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TPM
Em Indstrias de Processo
Publicado por
Tokutaro Suzuki
TPM EM INDSTRIAS DE PROCESSO
PRODUCTIVITY
productivity press
Originalmente publicado como Sochi Kogyno no TPM, copyright c 1992 pelo Instituto Japons de Manuteno da
Planta.
Traduo para o Ingls copyright c 1994 pela Imprensa Productivity, uma Diviso de Kraus Productivity Organizations,
Ltd.
Todos os direitos reservados. Nenhuma parte deste livro deve ser reproduzida ou utilizada de qualquer forma ou por
qualquer meio, eletrnico ou mecnico, incluindo cpia, gravao ou qualquer tipo de armazenamento ou sistema de
recuperao, sem permisso por escrita do publicante. Cpias adicionais deste livro esto disponveis. Descontos
podem ser dados em casos de vrias cpias atravs do Departamento de Vendas (800-394-6868). Outras averiguaes
envie para:
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444 Park Avenue South, Suite 604
New York, NY 10016
Telefone: 212-686-5900
Fax: 212-686-5411
E-mail: info@productivityinc.com
I. Tokutaro Suzuki.
TS192.T72 1994
658.202-dc20 94-9749
CIP
Contedos
Mensagem do Publicante
Prefcio
Contribuintes
3 Melhoria Focada
Koichi Nakazato
4 Manuteno Autnoma
Koichi Nakazato
6 Gesto Antecipada
Hisamitsu Ishii
7 Manuteno da Qualidade
Ikuo Setoyama
Apndice
Implementao do TPM Fora do Japo
O Prmio PM
ndice
Mensagem do Editor
Norman Bodek
Presidente, Productivity, Inc.
Connie Dyer
Diretor de Pesquisas e Desenvolvimento de TPM
Productivity, Inc.
Prefcio
Mais de duas dcadas se passaram desde que o Japan Institute of Plant Maintenance
(JIPM) comeou a promover o TPM. Embora o TPM tenha sido desenvolvido na fabricao e
montagem industrial, ele agora ativamente adotado em indstrias de processo. Companhias
japonesas que introduziram o TPM so atualmente divididas em aproximadamente cinqenta
cinqenta entre os dois tipos de indstrias. *
O TPM foi originalmente introduzido por usurios de equipamentos, mas agora est sendo
implementado por fabricantes de equipamentos. Est tambm se estendendo em departamentos
de produo para englobar Pesquisa e Desenvolvimento, departamentos de apoio e
administrativos, e vendas. Interesse em TPM est crescendo por todo o mundo. Pessoas em toda
parte esto comeando a perceber que o TPM uma das chaves para alta produtividade,
excelncia em qualidade, baixos custos, e pequeno tempo de processamento.
O acesso original do JIPM para implementao de TPM foi descrito no Programa de
Desenvolvimento de TPM (publicado em ingls em 1989 pela Productivity Press). O programa
descrito naquele livro estava inclinado para a fabricao e montagem industrial, porm, teve que
ser adaptado para preencher as necessidades das indstrias de processo. Para refletir estas
adaptaes e recentes desenvolvimentos de TPM em ambos os tipos de indstrias, o JIPM
decidiu preparar duas novas edies feitas especificamente para cada tipo de indstria.
O programa de implementao descrito na edio de indstrias de processo foi feito com
caractersticas do processo industrial em mente. O livro identifica as oito maiores perdas comuns
para todas as indstrias de processo no Captulo 2 e descreve o pensamento contido na
identificao e eliminao de falhas no processo e equipamento. Ele tambm explica a aplicao
de anlise PM em projetos de melhoria focada, usando exemplos de indstrias de processo no
Captulo 3.
Experincia extensiva em TPM tem amplamente demonstrado a eficincia da aproximao
passo a passo. O Captulo 4 detalha um processo de implementao passo a passo de
manuteno autnoma especialmente feita para a aplicao em indstrias de processo. O
Captulo 5 descreve como um acesso passo a passo pode ser usado eficazmente para o
desenvolvimento de um sistema planejado de manuteno.
Na reviso de gesto antecipada de equipamento deste livro (Captulo 6), nfase mxima
dada em estgios de difcil compreenso com o objetivo de diminuir perodos de comisso e
alcanar um incio livre de problemas. Captulos adicionais tambm descrevem programas passo
a passo para desenvolvimento de um sistema de manuteno da qualidade (um mtodo de
construir qualidade dentro do produto atravs do equipamento) (Captulo 7), e para educar e
treinar os operadores de alto-calibre e tcnicos de manuteno agora necessrios nas indstrias
de processo (Captulo 8).
Departamentos de apoio e administrativos no Japo tm demonstrado interesse crescente
em TPM, o Captulo 9 sobre esta nova rea. Programa de segurana tambm descrito nesta
nova edio de indstrias de processo (Captulo 10), porque a eliminao de acidentes e poluio
parte integral dos oito pontos das atividades de TPM descritos neste livro. O Captulo 11 explica
as diferenas entre atividades de pequenos grupos de TPM e o crculo de atividades de CQ
(Controle de Qualidade) e sugere mtodos para energizar grupos pequenos como fora que
comanda por trs do TPM.
O captulo final discute a filosofia de objetivos, detalha os tipos de desempenho dos
indicadores usados em companhias hoje em dia, e d exemplos de benefcios alcanados com o
TPM.
As indstrias de processo esto apenas comeando a fazer uso do TPM, e muitas
companhias so esperadas de introduzi-lo no futuro. Por parte de todos os autores, esperamos
que este livro possa de alguma forma ajudar companhias a introduzir o TPM corretamente e
experimentar seus benefcios.
Tokutaro Suzuki
Vice Presidente, Japan Institute of Plant Maintenance
Diretor, Instituto de Pesquisa Geral de TPM
______________
* Nota do publicante: Nos EUA, um pouco mais de um tero das companhias pesquisadas que implementaram o TPM
em 1990 foram em indstrias de processo. Esta porcentagem est crescendo nos dias de hoje.
Contribuintes
Editor de Superviso:
Tokutaro Suzuki
Vice Presidente, Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM)
Diretor, Instituto de Pesquisa Geral de TPM
Autores:
Tokutaro Suzuki (como descrito acima) Captulo 1
A Expanso do TPM
______________
* Ver apndice para reviso de implementao de atividades de TPM nos Estados Unidos e outras partes
do mundo.
Porque o TPM To Popular?
Gerenciamento
Principal
Administrao
Atravs do TPM, um ambiente sujo, enferrujado, coberto de graxa, com vazamento de fludos, e
coberto de poeira, pode renascer um ambiente agradvel e seguro. Clientes e visitantes ficam
impressionados com tais mudanas, e confiam nos produtos da companhia.
Benefcios Tangveis
Benefcios Intangveis
Sistemas de produo distintos. O termo indstrias de processo cobre uma grande variedade
de indstrias incluindo refinamento de leo, petroqumicas, produtos qumicos gerais, ferro e ao,
gerao de energia, gs, fabricao de papel, cimento, alimentos, farmacuticos, e txteis.
Fbricas de processo nestas indstrias empregam uma mistura de diferentes regimes de
produo que vo de produo continuamente integrada produes puramente em srie.
Tambm, a tendncia em direo a diversificao de produtos crescentes e de alta variedade, de
pequena produo tem levado em muitos casos a ambos os processos de produo de
fabricao/montagem na mesma fbrica.
Alto consumo de energia. Muitos processos em indstrias de processo, tais como dissoluo,
reao, cristalizao, cozimento, e secagem, so intensos no uso de energia eltrica, combustvel,
gua e outros.
Unidade de reserva e desvios geralmente usados. Para aliviar os efeitos de paradas prtica
padro instalar equipamentos reservas, desvios, e outros.
Parada para manuteno. Parada para manuteno uma das maiores caractersticas das
indstrias de processo. Cuidadosamente planejada, sistematicamente implementada, a parada
para manuteno considerada o meio mais eficaz de preveno de quebras. Entretanto, como a
parada para manuteno pode ser considerada como perda de tempo e intenso trabalho, tambm
muito cara. Encontrar o meio mais eficaz de fazer a parada para manuteno visando custos e
perdas que ela causa , portanto, uma preocupao permanente das indstrias de processo.
Definio de TPM
Operao
Manuteno
Grau de
Planejamento de
Manuteno
Objeto de Controle
Colunas e tanques
Trocadores de temperatura
Sistemas eltricos
Instrumentao
Tubulao
Fornos
Mquinas de rotao
Todos os empregados devem saber por que a companhia est introduzindo o TPM e estar
atentos de sua necessidade. Levantamento de custos de matria prima e materiais intermedirios,
queda de preos de produtos, e outros problemas no ambiente de negcios esto forando as
indstrias a se organizarem mais efetivamente. Muitas companhias esto adotando o TPM como
meio de solucionar problemas internos complexos e espantar tormentas econmicas. A alta
gerncia deve considerar estes pontos cuidadosamente antes de anunciar sua deciso de
introduzir o TPM.
Quando a alta gerncia tomar esta deciso, contudo, ela deve declarar a inteno de ver o
programa de TPM at o fim. Isto informa a todos os empregados e partes interessadas que o
gerenciamento compreende o valor de longo-termo do TPM e providenciar suporte fsico e
organizacional necessrio para resolver os vrios problemas que podero aparecer durante a
implementao. A preparao para o TPM comea formalmente quando este anncio for feito.
Antes do programa de TPM poder ser implementado ele deve ser entendido. Para isto,
algumas pessoas devem assistir seminrios externos e treinamento interno.
Gerentes de
Setor
Comit de Promoo
de TPM na Seo
Gerentes de
Subsetor Comit de Promoo
de TPM na Subseo
(Conselho de Lderes
Lderes de Grupo de Grupo)
A poltica bsica do TPM de uma companhia deve ser uma parte integral de sua poltica de
negcios e deve indicar as metas e direcionamentos das atividades a serem cumpridas. (Ver
Figura 1-4.) As metas do TPM devem ter relao com as metas de longa e meia extenso dos
negcios e devem ser decididas apenas depois de consulta entre todos os envolvidos, incluindo a
alta gerncia. O programa do TPM dura o perodo de tempo que estas metas requerem para
alcanar seus objetivos.
Poltica Bsica de TPM
Com a participao de todos, objetivar zero paradas e zero defeitos e procurar maximizar a efetividade geral do equipamento
Criar equipamentos bem engenhados e us-los para construir qualidade
Desenvolver pessoal competente para equipamentos e faz-los exercitar seus potenciais ao mximo
Criar em ambientes de trabalho alegres e energticos
Para formular um master plan para implementao, primeiro decida que atividades devem
ser seguidas para alcanar as metas do TPM. Este um passo importante, porque ele faz as
pessoas pensarem sobre os meios mais eficientes de ligar lacunas entre as linhas de base e as
metas.
As oito atividades principais do TPM so:
Melhoria Focada
Manuteno Autnoma
Manuteno Planejada
Educao e Treinamento
Gesto Antecipada
Manuteno da Qualidade
Atividade de Departamentos de Apoio e Administrativos
Gerenciamento de Segurana e Ambiental
Uma vez que o plano mestre foi aprovado, o comeo do TPM pode acontecer. O comeo
deve ser planejado a cultivar uma atmosfera que aumente a determinao e inspire dedicao. No
Japo, o comeo se d com uma reunio que envolve toda a companhia e clientes, afiliados e
sub-contratantes so convidados. Na reunio, a alta gerncia confirma seu interesse em
implementar o TPM e relata seus planos j desenvolvidos e o trabalho realizado durante a fase de
preparao.
A melhoria focada uma atividade de melhoria usada por times multifuncionais, composta
por pessoas como engenheiros de produo, pessoal de manuteno e operadores. Estas
atividades so feitas para minimizar o nvel das perdas que foram cuidadosamente medidas e
avaliadas.
Em adio s sete maiores perdas vistas nas indstrias de fabricao e montagem, os
processos industriais tm trs tipos adicionais de perdas: perdas relacionadas a pessoas tais
como erros nas operaes e perdas no rendimento de matria prima; perdas de gerenciamento
como manuteno de paradas e perdas de energia. (Captulo 2, Maximizar a Eficincia de
Produo, providenciar uma reviso detalhada da metodologia usada para identificar, mensurar e
atacar as vrias perdas individuais que ocorrem nas indstrias de processo.)
Nas indstrias de processo, as atividades de melhoria focada so direcionadas a um objeto
especfico como um processo, um sistema de fluxo, um item de equipamento, ou um
procedimento de operao. Por exemplo, o projeto do processo deve ser uma parte integral do
desenvolvimento e da melhoria do produto. Um projeto de melhoria focada pode conter temas
vitais relacionados, como estabelecer critrios para seleo de processos e suas condies,
descobrindo deficincias nas condies do processo, e descobrindo e elimiando lacunas entre
condies de processo atual e ideal.
A tendncia em relao a operaes no assistidas (automatizadas) bem avanada nas
indstrias de processo e aumentar ainda mais adiante no futuro. Por esta razo, idias para
estabilizar os processos e eliminar quebras de equipamentos, equipamentos parados e pequenas
paradas so tambm tpicos importantes para a Melhoria Focada.
Quando o foco estritamente no equipamento, os times seguem mtodos semelhantes
aos desenvolvidos nas indstrias de fabricao e montagem. Eles documentam e analisam as
maiores perdas relacionadas ao equipamento, depois estudam o equipamento cuidadosamente
para identificar as condies de processo que sero requeridas para assegurar o cumprimento de
sua funo.
Se o foco no processo, no fluxo produtivo, no equipamento, ou em procedimentos de
operao, a atividade de melhoria focada fundamentada nos mtodos efetivos de anlise da
causa, tais como anlise dos 5 porqus e anlise PM.
O Captulo 3, Melhoria Focada, providencia uma reviso detalhada do planejamento e
gerenciamento das atividades dos times de melhoria focada, mtodos usados, estratgias para
perdas especficas e exemplos de casos.
___________
* Graas a uma mudana na lei, a manuteno de parada em grandes fbricas do Japo podem agora ser feitas uma
vez a cada dois anos ao invs de anualmente, dependendo do tipo e estado do equipamento, um exame foi passado e
autorizao oficial foi recebida. Implementar um programa de TPM de grande ajuda na obteno desta autorizao.
H vrios meios de manter os nveis de TPM uma vez que eles so alcanados. Construir
times fortes em cada nvel e estabelecer uma organizao de promoo ajuda a integrar o TPM
no trabalho dirio, por exemplo. Seguindo a metodologia sistemtica, passo-a-passo
recomendada pelas atividades de TPM ajuda nos resultados. Enfatizar uma metodologia de
melhoria contnua atravs do ciclo CAPD, continuamente revisando as metas e estabelecendo
novos desafios, como o Prmio Especial PM, tambm ajudam. Nenhuma destas metodologias
ser efetiva sem o apoio de medidas cuidadosas, contnuas e concretas. Comece com linhas de
base claras e documente os resultados de melhorias regularmente e detalhadamente. Use
indicadores de gerenciamento que mostrem a todos (em cada nvel) que progresso concreto est
sendo feito e motive envolvimento contnuo. Ver Captulo 12, Mensurao da Eficcia do TPM,
para um resumo mais detalhado dos indicadores chave de gerenciamento para usar em grficos e
encorajar progresso em atividades de TPM.
2
Maximizar a Eficincia de Produo
Perdas de Desempenho
Perdas por defeito uma categoria separada de perdas como listado acima. Perdas nesta
categoria incluem defeito de qualidade e perdas por reprocesso, os maiores impedimentos para o
crescimento da eficincia de produo.
Perdas por defeito de qualidade incluem perdas devidas reduo de qualidade do
produto, to bem como produtos rejeitveis e refugos. Estas obviamente dever ser reduzidas para
melhorar a eficincia de produo.
Perdas por reprocesso surgem quando produtos rejeitados so reciclados atravs de um
processo prvio, como freqentemente acontece em plantas qumicas. O reprocesso gera
grandes perdas, incluindo tempo, energia e perdas fsicas. importante minimiz-las.
EFECINCIA GLOBAL DA PLANTA
As seguintes oito perdas da planta so suas maiores perdas e impedem qualquer planta de
atingir sua eficincia mxima:
1. Parada
2. Ajuste de produo
3. Falha de equipamento
4. Falha no processo
5. Perda normal de produo
6. Perda anormal de produo
7. Defeitos de qualidade
8. Reprocesso
Perda por parada tempo perdido quando a produo pra para a manuteno planejada
anual ou peridica. As indstrias de processo geralmente operam continuamente durante o ano ou
empregam um estilo de srie de produo que basicamente contnuo. A maior parte das
indstrias segue um sistema de manuteno peridica na qual toda a planta parada uma ou
duas vezes por ano para a manuteno. Inspees peridicas so geralmente feitas durante a
manuteno e podem ser exigidas por lei ou voluntrias. Em ambos os casos, o pessoal da
manuteno mede a deteriorao e tenta revert-la enquanto a fbrica est parada. Perodos de
manuteno de parada so essenciais para manter o desempenho da planta e garantir sua
segurana.
Maximizar a eficincia de produo de uma planta, no entanto, requer tratamento de
perodos de parada como perdas e minimizao dos mesmos. A operao contnua da planta
pode ser prolongada por reduo dos perodos de parada e melhoria de eficincia do trabalho de
manuteno de parada.
Perdas de parada tambm surgem como resultado de servios peridicos exigidos
enquanto a planta est em operao. Por exemplo, parte da planta pode ser parada para
manuteno baseada em um plano de manuteno mensal. Tais trabalhos devem ser
cuidadosamente planejados para faz-los mais eficientes.
Perda por falha em equipamento tempo perdido quando a planta pra porque o
equipamento repentinamente perde suas funes especficas.
Dois tipos de perda relacionada ao equipamento podem ser distinguidas: perda por falha
de funo e perda por reduo de funo. Perda por falha de funo perda de tempo que ocorre
quando mquinas de rotao ou equipamento esttico repentinamente perdem suas funes e
param a planta. Este tipo de perda considerado uma perda por falha de equipamento.
Perda por reduo de funo, por outro lado, uma perda fsica como defeitos ou reduo
de rendimento que ocorre durante a operao da planta, quando vrios fatores causam o no
funcionamento de equipamento.
Perda por falha no processo tempo perdido quando a planta pra devido a fatores
externos ao equipamento, tais como erros de operao ou mudanas de propriedades fsicas ou
qumicas das substncias que esto sendo processadas.
Em indstrias de processo, plantas freqentemente param em conseqncia de outros
problemas, no s por falhas de equipamentos. Tais problemas podem ser resultado de
operaes erradas ou de matria prima. Eles tambm podem ser resultado de vlvulas aderentes
que esto entupidas por material sendo processado, bloqueadas enganando mtodos de
segurana, vazamentos e derramamentos que levam ao mau funcionamento de equipamentos
eltricos de medio e cargas que mudam devido s variaes de propriedades fsicas de
substncias sendo usadas.
Estes problemas podem ser originados tanto em propriedades de materiais sendo usados
como em fenmenos como corroso, eroso ou p. Falhas de processo diminuiro somente
quando suas origens tiverem acabado. Como j mencionado, tais problemas deveram ser
distinguidos e tratados separadamente das falhas de equipamentos repentinas. As indstrias de
processo alcanam a meta de zero parada somente se eles derem ateno suficiente para a
erradicao de problemas relacionados a falhas de processos.
Perdas normais de produo so taxas de perdas que ocorrem durante o incio normal de
produo, de paradas e de mudanas da planta.
A taxa padro de produo de uma planta no pode ser alcanada durante o perodo de
(aquecimento) quando a fbrica iniciada ou mantida durante o perodo de (esfriamento) quando
a fbrica parada, ou durante perodos de reincio quando a produo mudada de um produto
para outro. Quedas de produo que ocorrem nestes perodos devem ser tratadas como perdas.
O tempo que uma planta leva para se aquecer depois de uma parada de manuteno (do
momento em que iniciada at que o produto aceitvel surja) tempo perdido. Esta perda pode
ser minimizada se introduzido procedimentos sistemticos de incio vertical (incio imediato, livre
de problemas). O mesmo se aplica ao perodo de esfriamento quando a planta est parada.
Tambm, reduzindo tarefas de preparao interna e usando tarefas externas para preparao
adiantada pode minimizar perdas de mudanas.
Perdas por defeito de qualidade incluem tempo perdido ao produzir produtos rejeitveis,
perdas fsicas em refugo, e perdas financeiras devido a queda do nvel de qualidade do produto.
Defeitos de qualidade podem ter muitas causas. Algumas aparecem quando condies de
produo so estabelecidas incorretamente devido ao mau funcionamento de instrumentos ou
erros de operao; outras surgem de fatores externos tais como falhas, problemas com matria
prima ou contaminao.
Perdas por reprocesso so perdas de reciclagem que ocorrem quando material rejeitado
deve ser retornado a um processo anterior para ser aceito.
No passado, as pessoas se concentravam na condio final do produto final e tendiam a
negligenciar perdas em processos intermedirios tais como taxa de perda de produo e energia
perdidas na reciclagem. Em indstrias de processo, porm, necessrio reexaminar a noo de
que reciclagem permissvel simplesmente porque ela pode fazer o produto rejeitvel em produto
aceitvel. Ns devemos manter em mente que reciclagem uma perda significante e gasta
tempo, materiais e energia.*
______________
* Em certas indstrias ou com certos produtos, reprocessamento ou retrabalho impossvel. Em plantas em que isto se
aplica, o que poderia ser perda por reprocesso tratado como perda de qualidade, e as oito maiores perdas da plantas
so reduzidas a sete.
A Tabela 2-1 define as oito maiores perdas da planta e mostra exemplos, e a Figura 2-1 mostra a
relao entre estas perdas e a taxa de produo.
Perdas Normais de Produo (Incio)
Capacidade
(dias)
Tempo
Tempo de Calendrio
Tempo de Trabalho
Tempo de trabalho o nmero de horas que se espera que a planta opere em um ano ou
ms. Para calcular o tempo de trabalho, subtraia do tempo do calendrio o tempo perdido devido
ao fechamento da planta para ajustes de produo ou servios peridicos, tais como, manuteno
de parada.
Tempo de Operao
Tempo de operao o tempo no qual a planta atualmente opera. Para calcular o tempo
de operao, subtraia do tempo de trabalho o tempo em que a fbrica perde quando est parada
devido a falhas no equipamento e no processo.
Tempo de operao lquido o tempo em que a planta est produzindo na taxa padro de
produo. Para calcular o tempo de operao lquido, subtraia perdas de tempo de desempenho
do tempo de operao. Perdas de tempo de desempenho consistem em perdas normais de
produo (redues de taxa de produo devido ao reincio, paradas e mudanas) e perdas
anormais de produo (redues de taxa de produo devido a anormalidades).
Tempo de Operao Valioso
Tempo de operao valioso o tempo valioso no qual a planta produz produtos aceitveis.
Para calcular o tempo de operao valioso, some o tempo gasto no reprocesso e produo de
produtos rejeitveis, para ento, subtrair o resultado do tempo de operao lquido.
Disponibilidade
Perdas por parada = perda por manuteno de parada + perda por ajustes de produo
Perda por maiores paradas = perda por falha de equipamento + perda por falha de processo
Taxa de Desempenho
A taxa de desempenho de uma planta expressa a taxa de produo atual como uma
porcentagem da taxa padro de produo.
A taxa padro de produo equivalente a capacidade de projeto da planta e a
capacidade intrnseca de uma planta em particular. Ela pode ser expressa em produo (em
toneladas) por hora (t/h), ou por dia (t/dia). A taxa de produo atual expressa como uma mdia.
Para calcular esta taxa, divida a produo atual (t) pelo tempo de operao.
Taxa de performance = Mdia da taxa atual de produo (t/h) x 100(%)
Taxa padro de produo (t/h)
= (D) x 100(%)
(C)
Taxa de Qualidade
= (E) x 100(%)
(D)
As Oito Maiores Perdas Clculo da Efetividade Geral da Planta
A eficincia global da planta neste exemplo de 79.3 por cento. Sua taxa de desempenho
e disponibilidade obviamente precisam ser melhoradas.
Parada (24h)
A proporo dos custos de produo responsvel por matria prima e energia muito
maior em processos industriais do que em indstrias de fabricao e montagem. de vital
importncia eliminar perdas nestas reas.
Como mostra a Figura 2-4, custos de produo geralmente consistem em elementos fixos
e variveis.
Custo de
Produo
Custo
varivel
Custo de produo
Custo
fixo
Quantidade de Produo
Quantidade de Produo
Inverno
Consumo Consumo
unitrio unitrio padro
Vero
(ms)
Proporo de
900 do produto
Consumo Proporo de
unitrio 500 do produto
Mistura do Produto
Simplificao do Processo
A fbrica de papel anteriormente mencionada instituiu uma campanha para torn-la mais
eficiente. Times organizaram o fluxo de materiais da fbrica para eliminar equipamentos
desnecessrios e centralizar e simplificar os vrios processos. Como resultado, a fbrica obteve
sucesso em cortar a fora de trabalho num total de 60.
Fbricas de produtos qumicos realizam muitos tipos de testes e anlises, incluindo testes
de aceitao de matria prima, testes de amostras de entre-processo, e anlise de produto. Estas
tarefas so importantes para controle de qualidade e entrega, mas muitas so feitas manualmente
e eficazmente. A fbrica de gs mencionada anteriormente melhorou a eficincia de seus testes e
anlises e fortaleceu seu sistema de gerenciamento de qualidade ao introduzir procedimentos de
testes e anlises automatizados. Novos equipamentos e procedimentos automatizados
desenvolvidos, incluindo anlise on-line, permitiram com que a companhia reduzisse perdas de
testes e anlises e aumentasse o nmero de medidas feitas. Como resultado, a companhia foi
capaz de reduzir seu pessoal em 30 por cento.
MELHORIA CONTNUA
Falha de processo se refere a qualquer fator que crie uma anomalia no processo ou em
qualidade e necessita que a fbrica pare. Sua fonte pode ter origem dentro ou fora do
equipamento. Propriedades fsicas do material sendo usado, vazamentos devidos a corroso ou
rachaduras, bloqueamentos, contaminao, poeira espalhada todos podem causar falhas no
processo. O nmero de falhas de processo no diminuir a menos que a fbrica elimine a fonte de
tais problemas.
Medidas de Anti-Contaminao
P espalhado geralmente uma grande dor de cabea para muitos processos em plantas
que manuseiam estes materiais. particularmente prevalecente em grande escala em
engrenagens como em elevadores de draga e correias de transporte, mquinas de pulverizao
tais como impulsor de britador, engrenagem de peso e equipamento de secagem como fornos
rotativos. At que certos problemas sejam resolvidos, o programa de manuteno autnoma no
far progresso.
Um bom comeo incluir as sees abertas de equipamentos de transporte. Conectar
sees e funis em correias de transporte pode causar problemas, mas possvel reduzir a quantia
de p espalhado sobre o local se localizado a fonte com equipamentos como cortinas de reteno
de poeira.
Em pulverizadores, fontes comuns de contaminao incluem portas de inspeo, lacres de
eixos e coleta de ductos. Para localizar todas as fontes de poeira, importante inspecionar o
pulverizador, tanto internamente como externamente, para ento, fechar ou lacrar as fontes de
poeira. Aumentando a capacidade de coletar poeira ou localizar a coleo de poeira pode tambm
ser efetivo.
Equipamento de secagem tambm tem muitas fontes de poeira. Em tais grandes
equipamentos h um limite atravs do qual pode ser feita a manuteno autnoma por si s.
