PLANEJAMENTOESTRATGICO

 (1)Conceito Algo que se faz no presente

utilizando as idias das pessoas

No existe um para se obter melhores resultados

Conceito para a empresa, para as pessoas ou

Universal, um qualquer outra coisa que esteja
Padro que se relacionada com o que se quer de
possa definir melhor no futuro.
Planejamento.

Existe sim, uma

idia universal
com diferentes
palavras para
definir
Planejamento.

(1)Conceito Planejamento
Entretanto para nossos estudos precisamos de
um conceito para entendermos o que afinal
estudaremos.

UM PROCEDIMENTO FORMAL
PARA PRODUZIR UM
RESULTADO ARTICULADO, NA
FORMA DE UM SISTEMA
INTEGRADO DE DECISES.

(MINZTBERG:2004)

AFINAL,OQUEEPLANEJAMENTO?

MINTZBERG, Henry. Ascenso e queda do Planejamento

Estratgico,2004.

Esta pode parecer uma pergunta estranha a se fazer no fim do sculo 20, tendo em vista a longa
popularidadedoplanejamento,especialmente(ironicamente)naAmricaCorporativaenaEuropaComunista.
Em grande parte um exerccio oramentrio na Amrica dos anos 1950, ele comeou a se difundir com
rapidez, tendo se instalado firmemente na maioria das corporaes de grande porte em meados de 1960
(Gilmore,1970:16;Chamberlain:1968:151).Naquelapoca,anoodeplanejamentoestratgicoentrouem
ao,paraemdezanossetornarumaobsessovirtualentreascorporaesnorteamericanas(enogoverno
norteamericano,naformadoSistemadePlanejamentoProgramaoOramentao,ouSPPO).

Na verdade, entretanto, o conceito data de muito antes. H at uma referncia a um "diretor de

PlanejamentoEstratgico"emTheAnofWar1(1971:146)deSunTzu,originalmenteescritohcercade2.400
anos(emboraumdemeusalunoschinesesconsidereessettuloumatraduolivredemaisdoidiomachins).
MasnohdvidasobreatraduodaobradeHenriFayol. Escrevendosuasexperincias comoexecutivo
chefedeumamineradorafrancesa,eleregistrouaexistnciade"previsesparadezanos...revisadasacada
cinco anos" (1949:47). Apesar de toda essa ateno, a pergunta "Afinal, o que planejamento?" nunca foi
respondidacorretamentenaverdade,poucasvezesfoilevadaasrionaprprialiteraturadeplanejamento.

Em 1967, no que continua sendo um dos poucos artigos cuidadosamente racionais sobre o assunto,
Loasbyescreveuque"apalavra'planejamento'normalmenteusadacomtantosetovariadossentidosque

1
N.deR.:Aartedaguerra 3

est correndo o risco de degenerar em um rudo emotivo" (1967:300). Quase ao mesmo tempo, uma das
reuniesmaismarcantesentreosenvolvidosemplanejamentofoirealizadaemBellagio,Itlia,(Jantsch,1969)
comopatrocniodaOECD.A"reflexo"deJayForrestersobreaconfernciaincluiuocomentriodeque"os
esforosparadefinirostermos[planejamentoeprevisesdelongoprazo]fracassaram"(1969a:503).Desde
ento,tmfracassado.

Aaron Wildavsky, cientista poltico conhecido por suas crticas ao planejamento, concluiu que, ao
tentarsertudo,oplanejamentosetomavanada:

Oplanejamentoseprojetaemtantasdireesqueoplanejadornoconseguemaisdiscernir
sua forma. Ele pode ser economista, cientista poltico, socilogo, arquiteto ou cientista.
Mesmoassim,aessnciadesuavocaoplanejamentolheescapa.Eleaencontraemtoda
parteeemnenhumlugarespecfico.Porqueoplanejamentotoilusrio?(1973:127)

O "planejamento" pode ser to ilusrio porque seus proponentes esto mais preocupados em
promover ideais vagos do que em conseguir posies viveis,mais preocupados com o que o planejamento
poderiaserdoquecomoqueelesetornoudefato.Porisso,faltaaoplanejamentoumadefinioclaradeseu
prprio lugar nas organizaes e no estado. Contudo, nossa opinio que o planejamento construiu um
ncleovivelparasipormeiodeseusprpriossucessosefracassos.Anecessidade,portanto,nocriarum
lugarparaoplanejamento,masapenasreconhecerolugarqueelejocupa.

Este texto tenta descrever esse lugar quanto estratgia de fato desenvolver uma definio
operacional de planejamento no contexto de elaborao de estratgia. Entretanto, no comeamos com a
suposio de que o planejamento seja alguma coisa que as pessoas denominadas planejadores faam por
acaso, ou de que seja qualquer processo que gere planos formais. As pessoas denominadas planejadores
podem, s vezes, fazer coisas estranhas, da mesma forma que as estratgias podem, s vezes, resultar de
processosestranhos.Precisamosdelinearapalavracuidadosamentesenoquisermosqueelasejasuprimida
da literatura administrativa como irremediavelmente contaminada. Comeamos aqui a considerar as
definiesformaisdeplanejamento.

Para algumas pessoas, (1) planejamento pensar no futuro, simplesmente levar o futuro em
considerao. "Planejamento denota pensar no futuro", escreveu Bolan (1974:15). Ou, nas palavras mais
poticasdeSawyer,"Planejamentoaotraadaantecipadamente"(1983:1).

O problema dessa definio que ela no pode ser limitada. Que atividade organizacional, seja de
curto prazo ou reativa, no considera o futuro? Newman reconheceu o problema em 1951, quando citou
Dennisonemque"Quasetodotrabalho,paraserrealizadosobqualquercondio,deveserplanejado,pelo
menosinformalmenteealgunsminutosantes"(1951:56).Poressadefinio,oplanejamentoincluitantopedir
umsanducheparaoalmooquantocriarumadivisoparainundaromercadodesanduches.Narealidade,
Fayolentendeuessaamplitudedotermoem1916,quandoescreveuque:

A mxima "administrar significa olhar frente" d uma idia da importncia dada ao

planejamento no mundo dos negcios, e verdade que, se previso no a totalidade da
administrao,nomnimoconstituiumaparteessencialdela.(1949:43,publicadoemfrancs
em1916)

Entretanto, se isso verdade se, como Dror colocou com menos rodeios, "planejamento, em uma
palavra administrao" (1971:105) por que darse ao incmodo de usar a palavra "planejamento" quando
"administrao"funcionatobem?

Para outros,(2) planejamento controlar o futuro, no apenas pensar nele, mas agir sobre ele, ou
como Weick (1979) gosta de dizer, sancionlo. "Planejamento o projeto de um futuro desejado e de
maneirasefetivasderealizlo",escreveuAckoff(1970:1).Outrosexpressaramomesmopensamentoquando
"definiramoobjetivodoplanejamentocomo"criarmudanacontroladanoambiente"(Ozbekhan,1969:152),
ou,maisincisivamente,"oprojetodesistemas"sociais"(Forrester,1969b:237).Quantoaisso,JohnKenneth
4

Galbraith afirmou em seu livro, The New Industrial State, que a empresa de grande porte se engaja em
planejamento para "substituir o mercado," para "exercer controle sobre o que vendido [e] o que
fornecido"(1967:24).

Noentanto,essasegundadefiniodeplanejamento,realmenteooutroladodamoedaemrelao
primeira,padecedomesmoproblemadeamplitudeexcessiva.Aoseassociarplanejamentocomlivrearbtrio,
ele se torna novamente sinnimo de usos populares da palavra administrao e ento perde o significado
distintivo.

Como praticamente todas as aes com conseqncias futuras so aes planejadas, o

planejamento tudo, e mal se pode dizer que existe a falta de planejamento. A falta de
planejamento s existe quando as pessoas no tm objetivos, quando suas aes so
aleatriasenodirigidasparametas.Setodosplanejam(bem,quasetodos)nopossvel
distinguiraesplanejadasdenoplanejadas.(Wildavsky,1973:130).

Noobstante,precisamosdeumadefiniodeplanejamentoquenonosdigaquetemosdepensar
no futuro, nem mesmo que devemos tentar controllo, mas como fazlo. Em outras palavras, o
planejamentodeveserdefinidopeloprocessoquerepresenta.Aesserespeito,vriosescritorestmproposto,
s vezes inadvertidamente, que (3) planejamento tomada de deciso. Em 1949, Goetz definiu o
planejamentocomo"fundamentalmenteoptar"(emSteiner,1979:346)e,em1958,Koontzodefiniucomo"a
determinaoconscientedemedidasdestinadasacumprirobjetivos.Planejar,portanto,decidir"(1958:48).
Igualmente, Snyder e GIueck, sem rotullo de tomada de deciso, definiram o planejamento como "as
atividades que esto interessadas especificamente em determinar quais aes e/ou recursos humanos e
materiais so necessrios para atingir uma meta. Incluem identificar alternativas, analisar cada uma e
selecionar as melhores" (1980:73). Da mesma forma, em parte da literatura do setor pblico (o chamado
planejamentopblico),otermoplanejamentotemsidousadopraticamentecomoumsinnimodetomadade
deciso e gerenciamento de projeto (veja, como exemplo, os vrios escritos de Nutt [p.ex., 1983, 1984]).
Outrostentaramnuanaressadefinio:Drucker,porexemplo,quediscuteo"futurodedecisespresentes"
(1959:239)eOzbekhan,quedescreveo"processodedecisodirigidoparaofuturo"(1969:151).

Entretanto, a menos que se possa pensar em um processo de deciso que no seja dirigido para o
futuro, essas nuanas ajudam pouco2. Supondo que deciso significa comprometimento com a ao (veja
Mintzberg,RaisinghanieThort,1976),todadecisoconsideraofuturopormeiodeumapromessadeagir,
sejaelaparacomercializarumprodutoemdezanosoudespachloumemdezminutos.Ricereconheceuisso
quandoafirmouque"todasasdecisessotomadascompremeditao,"quetodotomadordedecisestem
"umarazoparatomarsuadeciso,"quecorrespondeaum"plano"(1983:60)3.

Assim,essaterceiradefinioserestringeprimeirae,comoocomprometimentoumatodelivre
arbtrio, tambm segunda. Portanto, o planejamento se torna novamente sinnimo de tudo o que os
administradores fazem, "parte do processo intelectual que o fazedor de polticas utiliza para chegar a sua
deciso" mesmo se "informal, desestruturado" (Cooper, 1975:229). Na verdade, para justificar que os
administradores realmente planejam, Snyder e Glueck usaram o exemplo de um supervisor escolar que lida
comosesforosdeumconselheiroparaperturbarasreuniesdoconselhoedesacreditlo.Noentanto,seo
planejamento reagir a tais presses a curto prazo, ento o que no planejamento? Realmente, esses
autorescitaramGeorge(1972),emque:

Planejamento,claro,noumatoisolado,reconhecvel.Todoatoadministrativo,mentalou
fsicoestimparcialmenteentrelaadocomoplanejamento.tantopartedetodoato
administrativo,comorespiraroparaavidahumana.(1980:75,emitliconooriginal)

2
Como as de Dror, que descreveu o planejamento como "um meio de melhorar as decises" (1971:105), e de Ansoff e Brandenburg, que o
caracterizaramcomo"umprocessodefixardiretrizesformaiserestriesparaocomportamentodaempresa"(1967:B220).
3
Rice, porm, foi adiante, como os outros citados acima, e equiparou o planejamento tomada de deciso. "Observando a existncia de decises
estratgicas, possvel deduzir que o planejamento estratgico ocorreu de fato, embora possa no ter sido extensivo, formalizado ou preciso"
(1983:60). 5

 No entanto, se isso verdade, por que descrever o que as organizaes fazem mais como
planejamento,doquedescreveroqueaspessoasfazemcomorespirar?Emoutraspalavras,quemprecisado
rtulo de planejamento quando tomada de decises ou at administrao serve? Como observou Sayles,
planejamento(presumivelmente,apartirdequalquerdessasdefiniesiniciais)etomadadedecises"esto
indissoluvelmente amarrados base do modelo de interao [do administrador] e uma abstrao falsa
separlos"(1964:2087).4

Portanto,vamoscomearaconsiderardefiniesmaislimitadasdeplanejamentocomoumprocesso.
(4)Planejamentotomadadedecisointegrada.ParaSchwendiman,uma"estruturadedecisointegrada"
(1973:32).ParavanGunsteren,"querdizercombinaratividadescontnuasemumtodosignificativo(1976:2):
Planejamentoimplicaseorganizarumpoucomais...Significafazerumcompromissovivelemtornodoqual
osmodosdeagirjdisponveis,seorganizam"(23).

