Gesto de Pessoas por Competncias: o Caso de uma

Empresa do Setor de Telecomunicaes

Joel Souza Dutra
Jos Antonio Monteiro Hiplito
Cassiano Machado Silva
RESUMO
A gesto de pessoas vem passando por amplo processo de transformao, na medida em que os
sistemas tradicionalmente utilizados como referencial - centrados em cargos - vm demonstrando
fragilidades diante do ambiente turbulento e mutvel pelo qual vm passando as organizaes,
especialmente aquelas insertas em setores de vanguarda. A proposta deste artigo consiste na
apresentao de um modelo capaz de balizar a gesto de pessoas de forma integrada, a despeito
das presses ambientais, estruturado a partir do conceito de competncias. A aplicabilidade do
modelo testada a partir da anlise de sua implementao numa empresa do setor de telecomunicaes, o qual passou por profundas alteraes nos ltimos anos. O artigo comea com o resgate do conceito de competncias, em suas diversas correntes tericas, seguido pela apresentao
do setor e da empresa estudados. Em seguida, listam-se os principais resultados esperados com a
implementao do modelo e realiza-se uma anlise do processo de implementao. A eficincia
do modelo checada a partir da percepo dos gerentes da organizao estudada, que aponta para
o sucesso do referencial, enquanto balizador das decises inerentes gesto de pessoas.
Palavras-chaves: remunerao; carreira; administrao de recursos humanos; competncias; telecomunicaes.

ABSTRACT
The human resource management is experiencing a huge changing process, as well as the traditional
approach job-centred is showing fragilities in a turbulent and changing organizational
environment, specially in vanguard and innovative industries. The proposal of this paper is to
present a new model, based on competence concepts, which provide integrated orientation to all
aspects of human resource management in despite of the environment pressure. The applicability
of the model is tested through an analysis of its implementation in a telecommunication company,
which has been suffering deep transformations during the last years. The paper starts with a
conceptual review of competence, considering different theoretical streams, followed by industry
and company presentations. After that, the main expected outputs with the model implementation
are listed and an analysis of this process is accomplished. The model efficiency is corroborated
by a company managers perception survey, which confirms the success of this kind of system as
a base for decision-making about human resource management.
Key words: compensation; career; human resource management; competencies; telecommunications.
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INTRODUO

O que nos motivou a preparar este trabalho foi a possibilidade de estudar o

conceito de competncias aplicado gesto de pessoas em uma empresa nacional
do setor pblico, vivendo um processo de modernizao, em momento particular
e ao mesmo tempo extremamente rico por ser possvel passar a limpo a aplicao
de um conceito que cria novas possibilidades para a gesto de pessoas. Alm
disso o fato de a empresa analisada ser nacional nos permite uma visualizao
mais abrangente da competncia como referencial conceitual para a modelagem
de um sistema de gesto de pessoas voltado realidade brasileira. Finalmente, o
setor de telecomunicaes oferece um pano de fundo para este trabalho, devido ao
ambiente turbulento e ao processo de modernizao na gesto das empresas componentes.
Vamos iniciar este trabalho com uma rpida reviso do conceito de competncias aplicado gesto de pessoas, para em seguida discutirmos o setor de telecomunicaes, a empresa analisada e a experincia vivenciada pela empresa. Finalmente apresentaremos a percepo dos gestores quanto ao modelo de gesto de
pessoas em implementao.

