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Coaching Na Percepcao Dos Envolvidos
Coaching Na Percepcao Dos Envolvidos
COACHING
Um Estudo Exploratrio sobre a Percepo dos Envolvidos:
Organizao, Executivo e Coach
SO PAULO
2008
COACHING
Um Estudo Exploratrio sobre a Percepo dos Envolvidos:
Organizao, Executivo e Coach
Dissertao apresentada ao Departamento de
Administrao da Faculdade de Administrao,
Contabilidade e Economia da Universidade de
So Paulo para obteno do ttulo de Mestre em
Administrao.
Orientadora: Profa. Dra. Tania Casado
So Paulo
2008
vi
AGRADECIMENTOS
Agradeo professora Dra. Tania Casado pela orientao e pelo apoio contnuo no
desenvolvimento e na elaborao da presente pesquisa; ao professor Dr. Andr Fischer e
professora Dra. Ana Cristina Limongi Frana pela confiana e incentivo durante o mestrado; ao
professor Dr. Joel Dutra e ao professor Dr. Sigmar Malvezzi, cujas contribuies me ajudaram a
concluir esta dissertao. Gostaria de agradecer aos colegas Italo Fernando Minello, Marcelo
Pinheiro, Vilma Caseiro e demais colegas do PROGEP pela companhia durante a trajetria;
FEA USP pela oportunidade de realizao do mestrado.
No poderia deixar de reconhecer o apoio incondicional recebido da minha famlia, desde o incio
do projeto at sua concluso; por seu carinho, por sua compreenso e por sua dedicao; atos de
amor que demonstram a fora dos laos que nos unem; um amor que se nutre no que h de mais
nobre, sincero e singelo, o Amor do Pai.
Obrigado Senhor por me ensinar a amar.
vii
viii
RESUMO
As alternativas de programas de desenvolvimento de executivos, como o mentoring, o counseling
e o coaching, crescem em popularidade nas organizaes com vistas ao desenvolvimento destes
profissionais. Entretanto, percebe-se ausncia de congruncia no entendimento dos autores e dos
consultores sobre as diferenas conceituais entre as atividades, sobre seus propsitos e sobre os
resultados esperados. A presente dissertao tem como objetivo verificar se h congruncia na
percepo dos envolvidos (i.e., a organizao, o coachee e o coach) sobre os programas de
coaching contratados por duas organizaes; atravs de uma pesquisa exploratria e qualitativa
com emprego de tcnicas de anlise de contedo. As anlises buscam responder ao seguinte
problema de pesquisa: H congruncia na percepo dos envolvidos sobre o programa de
coaching contratado pela organizao?. O resultado da pesquisa evidencia que: i) no h
congruncia sobre o propsito da contratao do programa de coaching: ii) no h, entre os
envolvidos, congruncia na percepo sobre o que caracteriza um programa de coaching, no o
diferenciando do mentoring e, principalmente, do counseling; iii) no h congruncia sobre a
avaliao e o monitoramento dos resultados do programa de coaching contratado, assim como
das etapas que o constituem; e iv) ao se analisarem, contudo, os programas separadamente, no
h congruncia entre os envolvidos no primeiro programa, mas h aparente congruncia entre os
envolvidos no segundo programa.
ix
ABSTRACT
The popularity of developmental relationship programs, such as mentoring, counseling and
coaching, has grown within the organizations as an alternative for the development of their
executives. However, no common understanding is easily found among scholars and consultants
as for conceptual differences involving such programs and their goals and expected results.
Drawing on an exploratory study, through a qualitative research applying content analysis, this
thesis aims at investigating patterns of perception reported by different stakeholders involved in
two executive coaching programs, namely the firm ordering this service, the executive coachee
and the external coach. Data analysis aims at providing answers to the research question "Is it
possible to find a pattern in the perception of all those involved in a coaching program?" Results
point out that: i) there is no congruence in the stakeholders' perception of the aims of hiring a
coaching program; ii) there is no congruence in the stakeholders' perception of the typical
features of a coaching program, participants reportedly equating coaching to mentoring and
primarily to counseling activities; iii) there is no congruence in the reports of coaching stages as
well of result assessment and monitoring; and iv) by analyzing the programs separately, there is
no congruence in the stakeholders involved in one of the programs, whereas some patterns can be
found among those involved in a second coaching program.
SUMRIO
1
INTRODUO .....................................................................................................................3
1.1
Problema de Pesquisa...........................................................................................5
1.2
Questes de Pesquisa ...........................................................................................6
1.3
Objetivos ..............................................................................................................6
METODOLOGIA ................................................................................................................49
3.1
Mtodo e Tipo de Pesquisa ................................................................................50
3.2
Delimitao da Populao e Definio da Amostra...........................................51
3.2.1
Delimitao da populao da pesquisa.....................................................51
3.2.2
Definio da amostra da pesquisa ............................................................52
3.3
Coleta de Dados .................................................................................................59
3.4
Tcnicas de Anlise dos Dados ..........................................................................60
3.4.1
Procedimentos operacionais da pesquisa .........................................................................64
4
BIBLIOGRAFIA..........................................................................................................................113
ANEXOS......................................................................................................................................119
Anexo I Populao da Pesquisa ................................................................................................119
Anexo II Roteiro para Entrevista (semi-estruturada, em profundidade e focalizada)...............120
LISTA DE ILUSTRAES
FIGURA 1 Tcnicas de anlise...................................................................................................64
INTRODUO
4
organizaes tem suscitado a multiplicao de programas, artigos acadmicos, cursos e
certificaes sobre a atividade e seu exerccio. Entretanto, verifica-se, na literatura sobre o tema,
a ausncia de uma definio partilhada e aceita entre consultores, pesquisadores e acadmicos
(GRANT, 2003a; GRANT; ZACKON, 2004; DABETE et al., 2003; HART et al., 2001;
KAMPA-KOKESCH; ANDERSON, 2001). Dessa forma, ainda esto em discusso as
caractersticas, a forma de atuao, a formao e a experincia do profissional (i.e., coach)
designado para acompanhar o executivo em seu desenvolvimento, assim como a relao desse
coach com a instituio contratante (GOLDSMITH et al., 2001; KRAM, 1980; DOTLICH;
CAIRO, 1999; WHITWORTH et al., 1998; DINGMAN, 2004; MAYNARD, 2006; GRANT,
2001; HUNT; WEINTRAUB, 2004).
As razes atribudas pelos autores na justificativa para a adoo dos programas de coaching nas
organizaes so to diversas quanto suas abordagens e propostas de atuao, de formao e de
experincia profissional (HUDSON, 1999; WHITMORE, 2005; MINOR, 2001; KILBURG,
2001; GRANT; CAVANAGH, 2004). Desse modo, crescem as dvidas quanto s situaes em
que a adoo desses programas e sua aplicao seriam indicadas.
A utilizao do coaching no contexto organizacional estimula discusses entre pesquisadores
quanto atividade em si. Alguns dos aspectos relevantes nesse debate so as discordncias
quanto origem do termo coach e ao desenvolvimento das interaes entre os envolvidos nos
programas, bem como os questionamentos acerca do objetivo e do propsito da contratao de
um coach. A falta de uniformidade do conceito, da aplicao e do exerccio do coaching entre
pesquisadores e consultores dificulta o reconhecimento e o entendimento dessa prtica, de seu
propsito e dos resultados esperados. No obstante, o aumento crescente da oferta de programas e
de cursos de formao de coaches, com mtodos prprios, por diferentes consultorias contribui
para a recorrncia e o incremento das dificuldades descritas anteriormente (GOLDSMITH et al.,
2005; HUDSON, 1999; GRANT, 2003a, GRANT; CAVANAGH, 2004; KAMPA-KOKESCH,
2001).
Segundo DAbate et al. (2003) e Russell e Adams (1997), devem-se somar aos aspectos
apresentados at ento as pesquisas e as discusses acerca da contribuio do coaching para a
organizao e para o desenvolvimento dos executivos, questes estas ainda imprecisas e
incipientes. Percebe-se, portanto, a necessidade de iniciativas que busquem aprofundar as
5
questes sobre o tema. Esses conhecimentos podem auxiliar no processo de seleo de
alternativas e conseqente tomada de decises que tenham melhor contribuio para o
desenvolvimento dos executivos e que sejam adequadas ao propsito e ao contexto
organizacional.
O enfoque do presente estudo verificar se h congruncia na percepo dos envolvidos i.e.,
organizao contratante, executivo (coachee) e coach sobre o programa de coaching contratado
pela organizao. A seguir, como parte desta introduo, apresentam-se o problema, as questes
e os objetivos da pesquisa. O referencial terico ser discutido no segundo captulo, subdividido
em quatro sees: a primeira discute a problemtica conceitual dos programas de
desenvolvimento de executivos; a segunda, o programa de mentoring; a terceira, o programa de
counseling; e a quarta, o programa de coaching. No terceiro captulo, que aborda a metodologia
de pesquisa, se encontram as seguintes sees: mtodo e tipo de pesquisa; delimitao da
populao e definio da amostra de pesquisa; coleta de dados; e tcnicas de anlise dos dados.
No quarto captulo, ser apresentada a anlise dos dados levantados durante a pesquisa. No
ltimo captulo, dispem-se as concluses e consideraes finais, juntamente com a contribuio
da pesquisa, limitaes deste trabalho e sugestes para futuros estudos.
1.1
Problema de Pesquisa
6
2. Executivo: profissional na alta gerncia da organizao, tambm denominado coachee.
3. Coach: profissional externo organizao, responsvel pela conduo das sesses de
coaching.
1.2
Questes de Pesquisa
Com que propsito, segundo a percepo dos envolvidos, o programa de coaching foi
contratado pela organizao?
1.3
Objetivos
7
Objetivos especficos
Os objetivos especficos, por sua vez, apresentam a finalidade da pesquisa e as particularidades
das situaes a serem estudadas. So eles:
REFERENCIAL TERICO
tornar a empresa capaz de fazer o que no passado era esperado do presidente: capacidade
de inovao sistemtica e gesto de um novo perfil de profissionais, centrados no
conhecimento;
O executivo, assim, passa a ser reconhecido pelo valor agregado gerado para a organizao, no
s sob o aspecto tangvel, como maior produtividade, mas tambm intangvel, como o capital
intelectual e o ativo intelectual humano (ALBUQUERQUE, 2002). Considerando-se que o
executivo, por meio de suas decises e aes, influencia o resultado da organizao, percebe-se
como adequado para as prprias organizaes que elas invistam em atividades que preparem e
desenvolvam esse profissional.
Um dos aspectos que pode ser evidenciado o surgimento de novas prticas de desenvolvimento
profissional que vo ao encontro da necessidade de adaptao das organizaes frentes s
mudanas no ambiente de negcios. De acordo com Kram (1980), Higgins e Kram (2001), Kram
e Isabella (1985), Hudson (1999), Dotlich e Cairo (1999), Whitworth et al. (1998) e Hunt e
10
Weintraub (2004), uma das alternativas para facilitar a capacitao dos executivos so os
programas de desenvolvimento profissional, por meio das atividades de mentoring, counseling e
coaching.
A alternncia no uso das expresses mentoring, counseling e coaching em artigos, livros, cursos e
consultorias parece apontar que se trata, em princpio, de termos intercambiveis ou sinnimos.
Como observado no referencial terico deste trabalho, um nmero expressivo de publicaes
apresenta o relato testemunhal dos autores com referncias ao counselor, ao gestor-coach, ao
coach-mentor ou ao mentor-coach, sem distino entre suas prticas, como se representassem
uma mesma atividade. Existe, pois, um agrupamento de diferentes prticas sob uma mesma
denominao, as quais so adotadas pelas organizaes como alternativas de desenvolvimento
dos seus executivos e dentre as quais se encontram os programas de mentoring, counseling e
coaching, que passaram a ser referidos por alguns autores como programas de desenvolvimento
profissional (KRAM, 1980; HIGGINS; KRAM, 2001; KRAM; ISABELLA, 1985; HUDSON,
1999; DOTLICH; CAIRO, 1999; WHITWORTH et al., 1998; HUNT; WEINTRAUB, 2004). As
prticas de desenvolvimento profissional congregam vrias atividades, dentre elas: developmental
mentoring (KRAM, 1980; HIGGINS; KRAM, 2001), developmental counseling (TOBIAS, 1996;
BERGLAS, 2002) e developmental coaching (HUNT; WEINTRAUB, 2004).
As diferentes prticas distinguem-se pelo propsito, pelo desenvolvimento do programa e pelos
resultados esperados. O mentoring tem enfoque na transferncia de conhecimento e de
experincia do mentor ao mentee1, com uma perspectiva de longo prazo. O counseling busca a
reflexo da histria pregressa da pessoa para o aconselhamento de carreira ou a compreenso de
comportamentos disfuncionais no presente que comprometam seu projeto de carreira. O
coaching, por sua vez, busca desenvolver o executivo com orientao nas atividades do
profissional dirigida s suas funes organizacionais.
Apesar da crescente adoo dessas prticas pelas organizaes, a discusso sobre os benefcios
das atividades, para o negcio e para o executivo, ainda ampla e divergente. A introduo do
coaching nas organizaes, por meio de consultores externos e suas metodologias prprias, tm
suscitado dvidas quanto denominao e definio da prtica, confundindo-a com outras
1
11
atividades inseridas nos programas de desenvolvimento, como o mentoring e o counseling
(GRANT; ZACKON, 2004).
As prticas de mentoring e counseling, segundo autores como Hudson (1999), Tobias (1996),
Berglas (2002) e Grant (2001), foram envolvidas na recente atividade de coaching e, por
diferentes razes, passaram a ser consideradas como tcnicas disposio do coach.
Similarmente, o coaching utilizado como instrumento disposio de mentores e de
profissionais da rea de counseling. Um exemplo so as descries fornecidas por pesquisadores
e por consultores, as quais apresentam como conceitos similares as diferentes atividades, como
observado em Hudson (1999, p. 5):
[...] eu me tornei muito interessado no que denominei mentor-coach. Eu comecei a ver o
mentor-coach como um recurso disponvel para a promoo de uma renovao profunda
e um aprendizado na maioria das organizaes e comunidades.
Com base no texto exposto acima, pode-se perceber a necessidade de um esclarecimento maior a
respeito da conceituao de mentoring, counseling e coaching, posto que essas atividades esto
presentes nos programas organizacionais de desenvolvimento de executivos. Hall et al. (1999)
corroboram essa idia quando afirmam que as atividades de mentoring, counseling e coaching
representam possibilidades de se trabalhar o aprimoramento dos executivos organizacionais.
Torna-se oportuno, contudo, evidenciar as diferentes propostas de autores e de consultores sobre
o uso e a aplicao dos conceitos de mentoring, counseling e coaching, haja vista a forma
indistinta como os mesmos so usados.
A seguir, apresentam-se as diferentes abordagens do coaching, juntamente com suas respectivas
problemticas, e um breve resgate das atividades de mentoring e counseling. Posteriormente, com
maior enfoque, discute-se a atividade de coaching com relao a: origem, desenvolvimento e
conceitos aplicados.
2.1
De acordo com Sztucinski (2001), Kilburg (2004) e Grant e Cavanagh (2004) as atividades de
mentoring, counseling e coaching prosperam com objetivos diversos. Em geral, elas visam
estimular: o desenvolvimento das competncias necessrias s funes e aos papis
12
organizacionais; a gesto por resultado; a qualidade de vida; a identificao de conflitos
familiares ou disfunes psicolgicas; a soluo de problemas interpessoais; o aconselhamento de
carreira; e o desenvolvimento de habilidades comerciais. As concluses dos autores apontam a
prevalncia de crenas e opinies, a partir de diferentes abordagens, pesquisas e testemunho de
consultores, tambm denominados de prticos (practitioners).
A adoo do termo coaching com suas propostas diversas coaching executivo, coaching
estratgico, coaching para desempenho, coaching para lideranas, coaching organizacional,
coaching integral, coaching orientado a resultados, coaching para lideres globais, para agentes
autnomos, para desenvolvimento de times, para gesto de conflitos, para obteno de equilibro
vida-trabalho, masterful coaching etc contribui para a dificuldade de compreenso da prtica
(WHITMORE, 2005; SHERVINGNTON, 2005; GOLDSMITH et al., 2001; HUDSON, 1999;
HARGROVE, 2002). Alm disso, com posicionamento similar, Hudson (1999) associa o termo
mentoring ao coaching, afirmando que so intercambiveis, pois ambos tm o mesmo propsito.
Com um apelo atualidade, o autor faz opo por denominar as atividades indistintamente como
coach, associado idia de treinamento, uma vez que o termo mentor remontaria ao sculo VIII
a.C e, por conseguinte, no corresponderia dinmica do cotidiano do executivo contemporneo.
Mentoring o modelo para o coaching. Eu considero a palavra mentor muito formal
para o propsito de um modelo de treinamento. Neste contexto eu prefiro o termo coach.
Com sentido de atividade fsica, o coach mundialmente aplicado para um profissional
que facilita o aprendizado na prtica, que resulta em futura habilidade orientada.
(Traduo livre de HUDSON, 1999, p. 6).
Segundo Hudson (1999), o coaching uma profisso que nasce em tempos de quebra de
paradigmas e necessita, portanto, organizar-se e estruturar-se de forma diferente das antigas
profisses. Dentre as principais funes do coach, esto: trabalhar com a totalidade do indivduo
e da organizao a partir de valores essenciais; conectar os projetos organizacionais de curto e
longo prazo; buscar o equilbrio do coachee nas diferentes dimenses de sua vida; promover os
atributos visionrios essenciais empregabilidade; e manter-se disponvel aos coachees.
Com base no exposto at ento, percebe-se a confuso na adoo dos termos mentoring,
counseling e coaching, para os quais diferentes autores, por meio de abordagens distintas,
parecem criar conceitos prprios e no partilhados. Um exemplo da amplitude do conceito de
coaching associado a outras atividades pode ser evidenciado na considerao de Hudson (1999)
13
de que os coaches seriam generalistas nas cincias humanas, excelentes comunicadores e agentes
de mudana por meio de sua notria experincia em motivao, mediao e orientao de
clientes [...]. Coaches, no seu melhor, so no somente agentes de mudana eles so mestres
das mudanas (HUDSON, 1999, p. 16).
Esse autor defende, entretanto, que o coach no um terapeuta, no promove grupos de apoio ou
seminrios, sendo sua ateno dirigida ao desenvolvimento de seus clientes. A prtica do
coaching seria internalizada pelo coach, constituindo uma caracterstica permanente do
profissional (i.e., um ser coach mais do que fazer ou estar coach; uma atitude que independeria
de fatores como local, interlocutor ou momento). As observaes e os exemplos apresentados por
Hudson (1999) extrapolam a aplicao carreira ou ao desenvolvimento profissional, indicando o
coaching para problemas familiares, comportamentais ou sociais, como observado no Quadro 1.
14
QUADRO 1 Mltiplas reas de enfoque do coaching
AREAS DE
COACHING
Ateno
Pessoal
ALTERNATIVAS
Aprender a cuidar de si e dos outros:
o Pertences pessoais, sade e bem-estar
o Limites pessoais e amizade
o Tempo para si, espiritualidade e alimentao
o Finanas pessoais e atividade fsica
Casais
Famlia e
Amigos
Comunidade
Ambiente
Organizacional
15
O coach, segundo Hudson (1999), seria primordialmente um generalista, apesar de,
freqentemente ter desenvolvido uma especialidade em uma carreira profissional prvia.
Complementarmente, os coaches, ao atuarem nas organizaes, poderiam especializar-se em:
coaching organizacional; coaching para times de alta eficcia; planejamento estratgico;
desenvolvimento de resilincia profissional; desenvolvimento organizacional; coaching para
equipes comerciais; coaching entre pares; orientao de grupos, promoo de seminrios e
eventos motivacionais. Adicionalmente, poderia orientar-se para dimenses de frum privado,
como, por exemplo, o life coaching (coaching pessoal).
Segundo Hudson (1999). Um coach pode ajudar seus clientes a obter o melhor resultado
possvel em determinado contexto, [...] ajudar o cliente a compreender suas opes e sentir-se
capaz de perseguir um novo grupo de metas, atuando no que denominou (Quadro 1) cinco
principais reas pessoal, casal, famlia, amigos, comunidade e trabalho.
Para Minor (2001) e Lages e OConnor (2004), a atividade do coach se diferencia do treinamento
e do ensino, do aconselhamento e do counseling, bem como da consultoria e do mentoring (cf.
Quadros 2 e 3). No entanto, conforme ilustram os autores, o treinamento e o ensino seriam
similares ao coaching, posto que, a partir de uma abordagem distinta, tambm tm como foco as
habilidades. O aluno, segundo os autores, aprende diretamente do professor ou do instrutor,
enquanto o coachee aprende a partir da prpria reflexo e experincia. Como resultado de um
programa de coaching, conduzido por consultores externos, os coachees deveriam obter direo e
equilbrio em suas atividades profissionais, conquistando, assim, maior qualidade de vida. A
atividade estaria orientada para o longo prazo, buscando-se comprometimento de funcionrioschave na organizao, minimizando o impacto de profissionais que abandonam a lealdade
profissional dedicada a seus empregadores para si mesmos (LAGES; OCONNOR, 2004). Os
autores, portanto, creditam ao coaching a deciso de investimento dos funcionrios-chave em
suas carreiras na organizao.