Antes de comear as atividades de manuteno autnoma, de grande ajuda atacar o problema
atravs de projetos de atividades que grupos especializados implementam ou atravs de sesses
de melhoria focada.*
Erros de operao s vezes causam falhas no processo. Tais erros podem facilmente
aparecer como resultado de esquecimento, confuso, falta de ateno, ignorncia, ou trabalho
pobre de um time. As indstrias de processo devem por esta razo, desenvolver processos
competentes to bem como operadores de equipamentos competentes. Criando e implementando
um sistema de inspeo global de processos pode ensinar operadores a compreender o processo
do equipamento intimamente. Como parte deste programa, desenvolva bons manuais que os
treinem a operar, regular e ajustar suas plantas apropriadamente. Fazendo assim melhorar a
segurana e estabilidade dos processos.
Para que os operadores sejam competentes com seus equipamentos, inspees globais
de equipamentos devem ser parte de um programa de manuteno autnoma como acontece em
indstrias de fabricao e montagem.**
O TPM especifica 6 medidas de zero paradas, todas as quais devem ser cumpridas
totalmente para eliminar falhas de equipamentos em maquinaria geral.
Estabelecer condies bsicas
Condescender com condies de uso
Reverter deteriorao
Abolir ambientes que causem fontes de sujeira e acelerao de deteriorao
Corrigir fraquezas de planejamento
Melhorar habilidades
Estas seis atividades no sero eficazes se a planta se apressar com todas elas de uma
s vez. mais eficaz reparti-las em quatro fases ou estgios e implement-las sistematicamente e
em ordem. Desta forma, progresso constante pode ser feito para alcanar zero paradas. As quatro
fases, que so integrais para a construo de sistemas de manuteno autnoma e manuteno
planejada, possuem os seguintes temas principais:***
1. Reduzir variao em intervalos de falhas
2. Alongar o tempo de vida do equipamento
3. Periodicamente reverter a deteriorao
4. Prever o tempo de vida do equipamento
______________
* Para seguinte discusso de medidas para controlar contaminao e proliferao, ver Captulo 3 e Captulo 4.
** Para seguinte discusso do equipamento global e programa de inspeo de processo, ver Captulo 4.
*** Para seguinte discusso das quatro fases do programa de zero falhas, ver Captulo 3.
Mquinas de Rotao
Colunas e Tanques
Quando a planta vem operando a mais ou menos 10 anos, provvel que certos fatores
como a gua da chuva ter corrodo o exterior dos equipamentos. Eroso avanada e corroso so
comuns em equipamentos externos como tubulaes e colunas fracionadas em lugares onde a
prova de gua deficiente. As muitas tcnicas para diagnstico, medidas, e reparos de danos que
este tipo de corroso externa causa so de responsabilidade de departamentos especializados de
manuteno.
Tubulaes e Vlvulas
Equipamento Eltrico
Instrumentao
______________
REFERNCIAS
______________
* Melhoria focada semelhante atividade do TPM chamada atividade de melhoria do equipamento em indstrias de
fabricao e montagem, mas de alguma forma mais abrangente em extenso. Ver S. Nakajima, Programa de
Desenvolvimento do TPM (Portland, Ore.: Productiviy Press, 1989).
Uma melhoria feita de acordo com este procedimento uma melhoria focada, distinguida
da geral melhoria contnua do dia-a-dia. Ela caracterizada pelos times de projetos que incluem
engenharia, manuteno, produo e pessoal especializado e por uma metodologia
cuidadosamente planejada e monitorada.
Alcanar os resultados alcanados atravs de melhoria focada requer times para avaliar os
seis resultados de produo (PQCDSM) to quantitativamente quanto possvel. A Tabela 3-2 d
um exemplo de como estes maiores resultados ou indicadores podem ser futuramente divididos.
Times de melhoria comumente usam indicadores como aqueles mostrados nesta tabela para
avaliar os resultados dos projetos de melhoria focada ao serem completados. Se um tpico
particularmente grande ou complexo, os resultados podem ser mais fceis de entender se os
indicadores forem divididos ainda mais. Por exemplo, melhoria em produtividade de trabalho pode
ser medida em termos de:
Avaliar os resultados de melhoria focada desta forma e faz-los visuais prende os ganhos
no local. Atividades so menos provveis de sofrerem declnio quando grficos e tabelas que
mostram os problemas que o time localizou e os resultados obtidos com o tempo so
compartilhados publicamente em tabeles de atividade de melhoria focada.
P (Produo) Q (Qualidade)
1. Produtividade de trabalho aumentada 1. Taxa de defeito de processo reduzida
2. Produtividade de equipamento aumentada 2. Reclamaes de clientes reduzidas
3. Produtividade de valor-agregado aumentada 3. Taxa de refugo reduzida
4. Rendimento de produto aumentado 4. Custo de contra medidas de qualidade-defeito reduzido
5. Taxa de operao da fbrica aumentada 5. Custos de reprocesso reduzidos
6. Nmero de empregados reduzido
C (Custo) D (Entrega)
1. Horas de trabalho de manuteno reduzidas 1. Entregas atrasadas reduzidas
2. Custos de manuteno reduzidos 2. Inventrios de produtos reduzidos
3. Custos de recursos reduzidos (consumo unitrio 3. Taxa de giro de inventrio aumentada
diminudo) 4. Inventrio de partes sobressalentes reduzido
4. Economia de energia (consumo unitrio
diminudo)
S (Segurana) M (Moral)
1. Nmero de quebras acidentais reduzido 1. Nmero de sugestes de melhoria aumentado
2. Nmero de outros acidentes reduzido 2. Freqncia de atividades de pequenos grupos aumentada
3. Eliminao de incidentes de poluio 3. Nmero de papis de lio de um-ponto aumentado
4. Grau de melhoria nos requisitos ambientais 4. Nmero de irregularidades detectadas aumentado
estatutrios
Processo
500 t/dia
Incio 440 t/dia
400 t/dia
Reao
Transportar
Filtrar
Transportar
Concentrar
Armazenar
Cristalizar
Separar
Transportar
Peneirar
Transportar
Fim
Neste caso, o time de melhoria primeiro estudou o subprocesso que causou o gargalo (o
processo de separao), e identificaram um tpico de melhoria. Eles calcularam que se
aumentassem a taxa de rotao em 5 por cento, e conseqentemente, aumentassem a fora
centrfuga, diminuiriam o tempo de ciclo em 10 por cento. Como resultado das melhorias focadas,
principalmente no sistema de controle eltrico, eles aumentaram a capacidade do processo em 10
por cento.
Mais tarde, quando um aumento em demanda foi previsto, a capacidade geral de produo
requerida cresceu para 500 toneladas/dia. O processo de filtrao e o processo de separao
agora se tornaram os gargalos. Melhorando a pr-cobertura dos filtros no processo de filtrao
diminuiu a freqncia de lavagem e aumentou a quantidade como resultado de um longo ciclo de
filtrao. No processo de separao, anlises de falhas anteriores revelaram que quebras ou
pequenas paradas devidas quebra do eixo principal e mau funcionamento do descarregador
abaixaram a taxa de operao em pelo menos 10 por cento. A instalao de sensores de no
contato e a melhoria de rolamentos de eixos principais, eliminou completamente estas falhas e
possibilitou o alvo de capacidade geral de produo de ser alcanado.
Comear assim, com uma aproximao macro e gradualmente proceder a uma anlise
cada vez mais detalhada pode constantemente aumentar a capacidade geral de um processo e
levar a resultados excelentes.
Ser Zero-Orientado
Simplifique Equipamentos
Selecionando o Tpico
Embora sees e subsees em uma planta selecionem seus prprios tpicos, os temas
devem se harmonizar com os objetivos da fbrica como um todo e com a poltica da companhia.
Eles tambm devem lidar com processos e equipamentos dando ateno s maiores perdas tais
como defeitos de qualidade recorrentes, reclamaes caras dos clientes, altas taxas de
subcontratos, retrabalho extensivo, ou srios derramamentos de p e vazamentos de lquidos.
Comece com tpicos que rendero as maiores redues de perdas.
Lembre-se tambm, que o meio mais fcil de alcanar aceitao em um programa de
melhoria focada comear pelas reas que produzem as maiores dores de cabea na produo
diria. Isto requerir que gerentes visitem a rea de produo para ganhar um entendimento mais
claro das dificuldades que seu pessoal confronta no dia-a-dia. Se esta no uma prtica regular
em sua companhia, agora hora de adot-la.
O prximo passo classificar o tpico de melhoria por tipo (busca de lucros ou suporte de
manuteno autnoma). Em indstrias de processo, com fontes de grande escala de
contaminao, extremamente importante adotar a metodologia correta para cada um destes dois
tipos de melhorias.
relativamente fcil fazer o oramento de uma melhoria que busca lucros, porque o
retorno nos investimentos facilmente calculado, ele produz resultados altamente visveis, e o
perodo de retorno de capital claro. A melhoria de suporte de manuteno autnoma, por outro
lado, aponta fontes de contaminao e lugares inacessveis e , no entanto, menos espetacular
em efeitos. O benefcio financeiro direto pequeno comparado com o seu custo e leva mais
tempo para ser pago por si prprio, o que o faz mais difcil de justificar economicamente.
Se, porm, a fbrica usa um pequeno retorno como desculpa para adiar este tipo de
melhoria, o programa de manuteno autnoma no ir alm do estgio de limpeza. Isto pode
facilmente acabar com o entusiasmo das pessoas e parar com o programa. O ambiente de
trabalho permanecer escuro, sujo e com mau cheiro, e empregados novos iro evit-lo.
Derramamento de p e lquidos so as maiores causas de deteriorao acelerada, ento, d alta
prioridade melhoria de suporte de manuteno autnoma.
Os dois tipos de melhoria requerem mtodos diferentes para o oramento. A Tabela 3-4
mostra um mtodo para planejar e oramentar um sistema de melhoria focada para ambos os
tipos de melhoria. Uma estrutura fixa oramentria disponibiliza capital quando necessrio para
melhorias que buscam lucros. Fundos para melhorias de suporte de manuteno autnoma so
destinados em grandes somas a cada oramentao anual ou semestral.
Avalie Dificuldades
Registre o Tpico
Aps selecionar um tpico e formar o grupo responsvel por implement-lo, o grupo deve
registrar o tpico. Para assegurar que projetos de melhoria focada tenham mpeto suficiente, um
comit de melhoria focada ou escritrio deve cuidar de tarefas como coordenar tpicos, proteger
oramentos, monitorar progresso, arranjar auditorias e manter melhorias por padronizao.
Para esclarecer onde fica a responsabilidade por projetos, indique se a melhoria ser feita
por um time de projeto ou um departamento regular, ou como parte de atividade de manuteno
autnoma. A Figura 3-2 um exemplo de um formulrio de registro de tpico.
Planeje a Atividade
Planeje as atividades para levarem de trs a seis meses para completar todos os passos.
Se um projeto durar muito, ele pode facilmente ser reprovado e produzir resultados
desapontadores.
Use equipamentos como cmeras de vdeo de alta velocidade para analisar movimentos
rpidos ou gravar observaes longas. Baseie as anlises de causas firmemente no local de
trabalho e no equipamento. Ao analisar causas, use todas as tcnicas apropriadas. Para casos
que envolvem tecnologia de engenharia especfica, recrute os fabricantes de equipamentos de
ajuda (mas no se torne totalmente dependente deles).
O TPM tem como meta o definitivo zero perda e zero quebra ento ele nunca exclui
nenhum mtodo que possa ajudar a alcanar este fim. Mesmo que este livro se dirija a melhoria
focada em indstrias de processo, no h problema em usar tcnicas comumente usadas em
outras indstrias onde elas so apropriadas para o tpico de melhoria.
Melhorias focadas so feitas mais tranqilamente se membros do time responsvel
aprenderem tcnicas analticas bsicas antes da implementao das melhorias, lendo livros ou
indo a seminrios. Alguns mtodos analticos teis em melhoria focada incluem:
Anlise PM (fenmenos so analisados em termos de seus princpios fsicos)
Anlise dos 5 porqus (tambm chamada de anlise do por qu - por qu)
Anlise da rvore de falhas (FTA)
Anlise do modo de falha e efeito (FMEA)
Engenharia industrial (IE)
Anlise de valor (VA)
Produo na-hora-certa (JIT) (sistema de produo Toyota)
As sete ferramentas originais CQ e as sete novas ferramentas CQ (tambm chamadas de
sete ferramentas de gerenciamento)
Fenmeno
Pequena Modo de
anormal
falha falha
Anlise PM
Anlise PM uma tcnica usada para analisar fenmenos como falhas ou defeitos de
processo em termos de seus princpios fsicos e elucidar os mecanismos por trs daqueles
fenmenos em relao as quatro variveis de produo (equipamento, materiais, pessoas, e
mtodos). uma boa tcnica para atacar perdas crnicas. (Ver Figura 3-3)
Fenmeno
P
Fsico
Mecanismo
4Ms*
M
Anlise PM especialmente feita para trabalhar com perdas que aparecem de uma
variedade de problemas complexos, causas inter-relacionadas, problemas difceis que resistem a
repetidas tentativas de soluo por outros mtodos; e problemas crnicos que prometem
consumo-de-tempo em suas solues. Por esta razo, times de melhoria freqentemente usam a
anlise PM quando procuram por uma melhoria definitiva para reduzir a taxa de defeito de 0.5
por cento para zero, por exemplo.
Quando a taxa de ocorrncia de perdas e falhas to alta quanto um nvel de 5 a 10 por
cento, times devem primeiro reduzir o nvel usando mtodos convencionais tais como restaurao
de todos os sinais de deteriorao, estabelecer condies bsicas, e aplicar a anlise dos 5
porqus. A anlise PM apropriada somente quando estes mtodos no estiverem mais dando
resultados. (Ver Figura 3-4.)
5 - 10 % 0,5% 0
Os Passos da Anlise PM
Liste todos os fatores que se desviam do timo e qualquer pequena falha acidental
ou anomalia. Usando os mtodos identificados no passo anterior, faa uma pesquisa dos
processos relevantes e mecanismos e identifique todos as condies de desvios.
4. Restaurar processos para suas condies ideais abolindo ambientes que causem
deteriorao acelerada. Em muitas indstrias de processo, impossvel ler exatamente o nvel
de leo ou checar parafusos soltos porque p espalhado e vazamento de fludos as
contaminaram. Correias V e correntes esto cobertas por poeira, e motores esto endurecidos
com sujeira e fuligem. Um ambiente como este um local perfeito para a deteriorao acelerada.
Atividades de manuteno autnoma so de ajuda aqui, mas projetos de melhoria focada tm
como alvo mais importante eliminar as maiores fontes de contaminao. vital limpar e controlar
ambientes que encorajem deteriorao acelerada. Se no, no ser possvel manter as condies
bsicas do equipamento e observar as condies apropriadas de uso.
Departamento de Produo
1. Verificao e lubrificao diria
2. Operao e manipulao
3. Deteco antecipada de anomalias
4. Ajustes de colocaes
5. Pequenas melhorias para fontes de contaminao e
lugares inacessveis
Departamento de Manuteno
1. Verificao e inspeo peridica
2. Servios peridicos
3. Melhoria de maiores fontes de contaminao e
lugares inacessveis
4. Melhoria de equipamentos
5. Preveno de recorrncia e anlise de falhas
6. Teste de operao e aceitao
Quatro Fases para Zero Quebra
Como mostra a Figura 3-5, as seis medidas de zero quebra discutidas acima vinculam uma
enorme quantia de trabalho. Tentativas de acelerar um programa de reduo de falhas ao colocar
todas as seis contramedidas em efeito simultaneamente contra produtivo. Implementar um
sistema de manuteno planejada antes de estabelecer condies bsicas quando o
equipamento ainda est sujo, porcas e parafusos esto soltos ou faltando, e equipamentos de
lubrificao no esto funcionando apropriadamente freqentemente leva a falhas antes que o
prximo servio esteja pronto. Para prevenir tais falhas seria necessrio fazer o intervalo de
servio menor, e todo o ponto do programa de manuteno planejada seria perdido.
Apressar-se em manuteno preditiva igualmente arriscado. Muitas companhias
adquirem equipamento e software de diagnstico que monitora as condies, enquanto
negligencia atividades bsicas de manuteno. impossvel, porm, prever intervalos timos de
servio em um ambiente onde h deteriorao acelerada e erros de operao permanecem sem
verificao.
O modo mais efetivo de alcanar alvos de zero quebras implementar as seis medidas
nas seguintes quatro fases. (Ver Tabela 3-8.)
Fase 2
Aumentar a Vida do Equipamento
1. Avaliar equipamento para selecionar itens de PM (priorizar tarefas de manuteno)
2. Classifique falhas de acordo com a seriedade
3. Prevenir que maiores quebras recorram
4. Corrigir pontos fracos nos projetos dos equipamentos
5. Eliminar falhas inesperadas prevenindo erros de operao e reparos
6. Atualizar habilidades de ajustes e montagem
Fase 3
Periodicamente Restaurar a Deteriorao
1. Construir um sistema peridico de manuteno
Fazer servios peridicos
Fazer inspeo peridica
Estabelecer padres de trabalho
Controlar material sobressalente
Controlar informao
Computadorizar processamento de informao de manuteno
2. Reconhecer sinais de anomalias no processo e detectar anomalias
antecipadamente
3. Lidar com anomalias corretamente
Fase 4
Prever a Vida do Equipamento
1. Construir um sistema de manuteno preditiva
Treinar diagnosticadores de equipamentos
Introduzir tcnicas de diagnostico de equipamento
Desempenhar monitoramento de condies
2. Consolidar atividades de melhoria
Desempenhar anlises sofisticadas de falhas usando tcnicas especficas de
engenharia
Estender a vida do equipamento desenvolvendo novos materiais e tecnologias
Fase 1: Reduzir Variao em Intervalos de Falhas
Muitas paradas
Intervalo de
reposio (I)
Fase 1
Poucas
paradas
Corrija o projeto e os pontos fracos de fabricao. Uma vez que voc elimine a
deteriorao acelerada, o equipamento somente sofrer de deteriorao natural. O equipamento
tem um tempo de vida inerente porque ele se deteriora naturalmente; como o balano da
deteriorao muda de acelerada para natural, a disperso em intervalos de falhas diminui e a vida
do equipamento aumenta. Como pessoas, algumas partes de equipamento tem maior durao.
Uma pea de equipamento com vida pequena deve ter alguma coisa errada em sua projeo ou
fabricao. As atividades da fase 2 corrigem a projeo e as fraquezas de fabricao e fortalecem
a constituio interna do equipamento ao melhorar suas dimenses, fora, materiais, formato,
construo, entre outros.
Previna maiores quebras de recorrerem. Corrigindo a projeo e as fraquezas de
fabricao de uma unidade do equipamento podem prevenir a recorrncia de maiores quebras em
outras unidades do equipamento. Toda falha uma forma valiosa de aprendizado que o ensina
sobre as fraquezas. Experincias passadas demonstram que contramedidas baseadas nos
resultados de anlises extensivas de falhas so extremamente eficazes em aumentar a vida do
equipamento.
As atividades da fase 2 so geralmente trabalhadas juntas sob o ttulo de manuteno
corretiva. Como mostra a Figura 3-8, elas podem grandemente aumentar o tempo de vida do
equipamento e estender o intervalo de reposio para (lll) na figura.
Previna erros de operao e reparos. Um obstculo para estender a vida do
equipamento quando falha inesperada acontece como resultado de erros de operao e
reparos. Este cansativo problema no pode ser resolvido ao manter condies timas ou corrigir
fraquezas na projeo, no importa quanto esforo for usado nestas reas. Tambm, o fato de
que erro humano est envolvido faz com que estas falhas sejam difceis de corrigir rapidamente.
O nico modo de lidar com elas atravs de um treinamento compreensivo, assistido em
habilidades de operao e manuteno e no uso de controles visuais e medidas aprova de erro
(poka-yoke).
Tempo de vida estendido
na Fase 2
Variao reduzida
na Fase 1
Suponhamos que o intervalo de reposio para uma pea do equipamento seja feita no (lll)
da Fase 3 e que a manuteno planejada aparea no ponto . Ainda que no quebras ocorreram,
a distribuio da vida do equipamento mostra que algum tempo de operao ainda est
disponvel. Para apreciar a continuao de operao livre de problemas e ainda aumentar o
intervalo de manuteno para evitar manuteno excessiva, voc deve usar diagnstico de
equipamento para prever o ponto . Por este motivo a manuteno preditiva tida como a ideal, e
o tipo potencialmente mais lucrvel de manuteno.
Recentemente, avanos foram feitos no equipamento de diagnstico e no software de
processamento de dados, e estes podem ser agora aplicados em campos abrangentes. Antes de
empreg-los, porm, primeiro decida que equipamentos monitorar, onde instalar os equipamentos,
e o que prever por meios de quais informaes. Se o equipamento adquirido sem preparao
para sua introduo, ele pode acabar juntando p na prateleira. Lembre-se, tambm, que as
pessoas podem monitorar muitos tipos de equipamentos satisfatoriamente usando seus cinco
sentidos. Companhias freqentemente desenvolvem seus prprios instrumentos de mensurao
para estender os limites do que eles descobriram ser humanamente possvel. Tente introduzir a
forma de condio que melhor monitore seus equipamentos e processos.
A Tabela 3-9 mostra a relao entre as quatro fases e as vrias atividades de TPM. Ela
ilustra como as quatro fases formam a base para os sete passos do programa de manuteno
autnoma dos operadores e para os seis passos do programa para construir um sistema de
manuteno planejada feita pelo departamento de manuteno. Adicionando projetos de melhoria
focada cria uma trade de atividades que, quando apropriadamente desempenhadas, garantem
zero quebras.
Um Exemplo de Melhoria de Projeo Fraca
Este exemplo, detalhado na Figura 3-11, ilustra como uma melhoria para corrigir pontos
fracos na projeo foi desenvolvido em uma refinaria de acar.
O equipamento um separador centrfugo do tipo suspenso que separa cristais de acar
do melado em fornadas de 500-kg a 1,350 rpm. O eixo principal tem somente um rolamento
superior, enquanto sua parte inferior fica livre. Antes da melhoria, a operao do eixo estava
instvel e freqentemente dobrava ou quebrava.
A deteriorao foi restaurada e condies bsicas estabelecidas atravs de um programa
de manuteno autnoma. Um time de melhoria tambm tomou vrias medidas para eliminar
falhas e pequenas paradas no descarregador de cristal, melhorando os detectores de movimento,
por exemplo. Mesmo assim, falhas no eixo continuaram a atrasar a produo e a reposio de
eixos com defeito era extremamente cara e consumia muito tempo.
O time descobriu que o problema estava na construo do eixo principal do rolamento.
Nenhuma falha no eixo aconteceu depois que o rolamento foi melhorado. A melhoria foi
padronizada e lateralmente empregada em equipamentos semelhantes com os mesmos pontos
fracos.
Operadores devem verificar os sistemas de controle durante a operao, para que ento, a
planta comece bem com um padro de produo abaixo da taxa e gradualmente aumente.
Mesmo aps a matria prima ter sido inserida no processo, leva um longo tempo para ela
passar atravs dos vrios subprocessos e tornar-se no produto final.
Antes de produzir um produto aceitvel, o sistema deve ser livrado de corpos estranhos
introduzidos durante o trabalho de parada de manuteno e limpo de resduos
decompostos que so coletados enquanto a planta est parada. Isto feito rapidamente
pela limpeza com os materiais a serem processados ou com outros materiais.
Imagine um processo que leva dois dias para comear. O primeiro passo em direo a
melhoria compreender totalmente a situao atual trabalhando e ilustrando com grficos o que
acontece desde o momento em que a planta comea o processo at alcanar a taxa de produo
padro. Se o time tiver um alvo de reduzir o tempo de incio em meio dia (doze horas), por
exemplo, ele deve ento formular o procedimento ideal para alcanar a taxa de produo padro
em 36 horas e usar anlise de capacidade do processo para determinar que subprocessos esto
causando gargalos, como ilustra a Figura 3-1. O time deve, ento, reduzir o tempo de reincio ao
melhorar o equipamento ou os mtodos de trabalho usados nos processos de gargalo. Alguns
exemplos de tais melhorias so:
Exemplo de Simplificao
A chave para a melhoria focada manter a abordagem simples. Mais do que tentar aplicar
um coquetel de tcnicas de teorias complexas, mais eficaz adotar a abordagem de cho de
fbrica: primeiro exponha e erradique todos os pequenos defeitos, restaure a deteriorao e
meticulosamente estabelea as condies bsicas. As melhorias mais sofisticadas se tornam
possveis apenas quando voc resolve os problemas bsicos.
REFERNCIAS
Operao Padro Operao correta, ajustes corretos, cenrios corretos, (preveno de erros
humanos)
1 Prevenindo a deteriorao
Operao correta prevenindo erros humanos
Ajuste correto prevenindo defeitos de processo (defeitos de qualidade)
Limpeza bsica (estabelecendo condies para o equipamento bsico) limpeza,
lubrificao e aperto.
Previso antecipada e deteco de anomalias prontamente prever falhas e acidentes
Registros de manuteno informao de feedback para prevenir a repetio e para
projetar a preveno da manuteno
2 Medindo a Deteriorao
Inspeo diria verificao de patrulha e verificao dos cincos sentidos durante a
operao
Inspeo Peridica parte da inspeo de vistoria durante a parada da planta ou de uma
parada de manuteno.
3 Prevendo Deteriorao
Servios menores medidas de emergncia quando condies anormais aparecem e
reposio de peas simples
Relato imediato e preciso de problemas e falhas
Assistncia para reparar falhas inesperadas
Todas as atividades listadas so importantes, mas essencial estabelecer as condies
do equipamento bsico (limpeza, lubrificao e apertos) para prevenir a deteriorao acelerada.
Juntamente com a verificao diria usando os cinco sentidos, esta uma das responsabilidades
mais bsicas do departamento de produo.
A tiv id a d e
A lv o T cn ic a Pro d . M a nut.
P re v e n ir D eterio ra o M ed ir D ete rio ra o R es ta ura r D eteriora o
C orrija o pe ra o
O p era o n o rm al
C o rrija a ju s te s
Lim pe za expo n ha
e lid e c om as fa lh as
S e rvi os m e no re s
V e rific a o pe rid ic a
M a n ute n o de pa ra d a P re ve n o de re c o rr nc ia
R ep a ros de em e rg n c ia
S im plific a o
T a b e la 4 -1 . C la ssifica o e A lo ca o de Ta refa s d e M a nu te n o
Atividades do Departamento de Manuteno
FALHAS
Em Japons, a palavra para falha ou parada consiste de dois caracteres que significam
intencionais e prejudiciais. Pode-se entender disso que as mquinas no quebram sozinhas, e
que as pessoas as quebram atravs de suas aes deliberadas ou omisses, nosso primeiro
passo deve ser, estabelecer as condies mnimas exigidas para manter o equipamento
funcionando (condies bsicas do equipamento). Ento nos empenhamos para levar o
equipamento ao estado ideal, ou seja, a um nvel timo de desempenho. Levar o equipamento a
seu estado ideal referido como estabelecer condies timas em TPM.
Por exemplo, se a lmpada falha em um retroprojetor, voc provavelmente a trocar logo,
porque o retroprojetor deve ter uma lmpada que funcione, como condies para sua operao.
Suponha, no entanto, que a lmpada funcione mas que a luz que ela oferece fraca. Ela
funciona, mas apenas no nvel mais bsico. Voc ainda pode usar o retroprojetor quando a luz
est um pouco turva, o foco no est bem agudo, a lente est enevoada, ou as transparncias
esto sujas. Em tais casos, embora o retroprojetor no cumpra com todas as suas condies
timas, voc pode aceitar a substituio. Quanto mais voc se compromete, no entanto, mais
distante o equipamento fica do seu estado ideal.