A QUESTO

DA

COMPETNCIA

Que competncia? Ao tentarmos responder a essa pergunta, entramos em terreno minado, tal a diversidade das interpretaes do termo ao longo dos ltimos
trinta anos. O risco vale a pena por se tratar de conceito que, como veremos, tem
o condo de esclarecer aspectos nebulosos sobre a gesto de pessoas, tais como:
carreira profissional x achatamento da estrutura organizacional; desempenho x
desenvolvimento x potencial; eqidade salarial; dimensionamento de quadro etc.
Competncia para alguns autores significa o conjunto de qualificaes que a
pessoa tem para executar um trabalho com nvel superior de desempenho. Esses
autores so na sua maioria de origem americana e desenvolveram seus trabalhos
durante os anos 70 e 80, tendo como principais expoentes McClelland e Dailey
(1972), Boyatzis (1982) e Spencer e Spencer (1993), cujos conceitos formaram a
base dos trabalhos da McBer, importante consultoria em competncia, mais tarde
Hay McBer. Segundo esses autores, competncia o conjunto de qualificaes ou

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caractersticas preconizveis, que permitem a alguma pessoa ter desempenho superior em certo trabalho ou situao. A competncia pode ser prevista ou estruturada, de modo que se estabelea um conjunto qualificador ideal, para que a pessoa
apresente uma realizao superior em seu trabalho.
Com semelhante abordagem, Parry (1996) resume o conceito de competncia
como um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes correlacionados, que
afetam a maior parte de alguma tarefa, papel ou responsabilidade que se reporta
ao desempenho da funo assumida, e que podem ser aferidos por parmetros
bem aceitos; tais predicados so susceptveis de melhor capacitao pelo treinamento e desenvolvimento.
Ainda assim, Parry (1996) questiona se as competncias devem ou no incluir
traos de personalidade, valores e estilos; sublinha que alguns estudos fazem a
distino entre competncias flexveis (soft competencies), que envolveriam traos de personalidade, e competncias rijas (hard competencies), que se limitariam a assinalar as habilidades exigidas para tal ou qual trabalho especfico. Autores que defendem a excluso das competncias flexveis nos programas de recursos humanos apontam a necessidade de focar o desempenho e no a personalidade: embora elas influenciem o sucesso, no so susceptveis de serem desenvolvidas pelo treinamento (Parry, 1996). J Woodruffe (1991) sublinha a importncia
de se listar tambm as competncias difceis de serem adquiridas, para que
sejam trabalhadas no processo seletivo. Segundo ele, quanto mais difcil a aquisio da competncia, menos flexveis devemos ser no momento da seleo.
Durante os anos 80 e 90, muitos autores contestaram essa definio de competncia, associando-a s realizaes das pessoas, quilo que elas provem, produzem ou entregam. De conformidade com esses autores, o fato de a pessoa deter as
qualificaes necessrias para certo trabalho no assegura que ela ir entregar o
que lhe demandado. Esta linha defendida por autores como Jacques (1990),
LeBortef (1995), Zarifian (1996), entre outros, em sua maioria europeus.
Para LeBortef (1995), por exemplo, a competncia no estado ou conhecimento que se tem nem resultado de treinamento. Competncia na verdade
colocar em prtica o que se sabe em um determinado contexto, marcado geralmente pelas relaes de trabalho, cultura da empresa, imprevistos, limitaes de
tempo e recursos etc. Pode-se, portanto, falar-se de competncia apenas quando
h competncia em ao, isto , saber ser e saber mobilizar conhecimentos em
diferentes contextos.
Atualmente os autores procuram pensar a competncia como o somatrio dessas
duas linhas, ou seja, como sendo a entrega e as caractersticas da pessoa que
podem ajud-la a entregar com maior facilidade (McLagan, 1995; Parry, 1996).
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Outra linha importante a de autores que procuram discutir a questo da

competncia associada atuao da pessoa em reas de conforto profissional,
usando seus pontos fortes e tendo maiores possibilidades de realizao e felicidade
(Schein, 1990; Derr, 1988).
Dessa forma, vincula-se a ascenso a nveis mais altos (e portanto mais complexos a serem desempenhados) ao amadurecimento da pessoa, uma vez que se exige
uma capacidade mental, experincia, conhecimento e compreenso do mundo e
resistncia mental superiores, de forma a permitir a adio de valor ao trabalho de
seus subordinados (Rowbottom e Billis, 1987; Jacques, 1990). Quando ocorre
uma boa relao entre o amadurecimento profissional e a ascenso a nveis mais
complexos, h a tendncia de um sentimento de bem-estar, fluncia e efetividade
na tomada de deciso, ao passo que um desequilbrio destes fatores pode provocar
de um lado sentimentos de ansiedade, medo e perplexidade e, de outro, sensao
de aborrecimento, frustrao e ansiedade. A figura a seguir procura ilustrar esse
fenmeno.

