Você está na página 1de 22

FACULDADE INTERMUNICIPAL DO NOROESTE DO PARAN

JULIANA DA SILVA OLIVEIRA

Estilo de Liderana:Uma anlise nos Supermercados Castelli e Castelo de MarilenaPR.

LOANDA
2013

JULIANA DA SILVA OLIVEIRA

Estilo de Liderana: Uma anlise nos Supermercados Castelli e Castelo de MarilenaPR.

Trabalho de Concluso de Curso apresentado ao


Departamento de Administrao da Faculdade
Intermunicipal do Noroeste do Paran como parte
dos requisitos para obteno do ttulo de Bacharel
em Administrao
Orientador:
Prof. Me.: Paulo Csar Schotten

LOANDA
2013

DEDICATRIA

Dedico esse trabalho aos meus pais Maria Francisca


e Claudecir, por toda a dedicao e compreenso
para que eu conseguisse chegar at aqui. A minha
irm pela fora, e ao meu noivo Maicon por estar do
meu lado nos momentos em que mais precisei.

AGRADECIMENTOS
Agradeo primeiramente a Deus por nunca ter me deixado desistir, mesmo nos momentos
difceis.
Aos meus pais Maria Francisca e Claudecir, pois sempre me ensinarem o que era certo, me
mostrando o melhor caminho, nunca deixando me faltar nada, e tambm no me deixando
desistir nos momentos de fraqueza, vocs so exemplos para se seguir, como pais e como
pessoas amo muito vocs obrigada por tudo.
A minha irm Juliety, por sempre estar do meu lado, me ajudando nas horas que mais precisei
me dando fora para continuar obrigada te amo.
Ao meu noivo Maicon, que sempre que precisei de um ombro amigo estava l para me
acolher nunca me deixando sozinha, que me entendeu quando deixei de ficar ao seu lado para
estudar e conseguir chegar at aqui, te amo muito, obrigada.
As minhas amigas que conheci h pouco tempo mais como se j as conhece-se a vida toda,
mesmo com todas as diferenas sempre estivemos juntas, obrigada Diana, Franciele, Ani e
Naiara por fazerem parte da minha vida nunca vou esquecer vocs.
A todos os professores do curso de Administrao da FACINOR.
Aos proprietrios dos supermercados Castelo e Castelli de Marilena-PR, pela oportunidade
da aplicao da pesquisa para a realizao do trabalho.
E por fim ao meu professor e orientador Paulo Schotten, pela pacincia no decorrer desse
trabalho, me mostrando que eu era capaz nas horas que no tinha mais nenhuma esperana de
conseguir, meu muito obrigado professor, sem o senhor no teria conseguido desenvolver esse
trabalho.

O sucesso nasce do querer, da determinao e


persistncia em se chegar a um objetivo. Mesmo no
atingindo o alvo, quem busca e vence obstculos, no
mnimo far coisas admirveis." Jos de Alencar

SUMRIO
DEDICATRIA......................................................................................................

AGRADECIMENTOS............................................................................................

EPGRAFE..............................................................................................................

SUMRIO................................................................................................................

LISTA DE TABELAS..............................................................................................

LISTA DE GRFICOS............................................................................................ 8
LISTA DE APNDICES.......................................................................................... 9
RESUMO................................................................................................................... 10
ABSTRACT............................................................................................................... 10
1.

INTRODUO......................................................................................................... 10

2.

REFERENCIAL TERICO...................................................................................

11

2.1

DEFINIO DE LIDERANA................................................................................

11

2.2

TIPOS DE LIDERANA........................................................................................... 11

2.3

TEORIAS DE LIDERANA.....................................................................................

3.

METODOLOGIA..................................................................................................... 15

4.

LEVANTAMENTO E ANLISE DOS DADOS.................................................

16

4.1

CARACTERIZAO DOS RESPONDENTES....................................................

16

4.2

DADOS COLETADOS............................................................................................

16

13

4.2.1 AVALIAO DOS GESTORES DA EMPRESA....................................................

16

4.3

ANLISE DOS DADOS.......................................................................................

18

5.

CONSIDERAES FINAIS.................................................................................

18

REFERNCIAS....................................................................................................

19

LISTA DE TABELAS

TABELA 1.

CARACTERSTICAS DOS LIDERES AUTOCRTICOS E


DEMOCRTICOS.....................................................................................

13

LISTA DE GRFICOS

GRFICO 1.
GRFICO 2.

REPOSTAS DOS GESTORES DOS SUPERMERCADOS


CASTELO E CASTELLI.....................................................................
RESPOSTAS DOS FUNCIONRIOS DOS SUPERMERCADOS
CASTELO E CASTELLI.....................................................................

16
17

LISTA DE APNDICES

APNDICE A.

TESTE ESTILO DE LIDERANA GESTOR.........................

20

APNDICE B.

TESTE ESTILO DE LIDERANA FUNCIONRIOS..........

21

APNDICE C.

ORGANOGRAMA SUPERMERCADO CASTELLI................

23

APENDICE D.

ORGANOGRAMA SUPERMERCADO CASTELO..............

