Cartilha

Governana Corporativa aplicada a empresas de pequeno

e mdio porte
Introduo
O Comit Estratgico de Governana Corporativa da AMCHAM-MG designou
Comisso para examinar, discutir e apresentar sugestes sobre como as pequenas
e mdias empresas podem adotar prticas e polticas de governana corporativa,
considerando que essas empresas no tm estrutura para seguir, na integra, o
Cdigo das Melhores Prticas de Governana Corporativa, 4 Edio, IBGC
Instituto Brasileiro de Governana Corporativa.
A Comisso realizou diversas reunies para estudar e debater tais questes, mas,
principalmente, estabeleceu uma estratgia simples: buscar nas prprias empresas
os casos e exemplos mais exitosos, A Comisso conversou com o principal
executivo, geralmente o CEO - Chief Executive Officer, das empresas relacionadas
ao final.
Da mesma forma, a Comisso participou de diversos eventos promovidos pela
AMCHAM e pelo IBGC Capitulo MG, tratando do tema, tambm relacionados ao
final. Ou seja, procurou-se identificar como as empresas iniciaram seus processos
de modernizao; quais as dificuldades encontradas; como se deu o relacionamento
familiar; como foi planejado o processo sucessrio e, finalmente, quais os resultados
auferidos e como todo esse processo contribuiu para que essas empresas
assegurassem sua perenidade numa viso de longo prazo.
As empresas visitadas se enquadram em um dos seguintes perfis:

Empresas que nasceram pequenas/familiares e atingiram maturidade

de Companhia listada em Bolsa;

Empresas que nasceram pequenas/familiares e atingiram maturidade

mas no abriram capital;

Empresas que nasceram pequenas/familiares e ainda no atingiram

maturidade organizacional;

O trabalho pretende apresentar subsdios e orientaes bsicas para as medias e

pequenas empresas. Ou seja, empresas que, de modo geral, no se enquadram

integralmente nas regras e premissas apresentadas nas normas do IBGC - Instituto

Brasileiro de Governana Corporativa.
No entanto, como introdues ao trabalho, sero apresentados os princpios bsicos
do IBGC, que serviro como referncia futura no processo de crescimento e
desenvolvimento de uma pequena e mdia empresa. Trata-se de um processo longo
de aprimoramento contnuo de treinamento, que deve acompanhar uma empresa ao
longo do seu desenvolvimento, crescimento e maturao, de forma continuada.
Conceito e Princpios de Governana Corporativa (IBGC)
Governana Corporativa o sistema pelo qual as organizaes so dirigidas,
monitoradas e incentivadas, envolvendo os relacionamentos entre proprietrios,
Conselho de Administrao, Diretoria e rgos de controle. As boas prticas de
Governana Corporativa convertem princpios em recomendaes objetivas,
alinhando interesses com a finalidade de preservar e otimizar o valor da
organizao, facilitando seu acesso a recursos e contribuindo para sua longevidade.
Os princpios bsicos de Governana Corporativa so:
Transparncia
Mais do que a obrigao de informar o desejo de disponibilizar para as partes
interessadas as informaes que sejam de seu interesse e no apenas aquelas
impostas por disposies de leis ou regulamentos. A adequada transparncia resulta
em um clima de confiana, tanto internamente quanto nas relaes da empresa com
terceiros. No deve restringir-se ao desempenho econmico-financeiro,
contemplando tambm os demais fatores (inclusive intangveis) que norteiam a ao
gerencial e que conduzem criao de valor.
Equidade
Caracteriza-se pelo tratamento justo de todos os scios e demais partes
interessadas (stakeholders). Atitudes ou polticas discriminatrias, sob qualquer
pretexto, so totalmente inaceitveis.
Prestao de Contas (accountability)
Os agentes de governana1 devem prestar contas de sua atuao, assumindo
integralmente as conseqncias de seus atos e omisses.