Escala de desafios (responsabilidades)

Figura 1: Relao entre Capacitao e Complexidade do Trabalho

Ansiedade
Medo
Perplexidade

- es
em

tar,

n
flu

c ia

ti v i
efe

d ad

Aborrecimento
Frustrao
Ansiedade

Conjunto de Capacidades
Fonte: Adaptado de Stamp (1989, p. 01-02).

No caso analisado procuramos empregar a competncia como capacidade de a

pessoa gerar resultados dentro dos objetivos estratgicos e organizacionais da
empresa, traduzindo-se pelo mapeamento do resultado esperado (output) e do
conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessrios para o seu atingimento (input). Buscamos criar as condies necessrias para que as pessoas pos-

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sam atuar em atividades mais adequadas aos seus projetos profissionais e onde
possam empregar e desenvolver seus pontos fortes.

O SETOR

DE

TELECOMUNICAES

O setor de telecomunicaes no mundo inteiro se caracterizou, desde o seu incio, por forte presena dos governos, seja envolvendo a propriedade de companhias telefnicas (Europa e Amrica Latina, por exemplo), seja regulamentando as
atividades do setor (caso dos Estados Unidos, que impunham, at 1996, limites
geogrficos atuao das empresas telefnicas). Contudo, nos ltimos anos, temse observado uma tendncia de proceder-se desregulamentao e abertura dos
monoplios existentes, trazendo novos desafios, oportunidades e incertezas para
as empresas desta indstria, visto que tais medidas incentivam o surgimento de
novos concorrentes e novos mercados. Alm deste processo de desregulamentao, outros fatores esto impulsionando o setor.
Um destes fatores o crescimento da demanda, principalmente em pases em
desenvolvimento, pois o nmero de consumidores potenciais no atendidos ainda
grande. No Brasil, este setor representa um duplo desafio: [...] a presso da
demanda pela expanso dos servios j existentes, devido ao prprio crescimento demogrfico do pas, e a demanda por novos tipos de servios decorrentes da
rpida inovao tcnica que caracteriza o setor (Johnson et al., 1996, p. 98).
Outra tendncia a convergncia de tecnologias, que se traduz na fuso da
telefonia, da computao, da televiso, entre outros. Johnson et al. (1996, p. 98)
colocam a associao entre informtica e telecomunicaes como fator de aumento de complexidade do setor, pois cria ampla gama de novos servios.
Dadas as oportunidades que vm surgindo com as mudanas ambientais e a
necessidade de controle dos custos e de expanso em nvel mundial, percebe-se a
movimentao das empresas para a realizao de acordos de cooperao, principalmente para a formao de parcerias e alianas estratgicas e para a aquisio
de empresas menores e locais por outras de maior porte. Comprovando esta tendncia, temos a formao de alguns grupos de cooperao em nvel transnacional,
como o World Partners Association (inclui 17 companhias, como AT&T e Telebrs), o Global One (Sprint, Deutsche Telekom e France Tlcom) e o Concert
(envolve 47 companhias, como British Telecom e MCI).
Outro aspecto a ser analisado o efeito do setor de telecomunicaes nos demais setores de atividades econmicas, criando novas possibilidade de mercado,
de potenciao da capacidade instalada, de uso da tecnologia etc.
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O CASO SERCOMTEL
Contexto e Objetivos da Construo do Sistema
No Brasil, o desenvolvimento do setor ocorre a partir de alguns eventos fundamentais: o primeiro est associado aos planos de expanso, estabelecidos e operacionalizados nos anos 60 e 70; o segundo a aproximao entre empresas de
telecomunicaes e informtica, a partir dos anos 80; e o terceiro a abertura do
mercado no incio dos anos 90 (Fleury e Fleury, 1995). Este setor marcado no
Brasil pelo interesse que despertou nos anos 60 e 70, por ser considerado estratgico para o desenvolvimento do pas e para sua segurana. Este interesse se materializou em aes diretas e indiretas para reservar parte desse mercado para empresas de capital predominantemente nacional, visando a que a tecnologia de produto e de processos produtivos e de qualidade fossem nacionalizadas, enquanto a
operao do sistema ficava diretamente sob a gesto do Estado. Esses fatos criaram as condies necessrias para o desenvolvimento de competncia tecnolgica
de gesto e operao do sistema, desenvolvimento de produtos e de processos
produtivos e instalao de infra-estrutura e redes.
As empresas que atuam nesse setor possuem tradio de competncia tcnica e
de gesto. Esse fato trouxe a responsabilidade de oferecer solues para a gesto
de pessoas com alto padro de exigncia na sua relao com a empresa e com o
seu trabalho. O desafio no foi somente o de oferecer conceitos e instrumentos
adequados realidade da empresa, mas tambm o de oferecer uma metodologia
de concepo e implementao que pudesse atender ao padro de exigncia da
organizao.
A atual estruturao do setor de telecomunicaes remonta de 1972, com a
criao da Telebrs. Desde ento composto pela Embratel, pela Telebrs (englobando 27 empresas plo) e por 4 empresas independentes (Fischer, Teixeira e
Heber, 1998), entre elas a Sercomtel, apresentando a Prefeitura de Londrina (PR)
como principal acionista. A restrio do raio de ao da Sercomtel e a conseqente concentrao das atividades em Londrina e microrregio, possibilitaram um
grau de organizao e eficincia superior s demais teles brasileiras, refletindo-se
em indicadores substancialmente superiores mdia nacional como, por exemplo,
o percentual da populao local abrangida por seus servios. Alm disso, uma
das pioneiras no servio de provimento de Internet, sinalizando a agilidade e preocupao na manuteno de seu espao no ambiente empresarial que se configura.
A iminncia de desregulamentao e privatizao no setor levou a organizao
busca de melhorias, privilegiando trs grandes pilares: a tecnologia, a introdu-