Considere as condies timas para uma correia V qudruplo:
A importncia da Limpeza
A limpeza consiste em remover toda a poeira, sujeira, fuligem, leo, graxa, e outras
contaminaes que se aderem aos acessrios e equipamentos para que defeitos escondidos
sejam expostos. mais do que um exerccio cosmtico. Os efeitos prejudiciais das falhas de
limpeza so inumerveis. A Tabela 4-2 lista alguns dos mais srios.
A limpeza uma forma de inspeo em TPM. Sua funo no meramente limpar, mas
expor os defeitos escondidos ou anomalias nas condies do equipamento. Os pontos-chave para
limpeza so:
Procure defeitos visveis e invisveis, tais como frouxido, vibraes sutis, e pequenos
aquecimentos que s o toque pode detectar.
Procure cuidadosamente correias e polias desgastadas, correntes dentadas sujas, filtros
de suco entupidos, e outros problemas provveis de conduzirem ao mau funcionamento.
Preste ateno se o equipamento fcil de limpar, lubrificar, inspecionar, operar e ajustar.
Identifique obstculos, tais como tampas grandes e obstrutivas, lubrificadores mau
posicionados e assim por diante.
Assegure que todos os medidores operam corretamente e esto marcados claramente
com os valores especificados.
Investigue qualquer vazamento de produto, vapor, gua, leo, ar comprimido e assim por
diante.
Tambm procure problemas escondidos como corroso dentro de materiais isolados em
tubulaes, colunas e tanques, e bloqueios dentro de dutos e rampas.
As verificaes dirias que os operadores realizam na rea de produo so mais que uma
formalidade. Elas asseguram que anomalias sejam detectadas e tratadas o mais rpido possvel.
Muitos operadores em indstrias de processo realizam inspees sem fundamento
baseadas em padres estabelecidos por outros. As colunas OK so cuidadosamente marcadas
com uma semana de antecedncia, e os gerentes em tais locais de trabalho esto se iludindo.
Listas de verificao ritualizadas no tm sentido. Inspeo diria verdadeira significa estar atento
o suficiente para apontar qualquer coisa fora do comum enquanto o equipamento operado ou a
planta patrulhada estando apto para tratar e relatar corretamente qualquer coisa fora do comum.
Isso exige um alto grau de habilidade e de sensibilidade. Entenda que padres e listas de
verificao so apenas ajudas potencialmente teis eles no devem ser extremamente
confiados como um meio de prevenir a deteriorao.
Para realizar verificao diria significativa, entretanto, exige padres de fcil compreenso
e habilidades elevadas de operadores. Alguns exemplos de pontos de verificao teis para
preparar padres e listas de lio de um ponto so dados abaixo nas Tabelas 4-3(1)-(7). No
meramente copie e distribua essas listas. Use-as como um guia para criar listas de verificao que
sirvam para o seu local de trabalho.
Correias V e Polias H qualquer correia rachada, dilatada, desgastada ou contaminada por leo ou graxa?
H qualquer correia torcida ou faltando?
H qualquer correia esticada ou frouxa?
H correias mltiplas sob tenso uniforme e todas do mesmo tipo?
As superfcies de copa de correias esto salientes sob as bordas das polias? O fundo de
qualquer ranhura das polias est brilhante (indicando uma polia ou correia desgasta)?
As polias esto corretamente alinhadas?
Corrente de Rolos H qualquer corrente esticada indicando pinos e buchas desgastadas?
H algum dente de roda dentada desgastado, faltando ou danificado?
A lubrificao entre os pinos e buchas suficiente?
As rodas dentadas esto corretamente alinhadas?
Eixos, Rolamentos e H algum aquecimento excessivo, vibrao ou outro rudo fora do padro devido folga
Acoplamentos excessiva ou a lubrificao insuficiente?
H alguma chave ou parafuso fixo frouxo ou faltando?
H algum acoplamento desalinhado ou oscilante?
Alguma vedao de acoplamento est desgastada? H algum parafuso frouxo?
Engrenagem As engrenagens esto lubrificadas apropriadamente com a quantidade certa de
lubrificante? E os arredores esto limpos?
H algum dente gasto, faltando, danificado ou emperrado?
H algum rudo incomum ou vibrao?
Unidades A quantidade correta de fluido em reservatrio hidrulico, e nvel correto esto indicados?
Hidrulicas O fluido est na temperatura correta? As temperaturas mximas e mnimas permissveis esto
indicadas?
O fluido est nebuloso (indicando bolhas de ar)?
Todas as entradas do fluido e depuradores esto limpas?
H algum filtro de suco entupido?
H algum reservatrio de fludo do suspiro do filtro entupido?
Todas as bombas de fluido esto operando normalmente sem qualquer barulho ou vibrao
incomum?
As presses hidrulicas esto corretas, e as taxas de operao esto exibidas corretamente?
Trocadores H algum fluido ou gua vazando das tubulaes ou dos resfriadores de fluido?
de Calor As diferenas de temperaturas entre fludo e gua da entrada e da sada esto corretas? H
alguma tubulao entupida?
Equipamento H algum vazamento de fluido?
Hidrulico Os aparelhos hidrulicos esto seguros apropriadamente sem nenhum aperto provisrio?
Os aparelhos hidrulicos esto operando corretamente sem perdas aceleradas ou de suspiro?
As presses hidrulicas esto corretas, e todos os aferidores de presso esto funcionando
corretamente (zero pontos, desvios)?
Canalizao e Todas as mangueiras e tubulaes esto fixas seguramente?
instalao H algum vazamento de fluido? H alguma mangueira rachada ou danificada?
eltrica Todas as vlvulas esto operando corretamente? fcil identificar se as vlvulas esto abertas
ou fechadas?
H alguma tubulao, fio eltrico ou vlvula desnecessria?
CLRF* Os CLRF so sempre mantidos limpos? fcil ver por dentro deles? Eles esto ajustados
na posio correta?
H leo suficiente e os drenos esto claros?
A taxa de gotejamento de leo est correta (aproximadamente 1 gota para cada 10
batidas)?
Os CLFR esto instalados no mais do que 3 metros do equipamento pneumtico?
As presses esto adequadas aos valores corretos e as taxas de operao esto
indicadas claramente?
Equipamento H ar comprimido vazando de cilindros pneumticos ou de vlvulas de solenide?
Pneumtico Todas as vlvulas solenides e todos os cilindros pneumticos esto firmemente presos?
H algum reparo provisrio (como fio eltrico, fita adesiva, etc.)?
H algum pisto sujo, desgastado ou danificado?
Os controladores de velocidade esto instalados na posio correta?
H qualquer rudo anormal ou aquecimento excessivo das vlvulas solenides ou h
algum fio de chumbo aquecido por frico ou espalhando-se?
Tubulao e H algum lugar em tubulaes ou mangueiras pneumticas onde o fluido esteja sujeito a
Instalao Eltrica se juntar?
Todas as tubulaes e mangueiras esto firmemente presas em seus lugares?
H algum vazamento de ar comprimido? H alguma mangueira rachada ou danificada?
Todas as vlvulas esto operando corretamente? fcil ver se as vlvulas esto abertas
ou fechadas?
H alguma vlvula, tubulao ou fio desnecessrio?
Painel de Controle O interior dos quadros de distribuio, quadros de interruptores e painis de controle so
mantidos limpos, organizados e arrumados pela aplicao dos princpios dos 5S? Nenhum
objeto irrelevante ou material inflamvel foi deixado dentro?
As instalaes eltricas dentro dos painis de controle esto em boas condies? H algum
fio espalhado ou enrolado?
Todos os ampermetros e os voltmetros esto operando corretamente e marcados
claramente?
H algum instrumento ou lmpada de exibio quebrada? H alguma lmpada defeituosa?
H algum interruptor quebrado? Todos os interruptores funcionam corretamente?
As portas dos painis de controle esto em boas condies? Eles abrem e fecham
facilmente?
H algum furo inutilizado? Os painis de controle so prova de gua e poeira?
Equipamento Todos os motores esto livres de aquecimento excessivo, vibrao e rudos incomuns?
Eltrico Todos os ventiladores e derivados de refrigerao esto limpos?
H alguma porca de fixao frouxa? Os pedestais esto sem rachaduras ou outros danos?
Sensores Todos os interruptores de limites esto limpos e sem excesso de folga?
Os interruptores dos interruptores de limites esto limpos? H algum fio espalhado? Todas
as tampas esto em boas condies?
Todos os interruptores de limite esto instalados corretamente?
H algum interruptor limite insatisfatrio desgastado, deformado, ou com o formato
incorreto?
Todos os interruptores fotoeltricos e de proximidade esto limpos e sem folga excessiva?
H algum sensor fora de posio? As posies corretas esto claramente indicadas?
Todos os fios de chumbo esto sem aquecimento, e o isolamento est intacto nos pontos de
entrada?
Interruptores Todos os interruptores manuais esto limpos, sem danos e livres de folga excessiva?
Todos os interruptores esto instalados na posio correta?
Os interruptores de paradas emergenciais esto instalados nas localizaes apropriadas e
esto instalados corretamente?
Tubulao e H alguma tubulao, fio ou transmissor de energia solto ou inseguro?
Instalao Eltrica H algum fio terra danificado ou desconectado?
H alguma tubulao corroda ou danificada? H algum fio gasto ou com isolamento
danificado?
H algum fio enrolado no cho ou suspenso no ar?
______________
*Conjunto de filtro regular de lubrificao
Bombas As tubulaes e seus suportes esto livres de rudos incomuns, vibrao e folga?
Os parafusos de pedestais esto apertados, livres de corroso e sem danos?
Os suportes e pedestais esto livres de corroso, rachaduras e outros danos?
H algum liquido vazando ou borrifando da gaxeta de vedao?
H alguma tubulao ou vlvula entupida?
Todos os aferidores de presso, de vcuo, de fluxo mtrico, termmetros e outros
instrumentos de gramatura esto funcionando corretamente e marcados com o alcance
de operao correto?
Os valores de corrente inicial de corrente operacional esto corretos? Eles esto
claramente indicados?
Todas as vlvulas esto operando corretamente? E fcil identificar se as vlvulas esto
abertas ou fechadas?
Ventiladores Os ventiladores e seus suportes no tm rudos, vibraes e folgas incomuns?
Todos os parafusos de pedestais esto apertados, livres de corroso e sem danos?
Todos os suportes e pedestais esto livres de corroso, rachaduras e outros danos?
H alguma gaxeta de vedao vazando ar ou gs?
H algum arrefecedor ou tubulao vazando ar ou gs?
H alguma tubulao entupida ou bloqueada?
Todos os aferidores de presso de vcuo, de fluxo mtrico, termmetros e outros
instrumentos de mensurao esto funcionando apropriadamente e marcados com o
alcance correto de operao?
Os valores da corrente inicial e da corrente operacional esto corretos? Eles esto
claramente indicados?
Todos os arrefecedores esto operando corretamente? fcil perceber se esto abertos
ou fechados?
A limpeza minuciosa fora os operadores a tocarem cada parte de seu equipamento. Isso
aumenta seu interesse nele e os faz decidirem no deix-lo sujar novamente. Apesar de tudo, a
limpeza inicial demorada para comear porque muitos operadores no entendem porque
deveriam faz-la ou acreditam que a limpeza o trabalho da manuteno.
Anomalias Exemplos
1. Defeitos Menores Poeira, sujeira, p, leo, graxa, ferrugem, tinta.
Contaminao Rachadura, aperto, deformao, quebradura ou dobradura.
Danificao Tremendo, caindo, inclinando a desgaste, distoro, corroso, excentricidade.
Folga Correias, correntes.
Frouxido Rudo anormal, aquecimento excessivo, vibrao, cheiros estranhos, descolorao,
Fenmenos anormais presso ou corrente incorretas.
Aderncia Entupimentos, endurecimento, acmulo de entulhos, casca e mau funcionamento.
2. Condies bsicas no Insuficiente, suja, no identificada, no adequada, ou vazando lubrificante.
cumpridas Entradas de lubrificantes sujos danificados ou deformados, tubulaes de lubrificantes
Lubrificao defeituosos.
Suprimento de Lubrificante Sujo, danificado, vazando, sem indicao do nvel correto.
Aferidor de nvel de leo Parafusos e porcas: com folga, faltando, rosqueados errado, muito longos, corrodos,
Aperto esmagados, com arruelas inadequadas e porcas-borboletas para trs.
3. Lugares Inacessveis Construo de mquinas, tampas, disposio, apoio para os ps, espao.
Limpeza Tampas, construes, disposio, orientao e posio de instrumentos, exposio do
Verificao alcance de operao.
Lubrificao Posio da entrada de lubrificao, construo, altura,apoio para os ps, sada de
Apertos lubrificante, espao
Operao Tampas, construo, disposio, tamanho, apoio para os ps, espao.
Ajustes Disposio de mquinas, posio de vlvulas, interruptores e alavancas de apoio para
os ps.
Posio de aferidores de presso, termmetros, fluxo mtricos, aferidores de umidade,
aferidores de vcuo.
4. Fontes de Contaminao Vazamentos, derramamentos, jorros, disperso, transbordamento.
Produto Vazamentos, derramamentos, jorros, disperso, transbordamento.
Material bruto Vazando, derramados, e filtrando leos lubrificantes, fluido hidrulico, combustvel,
Lubrificantes leo.
Gases Vazando ar comprimido, gases, vapor, fumaas esgotadas.
Lquidos Vazando, derramados e jorrando gua fria, gua quente, produtos meio terminados,
Sucata gua de resfriamento, gua de reserva.
Outros Flashes, cortes, material de embalagens, produtos no adaptveis a cortes.
Contaminadores trazidos por pessoas, empilhadeiras, etc. e rachaduras de infiltrao
em prdios.
5. Fontes de Defeitos de Incluso, infiltrao, e pontos de ferrugem, rachadura, pedaos de fios, insetos, etc.
Qualidade Gotejamento, coliso, vibrao, chocalho.
Corpo estranho Muito, pouco, infiltrao eliminao defectiva
Vibrao Anomalias em telas, separadores centrfugos, separadores de ar comprimido, etc.
Umidade Aquecimento inadequado, composio, mistura, evaporao, agitao, etc.
Tamanho da fibra Aquecimento inadequado, composio, mistura, evaporao, agitao, etc.
Concentrao
Viscosidade
6. Itens Desnecessrios e Bombas, ventiladores, compressores, colunas, tanques, etc.
no Urgentes Tubulaes, mangueiras, vlvulas, dutos, arrefecedores, etc.
Maquinrio Temperaturas, aferidores de presso, aferidores de vcuo, ampermetros, etc.
Equipamento de tubulao Instalao eltrica, tubulao, condutor de energia, interruptores, pinos de tomadas,
Instrumentos de etc.
Mensurao Ferramentas em geral, ferramentas de corte, gabaritos, molduras, formas, matrizes.
Equipamento eltrico Equipamento em espera, em reserva, estoque permanente, material auxiliar, etc.
Ferramentas e gabaritos Fita, fio, fio eltrico, placas de metal.
Partes de reserva
Reparos provisrios
7. Lugares no Seguros No uniformidades, rampas, projeo, rachaduras, descascados, placas de ao
Pisos desgastadas.
Degraus Muito altos, irregulares, perdendo a cobertura antiderrapante, corroso, faltando
Luzes corrimo.
Maquinrio rotativo Turvo, fora de posio, tampas sujas ou quebradas, sem proteo contra exploses.
Engrenagem de elevao Tampas mal colocadas, cadas ou quebradas, sem instrumentos de segurana ou
Outros lugar para atendimento de emergncia.
Fios eltricos, ganchos, freios, e outras partes de guindaste.
Substancias especiais, solventes, gases txicos, materiais de isolamento, sinais de
perigo, roupa de proteo, etc.
Fornecer ajuda para aprendizado. necessrio preparar ajuda de aprendizado para essa parte
do Passo 1. Compile um manual para os diferentes tipos de anomalias listadas na Tabela 4-6, por
exemplo, e utilize-o para dar orientao de manuseio.
Etiquete anomalias onde elas ocorrem. Uma outra tcnica de etiquetar a localizao de cada
anomalia ao ser apontada, usando um carto que mostre quando foi encontrada, quem a
encontrou, e a natureza do problema. Isso possibilita que todos vejam o que est acontecendo e
dividam as atividades. Utilize etiquetas brancas para problemas que os operadores possam
resolver sozinhos, e etiquetas vermelhas para os problemas que o departamento de manuteno
vai resolver. A etiquetao retira os problemas do domnio dos crculos de manuteno autnoma
individual e envolve todos, incluindo colegas do local de trabalho, supervisores e o pessoal do
departamento de manuteno. (Ver Figura 4-4).
Quando as atividades de limpeza inicial so realizadas desta maneira muitas centenas de
anomalias so detectadas com freqncia em um nico item do equipamento. Reunies repetidas
e atividades nos crculos de manuteno autnoma e orientao e ao dos supervisores e do
pessoal de manuteno apontam as habilidades dos operadores de detectar problemas e
aumenta rapidamente o nmero de anomalias apontadas.
Parafuso prisioneiro
Parafuso hexagonal
Nome
Etiqueta
Etiqueta Branca
LOCAL DA ANOMALIA Vermelha LOCAL DA ANOMALIA
(Operador)
(Manuteno)
N de controle: N de controle:
Descrio: Descrio:
Anexe esta etiqueta ao equipamento relevante Anexe esta etiqueta ao equipamento relevante
Lubrificar. A lubrificao uma das condies bsicas mais importantes para preservar a
confiabilidade do equipamento. Ela projetada para assegurar o trabalho eficiente pela preveno
de desgaste ou exausto, mantendo a preciso operacional de instrumentos pneumticos e
reduzindo a frico. No entanto, com freqncia o equipamento lubrificado displicentemente. Os
locais de trabalho com freqncia operam sob condies como as seguintes:
Apertar. Todo o maquinrio possui porcas, parafusos e roscas como elementos essenciais
de sua construo. O equipamento funciona de maneira apropriada apenas se tais prendedores
estiverem apertados seguramente. Basta apenas um parafuso frouxo para comear uma reao
em cadeia de desgaste e vibrao. Quando a mquina vibra livremente, outros parafusos se
afrouxam, a vibrao alimenta a vibrao, o equipamento comea a tremer e produzir rudos,
minsculas rachaduras se alargam e se tornam rachaduras de brechas, algumas partes so
danificadas ou quebram completamente e o resultado uma parada maior.
As paradas e outros problemas so causados com freqncia por uma combinao de
condies agindo juntas (ver figura 4-5). Por exemplo, uma clula fotoeltrica provavelmente
funcionara satisfatoriamente mesmo se vibrar um pouco ou sua tampa de vidro estiver levemente
suja. Se seus parafusos de fixao se soltarem, no entanto, a vibrao aumentar, soltando ainda
mais os parafusos e ampliando a vibrao. Qualquer leve desalinhamento ou contaminao do
receptor de luz pode ento combinar com isso para causar mal funcionamento. A frouxido
original das porcas, no um problema em si, ela desencadeia uma corrente de eventos que
levam as falhas.
A anlise de falhas realizada em uma planta revelou que o aperto inadequado contribuiu
de uma forma ou de outra, direta ou indiretamente, para mais da metade das falhas. tempo de
reavaliar a importncia de apertar em muitos ambientes.
Enquanto voc realiza o Passo 1 do programa de manuteno autnoma, tome as atitudes
(considere as aes) listadas abaixo ao procurar e expor as deficincias e anomalias relacionadas
a porcas e parafusos. Elas so extremamente importantes no estabelecimento das condies
bsicas do equipamento e na exposio de fontes de problemas potenciais.
Anomalia
Contaminao
Frouxido Vibrao
Embora a segurana seja sempre superior, leses ainda ocorrem. Como indicado na
Tabela 4-6, expor e neutralizar todas as fontes de perigo no equipamento e no ambiente de
trabalho previne acidentes e criam locais de trabalho limpos, seguros, e agradveis.
As atividades de limpeza inicial e de melhoria que os operadores realizam como parte do
programa de manuteno autnoma no so tarefas de rotina. Por isso, considere
cuidadosamente e assegure a segurana das atividades de manuteno autnoma. Elabore um
programa de treinamento de preveno contra acidentes usando ilustraes, pratique os
procedimentos de segurana no equipamento real durante todas as atividades de manuteno
autnoma. A eficcia de tais procedimentos em atingir zero acidentes j foi provada por muitas
companhias.
Durante o Passo 1, os operadores utilizam suas mos e sentidos fsicos para realizar a
limpeza inicial e detectar anomalias. Durante o Passo 2, eles usam seus crebros para elaborar
melhorias eficazes.
Quando o equipamento ficar sujo novamente ou o nvel de limpeza atingido atravs da
limpeza inicial no puder ser mantido, os operadores tipicamente ficam obrigados a fazer algo
sobre isso. Em outras palavras, eles se tornam conscientes da melhoria. Eles comeam a pensar
em meios de controlar vazamentos, derramamentos e outras fontes de contaminao. Eles
tambm tentam manter as condies bsicas do equipamento estabelecidas no Passo 1, mas
acham que leva uma quantidade de tempo e esforo intolervel. Eles ficam desconfortavelmente
preocupados com os lugares de difcil acesso e se sentem obrigados a descobrir um meio de
aperfeioar sua acessibilidade. O objetivo do Passo 2 de reduzir o tempo de limpeza, verificao
e lubrificao pela introduo destes dois tipos de melhorias. (Ver figura 4-6).
Melhorar a Inacessibilidade
Embora os efeitos prejudiciais da contaminao sejam vrios, muito pouco feito sobre
isso em muitos locais de trabalho por vrias razes. Por exemplo, as pessoas raramente pensam
em a prova de poeira quando projetam um equipamento tal como vibradores, transportadores, e
assim por diante. Muitos acreditam que possvel evitar que todo o vapor e poeira escapem,
ento eles simplesmente do os ombros e no fazem nada sobre isso. Outros supem que as
melhoria custam muito dinheiro e por isso no podem manter o equipamento.
Para se manter o equipamento, a qualidade e o meio ambiente no entanto, inevitvel o
controle de vazamentos, derramamentos, ps-dispersos, vapores e lquidos corrosivos. So
necessrios medidas de melhoramento por completo. Os itens a seguir so pontos-chave para
remediar as fontes de contaminao.
Reduzir o tempo de limpeza Prepare e teste grficos de limpeza de olhada rpida (esboando
padres provisrios), reduza as fontes de contaminao, torne os lugares difceis de limpar mais
acessveis, e planeje ferramentas de limpeza mais eficientes.
Reduzir o tempo de verificao Prepare grficos ilustrados de verificao, parafusos de
inspeo, porcas, correias V, correntes, acoplagens, e assim por diante para confirmar se os
operadores podem realizar verificaes dentro do tempo distribudo; planeje ferramentas
melhoradas de inspeo; instale tampas de abertura rpida; melhore o posicionamento e a
orientao de anexos; crie espao extra; fornea estrado para os operadores utilizarem em
lugares de difcil acesso e assim por diante.
Identifique lugares difceis de lubrificar Use grficos ilustrados de lubrificao para verificar
aparelhos como aferidores do nvel do leo e CLRF (conjunto de filtro regulador e lubrificador) e
reabastea ou troque os lubrificantes.
Marca
Parte Trabalho Melhoria 1 Melhoria 2 Melhoria 3 Melhoria 4 Obs.
padro
Interditar o
Melhorar a Melhorar a
ponto de
inspeo de Melhorar o lubrificao da
1/wk entrada de
1. Caixa Limpar porte da rebordo (15 corrente de
(25 mim) eixo de
superior tampa (26 mim) impulso (8
transmisso
mim) mim)
(10 mim)
Melhorar a
Melhorar o
inspeo de Interditar a
1/wk caixa de
2. Caixa porte da entrada de
(30 mim) rebordo (10 mim)
inferior tampa (26 porte (10 mim)
(20mim)
mim)
Melhorar o
Atar prato a
eixo de
1/wk (20 prova de
Sesso de transmisso e
mim) poeira (10 (7 mim) (7 mim)
incio lubrificao (7
mim)
mim)
Reduzir
1/wk (10 vazamento de
4. Motor de
mim) lubrificante (5 (5 mim) (5 mim) (5 mim)
impulso
mim)
Total 85 mim 62 mim 47 mim 32 mim 30 mim
O objetivo deste passo manter no lugar os progressos feitos nos Passos 1 e 2, isto ,
assegurar a manuteno das condies bsicas e manter o equipamento em condies de base.
Para alcanar isso, os times de operadores devem padronizar os processos de limpeza e de
inspeo e assumir a responsabilidade de manter seu prprio equipamento.
Os Padres de Cima a Baixo Nunca So Seguidos
Nos Foram dados alguns padres, mas ns no sabemos realmente porque temos que
fazer tais verificaes.
Ns no sabemos realmente o que temos que verificar e como verificar.
Se tentarmos realizar as verificaes de acordo com os padres, demora muito tempo e
no fazemos processo algum.
As verificaes so difceis porque h muitos lugares altos, escuros ou apertados.
Itens de Inspeo Todos os membros do time deveriam se reunir para decidir o que
limpar, verificar e lubrificar para manter as condies bsicas do equipamento. Os supervisores
devem mostrar qualquer omisso ou duplicao.
Responsabilidade Escolha algum responsvel por cada tarefa para assegurar que
nada seja deixado de lado; esclarea claramente o papel das pessoas para realar seu senso de
propriedade do equipamento.
A amostra do padro provisrio mostrada na Figura 4-8 ilustra a filosofia de inspeo
atravs da limpeza em prtica.
Marque cada item do equipamento com o seu nome e o numere para que todos se
atentem para unidades importantes (Figura 4-9)
Coloque marcas de combinao em parafusos e porcas para simplificar a verificao de
frouxido (Figura 4-10)
Indique a extenso aceitvel dos instrumentos como aferidores de presso, de vcuo,
termmetros e ampermetros para facilitar a operao correta (Figura 4-11).
Indique os nveis de lubrificantes, o tipo e a quantidade para melhorar a preservao
(Figura 4-12).
Etiquete as tampas de aparelhos como das correias V, correntes, e acoplagens com sua
direo de rotao e especificaes para melhorar a preservao e simplificar a
verificao (Figura 4-13).
Etiquete tubulaes com a direo de seu fluxo e contedos para melhorar a
preservao, operabilidade e segurana (Figura 4-14).
Providencie indicadores de ON/OFF nas vlvulas e interruptores para melhorar a
manutenibilidade, operabilidade e segurana (Figura 4-14).
PADRO DE MANUTENO AUTNOMA (Limpeza, Verificao e Lubrificao) Grupo: Sprinter Preparado: 25/6/85
Lder: Hicks Revisado: 03/12/85
Localidade: CCR Equipamento: Cristalizadores Nos. 1-4 No. Etiqueta: MA-6810-40
Normal Anormal
Marca de combinao Marca fora do
alinhamento
Apertado Frouxo
Cuidado Correto
Perigo
Por outro lado, companhias onde os operadores se tornaram bem versados em seus
equipamentos esto revolucionando os conceitos de gesto do local de trabalho e produzindo
resultados notveis.
Os operadores competentes no equipamento devem estar aptos a fazerem servios
menores, mas sua habilidade para detectar anomalias ainda mais crucial. Para ser
verdadeiramente competente, um operador deve estar apto a apontar qualquer coisa fora do
padro e reconhec-lo imediatamente como anormal.
Tais anomalias no so os defeitos da quebra do equipamento e interrupo deles ou da
produo de produtos com defeito. Antes, os tipos de anomalias que os operadores devem
detectar so fenmenos casuais que prevem as paradas ou sinalizam a possibilidade de se
produzir produtos com defeito no futuro. Os operadores devem detectar tais anomalias cedo o
suficiente para prevenir falhas e defeitos. Um operador que verdadeiramente competente com o
equipamento o que pode detectar as anomalias casuais em um estgio antecipado e trat-las
imediatamente e eficientemente. Esse o tipo de operador que estamos tentando desenvolver
atravs da manuteno autnoma.