O termo agente de governana refere-se aos scios, administradores (conselheiro de administrao

e executivos/gestores), conselheiros fiscais e auditores.

Responsabilidade Corporativa
Os agentes de governana devem zelar pela sustentabilidade das organizaes,
visando sua longevidade, incorporando consideraes de ordem social e ambiental
na definio dos negcios e operaes.
Esses conceitos fundamentais podem e, recomenda-se, devem ser adotados, sem
sombra de dvida, por quaisquer empresas de pequeno e mdio porte.
Ao longo desse trabalho, diversas vezes ser enfatizado que governana um
processo longo e que deve ser ajustado realidade de cada Companhia.
Uma empresa de pequeno e mdio porte passar por processos de treinamento e
aprendizado, mediante identificao de suas necessidades especificas. Muitas
vezes pode-se identificar que determinado procedimento adotado numa empresa
no aplicvel em outra, dado s peculiaridades do negcio e tendo em vista que a
gesto da empresa envolve gente e questes familiares.
Funes Ptreas do CA:
Toda empresa que apresenta determinada organizao possui o que se pode
chamar cabea e corpo.
Na cabea podemos identificar a reunio dos scios ou proprietrios, a reunio de
um Conselho e a Diretoria. No corpo identifica-se a estrutura operacional e de
apoio.
No aspecto estratgico, cabe ao Conselho pensar no presente e no futuro da
Empresa. Esse Conselho tem, portanto, a funo estratgica de planejar o futuro e
assegurar meios para que os planos sejam implementados. Numa viso legal, o
Conselho denominado Conselho de Administrao - CA.
Cabe ressaltar um pouco mais a figura representada pelo Conselho de
Administrao, a quem compete definir as estratgias da empresa e liderar todo o
processo de mudanas.
O Conselho o guia e o termmetro da Companhia, munido de liderana e deciso
poltica de efetuar mudanas, o grande efeito catalisador que far que todos os
stakeholders assimilem com profundidade a filosofia que se est colocando em
prtica.
As questes dos valores, cdigo de conduta baseado na tica e integridade nos
negcios somente tero adeso incondicional se o exemplo partir do maior lder da
empresa que o presidente do conselho. Assim pode-se entender, tambm, que ao

conselho e seu lder caber a relevante misso de educar, incutir e sedimentar os

conceitos em toda a Companhia.
A experincia coletada com as empresas visitadas pelo grupo de trabalho
proporcionou os seguintes conceitos para definir funes do Conselho de
Administrao e da empresa denominada empresa cidad:
o Definir os valores da Companhia;
o Permitir a perenizao da Companhia;
o Definir a viso de longo prazo;
o Definir macro-estratgias;
o Definir nveis de alavancagem;
o Definir e cuidar para que o processo sucessrio se d de forma harmnica;
o Cuidar do High Management (CEO + Board);
o Aprovar o Planejamento Estratgico;
o Aprovar o Oramento.
Empresa cidad: na viso dos entrevistados uma empresa cidad precisa ir alm
dos aspectos de governana corporativa, praticando valores tais como:
o
o
o
o

Responsabilidade Social, Ambiental e Sustentabilidade;

Cdigo de Conduta baseado na tica;
Poltica clara de gesto de pessoas;
Transparncia.

Com maior ou menor intensidade, estes so conceitos que somente acrescentam

valores para a Companhia e esto ao alcance de todos, independentemente de
porte, faturamento, lucro, etc.
O Modelo Organizacional IBGC de Governana Corporativa
Na 4 edio do Manual de Governana Corporativa, o Instituto Brasileiro de
Governana Corporativa IBGC define um conceito / modelo ideal para a gesto
superior da Companhia que adota boas prticas e polticas de governana
corporativa.
O modelo enquadra-se s Empresas de maior porte com negcios mais complexos
e de maior vulto. De modo geral, trata-se de um modelo mais ajustado s
companhias de capital aberto e porte equivalente.
Mesmo assim, solues e modelos devero ser ajustados s necessidades
operacionais de cada companhia envolvendo risco, questes ambientais, aspectos
de tecnologia, mercado no qual se interage, nmero de acionistas, etc.