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o de processos de negcios e as pessoas. O pilar tecnologia sempre foi preocupao da organizao, e vem sendo trabalhado ao longo de sua existncia. A
reestruturao por processos foi concebida com a participao de uma consultoria multinacional, por meio de exaustivo trabalho de redefinio da estrutura,
migrando de uma configurao eminentemente funcional para uma estruturao
por processos, atualmente em fase de implementao.
No que se refere gesto de pessoas ficou clara a necessidade de acompanhamento das demais mudanas que vm ocorrendo na organizao, de forma a dar
suporte e consistncia ao processos de transformao existentes na empresa, e dar
condies para a concretizao de uma gesto de pessoas descentralizada, integrada e compartilhada. Transpareceu, no entanto, a ausncia de instrumentos e de
um sistema de gesto de pessoas que possibilitassem a integrao das diversas
aes de recursos humanos, uma vez que tentativas anteriores de estabelec-los
falharam. Este contexto levou a organizao a optar por um sistema de gesto por
competncias, tendo como principais objetivos, segundo levantamento com gestores da organizao, os seguintes pontos.
Produzir um sentimento de justia e coerncia na gesto das pessoas, homogeneizando os critrios utilizados por cada gestor.
Oferecer instrumentos que facilitassem a orientao dos subordinados quanto
s possibilidades de desenvolvimento na organizao e permitissem uma gesto
do quadro de pessoal mais eficiente.
Incentivar a busca contnua por capacitao por parte dos colaboradores e a sua
aplicao no contexto organizacional.
Estabelecer critrios para as diferenciaes salariais, em alinhamento com os
nveis remuneratrios praticados pelo mercado.
Finalmente, que o sistema possibilitasse uma integrao das diversas prticas
de recursos humanos da organizao, de forma que apontasse para uma mesma
direo e se apresentasse como flexvel, assimilando rapidamente mudanas
organizacionais e ambientais.
Para obter esses resultados enfatizou-se a importncia de se trabalhar com um
sistema simples, claro e de fcil compreenso para gestores e colaboradores. As
experincias negativas anteriores apontavam para as necessidades de transparncia no processo e de se trabalhar com parmetros objetivos, que trouxessem resultados positivos e concretos para a organizao e para as pessoas. Deveria, tambm, romper com algumas prticas culturais existentes, como ascenso compulsria por tempo de casa e dificuldade de demisso, embora grande parte dos colaboradores no gozem de estabilidade. Outro aspecto que deve ser considerado
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crtico para o sucesso do sistema consiste no acompanhamento do processo de