Para esses autores, na orientao de executivos com comportamentos disfuncionais, o consultor
disporia de duas diferentes prticas, o counseling e o aconselhamento, como instrumentos nas
sees individuais ou em grupo (Quadro 3). Embora Lages e OConnor (2004) adotem duas
denominaes distintas, aconselhamento e counseling, ambas as prticas envolveriam o
entendimento sobre as disfunes de comportamento, trabalhando com as experincias passadas
16
dos executivos. O aconselhamento e/ou counseling, consoante Minor (2001), um processo de
apoio, desenvolvido a fim de ajudar um empregado a definir e trabalhar problemas pessoais que
afetam o desempenho profissional. Por outro lado, ainda segundo a autora, o coaching um
processo diretivo a fim de treinar e orientar um empregado de acordo com as realidades do
ambiente de trabalho e ajud-lo a eliminar os obstculos para um desempenho profissional timo.
A autora aponta que tambm necessrio estabelecer uma diferenciao entre a consultoria e o
mentoring, observando-se que a primeira est direcionada a problemas do negcio, enquanto o
segundo se prope ateno de um profissional mais experiente dedicada a um profissional em
fase inicial de carreira.
QUADRO 2 Diferenas entre o coaching e outras prticas
Treinamento
Ensino
similar ao treinamento pelo fato de que o professor sabe algo que o aluno desconhece e
aprender diretamente. O aluno tem as perguntas; o professor, as respostas.
Aconselhamento
profissional
Geralmente, aborda os problemas do cliente de forma teraputica. O cliente normalmente sentese desconfortvel ou insatisfeito com a vida.
Counseling
para o cliente que procura alvio de sintomas psicolgicos e/ou fsicos. O cliente almeja uma
cura emocional. O motivo que leva um cliente a procurar terapia ou aconselhamento
profissional , em geral, a vontade de se desfazer da dor ou do desconforto, e no a de se
preparar para atingir as metas desejadas.
Consultoria
Mentoring
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o contrato com seu cliente (i.e., organizao ou executivo), definir a abordagem e os mtodos
referentes atividade escolhida: ora coach, ora counselor, mentor ou consultor. Essa abordagem
no explicita a atitude a ser adotada pelo consultor, uma vez contratado para o desempenho do
papel de coach, ao deparar-se com um contexto em que deveria atuar como counselor, consultor
ou mentor.
No est claro na obra dos autores se o profissional contratado deveria rescindir o contrato e
estabelecer novos objetivos, uma nova proposta de trabalho, ou se faria uso de um papel
complementar ao contratado. Caso no reconsidere as condies da contratao, no poderia
assegurar que o acordado ser entregue (i.e., propsito, desenvolvimento e resultado).
Abaixo um resumo da proposta de Minor (2001) para diferenciar counseling e coaching.
QUADRO 3 Counseling e Coaching
Counseling
Coaching
Preveno
mudanas
ou problemas aps
contra
resistncia
18
A partir das definies apresentadas no Quadro 3, Minor (2001) procura diferenciar os
instrumentos, os mtodos e os propsitos para o counseling e para o coaching. A distino feita
com relao dimenso a ser abordada e trabalhada, ou seja, orientada aos problemas ou s
necessidades que esto influenciando negativamente o desempenho profissional (counseling) ou
o desempenho da tarefa (coaching). A distino objetivada por Minor (2001) e por Lages e
OConnor (2004) entre coaching e counseling bastante similar discusso sobre counseling
coaching e consulting coaching introduzida por pesquisadores como Grant (2003b), Tobias
(1996), Berglas (2002) e Kilburg (2001), a qual ser apresentada nas sees 2.3 e 2.4.
A ausncia de definio conceitual comum entre pesquisadores e consultores sobre o mentoring,
o counseling e o coaching e o papel do mentor, do counselor e do coach inviabiliza o
reconhecimento das fronteiras entre essas atividades, o que mantm a discusso no campo das
opinies. Argyris (2005) corrobora essa idia ao criticar tanto a adoo indiscriminada de
tcnicas de orientao e de desenvolvimento de executivos (por ele denominadas de maus
conselhos) quanto o grande negcio em que se transformou a oferta dessas prticas. Consoante
esse autor, a crescente demanda por servios de orientao tem-se demonstrado equivocada no
que se refere ao propsito para o qual so contratados e aos seus respectivos resultados.
Entretanto, isso no significa que os envolvidos esto conscientes da falibilidade de sua ao. O
autor enfatiza que existem diferenas entre a inteno do profissional que fornece o servio e o
resultado esperado, que no necessariamente o obtido.
As pessoas que os fornecem podem acreditar que sejam verdadeiros, relevantes e teis.
Mas suas convices baseiam-se na mesma teoria de ao eficaz que, quando seguida
corretamente, criou-lhes problemas. [...] Conseqentemente, o que dizem no resultado
de ignorncia, mas de inconsistncia capaz e incompetncia capaz. (ARGYRIS, 2005, p.
5)
A reflexo de Argyris (2005) sobre os conselhos enfatiza a inconsistncia e as lacunas entre o que
dito e o que praticado pelas pessoas, de modo que no diferencia consultores de executivos. O
autor, que no considera a dissonncia e a inconsistncia como resultado de m inteno,
reconhece a boa inteno dos profissionais e atribui a inconsistncia s estruturas em que eles se
apiam, as quais os deixam alheios a esses problemas alm de alheios a estarem alheios,
como conseqncia de estruturas pessoais defensivas (ARGYRIS, 2005). Em outras palavras, a
teoria esboada por esses profissionais no necessariamente coerente com a teoria que pem em
pratica.
19
Tais comportamentos podem suscitar questionamentos e dvidas sobre a finalidade das diferentes
prticas ou as razes de seu uso, considerando-se a dissonncia entre o propsito esboado, a
abordagem adotada e os resultados obtidos. Pesquisadores como Grant (2003b), Grant e
Cavanagh (2004), Grant e Zackon (2004), Kilburg (1996, 2001) e Tobias (1996) concordam
quanto necessidade de bases cientificas na fundamentao da teoria sobre coaching e na sua
prtica, principalmente no que diz respeito formao daqueles que se propem orientao,
formao e certificao de outrem. A inconsistncia e a definio incompleta das diferentes
prticas circunscritas sob a denominao de programas de desenvolvimento profissional tm
suscitado o desenvolvimento de pesquisas e a explicitao de crticas sobre o tema e sua
metodologia.
Eco (2001) sugere que a inconsistncia nos conceitos e nas classificaes de um mesmo termo
decorre do uso de um cdigo incompleto de anlise, que sujeita os menos informados a erros de
reflexo e de deciso. Tal considerao similar defendida por Argyris (2005) acerca da
inconscincia e do desconhecimento do sujeito sobre a inconsistncia de seus conselhos, ao que o
autor chama de maus conselhos, recomendando a investigao cientfica para construo de bases
slidas sobre os objetos em discusso.
Diferentemente das pesquisas e publicaes acadmicas sobre mentoring e counseling, os estudos
sobre coaching so incipientes. Como pode ser observado no Grfico 1, seo 2.4, o nmero de
publicaes acadmicas sobre coaching reduzida, principalmente quando comparado ao nmero
de artigos e de obras no cientficas publicadas a partir do testemunho dos consultores, sem
pesquisas que as sustentem (GRANT; CAVANAGH, 2004; MAYNARD, 2006).
As iniciativas na formao e na atuao como coach cresce a partir da experincia dos
consultores em outras prticas, adaptadas para o desenvolvimento de seus prprios programas de
coaching (HUDSON, 1999; DOTLICH; CAIRO, 1999; WHITWORTH et al., 1998; DINGMAN,
2004; CUNNINGHAM, 1991; BLANCO, 2006). Estmulo adicional, que parece ter fomentado o
crescimento nas publicaes sobre o tema, decorreriam de novas abordagens associadas ao
coaching life coaching e executive coaching , com maior nfase a partir da dcada de 1960
(GRANT; CAVANAGH, 2004). Apesar das distintas denominaes associadas ao coaching, a
ateno, nesta pesquisa, est na proposta da prtica orientada aos executivos em seu espao
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organizacional, patrocinado pela prpria organizao para profissionais em posies de alta
gerncia.
A proposta de um programa de desenvolvimento de executivos, como o sugerido por Whitmore
(2005), Gallwey (1974) e Frisch (2001), teria por objetivo o desenvolvimento no executivo de
uma atitude mental distinta, configurando o conhecimento da tcnica e da atitude como
resultantes da experincia vivida pelo coach. Dessa forma, o papel do coach estaria mais prximo
ao de um conselheiro, que, por meio de recursos, de ferramentas e de aptido, possibilitaria ao
coachee encontrar alternativas e solues prprias e evitaria atuar como consultor ou terapeuta
organizacional. Para tanto, apontam os autores, necessrio e essencial que o coach, no exerccio
da atividade, evite manifestar suas preferncias ou experincias vividas.
As diferentes propostas para a prtica do coaching parecem contribuir para a problemtica
conceitual da atividade, sendo necessrio esclarecimento a respeito das diferenas entre os
programas de mentoring, counseling e coaching. Iniciativas como a de Dingman (2004), que
sugere um quadro comparativo (Quadro 4) com quatorze critrios que resumem as distines
entre os propsitos, os objetivos e o enfoque do mentoring, do counseling e do coaching,
contribuem para o esclarecimento sobre o tema. Conforme salienta a referida pesquisadora, as
principais diferenas entre coaching e mentoring esto no objetivo e na estrutura da relao
instituda. Enquanto o coaching se baseia no papel de facilitador do coachee na busca de seus
objetivos, o mentoring d nfase a uma pessoa transferindo conhecimento para outra, que
tipicamente seu subordinado. (DINGMAN, 2004). Portanto, o coach no necessitaria ser um
especialista no tema de interesse do coachee; o mentor, contudo, deveria possuir reconhecida e
notria competncia no tema. Por outro lado, Dingman (2004) aponta que o counseling enfatiza o
carter disfuncional do cliente e est centrado no passado e em eventuais deficincias
identificadas no presente, enquanto o coaching estaria orientado para o futuro e admitiria a
constituio da relao unicamente com indivduos saudveis. A abordagem da pesquisadora est
em consonncia com os trabalhos de Kilburg (1996, 2004), Tobias (1996), Kampa-Kokesch e
Anderson (2001) e Berglas (2002).
Nas sees seguintes sero apresentadas definies e abordagens sobre as diferentes prticas de
desenvolvimento profissional discutidas: o mentoring (seo 2.2), o counseling (seo 2.3) e o
coaching (seo 2.4).
21
QUADRO 4 Comparativo entre mentoring, counseling e coaching
Categorias
Counseling
Coaching
Educao
Relacionamento
Definio
Propsito
Objetivos
Orientao
Funo
Prazo
Agenda
Interao
Foco
Interveno
Abordagem
Estado clnico
Resultados
Mentoring
Mentores so indivduos com experincia e
conhecimento em uma rea de especialidade que
se comprometem a construir o relacionamento
com seu mentee a fim de prover ascenso e
suporte na carreira.
Colaborativa e unidirecional
Cliente estvel e busca um relacionamento de
aprendizagem
Presencial
Foco no passado e no presente
Dissecar e analisar problemas ou tratar antigos
traumas emocionais por meio de diagnstico
mdico
Prescritivo
Cliente instvel e potencialmente capaz de ferir
outros e a si mesmo
Estabilidade emocional
2.2
Mentoring
23
Fagenson-Eland et al. (2005) publicaram estudos sobre a relao entre mentor e seus protgs,
tendo em conta aspectos como idade, gnero, relao organizacional e grau de educao. A
concluso dos autores que o mentor na organizao um profissional experiente, com posio
destacada, que oferece a um profissional menos experiente (protg) apoio e orientao para a
carreira, suporte psicolgico e informao sobre a dinmica da organizao. Os resultados dos
estudos desenvolvidos por Fagenson-Eland et al. (2005) confirmam (i) a correlao entre uma
maior diferena de idade entre mentor e protg, (ii) a percepo de maior suporte na carreira e
maior freqncia na comunicao e (iii) o uso de diferentes tcnicas pelo mentor no
desenvolvimento do profissional menos experiente.
Autores como Kram (1986), Noe et al. (1997) e Russell e Adams (1997) inserem o counseling e o
coaching como parte do escopo do mentoring e, desse modo, estabelecem uma hierarquia na qual
o mentor dispe de diferentes mtodos e prticas para o desenvolvimento de suas aes em favor
do protg. Em seus estudos, os autores demonstram as dissimilaridades quanto percepo da
baixa contribuio do programa naqueles casos em que h proximidade entre mentor e protg
quanto idade, ao grau de escolaridade e posio na organizao. Para abordar essa questo,
esses pesquisadores salientam aspectos sutis da relao entre Mentor e Telmaco.
Em suas obras, Whitmore (2005), Gallwey (1974), Hudson (1999) e Frisch (2001) no fazem
distino ou abordam questes como diferena de idade, experincia e maturidade entre o
mentor-coach e seu protg-coachee, para uma projeo objetiva das alternativas e dos resultados
esperados. Naqueles casos em que o propsito da interao o de orientao de um profissional
mais jovem, a figura de um mentor mais apropriada do que a de um gestor, recomendando-se a
presena de um executivo mais experiente, em posio superior, na orientao daquele sem
experincia. Em outras palavras, sugere-se a constituio de uma relao mentor-protg
(KRAM, 1980; HIGGINS; KRAM, 2001).
Kram e Isabella (1985, p. 111) apresentam como mentor aquele que apia ou facilita a exposio
e a visibilidade do protg (jovem profissional), responsabilizando-se por seu desenvolvimento,
apoio e coaching e promovendo desafios profissionais e suporte. Essas aes tm o propsito de
insero e de crescimento do jovem profissional, e constituem, segundo as autoras, funes de
alavancagem de carreira. Uma contribuio adicional atribuda pelas autoras ao mentoring
poderia ocorrer na esfera psicossocial, em que o mentor, atravs de um estilo modelador com
24
atitudes afirmativas, de amizade e de counselor, ajudaria o jovem a desenvolver sua identidade
profissional e respectivas competncias.
De forma similar, Eby e Lockwood (2005, p. 2) descrevem o mentoring como uma intensa
relao interpessoal entre um indivduo snior, que prov suporte e orientao, e seu protg,
um profissional jnior, que busca se desenvolver. Adicionalmente, quando ambos atuam em
uma mesma organizao, o mentor facilita a socializao e o treinamento na atividade (on-the-job
training) do seu protg, responsabilizando-se por aes tangveis, como remunerao e
promoo, e intangveis, como satisfao profissional. De acordo com esses autores, quando a
organizao desenvolve um projeto interno de mentoring, a iniciativa classificada como
mentoring formal. Assim, o mentor e o protg podem ser escolhidos com base em critrios
definidos pela organizao, como por exemplo: idade, experincia, indicao de colegas, tipo de
atividade, dentre outros. Os objetivos da organizao, com o estabelecimento desses programas,
podem ser diversos, mas necessitam estar orientados s necessidades pertinentes ao desempenho
esperado do protg com vistas aos objetivos organizacionais. O conceito parece ser partilhado
por Russell e Adams (1997), os quais ressaltam a diferena de idade, a posio hierrquica e o
procedimento de constante feedback do mentor ao protg sobre seu plano de carreira e suas
possibilidades de desenvolvimento pessoal.
Na viso de Kram e Isabella (1985) e de Russell e Adams (1997), as duas principais funes do
mentoring esto associadas carreira e postura do protg no contexto organizacional,
sobretudo no sentido de remover-lhe obstculos carreira e contribuir para sua qualificao
profissional. Uma terceira funo parece inserir-se na obra de Russell e Adams (1997), ao
enfatizarem a importncia da referncia do mentor para o protg, em razo da provvel
representatividade da trajetria de carreira do primeiro como uma viso de futuro para a carreira
do segundo. Russell e Adams (1997) e Eby e Lockwood (2005) ressaltam, nesse quesito, a
influncia da contextualizao dos programas de mentoring no ambiente organizacional, com o
intuito de valorizar a relao entre os profissionais de diferentes geraes.
Higgins e Kram (2001) sugerem que novas propostas de mentoring crescem em importncia nas
organizaes, mas sujeitas aos desafios e s oportunidades do contexto organizacional ao qual
25
esto submetidas. Uma dessas propostas o peer mentoring3, uma relao entre executivos em
posies equivalentes na organizao. Semelhante relao, sustentada na viso privilegiada que
os pares teriam para observar, analisar e prover feedbacks recprocos possibilitaria, segundo as
autoras, benefcios para a carreira de ambos.
Higgins e Kram (2001) destacam o que consideram uma evoluo no conceito de mentoring,
considerando, por exemplo, a no-obrigatoriedade em um compromisso de longo prazo sequer a
necessidade de uma relao profissional de subordinao entre mentor e protg. As autoras
demonstram indiferena s questes de idade entre mentor-protg ou de exclusividade na
relao com um nico mentor. Mudanas como o fim da carreira construda em uma nica
empresa altera as relaes entre a organizao e seus profissionais e tem como possvel
repercusso a deciso quanto manuteno, ou no, de um ou mais mentores para um mesmo
protg.
Kram (1980) afirma que a relao entre mentor e protg se desenvolve em diferentes fases, por
meio de funes distintas e complementares, tais como exposio, visibilidade, patrocnio,
coaching e atribuio de desafios profissionais. O propsito seria prover assistncia ao
aprendizado do jovem executivo sobre as peculiaridades da vida organizacional e prepar-lo para
as oportunidades de desenvolvimento (KRAM, 1986, p. 613). Os resultados seriam obtidos no
decorrer de quatro fases, apresentadas no quadro a seguir:
Mentoring entre pares, ou seja, mentor e mentee ocupam posies, cargos ou funes semelhantes na organizao.
26
QUADRO 5 Fases do Mentoring
Fases
Plantio
6 a 12 meses
Definies
Perodo emptico
Mentor e Protg
Iniciativas
Trabalhar as fantasias
transformando-as em
expectativas concretas
O mentor prov atividades,
desafios e visibilidade ao protg
Instrumentos
Assessoramento
Patrocnio / suporte
(Sponsorship)
orientao do protg
Modelo experincia e
vivncia do mentor
Modelo e experincia
exposio e viabilidade
Autoconhecimento e
tomada de conscincia
Orientao e proteo
Coaching e
aconselhamento
Aconselhamento:
armadilhas de carreira,
projeto profissional e
de vida
Desafios: elaborao de
um processo decisrio
Amizade e acolhimento
Estreitar o relacionamento
Cultivo
2 a 5anos
Carreira e
comportamento
Desenvolvimento de intimidade
e de orientao profissional
Troca de experincias
Colheita
6 a 24 meses
Redefinies
Perodo
indefinido
Experincias
aprendidas
Mentor torna-se
uma referncia
Kram (1980) enfatiza a contribuio do mentor para a carreira do protg, haja vista a
experincia e o conhecimento do primeiro na exposio e na insero do segundo em sua rede de
relacionamento. Dessa forma, Higgins e Kram (2001), Amudson (2006), Janasz et al. (2003),
Baugh e Sullivan (2005) e Kishore (2006) assinalam que os jovens profissionais deveriam, pelas
razes anteriormente discutidas, buscar mltiplos mentores em suas carreiras dentre os diferentes
grupos sociais de suas relaes: na organizao superiores, colegas e pares ; no segmento de
atuao concorrentes, fornecedores, clientes, associaes de classe ; na rea de interesse
especialistas, pesquisadores e consultores ; e no mbito familiar pais, irmos, tios, primos.
As organizaes, pela perspectiva de Baugh e Sullivan (2005), reconhecem os benefcios dos
programas de mentoring a partir do crescimento na carreira do mentor e do protg. A
organizao, tal qual o protg e o mentor, se beneficia com a instituio do programa medida
que ele promove a associao e o envolvimento entre os profissionais, alm de maior
comprometimento, unidade, identidade organizacional, estmulo e atratividade para a captao de
talentos externos (BAUGH; SULLIVAN, 2005; CROCITTO et al., 2005; GOLDSMITH et al.,
2005). Entre as caractersticas atuais do mentoring estariam a orientao centrada na carreira e no
27
sucesso profissional do protg, do mentor e da organizao (KRAM, 1980; KRAM, 1986;
WANBERT et al., 2006; WANBERT et al., 2007; EBY; LOCKWOOD, 2005; RUSSELL;
ADAMS, 1997).