Sistema de Governana Corporativa Modelo Geral

SISTEMA DE GOVERNANA CORPORATIVA
Conselho de
Famlia

Governana

Scios
Auditoria
Independente

Auditoria
Interna

Conselho de
Administrao

C.
Auditoria

Conselho
Fiscal

Comits

DiretorPresidente

Diretores

Administradores

Gesto

Fonte: Cdigo das Melhores Prticas de Governana, 4 Edio - IBGC

Prticas de Governana Corporativa na Pequena e Mdia Empresa

De modo geral a Comisso concluiu que toda empresa pode e deve adotar prticas
e polticas de governana corporativa; que essas prticas, desde que adaptadas a
seu tamanho e condies materiais, so todas teis ao desenvolvimento e
consolidao de uma boa governana na empresa.
Entretanto, diversas razes dificultam que as pequenas e mdias empresas adotem
de forma plena, as recomendaes do Cdigo das Melhores Prticas de
Governana Corporativa propostas pelo IBGC.
Observa-se, entretanto, que empresas que comearam familiares, pequenas, mas
que pensaram grande, adotaram de alguma forma as recomendaes da boa
governana de maneira gradual e adaptadas s suas respectivas realidades,
tornando-se a mdio e longo prazo empresas vencedoras e de grande porte.
5

Desta forma, apresenta-se a seguir, duas propostas ou nveis para a implementao

gradual de uma boa Governana Corporativa nas empresas pequenas e de mdio
porte, antes de atingir o modelo pleno de Governana Corporativa conforme
recomendado pelo IBGC.
Ressalve-se que outras variaes e adaptaes poderiam ser formuladas, para cada
caso, sempre com bom proveito.
1 Nvel:
Este nvel se aplicaria a empresa de pequeno porte, na qual no se justifica ainda a
adoo de Conselho de Administrao, Conselho Fiscal, Comits e Auditoria Interna
e/ou Auditores Independentes. So organizaes que poderiam adotar um Conselho
de Controladores, ter um Balano Patrimonial auditado, adotar oramento e metas
de produo, e que, por meio de Auditoria Externa, estariam em condies de
enxergar riscos para o negcio alm de implementar prticas de boas condutas e
tica em seus negcios. Veja o diagrama simplificado a seguir:
SISTEMA DE GOVERNANA CORPORATIVA
Conselho de
Famlia

Governana

Scios
Conselho de
Controladores

Auditoria
Independente

DiretorPresidente

Diretores

Administradores

Gesto

Deve ser observado o conceito introduzido de Conselho de Famlia, que tem como
finalidade compatibilizar o interesse das famlias com os interesses da Empresa.
Nem sempre os familiares podero ou devero trabalhar na Empresa. No entanto,
6

continuam sendo parte interessada j que a Empresa um Patrimnio da Famlia. A

experincia demonstra ser extremamente positiva constituio do Conselho de
Famlia.
De modo geral a pequena e mdia empresa tem a caracterstica de empresa
tipicamente familiar. A experincia tem demonstrado que conflitos entre os membros
da famlia e os interesses da Empresa podem arruinar os negcios empresariais. H
necessidade de se cuidar da Governana Familiar e da Governana Corporativa,
criando um ambiente positivo e progressista entre ambos.
2 Nvel:
Neste segundo nvel, acrescenta-se ao que se recomenda no 1 Nvel, a sugesto
de se contar com pelo menos 1 (um) Conselheiro Independente/Externo alm da
instalao da Auditoria Interna, aproximando-se, portanto, do modelo proposto pelo
IBGC que seria o prximo Nvel de Governana a ser adotado pela empresa quando
entender necessrio. Veja o diagrama a seguir:

