BELLRIO, Michelle; RIBEIRO, Krem Cristina de Sousa; ROGERS, Pablo.

A Implantao de um
Sistema de Gesto de Crdito (SGC) em uma Empresa do Setor Agroindustrial. In: V CONGRESSO
BRASILEIRO DE ADMINISTRAO RURAL (ABAR), 2005, Campinas. 2005.

A Implantao de um Sistema de Gesto de Crdito (SGC) em uma Empresa do Setor

Agroindustrial
Resumo
O objetivo deste trabalho foi o de implantar um Sistema de Gesto de Crdito (SGC) em uma
empresa que opera no setor agroindustrial, na produo de farelo e leo de soja refinado.
Instalada em uma rea de 400.000 m2, no estado de Minas Gerais, a empresa fazia a sua
anlise de crdito de forma subjetiva, no possuindo indicadores de atividades nem controle
sobre a sua rotina de trabalho. Os limites de crdito para os vrios clientes eram irreais, no
sendo monitorados nem mesmo com a flutuao dos preos no mercado. Diante deste cenrio,
surgiu a necessidade de se implantar um sistema que desenvolvesse a habilidade da empresa
em reduzir a subjetividade nas decises relativas ao crdito e cobrana. Como resultado da
implantao, observou-se a melhora significativa da performance da rea de crdito e
cobrana possibilitando que os gestores da empresa conhecessem melhor a realidade dos
clientes. Com os indicadores criados, o controle e o monitoramento da manuteno de
inadimplncia da empresa, em uma percentagem definida, foram administrados de forma
eficaz possibilitando que as metas financeiras da empresa fossem atingidas.
Palavras-Chave: Agroindstrias, Gesto de Crdito, Poltica de Cobrana.
The Implantation of a Credit Risk Management System (CRMS) in an Agribusiness
Company
Summary
The aim of this work was the implantation of a Credit Risk Management System (CRMS) in a
company from the agribusiness sector that produces meal and oil. Placed in an area of
400.000 m2 (in the state of Minas Gerais) the company has its credit risk analysis made in a
subjective way, without control and routines to monitor the daily tasks. The credit limits of
the customers were unreal and they werent updated with the fluctuation of the prices of the
commodity market. The scenario demanded the implantation of a credit risk system to reduce
the subjectivity of the decisions involving the Credit and Collection Policy. As a result, a
significant improvement was observed in the performance of the Credit and Collection
Department, helping the managers to know better the reality of the customers. The creation of
these key indicators brought the companys insolvency to levels in line with the companys
financial goals.
Key-Words: Agricultural industries, Credit Management, Collection Policy.
rea: Gesto da Empresa Rural
Michele Zacarias Bellrio Graduada FAGEN/UFU (michelle@inco.com.br)
Krem Cristina de Sousa Ribeiro Profa. Adjunta FAGEN/UFU Doutora FEA/USP e PsDoutoranda FEA/USP (kribeiro@ufu.br)
Pablo Rogers Prof. FAGEN/UFU Graduado em Economia (IE/UFU) e Contbeis
(FACIC/UFU) e Mestrando em Administrao (FAGEN/UFU) (msc_pablo@yahoo.com.br)

1. Introduo
A adoo de polticas de crdito e cobrana nas empresas aumentou significamente
sua importncia nas ltimas dcadas, principalmente em virtude dos avanos tecnolgicos e
da crescente desregulamentao e globalizao da economia. Dessa forma, o tema proposto
no trabalho possui relevncia ao refletir o posicionamento da empresa agroindustrial no
mercado, suas polticas financeiras e entraves comerciais.
Segundo dados da CNA/CEPEA-USP (Confederao Nacional da Agricultura e
Pecuria/Centro de Estudos Avanados em Economia Aplicada da Universidade de So
Paulo), o peso do agronegcio no PIB subiu de 29% para 31% em 2003, e o Ministrio da
Agricultura por sua vez, estima em 33% o percentual de participao no PIB deste mesmo
ano, levando em considerao o setor primrio da agropecuria, os insumos, as indstrias e
distribuies envolvidas.
Essa relevncia torna a gesto de crdito fundamental ao fazer parte do processo
produtivo e econmico de uma empresa agroindustrial, apesar de intrnseca ao setor
financeiro. Ligado concesso de crdito, surge o risco da operao no acontecer conforme
o esperado. Portanto, quando se pretende realizar uma operao de crdito faz-se necessrio
analisar dois elementos: suas formas de anlise e a medida do risco. Logo, o problema que
instigou esta pesquisa o seguinte: Como reestruturar a poltica de crdito e cobrana de uma
empresa do setor agroindustrial?
O objetivo geral do estudo, portanto, o de reestruturar a gesto do crdito e a poltica
de cobrana, em uma empresa do setor agroindustrial, em termos de eficcia e eficincia
operacional para a rea financeira. Assim, justifica-se a pesquisa pela contribuio que ela
pode trazer para as empresas que atuam neste setor, identificando at que ponto a anlise de
crdito e poltica de cobrana interfere nos resultados e como devero ser as polticas
adotadas que visam maximizar o valor de mercado das empresas.
Alm dessa introduo, o artigo divide-se em mais trs sees. Na parte seguinte, farse- uma reviso bibliogrfica contendo uma explanao conceitual sobre o tema proposto.
Na terceira seo apresenta-se um breve histrico da empresa, posteriormente, feita uma
explicao da situao em que a empresa se encontrava antes da implementao do sistema de
gesto de crdito (SGC), quais foram s mudanas feitas e quais os resultados obtidos atravs
destas mudanas. A ltima parte fica a ttulo das consideraes finais.
2. Gesto de Crdito
O crdito a entrega dos bens atuais para recebimento futuro, sendo, portanto,
instrumento de grande valia para as organizaes, pois possibilita um aumento das vendas.
Assaf Neto e Silva (2002, p. 107-108) ressaltam que existem pelo menos cinco possveis
razes para a existncia de crdito:
acesso diferente aos compradores e vendedores no mercado de capitais;
fornecimento de informaes ao comprador e vendedor;
empresas com grande sazonalidade podem incentivar a aquisio de mercadorias
pelos clientes atravs do crdito de forma mais regular;
importante estratgia de mercado; e
impossibilidade tecnolgica de vender vista (empresas pblicas).