desregulamentao do setor e das possveis conseqncias para a organizao
que, ao mesmo tempo que gera um sentimento coletivo em torno da necessidade de
mudana, acaba provocando ansiedade.

O Processo de Construo do Sistema

O momento em que vive a organizao e a abrangncia a ser dada ao sistema,
cobrindo quase a totalidade do corpo de colaboradores, assinalavam a necessidade de uma metodologia de construo que envolvesse diversas instncias organizacionais. Dessa forma, constituiu-se um grupo para modelar o sistema, formado
por profissionais experientes e locados em posies que permitissem o conhecimento tanto das diretrizes e necessidades organizacionais quanto da cultura, valores e anseios do conjunto de colaboradores. O trabalho deste grupo era norteado
por informaes obtidas junto ao corpo diretivo da organizao e por consultas
aos demais gestores e a representantes dos colaboradores. A coordenao do processo ficou por conta da equipe de recursos humanos, com participao de consultoria externa, sendo esta responsvel pelo aporte metodolgico, servindo como
elemento neutro na conduo do processo.
O sistema consiste de eixos desenhados conforme a natureza do trabalho executado e subdivididos em nveis caracterizados pela complexidade das atribuies
nele exercidas e relacionados aos resultados esperados, conforme o conceito de
competncias, com o significado de output. Em seguida, definiu-se um conjunto
de conhecimentos e experincias necessrios obteno destes resultados, de forma a manter correlao entre o que cobrado do colaborador e seu conjunto de
competncias, desta vez com o significado de input.
A estrutura resultante (vide Figura 2), construda a partir de uma reflexo estratgica da organizao, deve servir de orientadora das diversas aes de recursos
humanos: balizar diferenciaes salariais, estabelecer prioridades de capacitao,
permitir a gesto do processo sucessrio e parametrizar o recrutamento e seleo
de pessoal. Para a obteno destes resultados, agrega-se estrutura bsica critrios
para movimentao e crescimento das pessoas, tanto em termos de desenvolvimento
quanto em termos salariais. Os critrios de movimentao estabelecidos contemplam as trajetrias naturais de desenvolvimento e o nvel de especializao necessrio, incentivando as movimentaes em posies iniciais de carreira de forma a
possibilitar a oxigenao da organizao e a experimentao das habilidades
dos colaboradores em diversas reas, num momento em que a escolha profissional ainda est sendo feita, e limitando-as em posies mais elevadas, de forma a
estimular o aprofundamento das competncias adquiridas.

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Figura 2: Estrutura Bsica do Sistema

Nveis de Agregao de Valor

N v e is
de
C o m p le x id a d e

C ara cter iza o das

co m p et ncia s c om o ou tpu t

C ara cter iza o das

co m p et ncia s c om o
in put

VI
V
IV
III
II
I

A tabela salarial associada aos nveis foi construda de forma a refletir a estrutura remuneratria atual, alinhando-se realidade interna, e contemplou uma consulta aos salrios praticados pelo mercado de interesse. Esta consulta permitiu o
alinhamento com os nveis salariais praticados externamente e uma sinalizao do
nvel de empregabilidade dos colaboradores da Sercomtel, bem como uma anlise
da capacidade da empresa em atrair e reter pessoal. A Figura 3 oferece a visualizao dos critrios adotados para regular as possibilidades de movimentao entre as carreiras (tomando como exemplo dois eixos profissionais e o eixo gerencial) e para permitir a evoluo salarial horizontal (dentro do nvel) e vertical (associada promoo).
Figura 3: Critrio para Movimentao
entre Eixos e Progresso Salarial
G erencial