Alertam, contudo, os autores sobre os riscos de programas desestruturados, os quais poderiam
influenciar negativamente a carreira do protg e do mentor, alm de comprometer o resultado
esperado pela organizao (BAUGH; SULLIVAN, 2005; KRAM, 1986). Programas
desestruturados seriam aqueles caracterizados principalmente por dois aspectos: falta de
consonncia de propsitos e de objetivos entre os envolvidos; e/ou falta de genuinidade no
envolvimento dos participantes, os quais so condicionados a apenas atender s exigncias da
organizao. Convm observar, todavia, que esses e outros autores, como Higgins e Kram
(2001), Russell e Adams (1997) e Eby e Lockwood (2005), tm como foco a carreira profissional
do protg, sem introduzir na discusso outros aspectos da vida familiar, social, moral e tica
que configuram o Mentor descrito na Ilada. Segundo o conceito adotado por Patterson e
Eisenberg (1988) e Tobias (1996), os programas de desenvolvimento com nfase exclusivamente
na carreira aproximam-se da atividade de counseling, caracterizada pela reflexo e pela deciso
sobre as escolhas profissionais ou pelo foco nos comportamentos que comprometem a carreira e
o seu desenvolvimento (TOBIAS, 1996; BERGLAS, 2002; KILBURG, 1996, 2004).
Tendo em vista o exposto nesta seo, a definio operacional de mentoring adotada no trabalho
ser: Mentores so indivduos com experincia e conhecimento em uma rea de especialidade
que se comprometem a construir o relacionamento com seu protg a fim de prover ascenso e
suporte na carreira. (DINGMAN, 2004, p. 19). Esse conceito evidencia a importncia do papel
do mentor para o desenvolvimento de seu protg e para a consecuo dos objetivos deste.
2.3
Counseling
28
alterao do modelo econmico da agricultura para a indstria , a qual se iniciou na Europa e
se difundiu para pases de outros continentes, como os Estados Unidos da Amrica (HERR,
2001). Na concepo do autor, a combinao de diversos fatores, como a urbanizao, os
processos de industrializao e a migrao de pessoas de pases subdesenvolvidos para os
Estados Unidos da Amrica, influenciaram o surgimento da orientao de carreira.
Segundo Evangelista (2006), Frank Parsons (1909) foi um dos primeiros autores a introduzir de
forma organizada os princpios da orientao vocacional (vocational guidance) e do
aconselhamento de carreira (career counseling). Sua obra foi publicada em 1909 e denominavase Choosing a vocation (PATTERSON; EISENBERG, 1988). Sendo reconhecido como o
precursor do movimento de orientao de carreira, o trabalho seminal de Parsons desenvolve-se e
influencia trabalhos posteriores sobre a preparao das pessoas para a avaliao racional de suas
escolhas, de modo que elas possam evitar influncia ou coao para que aceitem o que est
disponvel (HERR, 2001).
O trabalho de Parsons (apud PATTERSON; EISENBERG, 1988) tem por caracterstica uma
preocupao com os procedimentos metodolgicos e cientficos aplicados atividade de
counseling, ainda sem um corpo terico desenvolvido. Seu mtodo introduz trs principais
fundamentos para dar incio ao counseling: primeiro, a necessidade da pessoa de investir em
autoconhecimento investigando suas aptides, interesses, objetivos e limitaes; segundo, a
importncia de reconhecer o contexto, suas exigncias, oportunidades e diferentes perspectivas de
trabalho; e, terceiro, a inter-relao dos dois primeiros fundamentos, por meio de um processo de
estudo e questionamento. Esses fundamentos explicitam, na investigao vocacional ou de
aconselhamento, o enfoque na relao entre o futuro profissional e a organizao (HERR, 2001;
PATTERSON; EISENBERG, 1988; EVANGELISTA, 2006).
A preocupao metodolgica e cientfica para a prtica do counseling introduzida por Parsons
consiste, segundo Evangelista (2006), em sua maior contribuio para o estudo do tema. A
apreenso e a preocupao quanto ao mtodo teriam decorrido da influncia do movimento
positivista da poca, o qual postulava estudos e anlises quantitativas. Para Patterson e Eisenberg
(1988, p. 174), o perodo entre as dcadas de 1909 e 1940 se caracterizou pela adoo de mtodos
mais racionais. Sob muitos aspectos, o counseling tornou-se mais racional e mais cientfico
durante esse perodo, possivelmente em funo do aprimoramento de tcnicas de avaliao de
29
atitudes e de interesses dos participantes. Os autores afirmam que Parsons considerava a tomada
de deciso de carreira como um processo racional de auto-avaliao, que, por sua vez,
direcionada para a anlise das oportunidades de trabalho e de carreira. (PATTERSON;
EISENBERG, 1988).
OBrien (2001) argumenta que os conceitos de Frank Parsons em gesto de carreira continuam
atuais e so utilizados por profissionais, acadmicos e pesquisadores. OBrien (2001) acrescenta
que o counselor no oferece ao cliente a direo a seguir, mas auxilia na tomada de decises e
escolhas. Alm disso, o autor aponta a importncia do feedback honesto, por meio do qual o
cliente toma conhecimento da percepo dos demais sobre ele, sendo capaz de desenvolver aes
que contribuam para minimizar problemas interpessoais que possam interferir no sucesso de sua
carreira. Esse foco define a ao do counselor em relao ao seu cliente, qual seja: a de
conselheiro.
As caractersticas mencionadas por OBrien (2001) so, na viso de Patterson e Eisenberg (1988),
uma distino freqente quando orientadores vocacionais e consultores que atuam como
conselheiros de carreira fazem referncia ao trabalho de Parsons. Os primeiros trabalham no
assessoramento para a identificao da vocao do contratante e visam determinar a atividade
mais adequada aos interesses do assessorado. Os segundos atuam como especialistas em
aconselhamento de carreira (counselors) e apiam os clientes na construo de uma rede de
relacionamentos profissional, social e familiar e no reconhecimento dos comportamentos
disfuncionais para a implementao de aes corretivas.
O comportamento disfuncional observado, segundo Patterson e Eisenberg (1988), naqueles
clientes que no so capazes de desenvolver a percepo sobre si mesmos e sobre aquelas pessoas
significativas para seu projeto de vida. O papel do counselor auxiliar o cliente a utilizar um
processo de pensamento racional em momentos de confuso e conflito (PATTERSON;
EISENBERG, 1988, p. 5) e, dessa forma, apoi-lo na conquista da conscincia de seu
funcionamento individual saudvel ou pleno.
Rogers (1991) salienta que o comportamento disfuncional observado quando no h
correspondncia entre a experincia, a conscincia e a comunicao da pessoa em determinada
situao, resultando no que classificou de estado de incongruncia. A ausncia de clareza e lgica
30
apresenta um quadro de ambigidade entre o que dito e o que observado no comportamento
do cliente. Segundo o autor, uma dissonncia cognitiva entre a comunicao verbal e a noverbal [n]o tom de voz e nos gestos que a acompanham transmite uma mensagem diferente
(ROGERS, 1991, p. 299). Essa idia semelhante noo de Argyris (2005) sobre inconsistncia
capaz e incompetncia capaz (seo 2.1). Apesar de notrias para os demais, a ambigidade e a
incongruncia so inconscientes para o cliente, pois a pessoa no capaz de julgar
convenientemente o prprio grau de incongruncia. Assim sendo, o papel do counselor ajudar o
cliente a tomar conscincia da incongruncia entre seu comportamento, seus sentimentos e sua
comunicao, fomentando anlises e reflexes acerca das experincias no passado e
reconhecimento das recorrncias no presente.
Patterson e Eisenberg (1988) definem o counseling como um processo interativo, caracterizado
por uma relao nica entre o counselor e o cliente, sendo que aquele conduz este a uma anlise
de sua carreira profissional. Essa anlise envolve reflexes sobre vrios aspectos que podem
influenciar a carreira profissional do cliente, dentre elas: as mudanas comportamentais; os
construtos pessoais e as preocupaes emocionais; a capacidade de ser bem-sucedido; a
possibilidade de aumentar as oportunidades e minimizar as condies ambientais adversas; e o
desenvolvimento de habilidades e de conhecimentos para tomada de deciso. Sob essa
perspectiva, a tomada de conscincia do profissional , segundo os autores, possvel a partir da
produo do conhecimento do eu e do contexto, seguida do desenvolvimento da capacidade de
tomada de decises, por meio de um enfoque cognitivo e afetivo capaz de promover mudana nos
comportamentos disfuncionais. A capacidade para solucionar problemas disfuncionais ou
cognitivos aumenta medida que o counselor obtm xito na criao de um estado afetivo
seguro (PATTERSON; EISENBERG, 1988), que ocorre durante as intervenes, ou seja, no
desenvolvimento do programa de counseling.
Complementando essa idia, Guindon e Richmond (2005) entendem que a adoo do counseling
[...] poderia ser economicamente benfic[a] e psicologicamente prtic[a] para as organizaes,
pois indicaria aos colaboradores a mudana como alternativa natural no reconhecimento de
competncias a serem desenvolvidas e transferidas. Assim sendo, o counseling, como processo,
busca ajudar os indivduos na clarificao e na compreenso das causas subjacentes ao seu
comportamento, bem como na explicitao de seus propsitos, na construo e na execuo de
31
seus planos de ao com vistas aos resultados esperados, sob uma base slida, crtica e reflexiva.
Para Patterson e Eisenberg (1988), o enfoque do counseling deve estar centrado no processo, e
no no resultado a ser obtido, uma vez que este conseqncia daquele. Tal foco evidencia uma
preocupao crtica orientada para a relao entre o que proposto e o que desenvolvido.
A proposta de Patterson e Eisenberg (1988) busca atender necessidade de se analisar o
desenvolvimento do processo de counseling com o objetivo de atingir os resultados esperados.
Para isso, divide-se o processo de counseling em trs etapas, que podem ocorrer
simultaneamente. A primeira se refere ao contato inicial entre conselheiro e cliente, ou seja, o
estabelecimento de uma relao emptica. A segunda consiste na contratao do programa de
counseling, quando o counselor e o profissional definem juntos o momento vivido pelo
assessorado, nas dimenses pessoal, familiar, social e profissional. Na terceira, aprofunda-se o
entendimento do problema que mobilizou a busca pelo aconselhamento, compreendem-se as reais
necessidades e desejos, explicita-se o plano de ao e mobilizam-se os recursos necessrios para
o desenvolvimento do programa. Essas etapas esto apresentadas em seu escopo macro, pois cada
uma se subdivide de forma a proporcionar aos envolvidos uma dinmica centrada no cliente,
respeitando seus limites pessoais quanto velocidade e profundidade das investigaes. Alguns
dos fatores permanentes no processo de counseling so, em relao ao cliente: o feedback entre
os envolvidos; a leitura dos significados e a tomada de conscincia; a responsabilidade pelo
desenvolvimento de um construto mental estruturado e racional; a determinao e a mobilizao
dos recursos necessrios para desenvolvimento do programa; e a busca de sentido das aes do
cliente.
Com o intuito de definir o escopo de ao do counseling, Guindon e Richmond (2005) sugerem
que a organizao da atividade do counselor, associada carreira, est instituda em quatro
grandes reas: temas profissionais; teoria e conceitos sobre carreira; intervenes e prtica em
planos de carreira; avaliao de preferncias ou tipos psicolgicos (assessments) associados
carreira; e respectiva tecnologia envolvida. Os autores ressaltam as consideraes de
pesquisadores ao apontarem o assessment e a respectiva tecnologia envolvida como tipos de
interveno; entretanto, reconhecem a importncia das atividades, atribuindo-lhes categorias
especficas. Guindon e Richmond (2005, p. 118120) destacam o crescente nmero de artigos
sobre mentoring e coaching nos peridicos sobre carreira (e.g., The Career Development
32
Quarterly; Journal of Career Development; Journal of Employment Counseling), ressaltando as
diferentes abordagens, algumas clnicas e teraputicas.
Herr (2001), por sua vez, quando associa o counseling carreira, adota a expresso career
development, que se constitui de dois conjuntos tericos ou categorias conceituais: um que
explica o comportamento no desenvolvimento da carreira ao longo da vida; e outro que descreve
como o comportamento na carreira alterado por meio de intervenes especficas. O autor
esclarece que o uso de diferentes termos uma conseqncia da prpria evoluo das profisses e
manifesta sua preferncia pelo uso das expresses desenvolvimento (development) e carreira
(career), em detrimento de career counseling, por atenderem a teorias e pesquisas mais recentes
(desenvolvimento, associado carreira, passa a ser utilizado a partir da dcada de 1950; e
carreira, propriamente dita, a partir de 1960).
Seguindo essa linha mais recente de pensamento, Dawdy (2004) associa a atuao do counselor,
orientada discusso da carreira, queles casos em que se evidencia uma relao constituda
entre um psiclogo e seu cliente. Assim, o counseling ocorre a partir da contratao de um
profissional, formado e treinado nas teorias e tcnicas teraputicas, com o propsito de orientao
na carreira. As interaes entre profissional e cliente tm como foco comportamentos
disfuncionais, causados por diferentes razes, dentre elas: a depresso, o uso abusivo de
substncias, a ansiedade e o distrbio mental ou emocional. As sesses exploram,
essencialmente, as experincias do cliente no passado a fim de se obterem controle e clareza
sobre o comportamento presente desse indivduo.
Berglas (2002) aponta que os profissionais que atuam em orientao de carreira necessitam
distinguir, definir e clarificar em qual caso mais apropriado o uso do counseling e do coaching.
Ao ser procurado, o profissional dever refletir e se questionar com base em duas perguntas
bsicas: Ser o cliente um executivo com problemas, que seria melhor assessorado por um
psicoterapeuta (counselor)? Ou [e]st ele diante de um problema tpico de executivo, que
poderia ser trabalhado para um desempenho efetivo atravs do coaching?
A prtica do coaching deve, de acordo com Berglas (2002) e Tobias (1996), ser diferenciada,
considerando-se seu enfoque. Para os autores, o consulting coaching est orientado funo e s
atividades do executivo, no seu desempenho organizacional; por sua vez, o counseling coaching
33
est orientado aos comportamentos disfuncionais do executivo, com repercusses em sua
atividade profissional. Os autores discutem e criticam o exerccio da atividade de counseling
coaching por consultores advindos de uma carreira executiva, que parecem ultrapassar os limites
da prtica do counseling em si, pois no possuem formao especfica em psicologia. Invadindo
uma rea teraputica, com insuficiente conhecimento, experincia ou formao, causariam mais
dano do que benefcio ao executivo, organizao, prtica de counseling e ao reconhecimento
da atividade de coaching.
Os riscos atribudos prtica indevida do counseling decorreriam do fato de que o exerccio
dessa atividade cresce entre profissionais com formao e experincia em diferentes reas do
conhecimento medicina, administrao, engenharia, economia, docncia, dentre outras. Tobias
(1996), Berglas (2002) e Kilburg (2001) argumentam, contudo, que deve haver, do mesmo modo,
restries para psiclogos e terapeutas que, sem experincia executiva, conduzem sesses de
consulting coaching, as quais requerem formao e experincia especficas. Na viso de Berglas
(2002), o coaching praticado por psiclogos sem histrico executivo se resume ao conjunto de
prticas que anteriormente estavam submetidas a termos gerais como consultoria ou
aconselhamento. Complementa o autor que a popularidade do termo coaching conseqncia do
fato de uma percepo menos ameaadora em relao a essa prtica, talvez por parecer estar
associada orientao do condicionamento fsico. Para Tobias (1996), haveria uma implicao
subentendida de que o coaching no envolve mudana forada, mas ajustes finos e, portanto,
mais receptivo nas organizaes.
As idias de Berglas (2002) e Tobias (1996) sobre counseling e coaching so corroboradas por
pesquisadores como Kilburg (1996, 2004), Grant (2003a, 2003b), Grant e Cavanagh (2004),
Dabate et al. (2003), Kampa-Kokesch e Anderson (2001) e Brooks e Wright (2007). Esses
autores afirmam que a atividade de coaching (consulting) se distingue necessariamente do
aconselhamento (counseling), o qual , essencialmente, exercido por um psiclogo qualificado
para atividades teraputicas.
As diferenas de opinio quanto ao exerccio, aplicao e distino entre as diferentes prticas
mentoring, counseling e coaching constitui a tnica da problemtica conceitual sobre o tema.
Na seo seguinte, ser discutida com maior nfase a prtica do coaching, que constitui o foco do
presente estudo.
34
2.4
Coaching
2.4.1
35
Em recente pesquisa Grant (2003a) afirma que a associao do coaching com atividades de
desenvolvimento de profissionais na organizao teria ocorrido no incio do sculo passado. Por
meio de um levantamento bibliogrfico, considerando o perodo de 1937 a 2002, Grant (2003a,
2003b) e Grant e Cavanagh (2004) concluram que o desenvolvimento do sentido atual de
coaching poderia ser dividido em trs fases distintas (Quadro 6). Na primeira fase, os autores
identificaram que o uso do termo no ambiente organizacional surgiu a partir do final da dcada de
1930, inicialmente como uma atividade interna e inerente funo do supervisor. Na segunda
fase, a partir da dcada de 1960, os autores afirmam que mantida a viso do coaching como
uma ao interna relao superior-subordinado. Entretanto, essa percepo enriquecida pela
publicao dos primeiros estudos cientficos teses e artigos sobre as contribuies da prtica
de coaching ao desempenho profissional dos subordinados (coachees).
Os estudos dos autores indicariam que somente a partir da dcada de 1990 teria surgido a
possibilidade de uma relao entre um funcionrio da empresa coachee e um profissional
externo organizao coach. Na terceira fase, a partir de 1990, percebido um movimento
prspero de publicaes cientficas, principalmente referentes a estudo de casos, repercutindo na
oferta da prtica pelas consultorias e a contratao de profissionais externos organizao
consultores-coaches.
Gradativamente, o sentido atual de coaching introduzido no meio corporativo, e a contratao
de um coach externo defendida tendo em vista aspectos como confiana, confidencialidade,
transparncia, segurana (DAWDY, 2004) e, no menos relevante, uma preocupao com
possveis conflitos de interesses entre a organizao, o coach e o coachee (KILBURG, 2004). Em
pesquisas recentes, Grant e Zackon (2004) sugerem a possibilidade de uma nova fase em
desenvolvimento, evoluindo para o que se caracterizaria como fase da cincia aplicada.
36
Perodo
Caracterstica
Atividade Interna
1930
1960
Rigor Acadmico
1960
1990
Cincia Aplicada
(Scientist Practitioner)
A partir de
1990
A transio entre a segunda e terceira fase, denominadas por Grant, Cavanagh e Zackon de
Atividade Interna e de Rigor Acadmico, ocorre em um perodo em que pesquisas cientficas
sobre o tema comeam a ser publicadas. A pesquisa de Grant e Cavanagh (2004) apresenta 128
documentos, dos quais 75 foram qualificados como estudos sobre coaching, teorias ou uso da
tcnica. Dentre os documentos, 56 foram classificados como empricos, dos quais 33 so teses
acadmicas. Aps a anlise, os autores consideraram os documentos como embrionrios, sendo a
maioria dos trabalhos estudos de caso.
Segundo Grant (2003a), Grant e Cavanagh (2004) e Maynard (2006), conforme o grfico a
seguir, apenas quatro citaes sobre o tema foram identificadas entre 1935 e 1960, e esse nmero
passou para 22 no perodo entre 1960 e 1990.
37
60
49
40
29
30
20
-1
- N 999
ov
20
03
99
4
98
9
20
00
-1
19
85
-1
98
4
97
9
-1
19
80
-1
-1
97
4
96
9
-1
19
70
-1
96
4
95
9
-1
19
60
-1
19
75
95
4
94
9
-1
19
50
19
45
-1
94
4
93
9
-1
19
40
19
35
19
55
12 12
19
95
19
90
10
19
65
Total de Citaes
N = 128
50
Apesar de as concluses extradas por Grant e Cavanagh (2004), em sua pesquisa longitudinal,
reconhecerem a atividade interna de um gestor-coach como pertencente primeira fase de 1930
a 1960 , a mesma continua a ser praticada. Whitmore (2005) mantm, em sua teoria, a
possibilidade de o executivo atuar como coach quando do desempenho de sua funo de gestor.
Para o autor (2005), o gestor, quando se decide por um comportamento de coach, admitindo que
possa adot-lo, deve, contudo, manter seu papel original, evitando identificar-se puramente como
um coach, posto que ele pode ter que afrontar a resistncia inicial de alguns de seus
funcionrios, temerosos de um desvio qualquer na gesto tradicional (WHITMORE, 2005, p.
31). A principal contribuio na adoo do estilo coach para o executivo seria alcanar um
ambiente verdadeiro de gesto, no qual a equipe assume a responsabilidade real de suas
atividades (WHITMORE, 2005).
A proposta conflitante com o que Whitmore (2005) at ento apresentava como caracterstica e
atitude do coach, qual seja: desenvolver em seus coachees a capacidade de tomada de
conscincia sobre si e sobre o contexto, responsabilizando-se pelos resultados desejados. Ao
sugerir que o executivo adote uma mudana no estilo de gesto sem comunicar equipe, a fim de
evitar a resistncia de subordinados habituados prescrio das atividades, o autor contradiz sua
38
recomendao de conduzir os liderados tomada de conscincia sobre o contexto, mantendo-os
alheios ao estilo de coaching em uso.