24

Resumo
Esta pesquisa tem como objetivo identificar o perfil de liderana adotado nos supermercados Castelli e Castelo
do Municpio de Marilena PR. Para isto foi estudado, bibliograficamente sobre liderana nos conceitos dos
autores Ribeiro (2005), Maximiano (2004), Robbins (2005), Baldwin, Rubin e Bommer (2008) e Marras (2009).
Metodologicamente esta pesquisa trata-se de uma pesquisa descritiva e, quanto aos seus procedimentos tcnicos,
de um estudo de campo. O levantamento de dados foi efetuado mediante o uso de questionrios. Na anlise
apresentou-se que os estilos de liderana adotados nos supermercados demonstram os resultados. Ressalta-se
que, no Supermercado Castelli, tanto na auto avaliao do gestor quanto na viso dos funcionrios o mesmo
caracterizou-se com o perfil Democrtico. Na anlise do Supermercado Castelo, na auto avaliao, o gestor
classificou-se com caractersticas de Autocrtico e caractersticas de Laissez-faire, enquanto seus funcionrios o
classificaram como Democrtico. Finalizou-se comparando por similaridade os conceitos da pesquisa na viso
de diversos autores.

Palavras Chaves:
Supermercados.

Liderana;

Gestores;

Democrticos;

Autocrticos;

Laissez-faire;

Abstract
This research paper aims to identify the profile of leadership adopted in the Castelli and Castelo supermarkets
in the city of Marilena - PR. With this in mind the concepts of leadership from authors such as Ribeiro (2005),
Maximian (2004), Robbins (2005), Baldwin, Rubin and Bommer (2008) and Marras (2009) were studied.
Methodologically speaking this is a descriptive research and, taking its technical procedures, a field study. The
survey was conducted through the use of questionnaires. The analysis showed that the leadership styles adopted
in these supermarkets yield good results. It is noteworthy that in the Castelli Supermarket, both in the selfevaluation of the manager and in view of its employees, a democratic profile was attained. In the analysis of the
Castelo Supermarket, the manager rated himself as having autocratic features and characteristics of Laissezfaire, while his employees classified him as Democratic. This paper then compares the research concepts by
similarity based on the view of various authors.

Keywords: Leadership, Managers, Democrats, Autocrats, Laissez-fair, Supermarkets.


1. INTRODUO
Nas ultimas dcadas, com o grande crescimento do mercado, muito tem se estudado sobre
liderana e muito tem se procurado o lder ideal, que segundo conceito de Ribeiro (2005 pg.
62) a caracterstica que se espera do gerente, chefe ou supervisor e que deve ser mostrada na
conduo do processo produtivo por meio de envolvimento e do aproveitamento pleno da
criatividade do grupo a ele subordinado, de modo a alcanar a satisfao de todos.
necessrio, para o lder, possuir a capacidade de influenciar seus subordinados de modo a
atingir suas metas. Esta pesquisa visa o estudo dos estilos de liderana praticados nos
supermercados de Marilena, mostrando aos gestores a melhor maneira de lidar com os
funcionrios tornando-os mais produtivos.
Um dos grandes paradigmas o relacionamento interpessoal. Desta forma o problema dessa
pesquisa foi identificar qual o estilo de liderana adotado nos supermercados de Marilena PR,
mostrando a viso do gestor e a do funcionrio, o qual tambm colocou o seu ponto de vista
sobre o que ele acha de seu lder.
O objetivo foi a identificao do perfil de liderana adotada nos supermercados de Marilena
PR. Para tanto, tornou-se como objetivos especficos identificar se os gestores so
10

Autocrticos, Democrticos ou Laissez-faire (deixar fazer) e descrever as caractersticas da