Altimadefiniopodeparecerprximadaanterior.Mascomoelanoesttopreocupadacoma
tomadadedecisesquantocomatentativaconscientedeintegrardecisesdiferentes,fundamentalmente
diferenteecomeaaidentificarumposicionamentoparaoplanejamento.
ConsidereaspalavrasdeAckoff:

Enecessrioplanejamentoquandoacondiofuturaquedesejamosenvolveumconjuntode
decisesinterdependentes;isto,umsistemadedecises...(emque)aprincipal
complexidadedoplanejamentoderivadainterrelaodasdecisesemvezdasdecisesem
si...(1970:23).

Essa viso de planejamento nos conduz finalmente esfera da elaborao da estratgia, pois esse
processo tambm trata das interrelaes entre as decises (importantes) em uma organizao. Entretanto,
comoissonormalmentedeveacontecercomotempo,talcoordenaoentreasdecisesdificultada.Ainda
assim,oplanejamentocomotomadadedecisointegradaimpeumacondioparticularmenterigorosa:que
asdecisesemquestovenhamemlotessejamdetemposemtemposintegradasemumnicoprocesso,
firmemente ligado, para que todas elas possam ser tomadas (ou pelo menos aprovadas) na mesma hora.
Como Ozbekhan observou sobre o resultado, "plano se refere a uma restrio ao organizada
hierarquicamenteintegradoraemquevriostiposdedecisessoordenadosdemodofuncional"(1969:153).

essacondioquepodeajudaraexplicarporqueoplanejamentosvezestratadocomosinnimo
detomadadedeciso.Seforprecisoagrupardecisesdiferentes,elaspodemchegaraseparecercomuma
deciso nica. Da os escritores de planejamento confundirem tomada de deciso com formulao de
estratgia,supondoquealtimaenvolvanecessariamenteaseleodeumnicomododeagiraescolhade
umaestratgiaintegradaemumdeterminadomomento.Naverdade,Normannfezestaconsideraosobre
osconhecidosescritosdeIgorAnsoffsobreplanejamento:

Ansoffvaseleodeestratgiaeaformulaodepolticasobretudocomoumprocessode
deciso:primeiro,sofixadasmetas,apsoque(usandoumasriedetcnicasanalticas)so
desenvolvidasalternativase(aindausandotcnicasanalticas)feitaumaescolhaentreelas,
talvezapsalgunsajustesnasmetasoriginais.(1977:89)

Ainda assim, como veremos, pelo fato de existirem outras maneiras de elaborar estratgia, em
particulardinamicamentecomotempo,oprocessodeintegrardecisesemumdeterminadomomentotorna
se no a elaborao de estratgia, mas simplesmente o mtodo de planejamento para elaborao de
estratgia,asituaoaquerestringeasimesmo.Dessaforma,suaposioficamaisclara,masaindanoo
suficiente. Lderes visionrios tambm integram decises, em seus casos informalmente, ou, se preferir,
intuitivamente.Noentanto,incluirseucomportamentonortulodeplanejamentopareceria,denovo,ampli

4
Aconfusoentreplanejamentoetomadadedecisescorrespondeconfusodeplanosedecises.Aosoitoanos,minhafilhaSusiedisse:"Tenhoum
piano.Todanoite,semprequetivertempo,cortareiogelodajanelaelevareiembora."(Otelhadoestavavazando.Comomuitosplanos,poracaso,esse
tinhamaisintenesqueaes.)Oqueelaqueriadizer?Umanodepois,perguntadasobreoqueeraumplano,eladisse,"Umplanoquandovoc
aprontaalgumacoisa."SuairmLisa,deseteanos,foimaisclara:"Umplanoalgoquevocvaifazer."Emoutraspalavras,umcomprometimento
comaoumadeciso.(SusieeLisaestavamapenasrefletindoumsentimentocomum,queesperoquenotivessemaprendidocomseupai!) 6

loalmdousorazovel(ecorrente).(Naverdade,comoveremos,algunsdosescritoresmaisinfluentesnesse
campoopemoprocessodeplanejamentointuiogerencial.)Assim,precisoalgomaisparaidentificaro
planejamento.

Essealgo,nanossaviso,achaveparaentenderoplanejamentoaformalizao.(5)Planejamento
um procedimento formal para produzir um resultado articulado, na forma de um sistema integrado de
decises. Para ns, o que capta a idia de planejamento acima de tudo distinguindo sua literatura mais
claramenteediferenciandosuaprticadosoutrosprocessossuanfasenaformalizao,asistematizaodo
fenmeno ao qual se pretende aplicar o planejamento. Assim, Bryson se referiu planejamento estratgico
como um "esforo disciplinado, na realidade, "simplesmente um conjunto de conceitos, procedimentos e
testes"(1988:512),aopassoque,empartedaliteraturadepesquisa,otermoplanejamentoestratgicoformal
foisubstitudoporplanejamentoestratgico(p.ex.,Pearceetal.,1987).

Formalizao aqui pareceria significar trs coisas, especialmente (a), decompor, (b) articular e,
especialmente, (c) racionalizar os processos pelos quais as decises so tomadas e integradas nas
organizaes.

Uma nfase em racionalidade formal permeia a literatura de planejamento. Denning comparou o

"sistemtico" com o "casual" (1973: 2627), enquanto Steiner argumentou que "planos podem e devem ser
objetivos,factuais,lgicoserealistasaomximopossvelparafixarobjetivosearquitetarmeiosdeobtlos"
(1969:20). Da mesma forma, Dror sustentou que no setor pblico "o planejamento no momento, o modo
maisestruturadoeprofissionaldefazerpoltica",devidosua"atenoexplcitaconsistnciainterna"eao
seu"esforoparaproporcionarracionalidadeestruturada"(1971:93).

Aracionalidadedessetipoformal,claro,estenraizadaemanlise(decomposio),noemsntese
(agrupamento).Acimade tudo,oplanejamento caracterizado pelanaturezadedecomposiodaanlise
reduzindo situaes e processos a suas partes. Assim, o processo formalmente reducionista por natureza.
Isso pode parecer estranho, dado que a inteno do planejamento integrar decises. No entanto, o
desempenho do planejamento tambm tem sido estranho por essa mesma, razo, como veremos. Aqui, de
qualquer maneira, procuramos caracterizar o planejamento pela natureza de seu processo, no por seus
resultados esperados. Na realidade, principal suposio, se implcita, subjacente ao planejamento
estratgicoqueaanliseproduzirasntese:adecomposiodoprocessodeformulaodeestratgiaem
uma srie de passos articulados, cada um a ser realizado como especificado em seqncia, produzir
estratgiasintegradas.Essa,defatoenoporacaso,avelhasuposioda"mquina",aquefundamentao
modelodalinhademontagemdefabricaoelamesmaumtipodemquinadeetapashumanas.Secada
componente for produzido pela mquina conforme especificado e montado na ordem prescrita, surgir um
produtointegradonofimdalinha.Certamente,comoveremos,essaanalogiasustentaumdospensamentos
maisimportantesnocampodoplanejamentoerevelouseevidentementefalsa.Asestratgiasorganizacionais
nopodemsercriadaspelalgicausadaparamontarautomveis.

Juntamentecomaracionalidadeeadecomposio,aarticulaooterceirocomponentechaveda
formalizao.Oprodutodoplanejamentoosplanosemsidepoisdeteremsidocuidadosamentedecompostos
em estratgias e subestratgias, programas, oramentos e objetivos devem ser rotulados clara e
explicitamente por palavras e, de preferncia, nmeros em folhas de papel. Assim, Zan, em um ensaio
meticulosamenteracionalchamado"Oque,restaparaoplanejamentoformal?",concluiuque"acaracterstica
comum"devriossistemasdeplanejamentooprocessodetornarascoisasexplcitas",emtermostantodos
processos como de suas conseqncias (1987:193). George Steiner, provavelmente o mais prolfico dos
escritores de planejamento de negcios, observou que a palavra planejamento vem do latim planum, "que
querdizersuperfcieplana"(1969:5).Deixandodeladoospoderesprofticosdosromanosarespeitodeuma
literatura que deveria surgir dois milnios depois, Steiner foi alm para observar que a palavra "entrou na
lnguainglesa,nosculodezessete,referindoseprincipalmenteaformas,comomapasouplantas,queeram
desenhadasemsuperfciesplanas"(1969:56).Assim,apalavratersidoassociadacomdocumentosformaish
muitotempo.

 Ento, parece que agora temos uma definio mais operacional de planejamento, j que a palavra
podeseridentificadacomdoisfenmenosobservveisemorganizaesousodeprocedimentoformalea
existnciaderesultadoarticulado,especialmentenoquedizrespeitoaumsistemaintegradodedecises.

Para algumas pessoas, essa pode parecer uma definio desnecessariamente restrita do termo.
Achamosqueno.Inicialmenteoplanejamentoumaabordagempropostaparaaformulaodeestratgia
entrevriaspossveis.Elecertamentenoenglobatodooprocesso.Ostericosdoplanejamentopodemter
pretendidoumadefiniomaisampladapalavra,masarealidadedoplanejamentosuapraticareal,semfalar
em suas realizaes tangveis conta uma histria muito diferente. Nossa reivindicao, que pensamos estar
demonstrada no restante deste livro, que a definio aqui proposta est, em virtude dos prprios
comportamentos dos planejadores, mais prxima daquela que o planejamento criou e certamente escolheu
para si, embora de modo implcito. Em outras palavras, o planejamento est definido pelo que (e que,
conformedeveriaserobservadoentreparntesesemumaexceodeWildavsky,algumacoisa!).

Para algumas pessoas, quando os executivos das empresas vo a um retiro nas montanhas para
discutirestratgia,issoplanejamento.Paraoutras,aadaptaoapressesexternasdemaneirainformalao
longo do tempo tambm planejamento. Em princpio, no h problema. Na prtica, porm, isso cria todo
tipo de confuso. Por exemplo, os planejadores podem no entender por que os executivos no retiro no
estruturaramsuasdiscussesmaissistematicamente.Seelestivessemsimplesmente chamadoseuretirode
"pensamento estratgico," isso no aconteceria. Como a palavra planejamento, implcita quando no
explicitamente, est associada com formalizao, o seu uso pressupe a decomposio, articulao e
racionalizaoindispensveis.Entretanto,paraaquelesleitoresqueaindanoestoconvencidosdenossouso
dotermo,sugerimosquetodavezqueescrevermosplanejamento,leiamplanejamentoformal.Nofim,talvez
vocs provavelmente desistam do adjetivo porque, esperamos, comecem a concordar conosco em vez de
simplesmentecansarem.

Obviamente,formalizaoumtermorelativo,noabsoluto.Eobviamenteosplanejadoresrealizam
umagamadeatividades,algumasmais,outrasmenosformais.Aindaassim,processo,aquisustentamosqueo
planejamento est situado na extremidade formal do continuum do comportamento organizacional.
(Especificaremos isso no ltimo captulo.) Ele deve ser visto no como tomada de deciso, no como
formulao de estratgia, e, com certeza, no como administrao ou como a maneira preferida de fazer
qualquer dessas coisas, mas, simplesmente como o esforo de formalizar partes delas por meio da
decomposio,articulaoeracionalizao.

EOQUEESTRATGIA?
MINTZBERG, Henry. Ascenso e queda do Planejamento
Estratgico,2004.

Pergunteaqualquerum,planejadorouno,"oqueestratgia?"e,quasecomcerteza,lhedirque
(a) estratgia um plano, ou algo equivalente a uma direo, um guia ou curso de ao para o futuro, um
caminho para ir daqui at ali, etc. Ento pea mesma pessoa para descrever a estratgia que sua
organizao,ouumconcorrente,realmenteseguiuaolongodosltimoscincoanosevocirconstatarqueas
pessoas,emsuamaioria,ficammuitosatisfeitasemresponderaessapergunta,ignorandoofatodequeela
viola sua prpria definio do termo. Acontece que estratgia uma dessas palavras que inevitavelmente
definimosdeumaforma,masfreqentementeusamosdeoutra.(b)Estratgiatambmumpadro,isto,
consistncia em comportamento ao longo do tempo. Uma empresa que comercializa perpetuamente os
produtos mais caros da sua indstria segue a chamada estratgia de segmento superior, assim como uma
pessoaquesempreaceitaafunomaisdesafiadorasegueumaestratgiadealtorisco.

Ambasasdefiniesparecemvlidasasorganizaesdesenvolvemplanosparaseufuturoetambm
extraempadresdeseupassado.Podemoschamarumadeestratgiapretendidaouintencionaleaoutrade
8

estratgia realizada. Assim, a pergunta importante passa a ser: as estratgias realizadas devem ter sido
semprepretendidas?

Humamaneirafcildedescobrir:simplesmenteperguntespessoasquedescreveramalegremente
suas estratgias (realizadas) ao longo dos ltimos cinco anos quais eram suas estratgias pretendidas nos
mesmos cinco anos. Poucas podem afirmar que suas intenes foram perfeitamente realizadas. Suspeite da
honestidade delas. Outras podem afirmar que suas realizaes no tinham nada a ver com suas intenes.
Suspeite do comportamento delas. A maioria, sugerimos, dar uma resposta que cai entre esses dois
extremos. Isto porque, afinal de contas, realizao perfeita significa previso brilhante, para no mencionar
inflexibilidade, ao passo que a norealizao sugere negligncia. O mundo real envolve inevitavelmente
pensarfrenteetambmcertaadaptaoduranteopercurso.