Desenvolver operadores competentes com o equipamento revoluciona no apenas a
gesto do equipamento, mas todos os outros aspectos da gesto do local de trabalho. O
programa de treinamento de manuteno autnoma para habilidades de inspeo descrito aqui
o primeiro passo em direo ao desenvolvimento de operadores alertas, sensores-humanos.
Treinar operadores consome tempo e custa caro. Eles devem aprender sobre todos os
aspectos de seus equipamentos, comeando por itens bsicos como as funes dos
equipamentos, construo e princpios de operao. Eles tambm devem estar treinados nos
procedimentos de inspeo dos equipamentos. Muitas companhias j demonstraram que esse o
nico jeito de se estabelecer um sistema de TPM adequado e alcanar resultados excelentes. O
programa de treinamento descrito aqui reflete sua experincia.
O treinamento de inspeo geral no deve apenas dar a cada operador uma compreenso
firme das habilidades exigidas, mas tambm produzir resultados tangveis atravs da inspeo
geral de objetivos, os passos mostrados na Figura 4-15 devem ser implementados regularmente,
na ordem adequada, e principalmente atravs de atividades em grupos pequenos.
Selecione Itens de Inspeo Geral. Comece pela determinao do que os operadores
precisam aprender para operar seu equipamento corretamente e o que eles devem inspecionar.
Para selecionar os itens de inspeo mais apropriados ao local de trabalho especifico, considere
as especificaes do projeto do equipamento e a freqncia de problemas como falhas e defeitos.
Sempre inclua equipamentos de propsitos gerais como vlvulas, bombas, e ventiladores, junto
com os elementos bsicos funcionais do equipamento (parafusos, porcas, sistemas de
lubrificao, sistemas de impulso, pneumticos, hidrulicos, sistemas eltricos, instrumentao e
assim por diante).
Pessoal da manuteno
Treinar Preparar os membros do grupo para
ensino retransmitido
Lderes de grupo: supervisores do local
de trabalho
Treinar os membros do grupo (Inspeo geral de equipamento modelo)
Lderes do grupo
Membros do grupo
Manter reunies de grupo, alistar
Inspeo Geral anomalias, planejar aes Listas de anomalias
Lderes de grupo
(Partes deterioradas; reas inacessveis)
Corrigir anomalias
Membros do grupo; pessoal da
manuteno
Estabelecer padres de inspeo
provisria diariamente Padres provisrios
Membros do grupo (no trmino de cada categoria)
Categoria Ms 1 Ms 2 Ms 3 Ms 4
Transmissores
Pneumticos
Treinando os lderes dos times. O pessoal de manuteno deve fazer mais que ensinar
os lderes dos times e o conhecimento do equipamento que deve ser transferido. Eles tambm
deveriam ajudar os lderes dos times a desenvolver suas habilidades de liderana e aconselh-los
sobre as maneiras eficazes de passarem seus conhecimentos aos seus membros.
Preparao pelos lderes dos times. Os lderes devem fazer mais do que passar
informao recebida. Eles devem preparar material adicional de ensino que trate especificamente
do equipamento em seus prprios locais de trabalho e que ensine em um nvel adequado para
membros de seus times.
Nvel 1
Entender a realizao do processo e as funes
Operar o processo corretamente
Nvel 2
Entender as propriedades dos materiais manipulados
Realizar os ajustes corretos e a montagem
Nvel 3
Detectar anomalias imediatamente
Tomar atitudes de emergncia contra as anomalias
Nvel 4
Reconhecer sinais de anomalias
Tratar das anomalias corretamente
Realizar a vistoria de verificao peridica e a substituio de peas corretamente
Passo 5-1: Operao e manipulao correta. Evite o estilo de ensino autoritrio que
conta com padres de trabalho volumosos. Em vez disso, realize ensino de retransmisso usando
formulrios de lio de um ponto que os gerentes e o pessoal preparam cuidadosamente. Ao
ensinar os operadores, no focalize a ateno na realizao e nas funes de itens individuais do
equipamento antes enfatize como os processos que consistem de combinao de unidades de
equipamento transformam os materiais em produtos finais.
Evite tambm o tipo de ensino terico baseado no estudo em sala de aula. O treinamento
de trabalho no equipamento real (apoiado por manuais) mais eficaz para ensinar a operao e
manipulao correta.
Passo 5-2: Montagem e ajuste correto. Use o ensino de retransmisso para ensinar as
bases da engenharia qumica. Isso ajudar os operadores a dominar os procedimentos para o
ajuste correto e montagens baseadas na compreenso de como as propriedades do material
processado e as mudanas ocorridas neles afetam o equipamento e a qualidade do produto.
Melhore a confiabilidade da montagem e dos ajustes pelo uso de controles visuais
(indicando o contedo e as direes de fluxo em tubulaes, as variaes aceitveis em
instrumentos de mensurao e assim por diante). importante que os operadores saibam
exatamente porque as variaes de operao so estabelecidas da maneira que so, e como o
excedente dessas variaes pode alterar as propriedades do material manipulado, e quais efeitos
isso exerce na qualidade do produto e no processo.
Passo 5-1 Passo 5-2 Passo 5-3
Preparar inspeo
Preparar m anuais Preparar Preparar m anuais de verificao e
de form ulrios de sobre sinais m anuais de
Retransm isso Ensino de ajustes/colocao lio anorm ais e reposio de peas
do pessoal do retransm isso fenm enos
OJT lderes de pela chefia
grupo lderes de grupo
m em bros de m em bros de Retransm isso Ensino de Ensino de Retransm isso do
grupo grupo do pessoal do retransm isso retransm isso pela pessoal do OJT
OJT lderes de pela chefia chefia lderes de lderes de grupo
grupo m em bros lderes de grupo grupo m em bros de m em bros de grupo
de grupo m em bros de grupo grupo
Figura 4-17. Procedim ento para a Im plem entao de Inspeo do Processo Geral
Passo 5-3: Tratamento correto das anomalias. Este estgio consiste de duas tarefas
separadas. Primeiro identifique as partes do processo que podem prevenir acidentes maiores,
prepare manuais que descrevam os sinais de advertncia, e ensine os operadores a reconhec-
los e entend-los para prever e prevenir acidentes.
Segundo, compile os padres de limpeza provisria e de verificao desenvolvidos durante
o Passo de 1-4 para itens individuais do equipamento nos padres de inspeo peridica e de
substituio para processos ou reas inteiras. Coordene esses padres como programa de
manuteno planejada do departamento de manuteno para evitar omisses e duplicaes.
Como parte disto, aumente a preciso da verificao do processo pelo ensino de simples tcnicas
aos operadores, tcnicas de vistoria para inspeo e monitoramento das condies, como o
monitoramento da extenso de cadeias de elevadores.
Para selecionar o equipamento prioritrio, determine elementos nos quais deve basear a
avaliao, ento formule os critrios para cada elemento. A Figura 4-19, por exemplo, oferece seis
elementos de avaliao: segurana e poluio; qualidade e rendimento; status de operao; custo
de oportunidade, freqncia de falhas, e manutenibilidade. Companhias individuais, no entanto,
devem estabelecer critrios que se adequem s caractersticas de suas plantas e processos. Por
exemplo, talvez seja necessrio acrescentar produtividade ou o equipamento regulado pelo
governo a esta lista. Alm disso, certifique-se da escolha dos critrios que podem ser
quantificados e revisados quando as atividades procedem.
______________
*Este tipo de avaliao tambm pode ser usado para projetar um sistema de manuteno autnoma ou na seleo e
priorizao do equipamento para monitorao de vibrao e outras forma de manuteno preditiva.
Quando introduzir a manuteno autnoma pela primeira vez, selecione um item particular
do equipamento para usar como modelo (referido em TPM como equipamento modelo). Ento,
enfrente os trs primeiros passos da manuteno autnoma listados na Tabela 4-5. Para
determinar a melhor maneira de se proceder aps o estagio modelo ou piloto, calcule a carga
potencial da manuteno autnoma media dos itens de equipamentos designados para
manuteno autnoma por operador. Calcule essa mdia para cada pequeno time que vai realizar
a manuteno autnoma no para grande unidades organizacionais como uma planta inteira,
um departamento, ou sesso. Exponha os resultados em um grfico como o mostrado na Tabela
4-9. Esta tipo de grfico til para treinar como desdobrar o programa de manuteno autnoma
e tambm para traar o progresso. Cada item de equipamento pode ser percebido quando seu
programa de manuteno autnoma incompleto.
AM:
Manuteno Limpeza diria e
Produo Ao
Autnoma inspeo Deteco imediata de
anomalias
Verificao de Requeri-
patrulha mento
CBM: Monitoramento de
Manuteno condio de vibrao,
Preditiva corroso, etc.
PM: Esquema PM
Planejamento Preveno de
/Esquema Manuteno Gesto antecipada
Vrios tipos de dificuldades e problemas podem surgir quando uma companhia desenvolve
um programa de manuteno autnoma em um meio onde a carga ser de cinco unidades ou
mais por operador. Imagine um time de seis membros, responsveis por trinta partes do
equipamento, tentando seguir o modelo bsico. Na teoria, eles selecionam um item do
equipamento para o modelo de desdobramento, ento aplicam as tcnicas que aprenderam s 29
unidades restantes na fase de desdobramento lateral.
A Figura 4-23 mostra o que acontece. Eles selecionam a unidade A como modelo, ento
os membros do time prosseguem pelo Passo 1 (limpeza inicial), Passo 2 (dirigido fontes de
contaminao e lugares inaccessvel) e Passo 3 (estabelecimento dos padres de limpeza e de
verificao), com uma auditoria na concluso de cada passo. Enquanto isso, eles removem toda a
sujeira e a fuligem, estabelecem as condies bsicas do equipamento, restauram a deteriorao,
eliminam as fontes de contaminao e os lugares inacessveis e realizam verificaes baseadas
nos padres provisrios. Ento os membros dos times alcanam um ponto onde esto aptos a
manter seu equipamento modelo prximo ao seu melhor estado.
Incio do TPM
Auditoria intermediria
Desdobramento
de bloco 1: 57 2: 63 3: 53 4: 39 Assistncia de padres provisrios
unida unida unida unida
Passos 1-3 des des des des
1: 57 2: 46 3: 37 Assistncia de
Desdobramento unida unida unida padres provisrios
de rea des des des
Passos 1-4 Treinamento de 4 passos de
habilidades: 8 categorias
Desdobramento
de rea
Passos 4-5 Passo 6 Passo 5
Passos 5 & 6
ATIVIDADES DE SUPERFCIE
A cada passo
No
Auditoria? Relatrio de
atividade do grupo
Formulrio de Auditoria
Aplicao de
Sim Auditoria
(Formulrio de Formulrio Apontar problemas
Auditoria) de Auditoria
Providenciar orientao e suporte
No Decidir prontido para auditoria de alta gerncia
Reunio de Auditoria
Sim
Formulrio de Escritrio de
Aplicao de Promoo
Auditoria
Coordenar itinerrio
Decidir se
o grupo
passou o
passo
Auditoria
Apontar
problemas
Dar
Formulrio
orientao
de Auditoria
e conselho
Sim
Caractersticas do Equipamento
Equipamento Esttico
Maquinrio Rotativo
Regimes de Manuteno
Manuteno baseada nas condies (MBC). A manuteno baseada nas condies usa
os diagramas do equipamento para monitorar e diagnosticar as condies de maquinrio mvel
continuamente ou intermitentemente durante a operao e a inspeo de fluxo (OSI) verificar a
condio do equipamento e monitorar os sinais de mudana por meio de tcnicas de inspeo
no destrutivas. Como implica o prprio nome, a manuteno baseada nas condies
desencadeada pelas condies reais do equipamento mais do que pela transcorrncia de um
intervalo de tempo pr-determinado.
Figura 5-3. Tipos de Manuteno
Gesto antecipada do
equipamento
Gerenciamento de
equipamento
Manuteno planejada
Gerenciamento durante a vida til
=
Refugo
Figura 5-4. Manuteno Planejada como Parte do Ciclo de Vida de uma Mquina
A manuteno planejada extremamente importante para a vida do equipamento. Ela
pode at determinar o sucesso ou o fracasso de uma linha de negcios a longo prazo. Como
aqueles de outras indstrias, os produtos de indstrias de processo esto mudando com o tempo,
e as plantas de processo devem continuamente mudar para produzir produtos que satisfaam as
necessidades contemporneas. As mudanas na matria-prima ou nas condies do processo
criam problemas inesperados no equipamento e no processo que podem levar a produo
reduo, ou rendimento mais baixo ou at mesmo a srios acidentes. Por isso, a manuteno
planejada confeccionada para as caractersticas de um equipamento e de um processo em
particular essencial.
Nessa considerao, um aspecto particularmente importante da manuteno planejada
assegurar que as melhorias obtidas atravs da manuteno corretiva sejam incorporadas em
projetos subseqentes. Para alcanar isso, colete informao sobre a manutenibilidade e a
melhoria das falhas de planejamento e armazene-as para uso como informao de MP.
Padres de servios
Vantagens Desvantagens
Habilidades e tecnologia Colaborao difcil com o
facilmente disseminadas departamento de operao
Centralizado
Problemas facilmente Coleo incompleta da informao
investigados de operao
Boa comunicao com o Difcil para dividir tecnologia e
departamento de operao habilidades
Descentralizado
Resposta de manuteno Exige mais pessoas
rpida Difcil rotao de empregos
Boa comunicao com o
departamento de operao Gesto difcil
Misto Disseminao de habilidades A rotao de empregos exige
e tecnologia e possvel engenhosidade
investigao de problemas
MELHORIA NA EFICCIA DA MANUTENO
Unidades: %
Respostas de 212 facilidades de produo (incluindo 118 plantas de processo)
materiais de manuteno
valor do equipamento
para vendas
devido a falha
produto
Como foi discutido no Capitulo 3 em conexo com a reduo de perdas, muitas plantas
negligenciam as condies bsicas do equipamento (limpeza, lubrificao e aperto de porcas) e
no obedecem as condies de uso. O equipamento em tais plantas submetido deteriorao
acelerada. Perda de tempo, pequenas paradas e pequenas falhas so abundantes e os intervalos
das falhas variam amplamente. No faz sentido tentar realizar a manuteno preditiva ou a
manuteno peridica em tal situao.
O departamento de manuteno no pode atingir zero paradas somente atravs da
manuteno planejada. Nem o departamento de produo pode atingi-las unicamente atravs da
manuteno autnoma. No entanto, ambos podem obter resultados significantes, pela
combinao da manuteno planejada e da manuteno autnoma e aplicada pela
implementao dos seis padres de zero paradas detalhada anteriormente.
Tabela 5-4. As Quatro fases para Zero Paradas para o Equipamento Esttico
Colunas, tanques, tubulaes, trocadores de calor, fornalhas, vlvulas, instrumentos de mensurao, etc.
A. Exterior (partes em contato com o meio externo)
1. Remova produtos de corroso e mantenha as superfcies secas
2. Reponha o isolamento trmico danificado, descolorido; investigue as razes da deteriorao
3. Verifique se h corroso dentro do isolamento; seque as partes afetadas
4. Investigue / repare os vazamentos e fluxo lento
5. Verifique se h suportes de tubulaes danificados
6. Investigue as causas da vibrao e choque (golpe de arete, etc.)
7. Remova produtos de corroso de suportes, vigas, e outras estruturas, repare onde for
Fase 1: necessrio
Estabelecer B. Interiores (partes em contato com fludos do processo, vapor, gua, etc.)
Condies 1. Investigue / repare a corroso interna, a deformao, a frouxido e as partes cadas
Bsicas 2. Investigue / repare a corroso e as rachaduras das unidades principais
3. Investigue / remova a contaminao, entupimento, escamao, etc.
4. Investigue as variaes nas condies de operao e nas condies do equipamento
A. Exterior (partes em contato com o meio externo)
1. Consertar e prevenir a corroso local
2. Consertar e prevenir a entrada de gua de chuva
3. Consertar e prevenir vazamentos e fluxo lento
4. Aliviar ou prevenir a vibrao ou choque
5. Melhorar as vigas, suportes e outras estruturas
B. Interiores (partes em contato com fludos, vapor, gua, etc.)
1. Aliviar a concentrao de tenso (cargas estticas, cargas dinmicas, tenso trmica)
Fase 2: Corrigir 2. Aliviar e melhorar a fadiga trmica
Pontos fracos 3. Corrigir e prevenir vazamentos e fluxo lento
4. Introduzir melhorias para prevenir entupimentos
5. Introduzir melhorias para prevenir contaminao e descamao
6. Corrigir e prevenir a corroso local
7. Introduzir mtodos aperfeioados da soma de agentes de preveno de problemas de processo
(como os inibidores de polimerizao)
C. Itens Comuns
1. Investigue a adote a anticorroso inslita e a cobertura anti-eroso
2. Investigue e adote materiais resistentes corroso inslita
3. Melhore as coberturas das juntas
4. Introduza tcnicas de reparo aperfeioadas como a de pulverizao trmica
A. Exteriores (partes em contato com o meio externo)
1. Verifique os exteriores regularmente
2. Pinte os exteriores e torne-os a prova de ferrugem periodicamente
3. Periodicamente renove os isolamentos e suportes
B. Interiores (partes em contato com fludos, gua, vapor, etc.)
Fase 3: Restaurar 1. Realize a inspeo de vistoria periodicamente
a Deteriorao 2. Periodicamente substitua as partes internas
3. Periodicamente concerte e renove as partes deterioradas
4. Desencrustrao peridica
5. Planeje e implemente planos de renovao de mdio e longo prazo para tubulaes, tanques,
trocadores de calor, etc.
6. Identifique as relaes entre a taxa de deteriorao do equipamento e as condies de
processo como as propriedades de matria-prima e as condies de operao
A. Prever a deteriorao do material e estender o tempo de vida
1. Realize testes de material no destrutivo
2. Realize testes destrutivos e testes de microestrutura em amostras
3. Investigue e analise os mecanismos de deteriorao por meio de testes destrutivos e no
destrutivos
Fase 4: Prever e 4. Desenvolva e introduza os aparelhos de monitoramento de corroso interna e a tecnologia para
entender o tempo o equipamento tal como a tubulao.
de vida do 5. Desenvolva materiais inslitos e tecnologia para aumentar a vida do equipamento
equipamento 6. Investigue as tcnicas de concerto e de implementao como solda e vaporizao trmica
7. Revise e melhore as condies de operao
B. Prever as falhas do processo e alongar os intervalos de descamao
1. Alongue os intervalos de descamao monitorando a contaminao e a adeso e empregando
a limpeza inicial em linha
2. Estenda a operao contnua analisando as mudanas na matria prima, condies de
operao e condies do equipamento, e relacionado estes ocorrncia de contaminao e
adeso
A Tabela 5-5 mostra como um programa de seis passo para desenvolver as atividades do
departamento de manuteno coordena com a abordagem total de quatro fases para zero
paradas e o programa de manuteno autnoma descrito no Captulo 4. O objetivo deste
programa construir um sistema slido e eficaz de manuteno planejada.
As vantagens da abordagem passo-a-passo so que os resultados concretos se acumulam
enquanto as atividades se desdobram e so verificados e reforados como parte integral do
programa. Para utilizar estas vantagens completamente, o time de planejamento deve dizer
claramente o que deve ser feito em cada passo. A Tabela 5-6 lista as atividades tpicas realizadas
em cada passo, e a Tabela 5-7 mostra um plano mestre para estas atividades.
Passo Atividades
1. Prepare ou atualize os dirios dos equipamentos
2. Avalie o equipamento, estabelea os critrios de avaliao, priorize o equipamento, e
Passo 1: Avaliar o selecione o equipamento de PM e os componentes
equipamento e entender 3. Defina as linhas de falhas
a situao 4. Entenda a situao: nmero de medida, freqncia, e a severidade de falhas e de
pequenas paradas; MTBFs; custos de manuteno; taxas de manuteno de parada;
etc.
5. Estabelea os objetivos da manuteno (indicadores, mtodos de avaliaes dos
resultados)
1. Estabelea as condies bsicas, inverta a deteriorao e extermine o meio que
causa a deteriorao acelerada (apie a manuteno autnoma)
Passo 2: Inverta a 2. Conduza atividades focalizadas na melhoria para corrigir as pontos fracos e estender
deteriorao e corrija as o tempo de vida
franquezas 3. Tome medidas para prevenir maiores falhas idnticas ou parecidas
4. Introduza as melhorias para reduzir as falhas de processo
1. Crie um sistema de gerenciamento de informaes sobre falhas
2. Crie um sistema de gerenciamento de manuteno do equipamento (controle de
Passo 3: Construa um histria da mquina, planejamento de manuteno, planejamento de inspeo, etc.)
sistema de 3. Crie um sistema de gerenciamento do oramento do equipamento
gerenciamento de 4. Crie sistemas para controlar as peas de reserva, os desenhos, e a informao
informao tcnica, etc.
1. Prepare-se para a manuteno peridica (controle unidades de reserva, peas de
reserva, instrumentos de mensurao, lubrificantes, desenhos, informao tcnica,
etc.)
Passo 4: Construa um 2. Prepare um diagrama de fluxo do sistema de manuteno peridica
sistema de manuteno 3. Selecione o equipamento e os componentes a serem mantidos e formule um plano de
peridica manuteno
4. Prepare ou atualize padres (padres de materiais, de trabalho, de inspeo de
aceitao, etc.)
5. (Melhore a eficcia da manuteno de parada e fortalea o controle de trabalho
subcontratado)
Introduza os diagnsticos do equipamento (treine os diagnosticadores, compre
Passo 5: Construa um equipamentos de diagnstico, etc.)
sistema de manuteno Prepare um diagrama de fluxo do sistema de manuteno preditiva
preditiva Selecione o equipamento e os componentes para a manuteno preditiva e a estenda
gradualmente
Desenvolva o equipamento e a tecnologia diagnstica
1. Avalie o sistema de manuteno planejada
2. Avalie as melhorias na confiabilidade: nmero de falhas e pequenas paradas, MTBF,
Passo 6: Avalie o freqncia de falhas, etc.
sistema de manuteno 3. Avalie a melhoria na manutenibilidade: taxa de manuteno peridica, taxa de
planejada manuteno preditiva, MTTR, etc.
4. Avalie a economia nos custos: a reduo nos pedidos de manuteno, a melhora na
distribuio de fundos para manuteno
Auditorias
Planejar
Preparar formulrios de manuteno
fluxo de
peridica trabalho
Selecionar equipamentos e componentes
para a manuteno peridica Desempenhar manuteno
Passo 4:
Estabelea peridica
Construir Preparar calendrio de manuteno
intervalos de
um sistema peridica manuteno
de Reforar gerenciamento de trabalho
manuteno (preparar padres)
peridica
Melhorar eficcia da manuteno de
parada
SIM
Pontuao: Segurana/meio
Entrega
ambiente
ps: pontuao de produo
qs: pontuao de qualidade
cs: pontuao de custo Pontuao total:
ds: pontuao de entrega Equipamento a ser pontuado
ss: pontuao de e selecionado/rejeitado pela
segurana/meio ambiente manuteno e departamentos
Totais em parnteses de operao em conjunto
aplicam-se a instrumentao
e equipamento eltrico.
NO
SIM
NO
SIM
Seriedade das falhas Falhas por tempo inativo x 100 (equipamento A: 0,15 ou menos)
no equipamento Tempo de operao
Use a anlise das falhas para tratar do tipo de falhas intermedirias e grandes que param
as linhas de produo. Tambm investigue a possibilidade da ocorrncia de falhas similares em
outro equipamento e siga os passos para preveni-las. O formulrio de fluxo na Figura 5-9 esboa
um procedimento para prevenir a repetio de falhas maiores ou intermedirias inesperadas. A
Tabela 5-12 oferece um formato para relatar falhas analisadas e as medidas preventivas tomadas.
Descrio:
A bomba foi parada para repor o lacre mecnico. Quando a bomba foi reiniciada, o acoplamento rompeu, ento, a bomba parou novamente.
Bombas P-XXX que bombeiam leo aquecido em temperatura normal de 200 250C. Desde que o lacre mecnico comeou a vazar, a
bomba foi parada para repor o lacre aps a primeira troca para uma bomba reserva P-XXX. O acoplamento rompeu quando a bomba foi
reiniciada aps o lacre ter sido reposto.
Aes e Contramedidas:
1. Pr-aquea um acoplamento sobressalente e fixe-o quando a diferena de temperatura entre ele e o eixo da bomba estiver
dentre a extenso especificada.
2. Especifique um mtodo para verificao do estado de fixao do acoplamento aps instalao, e escreva isto nos padres de
trabalho.
Maquinas de rotao de
alta temperatura
Carto de problema Falha Inesperada
com invariveis
CMMS
Local de trabalho relevante
NO
Relatrios de falha Tratado no local Departamento de
diria/mensal manuteno
SIM
Ao para restaurar
operao
Preparar relatrios
rpidos de falha
Responsvel pela
CMMS seo
Livro razo da
histria da mquina
Reunio regular de manuteno
Calendrio de (investigar medidas de
manuteno recorrncia-preveno)
NO Apropriao de oramento
Ao de oramento de equipamento
SIM
Preparar relatrio
de ao
Um sistema de gerenciamento de dados sobre falhas deve incluir certas informaes, que
os operadores de turno devem tomar conhecimento no banco de dados. Tais informaes incluem
data e hora; classificao das falhas (maior, intermediria, menor); a natureza da falha (vibrao,
barulho anormal, aquecimento, corroso, desgaste, etc.); causa, ao tomada; efeito na produo;
tempo e nmero de pessoas exigidas para o reparo.
O sistema deveria ser capaz de gerar relatrios com esta informao a cada manh em
reunies matinais. O time pode analisar falhas menores nestas reunies. Em reunies semanais
de manuteno eles deveriam analisar as falhas maiores e as intermedirias que foram
consertadas temporariamente e pensar em medidas para prevenir sua repetio.
Esta informao deve ser analisada e disponibilizada em intervalos regulares na forma de
resumos peridicos das falhas e listas de falhas do equipamento. Isto ajuda os times a
determinarem a freqncia das falhas, tempo inativo, e assim por diante para processos
individuais ou tipos de equipamento. Esta informao tambm ajuda a priorizar as melhorias e
prevenir a repetio. As listas de falhas do equipamento tambm facilitam a anlise mais
penetrada da causa das falhas mecnicas e de falhas do processo para classificaes do
equipamento e de falhas.
A Figura 5-10 mostra um exemplo de um resumo peridico de falhas; a Figura 5-11 mostra
um exemplo de uma lista de falhas do equipamento.
Acelerar a anlise das falhas maiores e intermedirias para prevenir sua repetio.
Fortalecer o sistema de manuteno possibilitando que todos compartilhem os dados
da manuteno.
Reduzir o nmero de pessoal exigido para coletar e analisar os dados da manuteno.
Melhorar o trabalho de manuteno e o gerenciamento do oramento.