Nesse sentido torna-se importante que a empresa:

Fixe, para a venda de seus produtos ou servios, condies de prazo compatveis
com os prazos de seus fornecedores;
Estabelea limites para cada cliente;
Para no afetar o retorno, determine o custo da captao de recursos combinando
com o risco de cada perfil de cliente;
Defina a metodologia de anlise do risco das operaes de crdito;
Estabelea poltica de cobrana e controle das operaes (SECURATO, 2002).
comum a diviso da poltica de crdito pelos manuais de finanas (ASSAF NETO,
2003; BREALEY e MYERS, 1992; BRIGHAM e HOUSTON, GITMAN, 2002; GITMAN e
MADURA, 2003; ROSS et al., 1995; SCHERR, 1989) em trs tpicos: condies de crdito
ou termos de venda, anlise e seleo de crdito, e poltica de cobrana ou monitoramento de
crdito. Se a economia operasse em mercados de capitais eficientes no haveria razo para a
existncia de concesso de crdito por parte das empresas, pois os compradores poderiam
adquirir os recursos que necessitassem nesse mercado com taxa de juros iguais ao seu risco de
crdito (SCHERR, 1989, p. 157). Porm, isso no acontece na prtica, os consumidores, em
sua grande maioria, necessitam do crdito para adquirir bens e servios. Os principais tpicos
inerentes a uma poltica de crdito podem ser descritos da seguinte forma:
Condies de crdito ou termos de vendas: so as condies de venda concedidas
pela empresa ao cliente, compreendem o prazo pelo qual o crdito concedido, o
desconto por pagamento vista e o tipo de instrumento de crdito (ROSS et al,
1995; GITMAN e MADURA, 2003).
Anlise e seleo de crdito: distino feita pela empresa dos clientes que so e os
que no so capazes de pagar. Tradicionalmente a deciso feita pelo chamado 5
Cs do crdito: carter, capacidade, capital, condies e colateral (garantias).
Porm deve-se analisar juntamente com este instrumento, no intuito de diminuir
suas deficincias, critrios mais cientficos como o sistema de pontuao (ROSS
et al, 1995; ASSAF NETO e SILVA, 2002).
Poltica de cobrana ou monitoramento do crdito: reviso contnua das contas a
receber para determinar se os clientes esto pagando quando vencem, ou
processos adotados para recebimento das dvidas vencidas. Os procedimentos
utilizados podem ser: cartas, telefonemas, visitas pessoais, protesto judicial etc
(GITMAN e MADURA, 2003).
2.1. Anlise e Seleo de Crdito
Os parmetros qualitativos bsicos utilizados pelos analistas para orientar a concesso
de crdito norteiam-se nos chamados 5 Cs do crdito, que so:
Carter: refere-se inteno do devedor em cumprir com as obrigaes assumidas.
(SECURATO, 2002, p.31).
Capacidade: definida como habilidade vinculada competncia empresarial das
pessoas que integram a empresa, bem como, o potencial dessa em produzir e
comercializar (SECURATO, 2002, p.31). Segundo Gitman (2002, p.696),

a capacidade o potencial do cliente para quitar o crdito solicitado. A anlise dos

demonstrativos financeiros com nfase especial nos ndices de liquidez e
endividamento so geralmente utilizados para avaliar a capacidade do solicitante de
crdito.

Condies: as situaes econmicas e empresariais vigentes, as circunstncias

particulares que possam afetar qualquer das partes envolvidas na negociao
(GITMAN, 2002, p.697). Conforme Silva (1983, p.47),
a nfase est voltada para os fatores externos e macroeconmicos (...) cabe ressaltar
que certas decises de poltica econmica, como por exemplo, o desaquecimento de
determinado setor da economia, bem como o comportamento do mercado de uma
forma geral, podem afetar as atividades comerciais e/ ou industriais de determinados
tipos de empresas.

Capital: significa a solidez financeira do solicitante, conforme indicada pelo

patrimnio lquido da empresa (GITMAN, 2002, p.696). Seria, portanto, situao
econmico-financeira da empresa, no que diz respeito aos bens e recursos possudos
pela mesma para saldar seus dbitos (SECURATO, 2002, p.31).
Colateral: montante de ativos colocados disposio pelo solicitante para garantir
o crdito (GITMAN, 2002, p.696). O colateral refere-se a garantias que o devedor
pode apresentar para viabilizar a operao de crdito.
O analista de crdito geralmente d maior importncia aos dois primeiros Cs carter
e capacidade uma vez que eles representam os requisitos fundamentais para a concesso de
crdito a um solicitante.
Na poltica de crdito deve estar definido quem e como ser feita a concesso, quais os
valores que cada indivduo ou grupo de pessoas ir poder liberar. Os parmetros para as
decises de aceitao ou rejeio de clientes devem ser traduzidos em padres mais ou menos
liberais. A relativa rigidez ou liberalidade nos padres de concesso de crdito reflete a
atitude da administrao quanto ao risco que est disposta a assumir nesta rea
(SANVICENTE, 1981, p.141).
Segundo Silva (1983), o grau de exigncia ideal na seleo dos clientes algo
relativamente difcil. Disso conclui-se que o analista de crdito numa empresa comercial ou
industrial precisa ter uma viso ampla em relao empresa, isto , ao custo do produto,
margem de lucro, o incremento das vendas pela diminuio das exigncias em relao aos
clientes, ao lucro adicional no aumento das vendas, ao aumento dos incobrveis decorrentes
de m seleo dos clientes e ao aumento do investimento em contas a receber e estoques. O
comportamento do mercado, em termos de oferta e procura, tambm importante, uma vez
que o mercado como um todo afeta a empresa.
O processo de concesso de crdito para pessoa fsica (PF) ou pessoa jurdica (PJ)
muito parecido, todos tm um fluxo bem semelhante. A anlise de crdito da PF ampara-se na
obteno de informaes do solicitante de crdito e na confirmao das informaes atravs
de documentos e consultas a agncias especializadas (SECURATO, 2002). No Brasil, cada
credor utiliza um modelo prprio de ficha cadastral para a obteno das informaes bsicas
do cliente, recorrendo tambm a empresas especializadas, tais como: SERASA, SPC, SCI
(EQUIFAX), dentre outras. Estas empresas servem como instrumento de validao,
confirmao e complemento das informaes obtidas diretamente do cliente e das fontes por
ele indicadas.