forma de liderana que foram identificadas.
Justifica-se a importncia da pesquisa pela contribuio para os gestores na hora de lidar com
seus funcionrios, oferecendo assim um clima organizacional melhor e motivando as pessoas
a trabalharem sobre sua superviso.
2 REFERENCIAL TERICO
2.1 Definio de Liderana
Liderana no conceito de Ribeiro (2005 pg. 62) a caracterstica que se espera do gerente,
chefe ou supervisor e que deve ser mostrada na conduo do processo produtivo por meio de
envolvimento e do aproveitamento pleno da criatividade do grupo a ele subordinado, de modo
a alcanar a satisfao de todos.
J Maximiano (2004 pg. 288 e 289) afirma que Liderana um dos papis dos
administradores. A pessoa que desempenha o papel de lder influencia o comportamento de
um ou mais liderados. A capacidade de liderar est intimamente ligada com o processo da
motivao, em uma situao de mtua dependncia entre lder e liderado. O lder precisa dos
liderados para realizar metas e vice-versa. S h liderana quando h liderados que seguem o
lder, ou aceitam sua influncia, por algum motivo.
Robbins (2005 pg. 371) comenta sobre liderana sendo esta comum a toda a noo de que os
lderes so indivduos que, por suas aes, facilitam o movimento de um grupo de pessoas
rumo a uma meta comum ou compartilhada. A distino entre lder e liderana importante,
mas potencialmente confusa. O lder o individuo; a liderana a funo ou atividade que o
indivduo executa. A palavra lder frequentemente empregada para descrever os indivduos
que detm posies de autoridade formal em uma organizao, a respeito do modo como
efetivamente atuam em seus cargos. Mas o mero fato de algum ser visto como lder formal
em uma organizao nem sempre quer dizer que ele exera a liderana.
O autor afirma ainda que a liderana diz respeito a lidar com mudanas. Os lderes
estabelecem a direo mediante a formulao de uma viso do futuro; em seguida, eles
arregimentam as pessoas comunicando-lhes essa viso e inspirando a superar barreiras. Tem
que se pensar em liderana como uma habilidade para inspirar pessoas, com o objetivo de
elevar o potencial humano.
Para Marras (2009 pg. 38) a liderana no ambiente de trabalho uma questo que esta sendo
mal administrada na maioria das organizaes. Fala-se muito e aplica-se pouco ou quase nada
do que se diz. Em primeiro lugar, a prpria empresa responsvel por uma boa liderana; em
segundo, o prprio lder.
2.2 Tipos de liderana
Ribeiro (2005 pg. 63 64) apresenta trs tipos de liderana:
Liderana autocrtica: o lder que determina qual o servio a ser feito quem vai fazer e
quem ser os companheiros na hora do trabalho, sem a participao do grupo ele que
decide tudo.
11

Liderana democrtica: as coisas so debatidas e decididas todas em grupos, os grupos


que dividem o trabalho e decidem com quem vo trabalhar, o lder se junta ao grupo
mais que faz o servio so os subordinados.
Liderana liberal: o grupo tem a liberdade total para decises com mnima
participao do lder. A participao do lder pequena, limitando a apresentar os
vrios materiais disposio do grupo para o cumprimento de suas funes. O lder
no faz nenhuma tentativa de avaliar ou de regular o curso dos acontecimentos,
limitando-se a comentrios eventuais sobre a atividade cumprida, quando perguntado.

Alguns estilos de liderana no trabalho so nomeados por Ribeiro (2005 pg. 66 - 68) como
liderana coercitiva, liderana controladora, liderana orientadora, liderana integradora e
liderana situacional. O autor explica que:

Liderana coercitiva: nesse tipo de liderana o trabalhador visto como mera pea
de engrenagem, sem direito a falar nada, apresentando baixo nvel de produtividade.
Liderana controladora j nesse tipo de liderana as pessoas ficam limitadas s ordens
determinadas pelo lder, cumprindo mecanicamente as funes que lhes so atribudos.
Liderana orientadora tende a incentivar a cooperao, permitindo livre integrao
entre os subordinados, o que facilita a compreenso e a divulgao dos objetivos da
empresa, congregando esforos e reduzindo a competio perniciosa ao bom
desempenho do grupo.
Liderana integradora baseia-se no princpio de que todo indivduo,
independentemente de sua posio na estrutura organizacional, capaz de contribuir
para a viabilizao dos objetivos.
Liderana situacional baseada no princpio de que cada empregado tem seu tempo
prprio no processo de aprendizagem e desenvolvimento profissional.

Para os autores Baldwin, Rubin e Bommer (2008 pg. 202 e 203) existem quatro estilos de
liderana situacional, que so: Diretivo, que quando os lideres define os papis dos
liderados e lhes diz o que, como, quando e onde executar as vrias tarefas. Adestramento, o
lder ainda d muita direo e lidera com suas ideias, mas tambm tenta ouvir a opinio dos
liderados sobre as decises, bem como ideias e sugestes. Apoio, nesse estilo, o controle da
tomada de decises e resoluo de problemas do dia-a-dia passa do lder para o liderado, o
papel do lder prover reconhecimento, ouvir ativamente e facilitar resolues de problemas e
tomada de decises da parte do liderado. Delegao, o lder discute os problemas com os
subordinados at chegar a um acordo conjunto sobre a definio do problema e, ento, o
processo de tomada de deciso totalmente delegado aos liderados.
Os autores falam tambm da liderana transacional que serve para desenvolver esses
importantes componentes da influencia. Comportamento de lder transacional representa uma
permuta, ou uma transao, entre o lder e o liderado. Essa permuta tem como objetivo uma
estratgia de custo/benefcio ou de permuta econmica pela qual o lder troca recompensas e
tratamentos servios desejveis da parte do subordinado.
Outro autor que fala sobre o estilo de liderana autocrtica e democrtica Maximiano (2004
pg. 293 a 296) ele diz esse so dois estilos bsicos de liderana, e que esses dois estilos
bsicos se desdobram em outros e todos podem ser vlidos e eficazes, dependendo da
situao.
12