Apesar da aparentemente contradio encontrada na obra de Whitmore (2005) entre a teoria
apresentada e a prtica proposta ao gestor, percebe-se que outros autores reconhecem a aplicao
do coach para desempenho [coach for performance] para a eficcia do executivo. Frisch (2001)
define coaching como uma interveno de desenvolvimento na relao de um-para-um, por meio
de um programa mantido pela organizao. O programa orientado queles subordinados na
condio de coachee e exercido por um superior gestor-coach a quem confiada a
organizao e a realizao do programa, com o objetivo de crescimento profissional dos
subordinados (coachees). A exemplo de Whitmore (2005) e Frisch (2001), autores como Minor
(2001) e Lages e OConnor (2004) atribuem s funes do gestor o papel de coach, ratificando a
condio de gestor-coach como algum responsvel por treinar a equipe conforme a realidade
organizacional e por eliminar, por conseguinte, obstculos para o desempenho timo da equipe.
A proposta de Minor (2001) e de Lages e OConnor (2004) consiste no uso de programas de
coaching, com consultores externos, para a formao e a capacitao de gestores na adoo do
que denominaram estilo coach, fundamentado na programao neurolingustica (PNL). O mtodo
tem trs diferentes reas como foco: a programao (i.e., de que maneira as aes so
seqenciadas de forma a atingir as metas); os aspectos cognitivos (i.e., a mente e o pensar); e a
lingstica (i.e., a maneira como a linguagem afeta o indivduo).
A proposta para o papel de coach exercida pelo gestor em relao aos seus subordinados, como
apresentada por Hudson (1999), Whitmore (2005), Frisch (2001), Minor (2001) e Lages e
OConnor (2004), contestada por vrios pesquisadores. A principal razo est na limitada
capacidade de iseno do gestor em questes como confidencialidade, conflito de interesses,
julgamento prvio, influncia de terceiros, poltica e jogos de poder (MAYNARD, 2006). A
ausncia de definies claras e objetivas entre o papel do gestor-coach e do coach externo parece
comprometer a compreenso dos processos, das responsabilidades e do propsito da prpria
atividade de coaching (TOBIAS, 1996, KILBURG, 2004; GRANT, 2001; KAMPA-KOKESCH;
ANDERSON, 2001; BOUGAE, 2005).
Grant (2003b) e Maynard (2006) observam que o exerccio do coaching submetido s relaes
39
hierrquicas pertence primeira fase da atividade, que remonta s dcadas de 1930 a 1960.
Segundo os autores, parece ser improvvel a simultaneidade dos papis de gestor e de coach pelo
executivo. Maccoby (1988) enfatiza a posio de liderana do coachee, pois, mesmo em suas
fases iniciais, os programas de coaching visavam mobilizao de equipes, ao pensamento
estratgico, s alianas e execuo de polticas organizacionais; logo, eram orientados aos
executivos em posies essencialmente de liderana.
O envolvimento de um membro externo organizao altera a concepo da prtica de coaching
at ento conhecida, ou seja, do gestor-coach com seus subordinados, pois insere um agente
externo na relao, instituindo novos envolvimentos entre os participantes: contratante (i.e.,
organizao), o executivo (i.e., coachee) e contratado (i.e., coach externo). Essa concepo de
uso de profissional externo atuando para desenvolvimento de executivos e influenciando seu
desempenho profissional foi, a princpio, recebida, segundo Whitmore (2005), Cardoso (2006) e
Blanco (2006), como uma nova onda ou um modismo de programas motivacionais.
Como pode ser observado, a literatura sobre o tema vasta e discorre sobre diferentes
concepes e orientaes. Com intuito de responder ao problema de pesquisa e aos objetivos do
presente estudo, a prxima subseo tratar das diferentes abordagens em prtica nos programas
de coaching, seu desenvolvimento e os conceitos aplicados.
2.4.2
40
atribuio na organizao, com exigncia de alta dedicao e com grande expectativa quanto aos
resultados; e a impresso pessoal de no ter sido reconhecido pelo esforo e pela dedicao,
especificamente no aspecto monetrio. medida que descreve o caso e seu desenrolar, o autor
comenta que, atuando como coach portanto, orientado a um projeto futuro ele no obteria
resultados permanentes. na investigao de experincias e de sensaes semelhantes do
passado que o cliente pode tomar conscincia da causa de seu incmodo, ou seja, necessrio
que, por meio do counseling, o cliente tome conscincia de si e de suas reaes e adote, assim,
uma atitude coerente com seu desafio.
Exemplo similar tambm apresentado por Berglas (2002), que enfatiza as diferenas e as
limitaes de um consultor, no psiclogo, na conduo de sees de coaching com propsito de
transformao no comportamento de seu cliente. No caso descrito, o executivo e um coach
trabalharam na adoo de um comportamento apropriado do primeiro com vistas expectativa da
organizao e subseqente promoo. No entanto, uma vez assumida a nova posio,
retornaram os comportamentos inapropriados. Na viso de Berglas (2002), o consultor preparou o
executivo para atendimento quela demanda especfica do empregador, persuadindo-o de que o
executivo havia apreendido o comportamento esperado. Considerando o comportamento
disfuncional do executivo, Berglas (2002) salienta que a situao exigiria uma investigao
prvia seguida de interveno especfica e adequada frente ao comportamento do executivo, ou
seja, demandaria a prtica do counseling.
Exceto pelos dois questionamentos executivo com problema ou problema de um executivo ,
Berglas (2002) no discute sobre o mtodo ou a avaliao prvia necessria para a identificao
da prtica adequada. Autores como Kilburg (1996, 2001), Natale e Diamante (2005) e Guthrie e
Alexander (2001) desenvolveram mtodos e modelos para avaliao, atuao e investigao na
prtica do coaching. O modelo aplicado ao desenvolvimento de programas de coaching por
Kilburg (1996, p. 134) aborda as bases cientficas sobre o tema consulting versus counseling,
considerando as limitaes pertinentes a qualquer modelo, principalmente quando associadas
prtica recente do coaching. Kilburg (2004), ao desenvolver o modelo denominado A conceptual
approach to executive coaching (uma abordagem conceitual ao coaching de executivos), afirma
que esse aspecto ainda mais verdadeiro quando se enfatiza a associao do coaching ao
41
contexto da consultoria. Seu modelo referenciado por pesquisadores como Grant (2001, 2003a),
Sztucinski (2001), Maynard (2006) e Dingman (2004).
O modelo composto por dezessete fatores, distribudos em quatro grupos que norteariam o
coach (externo) na interao com o complexo sistema organizacional, a saber:
A abordagem de Kilburg (2004) permite ao coach explorar o contexto ao qual o executivo est
sujeito, interpretando as informaes do coachee, da unidade de negcios, das reas da
organizao) e dos demais executivos com os quais interage. A complexidade de um ambiente
organizacional, para o autor, se d pelas interaes do indivduo em diferentes contextos e pelo
estabelecimento de suas respectivas relaes.
Com foco na eficcia do executivo em sua atividade organizacional, so introduzidas fases
intermedirias para contratao e desenvolvimento do programa, como pode ser observado no
Quadro 7.
42
QUADRO 7 Componentes do programa do coaching (interveno) proposto por Weinberger (1995 apud
KILBURG, 1996 ) e Kilburg (1996)
1.
2.
3.
4.
5. Avaliao do programa reconhecendo seus sucessos e falhas acessar cada uma das sees com um
todo integrado, periodicamente analisar o que tem sido discutido e o que tem sido conquistado.
FONTE: Weinberger (1995 apud KILBURG, 1996, p. 139).
43
modelo, contudo, desconsidera o processo de avaliao e de seleo das alternativas indicadas
para a soluo do problema, bem como a fase de anlise dos resultados do programa de coaching.
QUADRO 8 Modelo de desenvolvimento do coaching sugerido por Natale e Diamante (2005)
1.
2.
3.
4.
5.
Estabelecimento da Aliana
Propor e discutir as dvidas e as incertezas do coachee (executivo), como, por exemplo, o que ir
acontecer?, ou at mesmo, por qu?.
Dar incio discusso sobre a viso geral, construir um mapa do programa e, assim, remover ou reduzir as
resistncias do coachee.
Comear uma aliana na sesso de contratao, mas no h uma data de trmino: perdura e ressurge
durante toda a interveno.
Reconhecimento e Credibilidade
Entrevistar o coach sobre suas capacidades e competncias para a realizao do programa.
O reconhecimento e a credibilidade do coach so fundamentais, uma vez que a preocupao do coachee
est orientada para os impactos sobre si e sua carreira.
Processo Emptico / Aceitao (the likeability link)
Reconhecer e definir os comportamentos e os estilos de preferncia para o desenvolvimento do programa.
Discutir e avaliar as caractersticas da interveno, com foco no processo ou no resultado.
Dilogo e Desenvolvimento de Competncias
Centrar o foco deste estgio em quatro fatores:
a. Valores pessoais no trabalho e na vida;
b. Respostas fsicas (emoo);
c. Respostas intelectuais (cognio);
d. Experincia emocional (positiva ou negativa).
Plano de Ao
Descrever as aes comportamentais e cognitivas que o executivo precisa adotar, alimentar o plano com
orientaes (cues), indicaes de comportamento e aspectos cognitivos, quando requerido.
Provocar, acompanhar e adequar aspectos e respostas fsicas, intelectuais, emocionais e comportamentais
conforme a demanda do negcio, promovendo, assim, a construo de inner strength (fora interior).
FONTE: Natale e Diamante (2005, p. 365).
A proposta de uma estrutura complementar apresentada por Guthrie e Alexander (2001), que
descrevem o exerccio do coaching pelo domnio e pela aplicao de uma combinao de
competncias, prprias de um gestor de projetos. Nessa abordagem, a funo do coach
possibilitar que os profissionais possam identificar as causas e as conseqncias de determinada
situao, deciso ou ao e, posteriormente, desenvolver planos de ao, execut-los e monitorlos, avaliando o resultado em relao ao propsito e aos objetivos definidos. Os autores propem
que o coach, ao interagir com executivos e ao adotar o estilo de assessor de projetos, deve
submeter o coachee a um processo composto por sete aes, quais sejam:
1. enfrentar efetivamente as relaes interpessoais;
2. pensar e comportar-se em termos de sistemas;
3. tratar a tomada de deciso sob a perspectiva de um negociador;
44
4. pensar e atuar com flexibilidade;
5. manter o equilbrio emocional, combatendo o desequilbrio;
6. tornar claro e manter o sentido de propsito; e
7. ser capaz de aprender como aprender.
Um gestor de projetos, segundo Guthrie e Alexander (2001), um especialista na conduo do
projeto, e no no tema de conhecimento do coachee. De acordo com essa acepo, condiciona-se
o coach para a capacidade de desenvolver ao mximo suas habilidades de perguntar e de ouvir. O
mtodo de Guthrie e Alexander (2001) sugere, similar proposta de Whitmore (2005) e de
Goldsmith et al. (2005), a adoo da prtica de perguntas abertas e relevantes. Evitam-se, assim,
respostas fechadas e defensivas, o que possibilita a avaliao, a indicao de solues, o plano de
ao e o monitoramento dos resultados esperados.
Perguntas relevantes para Whitmore (2005) seriam aquelas capazes de evitar juzos de valor e
permitir a reflexo do coachee, permitindo-lhe lanar luz sobre sua prpria certeza e,
simultaneamente, estabelecer uma perspectiva de futuro (orientada para os problemas), em vez de
se prender ao passado. Goldsmith et al. (2001) e Whitmore (2005) condicionam a qualidade da
resposta do cliente diretamente qualidade da pergunta feita pelo coach. Com o intuito de obter
maior relevncia nas respostas, os coaches deveriam, segundo Guthrie e Alexander (2001),
procurar diferenciar fatos de opinies, pois estas carregariam uma alta carga de juzo.
Uma das maneiras de se diferenciarem as opinies dos fatos conhecer a percepo de outros
participantes da rede de relacionamento profissional do coachee e entender como avaliam seu
desempenho, atitudes e resultados. Goldsmith et al. (2001) determinam como condio para a
contratao do programa de coaching que o executivo (coachee) permita que o coach mantenha
contato com os demais profissionais com os quais o executivo tenha relaes profissionais (i.e.,
subordinados, pares, superiores). Assume-se como pressuposto que o desempenho do coachee,
direta ou indiretamente, influencia seu comportamento dentro da organizao ou influenciado
por ela. Para o autor, a abordagem do coaching est baseada nas interaes das avaliaes entre o
coach, o coachee e os respondentes.
A abordagem adotada por Whitmore (2005), denominada de mtodo GROW, diferentemente de
Goldsmith et. al. (2005), centra a ateno no desempenho do coachee e prope um processo de
45
estabelecimento de metas (Goal), de anlise do contexto (Reality), de levantamento de
alternativas (Options) e, por ltimo, de mobilizao para a execuo (Will). Todas as aes
propostas no modelo so desenvolvidas seqencialmente durante as interaes e conduzidas por
meio de perguntas reflexivas, pois o coach, segundo o autor, no deve prescrever as aes do
coachee. Whitmore (2005) explica que a apresentao de solues uma atividade de consultoria
e ao coach recomendada a conduo do coachee para uma reflexo pessoal, na qual este
define alternativas prprias considerando o que e o quanto est disposto a assumir. Consoante
Whitmore (2005), todo programa de coach, inclusive as sesses entre o coach e o coachee, deve
pautar-se por objetivos claros, prazos e metas mutuamente acordadas.
Interaes entre o coach e o executivo, submetidas a diferentes realidades, podem alterar a
percepo desses atores sobre o contexto organizacional, influenciando o desempenho do coach,
do coachee e da organizao. Grant (2003) e Kilburg (1996) sugerem, para minimizar os riscos e
maximizar os resultados: que os envolvidos estimulem a reflexo sobre situaes e eventos
especficos que motivaram a contratao do programa; a identificao de alternativas e de
possveis conseqncias relativas s decises a serem tomadas; o planejamento e as avaliaes de
resultados obtidos. Dawdy (2004) aponta alguns aspectos que corroboram as caractersticas
intrnsecas ao coaching j apresentadas, a saber: qualidade da interao entre coach e coachee;
desenvolvimento do coachee; formao e experincia do coach.
Tendo em vista que o objetivo deste trabalho verificar se h congruncia na percepo dos
envolvidos sobre o programa de coaching patrocinado pela organizao, apresenta-se, a seguir,
uma breve discusso sobre algumas das teorias sobre a prtica do coaching.
2.4.3
A demanda crescente por coaches a partir da dcada de 1980, associada ao pequeno nmero
desses profissionais, teve duas principais repercusses: primeiro, a proliferao de cursos, sem
reconhecimento, formando e treinando pessoas para a prtica do coaching (GRANT, 2003a); em
segundo lugar, a adoo indiscriminada do termo para descrio de diferentes prticas
(KILBURG, 2001; KAMPA-KOKESCH, 2001; BERGLAS, 2002; GRANT; ZACKON, 2004;
46
BROOKS e WRITE, 2007).
Grant (2003b) considera o modelo do profissional de coaching como um cientista-prtico4 (cf.
Quadro 6, subseo 2.4.1): est fundamentado na combinao da prtica e da educao formal,
tendo como base as cincias do comportamento. Para tanto, os profissionais so treinados a
entender os princpios e os mtodos de pesquisa cientfica. No se espera, contudo, que os
coaches, reconhecidos como cientistas-prticos, tenham considervel produo acadmica;
espera-se, porm, que se mantenham informados sobre as pesquisas no tema.
Grant (2001) evidencia, por meio da publicao de suas pesquisas e respectivas atualizaes,
complementadas por Maynard (2006) e por Brooks e Wright (2007), a evoluo dos estudos
acadmicos sobre o tema. Apesar da expectativa positiva de muitos profissionais e pesquisadores
sobre a prtica do coaching, barreiras significativas continuam impedindo o reconhecimento da
prtica como profisso. Para minimiz-las, Grant (2003b) sugere um esforo com vistas ao que
denominou de Research as a Foundation for Evidence-Based Practic (pesquisa como
fundamentao para prtica baseada em evidncias), estimulando aprofundamento das questes
sobre a prtica, a formao dos coaches e a distino em relao a outras prticas.
Para Grant (2001) e Maynard (2006), as consultorias, com metodologia e programas prprios,
transformados em propriedade intelectual, constituem as principais barreiras transio para o
reconhecimento da atividade e configuram a chamada idiossincrasia dos sistemas proprietrios
de coaching (GRANT, 2003b). Os pesquisadores julgam imprescindvel a incorporao de uma
nova metodologia, empiricamente validada e construda a partir de bases cientficas, reconhecidas
pelos estudos acadmicos nas diferentes reas do conhecimento, das cincias sociais, humanas e
da educao de adultos (GRANT, 2003b).
O quadro seguinte sintetiza as propostas para a prtica de coaching segundo diferentes
pesquisadores.
Scientist-practitioner
47
QUADRO 9 Propostas para a prtica do coaching
Birch
(2002)
Blanco
(2006)
Carter
(2001)
Dingman
(2004)
Maynard
(2006)
Pryor
(1994)
Sztucinski
(2001)
Ting e
Scisco
(2006)
O coach ajuda na melhor compreenso dos lderes sobre si mesmos, de tal modo
que eles possam explicitar seus pontos fortes e us-los de forma mais efetiva e
intencional, desenvolvendo as necessidades identificadas e do potencial ainda no
testado. Muito do trabalho do coach envolve ajudar os gestores a adquirir clareza
sobre as prprias motivaes, aspiraes e compromisso com a mudana.
FONTE: adaptado de Grant (2003a), Maynard (2006), Blanco (2006) e Sztucinsky (2001)
48
A definio de coaching oferecida por Kilburg (2001, p. 142), adotada como definio
operacional nesta pesquisa, congrega os aspectos acima citados: coaching uma relao de
assessoramento entre um executivo com autoridade e responsabilidade gerencial e um
consultor que usa prticas e mtodos comportamentais para assessorar seu cliente na conquista de
um conjunto de metas que possibilitem incrementar seu desempenho profissional e sua satisfao
pessoal, contribuindo para a efetividade da organizao, por meio de um acordo formal entre os
envolvidos.
As sees anteriores trataram da origem, das diferentes propostas quanto ao desenvolvimento e
abordagem da atividade, dos conceitos de coaching e de seus respectivos propsitos. No captulo
seguinte, apresentado o mtodo de pesquisa adotado neste trabalho e as respectivas tcnicas de
anlise com intuito de responder ao problema de pesquisa.
49
3
METODOLOGIA
50
3.1
Segundo Richardson (1999), possvel afirmar que h dois grandes mtodos de pesquisa, o
quantitativo e o qualitativo. O primeiro, freqentemente aplicado em estudos descritivos, a partir
do emprego de tcnicas estatsticas, se prope a garantir a preciso dos resultados e segurana
quanto s inferncias. Nesse mtodo, a informao tratada, fundamentalmente, com a inteno
de quantificar, correlacionar, mensurar e medir a freqncia com que surgem certas
caractersticas; tendo como uma de suas particularidades a busca por relatar Fatos que dem
informao especfica da realidade que podemos explicar e prever. (SAMPIERI et al., 2006).
Por sua vez, o mtodo qualitativo diferencia-se pela abordagem interpretativa das palavras e das
situaes, buscando entender o contexto e/ou o ponto de vista sob a tica do ator social. Esse
entendimento pode ser alcanado atravs das tcnicas de observao, de entrevistas ou de
documentos, fundamentando-se em um processo indutivo, em que so exploradas, descritas e
geradas perspectivas tericas. (SAMPIERI et al., 2006; BARDIN, 1977).
Sampieri et al. (2006) e Alves (1991) atentam que a pesquisa qualitativa parte da premissa de que
as pessoas agem de acordo com sua cultura, crenas, valores, percepes e sentimentos, o que
direciona seu comportamento sempre num sentido, no se tendo condies de conhec-lo de
imediato. Conforme apontam Bardin (1977) e Sampieri et al. (2006), entender o contexto e a
riqueza da experincia, sua complexidade e significados para os indivduos, so algumas das
principais finalidades e objetivos de uma pesquisa qualitativa.
Selltiz et al. (1972, p. 59) assinalam que cada estudo tem seu objetivo especfico e pode ser
inserido em quatro amplos agrupamentos: (1) familiarizao com o fenmeno; (2) apresentao
precisa das caractersticas de uma situao; (3) verificao da freqncia com que algo ocorre;
(4) verificao de uma hiptese de relao causal entre variveis. No primeiro agrupamento, ao
que se vincula o presente trabalho, os estudos so denominados exploratrios e tm como
principal objetivo a descoberta de idias e de intuies.