Como mostra a Figura 1.1, as intenes plenamente realizadas podem ser, chamadas de estratgias
deliberada.snorealizadaspodemserchamadasdeestratgiasnorealizadas.Aliteraturadeplanejamento
reconhece ambas, com preferncia bvia pela primeira. O que ela no reconhece o terceiro caso, que
chamamosdeestratgiaemergentenoqualumpadrorealizadonofoiexpressamentepretendido.Foram
tomadasprovidncias,umaauma,queconvergiramcomotempoparaalgumtipodeconsistnciaoupadro.
Por exemplo, ao invs de perseguir uma estratgia (leiase plano) de diversificao, uma empresa
simplesmente toma decises de diversificao, uma por vez, na verdade testando o mercado. Primeiro, ela
compraumhotelurbano;aseguir,umrestaurante,depois,umhotelresort;depois,outrohotelurbanocom
restaurante, depois um terceiro e, assim por diante, at que finalmente surge uma estratgia (padro) de
diversificarparahotisurbanoscomrestaurantes.

MINTZBERG:2004

Comoinferidoantes,poucasestratgiaspodemserpuramentedeliberadas(sequealgumapode)e
poucas,puramenteemergentes.Umasugereaprendizadozero,aoutra,controlezero.Todasasestratgiasdo
mundo real precisam misturar as duas de alguma forma tentar controlar sem interromper o processo de
aprendizado. As organizaes, por exemplo, freqentemente perseguem o que pode ser chamado de
estratgiasguardachuva:aslinhasgeraissodeliberadasaopassoqueosdetalhessodeixadosparaemergir
dentro delas. Assim, as estratgias emergentes no so necessariamente ms, e as deliberadas, boas; as
estratgias eficazes misturam essas caractersticas de maneira que reflitam as condies existentes,
especialmenteacapacidadeparapreveretambmanecessidadedereagiraeventosinesperados.
9

 Contudo,aliteraturadeplanejamento,incluindoolivrodeJelinek,consideraaformulaoeficazde
estratgiaumprocessototalmentedeliberado,comaquaseexclusodoselementosemergentes.Devezem
quando, se fala em planejamento flexvel, mas, como no caso de uma virgem grvida, a contradio bvia
raramenteconsideradaexceto,claro,pelosqueacreditaemplanejamentocomoconcepoimaculada.

WalterKiechel,darevistaFortune,umavezcolheuopiniesdeconsultoresqueafirmaramquemenos
de 10% das estratgias so implementadas com sucesso; Tom Peters considerou esse nmero "altamente
inflacionado!" (Kiechel, 1984:8). Muitas vezes, quando uma estratgia fracassa, os que esto no topo da
hierarquia culpam a implementaro mais abaixo: "Se vocs, idiotas, dessem valor bela estratgia que
formulamos..."Bem,essesidiotasmaisabaixobemquepoderiamresponder:"Sevocssotoespertos,por
quenolevaramemcontaofatodequesomosidiotas?"Emoutraspalavras,todofracassodeimplementao
tambm,pordefinio,umfracassodeformulao.Sedevehaverumaseparaoentreasduas,paraque
um lado pense antes de o outro lado agir, ento, evidentemente, a capacidade de agir deve ser levada em
consideraonoprocessodepensamento.

Noentanto,umpensadorpodesertoesperto?Emoutraspalavras,overdadeiroproblemapoderia
no estar tanto na implementao insatisfatria ou na formulao fraca quanto em forar uma separao
artificial entre as duas? Se os formuladores ficarem mais perto de sua implementao (o que tpico dos
empresrios),ouseosimplementadorestiveremmaisinflunciasobreaformulao(queosignificadode
intrapreneurship), talvez possa haver sucessos maiores na formulao de estratgia. A estratgia deliberada
conta com essa separao artificial, ao passo que a emergente no. Realmente, no caso da estratgia
emergente, o termo formulao deve ser substitudo por formao porque aqui as estratgias podem se
formar sem ser formuladas. Assim, no restante deste livro, usaremos o termo formao de estratgia, no
porqueasestratgiastenhamdeserpuramenteemergentes,masapenasparalevaremcontaofatodeque
podemser(oumaisespecificamente,quaseinevitvelquesejam)parcialmenteemergentes.

Houtraimplicaoimportantedaestratgiaemergente,tambmdesconsideradanamaiorparteda
literatura de planejamento. As estratgias no precisam emanar de um centro. Implcita na estratgia
deliberadaestcrenadequeaestratgiaseoriginarepentinamenteemalgumlugarcentralisto,gerncia
geral(ouentoodepartamentodeplanejamento).Nasmetforaspopulares,acabeapensaeocorpoage,ou
oarquitetoprojeta(nopapel)paraqueosconstrutorespossamconstruircomtijolosargamassa.Noentanto,
nocasodaestratgiaemergente,comograndesestratgiaspodemnascerdepequenasidias(iniciativas),e
emlugaresestranhos,paranofalaremmomentosinesperados,quasequalquerpessoanaorganizaopode
se revelar uma estrategista. Tudo o que ela precisa de uma boa idia, de liberdade e dos recursos
necessriosparaseguila.Naverdade,atadifusodeumainiciativaestratgicaemtodaaorganizao(para
setornarumaestratgiacombaseampla)noprecisasercontroladacentralmente,muitomenosplanejada
centralmente,comumprocessoformalemalgumaprogramaoformal.Porexemplo,umvendedorpodeter
a idia de vender um produto existente a alguns clientes novos. Quando os outros vendedores percebem o
queessapessoaestfazendo,elestambmcomeamafazer e,umdia,mesesdepois, agernciadescobre
queaempresaentrouemummercadonovo.Onovopadrocertamentenofoiplanejado.Aocontrrio,para
apresentar uma distino que faremos muito neste livro, ele foi assimilado, em um processo coletivo.
Entretanto, isso ruim? s vezes sim, s vezes no, exatamente como em comportamentos que so
planejadoscomcuidado.

Umaimplicaofinaldaestratgiaemergente:naliteraturadeplanejamento,humalongatradio,
herdada dos militares, de distinguir estratgias de tticas. Essa distino conveniente para uma literatura
que gosta de decompor e determinar a importncia das coisas a priori. As estratgias se referem s coisas
10

importantes;astticas,asimplesdetalhes.Noentanto,overdadeirosentidodaestratgiaemergenteque
nuncasepodetercertezadequaisdemonstraroseroqu.Emoutraspalavras,simplesdetalhespodemvira
semostrarestratgicos.Afinaldecontas,comofoisalientadoemumantigoversoinfantil,aguerrabemque
poderia ter sido perdida s pela falta de um prego na ferradura de um cavalo. Portanto, devese tomar
cuidadoparanoseprecipitaremrotularascoisascomointrinsecamentetticasouestratgicas.(Aempresa
noexemplodediversificaoanteriorpodetercompradoseuprimeirohotelurbanoinadvertidamente.)Para
citarRichardRumelt,"aestratgiadeumatticadeoutrooqueestratgicodependedeondevocest
sentado"(1979a:197).Tambmdependedequandovocsesenta,poisoqueontempareceutticoamanh
poderiasemostrarestratgico.Assim,otermotticonoserusadonestelivro,aopassoqueestratgicoser
usadocomoadjetivoquesignificarelativamenteconseqente,emconfiguraesdepoisqueprovidnciasso
tomadasetambmnasintenesqueasprecedem.

Ainda no acabamos as definies de estratgias, pois ao lado de plano e padro, podemos

acrescentarpelomenosmaisduaspalavrascom"p".Halgunsanos,aMcDonald'slanouumnovoproduto
chamado Egg McMuffin o breakfast americano em um pozinho. O objetivo era encorajar a freqncia em
seus restaurantes pela manh. Se voc perguntar a um grupo de gerentes se o Egg McMuffin era uma
mudana estratgica para a McDonald's, ir inevitavelmente ouvir duas respostas: "Claro que sim; ele os
colocounomercadodebreakfast",e"Ora,porfavor,amesmacoisadesempremaneiraMcDonaldss
que em uma embalagem diferente". Em nossa viso, a verdadeira diferena entre esses gerentes no est
tanto em que essa foi uma mudana estratgica, mas em como, a princpio, definem implicitamente o
contedodaestratgia.

Paraalgumaspessoas,especialmentePorter(1980,1985)eseusseguidores,(c)estratgiaposio,
isto,adefiniodedeterminadosmercados.Paraoutras,entretanto,(d)estratgiaperspectiva,isto,a
maneiradeaorganizaofazerascoisas,deacordocomafrasedePeterDrucker,seuconceitodonegcio.
Comoposio,aestratgiaolhaparabaixoparao"x"quemarcaopontoondeoprodutoencontraoclientee
olha para fora para o mercado externo. Como perspectiva, ao contrrio, a estratgia olha para dentro da
organizao, de fato, dentro das cabeas dos estrategistas coletivos, mas tambm para cima para a grande
viso da empresa (ser essa floresta vista acima das rvores, ou sero as nuvens que esto sendo
percebidas?!).

Como veremos, a tendncia na literatura de planejamento tem sido a de preferir posio

perspectiva.Adespeitodealegaes,assimqueosaspectosprticosdeformalizarcoisasentramemao,a
estratgia inevitavelmente se reduz a um conjunto de posies. Todos esses "x" podem ser marcados
facilmenteidentificadosearticuladosaopassoqueaperspectivanoseprestafacilmentedecomposio.

Entretanto, mais uma vez, precisamos de ambas as definies. O McDonald's introduziu o Egg
McMuffin com sucesso porque a nova posio estava consistente com a perspectiva que j existia. Os
executivosdoMcDonald'spareceramentenderbem(emboranonecessariamentenestestermos)quenose
ignora a perspectiva casualmente. (Algum quer um McDuckling L'Orange?) Mudar de posio dentro da
perspectivapodeserfcil;mudaraperspectiva,mesmomantendoaposio,no.(Pergunteaosrelojoeiros
suossobreaintroduodatecnologiadoquartzo.)AFigura1.2mostraexemplosdisso.

11

 claroqueasorganizaesprecisamconsiderarambasasposieseperspectivasemsuaformaode
estratgia.Umaliteraturaqueprefereumaoutrafazumdesservioaesseprocesso.5

Aindaassim,aliteraturadeplanejamentofazexatamenteisso,damesmaformaqueprefereplanoa
padro.Nossaconclusoque"planejamentoestratgico"nopodesersinnimodeformaodeestratgia,
que abrange tudo isso, ecertamente no eficaz nesse processo. A implicao disso que o planejamento
pode ter menos a ver com a formao de estratgia do que geralmente se alega, mas, tambm, que os
planejadoresprovavelmentetmmaistrabalhoafazerdoquesvezespercebem!

MINTZBERG:2004

5
Umquinto"p",comusocomumparaapalavraestratgia,poderiaseracrescentadonestepontoestratgiacomotruque(emingls,
ploy), uma manobra especfica para desconcertar um oponente ou concorrente (como no livro de Schelling [1980], The Strategy of
Conflict;vejatambmoscaptulosdePortersobre"MarketSignals"e"CompetitiveMoves"emseulivro,CompetitiveStrategy[1980]). 12

 (2) ProcessoPlanejamento
Objetivos so na maioria dos casos idealizados
PRESIDNCIA

DIRETORIA DIRETORIA DE DIRETORIA DIRETORIA DIRETORIA

So discutidos por todos FINANCEIRA OPERAES MARKETING TECNOLOGIA PESSOAL (RH)

os gerentes e demais
responsveis por
CONTROLE
CONTAS A MDIA E DESENV. DE FOLHA DE

decises articuladas na
RECEBER/ CONTROLE DA PUBLICIDADE NOVAS TEC. PAGAMENTO
PAGAR QUALIDADE

empresa, onde cada rea

PRODUO
VENDAS, SUPORTE E RECRUTA. E
define sua contribuio DECISO DE
INVESTIMENTOS LOGSTICA
COMERCIAL E
PESQUISA
APOIO TC. SELEO

para atender ao objetivo INTERNA E

INSUMOS DISTRIBUIO TREINAMENTO E
maior da empresa. FSICA CAPACITAO

Todas as aes relacionadas ao planejamento que ser Executado

desenvolvido pelos setores necessitam estarem em perfeita
harmonia entre si.
E
Ou seja: Finanas com seu plano ttico alinhado com os
T
demais planos tticos dos setores: Marketing, Tecnologia, RH,
Operaes/Produo, dentre outros setores que denotam O
sentido ttico/gerencial. E todos esses alinhados com o
objetivo maior da organizao.