Para o autor Autocracia, liderana diretiva e liderana orientada para tarefa so os nomes mais
comuns para indicar os estilos em que o poder de tomar decises est concentrado no lder. J
democracia, liderana participativa e liderana orientada para as pessoas so nomes que
indicam algum grau de participao dos funcionrios no poder do chefe em sua deciso.
A tabela abaixo mostra as caractersticas dos lideres autocrticos e democrticos.
Tabela 1
Toma decises sem consultar sua equipe.
Est muito mais preocupado com a tarefa do que com o
grupo que a executa.
Concentra sua ateno no desempenho do funcionrio ou
grupo, enfatizado o cumprimento de prazos, os padres de
qualidade e a economia de custos.
Insiste na necessidade de cumprir as metas.
Insiste na necessidade de superar a concorrncia ou um
Lder
rival dentro da mesma organizao, ou o desempenho
Autocrtico
passado.
Define com preciso as responsabilidades individuais e
designa tarefas especificas para pessoas especificas.
D nfase cobrana e avaliao do desempenho de seus
funcionrios.
Mantm, distncia de seus funcionrios ou sua equipe.

Acredita que deve criar um clima em que as pessoas


sintam-se confortveis.
Focaliza sua ateno no prprio funcionrio ou no grupo,
enfatizando as relaes humanas e o desenvolvimento da
capacidade de trabalho em equipe.
Pede opinio ou sugestes de decises, ouve, presta
ateno e usa as ideias do grupo.
Lder
Dedica parte significativa de seu tempo orientao dos
Democrtico
integrantes de sua equipe.
amigvel.
Apoia e defende os funcionrios.
Insiste com os integrantes de sua equipe para que aceitem
responsabilidades e tomem a iniciativa de resolver
problemas.
Fonte: Adaptado de: Maximiano (2004 pg. 294 a 296)
Segundo o site (Knoow.net 2013) a expresso Laissez-faire de origem francesa, que
significa deixem fazer, representa um princpio defendido pelos economistas mais liberais e
que defende que o estado ou no caso gestor, deve intervir o menos possvel na atividade
econmica de deixar que o mecanismo de mercado funcione livremente ou os funcionrios
como o caso.
2.3 Teorias de Liderana
No ponto de vista de Maximiano (2004 pg. 299 a 302) a essncia das teorias da liderana
situacional a idia que, para ser eficaz, o estilo tem que ser apropriado situao. Os
13

funcionrios, a empresa e a tarefa so elementos mais usados para definir a situao, por
autores como Tennenbaum e Schmind, Fiedler e Blanchard.
Maximiano (2004, p. 299-302) apresenta cada um dos modelos:
a) modelo de Tannenbaum e Schmind: prope trs critrios para avaliar a situao:
O lder. O prprio lder um dos principais componentes da situao. A forma como o
lder se comporta influenciada principalmente por sua formao, conhecimento,
valores e experincia. Uma pessoa que valorize a iniciativa e a liberdade, por exemplo,
tende a dar prioridade aos comportamentos democrticos.
Os funcionrios. As caractersticas dos funcionrios influenciam a escolha e a eficcia
do estilo de liderana. Para Tannenbaum e Shimid, o dirigente deveria proporcionar
maior participao e liberdade de escolha para os funcionrios quando estes
apresentassem as seguintes caractersticas, entre outras: capacidade de identificar os
objetivos da organizao desejo de assumir responsabilidade e tomar decises,
experincia para resolver o problema eficientemente, expectativa de participar e
intensa necessidade de independncia.
A organizao. O clima da organizao, o grupo de trabalho, a natureza da tarefa e a
presso do tempo caracterizam a situao dentro da qual os estilos funcionam com
maior ou menor eficcia.
b) modelo de Fred fiedler: entende que as situaes que os lideres enfrentam podem ser
avaliadas em termos de trs caractersticas:

As relaes entre o lder e os seguidores (funcionrios ou membros da equipe). Se os


sentimentos dos seguidores forem positivos em relao ao lder, a situao favorvel.
Se os seguidores forem hostis, a situao desfavorvel para o lder.
O grau de estruturao da tarefa. Tarefas muito bem definidas, com alto grau de
organizao e certeza, so favorveis para o lder. Tarefas imprevisveis e
desorganizadas so desfavorveis para o lder.
O poder da posio. Se o lder puder promover ou remover qualquer integrante da
equipe, e se seu ttulo indicar importncia e autoridade porque sua posio tem
poder. Se o lder no tiver poder, a situao desfavorvel.

c) modelo de Hersey-Blanchard quanto mais maduro o seguidor, menos intenso deve ser o
uso da autoridade pelo lder e mais intensa a orientao para o relacionamento. Inversamente,
a imaturidade deve ser gerenciada por meio do uso forte da autoridade, com pu nfase no
relacionamento. Segundo Hersey e Blanchard, esta ideia principal divide-se em quatro estilos
ou forma de liderana.