Deve-se sempre tentar obter informaes sobre o comportamento passado e as

perspectivas para o futuro do cliente. Procurar obter com outras instituies o seu histrico de
pagamento, verificar se ele pagou em dia ou atrasou, e qual foi o prazo mdio destes atrasos,
se os valores da operao so compatveis com os valores da operao atual, se houve avalista
na operao e se os dados residenciais e da(s) fonte(s) de renda so iguais aos atuais.
(ANLISE DE CRDITO DE PESSOA FSICA, 1999).
De acordo com Securato (2002) para avaliao de risco de crdito de PJ so
elaborados demonstrativos econmico-financeiros bsicos. O analista de crdito dever
formar um dossi contendo os Balanos Patrimoniais, as Demonstraes de Resultados dos
Exerccios, o Quadro de Mutaes do Patrimnio Lquido e as Demonstraes das Origens e
Aplicaes de Recursos. A avaliao do risco de crdito para uma PJ dever englobar
componentes qualitativos e quantitativos. A avaliao qualitativa tem-se na ficha cadastral do
cliente (ANLISE DE CRDITO DE PESSOA JURDICA, 1999).
Com relao anlise quantitativa, a avaliao de crdito de curto prazo utiliza-se de
tcnicas de anlise retrospectivas, a partir de balanos patrimoniais, demonstrao de
resultados de perodos, demonstraes de mutaes no patrimnio lquido e demonstrao de
origem e aplicao de recursos. As principais tcnicas de anlise derivam do exame dos
demonstrativos contbeis, sendo eles: Anlise Vertical e Horizontal, Anlise de ndices de
parmetros da empresa, Anlise do capital de giro, Anlise do fluxo de caixa (SECURATO,
2002).
A anlise dos ndices muito utilizada pelos analistas de crdito, uma vez que mede a
performance da empresa atravs do entendimento de suas demonstraes. De acordo com
Matarazzo (2003, p.148), o ndice a relao entre contas ou grupos de contas das
Demonstraes Financeiras, que visa evidenciar determinado aspecto da situao econmica
ou financeira de uma empresa. Os principais ndices esto descritos no Quadro 1.
2.2. Poltica de Cobrana
A finalidade da poltica de cobrana existe para que vendas j efetuadas efetivamente
transformem-se em recebimentos. Em princpio, torna-se evidente que a empresa no deve
gastar mais com o seu esforo de cobrana do que tem a receber, ou seja, as suas despesas de
cobrana devem ter como parmetro bsico de comparao o que a empresa pode perder sob a
forma de acrscimo de dvidas no liquidadas por seus clientes ao promover qualquer reduo
no seu esforo de cobrana. Em outras palavras, agressividade ou impertinncia excessiva da
cobrana pode at prejudicar as vendas em geral, pois a cobrana vista como parte do
conjunto de concesso de crdito e da poltica de vendas da empresa (SANVICENTE, 1981).
Diferentes tipos de procedimentos de cobrana costumam ser empregados. Se uma
conta no for paga na data de vencimento, com a passagem do tempo os esforos de
cobranas tornam-se mais pessoais e rigorosos. Os procedimentos bsicos de cobrana so (
recomendvel que a empresa siga a ordem cronolgica que ser indicada): cartas,
telefonemas, visitas pessoais, uso de agncias de cobrana, protesto judicial (GITMAN,
2002).

2.3. Risco de crdito

O risco de crdito representa para a poltica de crdito a possibilidade de no
recebimento do todo ou de parte da venda a crdito realizada. Sempre que h concesso de
crdito, h risco de perdas com os devedores duvidosos, a dificuldade se encontra justamente
em estabelecer o grau de risco com preciso (LEMES JNIOR, RIGO e CHEROBIM, 2002,
p. 448). Ao se pensar neste risco est sendo analisada a probabilidade do cliente no cumprir
com seu compromisso no vencimento. Caso o cliente no cumpra com o compromisso
assumido, tem-se que acionar a cobrana e, at que a situao seja regularizada, no se
deferir mais crdito a esse devedor (PAIVA, 1997, p.6).
Quadro 1 - Resumo dos ndices: Anlise de Balanos
ndices
Estrutura de Capital
Participao de
Capitais de Terceiros

Frmula
Capitais de Terceiros
Patrimnio Lquido

x100

Composio do
Endividamento

Passivo Circulante
Capitais de Terceiros

x100

Ativo Permanente
Imobilizao do
Patrimnio Lquido
Imobilizao dos
Recursos
Permanentes
Liquidez
Liquidez Geral

Liquidez Corrente

Liquidez Seca

Patrimnio Lquido
Ativo Permanente
Patrimnio Lquido + Exigvel a
Longo Prazo

Indica

Interpretao

Quanto a empresa tomou de capitais de

Quanto
terceiros para cada $100 de capital prprio menor, melhor
Qual o percentual de obrigaes a curto
prazo em relao s obrigaes totais

Quanto
menor, melhor

Quanto a empresa aplicou no Ativo

Quanto
x100 Permanente para cada $100 de Patrimnio
menor, melhor
Lquido

x100

Que percentual de Recursos no Correntes

Quanto
(Patrimnio Lquido e Exigvel a Longo
menor, melhor
Prazo) foi destinado ao Ativo Permanente