Os estudos exploratrios, na viso de Sampieri et al. (2006), buscam discutir e avanar no
conhecimento sobre temas ainda pouco pesquisados e/ou ampliar estudos j existentes a partir de
novas perspectivas. Com base nisso, a presente pesquisa tem seu foco calcado na percepo dos
diferentes envolvidos nos programas de coaching (i.e., organizao, coachee e coach). Outro
51
aspecto que justifica o uso do estudo exploratrio o fato de que a teoria sobre coaching est em
fase de construo, conforme se verifica em Grant (2003b), Hall et al. (1999), Kilburg (2001) e
Grant e Zackon (2004).
3.2
3.2.1
Populao, em consonncia com Selltiz et al. (1972, p. 571), a reunio de todos os casos que
se conforma[m] a algum conjunto indicado de especificaes, podendo fazer parte de uma outra
com maior abrangncia. Para efeito deste trabalho, a populao formada por organizaes que
atendam aos seguintes critrios (cf. Anexo I): (i) tenham sido eleitas na pesquisa 150 melhores
para voc trabalhar, realizada pelas revistas Voc SA e Exame (REVISTA EXAME, 2007); (ii)
estejam situadas no Estado de So Paulo; e (iii) contratem programas de coaching com o
envolvimento de coaches externos.
Dentre as 150 empresas eleitas, 119 informaram oferecer aos seus executivos atividades de
desenvolvimento e de orientao atravs do coaching, das quais 76 esto sediadas no Estado de
So Paulo. Pelo cruzamento dos critrios citados, cinqenta organizaes atenderam aos
requisitos e constituem a populao desta pesquisa.
52
TABELA 1 Definio da populao
Sede So
Paulo
Sede Outros
Estados
Utilizam Programas
de Coaching
No Utilizam
Programa de
Coaching
Total
50
26
76
69
74
119
31
150
3.2.2
A seleo da amostra em uma pesquisa exploratria tem por objetivo compreender as relaes
entre os participantes e suas diferentes proposies. Para tanto, a amostra deve ser escolhida com
o intuito de oferecer uma melhor oportunidade na observao da situao ou do objeto em estudo.
(SELLTIZ et al., 1972).
So dois os tipos de amostra: a probabilstica e a no-probabilstica (SELLTIZ et al., 1972;
SAMPIERI et al., 2006; RICHARDSON, 1999). Na amostra probabilstica, assegurada a cada
elemento da populao uma mesma probabilidade de ser selecionado, evitando-se a possibilidade
de divergncia entre a representatividade da amostra e a proporo encontrada na populao
(SELLTIZ et al., 1972, p. 584). Segundo Selltiz et al. (1972), a definio de uma amostra
probabilstica em pesquisas do tipo exploratrio, sem interao dos participantes com o objeto e o
propsito de estudo, pode levar ao desperdcio de tempo e de recursos.
A amostra no-probabilstica, tambm denominada amostra por convenincia, uma unidade de
anlise (e.g., pessoas, situaes, grupos etc) que no representa, necessariamente, a populao em
estudo (SAMPIERI et. al., 2006). A facilidade e a economia proporcionadas caracterizam,
segundo Selltiz et al. (1972, p. 603), as principais vantagens para a adoo de uma amostra noprobabilstica. Em casos especficos, tal amostra mais apropriada, pois ajuda a desenvolver a
teoria e orienta a ateno quelas situaes e participantes que podem contribuir para a pesquisa,
no sendo o objetivo central a estatstica das opinies (SELLTIZ et al., 1972). Alm disso, a
amostra no-probabilstica indicada, apesar da restrio quanto no generalizao das
inferncias, quando o pesquisador busca a competncia e a experincia dos pesquisados no objeto
em estudo.
53
De acordo com Selltiz et al. (1972, p. 578), so trs as principais formas de amostragem noprobabilstica: amostra acidental, amostra de quotas e amostra intencional. Amostras acidentais
so aquelas em que os elementos so escolhidos ao acaso, at preencherem o nmero
previamente determinado. Amostras de quotas so aquelas que buscam garantir a incluso dos
diversos elementos da populao, considerando sua proporo de ocorrncia. E, finalmente, as
amostras intencionais so aquelas que se baseiam no julgamento do pesquisador, que escolhe os
casos que atendam satisfatoriamente s necessidades da pesquisa.
A definio de uma amostragem no-probabilstica intencional usada neste trabalho sustenta-se
na seguinte afirmao de Selltiz et al. (1972):
Uma estratgia comum da amostragem intencional escolher casos julgados como
tpicos da populao em que estamos interessados, supondo-se que os erros de
julgamento na seleo tendero a contrabalanar-se. Os experimentos com amostragem
intencional sugerem que, sem uma base objetiva para fazer julgamentos, essa suposio
no exata. De qualquer forma, sem uma verificao externa, no existe maneira de
saber se os casos tpicos continuam a ser tpicos. (SELLTIZ et al., 1972, p. 584).
Uma das constataes ao analisar os relatrios da pesquisa da Revista Exame (2007) sobre as 150
empresas eleitas foi a ausncia de informaes sobre aqueles programas que se desenvolveram
com envolvimento de coaches internos ou externos. Com o intuito de viabilizar o projeto de
pesquisa, foram selecionadas as organizaes em que o pesquisador e a orientadora tinham
acesso aos executivos responsveis pelos programas de coaching. Dentre as 50 organizaes que
atendiam os critrios para a presente pesquisa, dez foram identificadas e contatadas. Esse contato
permitiu a identificao dos programas de coaching conduzidos por coaches externos.
Durante o processo, quatro das dez organizaes foram desconsideradas: trs por conduzirem
seus programas com coaches internos e uma por considerar como programa de coaching
atividades especficas de treinamento, portanto, fora do escopo previsto para a pesquisa. Trs das
organizaes no responderam aos convites feitos. Uma das organizaes no aceitou participar
da pesquisa, pois, segundo o executivo de recursos humanos, o programa estava sendo
reestruturado, o que inviabilizaria o envolvimento da organizao naquele momento. Duas das
organizaes manifestaram pronto atendimento solicitao, disponibilizando as informaes
sobre os envolvidos nos programas de coaching.
54
Foi acordado com os executivos representantes das duas organizaes, atravs de um contrato de
sigilo e confidencialidade, que seriam garantidos o anonimato das organizaes e dos
entrevistados, envolvidos nos programas de coaching. Dessa forma, foram adotadas codificaes
para representao dos envolvidos nos programas de coaching (i.e., organizao, coachee e
coach; cf. Quadro 10).
A primeira organizao a aceitar participar da pesquisa, a partir desse momento identificada
como P1, uma instituio financeira multinacional de capital estrangeiro, com sua sede mundial
na Holanda e a sede no Brasil localizada no Estado de So Paulo. A instituio est presente nos
cinco continentes com escritrios de negcio e agncias bancrias em mais de 50 pases. Na
Amrica Latina conta com um nmero superior a duas mil agncias, das quais aproximadamente
mil esto no Brasil. No pas, o nmero de funcionrios superior de trinta mil (2008).
A segunda organizao, passando a ser identificada como P2, uma instituio multinacional de
capital estrangeiro, com a sede mundial na Alemanha e uma sede central no Brasil localizada no
Estado de So Paulo. A organizao atua na indstria e nos servios, com unidades de negcio
em automao, sade, transporte, iluminao, energia e tecnologia da informao, presente em
mais de 190 regies do mundo. No Brasil mantm um nmero de funcionrios superior a 10 mil
(2007).
Descrio dos programas de coaching em duas organizaes
Ambos os programas so subsidiados integralmente pelas organizaes, orientados aos
executivos da alta gerncia e realizados com a participao de coaches externos. Tais programas
atendem aos critrios definidos nesta pesquisa para a definio amostra. Essas organizaes,
apresentadas como P1 e P2, patrocinam programas globais de desenvolvimento de lideranas, os
quais so ajustados ao contexto e necessidade local e, como descrito por seus representantes,
foram institudos como programas formais h mais de cinco anos.
Os entrevistados na pesquisa, referindo-se ao programa e organizao da qual participam, sero
diferenciados pela combinao P1 ou P2. Os executivos responsveis pelos programas de
desenvolvimento nas organizaes sero reconhecidos pela adio complementar das letras RH
(recursos humanos) e um nmero de 1 a 3, referindo-se ordem de realizao das entrevistas. A
55
mesma lgica aplicada aos coachees, reconhecidos pela combinao de letras CEE e nmeros
de 1 a 4, assim como aos coaches, com a combinao CH e diferenciados de 1 a 3.
Dentre os entrevistados, dois dos representantes da organizao e trs dos coachees so
funcionrios da organizao P1; um dos representantes da organizao e um dos coachees so
funcionrios de P2; dois dos coaches participaram do programa de P1, e o terceiro coach fez
parte do programa de P2. O vnculo entre os respondentes, a organizao e o programa de
coaching demonstrado no quadro abaixo.
QUADRO 10 Entrevistados participantes nos programas de coaching pesquisados
P1CEE1
P1CEE2
P1CEE3
Organizao
1
Programa de
coaching P1
P1CH1
P1CH2
P1RH1
P1RH2
P2CEE4
Organizao
2
Programa de
coaching P 2
P2CH3
P2RH3
No programa de coaching P2, a participao dos executivos est condicionada a trs critrios: (i)
ocupao de posies de alta gerncia; (ii) indicao do superior hierrquico e de um executivo
da rea de recursos humanos; e (iii) voluntariedade do coachee. Conforme aponta P2RH3:
56
No geral, ou so gestores, ou pessoas que esto para assumir posio de gesto e
gestores voc tem de vrios nveis. Pode ter um gerente indo para uma posio de
gerente geral, de diretor, ou um diretor indo para uma posio de direo geral.
Geralmente, gerentes para diretor, ou para assumir uma posio de gesto.
Os coaches entrevistados fizeram referncia sua contratao pelas organizaes, sendo rara a
contratao e o financiamento de um programa de coaching diretamente realizados pelo
executivo. P2CH3 ao comentar sobre sua atuao como coach, afirmou:
Nos casos que trabalhamos, so 100% dos casos contratados pela empresa.
57
Entre os pesquisados, dois coaches e um representante da organizao eram psiclogos; um dos
representantes tem formao em direito; os quatro coachees e um dos coaches tm formao em
economia e/ou administrao.
Executivos participantes na condio de representantes das organizaes
O participante P1RH1 teve sua primeira experincia em programas de desenvolvimento e
educao de lideranas na atual organizao, na qual ingressou em 2002. Durante a fase de coleta
de dados, P1RH1 iniciou sua transio para uma atividade de planejamento estratgico em RH,
na prpria diretoria de desenvolvimento e educao de lideranas:
[...] no havia trabalhado como especialista em educao, e tem sido um enorme
aprendizado. Agora mudei de funo e estou em um cargo de business management
[planejamento estratgico de RH], um cargo de planejamento e mais poltico.
Por sua vez, P2RH3 assim descreveu sua funo e sua experincia:
Atendo a toda a organizao, inclusive o Mercosul, com toda a poltica de
desenvolvimento e sucesso; enfim, parte daqui. [...] Minha expertise, meu core
competence (competncia essencial) [] sempre voltado para desenvolvimento, tenho
especializaes nisso tanto no Brasil quanto fora.
58
como executivo na rea operacional; P1CEE2, na rea de private banking; P1CEE3, em projetos
scio-ambientais; e P2CEE4, em uma diretoria comercial. Todos os respondentes participaram
inicialmente dos programas institucionais de coaching em suas organizaes. Dois dos
entrevistados, P1CEE1 e P1CEE2, fizeram observaes referentes contratao de programas de
coaching posteriores concluso do programa institucional. Em ambos as organizaes P1 e P2
, os coachees ratificaram a informao de que a contratao do programa e a seleo dos
coaches so definidas pela organizao.
Profissionais contratados na condio de coaches
Os coaches entrevistados so profissionais externos s organizaes e atuam em diferentes
empresas, com abordagens e mtodo distintos, de acordo com sua formao na atividade de
coaching. Nos trechos seguintes, so descritas as formaes, segundo os prprios coaches.
P1CH1:
[...] decidimos, sete consultores, em fazer a formao em coaching ontolgico, da
linguagem.
P1CH2:
Fiz um processo teraputico e fui conhecer a antroposofia, j havia tido contato na
escola alem. [...] Fiz um curso de formao de consultores [...].
59
3.3
Coleta de Dados
A tcnica de coleta de dados, de acordo com Selltiz et al. (1972) e Sampieri et al. (2006), d ao
pesquisador a liberdade de definir a maneira de propor as questes e a estrutura dos tpicos que
devem ser abrangidos. No enfoque qualitativo, segundo Sampieri et al. (2006), os dados so
coletados por diferentes meios: observao, sesses em profundidade e entrevistas. No presente
trabalho a tcnica escolhida a entrevista.
A entrevista uma tcnica de investigao que possibilita ao pesquisador relacionar-se com os
indivduos pesquisados por meio da interao e da proximidade e, quando face a face, obter
maior riqueza de detalhes durante o processo de comunicao. Um benefcio adicional
proporcionado pela presena do pesquisador e do entrevistado , segundo Selltiz et al. (1972, p.
267), a flexibilidade na obteno de informaes. Para os referidos autores, h duas classes
opostas de entrevistas: as rigidamente padronizadas e as completamente assistemticas. No
primeiro tipo, encontram-se as entrevistas com perguntas fixas ou fechadas; e, no outro extremo,
as entrevistas no-diretivas ou abertas. Contudo, haveria entre os extremos as entrevistas
focalizadas, parcialmente assistemticas ou semi-estruturadas e as de profundidade.
As entrevistas focalizadas e no-diretivas pressupem um entrevistador informado sobre o evento
ou a experincia dos entrevistados, definindo antecipadamente, por meio da formulao do
problema e das questes de pesquisa, a lista de tpicos e aspectos que deles derivam. A anlise de
tpicos referenciados, subjacentes ao tema, tratando-se de uma entrevista semi-estruturada e
focalizada, possibilita ao entrevistador adicionar questes que aprofundem a investigao e os
aspectos considerados na pesquisa. Citando Merto, Fiske e Kendall (1956), Selltiz et al. (1972)
propem a entrevista individual, semi-estruturada e focalizada para aqueles casos em que os
entrevistados estiveram envolvidos em determinada situao, contribuindo, assim, na verificao
dos aspectos de sua experincia e competncia.
Com base no exposto, percebe-se como coerente para este trabalho, a utilizao da entrevista
individual em profundidade, semi-estruturada e focalizada como tcnica de coleta de dados,
realizada a partir do roteiro de entrevista elaborado para esse propsito (cf. Anexo II).
60
3.4
As entrevistas foram analisadas atravs das tcnicas de anlise de contedo. De acordo com
Bardin (1977), a anlise de contedo constitui o conjunto de instrumentos metodolgicos, cada
vez mais sutis e em constante aperfeioamento, aplicados aos diferentes tipos de discursos. A
anlise de contedo baseia-se na inferncia do pesquisador sobre o que comunicado por meio
de diferentes formas de comunicao (BARDIN, 1977, p. 30), a saber:
61
Apesar de no obrigatrio, o uso da categorizao permite sistematizar a anlise do contedo
submetendo-a a diferentes dimenses de considerao. Sendo um processo do tipo estruturalista,
admite duas etapas (BARDIN, 1977): (i) inventrio, que isola os elementos de anlise; e (ii)
classificao, que os distribui. A autora considera como fundamental para uma boa anlise
categorial a adoo de determinadas prticas, apresentadas no quadro abaixo:
QUADRO 11 Prticas na anlise de contedo
Excluso mtua
Homogeneidade
Pertinncia
Objetividade e
fidelidade
Produtividade
Os resultados devem ser significativos: ndices de referncia, novas hipteses e dados exatos.
FONTE: Bardin (1977).
No presente trabalho a anlise de contedo das entrevistas viabilizada pelas tcnicas de anlise
categorial e de enunciao. Segundo Bardin (1977), a anlise categorial no leva em considerao
a dinmica da fala dos entrevistados, mas os dados coletados e organizados (i.e., codificao e
categorizao); a anlise de enunciao, diferentemente da primeira etapa, est livre das hipteses
iniciais. Na concepo de Bardin (1977, p. 163), a enunciao apia-se numa concepo de
62
comunicao como processo e no como dado, ou seja, o discurso tomado como um ato da fala,
sujeito aos seguintes fatores:
A anlise das entrevistas se deu em trs fases: (i) leitura flutuante, pr-anlise ou codificao
inicial; (ii) categorizao por meio da anlise de profundidade das informaes coletadas; e (iii)
tratamento dos resultados por meio da inferncia e da interpretao. As duas primeiras
contribuem para a definio das categorias, e a ltima, para a anlise de enunciao, como
descrito no quadro a seguir.
QUADRO 12 Fases da anlise de contedo
Fases
I Pr-anlise,
leitura flutuante ou
codificao inicial
Definio
Aes
Escolha das unidades de registro e de
contexto; determinao das unidades
de anlise (pessoas, fatos, eventos)
para reconhecimento das categorias
de anlise.
Leitura superficial do material e
escolha dos documentos
II Categorizao
III Inferncia
63
anlise dos dados foi feito por meio da anlise comparativa do discurso dos envolvidos, obtido a
partir de um mesmo roteiro de entrevista (cf. Anexo II).
Conforme apresentado no quadro a seguir, as entrevistas foram submetidas as trs etapas de
anlise, contemplando os procedimentos necessrios para a realizao de cada uma delas.
QUADRO 13 Procedimentos de anlise
Etapas
Procedimentos
Tcnicas
Exemplos
Manusear os dados
Arquivos, bancos de
dados, organizadores
Leitura flutuante
Reflexo e anotaes
iniciais
Descrever, classificar e
interpretar os dados
Regra da exaustividade
Contexto, categorias e
comparaes
Representar e visualizar as
categorias de anlise
Regra da
representatividade; regra da
homogeneidade
Matrizes e grficos
Observar diferenas e
semelhanas entre
segmentos dos dados
Anlise de enunciao
Anlise, interpretao e
inferncia dos dados
Leitura Flutuante
Anlise de
Profundidade
Inferncia e
Interpretao
FONTE: adaptado de Selltiz et al. (1972); Sampieri et al. (2006) e Bardin (1977).
Como indica o Quadro 13, a anlise dos dados comeou pela leitura flutuante, que contribui para
a gerao das primeiras idias na definio das categorias de anlise. Posteriormente, na anlise
de profundidade, foram questionadas e classificadas as relaes das categorias previamente
identificadas na etapa anterior. Aps a definio das categorias de anlise, foram implementados
os procedimentos de inferncia e de interpretao dos dados coletados (BARDIN, 1977).
A anlise dos dados coletados nas entrevistas buscou verificar se h congruncia na percepo
dos envolvidos nos programas de coaching. Essa verificao se pautou na interpretao do
contedo das entrevistas junto aos envolvidos sobre os programas de coaching contratados pelas
organizaes. A Figura 1 representa as tcnicas de anlise adotadas e a seqncia em que foram
aplicadas neste trabalho.
64
Anlise de
Contedo
(discurso)
Anlise
Categorial
Anlise de
Enunciao
Codificao
Categorizao
Inferncia
FIGURA 1 Tcnicas de anlise
FONTE: adaptado de Selltiz et al. (1972); Sampieri et al. (2006);
Bardin (1977).
3.4.1
O instrumento de entrevista foi definido aps a verificao de sua adequao identificando quais
as mudanas necessrias, antes do incio do estudo completo (SELLTIZ et al., 1972, p. 618). O
roteiro de entrevista foi primeiramente testado e, aps coletar as informaes obtidas e discutir o
propsito das perguntas e sua inteno junto aos respondentes, conforme prope Selltiz et al.
(1972), observou-se que a seqncia de perguntas fechadas no roteiro resultou na redundncia de
dados coletados. Aps o instrumento de coleta ser testado, optou-se pela adoo de questes
abertas, considerado-as mais apropriadas obteno das informaes pertinentes pesquisa. De
acordo com Selltiz et al. (1972), uma das possibilidades para compreenso da fala dos
respondentes, durante a entrevista, a de fazer outras perguntas a fim de esclarecer o sentido de
uma resposta, mantendo-se, assim, a possibilidade de insero de novos questionamentos.
As questes foram elaboradas tendo em vista trs principais etapas dos programas de coaching
observadas no referencial terico do presente estudo: (i) propsito da contratao; (ii)
desenvolvimento do programa; (iii) resultados obtidos. A durao das entrevistas foi de
65
aproximadamente uma hora, e as verbalizaes foram posteriormente transcritas e submetidas s
tcnicas de anlise propostas.
4.1
Aps o processo inicial, por meio de leitura flutuante, os resultados foram categorizados e
analisados em profundidade, resultando na definio de oito categorias de anlise, extradas a
partir do discurso dos entrevistados e analisadas luz do referencial terico deste trabalho, com
vistas ao atendimento dos objetivos deste trabalho. As categorias definidas foram: (i) definio
do propsito do programa de coaching contratado; (ii) experincia e papel do coach; (iii) posio
organizacional do coachee; (iv) durao do programa de coaching; (v) contribuies e foco do
programa de coaching; (vi) etapas do programa de coaching; (vii) beneficirios do programa de
coaching; e (viii) avaliao dos resultados do programa de coaching.