E1: Comando. Este estilo, adequado a pessoas com baixo nvel de maturidade, prev
alto nvel de comportamento orientado para a tarefa, com pouca nfase no
relacionamento. Um comportamento especfico nesse caso dar ordens e reduzir o
apoio emocional.
E2: Venda. Este estilo compreende alto nvel de comportamentos orientados
simultaneamente para a tarefa e o relacionamento e ajusta-se a pessoas com elevada
vontade de assumir responsabilidades, mas pouca experincia ou conhecimento.
Assim, o lder precisa ser ao mesmo tempo diretivo e oferecer o apoio emocional que
refora o entusiasmo.
14

E3: Participao. Esse estilo orienta-se fortemente para o relacionamento, com pouca
nfase na tarefa, e ajusta-se com grande competncia, mas pouco interesse em assumir
responsabilidades, devido a sentimentos de insegurana ou motivao.
E4: Delegao. Esse estilo consiste em dar pouca ateno tanto tarefa quanto ao
relacionamento, ajustando-se a pessoas que tenham as condies ideais para assumir
responsabilidades competncia e motivao.

Ribeiro (2005 pg. 73 e 74) fala da teoria X e Y de McGregor, que a conduta dos
administradores fortemente influenciada por suas suposies sobre o comportamento
humano. E so os extremos do comportamento humano que so explicados pelas Teorias X e
Y. O autor afirma que para McGregor:
a) Teoria X: via um homem como um ser indolente e preguioso, que procura trabalhar o
mnimo, o funcionrio precisava de constante superviso para executar seu trabalho; no tem
autocontrole, nem autodisciplina, avesso a mudanas, no assume riscos e seus objetivos
no so os mesmo da organizao.
b) Teoria Y: o trabalho uma coisa to natural quanto o lazer e o descanso. Punio e
ameaas no so as nicas formas de obter a cooperao e a participao do indivduo. um
estilo oposto teoria X, o homem no evita o trabalho, ele tem condies no s de assumir
responsabilidades, mas tambm de procurar por mais responsabilidades em seu trabalho, ter
autocontrole e autodisciplina para cumprir suas tarefas sem necessitar de constante
superviso.
3

METODOLOGIA

A presente pesquisa foi classificada como pesquisa descritiva que segundo Gil (2002 pg. 42)
tem como objetivo primordial a descrio das caractersticas de determinada populao ou
fenmeno ou, ento, o estabelecimento de relaes entre variveis. O procedimento tcnico
foi de uma pesquisa de estudo de campo que na viso de Gil (2002 pg. 52 e 53), procura
muito mais o aprofundamento das questes propostas do que a distribuio das caractersticas
da populao segundo determinadas variveis. Em relao ao mtodo de pesquisa, a mesma
caracterizou-se como quantitativa, Gil (2002 pg. 90) fala que aps o tratamento estatstico
dos dados, tm-se, geralmente tabelas que so elaboradas manualmente ou com auxlio de
computadores. Que com base na anlise e interpretaes dessas tabelas so feitas as anlises
de modo similar com o referencial terico.
O questionrio foi elaborado com base no questionrio de MARRAS (2009 pg. 297 e 298)
APNDICES A e B, que foram respondidos pelos gestores e funcionrios dos supermercados
de Marilena PR com equipes entre 10 e 40 funcionrios, e atravs de tabulaes estatsticas
chegou ao resultado do estilo de liderana que foi adotado pelos gestores e em que estilo seus
funcionrios os classificaram com base nos estudos de Marras (2009) e por similaridade nos
conceitos de autores como Ribeiro (2005), Maximiano (2004), Robbins (2005) e outros. Os
dados trabalhados foram dados primrios, pois sua coleta foi especialmente para essa
pesquisa.
Operacionalmente, nos meses de junho e julho de 2013 o pesquisador foi at o local de
trabalho dos entrevistados e atravs do contato direto aplicou os questionrios, para que eles

15

respondessem. Depois de finalizado a aplicao de todos os questionrios, os mesmos foram


tabulados no sistema Excel, que auxiliou para chegar aos resultados apresentados.
Foram analisados os estilos de gesto do Sr. Mario Rodrigo Castelli Antnio pelo
Supermercado Castelli e da Sra. Andressa Antnio Roman no Supermercado Castelo. O
supermercado Castelli tem uma equipe de 33 funcionrios, na pesquisa 29 responderam o
questionrio totalizando 88%. J o Supermercado Castelo conta com a colaborao de 26
funcionrios que desses 20 responderam a pesquisa tendo um percentual de 77%.
4 LEVANTAMENTO E ANLISE DOS DADOS
4.1 Caracterizao dos respondentes
Os gestores pesquisados foram de dois supermercados de Marilena - PR, Supermercado
Castelli e o Supermercado Castelo que atuam na rea alimentcia e tambm com outros
produtos.

O Sr. Mario Rodrigo Castelli Antnio foi analisado como gestor do Supermercado
Castelli que est no mercado desde 2003 localizado na Av. Paran, N750 MarilenaPR, comeou com uma parceria com o Supermercado e Padaria Castelli que hoje o
Supermercado Castelo, ele conta com uma equipe de 33 funcionrios. Organograma
APNDICE C.

O Supermercado Castelo hoje com a gesto da Sra. Andressa Antnio Roman que foi
a analisada, teve inicio no mercado como Supermercado e Padaria Castelli, com a
ampliao em 2008 passou a se chamar Supermercado Castelo, e se localiza na Av.
Paran, N1171 Marilena-PR, sua equipe composta por 26 funcionrios.
Organograma APNDICE D.