Ativo Circulante + Realiz.Longo Prazo Quanto a empresa possui de Ativo Circulante

Quanto maior,
+ Realiz. a Longo Prazo para cada $1 de
melhor
Passivo Circulante + Exig.Longo Prazo
dvida total
Quanto a empresa possui de Ativo Circulante Quanto maior,
para cada $1 de Passivo Circulante
melhor

Ativo Circulante
Passivo Circulante
Disponvel +Tt.Receber +Atv Conv.
Passivo Circulante

Quanto a empresa possui de Ativo Lquido

para cada $1 de Passivo Circulante

Quanto maior,
melhor

Rentabilidade
Giro do Ativo

Margem Lquida

Rentabilidade do Ativo

Rentabilidade do
Patrimnio Lquido

Quanto a empresa vendeu para cada $1 de Quanto maior,

investimento total
melhor

Vendas Lquidas
Ativo Total
Lucro Lquido
Vendas Lquidas

x100

Quanto a empresa obtm de lucro para cada Quanto maior,

$100 vendidos
melhor

Lucro Lquido
Ativo Total

X100

Quanto a empresa obtm de lucro para cada Quanto maior,

$100 de investimento total
melhor

___ Lucro Lquido ___

Patrimnio Lquido Mdio

Quanto a empresa obtm de lucro para cada

X100 $100 de capital prprio investido, em mdia, Quanto maior,
melhor
no exerccio

Fonte - Matarazzo (2003, p.158)

Existem vrias formas de analisar o risco de crdito de uma PF ou PJ: verificando se

aquele cliente representa risco aceitvel, por exemplo; atravs do gestor de cobranas (anlise
passadas feitas pela prpria empresa), empresas comerciais especializadas, servio de crdito,
um banco ou comunidade financeira etc (BREALEY e MYERS 1992, p. 761). Porm, ... a
maior parte das decises de condies de crdito , na verdade, uma questo de avaliao
subjetiva com base em alguns dados (BRIGHAM e HOUSTON, 1999, p. 589).

Na rea de crdito podem-se definir dois nveis de riscos distintos. O primeiro

relacionado com o risco especfico, que o desenvolvimento e manuteno de tcnica ou
sistema de avaliao de clientes - nvel operativo. O segundo relacionado com o risco
sistemtico, que a elaborao e aplicao de uma poltica de crdito para o gerenciamento
da composio da carteira quanto ao mercado - nvel estratgico (PAIVA, 1997).
De acordo com Securato (2002), o conceito de risco e o seu tratamento estatstico
desenvolveu-se a partir de mtodos aplicados a finanas na avaliao e precificao de ativos
financeiros, principalmente no mercado de aes. A metodologia utilizada nos bancos para
fazer uma distribuio probabilstica objetiva o credit score: atravs de uma ferramenta
estatstica chamada anlise discriminante define-se o que um grupo de clientes de menor
risco e de maior, e quais so as caractersticas que os discriminam entre si. H vrios sistemas
de credit score conhecidos, mas no se trata do objetivo do presente trabalho analis-los.
Securato (2002) afirma que as formas tradicionais de avaliar o risco de crdito podem
ser divididas em trs classes ou modelos: sistemas especialistas, sistemas de rating e sistemas
de escore de crdito.
Sistemas especialistas - a deciso de crdito fica com quem faz a avaliao da
operao, ou seja, o expert deve ser capaz de emitir um julgamento subjetivo sobre
o emprstimo e ponder-lo com os fatores determinantes para este tipo de deciso.
Um dos sistemas especialistas existentes corresponde utilizao dos cinco Cs de
crdito.
Sistemas de rating - h a subdiviso dos clientes em classes diferentes de modo que
sejam provisionados valores para perdas segundo essa classificao. Quanto melhor
o rating do cliente menor a porcentagem a ser provisionada.
Sistemas de credit score - identificam os fatores-chave que determinam a
probabilidade de ocorrer default e combin-los de modo a obter um escore
quantitativo. Este tipo de estudo considerado univariado por considerar os
indicadores separadamente, no levando em conta as correlaes entre eles.
3. Sistema de Gesto de Crdito (SGC): Um Estudo de Caso
3.1. Histrico da Empresa
O trabalho foi realizado em uma empresa que opera no setor agroindustrial, tendo
como atividade principal a produo de farelo e leo refinado de soja (por solicitao da
empresa o nome no ser divulgado o que entretanto, no prejudica o contedo cientifico do
trabalho). A empresa iniciou suas atividades em 1978 tornando-se atualmente, uma das mais
importantes empresas processadoras de soja do Brasil. Ela est localizada na regio central do
pas, em Minas Gerais, uma regio favorecida por uma extraordinria malha viria, que
permite escoamento da produo para qualquer parte do mundo, dotada com o que existe de
mais moderno em recursos tecnolgicos, alm de uma boa infra-estrutura e mo de obra
qualificada.
Instalada em uma rea de 400.000 m, a empresa opera um dos mais modernos parques
industriais de esmagamento de soja do pas, fabricando leo de soja vendido no estado de
Minas Gerais, nas regies Norte, Nordeste, Centro-Oeste, no interior do estado de So Paulo e
no estado do Esprito Santo. Produz tambm farelo de soja, vendido para vrios estados
brasileiros e exportado para outros pases sob a forma de farelo peletizado.

Devido s oscilaes dirias das condies do mercado comoditizado, a empresa tem a

necessidade de constantes anlises e reavaliaes de suas estratgias. Ela concentra seus
esforos na sua vocao comercial, determinando que seus recursos sejam, prioritariamente,
investidos:
a)
b)
c)
d)
e)
f)

no conhecimento e no domnio do mercado;

na ampliao de sua Carteira de Clientes;
na melhoria da distribuio de seus produtos;
no desenvolvimento de sua equipe comercial;
no aprimoramento de seu portflio de produtos; e
no aumento da competitividade de seus produtos.