(Histria de (Histria de
falha) equipamento)
Subsistema de Subsistema de Subsistema de
gerenciamento de gerenciamento de gerenciamento de
falha equipamento oramento
Documentao de produo
Grficos de Comprovantes de
controle de falha Formulrios de servio contabilidade
Sistema de
gerenciamento Sistema de
de bens fixos contabilidade
Sistema de
Sistema de controle
gerenciamento de
ras de materiais
tecnologia Re
su fig u
Inf ltad de e
or os
e u so dos
ma d sa rio
e t
o t ra ri d os bol ent
c ba ue em inv
nic lho
s r eq is re de
a o
a ia i eri
Custos de Mater Mat rma
o
mo- de- Carregamento de infResultados de trabalho
obra
Sistema de habilidades e pessoal (avaliao de bens fixos) Sistema de
gerenciamento de Sistema de Gerenciamento de
Figuras, avaliao e Valores de livro gerenciamento de
pessoal Manuteno Computadorizada
mobilizao de trabalho remanescentes bens fixos
,e
o
l lia
de oa va Custos
o
e nt o es s s , a
p o Custos de atuais de
cia
g eam s e ltad
u manuteno manuteno
pre
C bi de
ha o
a o
eit i
Sistema de controle Ac pos Custos de Total de custo de Uso de materiais
de subcontratao dis subcontratao manuteno
Inventrio de materiais
Quebra de custos
de manuteno
F ig ura 5-14. S istem a de G erenciam ento de M anuteno C om putadorizad a O rg anizao F uncio nal
Construindo um Sistema para Controlar as Partes de Reserva e Materiais
Para analisar as razes de se manter estoques por longos perodos e reduzir a mo-de-
obra exigida, para calcular o uso total e ter controle de emisses e recibos, a informao a seguir
necessria:
Como o formulrio de fluxo da Figura 5-15 mostra, o equipamento pode ser mantido por
muito tempo se o trabalho for programado sem pensar em intervalos estabelecidos rigidamente.
Sempre que voc realizar um trabalho de manuteno, considere se o intervalo e o tipo de
trabalho programado so apropriados. Quando o equipamento falhar antes do intervalo de
manuteno estabelecido transcorrer, analise as razes e use os resultados para revisar o
intervalo de manuteno e as tarefas antes do prximo servio.
Selecionar equipamento para manuteno peridica
No
O intervalo de manuteno foi apropriado?
Analisar falha
Preparar relatrio
Arranjar os padres que cobrem os problemas especficos na rea onde eles trabalham
Permitir que os funcionrios inspecionem o local de trabalho com antecedncia
Tornar o local de trabalho seguro para o uso de chamas abertas
uma prtica padro na indstria qumica realizar manuteno de parada pelo menos uma
vez ao ano, e isso ajuda a melhorar a segurana operacional. Algumas outras indstrias de
processo tambm melhoraram sua eficincia quando introduziram a manuteno planejada em
paradas no lugar da manuteno aps trabalhar por horas ou em feriados.
A manuteno de paradas pode consumir a metade do oramento da manuteno anual
da companhia. porque ela inclui a modificao do equipamento, o custo de parar e reiniciar a
planta, bem como o custo de manuteno do equipamento (como colunas, tanques, trocadores de
calor e tubulaes) que no podem ser abertos durante a operao normal. As companhias
tambm realizam projetos de investimento de capital durante os perodos de manuteno de
parada, por isso melhorar a eficincia da manuteno de parada importante.
Pargrafo 110: Os supervisores de trabalho e de inspeo (supervisores) devem tentar prevenir o perigo e
ferimentos atravs das seguintes recomendaes:
Pargrafo 111: Os supervisores no pediro que o trabalho ou inspeo comece a menos que as atitudes a seguir
tenham sido tomadas e confirmadas com o gerente de sesso na qual o equipamento relevante est localizado, ou com
aqueles realizando o trabalho.
1. Quando trabalhar em reas perigosas na presena de produtos petroqumicos ou reagentes ou gases
usados nos processos de refinamento ou ao realizar tarefas especiais como a mudana de cargas pesadas:
- O plano de trabalho disposto apenas aps a rea ter sido verificada e todas as questes de segurana
terem sido resolvidas com respeito ao programa, as tcnicas, aos procedimentos de estabelecimento, e a
superviso e direo do trabalho;
- Uma pessoa especfica foi escolhida como responsvel pelo trabalho;
- Os funcionrios foram completamente informados do contedo do plano de trabalho e receberam qualquer
treinamento de segurana necessrio.
4. Quando as bombas ou compressores precisam ser concertados, os motores de impulso relevantes foram
desligados no local de trabalho e na subestao. Alm disso, colocado um anncio na subestao
declarando que o trabalho est sendo realizado.
7. A presso foi liberada e os materiais volteis foram purificados de qualquer equipamento que deve ser
desmontado ou aberto; alm disso, as vlvulas e torneiras de fechamento de equipamento qumico foram
fechadas apertadamente ou foram instaladas placas em branco, para prevenir que substncias perigosas ou
vapor de alta temperatura sejam liberados na rea de trabalho; estas vlvulas, torneiras de controle de
tubulao, ou placas em branco tambm foram acorrentadas, e todos devem possuir avisos que eles no
podem ser abertos, ou uma pessoa foi apontada para vigi-las.
8. Alm disso, os procedimentos e especificaes em Procedimentos para realizar o trabalho no local foram
compilados.
Grandes Recipientes Quando grandes recipientes estiverem para ser abertos, entrados, vedados, obtenha autorizao de acordo com os Regulamentos de
Autorizao de Incio de Trabalho
Gerente de Inspeo: Gerente de Se. de Produo:
Gerente de Se.de Trabalho: Gerente de Segurana:
Dept. de Trabalho/Sub-contratante
Pontos de Verificao de Trmino
Seo Completo Assinado Observaes
1. Todas as chamas foram apagadas aps uso?
2. Todas as mangueiras de gs e cabos esto limpamente arrumados e sem obstrues?
3. Os interruptores nos quadros de distribuio e em outros lugares desligados?
4. As instalaes temporrias, como por exemplo, andaimes, paredes de proteo ao fogo, superfcies de proteo,
etc., esto satisfatoriamente seguras contra vento?
5. Os equipamentos, materiais, sobressalentes, etc., limpos, organizados, e bem arrumados?
6. Voc j informou o Departamento de Produo que o dia de trabalho foi completado?
Confirmao Eu confirmo que completei as verificaes acima.
Supervisor/Sub-contratante de Trabalho diretor de trabalho:
Eu confirmo os resultados das verificaes acima
Departamento de Produo Confirmado por: Horrio:
Cpias para: Gerente de Seo de Produo, Gerente de Seo de Trabalhos, Gerente de Seo de Segurana, Sub-contratante
Estrutura de Trabalho (ETP) para Manuteno de Parada
Nvel 1
Planta Total XX Refinaria de leo
Tubulaes de Nvel 4
Grupo de Grupo de Grupo de Grupo de calor,
trabalho trabalho trabalho trabalho queimadores,
etc.
Desmontagem, Nvel 5
lavagem, etc.
Trabalho de embalagem
Responsabilidade por
gerenciamento de trabalho
Medidas de desempenho
Recursos
Elementos de custo
Oramento
Itinerrio
Extenso do trabalho
Itinerrio de trabalho
A Figura 5-17 mostra como a Planta Aboshi das Indstrias Qumicas Daicel melhoraram a
qualidade do gerenciamento da manuteno de parada. A companhia no s reduziu o tempo e o
custo da manuteno de parada; mas tambm atingiu resultados excelentes no aumento de
nmeros de projetos focalizados em melhorias cumpridos e na reduo de falhas e defeitos. Este
sucesso provavelmente foi devido a prtica cuidadosa da coleta de dados necessrios para
planejar a manuteno de parada e para incorpor-los nos planos.
Por exemplo, como parte do seu programa de manuteno autnoma, os operadores na
planta Aboshi promovem Reunies ZP dirias (reunies de zero problemas) nas quais
discutem as cartas de problemas (cartas com livres descries dos problemas encontrados).
Qualquer problema que os operadores no direcionaram at a manuteno de parada terminar
so incorporados nos planos da manuteno de parada.
s vezes a manuteno de parada rivaliza com a escala de um pequeno projeto de
construo, mas ela continua, apesar de tudo, uma tarefa de manuteno. No importa o quo
habilidoso o pessoal que realiza o trabalho, o resultado no pode ser completamente eficaz do
ponto de vista de manuteno, a menos que a informao reunida durante a operao e a
relevante ao trabalho sejam levados em considerao nos planos. O departamento de
manuteno nesta planta estabeleceu um sistema confivel para incorporar nos planos de
manuteno de parada a informao crtica de atividades de melhorias focalizadas e de
verificaes peridicas planejadas e inspees.
Em principio:
Relatrio RMP
Dentro de dois meses aps a concluso
Reunio de programao para o
Trs meses antes da data
prximo RMP
Reunio de planejamento para
Dentro de quatro meses aps a concluso
o prximo RMP
Reunio de trabalho para o
Dois meses antes da data
prximo RMP
GERAL
Sem leses nos funcionrios da companhia ou de subcontratados
Progresso do trabalho de manuteno em parada: 97-98%
MANUTENO DE PARADA
Planta C: Um teste de vazamento em tubulao revelou vazamentos nos pontos extremos de trs
trocadores de calor de descargas do reator de leo/alimentao.
Um era devido a um vazamento na solda de vedao da entrada do tubo. Os outros dois eram devidos a
rachaduras nas pontas dos tubos
Todos foram concertados. A carga do catalisador do reator foi completada.
Planta B: Baseados nos resultados da inspeo de radiao Y dos tubos da fornalha de calor depois do decoque, a
operao de decoque foi repetida.
TRABALHO NOVO
Planta B: Testes revelaram que vrios dos 32 esguichos do vaporizador da bandeja de lavagem estavam entupidos.
Uma peneira de 10 malhas ser anexado sada da bomba, e a linha esfregada por jato de ar.
O trabalho est no programa.
INSPEES DO GOVERNO
Planta C: 8/22 segurana contra incndio
Plantas D e C: 8-25 segurana contra incndio, gs de alta presso
Planta B: 8/26 segurana contra incndio
Planta A: 8/29 segurana contra incndio
ITENS ESPECIAIS
Nenhum
Enquanto as falhas inesperadas diminuem uma vez que a manuteno peridica foi
estabelecida, elas ainda iro ocorrer, e os custos de manuteno podem aumentar. Isso ocorre
porque a manuteno peridica baseada no tempo e assume uma taxa hipottica de
deteriorao do equipamento. Os intervalos timos de servio no podem ser estabelecidos sem
medir a extenso da deteriorao real em itens individuais do equipamento. Isso exige uma
abordagem baseada nas condies, na qual o tempo e a natureza da manuteno exigida so
baseados na extenso de deteriorao real conforme confirmado atravs dos diagnsticos do
equipamento. Para conduzir a manuteno baseada nas condies ou a preditiva deve ser
possvel avaliar caractersticas que indiquem a confiabilidade da deteriorao (conhecidas como
caractersticas substitutivas). Tais caractersticas devem incluir vibrao, temperatura, presso,
taxa de fluxo, contaminao do lubrificante, reduo da espessura da parede, crescimento do
defeito metalrgico, taxa de corroso e resistncia eltrica.
Reunio de Zero Calendrio de Manuteno Melhoria Focada Planejamento de Investimento
Problemas (ZP)
Inspeo geral Reposio de equipamento
Cartas de trabalho Melhoria de equipamento obsoleto
excelentes Inspeo e servio
Produo aumenta, economia de
Verificao funcional
trabalho, economia de energia
Planejamento de
Segurana Planejamento de Trabalho
Pedido de permisso de Reunio de MP
modificao de equipamento Utilizao de informao de MP Especificaes de trabalho
Pedido de permisso de Coordenao de itinerrio
Melhoramento de diagnstico do equipamento
trabalho de reparo Compra de matria prima
Mais promoo melhoria de confiabilidade e Manuseio dirio de problemas
Certificado de segurana manutenibilidade
Pedido de permisso de Aumentar gesto antecipada Resumo de trabalho de
uso de materiais inflamveis manuteno de parada
Controle de Operao
Reviso de manuteno de parada Operao de Teste
Planejamento de Registros de inspeo e servios Verificao de
operao de teste direo de
Preparao para a manuteno de Gerenciamen
rotao
Preparao para incio parada do prximo ano to de reincio
Verificao de
Treinamento de operador
vibrao
Modificao do calendrio de
manuteno
Passo 2: Designe certos itens do equipamento como modelos para praticar o diagnstico
de vibrao. Os membros do time praticam suas habilidades neste equipamento e ento passam
seu conhecimento para os outros.
Passo 3: Designe certos itens do equipamento dentro de cada local de trabalho como
modelos para implementar os diagnsticos da vibrao. Em indstrias de processo, as bombas de
alimentao ou compressores de gs so provavelmente os tipos de equipamentos mais
adequados para isto, j que suas condies de operao e as propriedades dos materiais que
eles manipulam so bastante estveis.
Passo 6: Faa com que o time se rena para discutir as tcnicas de diagnsticos e os
resultados. Prepare os materiais para o estudo do caso e use-os em treinamento.
Formao de cor ou
Inspeo visual, teste de lquidos espumantes,
COLUNAS/TANQUES Corroso, rachaduras, gua ensaboada, detectores de falha de p
vedao com vazamento deteco de gs, magntico, aferidores de
Vazamentos medidas de espessura de espessura ultrasnica,
paredes detectores de gs
Diagnosticar
Equipamento
Desempenhar diagnstico simples
Informao de variveis
Revisar critrios de
Valor acima do limiar?
diagnsticos
SIM
Desempenhar diagnstico de
preciso
Reparos necessrios?
SIM
Reparo/Avaliar
Planejar trabalho de reparo
Desempenhar reparo
Avaliar deteriorao
SIM
Controle de
Diagnstico de Calendrio de Verificaes dirias lubrificao
Diagnsticos equipamento e manuteno
de monitoramento Verificaes
equipamento de condio peridicas
Manuteno
Manuteno Manuteno Manuteno Tratamento de Manuteno
de
de quebra preditiva de parada anomalias de quebra
oportunidade
Controle de
Educao e itinerrio
treinamento
Subsistemas de Suporte
medida que os produtos se diversificam e seus ciclos de vida se tornam mais curtos,
cresce a importncia de se encontrar maneiras de tornar mais eficiente o desenvolvimento de
novos produtos e o investimento em equipamentos. O objetivo do TPM de reduzir drasticamente
o tempo do desenvolvimento inicial at a produo de escala completa e atingir um vertical start
up (um funcionamento que seja rpido, livre de vrus, e correto ao primeiro funcionamento).
Considere primeiro a filosofia bsica do custo do ciclo de vida (CCV) como interpretado e
proposto pelo CCV do Comit do Instituto Japons de Manuteno de Plantas.
O custo do ciclo de vida de um produto, equipamento ou sistema o seu custo total sobre
o todo de sua vida. O escritrio de Gerenciamento e Oramento dos EUA o define como: A soma
dos custos repetidos e no repetidos, diretos e indiretos entre outros relacionados em um sistema
de grande escala durante seu perodo de eficcia. o total de todos os custos gerados ou
previstos para serem gerados durante o projeto, desenvolvimento, produo, operao,
manuteno e processos de apoio. *
Os comits JIPM e CCV definem o custo do ciclo de vida como: Uma tcnica sistemtica
de tomadas de decises que incorpora o custo do ciclo de vida como um parmetro no estgio de
projeto, desempenhando todas as trocas possveis para assegurar o custo do ciclo de vida
econmico para o sistema ou projeto do usurio.
______________
* Maiores Aquisies do Sistema. Escritrio de Gerenciamento e Oramento dos EUA Circular #
A-109. Washington, D.C., 1976.
Um procedimento geral para o custo do ciclo de vida em um sistema dado consiste nos
seguintes passos:
PROJETO DE PM
A Importncia do Projeto de PM
Mesmo quando o projeto, fabricao e instalao de uma nova planta parecem estar
caminhando suavemente, alguns problemas emergem com freqncia na operao de teste e em
fases de encomenda. Os engenheiros de produo e de manuteno sofrem para conseguir por a
fbrica em funcionamento de maneira apropriada, e alcanam operao normal apenas depois de
repetidas modificaes.
Aps o incio da operao normal da planta, verificaes, lubrificaes e limpeza para
prevenir deteriorao e falha podem ser desajeitados e difceis de serem realizados, assim como
pode ser tambm a instalao, ajustes e concertos. Quando o equipamento no projetado para
facilitar a operao e manuteno, os operadores e o pessoal de manuteno tendem a
negligenciar a rotina de gerenciamento de manuteno, de instalao e ajustes demoram muito e
at mesmo os reparos mais simples necessitam de uma parada por longos perodos.
Quando projetar uma planta de processo, o plano de bloqueio (disposio da planta) e o
plano de empreendimento (equipamento auxiliar e disposio de tubulaes) so muito
importantes. Negligenciar as consideraes do projeto de PM nessas fases infla os custos de
operao e prejudica a operabilidade e a manutenibilidade durante a operao de testes e
paradas de manuteno.
Algumas pessoas afirmam que numerosos problemas na fase inicial de operao so
inevitveis em vista do rpido avano da tecnologia e do aumento de tamanho, velocidade, e
automao dos equipamentos. Nunca tente justificar o problema desta forma. Os engenheiros de
equipamentos devem incorporar novos processos e condies de operao nas condies do
projeto do equipamento. Para assegurar que o equipamento altamente confivel, preservvel,
opervel e seguro, evite contar com compras de fora. Utilize completamente a tecnologia da casa
que seus prprios engenheiros de produo, de projeo e de manuteno acumularam de
problemas que foram superados no passado. A mincia das investigaes realizadas na fase de
projeo determina amplamente a quantidade de manuteno que uma planta exige aps a
instalao.
A Prtica do Projeto de PM
Projeto
Fabricao
Instalao e operao de testes
Comissionamentos (estabelece operao normal enquanto produz)
Avaliao de investim ento em equipam ento P rojeo de M P M elhoria de equipam ento
Identificar condies
de operao atuais
Para apontar problemas, investigue e analise o acesso gesto antecipada em uso nos
dois ltimos anos:
Use a informao obtida no Passo 1 para construir um novo, melhorado sistema de gesto
antecipada, que seja mais prximo do ideal. Faa isso de acordo com os seguintes passos:
1. Identifique e esboce a estrutura bsica do sistema de gesto antecipada exigido e defina
seu alcance e aplicao.
2. Investigue e estabelea um sistema para acumular e utilizar a informao exigida na
gesto antecipada.
3. Projete ou revise os padres e formas necessrias para operar os sistemas em 1 e 2.
Passo 3: Corrija o Novo Sistema e Providencie Treinamento
Inicie projetos modelos para realar o sistema e melhorar a apresentao de cada um.
Selecione assuntos suficientes para todos os projetistas experimentarem o novo sistema e
assegure-se que os assuntos esto dentro da capacidade dos projetistas.
1. Desenvolva as atividades passo a passo para cada fase da gesto antecipada e para cada
assunto.
2. Ao mesmo tempo, d treinamento a pessoas sobre tcnicas padronizadas exigidas na
implementao do novo sistema.
3. A cada passo, avalie o novo sistema em termos de quo bem as pessoas o entendem,
quo habilidosamente elas usam as tcnicas, e quo bem funciona o feedback, e assim
por diante.
4. Use os resultados desta avaliao para aumentar ou modificar o sistema e os vrios
padres e documentos.
5. Documente os benefcios obtidos pelo uso do sistema.
1. Aplique o novo sistema para todo o pessoal envolvido (expanda seu alcance de
aplicaes para todas as reas).
2. Otimize o custo do ciclo de vida e realce o uso da informao do projeto de PM.
3. Identifique problemas que ocorrem em cada assunto no qual o novo sistema aplicado.
Registre o nmero de itens do feedback incorporados em novos projetos, o nmero de
problemas que ocorrem com comissionamento, o nmero de meses em que as novas
plantas ficam atrs do programa (atraso) e assim por diante. Totalize isso anualmente ou
semi anualmente para fornecer uma viso geral dos benefcios do novo sistema. Analise
qualquer problema que ocorra depois da planta ser comissionada. Investigue e padronize
mtodos para tapar as lacunas durantes as fases iniciais e tente alcanar um vertical
startup no programa.
Podem surgir problemas com a produo e com o uso de um novo produto se uma
companhia no prestar muita ateno sua fabricao na fase de desenvolvimento do projeto.
Esta sesso brevemente discute o desenho para sua fabricao, uma das principais atividades do
TPM nos campos de desenvolvimento e desenho do produto.
Volume de Autorizar
Produo volume de
Obter partes produo Concordncia do
provedor QA
Fabricar Ferramentas e
acessrios
Padres de inspeo
Realizar teste
Embarque
Desenvolver produtos competitivos e que possam ser vendidos a chave para o sucesso
corporativo. Quando decidir desenvolver um produto particular, investigue e avalie
cuidadosamente a capacidade e a habilidade tcnica da companhia. Avalie fatores tais como o
produto (competitividade de preo, tamanho do mercado, singularidade, ciclo de vida,
lucratividade, etc.), a habilidade de desenvolvimento da companhia (tecnologia de
desenvolvimento, tecnologia de montagem e processamento, tecnologia de manipulao do
material bruto, etc.), o programa de desenvolvimento em relao mo de obra disponvel,
adaptao com a poltica da companhia e a possibilidade de evoluo do produto. Estabelea um
conjunto de especificaes bsicas da poltica de desenvolvimento para avaliar esses fatores.
Quebre o que deve ser desenvolvido em elementos separados e identifique qualquer obstculo
que deve ser separado para completar o projeto com sucesso.
A Tabela 6-1 um exemplo de um formulrio de verificao usado para selecionar os
projetos de desenvolvimento. As pessoas responsveis pelo projeto do nota a cada item. Ento
eles investigam os itens com as notas mais baixas para identificar problemas e direcionar os
projetos subseqentes e a produo piloto.
Ao cumprir as especificaes bsicas de um novo produto (funes) e desenhar
rapidamente, produzir testes, e trazer ao mercado produtos novos e de qualidade facilmente
assegurada, importante que no haja defeitos ou reclamaes aps a produo de teste. Para
evitar isso, fabrique prottipos nas fases de projeto conceitual (montagem) e projeto de produo
(componente) e construa em fabricao nestas fases.
Normalmente, quando um projeto de desenvolvimento iniciado, o time de projetos recebe
uma lista de exigncias e comea a projetar o produto com referncia nos padres de projetos e
nas informaes sobre produtos competidores ou com funes similares. Variveis de
departamentos tais como o de engenharia, projetos de equipamentos e de produo muito
importante nesse estgio. Quando um produto prova ser difcil de fazer durante a produo piloto
ou quando muitos defeitos aparecem aps o incio da produo volume, o custo de retificao da
situao em termos de tempo, mo-de-obra e eficcia do equipamento pode ser enorme.
Utilizando tcnicas analticas tais como FMEA (modo de falha e anlise de efeito) nessa fase
pode-se focalizar problemas potenciais e gerar idias para prevenir perdas desnecessrias mais
tarde. Essa uma maneira muito eficaz de aprimorar a confiabilidade. As Figuras 6-3 e 6-4
mostram exemplos de formulrio de verificao com formato FMEA.
Utilizando os desenhos do esboo, os desenhos do trabalho e os resultados do FMEA, os
desenhistas, os engenheiros de produo, os engenheiros de certificao de qualidade e outros
seguem rotinas de correo para detectar e eliminar qualquer coisa no projeto que possa
atrapalhar na apresentao do produto ou torn-lo difcil de fabricar. Fazer isso cria fabricao e
certificao de qualidade no projeto do produto desde o incio.
CRITRIOS DE AVALIAO
Habilidade de Marketing: 40 pontos
Total
1. Preo
2. Competitividade
3. Tamanho do mercado
4. Novidade/originalidade
5. Prospecto futuro
6. Ciclo de vida
7. Lucratividade
8. Patentevel
Observaes
Outros: 15 pontos
Este produto tem uma alta habilidade de marketing de 82,5%. A taxa de itinerrio de desenvolvimento tambm alta, e sua conformidade
de 100% com a poltica da companhia. Baseado nesta avaliao, foi decidido proceder com o desenvolvimento em alta prioridade.
avaliadores
Mesmo quando uma companhia faz rduos esforos para criar qualidade e fabricao na
fase de projeto, os problemas externos e internos ainda podem causar perdas durante a
fabricao de equipamento, durante a montagem e instalao, produo piloto e produo inicial
de escala completa. Para prevenir que tais problemas repitam-se no futuro, obtenha informao
precisa sobre os mesmos, investigue suas causas, d informaes sobre os resultados da fase
anterior, e faa a ao preventiva apropriada. A Figura 6-6 mostra um sistema de controle de
problemas (CP) para utilizar esse tipo de informao, e a Figura 6-7 mostra um exemplo de um
formulrio CP. Desenvolva um sistema comparvel para se adequar sua prpria companhia.
Receber
Entrega
Desenhos de produtos
manual
Carimbo FMEA
Registrar
deciso Receber
Desenhos de produtos
Instrues de
montagem
Desenhos de produtos
Instr. de montagem
Form. de verif, FMEA
Produto
Informao
de medida
Instr. de montagem
Propostas de ao de Ao de emergncia
emergncia pelo Dept. SQ Dept. SQ pelo departamento da
departamento afetado origem do problema
Agir, relatar, e
verificar
- Marketing
- Projeto Dept. SQ
- Produo
-Materiais, etc.
Calcular nmero de
reparos e custo de perdas,
e avaliar
Problema:
Dept. Problema:
Gerente de Seo:
Item: Inspetor:
Pessoa responsvel:
Cdigo
Custo indireto: Custo direto: de perda
Confirma Confirma
Planejamento de Ao
Processo Matriz SQ. Ele mostra a relao entre a qualidade do produto e os subprocessos
individuais. A Figura 6-11 fornece um formato como amostra.
Anlise de Variveis de Produo (4-M). Para cada processo a matriz do processo SQ identifica
como se estivesse associado fortemente com a produo com defeitos, esclarece as relaes
com as variveis de produo (equipamento, materiais, pessoal e mtodos) e identifica as
condies do equipamento que no iro produzir defeitos. (Figura 6-12).
As contra medidas contra os problemas identificados atravs da anlise anterior devem ser
incorporadas nos conceitos de especificao do equipamento. Use um formato de tabela como
aquele mostrado na Figura 6-14 para registrar as informaes fornecidas e a ao tomada.
Avaliao Preliminar Atravs do Feedback dos Conceitos de Especificaes do
Equipamento
Propsito e 2 Formulrio de
Esboar plano de
necessidade Reviso de Plano de
equipamento
Esboar Equipamento
Retorno de
Planeja investimentos 3 Tabela de
mento Revisar plano de equipamento
Instalao
Prioridade Especificao de
Perodo de Equipamento
desenvolvimento 4 Formulrio de
Correo Responsabilidade Verificao de
no. 1 Planejamento de
Equipamento
Instalao
Comit Disposio e 16 Formulrio de
Instalar MP instalao Verificao de Instalao
Tubulaes e fiaes de Equipamento
Realizar operao de
julgamento e ajustes Capacidade do 17 Nota de Controle de
equipamento, capacidade Comissionamento
do processo 18 Tabela de Controle
Registros de contra de Comissionamento
medidas contra problemas 19 Tabela de Registro
Comissio Iniciar controle de de Contra Medida de
Iniciao e cancelamento
namento comissionamento de controle de Problema
comissionamento
Registros de operao
Preparar para volume
de produo Taxa de defeito (taxa de
Controle de qualidade)
comissiona
mento Falhas, tempo inativo, e
Incio do volume de pequenas paradas
produo
Segurana
Treinamento de operador
Cancelar controle de Desempenho,
comissionamento disponibilidade
Treinamento de 20 Manual de Operao
manuteno autnoma
21 Padro de Servio e
e operao
Inspeo Peridica
22 Padres de
Manuteno Autnoma
Entrega 23 Padres de Trabalho
Alvo Alvo
Preparar tabela de
processo
Formular
Coletar Avaliar conceito
conceito de Preparar matriz de Correo
informao especificao de especificao
SQ
de equipamento de equipamento
Analisar as variveis
(4M)
Realizar o processo
FMEA
Supervisor
Produto Gerente de subseo
Processo de Matriz SQ Modo final Processo
de Gerente de seo
falha Compo- Correlao Possvel
nente Correlao
forte correlao
Causa Pea No.