(2) ProcessoPlanejamento
Para se chegar a uma perfeita harmonia entre os setores e o objetivo
maior da empresa necessrio compreender alguns princpios bsicos
do PROCESSO DE PLANEJAMENTO, ou do ato de se PLANEJAR em
conjunto aes articuladas para o futuro da empresa.

O processo de planejamento o prprio ato de

planejar de forma articulada e harmoniosa.

MKT

T.I

13


CONCEITUAOEPROCESSODEPLANEJAMENTO

Textoextradode:Oliveira:2007

1INTRODUO

Existe certa dificuldade, quando da conceituao da funo do planejamento nas empresas, de

estabelecersuarealamplitudeeabrangncia.

Paratanto,Steiner(1969:12)estabeleceascincodimensesdoplanejamento,cujosaspectosbsicos
soapresentadosaseguir.

A primeira dimenso do planejamento corresponde ao assunto abordado, que pode ser produo,
pesquisa,novosprodutos,finanas,marketing,instalaes,recursoshumanosetc.

Outra dimenso corresponde aos elementos do planejamento, entre os quais podem ser citados
propsitos,objetivos,estratgias,polticas,programas,oramentos,normaseprocedimentos,entreoutros.

Uma terceira dimenso corresponde dimenso de tempo do planejamento, que pode ser, por
exemplo,delongo,mdiooucurtoprazo.

Outra dimenso corresponde s unidades organizacionais onde o julgamento elaborado, e, nesse

caso, podese ter planejamento corporativo, de subsidirias, de grupos funcionais, de divises, de
departamentos,deprodutosetc.
14

 Umaquintadimensocorrespondescaractersticasdoplanejamentoquepodemserrepresentadas
porcomplexidadeousimplicidade,qualidadeouquantidade;planejamentoestratgicoouttico,confidencial
oupblico,formalouinformal,econmicooucaro.

Steiner (1969:14) salienta que esses aspectos das dimenses no so mutuamente exclusivos nem
apresentamlinhasdemarcatriasmuitoclaras.

Entretanto,ascincodimensesapresentadaspermitemvisualizaraamplitudedoassuntoplanejamento.

Como conseqncia, o planejamento pode ser conceituado como um processo, considerando os

aspectos abordados pelas dimenses anteriormente apresentadas, desenvolvido para o alcance de uma
situao desejada de um modo mais eficiente, eficaz e efetivo, com a melhor concentrao de esforos e
recursospelaempresa.

Oplanejamentonodeveserconfundidocompreviso,projeo,predio,resoluodeproblemas
ouplano,pois:

Previso:correspondeaoesforoparaverificarquaisserooseventosquepoderoocorrer,combasenoregistro
deumasriedeprobabilidades.
Projeo:correspondesituaoemqueofuturotendeaserigualaopassado,emsuaestruturabsica.
Predio: corresponde situao em que o futuro tende a ser diferente do passado, mas a empresa no tem
nenhumcontrolesobreseuprocessoedesenvolvimento.
Resoluo de problemas: corresponde a aspectos imediatos que procuram tosomente a correo de certas
descontinuidadesedesajustesentreaempresaeasforasexternasquelhesejampotencialmenterelevantes.
Plano: corresponde a um documento formal que se constitui na consolidao das informaes e atividades
desenvolvidasnoprocessodeplanejamento;olimitedaformalizaodoplanejamento,umavisoestticado
planejamento,umadecisoemquearelaocustoversusbenefciodeveserobservada.

Alm disso, o planejamento estratgico corresponde ao estabelecimento de um conjunto de

providncias a serem tomadas pelo executivo para a situao em que o futuro tende a ser diferente do
passado;entretanto,aempresatemcondiesemeiosdeagirsobreasvariveisefatoresdemodoquepossa
exercer alguma influncia; o planejamento , ainda, um processo contnuo, um exerccio mental que
executadopelaempresaindependentementedevontadeespecficadeseusexecutivos.

Pressupe a necessidade de um processo decisrio que ocorrer antes, durante e depois de sua
elaboraoeimplementaonaempresa.

Esse processo de tomada de decises na empresa deve conter, ao mesmo tempo, os componentes
individuais e organizacionais, bem como a ao nesses dois nveis deve ser orientada de tal maneira que
garantacertaconflunciadeinteressesdosdiversosfatoresalocadosnoambientedaempresa.

Oprocessodeplanejarenvolve,portanto,ummododepensar;eumsalutarmododepensarenvolve
indagaes;eindagaesenvolvemquestionamentossobreoquefazer,como,quando,quanto,paraquem,
porque,porquemeonde.

Toda atividade de planejamento nas empresas, por sua natureza, dever resultar de decises
presentes, tomadas a partir do exame do impacto das mesmas no futuro, o que lhe proporciona uma
dimensotemporaldealtosignificado.

15

 O propsito do planejamento pode ser definido como o desenvolvimento de processos, tcnicas e

atitudes administrativas, as quais proporcionam uma situao vivel de avaliar as implicaes futuras de
decises presentes em funo dos objetivos empresariais que facilitaro a tomada de deciso no futuro, de
modo mais rpido, coerente, eficiente e eficaz. Dentro deste raciocnio, podese afirmar que o exerccio
sistemtico do planejamento tende a reduzir a incerteza envolvida no processo decisrio e,
conseqentemente, provocar o aumento da probabilidade de alcance dos objetivos, desafios e metas
estabelecidosparaaempresa.

Alm disso, o fato de o planejamento ser um processo de estabelecimento de um estado futuro

desejadoeumdelineamentodosmeiosefetivosdetornlorealidadejustificaqueeleantecedadecisoe
ao.

Outro aspecto a destacar, inerente ao processo decisrio, o grande nmero de condicionantes

organizacionais que afetam sua operacionalizao, com a intervenincia de inmeras restries de ordem
prtica,contribuindoparareforaraidiadecomplexidadequelhecaracterstica.

A atividade de planejamento complexa em decorrncia de sua prpria natureza, qual seja, um

processocontnuodepensamentosobreofuturodesenvolvidomedianteadeterminaodeestadosfuturos
desejados e a avaliao de cursos de ao alternativos a serem seguidos para que tais estados sejam
alcanados. E tudo isso implica um processo decisrio permanente, acionado dentro de um contexto
ambientalinterdependenteemutvel.

Esseprocessocontnuo,compostodevriasetapas,funcionadeformanolinearemdecorrnciade
havervariabilidadenasempresas.Essavariabilidadedevidaspressesambientaisqueaempresatemde
suportar e que so resultantes de foras externas, continuamente, em alterao com diferentes nveis de
intensidade de influncia, bem como das presses internas, resultantes dos vrios fatores integrantes da
empresa.

Semapreocupaodeestabelecertodasascaractersticasbsicasdafunoplanejamentocomoum
processocontnuo,apresentamse,aseguir,algunsdosprincipaisaspectos:

a) Oplanejamentonodizrespeitoadecisesfuturas,massimplicaesfuturasdedecises
presentes(Drucker,1962:131).Portanto,aparececomoumprocessosistemticoeconstantede
tomadadedecises,cujosefeitoseconseqnciasdeveroocorreremfuturosperodosde
tempo.

b) O planejamento no um ato isolado. Portanto, deve ser visualizado como um processo

composto de aes interrelacionadas e interdependentes que visam ao alcance de objetivos
previamenteestabelecidos.

Devese, tambm, considerar a necessidade de os objetivos serem viveis com base na validade das
hiptesesemquesebaseiam.

c) c)Oprocessodeplanejamentomuitomaisimportantequeseuproduto.final.Oprodutofinal
do processo de planejamento, normalmente, o plano, sendo que este deve ser desenvolvido
"pela" empresa e no "para" a empresa. Se no for respeitado esse aspecto, tmse planos
inadequados para a empresa, bem como uma resistncia e descrdito efetivos para sua
implantao.

16

2PRINCPIOSDOPLANEJAMENTO

O planejamento dentro de uma empresa deve respeitar alguns princpios para que os resultados de
suaoperacionalizaosejamosesperados.Podemsesepararessesprincpiosemgeraiseespecficos.

2.1Princpiosgeraisdeplanejamento

Soquatroosprincpiosgeraisparaosquaisoexecutivodeveestaratento:

a) O princpio da contribuio aos objetivos e, nesse aspecto, o planejamento deve, sempre, visar aos
objetivosmximosdaempresa.

Noprocessodeplanejamentodevemsehierarquizarosobjetivosestabelecidoseprocuraralcanlos
emsuatotalidade,tendoemvistaainterligaoentreeles.

b) Oprincpiodaprecednciadoplanejamento,correspondendoaumafunoadministrativaquevem
antesdasoutras(organizao,direoecontrole).

Narealidade,difcilseparareseqenciarasfunesadministrativas,maspodeseconsiderarque,de
maneira geral, o planejamento "do que e como vai ser feito" aparece na ponta do processo. Como
conseqncia,oplanejamentoassumeumasituaodemaiorimportncianoprocessoadministrativo.

c) O princpio da maior penetrao e abrangncia, pois o planejamento pode provocar uma srie de
modificaesnascaractersticaseatividadesdaempresa.Algumasdessasmodificaessomostradas
naFigura1.1.

As modificaes provocadas nas pessoas podem corresponder necessidade de treinamento,

substituio, transferncias, funes, avaliao etc.; na tecnologia pode ser apresentada pela evoluo dos
conhecimentos,pelasnovasmaneirasdefazerostrabalhosetc.;enossistemaspodemocorreralteraesnas
responsabilidades estabelecidas, nos nveis de autoridade, descentralizao, comunicaes, procedimentos,
instruesetc.

Fonte:Rebouas,DjalmadePinhoOliveira.2002

d) O princpio da maior eficincia, eficcia e efetividade. O planejamento deve procurar maximizar os

resultadoseminimizarasdeficincias.
17

 Atravsdessesaspectos,oplanejamentoprocuraproporcionarempresaumasituaodeeficincia,
eficciaeefetividade.

Eficincia:
Fazerascoisasdemaneiraadequada;
Resolverproblemas;
Salvaguardarosrecursosaplicados;
Cumprirseudever;e
Reduziroscustos.

Eficcia:
Fazerascoisascertas;
Produziralternativascriativas;
Maximizarautilizaoderecursos;
Obterresultados;e
Aumentarolucro.

Efetividade:
Mantersenoambiente;e
Apresentarresultadosglobaispositivosaolongodotempo(permanentemente).

Aefetividaderepresentaacapacidadedeaempresacoordenarconstantemente,notempo,esforose
energias,tendoemvistaoalcancedosresultadosglobaiseamanutenodaempresanoambiente.Portanto,
paraqueaempresasejaefetiva,necessrioqueela,tambm,sejaeficienteeeficaz.Eimportantesalientar
queaeficincia,eficciaeefetividadesoalgumasdasprincipaismedidasparaavaliarumaboaadministrao,
pois,normalmente,osrecursoscomosquaisoexecutivotrabalhasoescassoselimitados.

NoQuadro1.1.apresentaseaeficinciaeaeficciadopontodevistainternoeexternodasempresas,
bemcomoascaractersticasbsicasdesuasocorrnciasemnveisdeintensidadebaixosealtos.

Fonte:Rebouas,DjalmadePinhoOliveira.2002

Aeficciadeumaempresadepende,basicamente,dedoisaspectos:
18

 Desuacapacidadedeidentificarasoportunidadesenecessidadesdoambiente;e
De sua flexibilidade e adaptabilidade, visando usufruir dessas oportunidades e atender s
necessidadesidentificadasnoambiente.

2.2Princpiosespecficosdoplanejamento
Com base na atitude e viso interativa diante do planejamento, Ackoff (1974:28) apresenta quatro
princpiosdeplanejamentoquepodemserconsideradoscomoespecficos:

Planejamentoparticipativo:oprincipalbenefciodoplanejamentonoseuproduto,ouseja,oplano,
mas o processo envolvido. Nesse sentido, papel do responsvel pelo planejamento no ,
simplesmente,elaborlo,masfacilitaroprocessodesuaelaboraopelaprpriaempresaedeveser
realizadapelasreaspertinentesaoprocesso.
Planejamentocoordenado:todososaspectosenvolvidosdevemserprojetadosdeformaqueatuem
interdependentemente, pois nenhuma parte ou aspecto de uma empresa pode ser planejado
eficientementeseofordemaneiraindependentedequalqueroutraparteouaspecto.
Planejamento integrado: os vrios escales de uma empresa de porte mdio ou grande devem ter
seus planejamentos integrados. Nas empresas voltadas para o ambiente, nas quais os objetivos
empresariais dominam os de seus membros, geralmente os objetivos so escolhidos de "cima para
baixo"eosmeiosparaatingilos,"debaixoparacima"sendoesteltimofluxousualmenteinvertido
emumaempresacujafunoprimriaserviraseusmembros.
Planejamento permanente: essa condio exigida pela prpria turbulncia do ambiente, pois
nenhumplanomantmseuvalorcomotempo.

muitoimportanteoexecutivoestaratentoaosprincpiosgeraiseespecficosdoplanejamento,pois
esteslheproporcionarobasemaisslidaparaoprocessodecisrioinerenteaoplanejamentonaempresa.