Como desdobramento natural de suas atividades de processamento, a empresa decidiu

atuar de forma direta na distribuio de seus produtos, em funo das prxis de mercado e
da necessidade de atender melhor aos seus clientes, migrando-se, assim, do foco na produo
para o foco na distribuio. Dentro dessa viso, o negcio da empresa : processar e
comercializar soja e seus derivados, nos mercados nacional e internacional.
3.2. Diagnstico da Poltica de Crdito da Empresa
Em termos de estrutura organizacional a empresa possui uma Diretoria de
Controladoria, que engloba as seguintes reas: Financeira, Planejamento e Contabilidade. O
Departamento de Crdito e Cobrana de competncia da gerncia financeira, alm dos
Departamentos de Tesouraria e Controle de Gros. Apesar de atender a toda a demanda da
empresa, o Departamento de Crdito e Cobrana estava enfrentando diversos problemas
referentes ao controle de suas operaes e ao gerenciamento e organizao de suas atividades,
surgindo assim a necessidade de se criar um Sistema de Gesto de Crdito (SGC).
Os clientes da empresa so diferenciados em clientes de leo e farelo. Os primeiros
clientes so em sua grande maioria compostos por PJ, geralmente, Atacadistas,
Supermercados, Minimercados, Mercearias, Bares e Restaurantes, Distribuidores de cestas
bsicas, Hotis e Motis. Os segundos clientes so Produtores Rurais (bovinocultores,
suinocultores e avicultores), em geral PF, alm de Cooperativas, Fbricas de raes animais e
Revendas de insumos agrcolas.
Como h essa grande diferena entre os clientes de leo e farelo, a poltica de cadastro
e crdito da empresa diferenciada para cada produto. A empresa possui vendedores
diversificados que atendem a estes clientes - os representantes e os corretores. Os primeiros
so vendedores de leo (900ml e 9l), possuindo exclusividade com a empresa (neste produto)
e vnculos formais. J os corretores so vendedores do farelo de soja e no possuem vnculos
com a empresa.
O procedimento de anlise de crdito de um cliente da empresa iniciado quando este
solicita seu cadastro para compras. Este cadastro feito atravs de representantes e corretores
que preenchem os dados dos clientes em uma ficha cadastral padro e a remete, juntamente
com a documentao exigida, para a indstria. Esta ficha formada por dados cadastrais,
informaes sobre o porte e a estrutura do cliente, informao sobre sua mdia de consumo,
referncias comerciais e bancrias, patrimnio, alm de espao reservado para o parecer do
vendedor sobre o cliente e sugesto de limite de crdito. A documentao exigida varia de
acordo com o produto, bem como a sugesto de crdito.

O cadastro analisado pela rea de Administrao de Vendas da empresa, que verifica

se todas as informaes solicitadas esto preenchidas corretamente e se a documentao est
em dia. Aps esta triagem inicial, o cadastro enviado para a rea financeira para implantao
no sistema, alm de anlise e aprovao de crdito. Ao chegar no Departamento de Crdito o
cadastro do cliente inserido no sistema da empresa (SAP) com todos os dados conferidos. A
partir de ento, inicia-se o processo de anlise de crdito. O prazo padro de cadastro e
implantao de crdito para um cliente de 48 horas. So consultados, basicamente, trs
fontes (relatrios) de informaes de crdito a saber: CISP (Central de Informaes So
Paulo), Equifax (antigo SCI Sistema de Informao de Crdito) e Serasa. A consolidao
das informaes das fichas, bem como de todos os dados adicionais enviados pelos corretores
ou representantes, possibilita que os assistentes e analistas de crdito aprovem um
determinado crdito para o cliente. Pode-se dizer que a anlise de crdito antes da
reestruturao se fazia de forma subjetiva, levando-se em considerao as informaes do
cliente no mercado, sua performance de pagamento, mdia de atraso, limites em outras
indstrias, mdia de compras, maior acmulo, tempo de atividade etc, bem como do
conhecimento de mercado do analista.
O crdito era liberado em forma monetria, no em quantidade de produtos. Isto
poderia ocasionar divergncias entre os prprios assistentes e analistas de crdito da empresa.
Alm disso, no havia uma clara definio de papis e autonomia na liberao dentro da rea,
sendo todos livres para resolver questes de crditos simples, at limites para clientes com
grande perfil de compras. Os clientes cadastrados e com crditos aprovados tornavam-se aptos
realizar suas compras. Em caso de ser necessria a reavaliao do crdito, ela era solicitada
pelo representante ou corretor, ou ainda pela rea comercial da empresa, sendo considerada,
portanto, um processo reativo. Caso a rea comercial lanasse um pedido acima do limite
estipulado para o cliente, o mesmo no era liberado automaticamente, havendo a liberao ou
recusa manual do limite excedente pela rea financeira.
A poltica de cobrana da empresa era feita operacionalmente por uma empresa
terceirizada que realizava as conciliaes dos pagamentos dos clientes, bem como a cobrana
efetiva dos inadimplentes (a partir do quinto dia de inadimplncia). Passados quinze dias de
inadimplemento, o cliente era protestado pela empresa terceirizada que informava sobre o
procedimento empresa contratante. Quando um cliente no pagava mesmo com o protesto, a
dvida era levada ento para o departamento jurdico da empresa analisada. Cabia, portanto,
rea de cobrana o gerenciamento e controle de todo este processo, conciliando as
informaes advindas da empresa terceira, bem como orientando as aes da rea jurdica. A
cobrana da empresa se encontrava com alguns problemas, como lentido do processo,
extremamente dependente da empresa terceirizada, e ausncia de controle de suas atividades.
A rea de crdito e cobrana no possua indicadores de suas atividades, nem controle
sobre sua rotina de trabalho. Tambm no havia uma atitude proativa perante a rea com os
clientes ativos da empresa, fazendo com que limites tornassem irreais para determinados
clientes, no sendo monitorados nem mesmo com a flutuao dos preos no mercado. Estas
condies faziam com que a rea de crdito fosse constantemente bombardeada por pedidos
fora do limite estipulado para o cliente, tornando o processo manual e lento, alm de vrias
reclamaes dos clientes e da prpria rea comercial da empresa. Diante disso, surgiu a
necessidade de se implantar um sistema para gerenciar melhor o departamento, diminuindo a
questo da subjetividade e propiciando maior controle e agilidade dentro da rea de crdito da
empresa.