Nome do produto:
provvel
No. do produto:
Fenme
Consumidor: no Nome
Pea Caract. de Modo de Padro
qualidade defeito
A. Freqncia Crnica (a cada lote) Espordica (1/m s) O casional (1/3 m s) Possvel m as rara No poderia ocorrer
C . Dificuldade Im possvel observar Som ente pelo Som ente durante A ntes da m ontagem
externam ente sentido hum ano Por instrum ento m ontagem
em Deteco
25 + pontos: ao requerida
M odo Efeito da C ausa da risco Ao Dept. Verificado
Processo Funo tom ada Itinerrio R esp. por (sinal)
de falha falha falha
A ntes D ep.A ntesD ep. Antes Dep. A ntes Dep.
C have
A . F o n te d e E . D e s tin o d o F . D e ta lh e s d e
In fo r m a o B . P r io r id a d e C . Ao D . C ausa fe e d b a c k fe e d b a c k
1 D e p t. d e 1 In c o rp o r a o 1 M o d ific a r 1 E rro d e 1 E s ta m q u in a 1 A u m e n ta r
fa b ric a o (d a c a s a ) o b rig a t ria e s tru tu ra /m e c a n is m o p la n e ja m e n to s o m e n te c a p a c id a d e d o
p ro c e s s o
2 D e p t. d e 2 In c o rp o r a r o 2 M o d ific a r 2 E rro d e p r o je o 2 E s ta 2 A u m e n ta r
fa b ric a o ( e x te rn o ) m x im o p o s s v e l a o /fu n o m q u in a /m o d e lo s c a p a c id a d e
3 E rro d e fa b ric a o s u b s e q e n te s 3 M e lh o ra r
3 D e p t. d e p ro je to s 3 R e fe r n c ia 3 M o d ific a r c o n tro le 4 M udana de c o n fia b ilid a d e
(d a c a s a ) r e q u e rid a d e c irc u ito 3 E s ta 4 M e lh o ra r
e s p e c ific a o m q u in a /m o d e lo s m a n u te n ib ilid a d e
4 D e p t. d e p ro je to s 4 M o d ific a r s u b s e q e n te s e (d u ra b ilid a d e )
(e x te rn o ) s u p e rfc ie /tra ta m e n to s im ila re s 5 M e lh o ra r e fic c ia d e
d e c a lo r c u s to
5 D e p t. d o u s u rio 6 M e lh o ra r s e g u ra n a
5 M o d ific a r 7 M e lh o ra r
m a te ria l/fo rm a to o p e ra b ilid a d e
F ig u ra 6 -1 4 . R e g is tr o d e A o e F e e d b a c k p a ra P r o je o d e E q u ip a m e n to
TABELA DE ESPECIFICAO DE EQUIPAMENTO
Esboar Detalhar
ESTABELECIMENTO DE ALVO/AVALIAO DE CONCEITO planejamento planejamento
Seo de Eng. de Produo
Supervisor
Equipamento: Gerente de Subseo
Dept. de aceitao: Gerente de Seo
Avaliao
Geral
A: Alvo excedido
Chave: B: No alvo Quando a avaliao geral for C, repense na proposta
C: Abaixo do alvo
O time ento modifica o desenho para problemas potenciais previstos, identificados pelo
FMEA. Isso cumprido atravs da reunio de todos os departamentos relevantes para uma
reviso de correo. O time de reviso examina os desenhos do projeto e a informao FMEA
para ver se o projeto incorpora todo o feedback, elimina falhas potenciais e defeitos latentes
identificados atravs de anlise, e se adapta s normas.
O CONTROLE DE COMISSO
As Figuras 6-17 e 6-18 so exemplos de diagramas de fluxo para sistemas que coletam e
usam a tecnologia de projeo do produto e informaes sobre a projeo de PM. Estes sistemas
so desenhados para padronizar e dar feedback de informaes exteriores e interiores para os
estgios anteriores, informaes como exigncias de qualidade, tecnologias de produo,
manuteno e segurana. Tais sistemas asseguram que toda informao relevante seja
incorporada nos formulrios de verificao, nos padres de projeo e outros documentos a cada
passo.
Padronizao do Projeto
Proliferao de Peas
Instala
P roblem as de equipam entos e P reparar e anexar A nexar Form a 4 Form a 3-1
o, qualidade aparecem cartes de controle (indicando B M )
teste
de C alcular totais, anlise de
funcio desem penho, e plano de F orma 5
contra m edidas (sem anal)
nam en
to,
M elhoria P reparar e anexar A nexar Form a 4 na Form a 3-1
verifi cartes de controle (indicando C M e P M )
cao D espachar (arquivo
D espachar relatrio de F orma 5 de registro)
anlise (sem ana l)
Conferir
Ao/contra medidas
C a t lo g o s , p a te n te s , E s p e c ific a e s d e A um e n ta r e s p e c ific a -
d i rio s n e g o c ia o e s d e n e g o c ia o
L ite ra tu ra t c n ic a
In fo rm a o F o rm u la r p a d r e s d e
t c n ic a M an u a is d e p ro je o
P ro je ta r c o n ta s p ro je o (c rit rio s )
M a n u a is d e o p e ra o M a n u a is t c n ic o s
L is ta s d e ve rific a o R e vis a r p ro je o a
P ro je ta r re vis e s de desenho cada passo
In fo rm a o In fo rm a o d e
R e la t rio s d e c o rre o C o n d u zir FM EA ve rific a o d e d e s e n h o
in ve s tig a e s C o rre o In c io d e
t c n ic a s L is ta s d e p e a s c om u n s p rim e iro
R e la t rio s d e te s te p e ro d o
D e c is o d e u s a r o u U sar desenhos
P ro p o s ta s d e m e lh o ria In fo rm a o abandonar desenhos p a d r e s
de (p ro d u to s )
m a n u te n o P ro je o
de p a ra f c il S Q ,
In fo rm a o P M F a ze r o p e ra b ilid a d e ,
m udanas na c o n fia b ilid a d e
fa b ric a o
p ro je o
F o rm u l rio s P C
(c o n tro le d e p ro b le m a s ) R e la t rio s d e
ao de
A n lis e s F M E A F a ze r p ro b le m a s
c o n fe r n c ia s R e la t rio s d e
de P ro je o M P
R e c lam a e s , in fo rm a - p re v e n o d e
e s d e re ivin d ic a e s s e g u ra n a re c o rr n c ia
E m p re g a r p ro je o
U sar C A D a u to m a tiza d a
C a p a c id a d e d o
e q u ip a m e n to e
p ro c e s s am e n to d e
in fo rm a o te c n o l g ic a
In fo rm a o
In fo rm a o d e PM
re d u o d e c u s to
R e q u e rim e n to s d o
m e rc a d o
(E sp e cifica e s co m u n s)
R e la t rio s d e a c id e n te s R e la t rio s
de ao de
R e la t rio s d e s itu a o s e g u ra n a
Desenhos de trabalho
Realizar pesquisas
Manuteno Relatrios de preliminares
corretiva melhoria
Revises Especificaes de
tcnicas equip.bsicos Formular especifi-
caes de pedidos
Pesquisas de Informao inicial
capacidade de sobre a capacidade/
equipamento preciso do equip. Projeo
Conferncias MP
de PM
Manuais de operao Expressar visual-
mente
Registros de controle de
comissionamento
Relatrio de
Acidentes
acidentes
Realizar controle de
Registros de teste feito comissionamento
intil passar pelo problema de preparar padres de projeo e ento negligenciar seu
uso. No entanto, os padres de projeo com freqncia no so completamente usados por
serem muito volumosos, difceis de serem usados ou desatualizados. Preparar um conjunto de
normas apenas o incio do trabalho. Compile seu contedo em textos de estudo, revise-os na
base de informao nova e os aprimore constantemente enquanto os usa no trabalho de projeo
real.
Os formulrios de verificao dos projetistas que refletem as normas de projeo em cada
fase (planejamento, projeo, fabricao, instalao, perodo de teste e comissionamento)
combinados com correo por todos os envolvidos ajuda a assegurar que as normas de projeo
sejam usadas eficazmente e corta os problemas potencias pela raiz. A correo incompleta, no
entanto, se os projetistas usarem formulrios de verificao padronizados que no incluem itens
nicos para uma mquina em particular. essencial estudar os detalhes das verificaes e as
atitudes tomadas em cada fase, prever problemas potenciais, e identificar os itens prioritrios das
verificaes na prxima fase. Padronize itens comuns para todo o equipamento na forma de
especificaes comuns e desenvolva padres individuais completos para projetar e comprar tipos
particulares de equipamentos.
7
Manuteno da Qualidade
1- Desvio da composio
Composio qumica, propriedades como estabilidade trmica,
especificada, das propriedades
impurezas
fsicas, etc.
Desenvolver operadores
Comprar materiais que Procurar equipamento Encontrar mtodos que
competentes
no iro criar defeitos que no ir criar defeitos no iro criar defeitos
Manuteno autnoma
Desenvolver
fornecedores de Melhorar equipamento Melhorar mtodos para
qualidade para eliminar defeitos eliminar defeitos Treinamento de
habilidades
Corrigir e restaurar
Manter e controlar
Defeitos de zero
qualidade
Restaurar
Estabelecer condies timas
Eliminar falhas leves
Simplificar ajustes
Clarificar habilidades
Controlar Condies
Manuteno Sete passos de (gerenciamento)
Autnoma desenvolvimento
Manter
Verificaes dirias consistentemente
Aplicao de tcnicas de
Manuteno diagnstico de
Planejada equipamento (manuteno
preditiva)
Verificao peridica
Manuteno de
Verificao durante parada Qualidade
Feedback Equipamento que no
Gesto Antecipada
produz defeitos
Educao e
treinamento
(promover conscincia sobre equipamento)
Equipamento
Materiais
Mtodos
Caractersticas de Qualidade
Unidade Mdulo Componente
Controlar
Planta condies
Controlar Condies
Componente
de Qualidade Mtodo de Padro de
Condio
verificao verificao
leo selante
Linha equalizadora
Gs de escape
Entupimento
Pote
Sifo
A Tabela 7-5 mostra uma tabela de controle para este componente de qualidade. O
objetivo bsico investigar as causas do problema e atravs de melhoria possibilitar que o
componente opere normalmente por longos perodos. (Neste caso, a tubulao foi obstruda por
produtos de uma reao ocorrida entre o gs de processo e aditivos no leo).
Contaminao de leo
de Qualidade
Verificar Verificar Reparar
Observa
Sobressalentes
Componente
Abordagem
Abordagem
Repor es
Intervalo
Intervalo
de Qualidade
Mtodo
Mtodo
ou
reparar
Unida Compo Fenme
de nente no
Unid. Falha se
Sifo 1x/ Medir de Trocar XX ppm
Entupi Trocar 1x/
C104 de mento
sema quantidade
ms reser ou
leo na liberada va acima
Modo Ponto de
Item de Equipamento Controlar
de Mecanismo de Defeito Controle
Quantidade Defeito (M) Condio
(P)
Distribuio
Impurezas formadas por causa de
Teste Odor Reator (2) de Pico
reao pobre no incio
Sensorial temperatura
Rota A Rota B
Realizar MFAE
Planejar melhoria focada
Usar anlise PM (analisar, testar, avaliar)
Usar anlise PM
Confirmar as condies de
variveis de produo (4M)
Passo Detalhes
3. Prepare um grfico dos problemas Esclarea as condies das variveis de produo para os
problemas em cada subprocesso
Aja prontamente contra os problemas que podem ser enfrentados
na hora. Cuidadosamente calcule contramedidas para os
problemas que no podem ser tratados imediatamente
Estratifique os modos de defeito, utilize tcnicas de investigao e
planeje contramedidas
4. Avalie a gravidade dos problemas Este passo direciona o esforo para melhorias do equipamento
(FMEA 1) Priorize os problemas avaliando seu impacto no modo de defeito
de qualidade
Decida sobre a escala de avaliao com antecedncia
5. Use a anlise PM para localizar as Para os problemas mais srios no passo anterior, esclarea os
causas dos problemas fenmenos reais
Investigue usando tcnicas tais como a anlise PM e proponha
contramedidas
6. Avalie o impacto das Realize uma avaliao preliminar da situao ps melhoria usando
contramedidas propostas (FMEA 2) FMEA
7. Implemente melhorias
8. Revise as condies das variveis Revise as condies das variveis de produo identificadas no
de produo Passo 2
Verifique se as condies das variveis de produo so
adequadas e corretas
9. Consolide e confirme os pontos de Use os resultados do Passo 8 para resumir os itens da inspeo
verificao Prepare uma matriz de verificao de qualidade
10. Prepare uma tabela de controle Os padres devem ser numricos e observveis
dos componentes da qualidade e
assegure a qualidade atravs do
controle rigoroso das condies
A Figura 7-5 mostra a parte relevante do processo de produo. O lodo de PVC feito pela
polimerizao de monmero de cloreto de vinil no processo anterior entra no tanque de lodo
mostrado no lado esquerdo do diagrama. O lodo secado para formar o produto, o qual ento
usado como matria-prima para molduras plsticas.
Soprador
Vlvula rotatria
Secador primrio
Secador secundrio
Separador centrfugo
Silo de
produto
Soprador
Tanque de
lodo Peneira
Embalamento
Filtro
Bomba de
alimentao
Aps preparar a matriz QA, analise as condies das variveis de produo (4M) e
organize a informao em formato de tabela. (Ver a Tabela 7-9.)
Para cada modo de defeito em cada subprocesso, identifique todas as condies para o
equipamento, material, pessoas e mtodos as quais quando estabelecidas no provocam defeitos.
Assegure a verificao das condies no local, e no atrs de uma mesa. Em seguida, determine
se os padres para essas condies de qualidade existem e se as pessoas os seguem.
Novamente, assegure a investigao da padronizao e da adeso atravs da observao no
Contedo
Polimeri
Caracterstica de Qualidade Contaminao de
zao
umidade
Seriedade do modo
Principa Ferro Objetos
de defeito Matria Lascas Incrusta Depsitos /ao grandes
is Alta Baixa Alta Baixa
inorgni de o queima inoxi estra
proces Sub- Ocorrncias passadas ca madeira dos
dvel nhos
sos proces Insp. do produto
interme sos Inps. do processo
dirios Processo de sup.
Bomba recirc.
Recirc.
Gaxeta
Gaxeta
Separador centrfugo
Alimentao DCV
Secar/ Metro de ajuste de
alimentao
Engros Transportador de
sar vibrao
Pulverizador
Bolso de PVC
local.
Descobertas Neste caso, a investigao revelou que os padres no eram claros, e que cada
operador executava o processo de maneira diferente. Apenas 45% dos subprocessos no processo
de secagem eram realizados de acordo com os padres. Os padres eram impossveis de serem
seguidos em 27% dos casos e no eram mantidos rigorosamente em 4%. Nos 24% restantes, os
padres eram necessrios mas no tinham sido estabelecidos.
Anlise de Correlao
Processo onde o problema ocorreu (onde
ele foi realmente descoberto) Seriedade
Processo diretamente relacionado ao Desenvolve em maior defeito
problema (quando alguma coisa sai
errado, o problema sempre ocorre no Gerencivel atravs de contra medidas
prximo processo)
Padres de taxa de
P11-1, 2, 3, 4-D: sem vazamento de gaxeta
vazamento de gaxetas Verificao de aquecimento
Recirc. Lodo de PVC: P11-1, 2, 3, 4-D: sem de gaxeta: uma por vez
aquecimento da gaxeta Verificao de taxa de
* Concentrao:
suprimento de gua na
Secar/ Transferir Corpo 30% P11-1, 2, 3, 4-D:
gaxeta
Alimentar estranho quantidade de suprimento
Temperatura: Padro de verificao de
* de gua na gaxeta
70C ou menos gaxeta
Alimentar P11-1, 2, 3, 4-D: presso Verificao de presso de
Padro de
de suprimento de gua na suprimento de gua na
densidade AF
gaxeta gazeta
Presso de rendimento Verificao de presso de
da bomba de suprimento rendimento da bomba de
de gua na gaxeta: suprimento de gua na
5kg/cm ou acima gaxeta: uma por vez
Secagem
nos modos de defeito. Ento priorize os problemas marcando a freqncia de sua ocorrncia,
Examine os problemas no grfico de problemas e classifique-os em termos de seus efeitos
c o rp o e s tra n h o
efeito, e dificuldade de deteco. Determine os critrios de avaliao com antecedncia.
Multiplique os pontos para cada um dos problemas e use os resultados para priorizar os esforos
de melhorias. (Ver Tabela 7-11.)
Neste caso, a anlise PM ajudou o time a formular um plano de melhoria para prevenir a
gerao de corpo estranho pela gaxeta da bomba de alimentao (Tabela 7-12). As Tabelas 7-12
e 7-13 mostram os resultados da anlise PM neste caso.
Descobertas. A anlise das causas do problema para todas as condies das variveis de
produo revelou que a condio da gua filtrada (AF) suprida para a gaxeta da bomba de
alimentao era muito importante. No entanto, suprir a gua filtrada para outros processos e
equipamento pela mesma bomba, causou que a presso variasse grandemente, o que resultou
em esfriamento insuficiente e no risco de fluxo retroativo. Isto sugeriu a necessidade para uma
bomba de alimentao que no fosse afetada por flutuao na presso da gua (Figura 7-6).
Tabela 7-11. MFAE (1) para Processo de Secagem
MFAE PARA PROBLEMAS NO PROCESSO
DE SECAGEM
Processo onde o Mtodo de Freqncia
Modo de Detec Serie
Problema Freq. Efeito dade defeito detecta deteco
Defeito o
do
19. Formao de
Mensurao Ocorre
corpo estranho pela Corpo Inspeo de Ocorreu Ocorre Ocorre
da
gaxeta da bomba de estranho processo no 1x/ano 1x/6 1x/ms
contaminao
alimentao passado meses
Contamina Inspeo de Mensurao
20. Protuberncias o negra processo da
formadas durante o Contamina Efeito
contaminao
processo de o
engrossamento descolorida
Incrustao No Pode
Olhos de Causa Causa
causa causar
peixe indireta direta
defeitos defeitos
Contedo
21. Instabilidade Inspeo de Mensurao
de
no controle de processo do contedo
umidade
alimentao de umidade Deteco
Volume de
Mensurao
densidade
do VD
(VD)
22. Bolsa de PVC, Por sala
Depsitos Mensurao de Por Por Por
corpo estranho em Inspeo de controle
queimados da controle controle inspe-
tubulao de processo ou
contaminao de de o de
bolhas de ar durante operao processo produto
primrias operao
de rotina
Tabela 7-12. Anlise PM para Processo de Secagem
ANLISE PM PARA PROCESSO
Formao de Corpo Estranho por Bomba de Alimentao de Lodo
DE SECAGEM
insuficiente:
resfriamento
Condies que
Investigao
Fenmeno Princpios Fsicos Relao com Equipamento,
Produzem os Condies timas
Investigar causas de
Pessoas, Materiais, e Mtodos
Problemas
SECAGEM
de gaxeta eixo da bomba e obstruda operao de secagem
resfriamento
gaxeta produz insuficiente Vazamento excessivo da
aquecimento gaxeta
1-2 Falta de espao
livre entre gaxeta e Anel do vedante de gua mal
eixo colocado
Retentor
Anel do vedante de gua
retroativo devido a
de gaxeta
Investigao
Acessar Resultados de
Gaxeta muito apertada vedao
Anel de
Queda na capacidade da vedao de
bomba de resfriamento de gua gua
gaxeta:
aparece entre frico carboniza o vazamento da
Pequeno nmero de
eixo e gaxeta PVC gaxeta, reduzindo a
inseres de gaxeta Entrada
quantidade de gua
ao lado da caixa Vlvula de suprimento de de gua
gua no aberta
2-2 Queda na
completamente
revisar
presso do
suprimento de gua Queda na presso do Investigue a construo da gaxeta,
de resfriamento, localize precisamente o ponto onde
suprimento de gua devido ao
sem anomalias
causando fluxo o corpo estranho formado, e
uso de outro equipamento
retroativo de lodo remodele a gaxeta para que no
Bomba comeou mais forme corpo estranho
incorretamente
Retentor
de gaxeta
Entrada
Anel-O
de gua Entrada
de gua
Neste caso, um segundo FMEA nas propostas de melhoria baseado na anlise PM e nos
resultados da investigao demonstrou que o melhor plano era substituir a gaxeta da bomba de
alimentao por um selo mecnico de auto-esguicho (Ver Figura 7-6). Os benefcios do novo
vedamento incluram:
O time melhorou o equipamento como descrito acima. (Ver Figura 7-6.) Eles seguiram os
mesmos procedimentos para as irregularidades que eles no podiam ligar definitivamente s
condies das variveis de produo, e classificaram as melhorias como melhorias do
equipamento ou melhorias dos materiais e mtodos.
Detec
o
Efeito
Freq.
Serie
dade
contaminao
menos sujeito
a vazamento
ou formao
Inspeo Mensurao Mudar para
vedao
Medida
Contra
de
Detec Serie so onde Mtodo de
o dade detecta Deteco
Tabela 7-14. FMEA (2) Avaliao de Propostas de Melhoria
o
de
Proces
do
de
MFAE PARA PROBLEMAS NO
PROCESSO DE SECAGEM
Freq. Efeito
Modo
Falha
Corpo
estra
nho
de
alimentao
pela gaxeta
Problema
Formao
da bomba
de corpo
estranho
19.
de
Revise e atualize a Tabela de Anlise das Condies das Variveis de Produo (Tabela -
9) para determinar se as condies das variveis de produo so adequadas e corretas, se
qualquer deficincia continua nos padres, e se as condies esto sendo satisfeitas. Neste caso,
resolvendo os problemas facilmente identificados nos grficos de problemas (Tabela 7-10) e
implementando as melhorias no equipamento indicado, satisfazem todas as condies das
variveis de produo (ver Tabela 7-15).
Tabela 7-15. Tabela de Reviso das Condies das Variveis de Produo para Processo de
Secagem
Temperatura de
Temperatura: V11-3-D ao inoxidvel:
armazenagem: 70C ou
70C ou menos sem ferrugem
menos
V11-4-d linha de PVC:
Secagem/ sem ferrugem Mtodo de uso: V11-4-D
Armazena V11-5-D ao inoxidvel: dedicado ao produto R.
mento sem ferrugem
V11-1, 2, 3, 5-D para
outros produtos
Passo 10: Prepare uma Tabela dos Componentes de Qualidade (Tabela 7-17)
Corpo
Estranho
Os problemas mais difceis deveriam ser atacados pelos times de projetos de departamento de
produo com a participao de departamentos tais como o de projeo de produtos, de
engenharia de produo, engenharia de equipamento, de manuteno e de garantia da qualidade.
Preparar
grfico do
processo
Simular
defeitos de
qualidade
Analisar
variveis de
produo
(4M)
Realizar
Aplicar ao Realizar avaliao Planejar Esboar
projeo
oramento preliminar e corrigir oramento
bsica
REFERNCIAS
T. Suzuki. Novas Direes para TPM. Portland, Ore.: Editora Produtividade, 1992.
Instituto Japons de Manuteno Plantas (ed.), Ata. Simpsio Nacional de Gerenciamento de
Equipamento de 1989 (em Japons). Tkio: Instituto Japons de Manuteno da Planta, 1989.
Corp. Nachi-Fujikoshi (ed.). Treinamento para TPM. Portland, Ore.: Editora Produtividade, 1990.
8
Treinamento das Habilidades de Operao e Manuteno
O TPM livra as companhias deste ciclo vicioso. No entanto, ela apenas d resultado
quando a abordagem para a implementao ou para a promoo aumenta as habilidades
gerenciais, tcnicas e prticas de cada indivduo envolvido. Na verdade, todas as companhias que
ganham prmios de PM tm respondido ao crescimento acelerado das exigncias de tecnologia e
das habilidades atravs do estabelecimento da educao e de sistemas de treinamento projetados
para maximizar o potencial de cada empregado. Tais companhias consagram um esforo enorme
para o treinamento das habilidades de operao e manuteno. Tal treinamento deve comear do
primeiro dia do programa do TPM de qualquer companhia e considerar o ambiente e as
necessidades, aptido, carter e habilidades especiais das pessoas em treinamento.
O que Prtica?
Percepo Julgamento Ao
Treinamento,
experincia, e
informao
Cinco
Intelectual Pessoal
sentidos
Funo de tempo
O nvel de prtica existente tambm deve ser avaliado. A Tabela 8-1 identifica quatro
nveis de prtica.
Nvel 1: Faltam ambos o conhecimento terico e a habilidade prtica (precisa ser ensinado)
Nvel 2: Conhece na teoria, mas no na prtica (precisa de treinamento prtico)
Nvel 3: Tem a prtica dominada, mas no a teoria (no pode ensinar aos outros)
Nvel 4: Tem dominado ambos a teoria e prtica (pode ensinar aos outros)
O treinamento deve ser projetado para satisfazer todas estas necessidades. Muito
treinamento ineficaz ou porque o contedo ou o tempo so inadequados. Freqentemente, as
oportunidades para a aplicao supervisionada e a realizao do domnio atravs do ensino para
outros simplesmente no esto disponveis. O treinamento deve ser minucioso e prtico e deve se
dirigir s necessidades claramente compreendidas um passo de cada vez.
Que habilidades podemos esperar das pessoas competentes no equipamento, ou seja, dos
operadores enfrentando a automao, o controle eletrnico e outras tecnologias avanadas?
O trabalho dos operadores est em transio, da operao de manuseio ao monitoramento
e superviso. Os operadores devem adquirir as quatro habilidades listadas mais a frente; eles
devem estar to familiarizados com seu equipamento que ele se torna uma extenso de seus
prprios crebros e corpos. Estas habilidades so adquiridas atravs de treinamento no local de
trabalho, da manuteno autnoma, e de atividades focalizadas em melhorias.
Tabela 8-1. Exemplo de Avaliao de Prticas
Prtica 20 Pode fabricar e usar porcas com fendas como artifcio de fechadura
(Aplicao)
21 Pode fechar porcas corretamente usando vlvulas tampo de arame
Item
16. Conhecimento de Vlvulas Solenide
Smbolo
1 Conhece o smbolo para vlvulas solenide em diagramas de circuito pneumtico
21 Pode reparar bobinas mal colocadas ou Anis-O danificados em vlvulas solenide do tipo bobina
Prtica 22 Pode remover poeira e sujeira das vlvulas solenide sem contaminar a solenide
(Aplicao)
23 Pode remover leo das sadas de exausto da vlvula solenide
Substituir os componentes
Saber o tempo de vida dos componentes
Avaliar as causas das falhas
Tomar atitudes de emergncia
Ajudar nas vistorias do equipamento
A Importncia do Auto-Desenvolvimento
A maioria das companhias oferece aos funcionrios alguma forma de treinamento. Poucas
companhias, no entanto, possuem quadros de indivduos verdadeiramente competentes no
equipamento, que sejam profissionais em seus campos escolhidos e que rivalizem seus
competidores. Na maioria das firmas, o treinamento secundrio presso do trabalho dirio;
quando o treinamento ocorre, ele ritualizado e por partes. D uma olhada rigorosa no programa
de treinamento de sua companhia e seu efeito no aumento das habilidades entre os indivduos e
das especializaes. Retorne ao bsico, revise a situao, e identifique os problemas
persistentes. Ento estabelea as polticas, objetivos, e as prioridades de um programa de
treinamento que resolva estes problemas e seja adequado s circunstncias particulares de sua
companhia. Use estas polticas, objetivos e prioridades para guiarem voc atravs dos passos
restantes. A Tabela 8-2 um exemplo das polticas, objetivos e prioridades de treinamento de
uma companhia.