SISTEMA DE GOVERNANA CORPORATIVA

Conselho de
Famlia

Governana

Scios
Conselho de
Controladores
Auditoria
Independente
Auditoria
Interna
DiretorPresidente

Diretores

Administradores

Gesto

O conceito do processo decisrio aplica-se em geral a todas as empresas, sendo

obviamente necessrio ajustar ao porte da companhia quanto aos recursos
7

humanos e financeiros disponveis, frente ao desempenho desejvel. Numa

determinada fase de vida de uma organizao o conceito de Conselho e Diretoria se
confundem. Quando a empresa ainda tem um porte pequeno, seus recursos
humanos so relativamente escassos, dificultando a segmentao administrativa.
Conforme conceituado anteriormente, a Governana Corporativa pode ser vista
como a cabea da Companhia, de onde emana para toda a corporao a filosofia
da empresa, seus conceitos de perenidade, seus valores, seus princpios ticos e
morais.
Nesse caminho conceitual, saindo da informalidade para a adoo de prticas de
governana corporativa, necessrio dispensar um esforo s questes familiares.
Aos poucos devem ser implementados conceitos de gesto com o intuito de
organizar e disciplinar o trato familiar e os negcios. H que se cuidar para que
questes familiares sejam afastadas das questes empresariais e estratgicas da
sociedade.
Existe, ainda, uma relevante questo de fundo que precisa ser respondida e
desmistificada: Pode um parente ser parte da gesto da empresa? Veremos como
concluso, que sim desde que suas competncias se mostrem comprovadas para o
cargo que ocupar. E isto deve ser deixado claro desde os primeiros anos de
existncia da pequena empresa, quando este problema ainda no se mostrara
perceptvel em sua desejada caminhada para se tornar grande.
Pesquisa Fiemg - BM&F Bovespa
Recente trabalho desenvolvido em conjunto pela Federao das Indstrias de Minas
Gerais, BM&F Bovespa e Fundao Dom Cabral, com a finalidade de identificar
empresas mineiras em fase favorvel abertura de capital e/ou acesso ao mercado
de capitais, apresentou alguns nmeros interessantes tais como:



De 154 empresas contatadas 73 concordaram em participar da pesquisa;

44% das empresas tm faturamento menor que R$ 100 MM; 24% tm
faturamento entre R$ 101 MM e R$ 200 MM; 26% tm faturamento entre R$201
MM e R$ 500 MM e 6% tm faturamento superior a R$ 500 MM;

 73% das empresas so Sociedades Annimas de Capital Fechado; 27% so

empresas Ltda;


71% das empresas possuem auditoria independente;

41 anos o tempo mdio de existncia das empresas pesquisadas;

8




Em mdia, as empresas empregam entre 800 e 1000 empregados diretos;

O estudo conclui que 70% da amostra pesquisada, 42 empresas, mostramse potenciais para abertura de capital a mdio prazo e em grande parte
trabalham com planejamento estratgico, planejamento sucessrio, possuem
Conselho de Administrao e algumas j possuem a pessoa do Conselheiro
Independente/Externo.