3.3. Aes Implementadas

A questo da eficiente anlise e liberao de crdito um fator crtico para o sucesso
das empresas. A situao econmica nacional que resulta em nveis elevados de
inadimplncia tornam ainda mais grave este problema. Considerando-se, portanto, a grande
importncia da rea de crdito dentro da empresa, tornou-se indispensvel a implantao de
um projeto que orientasse a reformulao dos procedimentos da rea e a criao de planilhas e
indicadores que possam melhorar a direo deste departamento.
O plano de ao adotado no Departamento de Crdito da empresa, visou a resoluo
dos problemas encontrados, sendo composto por: padronizao e atualizao das normas e
procedimentos da rea, aquisio de um gerenciamento de carteira, formulao de planilhas
de controle e criao de indicadores.
3.3.1. Atualizao da Poltica de Crdito
Para viabilizar a formao de uma estrutura de crdito atualizada e mais dinmica, foi
necessria a modificao das polticas internas da empresa referentes rea, buscando
adequar a mesma s necessidades encontradas.
Adequao da documentao do cadastro em funo do limite: para o cadastro do
cliente exigia-se uma enorme quantidade de documentao que servia para
subsidiar a empresa de maior controle e segurana quanto s informaes remetidas
pelos representantes. A partir do momento, em que mesmo com esta documentao
a empresa j utilizava o site do Sintegra para validao dos dados, ficou estipulado
que para clientes pequenos (determinados a partir de uma sugesto de limite prestabelecida pelo representante ou corretor), no seria mais exigido toda a
documentao, somente a ficha cadastral preenchida.
Definio do perodo de recadastramento: antes da reformulao da poltica, um
cliente era considerado inativo, solicitado seu recadastramento, quando no tinha
realizado compras nos ltimos seis meses. Entretanto, com a dinmica do mercado
e a necessidade de reviso de clientes antes do perodo considerado, foi necessria a
mudana do perodo de recadastramento para clientes que no compram h pelo
menos trs meses.
Adequao da unidade de propriedade do limite crdito: o limite do cliente dado
em valores monetrios. Porm, tornou-se necessrio atribuir ao cliente uma
definio de limite baseada em quantidade de produto, visto que, com a alterao
dos preos do mercado, um cliente que antes conseguia comprar 100 caixas de leo
com um limite de R$ 4.000,00, em algum momento poderia comprar somente 80
caixas. Isto fez com que fosse modificada a poltica, de anlise do limite em funo
monetria para limite de quantidade do produto.
Definio da autonomia de liberao e gesto do crdito: uma questo bastante
complicada para o analista e o assistente de crdito era saber at que ponto ele
poderia liberar um limite para um determinado cliente. Para auxiliar a tomada de
deciso e ampliar o poder de negociao destes associados, foi estipulada uma
determinada padronizao para a autonomia de liberao e gesto de crdito:
assistente de crdito, analista de crdito, coordenador financeiro, diretor financeiro,
e finalmente, diretor superintendente.

3.3.2. Atualizao do manual de procedimentos de cobrana

Assim como houve necessidade de atualizao da poltica de crdito, mudanas foram
necessrias nos procedimentos de cobrana, tornando-os mais dinmicos e gerenciveis.

Reviso dos procedimentos de cobrana: revisar todos os procedimentos

relacionados cobrana da empresa, buscando tornar o seu gerenciamento um
facilitador, gerando resultados mensurveis e controlados pela rea.
Adequao da assessoria jurdica na operao de cobrana: a assessoria jurdica
da empresa estava desvinculada de alguns processos, fazendo com que
determinados clientes inadimplentes ficassem sem cobrana jurdica, esquecidos
dentro da empresa por no se saber a que tipo de cobrana os remeter.
Definio da autonomia de negociao de inadimplncia: assim como na questo
da autonomia de liberao de limites de crdito, a rea de cobrana no tinha
determinao de cada associado em relao negociao das dvidas dos clientes.
A necessidade de se tornar mais claro o papel de cada um dentro da rea, bem como
sua autonomia, acarretou na padronizao para a autonomia de negociao,
divididas nas seguintes autoridades: assistente de crdito, analista de crdito e
coordenador financeiro, gerando melhoria no andamento dos trabalhos rotineiros e
maior organizao.
Implantao de relatrios gerenciais dirios de cobrana: a cobrana da empresa
continuou sendo feita por uma empresa terceirizada. Para se conhecer todos os
fluxos de recebveis, criou-se um relatrio dirio de acompanhamento da cobrana,
permitindo o gerenciamento da carteira de forma mais direta. Este relatrio
informa: faturamento geral dirio, separados por tipo de pagamento ( vista,
antecipado e a prazo), a confrontao destes itens com o planejado, e a forma que o
cliente fez o pagamento (boleto bancrio, depsito em conta, pagamento de
duplicata vencida).
3.3.3. Implantao do Gerenciador de Carteira (Equifax) com Rating Adaptado