Poltica Bsica
A poltica de treinamento desta planta desenvolver as habilidades de especialistas atravs de
um programa ativo de treinamento no local de trabalho e de auto-desenvolvimento, apoiado pelo
treinamento fora do trabalho. Nossa crena bsica que o aumento das habilidades individuais
no s ajuda a melhorar os resultados dos negcios da nossa companhia, mas tambm aumenta
a nossa satisfao pessoal e o orgulho do nosso trabalho.
Objetivos
Criar pessoas competentes no equipamento e pessoas competentes na administrao
atravs do TPM.
Criar recursos humanos que satisfaro as necessidades da empresa a longo prazo.
Prioridades
Para cumprir estes objetivos, ns revisamos o sistema de treinamento. A prioridade agora est
situada em:
1. Desenvolver pessoas competentes no equipamento
Desenvolva o pessoal da manuteno com habilidades mais avanadas e habilidades
analticas.
Estabelea um centro de treinamento das habilidades de manuteno e desenvolva
operadores competentes no equipamento.
Crie habilidades de especialistas pelo envio de pessoas a cursos externos de
treinamento
Currculo de Treinamento
T T : T re in a m e n to n o T ra b a lh o
T F T : T re in am e n to F o ra d o T ra b a lh o
Pessoal de Manuteno Operadores
Avanado
Curso de gerenc. de equipamento
(6 anos ou mais) Curso de supervisores de
Pode gerenciar o manuteno
Curso de supervisores de
equipamento manuteno
Curso avanado
Gerenciamento de equipamento
Manuteno produtiva
Direo de subordinados
Elementar Elementar
(2-4 anos) OJT OJT (2-4 anos)
Compreende e pode seguir Compreende e pode
procedimentos de seguir procedimentos de
verificao Curso Elementar verificao
Pode distinguir entre Mecnica fundamental Pode distinguir entre
estados normais e anormais Eltrica fundamental estados normais e
e tomar aes de Sistemas e manuteno anormais e tomar aes de
emergncia emergncia
Pode efetivar pequenas Verificar Pode efetuar pequenas
melhorias Ensino de melhorias
OJT revezamento
Bsico Bsico
(1 ano)
(1 ano)
Pode seguir instrues Curso de Fundao
Obrigaes de rotina Pode seguir instrues
Conhece limites de
segurana e pode Prtica padro
Conhecimento dos produtos e Conhece limites de
trabalhar dentro deles
mtodos de produo segurana e pode
Operao bsica e manuteno trabalhar dentro deles
As salas de Aula
Enquanto a instruo prtica deve ser dada uma a uma, 6 a 10 estagirios para cada
treinador uma boa proporo para a instruo em sala de aula. Os ambientes da sala de aula
devem ser condutores ao aprendizado e equipados com apoios de treinamento prtico.
O Treinamento
Treine o pessoal de acordo com os planos de aula. Focalize mais na prtica do que na
teoria e use a abordagem de autodesenvolvimento descrita antes. Ligue o treinamento tanto
quanto possvel s atividades reais do local de trabalho para ajudar os estagirios a adquirirem as
habilidades mais eficazmente. A Figura 8-4 um exemplo de um plano de fluxo de treinamento
que exige que os estagirios apliquem o que eles aprenderam no local de trabalho e que
documentem e relatem sua experincia.
Para aprofundar a compreenso e promover o domnio rpido, faa com que os estagirios
usem o que aprenderam no treinamento no preparo de folhas de lies de um ponto para cada
unidade do currculo, confeccionadas de acordo com os vrios locais de trabalho. Os estagirios
devem ento usar esses materiais para ensinar a seus colegas o que eles aprenderam. As lies
devem comunicar os pontos de conhecimento bsico, dicas para prevenir problemas, e pontos
para a eficcia de melhoria relacionada ao tpico (ver as Figuras 8-5 e 8-6). As lies que
descrevem solues para problemas reais e melhorias so particularmente eficazes.
______________
* No Japo, as companhias de TPM mandam instrutores potenciais para cursos externos sobre as habilidades de
manuteno oferecidas pelo Instituto Japons de Manuteno da Planta e por outras organizaes. Com esta fundao
no contedo e mtodos bsicos, eles podem desenvolver programas, textos e apoios de ensino adequados a sua
prpria companhia.
Tabela 8-4. As Habilidades de Manuteno e o Currculo de Treinamento
AM Manuteno Autnoma
PM Manuteno Planejada
Objetivos:
Compreender a funo dos rolamentos
Instalar e remover corretamente os rolamentos
Verificar os rolamentos e detectar anomalias
Utilizar sacadores e lubrificantes; usar hastes de escuta e etiquetas termocrmicas
Materiais:
1) Textos
2) Rolamentos de vrios tipos
3) Sistemas modelos
10 C
C: Conferncia
D: Auto estudo e discusso
P: Prtica
Passo 4: Projete e Desenvolva um Programa de Desenvolvimento das Habilidades
4 dias
Gerenciamento por
Unidade
plano de objetivos
4
4 dias
Unidade
5
O treinamento fora do local de trabalho nas habilidades de manuteno ser intil se ele
falhar em apoiar os objetivos de autodesenvolvimento dos indivduos. Por isso, avaliar as
habilidades dos subordinados e ajudar a planejar programas de treinamento individual so duas
tarefas importantes para os coordenadores e para os supervisores. A Figura 8-7 esboa um
sistema para administrar um programa de desenvolvimento das habilidades do indivduo.
Neste exemplo, o primeiro passo arranjar um plano para desenvolver as habilidades em
longo prazo (03 anos). Os empregados realizam auto-avaliaes e discutem com seus
supervisores seus caminhos desejados na carreira e os caminhos de desenvolvimento das
habilidades, os supervisores iro calcular as polticas de treinamento em longo prazo baseados
nas habilidades, aptides, caractersticas presentes e perspectivas futuras de cada empregado.
Os programas anuais de habilidades tambm so planejados e implantados. Cada empregado
relata seu progresso, pontos fracos, e aptides e discute-os com o supervisor.
Empregado Supervisor
Realizar auto
Plano de avaliao Preparar plano de desenvolvimento
Entre- em habilidade de longo termo (usar
Desenvolvimento (Auto
vista Formulrio de Plano de
em Longo Termo Relatrio
Forma A) Desenvolvimento de Habilidade
Direcionar treinamento de longo termo
Formulrio de Requerimento de
Habilidade de Trabalho Local
Avaliao de habilidades
gerais
Custo ao
Item do Treinamento Unidades de Curso Elegibilidade
Funcionrio
Curso por Metade da taxa do Estabelecido por instituio Todos os empregados (cursos
Correspondncia curso de curso por iniciam em janeiro e julho)
correspondncia
Recomendado pelo
supervisor do funcionrio
Treinamento por Vdeo Grtis Mais de 250 vdeos de Todos os empregados grupos
(sistema de locao) treinamento disponveis pequenos e individualmente, da
companhia e fornecedores
As companhias devem mapear uma estratgia clara para responder a este redemoinho de
mudanas e dramaticamente encurtar o tempo de mercado do seu produto. Ao mesmo tempo,
elas devem-se distinguir de seus competidores em qualidade e custo. Estes so os desafios mais
importantes que enfrentam os gerentes hoje.
Oitenta por cento da qualidade e custo de um produto j so determinados nas fases de
desenvolvimento, projeto e produo. Os departamentos de desenvolvimento e de projeo e
todos os outros departamentos de pessoal devem cooperar intensamente para assegurar que o
departamento de produo no produza produtos inteis e no tenha desperdcios. Enquanto
isso, as companhias devem estabelecer plantas de fabricao de uma maneira que possibilite que
o departamento de produo preencha as encomendas na hora certa, na qualidade e custo que
os departamentos de desenvolvimento e de engenharia prescrevem. Isto no responsabilidade
do departamento de produo sozinho isso exige um programa de TPM que abrace a
companhia toda, incluindo os departamentos administrativos e de apoio.
As atividades do TPM nos departamentos de apoio e administrativos no envolvem o
equipamento de produo. Preferivelmente, esses departamentos aumentam sua produtividade
pela documentao dos sistemas administrativos e pela reduo das perdas e dos desperdcios.
Eles podem ajudar a levantar a eficcia do sistema de produo pela melhoria de cada tipo de
atividade organizada que apia a produo. Suas contribuies para a direo suave do negcio
devem ser mensurveis.
produo para realar as funes do trabalho e aumentar sua eficincia. Reduzir as variveis
significa eliminar perdas administrativas associadas com o trabalho e criar um sistema
Impulsionar o rendimento significa eliminar qualquer coisa que reduza a eficcia do sistema de
Figura 9-1. Melhorar a Organizao e o Gerenciamento dos Departamentos de Apoio e Administrativos
administrativo eficaz pelo custo capaz de fornecer informao de alta qualidade, oportuna e
confivel.
Estes so os objetivos para melhorar a organizao e o gerenciamento dos departamentos
de apoio e administrativos. Um objetivo ainda mais fundamental usar as atividades para
desenvolver administradores que so extremamente eficientes no processamento de informaes.
Cada companhia deve enfrentar este desafio diferentemente. Os problemas e
necessidades atuais e futuros de uma firma dependem de seu tipo, escala, gerenciamento,
histria, circunstncias presentes, e ambiente de negcios. Cada companhia deve calcular a
melhor abordagem para sua prpria situao.
A Figura 9-2 esboa as vrias perdas que prejudicam a eficcia administrativa. Nesta
figura, uma funo do trabalho uma tarefa em particular. Por exemplo, duas funes do trabalho
da expedio por via martima so a verificao e a alocao de estoque. Funes Administrativas
so tarefas exigidas para assegurar que o trabalho seja processado precisamente. Na expedio,
isso pode incluir a verificao do livro-razo do estoque e anotar as entradas. Em geral, as
funes administrativas tm trs aspectos: tomada de decises, comunicao e processamento
de dados.
Tipo de Perda
Comunicao pobre
Velocidade e tempo Muito devagar, tempo errado
ELEMENTO
FUNO OPERAO TAREFA AO
DE TRABALHO
(5 Pedido UT) (4 Pedido UT) (3 Pedido UT) (2 Pedido UT) (1 Pedido UT)
Enviar Preencher
Posio do formulrio de formulrio de Obter formulrio de
Pedidos pedido pedido pedido
pedido
Receber Enviar Transcrever no Pegar formulrio de
mercadorias desenhos livro-razo pedido
Fazer cpia Movimentar formulrio
de pedido
Tornar cada unidade independente para evitar duplicaes nas mensuraes do trabalho.
Tornar as unidades fceis de entender pelos supervisores que devem mensurar, planejar
e organizar o trabalho.
Tornar fcil de estimar a contagem do trabalho (a carga de trabalho gerada para cada
unidade).
Tempo suficiente dado, assegurar a reprodutibilidade satisfatria.
Assegurar que as cargas de trabalho possam ser estabelecidas economicamente.
Melhoria Focada
Depois de estabelecer uma viso e uma misso para o departamento, elimine perdas
crnicas e aplicadamente persiga a eficincia em todos os aspectos do trabalho existente no
departamento. O trabalho departamental raramente acontece em um vcuo; ele afeta outros
departamentos e aparece provavelmente para produzir os resultados de melhoria significativa.
Estabelea um time que inclua gerentes e o pessoal dos outros departamentos, e inicie um projeto
de melhoria focada com o objetivo de eliminar perdas.
Tabela 9-1. Relao entre Funes e Estado Ideal (Viso e Misso) em Subcontrato de
VISO
- Eliminar demoras de produo prevenindo a qualidade do fornecedor e problemas com entrega.
- Resolver problemas do fornecedor na fonte. Ajudar os fornecedores a tornarem-se independente mostrando
como resolver problemas de qualidade por eles mesmos.
- Gradualmente reduzir o custo de orientao do fornecedor a medida que o fornecedor torna-se mais auto-
suficiente. Parar com a seo de apoio ao fornecedor o quanto antes.
MISSO
- Drasticamente reduzir problemas de qualidade e entrega.
- Alcanar incio rpido, livre de problemas.
- Nunca permitir que um problema ocorra pela mesma razo.
- Aumentar independncia do fornecedor e faz-los auto-gerentes.
- Transferir os engenheiros de seo para outros deveres o quanto antes coerente ao alcance dos objetivos
precedentes.
Engenharia
Tabela 9-2. As cinco Atividades Ncleo para a Gesto de Produtividade Total Administrativa
Misso
Melhorar a organizao e o gerenciamento dos departamentos de apoio e administrativos, fortalecer suas
capacidades bsicas, criar um sistema capaz de responder s mudanas enquanto adere aos padres
fundamentais.
Criar um sistema eficiente Ceder flexibilidade ao pessoal Dividir amplamente o trabalho flutuante em
de pessoal para adequar s cargas de elementos constantes e variveis
trabalho flutuantes Avaliar a carga e o tempo de processo da
unidade para o elemento constante, e usar
isto para criar um sistema flexvel de
alocao de pessoal
Manuteno Autnoma
A manuteno autnoma, uma das marcas de contraste do TPM, outra chave para o
sucesso do TPM em departamentos administrativos. Desenvolver um programa administrativo de
manuteno autnoma essencial para a execuo de um trabalho eficiente, livre de problemas.
Aborde o projeto deste programa de dois ngulos: funo administrativa e ambiente
administrativo. O objetivo do primeiro reduzir custos e impulsionar a eficcia do trabalho pela
melhoria da qualidade do sistema administrativo. O objetivo do segundo levantar a eficcia
administrativa pela eliminao do stress psicolgico e fsico e alvio da tenso no equipamento e
no ambiente de escritrio. Seu ltimo objetivo criar ambientes nos quais as pessoas possam
manter esses nveis de eficincia mais altos.
Educao e Treinamento
Pessoal Flexvel
Mensurao do Desempenho
Como parte de sua misso, cada departamento deve atingir certos resultados, alguns
quantitativos, alguns qualitativos. Ele deve atingir resultados tangveis, mensurveis nas reas de
eficcia do custo, eficcia funcional, e produtividade e criatividade aumentada. Adote e rastreie os
indicadores de desempenho tais como a taxa de reduo dos problemas, taxa de reduo dos
custos, taxa de reduo de tempo e liderana, e taxa de reduo de inventrio.
Cada departamento tambm deve identificar claramente a relao entre o desempenho no
total e as funes e tarefas esperadas de suas vrias sees e subsees, e constantemente
medir e avaliar resultados. Avalie o desempenho total de um departamento pela extenso em que
ele cumpre sua misso dentro de certa moldura de tempo. Medir os resultados alcanados e o
grau de obteno dos alvos ligados aos indicadores tais como aqueles listados acima revelam a
direo para atividades futuras e prioridades do gerenciamento. A Tabela 9-3 mostra um exemplo
dos indicadores da mensurao do desempenho para melhorias na eficcia do custo, eficcia
funcional e criatividade.
A Figura 9-5 mostra a estrutura total de um sistema que promove o TPM nos
departamentos de apoio e administrativos.
MELHORIA DO TRABALHO FUNCIONAL
Erros, retrabalho,
duplicao, aperto de Nmero, preciso,
Melhoria da qualidade controle, nmero de ajustes probabilidade
/ mudanas
Nmero de transferncias,
Eficcia Funcional Nmero, trabalho
aumento da carga de
processado por tempo de
Utilizao eficaz dos trabalho, aumentar a
unidade, taxa de obteno
recursos humanos classificao do
do alvo, qualificaes
conhecimento e das
exigidas
habilidades
MTBF (tempo significativo
5S para o equipamento
entre falhas), diagnstico,
mvel, mvel - fixo / mveis
Melhoria ambiental taxa da implementao da
utilidades
manuteno
Nmero de sugestes,
nmero e natureza das Nmero, freqncia, e taxa
Vitalidade do local de
atividades de grupos de de adoo de sugestes
Criatividade trabalho
melhoria
Atitude, discurso,
comportamento, aparncia Auditorias, questionrios
Moral mais alta
pessoal, disciplina
Tornar o trabalho mais produtivo pela investigao de seu valor funcional e pela
eliminao de perdas.
Eliminar a desordem e o desperdcio das funes administrativas e do ambiente
administrativo.
Promover a padronizao e preparar diretrizes escritas e especificaes para criar uma
fundao firme para a automao das tarefas do escritrio.
Estabelecer poltica b-
sica de TPM e objetivos
Estabelecer extenso
funcional do departamento
(viso e misso)
Analisar estado de
vantagem
Analisar necessidade
para tarefas; priorizar
(Registrar e eliminar tarefas desnecessrias)
Selecionar tarefas
modelo
Manuteno Autnoma
Melhoria Focada Avaliao de Trabalho
aspectos Difceis e Fceis
Fase 2: Melhoria
Fase 3: Refinar
Baseado nesta viso geral, cada membro da organizao usa a anlise da unidade de
trabalho para esclarecer seus deveres atuais e cargas de trabalho (o tempo necessrio para
realizar cada tarefa). Uma forma de levantamento tal como aquela mostrada na Tabela 9-6 pode
ser usada.
Disponibilidade mensal por pessoa Mdia de dias por ms x horas de operao por ms
22 dias/ms x 7.5 h/dia
165 h/pessoa/ms
Taxa de operao de Mdia total da carga mensal por seo # de pessoas em seo ou
seo (subseo) Disponibilidade mensal por pessoa subseo
Tempo de processamento
de trabalho (time mensal
estimado)
A
Data Data de
Data real +/- Data real +/-
Item referncia
1. Pessoal
Gerentes (Folga
omitida)
Empregados
2. Custos de trabalho
Padro
Sem padro
Fora de hora
3. Custos de no trabalho
Custos de manuteno
Consumveis de escritrio
Realize o acordo de trabalho. Como a Figura 9-9 mostra, o time de melhoria deve
submeter o trabalho a dois estgios ou avaliaes de classificao: primeiro, pelo departamento
que fornece o trabalho, ento pelo departamento que recebe o trabalho. Aps avaliar o trabalho,
os departamentos devem negociar se ele realmente necessrio. Uma abordagem cooperativa
importante aqui, porque a avaliao do trabalho pode colocar as pessoas na defensiva. Elas
podem tentar proteger o trabalho que no til, que produzido a um alto padro desnecessrio,
ou que agrada aos supervisores, mas no cumpre as funes essenciais do departamento. A
consulta entre o fornecedor do trabalho e seu cliente ajuda a evitar tais distores e elimina
inconsistncias entre as exigncias dos dois grupos.
Tabela 9-8. Avaliar o Valor Funcional de Trabalho
Avaliar valor funcional: Trabalho eficaz tem um impacto significante no sistema de produo. Avalie isto
em termos do que iria acontecer se o trabalho fosse parado.
Relao ao Classifi
Desempenho cao Item avaliado
Essencial para a incorporar competitividade e posio na sociedade
Inevitavelmente acompanha atividades de negcios
Deveria ser parado, mas impossvel de se fazer no momento
Provavelmente necessrio
Critrios Pode causar problemas se parado
Causaria inconvenincia se parado
Poderia ser parado sem problemas
Irrelevante
Poderia ser parado com ordens superiores
Efeito imediato
Efeito gradual
Efeito provvel
Efeito
Efeito de longo termo
Irrelevante
Feito por convenincia; no tem efeito direto no desempenho
Baixo
Alto Baixo
Pesquisar
Esboar viso e misso
natureza do
(V&M)
trabalho
Projeo
Primria
Melhoria focada
Registrar tarefas a
Restaurao e fortalecimento serem eliminadas
de funes de trabalho
Melhoria de qualidade de Anotar horas de trabalho
trabalho, aumento de e custos economizados
rendimento, e reduo de custo
Tabela 9-9. Tabela de Tarefas Necessrias
companhias capacidade
(onde etc., e organiz-la
m ais eficazm ente 1. Preparar 1-1 Investigar do fornecedor
possvel, custos
2. Preparar e um plano de Obter
servio a um padro realstico e seu custo.
evitar inform ao de
comprar de aplicar critrios compra 1-2 Investigar
de seleo clara capacidade qualidade
fornecedores
de fornecedor Avaliar
Figura 9-9. A Abordagem do Acordo de Trabalho
Comece este estgio esclarecendo as relaes funcionais entre cada tarefa sob
considerao e suas tarefas relacionadas. Por exemplo, a Tabela 9-11 mostra as vises e as
misses de vrios departamentos em relao tarefa do controle de custo.
Para entender como melhorar a eficcia de um tipo particular de trabalho, estude a misso
do trabalho e considere como cumpri-la. Especificamente, quantifique as brechas entre o nvel
atual de trabalho e seu estado ideal, ento trate esta brecha como um problema a resolver. Use
uma tabela de anlise do desdobramento da funo tal como a Tabela 9-12.
Tabela de Registro de
Custo de Escritrio
Funo: Departamento:
Controle de
Produo Criar a situao ideal
Construa um sistema que permita suprimento
em tempo oportuno de informao de custo
Engenharia
necessrio para departamentos relevantes. Para
fazer isto, melhore a confiabilidade e a
produtividade da tarefa estimada completa
clarificando, simplificando, e padronizando os
critrios para calcular custos estimados.
Necessi Problemas
Localidades
pedido (5 e 4 pedido (4 e 3 Ideal Trabalho
Sistemas
dade e Perdas
Mtodos
Pessoas
Natureza do Tpico
Tipo / Aparncia dos a b
efeitos Imediato Atrasado
A Melhoria de sistema Aa Ab
B Melhoria Ba Bb
Prioridade do Tpico
1. Aa
2. Ba
3. Ab
4. Bb
Limitaes externas
Limitaes internas
Exigncias de tpico
Caractersticas do sistema exigido
Pontos de controle a incorporar
Efeitos pretendidos e tolerncias
Conexo com outros tpicos (interrupo)
Seo
Resp.
Melhorar tabelas de horas de trabalho de Controle de Anlise de processo
costura/corte Produo
Estimativa
de padro
Preparar e implementar tabelas padres
Materiais Investigar uso de
auxiliares materiais
Melhorar padres
Melhorar diagramas estourados
Melhorar e computadorizar diagramas de
plano de materiais Desenvolvi
Melhorar amostras mento
Figura 9-10. Grfico de Procedimento de Melhoria Mostrando Principais
Preparar manuais
Esclarecer Identificar proble- Propor sistema de (mtodos,
discrepncias mas com sistema melhoria (incluindo responsabilidade,
no sistema de existente (incluindo organizao) procedimentos de
estimativa problemas aponta- atualizao)
Identificar mto-
Abordagem 1 dos pelos Estabelecer condi-
dos de estima-
Identificar consumidores) es de estimativa Preparar
tiva existentes Coordenar
Investigar razes para plano de
Desenhos com itens sob
mtodos de diferenas ao
Prottipos contrato j
estimativa (devido a estimados
Planos de mtodo
estimativa
de construo
Seguir os pobre) entre
Analisar Padres de Planejar contra
passos da figuras reais e
processo de qualidade medidas ao
direita, tratando estimadas
custo Alocao de consumidor
produtos materiais
Planejar sistema
completamente Tabelas de custo
de estimativa de
novos Analisar Risco previsto
custo ideal
separadamente gerao de Tamanho do lote
das variaes custo
Estabelecer sistemas
Estabelecer um de atualizao
Mtodos de sistema para (incluindo verificao
estimativa pobre estruturao de de resultados) Verificar
informao de verificao
estimativa de
Padronizar regras simulao
Rever Falta de
para coleta de
informao informao
informao
estimada Melhorar
Sistematize existente informao
Identificar Informao estimada e
informao Sistematizar
problemas obsoleta promover
estimada informao
Verificar plano geral
Abordagem 2 preciso de Educar e
Informao no
estimativa precisa (incluindo treinar
informao de Preparar manuais
matria prima) (incluindo aqueles
para uso em
departamentos
relacionados)
Informao
Implemen-
difcil de usar
tar
Documento: Diagrama de Plano
GRFICO DE FLUXO
Fabricao de Prottipo Engenharia de Produo Vendas Compras
2 cpias 2 cpias
Ms BENEFCIOS
Itinerrio
Introduzir CAD 1. Documentar movimentos so mais simples
GP C om p. V endas
GP P reparar P reparar form ulrio V erificar P reparao de
P reparar am ostra 40h de estim ativa dos 24h (16 h) form ulrio de
padro (33h) fabricantes (112 h) estim ativa (56h)
E ng. GP CP
P reparar V erificar R egistrar horas de
grfico de prottipo trabalho e xigidas para Tem p o in ativo
processo de 8h (4 h) costura 24h (16h) H o ras d e trab alh o d e red e
m ontagem
(24h)
Ap s M elh o ria
P reparar P reparar P reparar R egistrar horas
diagram a tabela de diagram a de de trab alho
estourado 4 h estim ativa de plan o 20 h e xigidas p ara
(2h) corte 7h (4h) (17h) corte 8h (3h)
P repara r V erificar R egistrar horas
grfico de fab ricao de trab alho P reparar
P reparar am ostra processo de de prottipo exigidas para form ulrio de B en efcios d a M elho ria
P reparar 40h (33 h) m ontagem 8h (4h) costura 24h 1. R eduo de tra balho 2 7%
padro (16h) estim ativa 48h
27h (24h) 2. R eduo de tem po inativo
(40h)
41%
3. R eduo de custo por
P reparar form ulrio de V erificar 16h unid ad e
estim ativa dos (10h) 4. P reciso aum entad a
fabricantes 78h (7 8h)
1. Fazer a Eliminar itens desnecessrios dos escritrios e Utilizar a abordagem da funo do trabalho
limpeza inicial das instalaes comunitrias, e eliminar toda a para identificar o alcance, a funo, a razo e
e poeira e sujeira o efeito administrativo. Revisar meios e
levantamento Ambiente: Verificar a temperatura, a mtodos.
de estoque umidade, a ventilao, a iluminao natural e Revisar o fluxo do trabalho, a alocao de
artificial, a resistncia a som, etc. responsabilidades, processos, horas de
Localizao/objetivo/disposio: Limpar, trabalho e custos e analisar grficos de
verificar e reorganizar escrivaninhas, mesas, fluxo administrativos e os sistemas de
mquinas de escritrio, arquivos, toaletes, arquivo.
etc. Analisar formas, documentos, e materiais
de referncia. Revisar os arquivos e a
armazenagem.
6. Desempenhar Usar os manuais de verificao para dar treinamento nas habilidades de verificao.
a inspeo Identificar e eliminar as causas das deficincias atravs da inspeo geral.
geral Realar o controle visual.
Revisar e realar os sistemas, e preparar padres finais e manuais.
Promover tecnologia de escritrio.
1. Fazer a limpeza Remover a sujeira e a poeira de volta das Examinar a posio de vantagem
inicial e o mesas, armrios e compartimentos com (estabelecer um marco de qualidade
levantamento de chave. Abolir os itens desnecessrios e padro)
estoque artigos pessoais 1) Anotar tipos e quantidades dos mveis
Eliminar os formulrios, documentos (escrivaninha, mesas, armrios para
desnecessrios, etc., e mensurar as razes gerais, armrios de arquivo,
quantidades abolidas prateleiras, armrios de desenhos,
Registrar os detalhes dos documentos etc.)
restantes em uma tabela de levantamento 2) Anotar os tipos e as quantidades de
de arquivos arquivos (pasta arquivo, envelopes,
Classificar os formulrios e documentos pastas, cartas, volumes atados, etc.)
pelo ano fiscal e materiais de referncia e 3) Registrar as quantidades de
desenhos pelo tipo. Decidir sobre a documentos e materiais de referncia
localizao da armazenagem e desfeitos
armazenar temporariamente 4) Tirar fotos datadas
5) Classificar os arquivos e armazen-los
temporariamente
Ano financeiro atual gaveta da
escrivaninha ou do armrio de arquivos
Ano financeiro anterior armrio de
arquivo ou armrio
Anos anteriores sala de registros ou
centro de armazenagem
2. Identifique e dirija Apontar e enfrentar os problemas com Apontar e enfrentar os problemas com
os problemas organizao, recuperao, e uso de os formatos dos arquivos, localizaes
informao arquivada de armazenagem, mtodos de controle,
perodos de armazenagem, alocao de
responsabilidade, etc.