As concluses do trabalho apontam para um comportamento das Empresas no

sentido de adotar prticas e posturas que dem sustentao ao negcio. Mostram,
ainda, que as pequenas e mdias empresas j demonstram determinado
amadurecimento e disposies em se organizar para competir, crescer e perenizarse no mercado.
Pode-se esperar que um estmulo organizado ao setor produtivo, tenha como
resposta a modernizao das empresas mineiras (do universo pesquisado) com
aumento de competitividade e maior insero no mercado global.
Tpicos para se construir uma agenda de boas prticas e polticas de
governana corporativa
Um assunto dessa relevncia no se esgota elaborando-se uma lista de coisas e ou
providncias.
Na verdade, cada Empresa deve procurar o melhor para si mesma. No h dvida
que algumas recomendaes e ou sugestes so colhidas junto s boas e bem
sucedidas experincias, mas, necessrio que cada empresa desenvolva sua
prpria estratgia, seu planejamento, sua misso e, sobretudo, junto a seus recursos
humanos estabelea e cresa seus valores de conduta baseados na tica.
Conforme j ressaltado, necessrio preparo, treinamento, liderana e
determinao de fazer. Ressalte-se que um processo desta natureza requer,
tambm, um sistema eficiente de comunicao e, sobretudo, um adequado
monitoramento para aferir a eficcia da comunicao, a compreenso da mesma e,
ainda, verificar a adeso nos diversos nveis.
Recomenda-se que uma determinada Empresa ao vislumbrar sua necessidade de
crescimento deve treinar e aculturar seu corpo diretivo e colaboradores para os
passos de crescimento. So caminhos longos, s vezes no muito baratos, mas que
devem ser implementados de forma gradual, persistente e consistente:
Longo Prazo: toda empresa deve ter por principio sua perenizao, impondo-se,
assim, ter uma viso de longo prazo, um onde quero ou onde queremos chegar.
Esta viso pode e deve ser revista de tempos em tempos na medida em que mudam
cenrios em geral, inclusive e isto muito importante ser considerado o cenrio
familiar.
9

Inteligncia Estratgica: o planejamento da empresa e seu conceito de viso, misso

e valores deve ter em mente posturas e objetivos estratgicos para dar sustentao
sua viso de longo prazo, isto , sua perenizao. No necessariamente
obrigatrio a empresa ter um departamento de planejamento estratgico mas sim ter
a prtica de adotar e executar o plano estratgico.
Sucesso: de forma habitual e recorrente o processo sucessrio trava o
desenvolvimento e o crescimento das empresas, e no raras vezes produz o
desaparecimento de boas empresas. essencial que essa questo seja clara,
transparente e do conhecimento de toda a famlia, do mercado, fornecedores,
sociedade, etc. (stakeholders). A questo sucessria deve ser tratada com parte
integrante da viso estratgica de longo prazo. preciso que haja total
transparncia e comunicao clara dos procedimentos, datas e, sobretudo, pessoas.
Gesto de Risco: no sentido mais amplo possvel, torna-se imprescindvel que a
Companhia tenha um ncleo permanente de monitoramento dos riscos que podem
comprometer sua perenidade (viso de longo prazo).
Viso e Valores: necessrio que toda a empresa conhea com clareza e preciso
sua viso, valores e objetivos. A forma de alcanar tais objetivos deve ser vista e
compreendida por todos como sendo o DNA da Companhia.
Cdigo de Conduta baseada na tica: supletivamente viso e valores, o Cdigo de
Conduta baseado na tica exprime o sentimento e o comprometimento da casa e os
fundamentos que iro possibilitar ser uma empresa vencedora.
Meritocracia: a valorizao das pessoas deve ser primeiramente no trato e no
envolvimento com os princpios ticos e de conduta, alm da viso e valores da
Companhia. O comprometimento com todos esses resultados deve ser
recompensado com um programa de metas e remunerao, visando a
sustentabilidade da empresa a mdio e longo prazos.
Plano Estratgico: para saber onde quer chegar e como ser uma empresa do
futuro necessrio que a companhia tenha um Plano Estratgico/Oramento/Metas
claros continuamente revisitados e sempre em um contexto da viso de longo prazo,
transparente e construdo de forma participativa.
Cenrios: no mundo global necessrio que a empresa monitore permanentemente
os diversos cenrios e como mudanas e comportamentos podero alterar de forma
significativa seus objetivos e estratgias de longo prazo. As mudanas globais
implicam transformaes de cenrios que podero afetar os negcios das empresas