3FILOSOFIASDOPLANEJAMENTO
De acordo com Ackoff (1974:4), existem trs tipos de filosofias de planejamento dominantes. A
maioria dos processos de planejamento envolve uma mistura dos trs tipos, embora possa haver
predominnciadeumdeles.

3.1Filosofiadasatisfao
Essafilosofiadesignaosesforosparaatingirummnimodesatisfao,masnonecessariamentepara
excedlo.ParaAckoff(1974:5),satisfazerfazer"suficientementebem",masnonecessariamente"tobem
quanto possvel". O nvel que define a satisfao o que o tomador de decises est disposto a fixar e,
freqentemente,omnimonecessrio.

O processo de planejamento comea pela determinao.dos objetivos factveis, resultantes de uma

sistemticadeconsensopolticoentreosvrioscentrosdepoderdaempresa.Taisobjetivospoderoserde
desempenho(quantitativosouqualitativos).Masseroempequenonmero,porqueseriadifcilestabelecer
umgrandenmerodeobjetivose,tambm,porqueistogerariainevitvelconflitoentreosdiversosobjetivos.
Nessascondies,restaroapenasosobjetivosaceitveis,nosentidodeseremosqueencontraroamenor
resistncia sua implementao; e os objetivos aceitos podero, inclusive, no ser os mais adequados
empresa.

O planejador que segue essa filosofia acaba no se afastando muito das prticas correntes da
empresa.Asestruturasnosoalteradasporquesepodemencontrarmuitasresistnciase,emconseqncia,

19

os planos sero tmidos em termos de recursos. Assim, no sero procuradas alternativas, isto , muitas
oportunidadesinteressantesdeixarodeserexploradas.

A preocupao bsica dessa filosofia est no aspecto financeiro, sendo dada grande nfase ao
oramento e as suas projees. No dada grande importncia aos demais aspectos do planejamento de
recursos (humanos, equipamentos, materiais e servios etc.) porque est subentendido que, com suficiente
quantidadederecursosmonetrios,orestantepodeserobtido;e,normalmente,feitaapenasumaprojeo
paraofuturo,sendoignoradasaspossibilidadesdeoutrasalternativas.Essafilosofianormalmenteutilizada
em empresas cuja preocupao maior com a sobrevivncia do que com o crescimento ou com o
desenvolvimento. O ganho em termos de aprendizado no processo de planejar pequeno, pois, no indo a
fundo no estudo das principais variveis, no se adquirem conhecimentos adequados sobre elas e sobre o
sistemaqueseestplanejando.

Agrandevantagemdessafilosofiaqueoprocessodeplanejarpodeserrealizadoempoucotempo,
custapoucoeexigemenorquantidadedecapacitaotcnica.Nessesentido,talfilosofiapodesermuitotil
quandoaempresainiciaoaprendizadodoprocessodeplanejar.

3.2Filosofiadaotimizao

Estafilosofiasignificaqueoplanejamentonofeitoapenaspararealizaralgosuficientementebem,
masparafazlotobemquantopossvel.Caracterizasepelautilizaodetcnicasmatemticaseestatsticas
edemodelosdesimulao.

Nesse caso, os objetivos so formulados em termos quantitativos, pois so reduzidos a uma escala
comum(monetria)ecombinadosemumamedidageraleampladedesempenho.Istoporqueoplanejador
otimizadortendeaignorarosobjetivosnoquantificveis,porqueelesnopoderoserincorporadosemum
modeloaserotimizado.Oplanejadorprocuraconduzirtodooprocessodeplanejamentoatravsdemodelos
matemticosqueserootimizados,isto,procuraseotimizaroprocessodecisrio.

Salientase que essa filosofia de planejamento tornouse amplamente divulgada com o

desenvolvimento da informtica e da tecnologia da informao e de modelos de organizao que foram
elaboradosnareadepesquisaoperacionaleoutrasreas.Istoporqueosmodelosdisponveissoaplicveisa
algumas partes da empresa, no resolvendo todo o problema e, nessas condies, o planejador otimizador
tende a ignorar os aspectos que ele no pode modelar, tais como os inerentes a recursos humanos e
estruturaorganizacionaldaempresa.Entretanto,foramdesenvolvidosmodelosmuitoteisparaasdecises
nas empresas, tais como tamanho e localizao da fbrica, distribuio de produtos, substituio de
equipamentosetc.

Oexecutivodeveestaratentoaofatodequemesmoomelhormodelomatemticopodesersabotado
porresistnciasativasoupassivas,pelosindivduosdaempresaquenoforammotivadosparaoplano.

3.3Filosofiadaadaptao
Esta filosofia, que algumas vezes denominada planejamento inovativo, apresenta as seguintes
caractersticas:

Baseiasenasuposiodequeoprincipalvalordoplanejamentonoestnosplanosproduzidos,mas
noprocessodeproduzilos;

20

 Supe que a maior parte da necessidade atual de planejamento decorre da falta de eficcia
administrativaedecontroles,equeofatorhumanooresponsvelpelamaioriadasconfusesqueo
planejamentotentaeliminarouevitar;eque
O conhecimento do futuro pode ser classificado em trs tipos: certeza, incerteza e ignorncia, visto
que cada uma dessas situaes requer tipo diferente de planejamento, comprometimento,
contingnciaouadaptao.

A filosofia de adaptao, tambm chamada homeostase, procura equilbrio (interno e externo) da

empresa,apsocorrnciadeumamudana.Odesequilbriopodevirareduziraeficinciadosistemaempresa
demodoefetivo;daanecessidadederestabeleceroestadodeequilbrio.

Nestasituao,aempresapodeadotardiferentesrespostasaosestmulosexternos.Arespostapode
serpassiva,emqueosistemamudaseucomportamentodemododefasado,adotandoassoluesnormais
para o estmulo, tais como mais economia de material, dispensa de pessoal etc. A resposta ainda pode ser
antecipatria ou adaptativa, quando h preocupao por parte da empresa em procurar antecipar as
mudanas do meio e/ou adaptarse a esses novos estados. Finalmente, pode adotar uma resposta auto
estimulada, em que h preocupao constante pela busca de novas oportunidades para crescimento e/ou
expansodaempresa(Ackoff,1974:12).

A empresa deve responder, adequadamente, s mudanas externas, pois estas so as principais

responsveisporseusproblemasinternos.

vlido que o executivo, quando estiver trabalhando com a funo planejamento, estabelea qual
filosofiaaseradotada,tendoemvistaaadequaoentreasituaorealeoprocessodeplanejamento.

Na realidade, essas filosofias de atuao aparecem como conseqncia do tipo de objetivos que os
executivosformulamparaasempresas.

Entretanto, a filosofia da otimizao visualiza a maximizao do lucro para a empresa, tendo como
base o sistema de preos dos fatores produtivos e sua funo de produo. E esta no tem sido a situao
maisvivelparaasempresas.Basicamente,asempresastendemaobterresultadossatisfatriosenotimos.

Dopontodevistadoprocessodoplanejamento,ahiptesedequeaempresadevafixarseusobjetivos
emnveissatisfatriosemvezdetimostemasseguintesimplicaes(Boucinhas,1972:16):

Torna possvel a incorporao, ao plano, de mltiplos objetivos, seja a de natureza qualitativa, seja
quantitativa. O tratamento de mltiplos objetivos, na hiptese de otimizao, extremamente
complexo,sejaemvirtudedasdificuldadesnaquantificaodecertosobjetivos,sejaemfunodos
problemasencontradosnatransformaodeobjetivosmltiplosemumanicavarivelrepresentativa
dosistema;e
O planejamento para obteno de resultados timos requer o uso de modelos matemticos de
naturezaanaltica.Aimpossibilidadederepresentar,emummodelo,todoosistemaempresarialtem
impedidoaadoodafilosofiadeotimizaonoplanejamentodaempresacomoumtodo,apesarde
estafilosofiajestarsendousadanoplanejamentodealgunsdeseussubsistemas.

Boucinhas(1972:17)estabelecequeaestratgiadeobtenoderesultadossatisfatriosparecesera
quemelhordescreveaprticadeplanejamentodaempresa,sejaporquecomportaaexistnciadeobjetivos
mltiplos,quantificveisouno,sejaporquenorequerautilizaodemodelosmatemticossofisticados,de
difcilespecificao,noatualestgiodedesenvolvimentodossistemasdeinformaesgerenciaisedaprpria
pesquisaoperacional.
21

 Afilosofiadaadaptaoaplicadanoprocessodeplanejamento estratgicopodefacilitaroposterior
desenvolvimentoeimplementaodareengenhariaemnveldeprocessosestratgicoseorganizacionais.

Areengenhariaorepensarfundamentaleareestruturaoradicaldosprocessosempresariaisque
visam alcanar drsticas melhorias em indicadores crticos e contemporneos de desempenho, tais como
custos,qualidade,atendimentoevelocidade(HammereChampy,1994:22).

Essainteraootimizadaeemtemporealentreosvriosmodernosinstrumentosadministrativosde
elevadaimportnciaparamelhoraroprocessodecisriodosexecutivosdasempresas.

4PARTESDOPLANEJAMENTO
ParaAckoff(1974:4),oplanejamentoumprocessocontnuoqueenvolveumconjuntocomplexode
decisesinterrelacionadasquepodemserseparadasdeformasdiferentes.

De forma geral e independentemente da metodologia utilizada, alguns aspectos bsicos devem ser
considerados em qualquer planejamento. Ackoff (1974:4) apresenta cinco partes para as quais foram
realizadasadaptaesparaenquadramentonosconceitosutilizadosnestelivro:

Planejamentodosfins:especificaodoestadofuturodesejado,ouseja,amisso,ospropsitos,os
objetivos,osobjetivossetoriais,osdesafioseasmetas.
Planejamentode meios: proposiodecaminhosparaaempresachegarao estadofuturodesejado,
porexemplo,pelaexpansodacapacidadeprodutivadeumaunidadee/oudiversificaodeprodutos.
Aqui temse a escolha de macroestratgias, macropolticas, estratgias, polticas, procedimentos e
prticas.
Planejamento organizacional: esquematizao dos requisitos organizacionais para poder realizar os
meiospropostos.Aquipodeseter,porexemplo,aestruturaodaempresaemunidadesestratgias
denegcios.
Planejamento de recursos: dimensionamento de recursos humanos e materiais, determinao da
origemeaplicaoderecursosfinanceiros.Aquisetemoestabelecimentodeprogramas,projetose
planosdeaonecessriosaoalcancedofuturodesejado.
Planejamento de implantao e controle: corresponde atividade de planejar o gerenciamento de
implantaodoempreendimento.

Devemseressaltaralgunsaspectos,asaber:

Oprprioprocessodeplanejamentodeveserplanejado;
Oprocessointerativo,ouseja,suaaoseexercemutuamente,entreduasoumaispartesdotodo;e
Oprocessoiterativo,ouseja,repeteseaolongodotempo.

4.1TiposdePlanejamento
Naconsideraodosgrandesnveishierrquicos,podemsedistinguirtrstiposdeplanejamento:
Planejamentoestratgico;
Planejamentottico;e
Planejamentooperacional.

De forma genrica, podemse relacionar os tipos de planejamento aos nveis de deciso numa
"pirmideorganizacional",conformemostradonaFigura1.2

22


Fonte:Rebouas,DjalmadePinhoOliveira.2002

De forma resumida, o planejamento estratgico relacionase com objetivos de longo prazo e com
estratgiaseaesparaalcanlosqueafetama empresacomoumtodo,enquantooplanejamentottico
relacionase os objetivos de mais curto prazo e com estratgias e aes que, geralmente, afetam somente
partedaempresa.

No Quadro 1.2 so apresentados alguns exemplos dos tipos de planejamento (adaptado de

VasconcelloseMachado,1979:5):

Fonte:Rebouas,DjalmadePinhoOliveira.2002

PeloQuadro1.2verificasequeoplanejamentoestratgicoconsideraaempresacomoumtodo.Este
aspectoimportanteparaoentendimentodasfasesdoplanejamentoestratgico.

NaFiguraabaixoapresentaseociclobsicodostrstiposdeplanejamento.

23


Fonte:Rebouas,DjalmadePinhoOliveira.2002

Verificase, na Figura 1.3, o princpio do planejamento integrado, no qual os vrios escales de uma
empresaapresentamosplanejamentosdeformaintegrada.

Portanto,oplanejamentoestratgico,deformaisolada,insuficiente,umavezqueoestabelecimento
deobjetivosalongoprazo,bemcomoseualcance,resultanumasituaonebulosa,poisnoexistemaes
maisimediatasqueoperacionalizemoplanejamentoestratgico.Afaltadessesaspectossupridaatravsdo
desenvolvimentoeimplantaodosplanejamentostticoseoperacionaisdeformaintegrada.