4.2 Dados Coletados


4.2.1 Avaliao dos gestores da empresa.
Depois de efetuado a aplicao do questionrio junto aos gestores e funcionrios das empresas
chegou-se aos resultados apresentados nos grficos 1 e 2.
Grfico 1 Respostas dos Gestores dos Supermercados Castelo e Castelli

16

Estilo Liderana - Gestor


100%

50,00%

50,00%

0,00%

0,00%

Autocrtico Democrtico Laissez-Faire

0,00%

Autocrtico Democrtico Laissez-Faire

CASTELO

CASTELLI

Grfico 2 Respostas dos funcionrios dos Supermercados Castelo e Castelli

Estilo de Liderana do Gestor - Viso dos


Funcionrios
79,31%

35,00%

CASTELO

20,00%

Democrtico/LaissezFaire

Democrticos

Autocrticos

Autoc./Democ./Laissezfaire

Autocrticos/Democrt
ico

6,90% 6,90% 6,90%

0,00%

Laissez-Faire

5,00%

Autocrtico/LaissezFaire

Autocrtico/Democrti
co

Democrtico

Autocrtico

Laissez-Faire

20,00% 15,00%

5,00%

CASTELLI

Conforme pode ser observado nos grficos, depois de aplicado o questionrio e tabulados os
resultados, a pesquisa aponta que o estilo do gestor do Supermercado Castelo est entre 50%
Autocrtico e 50% Laissez-faire. J o gestor do Supermercado Castelli se caracterizou 100%
Democrtico. As respostas dos funcionrios foram bem diversificadas em relao aos seus
gestores, no Supermercado Castelo 5% o consideram Autocrtico, enquanto 35%
Democrtico e 20% Laissez-faire, tendo tambm o empate entre Autocrtico e Democrtico
15%, Autocrtico e Laissez-faire de 5%, e Autocrtico, Democrtico e Laissez-Faire 20%,
17

totalizando o ndice da amostra em 100%. No Supermercado Castelli do montante de


respondentes, 79,31% responderam que o seu gestor Democrtico enquanto 6,9 %
responderam que ele Laissez-faire, alguns casos ficaram empatados, entre Autocrtico e
Democrtico somando 6,9% e tambm entre Democrtico e Laissez-faire tendo a soma de 6,9
% chegando ao ndice de 100% da amostra. Analisando individualmente os gestores e os
funcionrios de cada supermercado se observa que no Supermercado Castelli o gestor se
considerou Democrtico e isso se confirma com a viso dos funcionrios que tambm o
considerou Democrtico, j no Supermercado Castelo o gestor se caracterizou Autocrtico e
Laissez-faire, havendo uma contradio com seus funcionrios que no conseguiram
identificar qual o estilo predominante do seu gestor tendo um maior percentual no estilo
Democrtico mais no atingindo 50% que a maioria.
4.3 Anlise dos dados
Conforme apresentado no tpico anterior, ao analisar os dados coletados com a teoria do
trabalho, resgata-se a viso de Marras (2009) que identifica os lideres como sendo
Autocrticos Democrticos ou Laissez-faire. Com base nos dados obtidos, constata-se que o
estilo de liderana no Supermercado Castelli, na viso do prprio gestor Democrtico, o que
coincide com o apresentado pelos funcionrios. Ainda em relao a Marras, pode-se concluir
em relao ao outro caso estudado (Supermercado Castelo) que h tendncias Autocrticas e
Laissez-faire, isso em relao pesquisa de auto avaliao do prprio gestor, mas em relao
aos seus empregados, a resposta foi bem diversificada, tendo maior representatividade o estilo
Democrtico, embora no tenha atingido um percentual de 50 % que representasse a maioria
ou uma predominncia maior do estilo.
Com relao aos estudos de Ribeiro (2005), por similaridade de conceito, pode-se caracterizar
o estilo predominante no Supermercado Castelli como viso Democrtica tanto na viso do
gestor quanto na viso dos funcionrios. J no Supermercado Castelo o gestor se auto
avaliou como lder Autocrtico e Liberal, enquanto os funcionrios ficaram bem divididos,
porm teve o maior nmero de funcionrios que o considerou Democrtico.
Comparando-se as resposta com o estudo de Baldwin, Rubin e Bommer (2008 pg. 202 e
203) o gestor do Supermercado Castelli se identificou com o estilo de Apoio e Delegao, e
seus funcionrios tambm o caracterizaram nesses estilos, pois aceita a opinio dos seus
liderados, j no caso do Supermercado Castelo o gestor tem um ponto de vista diferente se
caracterizando como um lder Diretivo, que diz o que o funcionrio tem que fazer, e a maioria
de seus funcionrios mesmo no sendo uma porcentagem to grande o qualificaram com um
lder de Delegao e Apoio.
Na viso de Maximiano (2004) com relao pesquisa realizada, o gesto do Supermercado
Castelli se identificou como lder Democrtico, podendo ter tambm o nome de liderana
participativa ou liderana orientada para as pessoas, os seus funcionrios que o consideram
nesse estilo tem um grande percentual no nmero de respondentes passando dos 50%. No
Supermercado Castelo o lder se considera Autocrtico ou em uma liderana diretiva
podendo ainda ser chamada de liderana orientada para tarefas, e seus funcionrios o
contradiz dizendo com as repostas do questionrio que ele Democrtico fazendo uma
liderana participativa.
5 CONSIDERAES FINAIS
18