Nas sees seguintes, sero transcritos trechos das entrevistas justificando as categorias definidas
e sua respectiva anlise de enunciao, apresentadas por categoria. A apresentao dos resultados
ser constituda da seguinte forma: primeiramente, a anlise categorial considerando os
programas P1 e P2; posteriormente, a anlise enunciao de P1, seguida da anlise de enunciao
de P2; finalmente, as consideraes finais de cada categoria.
68
4.1.1
69
melhores e, assim, fossem melhores gestores. [...] Os objetivos especficos estavam
centrados no desenvolvimento de quatro competncias elegidas pela organizao: [...]
raciocnio estratgico, desenvolvimento de pessoas, foco no cliente e maturidade [...].
P2CH3 [...] no mnimo, vamos conversar com a chefia do indivduo que ir participar
do coaching, com o RH que est envolvido e com o prprio indivduo; no mnimo,
porque, algumas vezes, [discutimos ]com mais pessoas. [...] por consenso, tem de ser
muito transparente, por que a empresa est querendo, por que o indivduo est querendo;
e quanto a empresa e o indivduo investem nisso deve estar muito claro. Nessa fase
inicial, que se contrata[m] os objetivos, fica claro por que, para que, qual o tipo de
resultado que se espera; e isso , por incrvel que parea, uma coisa difcil para a
empresa, para as pessoas definirem.
P2RH3 [...] precisa de um cuidado especial; quase como se o plano de
desenvolvimento dessa pessoa, ou para ela assumir uma outra posio. [...] por exemplo,
[uma pessoa] tem resultados excelentes, mas precisa trabalhar mais a competncia de
liderana ou outra coisa, uma habilidade poltica interna, ou alguma coisa postural, que
possa ajudar e fortalecer esse colaborador na posio, seja por um novo step [promoo],
seja porque est assumindo uma posio, e isso est pesado demais e precisa fortalecer
mais. Ento, ns buscamos externamente um profissional para que possa montar um
plano de coaching junto a essa pessoa, com comeo, meio e fim e com plano de
desenvolvimento ps-processo.
Durante a entrevista, o respondente P1RH1 inseriu o que parece ser outro propsito da
organizao, a transformao dos executivos em pessoas melhores, ao afirmar:
70
S [se] consegue ser um profissional melhor a partir de uma pessoa melhor; [...] a base
para trabalharmos o processo de coaching.
Em seguida, P1RH2 faz o registro de que [o] programa no Brasil est centrado todo no
indivduo, o que torna possvel inferir que o programa global tinha uma orientao diferente. O
respondente justifica as diferenas entre o propsito dos programas global e local informando
que, no Brasil, as definies foram mais intuitivas:
Ento, a definio de coaching era necessria, pois as coisas convergiam. No Brasil,
[isso] no foi feito; foi usada mais a intuio, que deu certo; mas [...] no houve a
reflexo, parar e escrever. No modelo educativo, teve [um processo de reflexo, mas foi]
muito mais filosfico do que operacional. Na Europa, [esse processo foi] filosfico e
operacional.
71
A descrio do propsito do programa dada por P1CEE1 concerne especificamente ao seu
desenvolvimento pessoal (i.e., tornar-se uma pessoa melhor e, assim, um profissional melhor):
[...] tnhamos [que], de alguma forma, trabalhar o autoconhecimento, desenvolvimento, e
elaborar um plano de trabalho, um plano de ao que fechasse o programa [do] qual
estvamos participando. importante, em um programa de desenvolvimento, seu
conceito, ou seja, como tratar o ser humano. Fazer com que os gestores, em primeiro
lugar, sejam boas pessoas sendo boas pessoas, h a possibilidade de se tornarem bons
lderes, bons gestores; assim se consegue equalizar.
Com outra abordagem, P1CH2 enfatiza a importncia da discusso prvia e do acordo entre os
envolvidos sobre os objetivos do programa. Esse respondente, entretanto, no menciona se o
72
procedimento foi seguido no programa P1 ou quais teriam sido os objetivos definidos. O
entrevistado esclarece, todavia, sobre a dificuldade de definio dos objetivos, o que ocorreria
durante o desenvolvimento do programa. Como ser observado na categoria Contribuio e foco
do programa de coaching, seo 4.1.5, as sesses de coaching conduzidas por P1CH2 parecem
estar orientadas ao indivduo e s suas questes pessoais, conforme se verifica em sua descrio:
Ao iniciar, comeamos a revisar sua vida, ajudando-o [o coachee] a conhecer-se melhor
e, ento, definir objetivos mais concretos. Se houver j alguma recomendao,
acordado com o performer [coachee]. O importante que ele traga essa questo e
reconhea que uma questo que ele queira desenvolver; se for simplesmente uma
recomendao do chefe, mais difcil ele querer mudar. Sendo assim, primeiramente
[deve-se] verificar se isso que ele quer entender, mudar; ele precisa aceitar isso. No
comeo, nos conhecemos mais e, assim, identificamos os objetivos.
73
Com diferentes enfoques o programa descrito pelos envolvidos no programa P1 como um
programa de mudana e transformao dos coachees, sem, contudo, a explicitao sobre a
efetividade do propsito para o executivo e para a organizao.
Anlise de enunciao organizao P2
Os respondentes P2RH3 e P2CEE4, ao discorrerem sobre o programa de coaching, relataram os
procedimentos mutuamente acordados com definies prvias sobre o propsito do programa e
aquelas situaes em que seria indicada sua contratao. Uma vez verificada a necessidade de
coaching, ocorre uma reunio entre o executivo, seu superior e o profissional da rea de RH com
o intuito de acordarem sobre as razes para a contratao, os objetivos e os resultados esperados.
Posteriormente, o coach contratado, e conduzida uma nova discusso com o novo envolvido
(i.e., o coach) a fim de que as definies prvias sejam mutuamente revistas e formalizadas.
A descrio do acordo mtuo entre os envolvidos ratificada no discurso de P2RH3:
[...] as trs partes esto de acordo, solicita-se a proposta, acorda-se que aquilo mesmo,
o consultor ir vir, ir conversar com o gestor, com o RH e com o colaborador. [...] De
tempos em tempos, h uma reunio entre os envolvidos para falar do processo, como
anda etc., e para falar sobre os prximos passos at a parte subseqente. H um
acompanhamento das trs partes, e [o programa] tem uma durao de aproximadamente
8 meses at um ano.
74
Consideraes finais sobre a categoria
Os respondentes da pesquisa manifestaram que o propsito da contratao dos programas foi
definido pela organizao, pelos coachees e pelos coaches, em diferentes arranjos. No foi
possvel observar em suas falas similaridade de percepo quanto a quem define o propsito do
programa, as razes para a contratao e os objetivos, ou seja, no h congruncia na percepo
dos envolvidos. A percepo dos entrevistados do programa P1 assemelha-se descrio do
counseling coaching, de acordo com Berglas (2002) e Tobias (1996), e do counseling,
apresentada por Patterson e Eisenberg (1988). Os respondentes P2RH3 e P2CH3 relatam o
propsito do programa P2 em consonncia com a linha de pensamento de Kilburg (1996, 2001,
2004) e Grant (2003a, 2004), enfatizando como propsito do programa de coaching o
desempenho do executivo e da organizao contratante do programa. Considerando-se a
percepo dos envolvidos no programa P2, possvel afirmar que h aparente congruncia nas
percepes desses sujeitos.
4.1.2
75
de consulting coaching. Kilburg (2001) adiciona ainda que, em termos de experincia de um
coach atuante em projetos organizacionais, deve-se considerar sua vivncia em posies
executivas.
Anlise categorial
A experincia e o papel do coach uma das condies citadas pelos respondentes para a
atividade de coaching nas organizaes P1 e P2, confirmando a seleo desta categoria:
P1RH2 Fizemos algumas definies; por exemplo, o coach, para trabalhar conosco,
necessariamente precisava ter alguma certificao de formao em coaching; se no
tivesse, teria que ter experincia comprovada com altos executivos por exemplo, dez
anos para trabalhar com o presidente e cinco para [atuar junto a] outros executivos. [...]
O conhecimento da organizao era algo muito valorizado [...].
P1CH2 Somos facilitadores de processo de desenvolvimento. [...] O que tem que
agregar facilitar os processos de entendimento, alinhamento das organizaes para que
[os coachees] possam extrair o melhor dos processos, das pessoas. [...] O coach til
para analisar os lees do dia e, depois, analisar as etapas do processo.
P1CEE1 [...] meu objetivo de que ele [coach] me ajude com direo, me ajude a
refletir sobre algum assunto; trabalhamos muito com reflexo, com perguntas. Esse
aspecto muito importante; temos que buscar respostas; eu tenho este contrato; o
trabalho dele me ajudar a refletir para que juntos consigamos chegar a uma resposta.
P2CH3 Para esse tipo de trabalho, no basta conhecimento, dominar uma metodologia,
a senioridade fundamental. [...] Senioridade no sentido pessoal e de vivncia
organizacional, no mundo do trabalho.
P2CH2 Primeiro [destaca-se] senioridade: senioridade no sentido pessoal e de vivncia
organizacional, no mundo do trabalho. Outro dado importante o foco nas pessoas,
habilidade, competncia de lidar com gente. A formao, em tese, tanto faz.
P2RH3 Geralmente, buscamos pessoas com experincia ou vinculadas a alguma
consultoria como suporte, mas profissionais com experincia no tema de coaching. No
se pega algum saindo da faculdade, ou [que] comeou outro dia; [escolhe-se] algum
com mais estrada, mais senioridade [...]; [ importante a] consistncia desses
profissionais, seja de formao, seja de bagagem, seja de [...] recomendao de algum
outro colega, de alguma outra empresa, de conhecimento de mercado de alguma
maneira. No precisa ser nenhuma estrela, pelo contrrio; mas precisa ser um
profissional respaldado por alguma experincia, ou uma consultoria respaldada por uma
imagem.
76
Anlise de enunciao organizao P1
Os respondentes P1CEE1, P1CEE2, P1RH2 referem-se ao coach como um conselheiro que os
ouve e os orienta, os ajuda e os aconselha, analisa e reflete sobre experincias passadas que
influenciam o comportamento do coachee no presente. A diversidade de papis atribudos ao
coach pelos participantes do programa P1 torna-se evidente nos trechos do discurso de P1CEE1:
O meu coach atua tanto como coach quanto como mentor; j viveu situaes parecidas,
tanto pessoais quanto profissionais.
O respondente P1CEE2, por outro lado, comenta sobre sua percepo quanto suposta misso do
coach no programa:
[...] percebia-se claramente que o coach tinha a misso de fazer voc entender que,
[para] determinadas coisas que voc descobria na sesso, voc tinha que interagir com o
gestor. O coach ajudava a perceber quando as pessoas me percebiam de forma negativa e
[o que me] impedia [de] ser mais ou menos lder, pior, ou melhor, percebido.
77
A percepo dos respondentes similar ao conceito adotado por Hudson (1999), que faz uso da
denominao de coaching para diferentes prticas, como o mentoring e o counseling, inclusive
denominando o coach de mentor-coach. Essa posio reforada ao associar a experincia em
situaes executivas similares (i) s vividas pelo coach (i.e., caracterstica do mentoring); (ii) ao
processo de regresso e de anlise de incidentes passados (i.e., iniciativas do counseling); e (iii)
s atividades profissionais exercidas com intuito de um plano de negcios para a organizao
(i.e., uma das atividades do coaching).
Anlise de enunciao organizao P2
Os entrevistados envolvidos no programa P2 parecem convergir sobre a experincia e o papel do
coach. Os respondentes P2RH3 e P2CH3 enfatizam a experincia do coach em atividades
organizacionais, minimizando a relevncia de certificaes ou de formaes especficas.
P2CH2 Primeiro [destaca-se] senioridade: senioridade no sentido pessoal e de vivncia
organizacional, no mundo do trabalho. Outro dado importante o foco nas pessoas,
habilidade, competncia de lidar com gente. A formao, em tese, tanto faz.
P2RH3 No se pega algum saindo da faculdade, ou [que] comeou outro dia;
[escolhe-se] algum com mais estrada, mais senioridade [...]; [ importante a]
consistncia desses profissionais, seja de formao, seja de bagagem, seja de [...]
recomendao de algum outro colega, de alguma outra empresa, de conhecimento de
mercado de alguma maneira.
78
no programa P2 reforam como critrio para contratao a experincia e a senioridade do coach
em posies executivas, reconhecendo-o como um facilitador de projetos. As diferentes
percepes dos envolvidos no programa P1 P2 tornam possvel a afirmao de que no h
congruncia entre os respondentes.
A percepo sobre a experincia e o papel do coach entre os entrevistados do programa P1 parece
estar propensa ao counseling e ao mentoring; contrariamente, os entrevistados do programa P2,
tendem ao coaching. Logo, conclui-se, em consonncia com o referencial terico sobre coaching
deste trabalho, que existe uma aparente ausncia de congruncia entre os participantes de P1, mas
possvel congruncia em P2.
4.1.3
79
P2CH3 Da forma que estamos falando, mais aplicvel para lideranas, gerncia, alta
gerncia, diretoria e presidncia.
80
participao est condicionada indicao do superior hierrquico em conjunto com o executivo
da rea de recursos humanos. O respondente P2RH3 explicita o processo de indicao do
executivo para o programa de coaching:
Num processo desses, posso chegar concluso de que a pessoa, seja no processo de
needs improvements [necessidade de desenvolvimento], ou de um key player [executivochave], necessita de um reforo de coaching que vai alm da questo do apoio do lder
dessa pessoa. [...] quando for um caso especfico, para no abrir demais e realmente
preservar o individuo, muita gente nem fica sabendo que aquela pessoa passou por um
processo de coaching. Ento, [so envolvidos apenas] o RH da unidade de negcio e o
prprio gestor direto da pessoa que sabe [sobre a participao], os quais solicitaram [o
programa de coaching].
4.1.4
Um dos componentes dos programas de coaching, segundo Weinberger (1995 apud KILBURG,
1996), seo 2.4, consiste na definio e na contratao da durao do programa. Essa posio
corroborada por Whitmore (2005), abordado na seo 2.1, que defende a concordncia entre os
envolvidos na definio de prazos para o desenvolvimento dos programas de coaching. A
durao do programa , para os autores e pesquisadores dos programas de desenvolvimento
profissional (cf. Captulo 2), uma das caractersticas distintivas entre as diferentes prticas.
81
Posio semelhante pode ser observada na fala dos entrevistados desta pesquisa e, com maior
nfase, entre os representantes da organizao, como apresentado nas anlises a seguir.
Anlise categorial
Os respondentes das organizaes P1 e P2 destacam a durao dos programas nos quais
participaram, fornecendo elementos para a apresentao desta categoria.
P1RH1 [...] as pessoas finalizavam e queriam um aprofundamento, o que permitimos;
assim, aps as doze sesses do programa, ele [o gerente] pode fazer mais doze de
aprofundamento do processo de coaching.
P1RH2 [So de] doze a quinze sesses: inicialmente quinze, depois diminumos para
doze. [...] ao longo de dezoito meses; portanto, algo como uma sesso por ms, diferente
do programa global em que eram seis sesses. [...] claro que poderia continuar se tivesse
um tema cujo o desafio no tivesse encerrado.
P1CEE1 [...] havia, no contrato do curso, [um prazo] de um ano e meio; tnhamos doze
sesses de coaching. [...] Finalizei as primeiras doze sesses ao final de 2005 e, desde
2006, mantenho regularmente de oito a dez sesses por ano. [...] Penso em continuar,
tenho contratado para esse ano mais oito sesses (j tive a primeira). No tenho um
processo formal: contrato de oito a dez sesses por ano.
P1CEE2 [N]a verso I, fiz 15 sesses. [...] cheguei concluso de que fazer coaching
deve ser algo permanente para qualquer profissional que quer continuar evoluindo e
ocupar o espao em qualquer organizao. Logo, deve ser um processo constante [...].
P1CH2 [So] de dez a quinze sesses, depende um pouco do empenho; [...] o ritmo
ideal o quinzenal, mas, no final, pode expandir para o mensal.
P2RH3 [...] tem uma durao de aproximadamente oito meses at um ano. [...] Em
mdia, [so] seis meses; mas, como cada caso um caso, essa fase de acompanhamento
depende do caso: a gente acompanha o indivduo na reunio com a equipe, no trabalho
dele (observar no interfere em nada, apenas [se tem um] observador para dar feedback,
se for o caso).
P2CH3 No caso de primeiros homens da organizao, claro que h outros
componentes que modificam um pouco o processo, principalmente nessa fase de
acompanhamento. Os CEOs [diretores-presidente] so normalmente pessoas que
precisam mais do que as outras pessoas, pois a rigor ele no tem chefe: ou o conselho
de administrao ou est fora. s vezes, ele quer prolongar mais esse tempo: pode levar
de um a dois anos, reunies mensais. Mas, nesse caso, [o diretor-presidente] j est
discutindo coisas bem especificas, est buscando um interlocutor para discutir impactos
das aes que est tomando na organizao.
P2CEE4 Fiz um coaching [...] com uma consultoria; [permaneci] com eles quase dois
anos fazendo coaching.
82
Anlise de enunciao organizao P1
Embora sejam estabelecidos pelas organizaes os limites de prazo para os programas, no h,
segundo a percepo dos entrevistados, um perodo determinado. A nica exceo P1RH2, que
procura definir. na contratao. as fases e a data prevista para trmino do programa:
[...] pois executive coaching significava ter um desafio, comeo meio e fim, objetivos,
planos de trabalho.
Os trechos das falas dos entrevistados do programa P1 explicitam diferentes percepes entre os
respondentes. Os representantes da organizao buscaram enfatizar os prazos definidos para os
programas de coaching, prazos estes aparentemente incongruentes com aqueles descritos pelos
coachees, os quais apresentam informaes sobre contrataes contnuas de sesses,
independentes do programa inicial, ou sobre as denominadas sesses de aprofundamento. A
manuteno dos programas por prazos indeterminados, a exemplo da descrio feita por P1CEE1
e P1CEE2, descaracterizaria, segundo os representantes da organizao, a prtica de coaching.
Entretanto, o envolvimento dos coachees por perodos longos e consecutivos em programas de
coaching sugerido pelo coach P1CH2:
Sinto os benefcios da conversa do coaching: til, uma vez que experimentou e teve
bons resultados. [O programa] precisa ter funcionado, [para que] as pessoas volt[e]m. Na
organizao X, percebemos isto: alguns executivos pediram para fazer um novo perodo.
H possibilidade de fazer ao longo da vida, ao percebermos que ela nos atropelou um
pouco.
83
Anlise de enunciao organizao P2
Entre os envolvidos no programa P2, os respondentes P2RH3 e P2CH3 mencionaram um prazo
de at um ano para o desenvolvimento do programa, apesar da observao de P2CEE4 de que sua
participao no programa perdurou por quase dois anos. Apesar da diferena nos prazos
mencionados, os participantes entrevistados concordam que o programa deve ter um prazo
definido, a exemplo dos objetivos e do plano de ao.
As observaes de P2CH3, ao introduzir e admitir uma proposio diferente nos casos dos
primeiros homens da organizao (i.e. presidentes e vice-presidentes), assemelha-se ao que
propem Goldsmith et al (2001) e Goldsmith et al (2005), como exposto no Captulo 2.
Segundo o representante da organizao P2, naqueles casos em que so necessrias aes
posteriores, a prpria organizao busca acompanhar o desenvolvimento do coachee:
P2RH3 Naqueles casos em que o desenvolvimento prev aes ps-coaching, h uma
demonstrao de reconhecimento da corporao ao colaborador; mais uma forma de
fortalecer [...]. Por exemplo, estamos acompanhando essa pessoa que terminou no ano
passado. J a P2CEE4, que terminou h mais tempo, no foi acompanhada.
84
dos coachees (i.e., P1CEE1 e P1CEE2) envolvidos no programa P1, manifestando a inteno de
tornarem ininterruptas as sesses com seus coaches. A manuteno das interaes coachee-coach
sugerida por P1CH2 como um procedimento benfico para os executivos ao longo de sua vida.
No foi observada congruncia na percepo dos evolvidos quanto ao prazo dos programas:
P1CEE1, P1CEE2 e P1CH3 consideram a manuteno de um coach por perodos
indeterminados; P1RH2 e P1RH3 apontam que a abordagem por perodos longos caracteriza um
programa de mentoring ou counseling.
Os prazos descritos pelos envolvidos no programa P2 oscilam entre seis e vinte quatro meses.
Depois de encerrado o programa, sua continuidade possvel por meio de gestores internos. Para
tanto, a organizao admite o exerccio da prtica de coaching por seus executivos, nesse caso
assumindo o papel de gestor-coach e no havendo, entretanto, qualquer manifestao sobre a
experincia prvia ou a formao desses profissionais na prtica citada.