4.2Planejamentoestratgico
Planejamentoestratgicooprocessoadministrativoqueproporcionasustentaometodolgicapara
se estabelecer a melhor direo a ser seguida pela empresa, visando ao otimizado grau de interao com o
ambienteeatuandodeformainovadoraediferenciada.

Oplanejamentoestratgico,normalmente,deresponsabilidadedosnveismaisaltosdaempresae
dizrespeitotantoformulaodeobjetivosquantoseleodoscursosdeaoaseremseguidosparasua
consecuo,levandoemcontaascondiesexternaseinternasempresaesuaevoluoesperada.Tambm
consideraaspremissasbsicasqueaempresa,comoumtodo,deverespeitarparaqueoprocessoestratgico
tenhacoernciaesustentaodecisria.

4.3Planejamentottico
O planejamento ttico tem por objetivo otimizar determinada rea de resultado e no a empresa
comoumtodo.Portanto,trabalhacomdecomposiesdosobjetivos,estratgiasepolticasestabelecidosno
planejamentoestratgico.

NaFigura1.4apresentaseumasistemticadedesenvolvimentodosplanejamentostticos:

24


Fonte:Oliveira,DjalmadePinhoRebouas.2007

O planejamento ttico desenvolvido em nveis organizacionais inferiores, tendo como principal

finalidadeautilizaoeficientedosrecursosdisponveisparaaconsecuodeobjetivospreviamentefixados,
segundo uma estratgia predeterminada, bem como as polticas orientativas para o processo decisrio da
empresa.

4.4Planejamentooperacional
O planejamento operacional pode ser considerado como a formalizao, principalmente atravs de
documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e implantao estabelecidas. Portanto, nesta
situaotemse,basicamente,osplanosdeaoouplanosoperacionais.

Osplanejamentosoperacionaiscorrespondemaumconjuntodeparteshomogneasdoplanejamento
ttico.

Cadaumdosplanejamentosoperacionaisdevecontercomdetalhes:

Osrecursosnecessriosparaseudesenvolvimentoeimplantao;
Osprocedimentosbsicosaseremadotados;
Osprodutosouresultadosfinaisesperados;
Osprazosestabelecidos;e
Osresponsveisporsuaexecuoeimplantao.

4.5Diferenasbsicasentreostrstiposdeplanejamento
Asdiferenasbsicasentreoplanejamentoestratgicoeoplanejamentotticosoapresentadasno
Quadro1.3.Ressaltasequetodasasconsideraesapresentadasnessequadrotmaspectode"relatividade".

25


Fonte:Oliveira,DjalmadePinhoRebouas.2007

Deprazomaislongo,poisconsideraumconjuntodeplanejamentostticos,esuasomadeveprovocar
umperododetempomaiorparasuaconcluso;
De amplitude maior, pois considera a empresa como um todo, enquanto o planejamento ttico
consideraapenasumapartedela;
De risco maior, por sua maior amplitude e maior prazo de execuo em relao ao planejamento
ttico;
Relacionado s atividadesfins e meios da empresa, enquanto os planejamentos tticos so mais
relacionadossatividadesmeios(noemsuatotalidade);e
De flexibilidade menor, por considerar toda a empresa, bem como sua situao e posio em seu
ambiente.

Seguindoomesmoraciocnio,podemseapresentarasdiferenasbsicasentreoplanejamentottico
eoplanejamentooperacional.Aquitambmocorreoaspectodarelatividade(Quadro1.4).

Fonte:Oliveira,DjalmadePinhoRebouas.2007

Considerandose as mudanas nas empresas/podemse estabelecer trs nveis de mudana: o

estratgico, o ttico e o operacional. Conforme anteriormente apresentado, a mudana maior no nvel
estratgico,oquepoderprovocaralteraesnosoutrosnveisdaempresa.

H,tambm,adeterminaodoaspectodemudanaqueoprocessopodeabranger,entreosquais
podem ser citados: negcios, objetivos, funes, tecnologias, estruturas e pessoas. Naturalmente, podese
alterarum,algunsaspectosoutodososaspectos.Dentrodeumprocessodemudana,asquesereferems
pessoastmsemostradomaisdifceisecomplicadasdeseefetivarem,enquantoasmudanasdeestruturas
normalmentesoasmaisfceisdeseefetivarem.

Para que as mudanas organizacionais apresentem melhores resultados, devese estar atento a
determinadosaspectos,entreosquaispodemsercitados:

Oenquadramentodasmudanascompropsitoeobjetivosestabelecidos;
Otreinamentoeodesenvolvimentodacapacitaoprofissionalinterna;
Aobtenoderecursosadicionaisoumelhorrealocaodosexistentes;
26

 Odesenvolvimentoeagilizaodoprocessodesoluodeproblemas;
Amelhoriadasrelaesentreequipes;e
Asatitudesfavorveisporpartedosexecutivosdaempresa.

4.6Algumasconsideraessobreosnveisestratgicoettico
Naconsideraodosnveisestratgicoettico,podeseteralgumadificuldadedediferencilos,pois
noexistedistinoabsolutaentreambos.Entretanto,oprimeironvelestvoltadodimensoestratgicada
empresa, referindose a seus objetivos e a sua eficcia. As decises estratgicas tm, geralmente, alcance
temporal prolongado e elevado grau de impacto e irreversibilidade. Por sua vez, o planejamento ttico est
mais voltado aos meios para alcanar os objetivos especificados, isto , referese aos componentes da
empresaeasuaeficincia.

Na elaborao do planejamento ttico, encontramse dificuldades de ordem prtica, uma vez que
necessriodefinirobjetivosdemaiscurtoprazo,quesejampartiesdosobjetivosdelongoprazo,afimde
que a consecuo dos primeiros possa levar concretizao dos ltimos. Esses problemas podem ser
minimizadosseoexecutivotiverrealconhecimentodocampodecadaumdostiposdeplanejamento,bem
comodesuasinteraes.

DeacordocomAckoff(1975:3),estratgiaetticasodoisaspectosdecomportamento.Aestratgia
relacionasecomobjetivosdelongoprazoecommodosdeperseguilosqueafetamaempresacomoumtodo;
atticarelacionasecommetasdecurtoprazoecommeiosdeatingilasque,geralmente,afetamsomente
umapartedaempresa.Emboranopossamserseparadasemprincpio,freqentemente,osonaprtica.

H uma diferenciao na dimenso temporal do processo de planejamento estratgico e de

planejamentottico.Ohorizontedoplanejamentoestratgicosempremaiorqueodoplanejamentottico.
Assim,oplanejamentoestratgicopodesempreserconsiderado,emprincpio,comodelongoprazo,poisele
ofrutodeumtrabalhoconjuntodaaltaadministraodaempresa,oqualseconcretizaatravsdadefinio
deseusobjetivos,emfunodaanlisedoconjuntodeprodutose/ouserviosdaempresaedadinmicado
ambienteemqueelaatua,bemcomodosmeiospelosquaisobjetivossoconcretizados.

Nesses termos, de acordo com Boucinhas (1972:11), o planejamento de longo prazo consiste na
explicitao de uma estratgia programada no tempo, em termos da demanda de recursos e do fluxo de
fundos, e que apresenta o consenso da alta administrao da empresa. Entretanto, em sua forma
convencional, o planejamento de longo prazo no pode ser considerado como estratgico, pois,
tradicionalmente,oplanejamentodelongoprazoumaextrapolaododesempenhopassado,desenvolvido
poralgumaunidadeorganizacionaldeassessoriaeexpressoemtermosnumricos.Essetipodeenfoque,de
acordocomoreferidoautor,padecedealgumasdeficincias,pois:

Supesequeascondiesprevalecentesnopassadopermaneceronofuturo;
Nemtodasashipteseseconceitossobreosquaissebaseiaoplanosoexplicitadas;
No encoraja o dilogo com relao orientao e aos objetivos da empresa entre seus executores
maisgraduados;e
Levaseparaoentreasresponsabilidadesdeplanejamentoedeexecuo.

De acordo com Boucinhas (1972:28), os fatores ambientais aliados a uma acelerao da taxa de
mudanaeconseqentereduodotemponecessrioparaatomadadedecisespodemtrazerimpactomais
oumenoscontundentesobreaempresa.

27

 Os efeitos favorveis ou desfavorveis das foras ambientais podem ter carter temporal varivel e,
conseqentemente,asdecisestomadasnosentidodereagiraessesestmulosteroumadimensotemporal
de curto ou longo alcance. E dentro desse contexto que se costuma definir o planejamento estratgico e
diferencilodoplanejamentotticooudoplanejamentooperacional.

Noexisteumalinhadivisriaperfeitamentedefinidaapartirdaqualoexecutivopossaefetuaruma
distinontidaentreastrsmodalidadesdeplanejamento.Ostrstiposdeplanejamentocoexistemedevem
seroperadoscontinuamente.

Um aspecto que refora a necessidade de separar o planejamento estratgico do planejamento de

longoprazoaatualeradedescontinuidade,queprovocaanecessidadedeadaptabilidaderpidaeoportuna
porpartedasempresas,criandosituaesemque:

Osciclosdeplanejamentodevemsermaiscurtosefreqentes;
Osciclosdeplanejamentodevemsermaisflexveiseadaptativos
Oplanejamentoestratgico,ostticoseosoperacionaistornamseinterligados;e
Oprocessodetomadadedecisesprecisaseracelerado.

Essadescontinuidadeestrelacionadaaalgunsaspectos,entreosquaissepodecitar:

Velocidadedemudanacrescente;
Complexidadecrescentedosfatoresoufocosdeanliseconsiderados;e
Imprevisibilidadedoseventosexternosempresa

Esses aspectos reforam a importncia do planejamento estratgico, tendo em vista a melhor

adequaodaempresaaseuambiente.

(2.1)PrincpiosdoPlanejamento

Gerais
Especficos
Para que as pessoas possam efetuar corretamente o processo
de planejar o futuro das empresas devem ser aprendidos e
internalizados alguns conceitos gerais e especficos do
planejamento.

28

 (2.1.1)PrincpiosGerais
1. PrincpiodacontribuiodoPlanejamento (devevisaros
objetivosmximosdaempresa Totalidade)
2. PrincpiodaPrecednciadoPlanejamento (obedecendoaos
pilaresdaadministraodevesempreprecederaosdemais)
3. PrincpiodaAbrangncia (Oplanejamentoprovoca
modificaesnascaractersticaseatividadesdaempresa
pessoaspodemcorresponderanecessidadedetreinamento,
substituio...)
4. PrincpiodaEficincia,EficciaeEfetividade (deveprocurar
sempremaximizarresultadoseminimizardeficincias,atravs
dessesaspectosoplanejamentoproporcionaaempresauma
situaodeEficincia,EficciaeEfetividade

(2.1.2)PrincpiosEspecficos
1. PlanejamentoParticipativo oprincipalbenefciodo
planejamentonooseuprodutoPLANO,masoprocessodo
envolvimento
2. PlanejamentoCoordenado nenhumplanejamento
podertersucessoseforindependente
3. PlanejamentoIntegrado Osobjetivossodelineados
decimaparabaixoeosmeiosparaatingilosdebaixoparacima
4. PlanejamentoContnuo aturbulnciadomercadoj
preconizaamodalidadecontnuo...

29

 (3) EscolasdoPlanejamento
EVOLUODOPLANEJAMENTODOTEMPO
ANOS50 ANOS60 ANOS70 ANOS80 ANOS90
5Escola
4Escola

3Escola

2Escola
ABRANGNCIA

1Escola Administrao
Estratgica Gesto
PlanejamentoLongo Planejamento 5foras Estratgica
Planejamento Prazo Estratgico competitivas;
Financeiro BSC
Extrapolaodo SWOT; Macro
Oramentoanual; Passadoparao Criatividadedos Ambiente
Estilode Futuro; Administradores Estratgias
GerenciamentoTop Curvade Genricas
Down; Experincia;
Administraopor Estudodos
Objetivos(APO) Cenrios

Fonte:AdaptadadeTavares(2005)

AEvoluodoPlanejamentoEmpresarialdatade1950.

IniciandocomoPlanejamentoFinanceiro.(primeiraescolado
planejamento PF)

OquemuitosdirigenteschamavamdePlanejamentofinanceiro
naverdadeeraumcontrolefinanceiro apoiadoem
oramentosparacontrolarodesempenhodosnegcios.

Essaescoladoplanejamentoutilizavaumestilotopdown onde
haviaapenasumestrategista,suasdeciseseramacatadassem
nenhumaoutrainterferncia.

Atuavadeformamecnicaeprogramada,materializadapelo
cumprimentorgidoaooramentoanual

30

 EvoluodoPlanejamento
Oobjetivodestecontedomostraraevoluohistricadoplanejamento,desdeosanos1950atos
anos1990,atravsdascaractersticasmarcantesdasescolasclssicas.Oalunoperceberqueessaevoluose
d mediante o desenvolvimento de determinados paradigmas estratgicos, a difuso de modelos para a
anliseambiental,autilizaodeferramentasparagerenciaramudanaeareciclagemdeidiasanteriores
(LOBATO,etali.,2004).