Esta pesquisa foi realizada com o objetivo de identificar os tipos de liderana adotada nos
supermercados de Marilena PR. A relao entre os resultados obtidos e a teoria possibilitou
identificar os diferentes tipos de liderana, as definies e tambm as teorias, podendo ser
explicado os estilos adotados pelos gestores dos supermercados na sua viso e tambm na
viso de seus funcionrios.
Com as respostas dos questionrios pode-se chegar concluso em relao auto avaliao
dos gestores dos dois supermercados que eles trabalham em linhas diferentes, pois o de um se
considera Democrtico e o outro Autocrtico e Laissez-faire, j na viso dos funcionrios
mesmo havendo vrias opinies eles consideraram seus gestores Democrticos.
Findo a anlise na viso proposta, comparou-se por similaridade de conceitos com estudos de
outros pesquisadores apontados no referencial terico encontrando classificaes como
Ribeiro (2005), identificando-os como lideres Autocrticos, Democrticos e Liberais e
tambm Maximiano (2004), que identifica o estilo de liderana como liderana orientada para
tarefas e liderana orientada para pessoas.
Vale ressaltar que a presente pesquisa utilizou um modelo de avaliao proposto por Marras
(2009) e concluiu suas anlises por similaridades de respostas com outros pesquisadores.
Recomenda-se a utilizao de outras ferramentas, propostas por outros autores que possam
complementar ou mesmo confirmar os dados obtidos.
Como recomendao, deixa-se essa pesquisa a disposio como ponto de partida para novos
estudos relacionados ao tema, servindo tanto para utilizao das organizaes que porventura
tenham interesse ou mesmo para outros pesquisadores que podero utilizar desses dados para
complement-los.
REFERNCIAS:
BALDWIN, TIMOTHY T. Desenvolvimento de habilidades gerenciais / Timothy T.
Boldwin, Willian H. Bommer, Robert S. Rubin; [traduo de Arlete Simille Marques]. Rio
de Janeiro: Elsevier, 2008.
GIL, ANTNIO CARLOS, 1946 Como elaborar projetos de pesquisa / Antnio Carlos
Gil. 4. ed. So Paulo: Atlas, 2002.
MARRAS, JEAN PIERRE. Administrao de recursos humanos: do operacional ao
estratgico/ Jean Pierre Marras. [13. ed.]. So Paulo: Saraiva, 2009.
MAXIMIANO, ANTNIO CSAR AMARU. Introduo administrao / Antnio Csar
Amaru Maximiano. 6. ed. rev. e ampl. So Paulo: Atlas, 2004.
NUNES,
PAULO.
Conceito
de
Laissezfaire,
2007.
Disponvel
www.knoow.net/cienceconempr/economia/laissezfaire.htm acessado em 23/09/13

em:

RIBEIRO, ANTNIO DE LIMA. Teorias da administrao / Antnio de Lima Ribeiro


So Paulo: Saraiva. 2005.
ROBBINS, STEPHEN PAUL, 1943 Administrao: mudanas e perspectivas, Stephen
Paul Robbins; (traduo Cid Knipel Moreira). So Paulo: Saraiva 2005.
19

APNDICE A
TESTE ESTILO DE LIDERANA Gestor

O teste a seguir poder revelar-lhe, aproximadamente, qual a sua tendncia em relao aos
mtodos de liderana.
Algumas perguntas podem ser respondidas imediatamente; outras requerem um raciocnio
cuidadoso. Responda a todas da maneira mais honesta e acurada possvel.
Em se tratando de uma pergunta qual no possa responder baseado em experincia prpria,
responda o que faria, caso lhe apresentassem a situao descrita.
1
2

5
6
7

10
11
12

Voc gosta de dirigir?


De modo geral acha que vale a pena perder tempo e esforo
explicando, antes de agir, as razes pelas quais tomou
determinada deciso?
Voc prefere a parte administrativa de seu papel de lder
planejamento, trabalho de escritrio em geral em vez do
trabalho de superviso e do contato direto com os seus
subordinados?
Entra um estranho em seu escritrio e voc sabe que um
candidato para uma vaga. Ao aproximar-se dele voc
perguntaria o nome dele em vez de dizer primeiro o seu?
Voc mantm o seu pessoal a par do desenvolvimento que diz
respeito ao grupo?
Ao distribuir tarefas que determinam os objetivos, deixam os
mtodos a serem empregados a cargo dos seus funcionrios?
Voc acha que um lder deve manter-se distncia de seu
pessoal, pois com o correr do tempo a familiaridade traz a falta
de respeito?
Chegou a hora de tomar uma deciso a respeito de uma
confraternizao, ouviu dizer que a maioria prefere quartafeira, mas voc est plenamente convicto de que seria melhor
tera-feira, por diversos motivos. Voc submeteria a questo a
votos?
Se voc pudesse, gostaria de dirigir seu pessoal como se fosse
um grupo de autmatos, reduzindo os contatos e comunicaes
pessoais ao mnimo?
Voc acha muito fcil despedir algum?
Voc nota que quanto mais se mostra amigo de seu pessoal,
mais facilidade encontra para dirigi-lo?
Depois de muito tempo voc encontra finalmente a soluo
para um problema relacionado com o trabalho. A seguir,
encarrega um funcionrio de aplicar a soluo encontrada e ele
no executa a tarefa de modo satisfatrio. Voc se sentiria
aborrecido por ver que o problema ainda no foi resolvido em
vez de ficar zangado com o Funcionrio?