V
IV
III
II
I

Tecnolgico

Adm inistrativo
Financeiro

VI
V
IV
III
II
I

VI
V
IV
III
II
I

Evoluo
vertical
(Prom oo)

Evoluo horizontal
(M rito)
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Em suma, as possibilidades de migrao entre eixos no gerenciais foram restritas ao nvel IV. Movimentaes para posies superiores somente podero ocorrer por meio de passagens para o eixo gerencial ou por progresso vertical (no
prprio eixo).
A evoluo salarial horizontal (no mesmo nvel) apresenta como critrios eletivos o desenvolvimento do colaborador, ou seja, quanto ele est se aproximando
das exigncias estabelecidas para nveis superiores, e o seu desempenho atual.
Evolues verticais esto condicionadas aquisio e aplicao de competncias
e proximidade aos steps salariais estabelecidos no nvel seguinte, isto , ter
recebido movimentaes horizontais anteriores. Para evitar o inflacionamento
excessivo na folha de pagamentos, vinculam-se ambas as movimentaes existncia de oramento, definido com base na capacidade financeira da organizao.

O Processo de Legitimao e Aperfeioamento do Sistema

As especificidades da Sercomtel, seu histrico de insucessos na implementao
de planos de carreira e o momento pelo qual a empresa est passando, colocam o
processo de legitimao do sistema junto ao corpo gerencial e de colaboradores
como elemento fundamental para o seu sucesso. Dessa forma, alm dos contatos
estabelecidos no perodo de construo do sistema, outras aes vm sendo realizadas em seu perodo de implementao, com o intuito de esclarec-lo para a
populao envolvida e de obter informaes para seu aprimoramento. Dentre elas
destacam-se:
Apresentao do sistema para o conjunto dos gestores e treinamento para a
utilizao do instrumental disponibilizado.
Apresentao do sistema para a totalidade da populao (803 colaboradores).
Lanamento peridico de folders, comunicando a insero do sistema no contexto da empresa, explicando o referencial utilizado e o processo de avaliao
dos colaboradores nos parmetros estabelecidos, visando a esclarecer o processo e manter o interesse pelo tema. Alm disso, o andamento do processo de
implementao informado por meio dos jornais internos da organizao.
Espao aberto para sugestes de aprimoramento do sistema: reunies com a
totalidade dos gerentes em grupos constitudos de acordo com o eixo no qual se
inserem e espao para sugestes estendido totalidade dos colaboradores.
Consultas constantes ao grupo responsvel pela construo do sistema, validando ou no as sugestes recebidas.

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A Percepo dos Gestores com Relao ao Sistema