Segundo Ghemawat (2000:16), "estratgia um termo criado pelos antigos gregos, para os quais
significavaummagistradooucomandantechefemilitar".Oconceitodeestratgia,aprincpioutilizadoapenas
por organizaes militares, foi posteriormente apropriado pelo ambiente de negcios, estando o seu
desenvolvimentorelacionadocomoritmodastransformaesnasociedadeemgeralenomundoempresarial
emparticular(LOBATO,etali.,2004).

As sucessivas escolas do pensamento estratgico sero aqui apresentadas com base no modelo
desenvolvidoporGluck,KaufmanneWalleck(1980).Assim,cadaescolaenglobaecomplementaaanterior,de
formaacorrigirosaspectosquepossamlimitaroudistorceroconjuntodelas.

O Planejamento Financeiro surgiu na Era da Eficincia

(1950/1969), onde a relao com os clientes era a
seguinte:
As organizaes produziam e vendiam seus produtos sem se
preocupar com o que os clientes queriam, as organizaes no
efetuavam pesquisa de mercado.

LinhadeProduodoFORDT

31

 NestaescoladoPlanejamentoFinanceiro
surgeomtododaAdministraopor
Objetivos(APO)idealizadoporPeter
Drucker.
APO(1950) umatcnicadedireodeesforos
pormeiodoplanejamentoecontrole
administrativoparaobtenoderesultadosque
temporbaseoestabelecimentode:
1)Objetivostangveis,verificveise
mensurveis
2)Objetivosdepartamentais vantagem,
convertemacroobjetivosemmetas
paracadaunidadedenegcioda
empresa

Ciclo e Processo da APO

Fonte: CHIAVENATO:2005

32

Primeirafase:aEscoladoPlanejamentoFinanceiro
A primeira fase da evoluo do pensamento estratgico remonta aos anos 1950. Boa parte daquilo
que se chamava planejamento financeiro era, na realidade, controle financeiro. A alta administrao da
empresaaprovavaumoramentoparacontrolarodesempenhodosnegciosemrelaoaosmarcoscontidos
nooramentoanual(LOBATO,etali.,2004).

Oresponsvelpordeterminareaprovarosmarcosdessecontrolefinanceiroeraoexecutivoprincipal,
vistocomoograndeestrategistadetodooprocesso.Emltimaanlise,aescoladoplanejamentofinanceiro
utilizavaoenfoquetopdown(decimaparabaixo),noqualhaviaapenasumestrategistaprincipalqueerao
executivodotopodapirmideorganizacional(LOBATO,etali.,2004).

A escola do planejamento financeiro atuava de maneira altamente formal, quase mecanicamente

programada e materializada pelo oramento anual. Buscava a simplificao e a eficincia nos processos: a
empresa estimava seus vrios gastos com base na previso de receitas e coordenava todos os recursos aos
objetivosplanejados.Umadesuascaractersticaseraanfasenaadministraoporobjetivos(APO),conceito
desenvolvidoporPeterDrucker(LOBATO,etali.,2004).

Contudo, esse tipo de planejamento normalmente gerava no executivo uma preocupao com um
objetivo principal: cumprir o oramento. O predomnio dessa mentalidade, ou seja, a seguir as regras,
acabavamporinibiracapacidadeempreendedora,umavezqueoriscoerapostoemsegundoplanodevido
miopiaquepriorizavaatividadesmaisoperacionais(LOBATO,etali.,2004).

Assim,enquantoseenfatizavamatividadestaiscomocontroleeoramento,quasenadaeraditoarespeitoda
formulao de estratgias. Por isso o planejamento financeiro muitas vezes reduziase a um "jogo de
nmeros"noqualnohaviaespaoparaoconceitodeestratgia(LOBATO,etali.,2004).

33

 A 2 Escola Planejamento a
Longo Prazo (1960)

uma escola transitria,

controversa, apresenta idias
dbias (difceis de definir o vis
de planejamento).

Considerava que o futuro seria a

mesma continuao do passado e
do presente, por isso extrapolava
os indicadores do passado para o
futuro.

Extrapolao do
Passado para o Futuro

Futuro

Presente

Passado
Vendas

Perodo

34

 Segundafase:escoladoplanejamentoalongoprazo
Oplanejamentoalongoprazo,fase,correspondentedcadade1960,baseavasenapremissadeque
ofuturoseriaestimadoapartirdaprojeodeindicadorespassadoseatuais,quepoderiamsermelhoradosa
longoprazoporumaintervenoativanopresente.Noentenderdospensadores.contemporneos,aescola
doplanejamentoalongoprazotrabalhavacommtodossimplesdeelaboraodecenriosquenopareciam
muitoadequadosparaexplicarfenmenosmaiscomplexos(LOBATO,etali.,2004).

Nessetipodeplanejamentodestacavaseatcnicadopreenchimentodaslacunasexistentesentreos
pontos da projeo de referncia e os pontos da projeo no cenrio desejvel. Desenvolviase a viso de
futuro mediante a elaborao de cenrios com mudanas que seguiam regras bem conhecidas de causa e
efeito. O sistema de valores da empresa era voltado para a projeo do futuro, seguindo premissas
tradicionaissobremudanaseplanejamento,comomostraoquadro2(LOBATO,etali.,2004).

Quadro2
PremissasTradicionais
Sobremudanas SobrePlanejamento
Seguemregrasbemconhecidasdecausa Peridico
efeito
Seguemtendnciasestabelecidas Extensodeplanosanteriores
Podemserentendidaseprevistas Osplanossoimplementadoscomoconcebidos
(LOBATO,etali.,2004).

Outratcnicadeanliseestratgicausadapelaescoladeplanejamentoemlongoprazoacurvade
experincia, conceito desenvolvido pelo Boston Consulting Group (BCG) que prev uma diminuio
progressiva dos custos de um produto medida que se aumenta a produo. Em determinados cenrios, o
custo unitrio, com tecnologia constante, diminui aproximadamente 20 a 30% toda vez que se dobra a
produo acumulada, podendose, portanto adotar uma poltica de preos baseada nos custos futuros que
desencorajeosconcorrentesepermitaaorganizaocresceratconsolidarumavantagemdecustose,ento,
usufruirdemargenssignificativaseestveis(LOBATO,etali.,2004).

A curva de experincia sem dvida uma teoria importante e fator determinante de sucesso para
muitas empresas quando bem utilizada. No entanto, devese evitar sua aplicao generalizada, pois ela se
prestaaprodutosoumercadosemcrescimentoquenoestejamsujeitosadescontinuidades(LOBATO,etali.,
2004).

Oplanejamentoalongoprazobaseavasenasuposiodequepossvelpreverofuturoespeculando
sobre uma variedade de projees e curvas de experincia. Os planejadores formalizavam seu processo
focalizando um ambiente menos dinmico, lidando com cenrios suficientes para cobrir as contingncias
importantes,masemquantidadesuficientementepequenaparaseremimplementadostalcomoconcebidos
(LOBATO,etali.,2004).

PierreWack,queem1968eraplanejadornoescritriolondrinodaRoyalDutch/Shell,desenvolveua
tcnica de planejamento por cenrios construdos a partir de hipteses sobre o futuro, a qual permitia ao
gestor ponderar estratgias futuras. A escola do planejamento a longo prazo abriu novas perspectivas, na
medida em que o exerccio com cenrios podia ser visto um incentivo criatividade, mesmo que nenhum
delesseaplicasseperfeitamenteaumambientecommaiorincertezadescontinuidade(LOBATO,etali.,2004).

Finalmente,paraengajarsenoplanejamentoalongoprazo,aorganizaodeveriasercapazdeprever
o cenrio do seu ambiente de atuao, controllo ou simplesmente assumir sua estabilidade. Tal escola
requeria no s previsibilidade, mas tambm estabilidade. O mundo deveria ficar parado no decorrer do
processodeplanejamento.Asestratgiasseguiriamalgicadaextensodosplanosanteriores,eoplanopara
ofuturodeveriaserelaboradosegundoomesmopadrodopassado(LOBATO,etali.,2004).
35

 Um Instrumento utilizado na poca era a CURVA DE

EXPERINCIA desenvolvida pelo (BCG), previa a
diminuio progressiva dos custos de um produto a
medida que se aumentava a produo, chegando a
ganhos de 20 a 30% toda a vez que se dobrava a
produo.

Exemplo:
Para Produzir 100 Geladeiras Custava
aproximadamente
$2000.

Para se produzir 200 Geladeiras Custava

aproximadamente pelas idias da curva de
experincia:
(-20%) $ 3.200

Para se Produzir 300 Geladeiras: $ 4.800

Curva da Experincia

Fonte: OLIVEIRA:2007

36

 BASE DA CURVA DE EXPERINCIA

1. Especializao do trabalho;
2. Desenvolvimento de novos processos e
mtodos de produo (tecnologias de
produo);
3. Aprimoramento e a padronizao do
produto;
4. Capacitao Constantes da fora de
trabalho
5. Dentre outras

Obs: Aumentar eficincia e eficcia, reduz-

se o custo de produo/conseqentemente:
produtos mais baratos e mais competitivos
no mercado.

A isso damos o nome de ser competitivo

atravs da produtividade operacional

na 2 escola do
Planejamento que surge o
estudo dos cenrios que
eram construdos a partir
de hipteses sobre o
futuro.

O ato de projetar os
cenrios abriu portas
para que os
administradores
exercitassem a
criatividade.

37

 Estudo de Cenrios

-
3 Escola +
PLANEJAMENTO ESTRATGICO (1970)

A idia bsica dessa escola que a estratgia

passou a ser desenvolvida por um processo,
designado pensamento estratgico na qual uma
organizao poderia ser observada sobre pontos
positivos (+) ou negativos ()

A tcnica mais utilizada nesta escola a anlise de

SWOT (Harvard Business School) essa tcnica
avaliava o ambiente empresarial
(foras/fraquezas/ameaas/oportunidades).

38

 Terceirafase:escoladoplanejamentoestratgico
Na dcada de 1970 surgiu a escola do planejamento estratgico. A estratgia passou a ser
desenvolvida por um processo deliberado do pensamento estratgico, no qual a tcnica mais clssica era a
anlisedeSWOT.DesenvolvidaemHarvard,essatcnicaestarelacionadaavaliaodoambienteinternoda
empresa, mediante a anlise de suas foras e fraquezas, e do ambiente externo, e suas oportunidades e
ameaas,comosepodevernafigura1(LOBATO,etali.,2004).

ANLISEDESWOT

LOBATO,etali.,2004).

Naformulaodaestratgia,segundoessaescola,aaodevefluirdarazo:asestratgiaseficazes
derivam de um processo do pensamento humano rigidamente formulado. Assim, o desenvolvimento da
estratgia fruto de uma habilidade adquirida, e no natural ou intuitiva. Tal processo deve ser aprendido
formalmenteesubordinartodasasdeciseseoperaesdaempresa(LOBATO,etali.,2004).
Nessa escola procuravase criar um foco estratgico nas decises, nas quais se enfatizava a
importnciatantodaeficinciaquantodaeficcianaorganizao.Oquadro3esclarecemelhorosconceitos
deeficinciaeeficcia(LOBATO,etali.,2004).

Uma das caractersticas principais da escola de planejamento estratgico pode ser resumida na
recomendaoqueThomasJ.Watson,fundadordaIBM,faziaemsuasmensagensaosfuncionrios:"Pense".
Osconceitosmaisutilizadosporessaescolaso:

Pensamento estratgico sistema de levantamento e avaliao de situaes com o objetivo de definir a

estratgiadaempresaeaoqualdevemsubordinarsetodasassuasdeciseseoperaes;
Anlisedasmudanasdoambienteestudodosprincipaisfatoresambientaisqueafetamaempresanopresente
edesuaprovvelevoluo,bemcomodenovosfatoresquepossamafetlanofuturo;
Anlise de recursos e competncias esforo sistemtico de ampliao do conhecimento dos recursos e
competncias da organizao, visando otimizar os insumos existentes por meio de uma alocao eficiente e
seletivaedaadoodastcnicasmaisadequadas.

Havia na escola do planejamento estratgico a dicotomia formulaoimplementao. S depois de

totalmenteformuladasqueasestratgiaseramimplementadas.Emconformidadecomasnoesclssicas
de racionalidade diagnstico seguido de prescrio e depois ao, faziase uma separao clara entre
pensamentoeao(LOBATO,etali.,2004).