Sim
Sim

No
No

Sim

No

Sim

No

Sim

No

Sim

No

Sim

No

Sim

No

Sim

No

Sim
Sim

No
No

Sim

No

20

13

14

15

16
17
18

Voc acha que um dos melhores meios de evitar problemas de


disciplina aplicar a devida punio toda vez que um
regulamento for infringido?
Voc est sendo criticado quanto maneira de orientar uma
determinada situao. Tentaria convencer seu pessoal de que
seu ponto de vista est certo ou deixaria bem claro que, como
chefe, suas decises devem ser acatadas?
Voc geralmente deixa a critrio de seus funcionrios
comunicarem-lhe ou no as ocorrncias dirias de menor
importncia?
Voc acha que todos os componentes do grupo deviam ter uma
certa dose de lealdade pessoal para com voc?
Voc acha que melhor formar equipes para resolver
problemas em vez de tomar para si as decises?
Alguns peritos no assunto dizem que diferenas de opinies
dentro de um grupo de trabalhadores trazem solues
proveitosas. Outros acham que tais diferenas so indcios de
falhas na unidade do grupo. Voc concorda com o primeiro
ponto de vista?

Sim

No

Sim

No

Sim

No

Sim

No

Sim

No

Sim

No

APNDICE B
TESTE ESTILO DE LIDERANA Funcionrios
O teste a seguir poder revelar-lhe, aproximadamente, qual a sua tendncia em relao aos
mtodos de liderana.
Algumas perguntas podem ser respondidas imediatamente; outras requerem um raciocnio
cuidadoso. Responda a todas da maneira mais honesta e acurada possvel.
Em se tratando de uma pergunta qual no possa responder baseado em experincia prpria,
responda o que faria, caso lhe apresentassem a situao descrita.
1
2
3

5
6
7

Voc gosta de como seu chefe gerencia as pessoas da


organizao.
Seu chefe costuma explicar, antes de agir, as razes pelas
quais tomou determinada deciso.
Voc percebe que seu chefe prefere trabalhar com documentos
e atividades no computador do que manter contato direto com
os funcionrios.
Quando seu chefe vai conversar com uma pessoa que no
conhece, ele primeiro pergunta o nome da pessoa e depois se
apresenta.
Seu chefe esclarece todas as informaes sobre o servio para
todas as pessoas que trabalham no seu setor.
Quando seu chefe te passa alguma tarefa, ele te deixa escolher
como vai fazer.
Voc acha que se seu chefe participar de festinhas e conversas
diretas com os funcionrios ele perder o respeito dos

Sim

No

Sim

No

Sim

No

Sim

No

Sim

No

Sim

No

Sim

No
21

8
9

10
11
12

13

14

15
16
17
18

funcionrios.
Em uma confraternizao seu chefe quer uma data e vocs
querem outra ele abre espao para uma votao.
Voc acha que seu chefe gostaria que todos vocs fossem
como robs para ele no precisar conversar e manter contato
com vocs.
Seu chefe no gosta de demitir ningum.

Sim

No

Sim

No

Sim

No

Voc acha que quanto mais ser amigo do seu chefe mais fcil
trabalhar.
Seu chefe te da uma tarefa e voc no consegue desenvolve-la
corretamente. Ele fica aborrecido por ver que o problema
ainda no foi resolvido em vez de ficar zangado com voc.
Voc percebe que seu chefe acha fcil aplicar punio todas as
vezes que algum faz alguma coisa errada.

Sim

No

Sim

No

Sim

No

Quando necessrio tomar alguma deciso seu chefe tentaria


convencer o pessoal de que, como chefe, suas decises devem
ser acatadas?
Seu chefe deixa a suavontade para inform-lo o que aconteceu
durante o dia se no ser muito importante.
Seu chefe exige de vocs uma certa dose de lealdade pessoal
com ele.
Voc acha que seu chefe prefere formar equipes para resolver
problemas em vez de tomar para si as decises.
Alguns peritos no assunto dizem que diferenas de opinies
dentro de um grupo de trabalhadores trazem solues
proveitosas. Outros acham que tais diferenas so indcios de
falhas na unidade do grupo. Voc como funcionrio concorda
com o primeiro ponto de vista.

Sim

No

Sim

No

Sim

No

Sim

No

Sim

No

22