O encaminhamento dado at aqui no processo de implementao vem apontando para uma boa receptividade pelo conjunto de gestores, pblico que representa
papel primordial para o sucesso do sistema, assumindo responsabilidade pela instruo, orientao e venda dele aos colaboradores, alm de monitorar o processo,
identificando e sinalizando as dificuldades encontradas. Com o intuito de checar
esta receptividade, de verificar o quanto, na percepo dos gestores, o sistema
est atingindo os objetivos iniciais, e de identificar pontos a serem trabalhados
com maior ateno, passou-se um questionrio (vide Anexo 1) a 19 gerentes, de
um total de 30. O questionrio foi organizado por meio da escala Likert, o que
permite, conforme o escore alcanado, inferir a intensidade de acordo ou desacordo com relao aos enunciados (Perrien et al., 1984).
De maneira geral, houve forte concordncia com relao ao cumprimento dos
resultados esperados pelo sistema, com escore mdio de 4,30, numa escala de 5
pontos. Esta mdia sobe para 4,54 quando se toma por referncia somente aqueles
gerentes que participaram da construo do sistema e que, portanto, possuem
maior clareza com relao a suas potencialidades.
Dos objetivos apresentados inicialmente aquele que apresentou melhores resultados, segundo a percepo dos gerentes, foi o incentivo ao desenvolvimento contnuo por parte dos colaboradores (4,68) e sua aplicao no contexto organizacional (4,58); aquele que apresentou pior escore mdio (3,95) foi a possibilidade de
justia nas diferenciaes salariais internas. Mesmo assim, este resultado relativamente alto, pois est associado a uma concordncia parcial com a afirmativa.
De qualquer forma, justifica-se maior ateno a este ponto, na medida em que o
escore obtido pode ser justificado pela falta de maior clareza com relao a este
resultado potencial, devendo ser um ponto mais bem comunicado aos gestores.
Outro aspecto que pode ter afetado o escore neste item consiste na dificuldade de,
no curto prazo, se corrigirem as distores salariais existentes. No entanto percebe-se boa aceitao (4,42) no tocante ao alinhamento do sistema com os nveis
remuneratrios praticados pelo mercado, de forma a permitir uma avaliao do
nvel de empregabilidade dos colaboradores.
Tambm foi considerado que o sistema facilita a tarefa de gerenciar (4,47),
possibilitando justia e coerncia no trato com as pessoas (4,21) e eliminando
parte da subjetividade inerente aos processos de avaliao (4,16). A gesto do
desenvolvimento tambm foi contemplada positivamente, uma vez que se considerou o sistema como facilitador no processo de orientao aos subordinados, no
que diz respeito oportunidades de carreira (4,53) e priorizao de programas
de capacitao (4,42).
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A questo com menor ndice de concordncia foi referente receptividade do

quadro de colaboradores com relao ao sistema (questo 11), apresentando mdia de 3,68. As questes abertas apontam para a preocupao com este aspecto,
sinalizando a necessidade de comunicao mais profunda para o quadro de colaboradores e a dificuldade em gerenciar as expectativas deste diante das experincias de insucesso anteriores, na tentativa de se estabelecer planos de carreira.

CONCLUSES

O Sistema de Gesto por Competncias vem despontando como alternativa real

aos mtodos tradicionais de se estruturarem as aes de recursos humanos. Os
resultados obtidos at aqui na Sercomtel apontam para uma forte crena de que
ele pode suprir as principais necessidades emergentes de gesto de pessoas em um
mundo competitivo. Cabe, no entanto, a ateno ao monitoramento do processo
de construo e implementao, de forma a obter a legitimao e comprometimento necessrios para a obteno dos resultados potencialmente existentes. No
caso da Sercomtel, por exemplo, ficou identificada a necessidade de aprimorar o
processo de comunicao com os funcionrios, buscando maior entendimento com
relao ao sistema, e focar na desmistificao dos insucessos anteriores. O desafio de superar este passado pode ser vencido por meio das caractersticas intrnsecas do sistema, como simplicidade e facilidade de compreenso, que obteve mdia
de 4,11 na percepo dos gestores, e por estar integrado aos processos de mudana pelos quais vem passando a organizao (4,21).
Enfim, o caso estudado, embora se apresente em estgio de implementao,
sinaliza o potencial do referencial adotado. No entanto a comprovao de sua
eficcia ainda carece de acompanhamento mais extenso das dificuldades e resultados alcanados neste caso, bem como de sua replicao em empresas de natureza diversa, tambm vivenciando momentos de transformao.

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ZARIFIAN, P.
A gesto da e pela competncia.
Rio de Janeiro : Centro Internacional para Educao, Trabalho
e Transferncia de Tecnologia,
1996.