Como a empresa no possua um rating de crdito definido para seus clientes, bem
como um acompanhamento da evoluo destes na carteira, tornou-se necessria aquisio de
um sistema que possibilitaria este trabalho - Equifax. A ferramenta Equifax Gerenciamento de
Carteira um sistema de monitoramento dirio e classificao de risco da carteira de clientes,
com base no comportamento comercial das empresas. Permite classificar determinada relao
de empresas em diferentes nveis de risco, sendo que as regras de classificao podem ser
personalizadas de acordo com as necessidades da empresa.
Alm de monitorar o comportamento de todas as empresas includas no sistema, o
produto permite acesso ao Relatrio Equifax Empresarial e aos grficos com a evoluo de
risco da carteira de clientes ou de um CNPJ especfico, via Internet. Tambm disponibiliza
informao por segmento, permitindo anlises diferentes em cada segmento. Seus principais
benefcios so:
Avaliar o comportamento comercial dos clientes e classificao do rating;
Acessar via Internet a banco de dados da evoluo de risco, estatsticas e relatrios
sobre clientes;
Detectar diariamente ocorrncias de eventos que alteram o risco do cliente e da
carteira;

Analisar comportamento de carteira por regies e representantes;

Facilitar a administrao do limite de crdito;
Definir o cliente inadimplente por representante;
Automatizar o processo de gerenciamento de risco e inadimplncia.

O rating que mais se aproxima da realidade da empresa e que ser utilizado est
representado no Quadro 2.
Quadro 2 Rating a Ser Utilizado pela Empresa Objeto de Estudo
Sem restries, com pagamentos pontuais e sem atrasos, e mnimo de 2 anos de fundao

Sem restries e com pagamentos pontuais, podendo ter atrasos entre 6 e 15 dias, e mnimo
de 1 ano de fundao.
Sem restries e com atrasos entre 16 e 30 dias ou com data de fundao menor que 1 ano.

Sem restries e com atrasos acima de 30 dias.

Com restries (aes executivas ou de despejo, protestos, ttulos vencidos e no pagos,

cheques sem fundo), desde que a ltima tenha ocorrido h mais de 12 meses.
Sem informaes positivas e sem informaes restritivas.
Com restries (aes executivas ou de despejo, protestos, ttulos vencidos e no pagos,
cheques sem fundo), desde que a ltima tenha ocorrido nos ltimos 12 meses.
Concordata Requerida, Concordata Deferida, Concordata Suspensiva, Falncia Requerida,
Falncia Decretada, Autofalncia, Liquidao Extrajudicial e Importantes Informaes
Adicionais.
Fonte: Elaborao prpria

E
F
G
H

3.3.4. Criar Indicadores para a rea de Crdito e Cobrana

Dentre os principais motivos que levaram a necessidade da reformulao da poltica de
crdito da empresa foi a necessidade de criar alguns indicadores de performance para a rea.
Os indicadores criados foram:
Aging por representante: a rea de crdito j possua um indicador de inadimplncia,
no entanto, separado apenas por produto. Foi necessrio a separao deste indicador por
representantes e corretores, viabilizando assim, uma gesto mais eficaz e direcionada. O
indicador Aging fornece dados tais como: quantidade de duplicatas a vencer. Os principais
pontos deste ndice so: IAG (ndice de atraso geral = total vencido/total a receber), o ASF
(Atraso sobre Faturamento = total vencido/faturamento) e IG (Inadimplncia Geral = total
vencido acima de 30 dias/total a receber). feito um acompanhamento dirio destes ndices,
ainda relacionando o desempenho geral da empresa com o setor de alimentos e principais
concorrentes.
ndice de atraso mdio: este indicador tem por finalidade a definio dos atrasos
mdios dos clientes, sendo possvel determinar, inclusive por representantes, os principais
clientes e qual o grau de aceitao de atraso de clientes que a empresa adotar. Isto
importante inclusive para determinar o procedimento de cobrana da empresa de acordo com
os dias de inadimplncia dos clientes. Este indicador determinado pela mdia numrica dos
atrasos dos clientes da empresa (geral), bem como da carteira dos representantes.
Nvel de utilizao do limite de crdito: este ndice importante para verificar a real
utilizao do limite de crdito atribudo para os clientes de acordo com seu grau de utilizao.
uma forma de medir a performance do analista de crdito e o embasamento para a

negociao de aumento de limite solicitada pelo corretor/representante. Atravs deste

indicador a rea tomar conhecimento da utilizao de crdito de seus clientes e analisar uma
eventual necessidade de aumento de determinado cliente. O clculo dele continua em anlise
dentro da empresa, uma vez que necessrio o conhecimento da mdia de compras dos
clientes ponderada com o prazo mdio de pagamento, e isto est sendo explorado no sistema
da empresa.
Inadimplncia efetiva: configura-se como um parmetro para medio de uma
inadimplncia real, mensal e por representante. Foi acordado entre as reas comercial e
financeira da empresa que a quantidade de 15 dias ser considerado como inadimplncia
efetiva. A necessidade medir a inadimplncia dos clientes por representante, permitindo
uma anlise da performance dos prprios representantes. calculado pela mdia de atraso dos
clientes por representante.
Nmero de clientes ativos: a empresa possui uma grande quantidade de clientes
cadastrados no sistema, mas nem todos apresentam movimentao de compras nos ltimos
trs meses. Desta forma, faz-se necessrio o conhecimento dos clientes que esto cadastrados
e realmente comprando nos ltimos meses. Este ndice determinado pela filtragem da
quantidade de clientes que possuem compras nos ltimos trs meses. Ele importante na
medida em que possibilita a verificao, no somente pela rea financeira, mas por toda a
empresa, dos clientes que realmente compram. Tambm determinado por representante, no
intuito de medir sua performance e conhecer o grau de risco de cada representante.
Ativao versus Desativao: o indicador de ativao x desativao visa determinar a
quantidade de clientes desativados no sistema (aqueles que solicitaram baixa da empresa) em
relao aos clientes ativos.
Volume de cadastros feitos por representantes: o ndice para medio de quantidade de
cadastros feitos realizado mensalmente, buscando determinar a quantidade de novos clientes
por representante cadastrados em determinado ms. A empresa j possua esta medida
econmica por macro-regies, sendo necessria a separao por representante. Este indicador
calculado atravs da soma total de clientes novos cadastrados por representantes.
3.4. Resultados Encontrados
A principal necessidade da empresa de possuir formas de gerir sua rea de crdito foi
conseguida pela melhoria dos procedimentos da rea e com o plano de ao definido. A
atualizao da poltica de crdito da empresa permitiu uma melhor compreenso das normas,
facilitando o entendimento entre as reas, j que partiu de um consenso entre as mesmas.
Alm disso, todo o criterioso trabalho de determinao de possveis flexibilizaes na poltica
fez com que aquilo que realizado no dia-a-dia fosse realmente condizente com uma
determinao escrita e aprovada pelos gestores. Esta atualizao auxiliou a tomada de
decises referentes aos prprios modelos de ndices necessrios para a rea.
Vrias definies foram necessrias para adequar os procedimentos da empresa com a
realidade do mercado. Outro resultado extremamente relevante foi a definio de autonomia
na liberao de crdito, favorecendo a comunicao entre a rea, e da rea com as outras, bem
como, a argumentao dos analistas.
Alm da atualizao da poltica de crdito, a atualizao do manual de procedimentos
de cobrana da empresa favoreceu a organizao da rea e a readequao de suas definies
perante as mudanas do mercado. Tambm proporcionou facilidade na identificao de