10

e, sendo assim, preciso trabalhar estes cenrios e questionar como o negcio

poder ser afetado na presena de mudanas relevantes.
Participao Familiar: h uma grande discusso a respeito da participao de
familiares na gesto dos negcios. Diversas experincias muito bem sucedidas
demonstram que no crime ser da famlia! O mais acertado tem sido aqueles
grupos familiares que tratam essas pessoas como profissionais que necessitam
apresentar nveis meritrios superiores a outros profissionais no familiares e
legitimar sua posio familiar nos fundamentos da competncia, eficincia, tica, da
conduta ilibada e da liderana empresarial e profissional. Deve haver regras de
entrada e sada de funes nas diversas hierarquias aplicveis especialmente aos
familiares.
necessrio haver uma poltica clara que justifique e explique de forma
transparente e satisfatria para aqueles familiares que no participam da gesto, o
motivo de sua no incluso e como sero beneficiados mesmo sem uma
participao direta na gesto dos negcios.
Esse tpico deve ser encerrado com a apologia de adoo de polticas e boas
praticas de governana corporativa. No basta teorizar as questes abordadas,
preciso coloc-las em pratica envolvendo toda a empresa e todos os stakeholders
mediante uma comunicao adequada e com convencimento.
Os valores, tica e integridade nos negcios tm que ser mais do que uma bandeira,
devendo representar o DNA da empresa.
No inicio pode parece utpico, mas, na seqncia, os benefcios e os frutos a serem
colhidos sero mais do que compensadores, consolidando entorno da Companhia
conceitos tais como:
 O reconhecimento de todos os Stakeholders.
 Credibilidade.
 Imagem.
 Admirao.
 Confiana.
 Atrao e reteno dos talentos.
 Perenidade.
 Maior competitividade e lucratividade.
 Maior valor de mercado.
Empresa Tpica Familiar: Governana Familiar e Governana Corporativa
Na economia brasileira observa-se 03 grandes categorias de empresas, a saber:

Empresa Familiar
Empresa Estatal
Empresa Estrangeira
11

Estudos e pesquisas, tanto do IBGE quanto do SEBRAE, indicam a expressiva

participao das Empresas Familiares na formao do PIB (em torno de 50%) e que,
das micros e pequenas empresas, 85% so empresas familiares. Constata-se assim,
o que instintivamente se percebe, a relevncia da empresa familiar na economia
brasileira.
No obstante, pesquisa divulgada pela Consultoria Bernhoeft revela que 65% das
falncias nas empresas familiares ocorrem por conflitos entre os membros da famlia
e no por problemas de mercado.
O fato que a empresa familiar por sua relevncia no contexto da economia, como
geradora de renda, emprego e tributos, merece uma especial ateno para cuidar da
sua perpetuidade. importante considerar, antes de tudo, que no h como
dissociar a empresa da famlia e a famlia da empresa. O correto e nem sempre fcil,
encontrar meios para que a empresa e a famlia sobrevivam, cresam e se
modernizem, atingindo grau de maturidade que assegure sua perpetuidade. Em
outras palavras, assegurar um sistema de Governana Corporativa ajustado a um
sistema de Governana Familiar.
possvel que as famlias se sintam imunes a qualquer possibilidade de insucesso,
j que elas atingiram o sucesso nas mos de seus criadores (fundadores) e vo de
vento em popa anos aps anos (mais ou menos at inteirar a 2 para 3 gerao, ou
mais ou menos 40 anos). Porque mudar se est dando certo? Essa questo
atormenta a famlia tornando-a refratria a mudanas.
O que se observa na prtica que a ausncia da liderana do patriarca ou matriarca
gera uma inflexo na gesto dos negcios quando se perde uma cabea pensante
e subitamente, algumas centenas de cabeas pensantes querem liderar um
processo para o qual no foram adequadamente preparadas. Hora de parar, pensar
e promover profundas mudanas conceituais e estruturais!
A forma de se evitar tamanha ruptura separar os negcios corporativos dos
negcios familiares de forma transparente, com adequada comunicao, com
profissionalismo e com distribuio de resultados.
Considerando, portanto, as interfaces entre familiares, scios, corporao, etc, podese visualizar uma forma simples numa estrutura singular de uma Empresa Familiar
com a seguinte Governana:

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ACIONISTAS
PROPRIETRIOS
CONSELHO DE FAMILIA

CONSELHO DE
ADMINISTRAO

PATRIMONIO FAMILIAR

DIRETORIA EXECUTIVA
EMPRESA

Patrimnio Familiar
absolutamente fundamental que os bens patrimoniais da famlia sejam geridos
com eficincia, transparncia e assegurando conforto e segurana financeira a seus
membros.
De modo geral, tem-se uma situao em que os negcios empresariais crescem,
so bem sucedidos e, grande parte da famlia no participa (trabalha) nas
Empresas. No entanto, os membros da famlia so proprietrios (scios) da
Empresa. Dessa forma, preciso compatibilizar os interesses dos membros da
famlia com os negcios da Empresa, de forma racional, eficiente e harmoniosa.
A expresso Family Office, de origem da lngua inglesa, define os administradores
de recursos financeiros e patrimoniais dos proprietrios das empresas e seus
familiares. Dispensando ao assunto conotaes profissionais, os bens das famlias
devero ter uma gesto eficiente que propicie aos familiares renda e conforto
necessrios e suficientes a manter o equilbrio e harmonia dos negcios.
Se os negcios apresentam bons resultados, lucros crescentes, etc, precioso que
o patrimnio da famlia tambm cresa e apresente resultados compatveis. Da a
necessidade de uma gesto especializada para assessorar os familiares na
administrao de seus bens pessoais.
A configurao do Family Office implica desde o inicio na unio familiar na
preservao das respectivas riquezas individuais e, ainda, na separao dos bens
de famlia do patrimnio empresarial.
Conselho de Famlia
A Empresa de Consultoria Werner Bornholdt apresenta alguns pontos importantes
no papel do Conselho de Famlia, a saber:

13

a) Proteger o patrimnio, rentabilidade das participaes e liquidez das

famlias e de seus herdeiros;
b) Zelar pela imagem e nome da famlia;
c) Fomentar, administrar e zelar pelo acordo de acionistas em especial ao
processo sucessrio, conselho de administrao e o desenvolvimento
profissional dos sucessores;
d) Estimular, administrar e zelar pela harmonia e o bem da famlia;
e) Desenvolver e fomentar programas de cunho social, ambiental e de
responsabilidade civil.
Denota-se das funes identificadas pelo menos duas preocupaes bastante
relevantes, tais como, preservar o interesse da famlia nos negcios e assegurar que
a famlia seja adequadamente recompensada pelos bons resultados profissionais.
Os negcios da Famlia tambm precisam ser testados de forma bastante
profissional pelos responsveis designados por seus pares. Veja como sugere
Werner Bornholdt:

Viso integral
dos negcios:
Compreender a
organizao:
Cultura,
Tecnologia,
Capital e
Gesto

Planejamento
de carreira:
Para sucedidos,
executivos e
acionistas fora
e dentro da
empresa

Cdigo de tica:
Organizar os
princpios e
valores que
regem a famlia,
sociedade e
empresa.

Acordo de
Acionistas:
Compartilhar e
definir os
pontos chaves
num pacto
societrio.

Numa situao mais complexa, basta imaginar que nas grandes Empresas
Familiares, as formas das diversas estruturas organizacionais apenas so mais
complexas, exigindo criao de Holdings; de Polticas de Investimentos para as
Family Offices, etc, mas a questo conceitual bastante inerente ao tema
apresentado.
Por fim, h de se ressaltar que os entendimentos da famlia devem,
necessariamente, ser formalizados e registrados, com objetivo de gerar obrigaes e
direitos. Em qualquer nvel de complexidade, o mercado trabalha de forma
adequada com a utilizao do Acordo de Acionistas, seguido de uma comunicao
adequada e formalizada. Cabe ressaltar a relevncia do Acordo de Acionistas como
pea fundamental da Governana. Deve o documento ser discutido e definido
previamente procurando convergir e definir por unanimidade como sero tratados os
pontos fundamentais de interesse estratgico dos scios e da sociedade.