2. Armrios de Sem lixo, poeira e sujeira Algum resduo de limpeza est em volta da
arquivos, Sem frouxido, folgas, e amassados base?
formulrios e Uma lista dos contedos est exposta
documentos claramente dentro ou fora?
Os armrios esto firmes?
Nota:
Quando realizar a auditoria da arrumao e da organizao, abra tudo incluindo gavetas de
escrivaninhas individuais.
Oua membros do grupo bem como o lder do grupo.
Quando o grupo estiver discutindo a limpeza inicial, anote se eles se lembram para onde esto
rumando com os passos subseqentes do programa de manuteno autnoma.
5. reas inacessveis H um plano para tratar dos lugares O grupo discutiu e planejou contra
e fontes de difceis de limpar? medidas?
contaminao H um plano para tratar dos itens O grupo discutiu e decidiu sobre o
desnecessrios difceis de eliminar descarte de itens desnecessrios?
Nvel de
Avaliao 2 Pontos 4 Pontos 6 Pontos 8 Pontos 10 Pontos
Limpeza e
verificao
Feito tambm em Feito em lugares
Dificilmente Feito em lugares minuciosa;
Coisas alguns lugares visveis e
realizado visveis apenas algumas
dissimulados dissimulados
melhorias
comeadas
Nota:
Enquanto a avaliao considera ambas as coisas e pessoas, a participao completa a chave, ento, d
mais peso ao aspecto de pessoas quando atribuir nota. Por exemplo:
1. coisas: 10 pontos
pessoas: 4 pontos
nota: (10+4) / 2 = 7 6 pontos
2. coisas: 4 pontos
pessoas: 10 pontos
nota: (4+10) / 2 = 7 8 pontos
REFERNCIAS
10
Construo de um Sistema Seguro,
Ambientalmente Amigvel
O equipamento com falhas, uma fonte comum de perigo, assim as campanhas para zero
falhas, zero defeitos tambm melhoram a segurana.
A aplicao minuciosa dos princpios de 5S (como parte da manuteno autnoma)
elimina vazamentos e derramamentos e torna os locais de trabalho limpos, arrumados e
bem organizados.
A manuteno autnoma e as melhorias focadas eliminam as reas inseguras.
Os operadores treinados no TPM cuidam de seu prprio equipamento e so mais capazes
de detectar anomalias mais cedo e trat-las prontamente.
A operao do equipamento e dos processos por pessoas desqualificadas cessa.
Os operadores assumem responsabilidades por sua prpria sade e segurana.
Os padres e regulamentos desenvolvidos em um programa de TPM so aderidos mais
minuciosamente.
Praticar o TPM constri segurana no trabalho. Isso tambm contribui grandemente para
um ambiente de trabalho saudvel, hospitaleiro. A Figura 10-1 mostra como uma companhia
(Sistema de Cabos do Japo) trabalhou para melhorar ambos, a produtividade e a segurana,
simplesmente atravs da prtica de cinco das oito atividades ncleo do TPM.
Aumentar produtividade
(eliminar perda)
Atividades de TPM
Maximizar a capacidade do equipamento
Manuteno autnoma
Educao e treinamento
Fazer com que o equipamento seja seguro
Desenvolver pessoas auto-conscientes
Prevenir acidentes
Ataque e Defesa
As estratgias especficas listadas na Figura 10-2 sero discutidas mais tarde. A maioria
baseada no bom senso, e cada local de trabalho provavelmente as implementa em algum grau.
Na prtica, no entanto, estratgias frequentemente ficam abaixo dos resultados desejados. Os
acidentes e a poluio ainda seguem muitos locais de trabalho, e as atividades de segurana com
freqncia so rituais sem sentido. Isso acontece quando as atividades so no-sistemticas,
espordicas, e no so inadequadamente implementadas.
A Figura 10-3 um modelo de um plano de trs anos para revisar a segurana como uma
parte integral de um programa de desenvolvimento de TPM. Esta companhia implementou
atividades de segurana como parte de seus programas de manuteno autnoma e de
manuteno planejada. Devido aos acidentes e a poluio originados no local de trabalho, os
coordenadores do programa determinaram que um programa eficaz de segurana e de gesto
ambiental deve comear com um plano de desenvolvimento passo a passo baseado no local de
trabalho e nos seus objetivos e materiais atuais. Todos os empregados participam das atividades,
que so promovidas e realadas atravs de auto auditorias e de auditorias da alta gerncia.
Embora a gesto de segurana e do ambiente sejam compreensivamente revisadas no
Passo 11 do novo programa de desenvolvimento de TPM (aps a implementao completa), a
conscincia sobre a segurana precisa de tempo para ser compreendida. importante comear
ressalt-la desde a fase de preparao. (Ver Figura 10-3.)
Medidas para prevenir acidentes Medidas para prevenir acidentes Operar sistema de
originados por comportamento originados pelo equipamento gerenciamento confivel
- Detectar problemas com - Instilar atitudes corretas com Instituir filosofia bsica,
equipamento e ambientes relao a segurana da planta e do estabelecer organizao de
- Eliminar deficincias de equipamento promoo, promover campanhas
segurana - Detectar anomalias na planta e de segurana, sade, e meio
- Identificar e registrar quase equipamento imediatamente ambiente em toda a companhia
acidentes durante operao (monitorar - Criar um programa de treinamento
- Estabelecer atividades de condio da planta durante /educao de meio ambiente e
antecipao de perigo operao) segurana: compilar e atualizar
- Estabelecer atividades para - Avaliar e melhorar segurana, e manuais de preveno de acidentes
Estratgias prevenir m operao equipamento de preveno de - Instituir um programa de prmio de
para - Fazer atividades de apontar e poluio segurana
Eliminar dar nome - Agir contra defeitos escondidos de Criar um sistema de auditoria de
Acidentes e - Agir contra fontes de erro equipamentos alta gerncia
Poluio humano - Realizar diagnstico de
equipamento regular (verificar - Fazer convenes de segurana
- Assegurar segurana de
corroso, rachaduras, desgaste, para toda a companhia
manuteno de parada e trabalho
falta de segurana, etc.) - Esboar um plano de oramento
semelhante
* Introduzir tecnologia de para preveno de poluio/
Dar treinamento individual de manuteno para eliminar segurana
trabalho no local vazamentos e derramamentos - Construir um sistema para
- Ensinar perigo de substncias - Avaliar nvel de perigo na planta e gerenciar informao de problemas
usadas aplicar contra medidas internos e externos de segurana
- Apoiar programas de preveno - Assegurar operao segura de (incluindo reclamaes externas)
de acidentes dos subcontratados robs industriais - Criar um sistema de avaliao de
- Assegurar segurana de trfego - Simplificar a planta eliminando segurana
tubulao, fios desnecessrios,etc. - Estabelecer critrios de avaliao
Manter cursos de treinamento de preveno de acidentes, e conduzir preliminar para segurana e
auto-auditorias e campanhas de melhoria para os vrios tipos de ambiental para novos produtos e
poluio* equipamentos
Indica itens de prioridade
Antecipar problemas de segurana e poluio e Os sete tipos de poluio:
prevenir recorrncias
- Poluio do ar - Queda de nvel
Estabelecer um sistema de engenharia de produo - Poluio da gua - Barulho
com proteo ambiental e de segurana includas - Poluio do solo - Cheiros
- Vibrao
Campanha de Tripla Eliminao
Institucionalizar o conhecimento existente, Vermelha
Zero acidentes,
tecnologia, e habilidades relacionadas a - No comear fogo
zero poluio
eliminao de acidentes e poluio - No causar sangramento
- No solicitar carro de bombeiro
1 Im plem entao 2 Im plem entao Consoli-
Fase de Preparao Introduo (Ano 1)
(Ano 2) (Ano 3) dao
Partida
Educao intro-
Preparao dutria de TPM
Treinam ento de zero acidente:
treinam ento de antecipao de
acidente
preveno de acidente preveno de acidente Passo 7: Estabelecer
Reviso de pessoal: sistemas de aviso, comunicaes, ao auto gerenciamento total
de emergncia, extino de fogo inicial, seguimento de - Auditorias peridicas de segurana
extino de fogo, procedimentos de arrumao, atividades de de gerenciamento snior
preveno de fogo, e equipamento de preveno de fogo
- Educao introdutria
para provedores - Atividades de antecipao de perigo; fazer trabalho
- Treinamento de perigoso mais seguro (uso de maarico, trabalho
antecipao de perigo dentro de tanques, trabalho em lugares altos, e
para provedores outros tipos especiais de trabalho)
Atividades de segurana individual; apontar e
Manuteno planejada Fase 1 dar nome
- Prevenir recorrncia de falhas
Em conjunto
importncia da segurana.
crnicas
com
desenvolvi- Manuteno planejada Fase 2
mento de - Identificar e melhorar pontos fracos de
sistema de equipamento (Note pontos fracos particulares
manuteno do equipamento que afetam a segurana e o
planejada meio ambiente)
Fase 3: Estabelecer manuteno
com base no tempo
- Realizar inspees focando em
Avaliar disposies do plano usando tcnicas tais como MFAE, AO, FTA, e ASP;
investigar efeitos potenciais de blackouts*
Atividades de
pessoal
Investigar simulao de
acidente
Evite que os operadores limpem as partes rotativas ou lugares altos (2,5m ou mais).
FTA: anlise de rvore de falta
ASP: avaliao da segurana da planta
Passo 1: Como parte da limpeza inicial, detecte e corrija qualquer problema que possa
afetar a segurana ou o ambiente
Quanto mais as pessoas souberem sobre seu equipamento e seus processos, mais
seguramente elas podem trabalhar. Ligue a educao e o treinamento de segurana ao
treinamento das habilidades atravs do uso de estudos de casos de acidentes. O nmero de
acidentes aumenta em proporo ao nmero de pequenas paradas, ento ataque os acidentes e
os problemas pelo realamento do monitoramento das condies do equipamento e da planta.
D um passo de cada vez, sem se apressar ou omitir nada, at que todos se tornem
confiantes e conhecedores da segurana.
Lies de Um Ponto sobre Segurana
Atividade de Pessoal
EXEMPLO DE AUDITORIA
Lista de Lista de
verificao B verificao A
1x/6 meses
ndice de limpeza
1. Alguma parte rotativa est exposta? Tampas seguras, sem espao para inserir a
mo por trs
10. Os cilindros pneumticos e hidrulicos esto Tome as medidas para proteger contra
adequadamente sangrados? objetos em queda
Use os critrios de avaliao () para indicar se uma melhoria foi completa. Para satisfao, se for impossvel atingir
este nvel logo, avalie como corrigido () se as duas condies a seguir forem satisfeitas:
1. Uma lista de plano de ao (5W1H) foi preparada para atingir este nvel.
2. Os cdigos de cores, placas de advertncia, e as proibies esto satisfatoriamente expostos.
1. Reprova se quatro ou mais pontos de perigo (os que podem levar a pequenos acidentes) faltarem .
2. Reprova se ainda um ponto crtico de perigo (os que podem levar a acidentes srios) faltou .
3. Aprova se todas as deficincias forem corrigidas.
1
(1,666)
29
(48,334)
300
(Aproximadamente 500,000 incidentes)
A Figura 10-6 mostra uma anlise de incidentes em certa fbrica em termos de setores
cegos que levaram a elas. Considere as quase falhas seriamente ou incidentes. Use a anlise
dos 5 porqus para investigar as causas razes.
Antecipao do Perigo
inadequado)
Erro de inspeo (julgamento
Perda de placa de perigo
algo
Concentrao excessiva em
Pr-concepo
Falta de previso
Verificao insuficiente
Ignorncia
Falta de ateno
Arranjo
Esquecimento
Distrao
processos
Desinteresse em outros
Figura 10-6. Causas de Incidentes
Operao Errado
errada/certa
(Operao)
Freqncia
de erro
Nota: A fase 3 o melhor estado para segurana, mas as pessoas no conseguem manter este estado por muito
tempo. Se eles tentarem se forar a continuar nela eles ficam afadigados e revertem fase 1. Permanecer na fase 2
durante a operao de rotina e deliberadamente mudar para a fase 3 praticando apontar e nomear durante os eventos
fora da rotina uma maneira eficaz de melhorar a segurana.
Lembre-se que j que o estado psicolgico das pessoas afeta seu comportamento, as
atividades de segurana devem considerar as caractersticas humanas tais como aquelas
mostradas na Tabela 10-4. As seguintes atividades de segurana, por exemplo, so integrais ao
TPM.
Uma fbrica que at agora tem operado normalmente pode se tornar anormal por alguma
razo ou outra. Se o pessoal no tratar das anomalias corretamente, o sistema se torna inseguro.
A Figura 10-9 ilustra isso qualitativamente. Nenhuma escala de tempo indicada; uma planta
pode mudar quase que instantaneamente de um estado aparentemente estvel a um estado
altamente instvel que conduz a um acidente.
As plantas passam por vrias fases em seu caminho da operao normal ao desastre.
Fase 4: Perigo bvio como resultado de falha ou outra anomalia, mas alguns danos,
vazamentos de materiais do processo e incndios podem estar contidos dentro do local da planta.
Como a Figura 10-9 mostra, vrias medidas so tomadas quando aumenta o nvel de
perigo de uma planta a caminho de um acidente . Medidas gerais de segurana incluem o
seguinte:
Desastre Atividades
para prevenir
Disparo desastres
Alto
Parada completa
(acidente)
Parada de 0%
Parada parcial (quebra) segurana Nvel de
Nvel de normalidade
perigo Tratamento de emergncia de anomalia funcional
100%
Observao contnua de anomalia
Cuidado exigido
Baixo
Normal
Medidas de
Sinais Da Do
Estado conteno
Operao de Anomalia Anomalia Estado anomalia acidente falham; Desastre
da
normal anomalia aparece cresce anormal ao ao desastre principal
planta
presente acidente desastre ocorre
Inspeo de
Ao de
Como na
patrulha, Ao de Ao de Ao de preveno
Ao esquerda, Ajuste
monitora- Ajuste Ajuste de
emergn- emergn preven-
huma mento de
mas mais mecnico manual anormal
ajustes cia parcial -cia total o de desastre
na freqente desastre secund-
automticos
rio
Alarmes e
Colocados Atuao
Estado outros Funo Equipamen
sob de
do Operao Variao equipamen superviso de Como na to de Como na
normal leve dispositi
equipa tos de
humana parada esquerda combate aoesquerda
aviso vos de fogo usado
mento especial ativada
prontos backup
MOCO
Segurana primeiro significa ao primeiro ou seja, aes antes das palavras. Assegure
a segurana atravs das trs atividades principais a seguir:
Gesto
Controle de Gerenciamento ambiental e de
processo de equipamento segurana
As atividades de TPM no so voluntrias, mas parte do trabalho dirio das pessoas. Esta
uma das diferenas bsicas entre as atividades de TPM e as atividades do crculo CQ (Controle
de Qualidade).
Tpicos e Alvos Selecionados livremente pelos membros Devem concordar com os objetivos da
do grupo corporao/planta
Os Grupos Pequenos de TPM Implementam os Objetivos do TPM da Alta Gerncia
O TPM combina o gerenciamento por objetivos de cima para baixo com base para cima,
linha de frente, atividades em grupos pequenos. A Figura 11-1 ilustra o mecanismo de promoo
do TPM baseado nesta filosofia. O sucesso ou o fracasso do TPM depende do grau de
compromisso da gesto snior. O TPM obrigado a obter sucesso se a gesto snior
verdadeiramente a entende e a defende.
A alta gerncia comea a incorporar a poltica de promoo do TPM e os objetivos da
poltica bsica dos negcios da companhia. Os objetivos do TPM e as expectativas do
gerenciamento so minuciosamente comunicados a cada empregado em todos os nveis. Cada
grupo pequeno deve ento, estabelecer seus prprios alvos para satisfazer essas expectativas.
assim que o sistema dos grupos pequenos de TPM funciona. Embora os grupos pequenos de
TPM operem autonomamente dentro de seus termos de referncia, eles sempre permanecem sob
a direo total da organizao formal.
As atividades de grupos pequenos de TPM so uma parte integral das atividades formais
da organizao. Os grupos pequenos de TPM rodeiam o todo da hierarquia organizacional, da alta
gerncia atravs da mdia gerncia at a linha de frente.
Esta integrao de alto a baixo cumprida atravs da sobreposio dos grupos pequenos,
como mostrado na Figura 11-2. Os lderes dos grupos a um nvel so membros dos grupos no
prximo nvel mais alto. Dessa maneira, os grupos se ligam para formar uma pirmide encaixada.
A Figura 11-3 mostra um exemplo tpico. O pequeno grupo no alto da pirmide pode consistir de
um nmero de gerentes de departamentos liderados pelo CEO, um vice-presidente snior, ou um
gerente da planta. Sob isto vem os grupos pequenos de gerentes de seus departamentos,
seguidos (em grandes organizaes) por gerentes de subsees liderados pelos gerentes de suas
sees, e supervisores liderados pelos gerentes de suas subsees. A base da pirmide consiste
de trabalhadores da linha de frente liderados por seus supervisores ou lderes dos times de
trabalho.
Por que os lderes dos grupos so lderes a um nvel de hierarquia organizacional e
membros do prximo nvel mais alto, eles agem como chavetas, facilitando a comunicao
horizontal e vertical. Esta estrutura de grupos pequenos idntica estrutura da organizao em
si.
Figura 11-1. Estrutura Promocional de TPM
Gerente de
departamento
Gerente
da planta
Comit de
Direo do TPM
Gerente da Planta
de seo
Comit de
Direo do
Gerente de TPM da Seo
subseo
Comit de
Subseo
Lder de
Parte de baixo grupo
para cima
Grupo
pequeno
de TPM
Trabalho
Atividades de
grupo pequeno
Fase de Preparao
Forme grupos pequenos. Como mencionado mais cedo, os grupos pequenos de TPM
so parte da organizao formal, e as atividades de TPM so parte do trabalho de todos. O ponto
chave para formar grupos pequenos ajust-los organizao existente. Por exemplo, um
supervisor pode ser responsvel por cinco operadores manipulando dez mquinas. Neste caso,
um pequeno grupo de seis (os cinco operadores liderados por seu supervisor) podem tratar das
dez mquinas. Isso deriva do conceito bsico da manuteno autnoma de que as pessoas
devem cuidar de suas prprias mquinas. Adote exatamente a mesma abordagem quando formar
grupos pequenos em nveis mais altos.
Selecione lderes dos grupos. Muitos outros tipos de grupos pequenos elegem seus
prprios lderes. Porque o trabalho e o TPM so a mesma coisa, no entanto, o lder escolhido em
cada grupo pequeno de TPM sempre a pessoa mais velha. Por exemplo, o gerente da planta o
lder alto do grupo pequeno em uma fbrica de processo e os gerentes dos departamentos so
seus membros. Use a mesma abordagem quando formar grupos de nveis mais baixos.
Fase de Implementao
Depois que os grupos pequenos foram estabelecidos e seus lderes foram escolhidos,
cada grupo deve seguir cuidadosamente o ciclo agirplanejarfazerverificar. Primeiro, cada
grupo deve:
Os papis dos grupos pequenos de TPM variam a cada nvel da organizao, mas todos
contribuem para os objetivos totais do programa e apiam as atividades dos grupos em nveis
acima e abaixo.
Fazer
Funo
Abordagem
departamental
para o ideal
Master plan da Resultados
manuteno autnoma
Plano da melhoria
focada
Itens de ao Plano de promoo
Ambiente Ambiente interno
prioritria modelo
interno departamental
Plano de
desdobramento lateral
Problemas
Alvos Direes
futuras
Ao
Verificar Plano
Dimenso pessoas
O sucesso das atividades dos grupos pequenos depende de trs fatores: motivao,
habilidade, e oportunidade. Enquanto a motivao e a habilidade so assuntos de preocupao
individual, a oportunidade uma questo de ambiente. A Figura 11-7 divide essas trs exigncias
em dimenses humana e ambiental. Satisfazer todas as trs exigncias uma tarefa essencial
para os gerentes e supervisores em seus papis como planejadores e lderes.
Desenvolver atividades de
grupo pequeno como parte
de uma revoluo de
Um ambiente de apoio fsico e
Oportunidade gerenciamento de toda a
psicolgico
companhia
O papel dos lderes de grupos. As pessoas so motivadas a trabalhar por vrias razes,
como os pesquisadores tm mostrado. Ningum trabalha somente para lucro financeiro, no
entanto. Quando considerar como melhor apoiar o trabalho em time, ns devemos entender
porque ns trabalhamos.
No importa com que freqncia eles tm tarefas a cumprir, os membros dos grupos
nunca sero motivados se os gerentes no os derem a oportunidade de descobrir por si mesmos
que o trabalho e as melhorias podem de fato ser prazerosos, ou que atingir os objetivos do
gerenciamento para seu equipamento tornar o trabalho mais satisfatrio. Alm disso, no importa
quo altamente motivado est um grupo, seu entusiasmo no frutificar se membros individuais
tm falta das habilidades exigidas. Finalmente, mesmo grupos especializados e motivados se
tornam desencorajados quando no h tempo e oportunidade para exercitar essas habilidades.
Para se resguardar contra isto, os lderes dos grupos devem apoiar a educao de seus membros
e no mesmo trabalho com supervisores e outros departamentos assegurar que seus grupos
tenham o tempo e recursos para seguir suas atividades.
12
Mensurao da Eficcia do TPM
O TPM est grandemente estabelecido por toda a indstria japonesa, onde a maioria das
companhias que o praticam tm tido excelentes resultados. Ele agora desfruta de uma reputao
em crescimento ambos no Japo e no exterior. O TPM altamente considerado porque seus
benefcios so ambos tangveis e amparveis.
Quando as pessoas no entendem exatamente como o TPM est ajudando sua
companhia, o mecanismo do TPM perder o foco e a direo. Avaliar a eficcia do TPM
essencial para manter os esforos do TPM de sua companhia na trilha. Mensure-o periodicamente
durante seu programa de desenvolvimento de TPM, e use suas descobertas para calcular novas
estratgias para atingir seus objetivos.
O TPM deve fazer uma contribuio principal, duradoura para atingir os objetivos de sua
companhia. Coordene sistematicamente os objetivos do TPM de sua companhia com seus
objetivos totais de negcios, e regularmente revise a relao entre eles. Para estabelecer
prioridades para as atividades de TPM, quebre os objetivos principais de TPM em sub-objetivos.
Alm de mensurar os resultados quantitativos, tangveis, tenha certeza de que avalia os
benefcios intangveis tais como as melhorias em habilidade e atitudes e a criao de locais de
trabalho alegres e vivos.
TIPOS DE INDICADORES
Gerenciamento
Manuteno
Toda planta nomeia gerentes e supervisores para serem responsveis pela sade,
segurana e assuntos ambientais. Os membros do comit montam patrulhas na planta para
verificar problemas. Apesar de tudo, ainda difcil atingir longos perodos sem acidentes e
poluio. Desenvolva contra medidas para evitar que acidentes do passado e desastres se
repitam, analise as razes dos quase acidentes, e estabelea treinamentos de segurana tais
como apontar e dar nome. A Tabela 12-9 lista alguns indicadores tpicos de sade, segurana e
ambientais.
O Treinamento e a Moral
AVALIANDO O TPM
com FY de 1983)
Tabela 12-10. Indicadores de Treinamento e Moral
100
100
100
100
1983
Economia de custo cumulativo total
do FY de
Linha base
Economia de custo devido Economia de custo total de melhorias devido a melhorias focadas por
93
Nmero de sugestes de
92
No mnimo 110/pessoa/ano ou
100
Nmero real
melhoria 8/pessoa/ms
FY 1984
92
2 metade
1 metade
Em sociedades aprendidas,
Nmero de apresentaes
externas Anualmente simpsios, apresentaes de
conferncias, etc.
93
Nmero de formulrios de
91
100
lio de um ponto MensalmenteNo mnimo 1/pessoa/ms
FY 1985
88
2 metade
1 metade
Nmero de estagirios PM Inclui local de trabalho e externo
Anualmente
(cursos, etc.)
71
Nmero de qualificaes Inclui tcnicos de manuteno
97
79
120
oficiais adquiridas mecnica
FY 1986
61
2 metade
1 metade
57
89
70
130
FY 1987
55
2 metade
1 metade
Nmero de falhas (taxa mensal no 226 216 125 100 63 38 20 10 5
final do perodo)
Tempo
Nmero de acidentes por ano exigido de Eliminar ambos os tipos de acidentes
folga: 0
Sem tempo
de folga
exigido: 5
EFICCIA DO EQUIPAMENTO
Nmero de falhas por - O sistema PM est sendo
ms estabelecido e comea a funcionar
bem; o nmero de falhas caiu para
Nmero de falhas 7 (FY de 1986 1 metade) aproximadamente 1/10 da figura de
principais por perodo
Objetivar zero 2 (FY de 1986 2 metade) linha base.
- Freqncia de falha 0.023 (FY de 1984 1 0.002 (FY de maro de 0.002 (FY de maro de - No houve falhas maiores desde
metade) 0.019 (FY de 1984 1987) 0.003 (FY de maro 1987) 0.005 (FY de maro janeiro de 1987.
- Seriedade da falha 1 metade) de 1987) de 1987) - Uma taxa de operao de 100% tem
Taxa de operao de 99.5 (FY de 1986 1 metade) sido mantida para todos os fornos
Objetivar 100%
forno 99.6 (FY de 1986 2metade) desde janeiro de 1987.
MORAL
Nmero de melhorias de - Atividades de pequenos grupos
grupos pequenos por ano vieram a vida, e o nmero de
sugestes de melhorias aumentou.
12,194 (FY de 1986 1 - Conscincia de segurana
Nmero de quase metade) melhorou, e segurana do local de
acidentes por ano 11,777 (FY de 1986 2
trabalho bem estabelecida agora.
metade)
Eficcia Global Nmero de Falhas Nmero de Falhas
de Produo Nmero/ de Equipamento Nmero/ de Processo
ano ano
Alvo
Alvo
Alvo
(FY) Linha Ano 1 Ano 2 Ano3 (FY) Linha Ano 1 Ano 2 Ano3 (FY) Linha Ano 1 Ano 2 Ano3
base base base
Tempo de Mudana Nmero de Taxa de Defeito
Tempo/ Nmero/
de Produto Reivindicaes de
mudana ano
Garantia
Alvo
Alvo
Alvo
(FY) Linha Ano 1 Ano 2 Ano3 (FY) Linha Ano 1 Ano 2 Ano3 (FY) Linha Ano 1 Ano 2 Ano3
base base base
Inventrio de Produto Nmero de Acidentes Nmero de Sugestes
Meses Nmero/ Nmero/
(no requer tempo fora de Melhoria
ano do trabalho) pessoa/
Alvo
ano
Alvo
Alvo: 0
(FY) Linha Ano 1 Ano 2 Ano 3 (FY) Linha Ano 1 Ano2 Ano3 (FY) Linha Ano 1 Ano 2 Ano3
base base base
* Os alvos do TPM foram alcanados e uma cultura de local de trabalho de zero perda foi criado
* A idia de cuidar do seu prprio equipamento j se enraizou e motivao para melhoria est
crescendo
* Mudanas em equipamento e pessoas tm feito todas as pessoas confidentes e positivas
REFERNCIAS