4.1.5
Nesta seo, so verificados, nos trechos das falas dos entrevistados, aspectos relacionados
contribuio do programa para a organizao e/ou para o coachee, destacando-se um ou outro
como foco do programa. Conforme apresentado na seo 2.4, Maynard (2006) e Dingman (2004)
enfatizam como foco dos programas de coaching a sua contribuio na orientao para o
resultado da organizao e para o desenvolvimento do coachee, incrementando os resultados na
atividade exercida. Para Kilburg (2001), o enfoque do programa de coaching est na sua
contribuio para a efetividade da organizao, possvel atravs do desempenho do executivo.
Anlise categorial
A contribuio e o foco do programa de coaching so ressaltados pelos respondentes de P1 e P2,
justificando a proposio desta categoria.
P1RH1 S consegue ser um profissional melhor a partir de uma pessoa melhor [...]; a
base para trabalharmos o processo de coaching.
P1CEE1 Cria-se uma histria; portanto, no necessrio voltar; voc investe seu
tempo no progresso. Uma hora e meia que senta e discute, fala, sobre muitas coisas,
85
principalmente do ser humano, toca no lado profissional, no lado da famlia, nas relaes
e como lido com isto, na maturidade de minhas decises, como enxergo meus desafios.
[...] Investimos quatro sesses para entender meu passado. H momentos em que
paramos para discutir os assuntos que so repetitivos desde o incio [...].
P1CEE2 Um projeto que pudesse desenvolver um business plan [plano de negcios] e
a organizao pudesse comprar e implementar. [...] Nas outras sesses, como isso no
aconteceu e no era o objetivo final que eu deveria ter perseguido ou que a organizao
queria que eu perseguisse [...], estava mais preocupado em trabalhar e reforar coisas
como inteligncia emocional, como a maturidade, e compreender essas coisas
relacionadas com a percepo e que se tornam realidade.
P1CEE3 Acho que o programa de coaching da organizao [...] traz condies e
ferramental para voc re-analisar a si mesmo. O trabalho de coaching da organizao
muito bom nesse aspecto. Orienta de forma a fazer refletir, repensar como pessoa e
profissional; com experincia, tem muitas ferramentas para analisar pessoas e situaes;
ento, por que no usar para analisar a si mesmo?
P1CH1 [...] como dizia o presidente, no quero melhores gerentes, mas melhores
pessoas, pois melhores pessoas sero melhores gerentes. [...] Os objetivos especficos
estavam centrados no desenvolvimento de quatro competncias elegidas pela
organizao [...]: raciocnio estratgico, desenvolvimento de pessoas, foco no cliente e
maturidade [...].
P1CH2 Quando [a pessoa] trabalha as questes essenciais de desenvolvimento, [ela]
tem grandes chances de trabalhar o corpo fsico, sade, esses aspectos que, muitas vezes,
ficam delegados ao segundo plano, pois a prioridade o trabalho, e no se cuida dos
outros aspectos. [... A questo ] focar no trabalho sim, mas trazer outros aspectos da
vida para que o executivo tenha um balano, um movimento mais saudvel de
desenvolvimento. [... tambm] elencar outros aspectos da vida que comeam a causar
doenas no indivduo e, por conseqncia, doenas nas organizaes.
P2CEE4 Na primeira fase, [o coach] faz um levantamento de sua vida. Assim: quais
foram as grandes conquistas que [voc] teve. E depois, voc tem de descobrir onde esto
suas ncoras; depois, analisa o presente e, depois, faz um plano, um acordo com sua
chefia para seu futuro e como ser seu trabalho de coaching interno.
P2CH3 Procuramos focar em poucas coisas: independente se pessoal ou profissional,
algo que vai fazer sentido para ele dentro da organizao.
86
de que tornar os coachees pessoas melhores tem como conseqncia a obteno de executivos
melhores:
Nossa expectativa nossa crena: ao tornar-se uma pessoa melhor, tornar-se- um
profissional melhor.
87
Esses respondentes, assim como os demais, no esclarecem ou apresentam evidncias sobre os
resultados obtidos e as respectivas contribuies para a organizao.
A fala e o foco apresentado pelo coach P1CH2 parecem consolidar a diversidade de proposies
relatadas nas entrevistas entre os envolvidos no programa P1. Inicialmente, esse entrevistado cita
as metas e os objetivos da organizao; em seguida, aponta o desenvolvimento de uma
conscincia pessoal do coachee, resultado de autoconhecimento e reflexo sobre aspectos fsicos
e mentais. O respondente, no trecho a seguir, parece associar e atribuir ao coaching prticas do
counseling:
P1CH2 Aos executivos que tinham averso, como eu, terapia, o coaching era uma
possibilidade diferente que se destacava da terapia. No deixava de ser terapia e tratava
das questes essenciais de desenvolvimento.
Iniciativas como essa, de adotar uma nomenclatura de menor resistncia pela organizao e seus
executivos, so comentadas por Kilburg (1996), Berglas (2002) e Grant (2003a), conforme
apontado nas sees 2.1, 2.3 e 2.4. O respondente justifica o enfoque ao atribuir ao coaching uma
viso holstica, tratando das doenas fsicas e mentais do coachee, o que, segundo o prprio
coach, consiste em uma abordagem antroposfica.
O relato de P1CH2 sobre as razes para seu envolvimento com a prtica de coaching indica os
aspectos subjacentes percepo do entrevistado sobre a atividade:
Fui fazer um trabalho biogrfico por recomendao do mdico, para conhecer um pouco
da minha biografia, para tomar conscincia de onde tive a ruptura: onde no pude
entender meus processos de digesto emocional e o que contribuiu para minha doena. O
curso biogrfico foi o incio do processo de mudana [...], o processo de cura; fui
entrando neste lado mais de entendimento da nossa vida, das questes de que precisamos
para uma vida mais produtiva etc.
88
[...] Veja que hoje se tem muito estresse, muita doena surgindo (cncer, por exemplo), e
essas doenas tm suas origens [...] em nossa vida estressante [...]. Tenho percebido que
o coaching traz esse equilbrio; o mdico pode indicar alguma medicao, mas o
coaching pode fazer com que o indivduo se conecte com seus verdadeiros objetivos de
vida, o que busca na vida; e o trabalho traz um a parte muito importante integrante desse
processo.
89
[...] por exemplo, [o coachee] tem resultados excelentes, mas precisa trabalhar mais a
competncia de liderana ou outra coisa, uma habilidade poltica interna, ou alguma
coisa postural, que possa ajudar e fortalecer esse colaborador na posio, seja por um
novo step [promoo], seja porque est assumindo uma posio, e isso est pesado
demais e precisa fortalecer mais. As trs pessoas envolvidas continuam envolvidas no
antes, no durante e no depois. [...] o RH, o gestor direto e a prpria pessoa, os trs
envolvidos [...]: as trs partes esto de acordo; solicita-se a proposta, acorda-se que
aquilo mesmo; o consultor ir vir, ir conversar com o gestor, com o RH e com o
colaborador. De tempos em tempos, h uma reunio entre os envolvidos para falar do
processo, como que anda etc., e para falar sobre os prximos passos at a parte
subseqente. H um acompanhamento das trs partes.
90
Procurado por seu superior hierrquico e pelo executivo de recursos humanos, o coachee teve de
decidir entre aceitar participar do programa de coaching e trabalhar aqueles indicadores de baixo
desempenho ou deixar a organizao:
[...] e tambm foi dito: Olha, do jeito que est, no vai ficar; ou vai para frente, ou ser
desligado. Foi uma conversa dura [...]. Eu tambm no queria ir, porque no achava
que precisava [fazer coaching], depois fui [participar do programa].
91
4.1.6
A anlise categorial das entrevistas dos respondentes evidenciou a nfase de alguns destes em
argir sobre a necessidade de um programa com incio, meio e fim, apesar de distintas
consideraes quanto ao que caracterizaria cada uma das etapas. Natale e Diamante (2005),
Weinberger (1995 apud KILBURG, 1996) e Kilburg (1996) descrevem o programa de coaching
como um processo formado por distintas etapas (sees 2.2, 2.3 e 2.4). Para os autores, o
programa se inicia com uma etapa de definio dos objetivos, seguida do desenvolvimento das
interaes. A etapa de desenvolvimento apresenta desdobramentos envolvendo o reconhecimento
pelo coachee da credibilidade do coach, seu domnio da prtica e sua habilidade no
desenvolvimento das competncias contratadas, um processo emptico entre esses envolvidos. A
etapa final, todavia, apresenta diferenas entre os autores. Natale e Diamante (2005) finalizam o
programa de coaching com a elaborao do plano de ao, no fazendo referncia a instrumentos
ou procedimentos de avaliao das interaes ou dos resultados do programa. Weinberger (1995
apud KILBURG, 1996) e Kilburg (1996) propem finalizar o programa de coaching discutindo o
resultado das interaes e do programa.
Anlise categorial
Os programas de coaching P1 e P2 apresentam diferentes etapas em seu desenvolvimento,
segundo a citao dos respectivos entrevistados, fundamentando a presente categoria.
P1RH1 [os coachees] come[a]m fazendo uma reflexo, autoconhecimento profundo
da sua biografia. [...] escreve sua biografia. [...] depois, trabalha a viso de futuro e, em
seguida, como fazer para atingir essa viso [...], feito por meio do plano de ao; [...] ao
final, dcima ou dcima segunda [sesso], [deve-se] desenhar a sustentao do plano de
ao.
P1RH2 [...] portanto, para aquele desafio de liderana, reflexo sobre o que preciso
desenvolver ou no, os passos e objetivos etc., [...] o gestor sentava com a equipe, [os
membros da equipe] e, [uma vez com] seus resultados, e fazia uma sesso [com a]
prpria equipe. O gestor discutia no nvel de gestores onde [eles] estavam e tinham os
resultados [individuais] na mesa; [o gestor] sabia o que cada um tinha que desenvolver.
P1CEE1 No comeo, um ponto marcante foi quando investimos quatro sesses para
entender meu passado. As quatro outras sesses foram usadas para comear a entender
meu momento, meus projetos de futuro, meus desafios. Nas quatro ltimas sesses, [eu]
tinha que [me] dedicar mais para construir meu projeto; e a gente investiu bastante
tempo na construo desse projeto, e foi um projeto importante. [...] O momento atual
mais de aprofundar: no tenho hoje no programa algo formal; tenho algumas questes
92
que preciso trabalhar, que preciso desenvolver, at para poder executar bem meus papis
como ser humano [...].
P1CEE2 O objetivo era ter sesses complementares uma vez por ms. Elas duravam
uma hora e meia, com a diferena de que, pela caracterstica do coach e o mtodo que
usamos, sempre entre uma sesso e outra, havia uma atividade no intervalo. Era como se
estivesse desenvolvendo um tema que ficou na concluso da sesso anterior e que seria
usado para abrir a sesso seguinte.
P2RH3 H tambm casos e casos de liderados; h aqueles em que algumas vezes
temos que buscar um auxlio especial. [...] As trs pessoas envolvidas continuam
envolvidas no antes, no durante e no depois: o RH, muitas vezes em razo do plano de
desenvolvimento dessas pessoas, o gestor direto e a prpria pessoa os trs envolvidos.
[...] As trs partes esto de acordo, solicita-se a proposta, acorda-se que aquilo mesmo,
o consultor ir vir, ir conversar com o gestor, com o RH e com o colaborador. [...]
muitas vezes, o consultor tem um processo e a gente trabalha em cima do processo dele.
A proposta em cima da proposta que o consultor externo est propondo e
implementando, oferecendo [...]. De tempos em tempos, h uma reunio entre os
envolvidos para falar do processo, como que anda etc., e para falar sobre os prximos
passos at a parte subseqente. H um acompanhamento das trs partes.
P2CH3 No trabalho que fazemos com empresas, nunca comeamos o coaching sem
uma fase prvia, uma fase que no cobramos nada, em que se discute com a organizao
a primeira coisa: caso de coaching ou no? [...] At chegar ao plano de ao (mais ou
menos trs meses depois), so 16 a 20 horas de trabalho individual. Depende de projeto
para projeto, mas estou pegando a espinha dorsal. [...]Com o plano definido e
consensado, fazemos o acompanhamento desse plano, ou seja, a j so reunies
mensais ou contatos, alm das reunies presenciais, contatos remotos, telefone, e-mail,
onde ele [coachee] vai colocando em ao, testando comportamentos novos, situaes
que est vivendo. No mnimo por trs meses, depende de caso para caso, digamos que
sejam trs meses. [...] ao final, chegamos ao que chamamos de avaliao de resultado.
93
coach e do coachee. A exemplo de P1CEE1, o respondente P1CEE2, ao comentar a
informalidade assumida nos programas posteriores (os quais ambos denominaram de
aprofundamento), ratifica a inexistncia de etapas ou de resultados definidos, observando o
pequeno envolvimento da organizao:
No segundo programa, at a quinta sesso, cada sesso era diferente uma da outra, com
exceo da parte em que voltvamos aos pontos que precisavam ter mais ateno e que
precisvamos trabalhar. At pela falta do registro formal e acompanhamento formal do
programa que era uma extenso do programa [inicial] em si, as sesses aconteciam em
razo do meu humor e decorrente do que havia acontecido no meu cotidiano at o dia da
sesso.
A anlise de contedo do discurso dos entrevistados ora apresentados aponta dissonncia com
relao s etapas gerais apresentadas por P1RH1 (i.e. incio, meio e fim), no sendo possvel
inferir sobre o que caracterizaria o incio dos programas ou seu final. Aparentemente, os
coachees consideram como incio e fim do programa a primeira e ltima sesso, respectivamente.
Entretanto, como observado por P1CEE1 e P1CEE2, o coaching seria um processo contnuo e,
logo, sem prazo de encerramento, exceto ao considerar a relao com determinado coach,
caracterizando assim um programa de longo prazo executado por diferentes coaches. No
possvel, pela fala dos coachees, verificar se eles tm conhecimento sobre as reunies entre os
coaches e os representantes da organizao de P1, como mencionado por estes e aqueles. As falas
dos envolvidos evidenciam a ausncia de concordncia sobre quando e como iniciado o
programa de coaching. O encerramento parece ocorrer no ltimo encontro com o coachee, pois
no so explicitados procedimentos finais envolvendo a organizao, o coachee e o coach para
avaliao do programa e de seus resultados.
Anlise de enunciao organizao P2
As etapas do programa P2 foram descritas similarmente pelos entrevistados, ratificando a
existncia de um processo de discusso e de uma concordncia prvia dos envolvidos antes da
contratao do programa. A organizao e o coachee reconhecem a ocorrncia de etapas
anteriores contratao do coach, o qual, por sua vez, tambm observa a necessidade de
verificao quanto s concluses da organizao e do coachee sobre a deciso pelo coaching.
Uma vez que o consenso sobre a contratao do programa e seus objetivos alcanado, iniciamse as interaes coachee-coach. Pode-se afirmar, portanto, que, aps consideraes acerca do
94
programa sob a perspectiva da organizao e do coachee, o coach envolvido e atua
especificamente no desenvolvimento do programa. Em outras palavras, o coach contratado aps
as etapas iniciais e desligado ao iniciar a fase final, ou seja, quando da execuo do plano de
ao.
Na organizao P2, o encerramento do programa ocorre quando da entrega dos resultados
acordados (aps a participao do coach), discutidos em reunio conjunta entre todos os
envolvidos. Segundo P2RH3 e P2CEE4, o coach participa da fase intermediria do programa,
aps a discusso e a concordncia sobre os objetivos do programa entre a organizao e o
coachee. Terminadas a reflexo, a preparao e a validao do plano de ao elaborado pelo
coachee e por ele apresentado ao superior e o executivo de RH, o coach deixa o processo. O
programa finalizado aps o reconhecimento da organizao e do prprio coachee sobre o
atendimento dos objetivos estabelecidos em sua fase inicial. Ao coachee entregue a
responsabilidade pelo prosseguimento das aes, e organizao compete o acompanhamento
dos resultados, sem a participao do coach externo.
A descrio do programa P2 por P2RH3 e P2CH3 corresponde s etapas apresentadas por
Weinberger (1995 apud KILBURG, 1996), descritas na seo 2.4, a saber: (i) contrato de
interveno com o coachee; (ii) relao coach e coachee; (iii) expectativas quanto ao programa;
(iv) intervenes do coach; e (v) avaliao do programa.
Consideraes finais sobre a categoria
A anlise de contedo das entrevistas dos envolvidos em P1 aponta a ausncia de consenso sobre
quando e como o programa se inicia, sobre o seu desenvolvimento e sobre sua finalizao,
embora, na categoria durao do programa, (cf. 4.1.4) se evidencie a definio das fases (i.e.,
incio, meio e fim). Os coachees entrevistados de P1 parecem desconhecer as discusses prvias
e os objetivos explicitados pela organizao para a contratao dos coaches. No h, por sua vez,
participao da organizao P1 nas interaes, consideradas por uns como desenvolvimento do
programa e, por outros, como seu incio. O final do programa parece ocorrer com o encerramento
das interaes entre coachee e coach, sem explicitao por qualquer dos envolvidos em P1 de um
procedimento ou de uma ao especfica.
95
As descries dos envolvidos no programa P2 diferenciam-se das descries em P1. Observa-se
aparente congruncia entre os envolvidos no programa P2 ao descreverem o processo que define
a instituio do programa (incio); o acompanhamento do superior e do executivo de RH com
relao evoluo e concreo dos objetivos acordados com o coachee e coach (meio); e a
avaliao dos resultados obtidos pelo coachee, frente ao propsito acordado para o programa
(fim).
No foi possvel identificar em P1 o que caracterizaria as fases do programa, como mencionado
pelos representantes da organizao, pelos coachees e pelos coaches. As descries se
restringiram a enfatizar a importncia de um incio, um desenvolvimento (meio) e um fim do
programa, caractersticas essas peculiares ao mentoring (KRAM, 1980; HIGGINS; KRAM,
2001) e ao counseling (BERGLAS, 2002; TOBIAS, 1996). Os procedimentos descritos pelos
envolvidos em P2 esto, por sua vez, em consonncia com o conceito e o processo descrito em
Kilburg (1996, 2001) e Maynard (2006) e apresentado nas sees 2.1 e 2.4.
4.1.7
acordadas.
Dessa
forma,
objetivam
melhor
desempenho,
efetividade,
96
P1RH2 [...] a organizao fez escolha pelos estilos de gesto; no foi uma escolha
padro, foi muito pensando no tipo de empresa que se estava construindo. [...] Se
pensssemos em competncia, deveramos incluir tudo isso, todo esse momento, o estilo,
o jeito da organizao que estvamos construindo [...] um processo que nos permitisse
acompanhar a transio da organizao. [...] O programa no Brasil est centrado todo no
indivduo.
P1CEE1 Foi muito positivo para mim, pude identificar uma srie de coisas
importantes. [...] Na verdade, h resultados, no meu caso, acordados desde o incio;
desejo ser uma pessoa melhor [...]. [A organizao] Tm conhecimento, aprovam, mas
meu, para o meu desenvolvimento, [...] o coach no passa relatrio para o RH ou para o
gestor sobre o que acontece comigo. No tem isso. Nossa relao sempre legal; o
problema meu.
P1CH1 [...] ao final, houve um ganho para a organizao, um beneficio indireto.
P2RH3 A gente trabalha com avaliao de performance [desempenho] anualmente,
desde o target [meta] da pessoa, independente do bnus [...], e com avaliao, seja com
competncias ou resultados dessas pessoas [...]. So quatro os resultados: financeiros,
clientes, colaboradores (subordinados) e processos. [...] Num processo desses, posso
chegar concluso de que a pessoa, seja no processo de needs improvements
[necessidade de desenvolvimento], ou de um key player [executivo-chave], necessita de
um reforo de coaching.
P2CEE4 Voc vai ter oportunidade de crescer na empresa; s que voc ter que passar
pelo processo de coaching para [...] se enquadrar naquilo que a empresa espera de seus
profissionais, de seus gerentes gerais [...].
P2CH3 Ento, nessa fase, se gasta um pouco de tempo para definir expectativas e
resultados efetivos na organizao.[...] independente se pessoal ou profissional, algo
que vai fazer sentido para ele dentro da organizao.
97
Essas observaes so constatadas nos trechos de P1RH1 transcritos anteriormente, em que esse
respondente enfatiza sua crena de que o desenvolvimento do indivduo reflete no executivo.
Essa afirmao reforada, conforme aponta o respondente, por uma segunda crena:
No temos uma mtrica (vendas que aumentaram etc.), mas temos depoimentos e
percebemos a mudana no clima da organizao. Isso tem surtido efeito, acho que uma
crena; no medimos to na unha, mas acreditamos nisso; um valor para a organizao.
98
nas transcries inseridas nesta categoria, ou seja, o beneficirio a organizao, que, por sua
vez, reconhece o desempenho dos executivos em suas avaliaes e recompensas.