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Joel Souza Dutra, Jos Antonio Monteiro Hiplito e Cassiano Machado Silva

ANEXO 1
Questionrio de Avaliao do Sistema de Gesto por Competncias
O Sistema de Gesto por Competncias desenvolvido para a Sercomtel apresenta, como principal objetivo, oferecer uma estruturao bsica capaz de orientar as decises gerenciais no tocante administrao de pessoas. Esta pesquisa
visa a verificar, na percepo dos gestores que utilizaro o sistema, at que ponto
ele atinge as suas necessidades e em que aspectos ele poderia ser mais bem trabalhado ou mais bem comunicado.
O questionrio composto de duas partes: a primeira procura avaliar o grau de
concordncia do gestor com relao a frases previamente estruturadas; a segunda
procura extrair crticas e sugestes de aperfeioamento.
Sua opinio muito importante para que possamos garantir o sucesso no processo de implementao do sistema e adequar o apoio aos gestores neste perodo,
focando em suas necessidades.

Parte I
Manifeste o grau d e co nco rd ncia
c o m c a d a fr a s e a p r e s e n t a d a ,
a t r ib uind o um nme r o d e 1 a 5 ,
c o nfo r me a e s c a la a o la d o ( c a s o
d eseje co mentar alguma resp o sta,
utilize o esp ao reservad o no final
d o q uestio nrio ).

Discordo totalmente

Discordo parcialmente

No concordo nem discordo (neutro)

Concordo parcialmente

Concordo totalmente

1. O sistema simples e de fcil compreenso ( ).

2. O sistema possibilita justia e coerncia no trato com as pessoas ( ).
3. O sistema me facilita a orientao de meus subordinados no que diz respeito
carreira e oportunidades de desenvolvimento ( ).
4. O sistema est integrado com os processos de mudana pelos quais vm
passando a Sercomtel ( ).

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RAC, v. 4, n. 1, Jan./Abr. 2000

Gesto de Pessoas por Competncias: o Caso de uma Empresa do Setor de Telecomunicaes

5. O sistema possibilita aos meus subordinados enxergar com clareza o que a

Sercomtel espera deles em termos de atribuies, responsabilidades e requisitos de acesso ( ).
6. O sistema me possibilita uma viso mais completa de meus subordinados,
facilitando a tarefa de gerenciar ( ).
7. O sistema elimina parte da subjetividade prpria do processo de avaliar
pessoas, aproximando os critrios utilizados por cada gestor ( ).
8. Com o sistema consigo priorizar mais facilmente as aes de capacitao de
meus colaboradores ( ).
9. O sistema incentiva os colaboradores a buscar o desenvolvimento contnuo ( ).
10. O sistema incentiva os colaboradores a aplicar seus conhecimentos e habilidades na organizao ( ).
11. Vejo, no conjunto de colaboradores que gerencio, uma alta receptividade
com relao ao sistema ( ).
12. O sistema auxilia na melhoria da imagem da Sercomtel perante seus colaboradores ( ).
13. O sistema possibilita justia nas diferenciaes salariais, permitindo equilbrio salarial interno ( ).
14. Um dos grandes ganhos dos colaboradores com o sistema consiste na possibilidade de avaliar seu nvel de empregabilidade no mercado ( ).

Parte II
Responda s questes abaixo de acordo com sua percepo com relao ao
sistema.
1 Apresente os principais benefcios e dificuldades que voc visualiza com a
implementao do sistema.

2 Utilize o espao abaixo para outros comentrios que gostaria de fazer com
relao ao sistema de Gesto por Competncias.

RAC, v. 4, n. 1, Jan./Abr. 2000

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Joel Souza Dutra, Jos Antonio Monteiro Hiplito e Cassiano Machado Silva

Dados do Respondente
Idade:
anos
Tempo como Gerente:
anos
Formao:
rea de atuao:
_
Quantidade de subordinados:
.
Participou do grupo de modelagem do sistema?

176

.
.
( )Sim

( )No

RAC, v. 4, n. 1, Jan./Abr. 2000