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Comentrios Finais
 Vrias empresas de origem e controle familiar vem obtendo resultados
expressivos nas atividades da famlia e nas atividades corporativas, em
funo de prticas similares s apresentadas nesse trabalho.
 Observa-se, ainda, que grande nmero de grupos familiares e
respectivas empresas, por uma razo ou outra, no tem acesso s
informaes necessrias para o ajuste e alinhamento do grupo familiar
s praticas doe Governana Familiar e Corporativa.
 Trata-se de um segmento dominante no cenrio econmico brasileiro,
observando-se que diversas empresas desaparecem por desavenas
familiares e coisas do gnero.
 Justifica-se, assim, uma divulgao ampla e consistente das boas
prticas de Governana Familiar e de Governana Corporativa.
Apndice
Comit Estratgico de Governana Corporativa AMCHAM-BH:

 Fernando Bicalho Dias Presidente

 Paulo Angelo Carvalho de Souza Vice Presidente
 Alcia Figueir
 Ayres Mascarenhas
 Babi Vasconcelos
 Eleusa Melgao
 Fbio Guerra Lages
 Fernando Calaes
 Laura Andrade
 Lilian Pessoa
 Luiz Carlos Vieira
 Luiz Otvio Ribas
 Marcos SantAnna
 Maria Celeste Morais
 Paula Bittencourt
 Paulo Srgio Ribeiro
 Renato Castro
 Srgio Cavalieri
 Walter Braga

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Comisso Designada pelo Comit Estratgico

 Alicia Pinheiro
 Ayres Mascarenhas
 Babi Vasconcelos
 Paulo Angelo Carvalho de Souza - Coordenao
 Luiz Otvio Ribas (AMCHAM)
Empresas Visitadas

 Delp Engenharia Mecnica

 Greenwich Schools
 Instituto Hermes Pardini
 Localiza Rent a Car
 MRV Engenharia
Workshop e Palestras no mbito da AMCHAM BH e do Capitulo MG do IBGC:




Ciclo Encontro de Gestores Principais Fatores de Crescimento para

Pequenas e Mdias Empresas Case: Governana do Grupo Asamar Sergio
Cavalieri Grupo Asamar
Ciclo Encontro de Gestores Principais Fatores de Crescimento para
Pequenas e Mdias Empresas - Apresentao da Governana do Grupo
Scullus Arthur Azevedo Grupo Scullus

 Comit




Estratgico de Governana Corporativa AMCHAM Sucesso nas

Empresas Rafael Homem de Carvalho Werner Bornholdt Consultores de
Empresas
Comit Estratgico de Governana Corporativa AMCHAM Case: Governana
do Grupo Orguel Sergio Guerra Lages e Fabio Guerra Lages.
Comit Estratgico de Governana Corporativa AMCHAM Empresas
Familiares e os desafios para continuidade Rafael Homem de Carvalho.
Comit Estratgico de Governana Corporativa AMCHAM: Conselho de
Administrao Eficaz para Sociedades de Capital Fechado - Fernando Curado
MSCI Consultoria.

 IBGC Capitulo de Minas Gerais.



A Governana Corporativa na CCR Eduardo Andrade

IBGC Captulo de Minas Gerais
Governana Corporativa do Grupo Algar Luiz Alexandre Garcia

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Referencias Bibliogrficas

 Cdigo das Melhores Prticas de Governana Corporativa IBGC; 4 edio.

 Conselho de Administrao Eficaz para Sociedades de Capital Fechado




Fernando Curado.
Governana na Empresa Familiar - Renato Bernhoeft e Miguel Gallo; 7 edio.
Governana Corporativa em Empresas de Controle Familiar IBGC.
Governana Corporativa em Tempos de Crise IBGC.

17