autonomias pelos analistas e assistentes, alm de atribuir eficazmente para com as

responsabilidades da assessoria jurdica, da empresa terceira que realiza a cobrana, e da
administrao destes processos pela rea de crdito e cobrana.
O gerenciador de carteira adquirido pela empresa auxiliou na tomada de deciso dos
analistas e assistentes, proporcionando maior segurana na liberao de crdito. Esta
ferramenta possibilita acompanhamentos dirios dos clientes gerenciados, facilitando o
controle interno e decises proativas, a qual no ficam somente na dependncia de uma
solicitao pela rea comercial ou pelos corretores/representantes. Alm disso, esta
ferramenta possibilitou ao departamento conseguir identificar reas de vendas em que se
encontram os clientes mais arriscados ou com grande mudana de perfil, fazendo com que se
possa determinar aes focadas para determinadas regies. Torna-se vlido ressaltar que
atravs da aquisio desta ferramenta, foi possvel estabelecer um rating de crdito especfico
para a empresa, podendo-se classificar os clientes de acordo com seu grau de risco.
Mensalmente retirado um grfico de evoluo da carteira dos clientes gerenciados, por
representante, avaliando-se a evoluo do risco dentro da carteira.
A criao dos indicadores melhorou a performance da rea e possibilitou que os
gestores da empresa conhecessem melhor a realidade dos clientes, fazendo com que a rea
fosse reconhecida por seus trabalhos. Com os ndices, o principal objetivo anual da rea, que
se refere manuteno da inadimplncia da empresa em uma porcentagem definida, pde ser
administrado de forma eficaz, controlando-o e monitorando-o diariamente e possibilitando o
atingimento da meta estabelecida.
Grandes mudanas ocorreram na rea de Crdito da empresa que geraram melhorias
na tomada de deciso e na qualidade de seus procedimentos. As ferramentas que comearam a
serem usadas pela rea contriburam para dar maior confiabilidade tomada de deciso dos
analistas e dos administradores da empresa, que passaram a receber relatrios gerenciais com
informaes mais precisas, seguras, objetivas, claras e ainda em tempo real. Desta forma,
problemas que antes surgiam decorrentes de decises tardias, tomadas com base no feeling e
em informaes passveis de erros, passaram a no mais ocorrer. O conjunto de todas as aes
tomadas e suas melhorias para a rea configura-se no Sistema Atual de Gesto de Crdito
(SGC) da empresa.
4. Consideraes finais
Este artigo teve como objetivo reestruturar as reas de crdito e cobrana de uma
empresa e demonstrar os benefcios que uma Gesto eficaz pode resultar. A eficiente
administrao de crdito algo muito precrio na maioria das organizaes, mesmo porque
no h uma receita para realiz-la de maneira correta, pois diz respeito unicamente forma
de gesto de cada empresa, suas estratgias e seus clientes.
Pode-se dizer que a eficiente administrao de crdito facilita o desempenho de uma
instituio, pois possibilita vendas com critrio. Algumas empresas conseguem obter
melhores resultados financeiros (ganho com o parcelamento das vendas) do que o resultado
operacional (ganho com a venda de mercadorias).
A empresa estruturada conseguiu um enorme avano em suas atividades atravs da
reformulao de sua rea de crdito, e tem pela frente a possibilidade de explorar ainda mais
estes conceitos atravs da utilizao de ferramentas cada vez mais avanadas, que permitiro
aos administradores utilizar melhores os dados e transform-los em informaes precisas.

A rea Financeira, de posse das informaes geradas pelos indicadores criados,

estabeleceu um novo ritmo e forma de trabalho sua equipe que resultou no melhor
desempenho dessa rea. As informaes contriburam para um acompanhamento mais
detalhado da performance de liberao de crdito e para uma gesto focada de clientes e
representantes.
Apesar de ter sido mostrada a importncia da rea de crdito para as organizaes que
almejam alta competitividade no mercado e controle de suas operaes, deve-se colocar em
discusso a forma como muitas destas organizaes vem encarando e implementando seus
SGC. preciso cuidar do equilbrio entre os investimentos empregados e os resultados
obtidos sendo que a estratgia de implementao das ferramentas deve estar sempre alinhada
com os objetivos organizacionais. A experincia vivenciada na empresa ilustra a importncia
deste conceito para as organizaes, independente de tamanho ou setor de atuao.
Como sugesto s instituies acadmicas/organizacionais, estas concluses podem
servir como auxlio para pesquisas de estudos relacionados ao impacto da Gesto de Crdito
nas empresas, pela sua grande contribuio que esta pode trazer para as organizaes,
principalmente as que atuam no mesmo setor, agroindustrial, da empresa objeto de estudo.
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