00 - CUSTOS MENSAIS Previsto MÊS [R$] Realizado MÊS [R$]
Previsto MÊS [R$]
Previsto MÊS [R$]
2.500.000,00 2.000.000,00 1.500.000,00 1.000.000,00 500.000,00 - CUSTOS MENSAIS Previsto MÊS [R$] Realizado MÊS [R$]
2.500.000,00 2.000.000,00 1.500.000,00 1.000.000,00 500.000,00 - CUSTOS MENSAIS Previsto MÊS [R$] Realizado MÊS [R$]
2.500.000,00 2.000.000,00 1.500.000,00 1.000.000,00 500.000,00 - CUSTOS MENSAIS Previsto MÊS [R$] Realizado MÊS [R$]

Realizado MÊS [R$]3.000.000,00 2.500.000,00 2.000.000,00 1.500.000,00 1.000.000,00 500.000,00 - CUSTOS MENSAIS Previsto MÊS [R$]

2.500.000,00 2.000.000,00 1.500.000,00 1.000.000,00 500.000,00 - CUSTOS MENSAIS Previsto MÊS [R$] Realizado MÊS [R$]

Gráfico 2 IDC mensal 2

CUSTOS ACUMULADOS 25.000.000,00 20.000.000,00 15.000.000,00 10.000.000,00 5.000.000,00 - Previsto ANO [R$]
CUSTOS ACUMULADOS
25.000.000,00
20.000.000,00
15.000.000,00
10.000.000,00
5.000.000,00
-
Previsto ANO [R$]
Realizado ANO [R$]

Gráfico 3 IDC acumulado

CUSTOS ACUMULADOS 35.000.000,00 30.000.000,00 25.000.000,00 20.000.000,00 15.000.000,00 10.000.000,00 5.000.000,00
CUSTOS ACUMULADOS
35.000.000,00
30.000.000,00
25.000.000,00
20.000.000,00
15.000.000,00
10.000.000,00
5.000.000,00
-
Previsto ANO [R$]
Realizado ANO [R$]

Gráfico 4 IDC acumulado 2

A planilha consta com o previsto de custo mensal e com o realizado mensal, ajustado com o INCC-DI, assim consegue-se estabelecer quanto que foi desviado do previsto e traçar um gráfico, prevendo possíveis tendências e traçar estratégias.

Planilha EVCO Evolução do custo da obra.

Planilha totalmente descritiva e sem gráficos, encontra-se nos anexos.

Constam na planilha 24 macro itens da obra, como revestimentos internos, externos e outros, com seus respectivos custos previsto e realizado da mão de obra e material. Assim o engenheiro deve justificar motivos de itens ultrapassarem custos previstos e traçar estratégias.

Planilha IDP Índice de desvio de prazo.

Gráfico plotado conforme planilha:

Planilha IDP – Índice de desvio de prazo. Gráfico plotado conforme planilha: Gráfico 5 – Evolução

Gráfico 5 Evolução física

GRÁFICO IDP 1,5000 1,4000 1,3000 1,2000 1,1000 1,000 ,9000 ,8000 ,7000 ,6000 ,5000 0 1
GRÁFICO IDP
1,5000
1,4000
1,3000
1,2000
1,1000
1,000
,9000
,8000
,7000
,6000
,5000
0
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Meses
IDP Obra
Índices

Gráfico 6 - IDP

Planilha também usada no gerenciamento de tempo serve como base da análise dos custos, pois para justificar mudanças nos gastos previstos e realizados normalmente existe uma ligação com a evolução física da obra, caso a obra tenha avançado mais fisicamente, justifica-se um aumento de custo realizado e vice-versa.

5

CONCLUSÕES

O caso estudado é a primeira obra de alto padrão realizada em Curitiba, seu orçamento teve como base obras realizadas em Porto Alegre/RS. Levando em consideração que seu orçamento não provia de uma alta precisão, seu acompanhamento mensal de custo foi essencial para firmar o bom resultado final. A obra teve uma economia final de 13,50%, o que para este empreendimento e em valores atuais equivale a R$ 6.621.597. A construtora é uma empresa de capital aberto, consultando seus indicadores de liquidez comprovam-se valores satisfatórios e com tendência de melhorar, mesmo com um mercado recessivo. Portanto, visto que é preciso apresentar um controle das obras ao nível nacional, conselho e investidores, a construtora realmente possui uma alta qualidade de gerenciamento de custos.

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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

PMI Standard. PMBOK® Guide. Edição 2004;

SECOVI-PR Sindicato da Habitação e Condomínios (http://www.secovipr.com.br/) acessado em 22/05/2015 15:30;

Página:

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Acessado em 22/05/2015 15:32;

Acessado em 22/05/2015 15:40;

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ANEXOS