O benefcio a ser obtido pelo coachee o reconhecimento das restries para o seu
desenvolvimento na organizao, o que reflete nas aes que possam permitir-lhe a obteno de
auto-eficcia na atividade ou na funo desempenhada. Os discursos de P2RH3 e de P2CEE4
enfatizam a tomada de conscincia do coachee sobre seu desempenho atual e potencial,
possibilitando, por meio de um plano de ao, a entrega dos resultados definidos em
conformidade com as expectativas da organizao. Os objetivos e os resultados a serem obtidos
pelo coachee, assim como a forma de realiz-los, so alguns dos critrios da avaliao de
desempenho dos profissionais da organizao P2, a partir dos quais o programa de coaching
discutido, acordado, contratado e planejado entre os envolvidos.
Consideraes finais sobre a categoria
A percepo dos respondentes no programa P2 assemelha-se dos respondentes de P1 quanto aos
benefcios para o executivo participante do programa. Entretanto, h algumas diferenas,
percebidas na descrio dos entrevistados de ambos os programas quanto ao propsito e ao foco
do programa, conforme explicitado nos exemplos mencionados. As entrevistas realizadas com os
participantes do programa P1 apresentam dissonncia entre a descrio do propsito e do foco
desenvolvimento de novos estilos de gesto, melhores gestores e competncias estratgicas e o
resultado do programa transformao de melhores pessoas , impossibilitando definir se o
beneficirio do programa so os coachees, a organizao ou ambos. Haja vista os exemplos
exclusivamente pessoais citados pelos respondentes com relao participao dos coachees no
programa, parece razovel afirmar que o programa P1 est em consonncia com a proposio de
Parsons (1909 apud PATTERSON; EISENBERG, 1988), denominada de career counseling ou
consulting counseling (BERGLAS, 2002; TOBIAS, 1996), tal qual apresentado no Captulo 2.
Os participantes do programa P2, por sua vez, enfatizam como benefcio do coaching o melhor
desempenho do executivo e o cumprimento de suas metas, possibilitando a concretizao da
ascenso potencial de carreira. Nesse sentido, a organizao a beneficiria do programa ao
nortear o plano de ao do coachee, reconhecendo a possibilidade de benefcios exclusivamente
99
pessoais deste. Essa posio consonante com as definies apresentadas por Grant (2003a),
Sztucinsky (2001) e Kilburg (1996) em suas pesquisas e publicaes (cf. Capitulo 2).
4.1.8
100
P1CEE1 No h monitoramento: o resultado est na aplicao daquilo que se discute
esse o maior monitoramento. No momento em que [o coachee] tem uma reao
diferente daquele padro [anterior], imediatamente [ele] reconhece o resultado do
coaching.
P1CEE3 [...] durante o programa, fazemos um check list sobre o que espervamos
versus o que o programa estava se propondo, para ver se ele estava entregando ou no.
D para ver os resultados. [...] O prprio coach fazia o monitoramento, pois ele tem
ferramental para fazer algumas mensuraes. Essas ferramentas eram dadas pelo coach,
com base no que me propunha a fazer e os resultados que queria atingir. O coach vai
aplicando e voc vai acompanhando para ver se fez ou no, melhorou ou no. [...]
Fazamos, ento, a confrontao e constatvamos a discrepncia, ou no, e alinhvamos
com o modo como [me vejo] e como os outros [me] percebem.
P2RH3 Num processo desses, posso chegar concluso de que a pessoa, seja no
processo de needs improvements [necessidade de desenvolvimento], ou de um key player
[executivo-chave], necessita de um reforo de coaching. [...] a gente trabalha com
avaliao de performance [desempenho], anualmente, desde o target [meta] da pessoa
[...], e com avaliao, seja das competncias ou resultados dessas pessoas [...]. So
quatro os resultados: financeiros, clientes, colaboradores (subordinados) e processos.
P2CH3 [...] o grande drama a mensurao de resultados [...]. O grande diferencial do
coaching comparar o antes e o depois, o que se propunha e o que conseguiu.
101
Anlise de enunciao organizao P2
No programa P2, a percepo manifestada pelos entrevistados quanto aos resultados confirmada
nas diferentes entrevistas, tendo o programa sido orientado para o propsito e para os resultados
esperados pela organizao, os quais seriam viabilizados pelo melhor desempenho dos
executivos. Ao contrrio das manifestaes dos entrevistados do programa P1, o resultado da
organizao , no programa P2, percebido como o objetivo primeiro e, por conseguinte, os
executivos recebem benefcios indiretos, substanciados em uma melhor avaliao de
desempenho.
Os respondentes do programa P2 explicitam a discusso e a concordncia sobre os objetivos e os
resultados para o programa antes da efetivao da contratao, de modo tal que todos os
participantes podem monitor-los durante e depois do envolvimento do coach externo.
Considerando-se os resultados da anlise de enunciao das entrevistas dos envolvidos no
programa P2, pode-se afirmar que h congruncia na percepo dos respondentes quanto aos
resultados esperados para o programa de coaching contratado.
Consideraes finais sobre a categoria
A diferena entre os resultados esperados pelos programas P1 e P2 observada na concepo, na
definio de seu propsito e na deciso quanto ao envolvimento do executivo, o que parece
influenciar o estabelecimento dos objetivos e a avaliao, o monitoramento e a mensurao do
resultado do programa. Esses fatores foram observados no discurso dos diferentes participantes
dos programas podendo-se inferir que: no programa P1, o resultado indica associao aos
benefcios pessoais a serem obtidos pelos coachees, inseridos compulsoriamente no programa em
razo da posio de alta gerncia ocupada; no programa P2, o resultado est aparentemente
alinhado ao propsito da organizao (qual seja, alcanar suas metas por meio do melhor
desempenho do executivo, envolvendo aqueles a quem, segundo a organizao, seria indicado um
programa de coaching).
Os respondentes do programa P1 no fazem referncia aos instrumentos utilizados para
mensurao, avaliao ou registro dos resultados obtidos, restringido-se a mencionar a
importncia destes para a organizao e a apresentar resultados testemunhais dos coachees e de
102
seus familiares. A transcrio do trecho do discurso de P1RH1, inserida na anlise categorial
desta seo, sintetiza a percepo subjacente aos discursos dos demais envolvidos: no h uma
mtrica, pois no necessrio avaliar to na unha, haja vista que a crena da organizao tem
como pressuposto que pessoas melhores sero profissionais melhores e, por conseguinte, traro
melhores resultados para a organizao. No programa P2, por sua vez, os envolvidos ratificam a
proposio de melhor desempenho monitorado pelos indicadores acordados para avaliao do
executivo em sua atividade gerencial. Logo, possvel, nesta categoria, concluir a ausncia de
congruncia na percepo dos envolvidos no programa P1 e a respectiva congruncia da
percepo dos envolvidos no programa P2.
O presente estudo teve por objetivo verificar se h congruncia na percepo dos envolvidos
sobre o programa de coaching contratado pela organizao. Neste captulo, apresentam-se as
principais concluses da pesquisa, as contribuies, as limitaes do trabalho e a sugesto para
estudos futuros.
5.1
104
entrevistados ao descreverem o programa de que participaram. A ausncia de congruncia na
literatura e na percepo dos envolvidos nos programas de coaching parece exercer influncia e
efeito na definio dos objetivos, do desenvolvimento e dos resultados dos programas de
coaching, devendo tal hiptese ser verificada em estudos futuros.
Com relao primeira concluso no h congruncia sobre o propsito da contratao do
programa de coaching , pode-se afirmar que as descries dos coachees sobre o propsito dos
programas evidenciam inmeras aplicaes atribudas ao coaching, algumas pertinentes ao
mentoring e outras ao counseling, como apresentado no Captulo 2, sees 2.1, 2.2 e 2.3. Os
entrevistados do programa P1 associam a prtica do coaching ao desenvolvimento pessoal do
executivo, aos seus traos psicolgicos, ao seu comportamento e aos aspectos associados a causas
passadas, conforme observado nos trechos das entrevistas de P1RH1, P1CEE1, P1CEE2, P1CH2,
inseridos no Captulo 4. Por sua vez, os respondentes P2RH3, P2CH3 e P2CEE4, envolvidos no
programa P2, associam a participao no programa de coaching ao desenvolvimento profissional,
atendendo aos indicadores organizacionais de desempenho.
A ausncia de congruncia entre a percepo dos coachees e dos representantes da organizao
tambm verificada no resultado da anlise das entrevistas dos coaches. Essa constatao similar
quela descrita por Grant e Zackon (2004), mencionada no Captulo 2, sees 2.1 e 2.4.
Enfatizam esses autores, a exemplo de Kilburg (1996), de Tobias (1996) e de Berglas (2002), que
a denominao coaching est sendo indiscriminadamente adotada por consultores, counselors e
mentores para denominar atividades diversas. Esses pesquisadores enfatizam os riscos que a
diversidade de abordagens imputa ao reconhecimento da prtica, chamando a ateno s
implicaes e ao mal que o desconhecimento e a ausncia de distino das prticas podem causar
aos participantes e organizao contratante. A ausncia de congruncia no propsito do
programa e na distino das prticas verificada tambm na forma como os programas so
desenvolvidos, na relao entre a organizao, o coachee e o coach, antes, durante e ao final do
programa.
No que se refere segunda concluso no h, entre os envolvidos, congruncia na percepo
sobre o que caracteriza um programa de coaching, no o diferenciando do mentoring e,
principalmente, do counseling , pode-se afirmar que os coaches, ao apresentarem definies
divergentes e mtodos particulares, no distinguem entre uma prtica e outra. Pode ser observado
105
no contedo das entrevistas dos participantes de ambos os programas a manifestao, em algum
momento, da preocupao desses respondentes em explicitar a diferena entre o coaching e o
counseling. No entanto, nas entrevistas de P1RH1, P1RH2, P1CEE1, P1CEE2, P1CH2 e P2CH3,
so registradas as dissonncias nas percepes dos entrevistados ao descreverem as diferenas
entre as prticas. As transcries a seguir evidenciam a busca de dois dos entrevistados em
distinguir o coaching do counseling e a ausncia de congruncia entre a definio explicitada e a
descrio do programa em si, conforme analisado no Captulo 4.
P1RH1: E qual a diferena do coaching da terapia para ns? Apesar de vrias teses e
teorias sobre isso, o que acreditamos, junto com o instituto que nos assessora, que o
coaching trata a conseqncia e a terapia, as causas. Que quer dizer com isso: na terapia,
olho para mim hoje e vejo que sou uma pessoa com tais caractersticas e olho para o
passado para entender o que causou isto; trabalho, portanto, minhas relaes com meus
pais, questes na infncia x e, olhando para o passado, vendo o que aconteceu comigo
para me tornar a pessoa que sou. O coaching trabalha com conseqncias, olha para o
futuro, onde quero chegar, o que preciso fazer, que pontes tenho que construir para
alcanar esta posio no futuro.
P1CEE1: Foi na terceira sesso que tivemos uma conversa mais profunda e falamos
sobre um evento na minha adolescncia, e ficou claro porque tinha algumas reaes para
qualquer evento parecido com aquele. Enquanto no parei para fazer este processo, no
consegui criar maturidade para parar e dizer eu conheo esta reao, eu preciso trat-la.
Hoje eu consigo tratar muito melhor, talvez hoje seja este padro; especificamente sobre
este caso na adolescncia foi uma coisa que se repetiu muitas vezes e me fez sofrer, no
uma performance [desempenho] ruim, no fez que eu no me desse com as pessoas, mas
fez com que tivesse tanto sofrimento que impactava o que fazia; isto foi extremamente
til. Esta regresso, este processo de voltar e entender meu passado foi muito
importante. [...]. O meu coach atua tanto como coach quanto como mentor, j viveu
situaes parecidas, tanto pessoais quanto profissionais.
106
por seus executivos. A avaliao da ocorrncia de novos estilos desenvolvidos pelos executivos,
no programa global, feita por meio de avaliaes realizadas antes e depois do programa.
Entretanto, segundo o entrevistado P2RH1, no programa brasileiro, como decorrncia das
adaptaes feitas, no foi adotado esse procedimento. O representante da organizao P2RH3
comenta sobre o procedimento de registrar os objetivos acordados entre a organizao e o
coachee, ratificando-os com o coach e, ao final do programa, avaliando conjuntamente o
resultado atingido.
Outro aspecto evidenciado nas entrevistas realizadas refere-se s diferentes etapas descritas nos
programas, apesar de uma aparente congruncia entre os respondentes ao descreverem que os
programas apresentam incio, meio e fim (cf. anlise categorial, subseo 4.2.6). A anlise de
enunciao permite afirmar que as percepes no so congruentes, considerando-se a
explicitao quanto constituio dessas etapas. Para os representantes da organizao, o incio
do programa est associado deciso de instituio de um programa conduzido por coaches
externos; para os coaches, o incio se d por sua contratao; j para os coachees, o incio do
programa ocorre no estabelecimento da relao entre eles e seus coaches.
Ao analisar o contedo das entrevistas dos representantes das organizaes, possvel identificar
diferentes consideraes sobre a discusso prvia deciso pela contratao de um programa de
coaching. As razes atribudas pelos envolvidos em P1 referem-se deciso da organizao em
introduzir um programa de desenvolvimento de lideranas, envolvendo compulsoriamente todos
os executivos em posies de alta gerncia no programa de coaching. Diferentemente de P1, a
participao do executivo no programa P2 voluntria e sujeita indicao, em comum acordo,
do superior hierrquico e do executivo de recursos humanos.
Os envolvidos no programa P2 descrevem que, no processo, o superior e o representante de
recursos humanos identificam a necessidade de uma ao pontual com o executivo e, ao
reconhecerem o coaching como a prtica adequada para essa iniciativa, definem o propsito do
programa e envolvem o coachee, consultando-o sobre sua disposio em participar. Apesar da
participao voluntria do coachee descrita por P2RH3 e P2CH3, o respondente P2CEE4
apresenta o dilema envolvido no convite: participar do programa ou deixar a organizao. No
possvel, contudo, diante das limitaes da pesquisa, afirmar ou generalizar o mesmo dilema para
107
os demais participantes do programa, posto que, na entrevista de P2RH3, no foi observada
qualquer meno a sanes ao executivo que recusa a indicao.
Os procedimentos definidos pela organizao P2 para envolvimento dos executivos nos
programas de coaching parecem influenciar a estrutura do programa, promovendo a congruncia
das percepes dos envolvidos. Uma segunda observao pode ser feita no que se refere aos
beneficirios do programa de coaching. Os respondentes da pesquisa manifestaram, conforme
apresentado nas categorias que tratam do propsito (cf. 4.1.1), dos beneficirios (cf. 4.17) e da
contribuio e do foco do programa, objetivos pessoais e/ou organizacionais para a contratao
dos programas. Essas duas consideraes e a possvel relao entre o propsito da contratao, os
resultados esperados e os benefcios do programa de coaching contratado pela organizao
devem ser investigadas, uma vez que, considerando-se que a amostra desta pesquisa no
representativa, no possvel a generalizao de tais inferncias.
Finalmente, com relao quarta concluso no h congruncia entre os envolvidos no
programa de coaching P1, mas h aparente congruncia entre os envolvidos no programa de
coaching P2 , esses apontamentos podem ser verificados nas consideraes sobre a percepo
dos envolvidos no programa P1 e P2. Essas consideraes surgiram durante a conduo das
anlises das entrevistas, segregadas por programa. Verificou-se que, ao contrrio do programa
P1, os envolvidos no programa P2 partilhavam de uma percepo semelhante sobre o programa
de coaching contratado pela organizao. Aparentemente, a congruncia na percepo decorre
dos procedimentos de constante discusso e concordncia entre os envolvidos sobre o propsito,
o desenvolvimento e os resultados do programa (cf. Captulo 4).
Concluindo, pode-se afirmar que a anlise das entrevistas dos envolvidos nos programas de
coaching P1 e P2 evidencia que a prtica da atividade nas organizaes apresenta a mesma
problemtica discutida por Grant (2003b), Grant e Cavanagh (2004) e Kilburg (1996, 2001,
2004), tal qual disposto no Captulo 2: a ausncia de uma definio partilhada e aceita entre
consultores, pesquisadores e acadmicos sobre os programas de coaching. Os entrevistados do
programa P1 parecem partilhar da teoria de coaching sugerida por Hudson (1999), similar, como
apontado na seo 2.3, ao counseling descrito por Guindon e Richmond (2005) ou ao counseling
coaching postulado por Berglas (2002) e por Tobias (1996). Por sua vez, a descrio dos
envolvidos no programa P2 poderia ser associada abordagem de coaching apresentada por
108
Kilburg (1996) e por Guthrie e Alexander (2001), considerando-se os componentes do programa,
as etapas e as caractersticas de gesto de um projeto, presentes na seo 2.4.
A estrutura na qual o programa P2 foi descrito pelos entrevistados apresenta fases adicionais
quelas apresentadas no Captulo 2, referentes aos apontamentos de Kilburg (1996), de
Weinberger (1995 apud KILBURG, 1996), de Natale e Diamente (2005) e de Guthrie e
Alexander (2001). No quadro a seguir, so apresentadas as fases sugeridas por esses autores e as
fases identificadas no programa P2.
QUADRO 14 Etapas do programa de coaching em P2
Fonte
Weinberger, Kilburg, Guthrie e Alexander
Incio
Contato
coach e
coachee
Natale e Estabelecer
Diamante a Aliana
P2
Meio
Estabelecimento de
metas
Relacionamento
Mapa do programa
Contratao
Criar e
manter
expectativas
Fim
Domnio
cognitivo
Avaliao
das sesses
Credibilidad
Processo
e coachemptico
coachee
Dilogo e
desenvolvimento de
competncia
Plano de ao
Superior,
Estabelecim
Superior e
Validao Desvincu- MonitoraRH e
Contratao ento dos Coach-coachee iniciam Avaliao
RH indicam
do plano de lao do mento interno
executivo do coach objetivos e
plano de ao
das sesses
coaching
ao
coach (organizao)
concordam
metas
Fonte: Adaptado de Weinberger, 1995 (apud KILBURG, 1996), Kilburg (1996), Natale e Diamante (2005), Guthrie
e Alexander (2001); Organizao P2 (2008).
109
5.2
Contribuies da Pesquisa
Segundo Grant e Cavanagh (2004) e Grant e Zackon (2004), foram reconhecidos, no perodo de
1990 a 2003, apenas cento e dois trabalhos acadmicos sobre coaching, um nmero insignificante
diante da crescente oferta de programas de formao de coaches por consultorias e diante da
demanda dessa prtica pelas organizaes. Porm, a maioria do levantamento bibliogrfico feito
por esses autores apresenta como foco a percepo do coach. O presente estudo, distintamente do
que se apresenta na bibliografia pesquisada, considera a percepo dos demais envolvidos nos
programas de coaching, ou seja, da organizao contratante e do executivo (coachee).
A amostra desta pesquisa procurou contemplar a percepo dos envolvidos com diferentes
atuaes nos programas de coaching (i.e., organizao, coachee e coach). Concluses
semelhantes s pesquisas citadas anteriormente, embora por meio da aplicao de metodologia
distinta, so verificadas neste estudo, em que se evidencia a falta de congruncia nas percepes
dos envolvidos sobre os programas de coaching.
5.3
Limitaes da Pesquisa
110
no deve ser subestimada refere-se ao natural vis do pesquisador na anlise das entrevistas, na
categorizao e na interpretao dos dados analisados, incluindo-se nessas observaes a falta de
experincia do pesquisador. A adoo das tcnicas e dos mtodos sugeridos por Selltiz et al.
(1972) e por Bardin (1977) objetiva minimizar a influncia das crenas e dos juzos do
pesquisador em suas inferncias; entretanto, provvel que outros pesquisadores com uso das
mesmas tcnicas e mtodo, sobre os mesmos dados, possam chegar a concluses diferentes.
5.4
Dessa forma, a exemplo das sugestes de pesquisadores como Grant, Zackon, Cavanagh e
Kilburg, importante a continuidade do desenvolvimento de pesquisas cientficas para a
111
viabilidade do reconhecimento da atividade de coaching, destacando e dando prosseguimento
transio da fase de rigor acadmico para a cincia aplicada (cf. Quadro 6, seo 2.4).
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ANEXOS
Anexo I Populao da Pesquisa
Razo Social
1 3M do Brasil Ltda
2 Accenture do Brasil LTDA
AON HOLDINGS CORRETORES DE SEGUROS
3 LTDA
4 APSEN FARMACEUTICA S/A
ARVINMERITOR DO BRASIL SISTEMAS
5 AUTOMOTIVOS LTDA
Associao Comercial de So Paulo
6
7 BANCO ABN AMRO REAL S.A.
8 Banco Citibank S/A
9 BASF S.A.
BV Financeira SA Crdito
10 Financiamento e Investimento
11 Cargill Agrcola S/A
Casa Sol materiais para construo
12 de marilia LTDA
13 CATERPILLAR BRASIL LTDA
Central Nacional Unimed 14 Cooperativa Central
15
Cia Ultragaz SA
41 Promon S.A.
42
43
44
45
46
120
Anexo II Roteiro para Entrevista (semi-estruturada, em profundidade e focalizada)
Entrevistado: _______________________________________
1 Trajetria Profissional do entrevistado
Formao Escolar
Trajetria na organizao
Dados da organizao
121
Informaes sobre as interaes
Estrutura do programa