SegundoMintzberg(1994),agrandefalciadoplanejamentoestratgicoque,assimcomoaanlise
nosntese,oplanejamentoestratgiconuncafoigeraodeestratgias.Aanlisepodeprecedereapoiar
a sntese, provendo determinados insumos necessrios. A anlise pode seguir e elaborar a sntese,
decompondo e formalizando suas conseqncias. Mas a anlise no pode substituir a sntese. Mintzberg
conclui que a denominao planejamento estratgico estava errada. Na sua opinio, essa escola deveria
chamarseprogramaoestratgica(LOBATO,etali.,2004).
39

 SWOT
POTENCIALIDADE FRAQUEZAS OPORTUNIDAES - AMEAAS

Aferramentatemcomofunosubsidiaraps
anliserealizada,informaesparaqueaempresa
possaescolherumaestratgiaadequadaepontual
paradeterminadaameaadoambienteexternoe
fraquezadoambienteinterno,bemcomo
aproveitaraspotencialidadesouforasinternas
paraanularumaameaaexterna,oumesmo
aproveitarumaoportunidadedomercado.

Na busca dos Objetivos

Contribue Prejudica
Internos
Fatores

FORAS FRAQUEZAS
Externos

OPORTUNIDADES AMEAAS

40

 Exemplo:MATRIZRESUMOPARAANLISEDEFATORES
ORGANIZACIONAISINTERNOS CONTROLVEIS
EX:
Negcios:EmpresaqueentregaEncomendasdeVarejo

(P) Potencialidade ou Foras

(F) Fraquezas

Exemplo:MATRIZRESUMOPARAANLISEDEFATORES
EX: ORGANIZACIONAISEXTERNOS INCONTROLVEIS
Negcios:EmpresaqueentregaEncomendasdeVarejo

(O) Oportunidades
(A) Ameaas

41

 RGUAPARAANLISEDAPONTUAOADEQUADADACOLUNA3

RGUAPARAANLISEDORESULTADOOBTIDONOTOTALDA
COLUNA4

Classificao Final da Situao da Empresa

5 4 3 2 1
excepcional acima da mdia Mdia abaixo da mdia Ruim

PlanilhaRelatrioparaAnalisaroResultadodoSWOTeDesenvolverasEstratgiascabveispara
MinimizarosImpactosNegativoseAproveitarasOportunidades
Relatrio da Matriz Resumo dos Pontos Fortes e Fracos (Anlise Interna)

Relatrio da Matriz das Oportunidades e Ameaas (Anlise Externa)

42

 NOTASARESPEITODAMATRIZRESUMODE
FATORESINTERNOS/EXTERNOS

Listenacoluna1cadaumdosfatoresestratgicosdesenvolvidosemsuastabelasresumodos
fatoresinternoseexternos.

Definanacoluna2opesodecadafator1,0(maisimportante)a0,0(noimportante),baseandose
noprovvelimpactodessacaractersticasobreaposioestratgicadaempresa.Ospesostotais
devemsomar1,00.

Classifiquecadafator,de5(excelente)a1(fraco),nacoluna3,baseandosenarespostada
empresaaessefator.

Multipliqueopesodecadafatorporsuarespectivaclassificaoparaobterapontuao
ponderadadecadafatorecolocaroresultadonacoluna4.

Nacoluna5(comentrios)exporasrazesdousodecadafator.

Acrescenteapontuaoponderadasparaobterapontuaototaldaempresanacoluna4,isso
mostrarcomoaempresaestlidandocomosfatoresestratgicos.

EstudodeCasoPEASLEVESComrcioeFabricaoPeasLTDA.

AnalisaremequipessobreaFerramentadeSwotedemaisInstrumentosaprendidosnasaulas.

A indstria e Comrcio PEAS LEVES uma empresa familiar que atua no segmento de autopeas,
fabricandoecomercializandopeaslevesparalevantarvidrosdeveculos,deformamecnicaeeletrnica.

APEASLEVESpertenceaduasfamliasMonteiroeMartins,comigualdadedeparticipaoacionria
desdesuaorigem,h40anos.

Duranteesseperododetempo,aPEASLEVESpassouporbonsemausmomentos,masaformade
atuao dos familiares que ocupavam cargos executivos na empresa proporcionou condies com maior ou
menordificuldadedesuplantarassituaesinadequadas.

Entretanto,oatualcontextodomercadodeautopeasnoBrasilenoMercosulemqueasempresas
multinacionais esto operando de maneira cada vez mais forte, levou os membros das duas famlias da

43

indstriaecomrcioaseprepararemparaaidentificaoeanlisedeoportunidadeeameaasdemercado,
bemcomoanalisarsuaspotencialidadeefraquezasinternas.

Separaroquepontoforte/fraco/oportunidade/ameaa

Omercadoestemfrancodesenvolvimento,muitasempresascomearamaadentrareverificarque
temcompetnciasnoramodeatividadedaPEASLEVAS;
Omercadotemmuitosfornecedoresdepeasepoucosclientes,entretantoexisteapossibilidadede
exportarparapasesquetemmontadorasefbricasdepeasparaautomveis;
Conformeinformaesdeespecialistasemcenriosparaosetor,omercadoestaquecidoepretende
ficarporumtempoindeterminado,issoreflexodasvendashistricasdosveculosnosltimoscinco
anos,amdiadecrescimentode3,5%acadaano.
Omercadoestacrescendomaishintenodegrandesfbricasinternacionaisemseinstalaremcom
incentivosdogovernodoestadodaBahia,ondenoexistemmontadorasdeveculos.

Oquadrodepessoaloperacionalnotreinadohaproximadamentecincoanos;
Oparqueindustrialcomlayoutantigo;
Relativareservasdefundosdecapitalfinanceiroobtidocomaparticipaodelucratividadedeanos
anteriores;
Imobilizadoadministrativoobsoleto,computadores,mquinaseequipamentos;
Sistemadeprocessosantigo;
ComprometimentodaDireodoGrupoparaAlavancaraEmpresa
ComprometimentodoPessoaloperacionaletticoparaalavancaraempresa

44

 BaseadonosdadosdaPeasLeve,monteumaanlisedeSWOT,conformeomodeloabaixo:

Obs:FazerapartenoExcel,essaqueestaaquisomenteomodelo

MATRIZ RESUMO PARA ANLISE DE FATORES

ORGANIZACIONAIS INTERNOS - CONTROLVEIS

Potencialidade (+) 1a5 Comentrios

ordem Coluna 1 Coluna 2 Coluna 3 Coluna 4 Coluna 5
1
2
3
4
5
6
7
8
9

10
11

Fraquezas ( - ) 1a5 Comentrios
ordem Coluna 1 Coluna 2 Coluna 3 Coluna 4 Coluna 5
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
Total 0 Classificao Final dos Fatores Internos= Mdio

MATRIZ RESUMO PARA ANLISE DE FATORES

ORGANIZACIONAIS EXTERNOS - INCONTROLVEIS

Oportunidade(+) 1a5 Comentrios
ordem Coluna 1 Coluna 2 Coluna 3 Coluna 4 Coluna 5
1
2
3

4
5
6
7
8
9
10
11

Ameaas ( - ) 1a5 Comentrios

ordem Coluna 1 Coluna 2 Coluna 3 Coluna 4 Coluna 5
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10

11
Classificao Final dos Fatores Externos= Abaixo da
Total 0 0
Mdia

45

 PrepararoRelatrioConclusivoeasEstratgiasdeao.

RelatriodaMatrizResumodosPontosForteseFracos(AnliseInterna)

RelatriodaMatrizdasOportunidadeseAmeaas(AnliseExterna)

46

 Outroinstrumentoquesurgiuna3Escola,foiamatrizde
crescimentooumatrizBCG
Matriz de Crescimento - BCG

(-) Taxa de crescimento do mercado (+)

Aorganizao
poderiaclassificar
cadaumdeseus
produtosou
linhasde
produtosde
acordocom
fatores:sua
parcelade
mercadorelativa
concorrnciae
ataxade
crescimentodo
mercadodo
produtos.

Fonte: OLIVEIRA:2001 (+) Participao relativa no mercado (-)

AmatrizBCGdivididaemquatroclulas,cadaumaindicandoumtipodiferentedenegcio:

1.Pontosdeinterrogao:sonegciosqueoperamemmercadosdealtocrescimento,masquetmbaixas
participaes relativas. A maioria dos negcios inicia como ponto de interrogao quando a empresa tenta
entraremummercadodealtocrescimentoemquejexisteumlder.Umpontodeinterrogaoexigemuito
investimento, porque a empresa tem que gastar dinheiro em fbricas, equipamentos e pessoal para
acompanhar o mercado de alto crescimento e porque deseja assumir a posio de lder. O termo ponto de
interrogaoadequadoporqueaempresatemqueanalisarseriamentesecontinuaracolocardinheirono
negcio.

2.Estrelas:seonegciodotipopontodeinterrogaoforbemsucedido,elesetornaumaestrelaUmaestrela
lderemummercadodealtocrescimento.Masnoproduz,necessariamente,umfluxodecaixapositivo.A
empresadevegastarrecursossubstanciaisparaacompanharaaltataxadecrescimentoerepelirosataques
dosconcorrentes.

3.Vacasleiteiras:quandoataxaanualdecrescimentodemercadocaiparaabaixode10porcento,aestrela
setornaumavacaleiteiraseaindativeramaisaltaparticipaorelativanaquelemercado.Umavacaleiteira
geramuitocaixa.Aempresanotemquefinanciarexpansesdecapacidadeporqueataxadecrescimentodo
mercado j diminuiu. Como o negcio lder, desfruta de economias de escala e de maiores margens de
lucrosAempresautilizaseusnegciosdotipovacaleiteiraparapagarascontaseapoiarseusoutrosnegcios.
Se essa vaca leiteira comear a perder participao relativa no mercado, a empresa ter que reinvestir
recursos nela, para manter a liderana de mercado. Se no o fizer, a vaca leiteira pode se transformar em
meroanimaldeestimao(cachorro)
47

4. Animais de estimao (Cachorros): so negcios com pequenas participaes em mercados de baixo

crescimento.Gerambaixoslucrosouatmesmoprejuzos.Deveseavaliarsemanteressesnegciosporboas
razes (como uma esperada reviravolta na taxa de crescimento de mercado ou uma nova chance para
conseguiraliderana)ouporrazessentimentais(KOTLER.2000).

Aps incluir seus vrios negcios na matriz BCG, uma empresa deve determinar se sua carteira de
negcios saudvel. Uma carteira desequilibrada teria muitos animais de estimao ou pontos de
interrogaoe/oumuitopoucasestrelasevacasleiteiras(KOTLER,2000).

Dinmica da Transio dos

Produtos na Matriz BCG
(-) Taxa de crescimento do mercado (+)

Fonte: OLIVEIRA:2001
(+) Participao relativa no mercado (-)

48

 Ciclo de Vida do Produto/Negcio

POSIO ESTGIODOCICLODEVIDADOPRODUTOOUNEGCIOS
COMPETITIVA INTRODUO CRESCIMENTO MATURIDADE DECLNIO
Investir em pesquisa Reduzir preos Manter a Maximizar ofluxo
edesenvolvimento para desencorajar participao no decaixa,
novas mercado reduzindo
LDER(GRANDE capacidades dos melhorando a investimento e
PARTICIPAO) competidores qualidade, divulgao,
aumentando o desenvolvimento,
esforo de despesas etc.
vendas, (Aparticipao
divulgando demercado
declinar)
Ir na onda dolder Investir para Retirarsedo Retirarsedo
demercado aumentar a mercado ou mercado.
participao de manter aposio
SEGUIDOR (BAIXA mercado sustentando
PARTICIPAO) preos ecustos
Concentrar em abaixo doslderes
umsegmento demercado
que aempresa
poder dominar
Fonte: OLIVEIRA:2001

Quartafase:EscoladaAdministraoEstratgica
No incio dos anos 80, o advento da escola da administrao estratgica deixou em segundo plano
grandepartedaliteraturaexistente.Emboraaceitasseamaioriadaspremissasdesenvolvidasanteriormente,
essaescolatrouxeumanovidade:mostrouqueaimplementaodasestratgiaseratoimportantequantoa
sua formulao e, ao estudar lhes o contedo, destacou o lado prescritivo do pensamento estratgico
estratgica(LOBATO,etali.,2004).

UmdosprincipaispensadoresdessaescolaIgorAnsoff,paraquemaestratgiaconsistebasicamente
num conjunto de regras de deciso para orientar o comportamento de uma organizao. Segundo Ansoff,
Declerck e Hayes (1981), o planejamento da postura estratgica defrontase com dois desafios. O primeiro,
denominadoanlisedecompetitividade,consisteemdecidircomoaempresaconseguirxitoemcadarea
estratgica de negcio em que pretende atuar. O segundo integrar seus objetivos estratgicos nessas
diversasreasnumadireoglobal(LOBATO,etali.,2004)

49

 A4escola,AdministraoEstratgica
(1980)
Aceitavaamaioriadaspremissasabordadasnasescolas
anteriores apresentouumanovidade:

Mostrouqueao eratoimportantequantoaformulao
doplanejamentoeaoestudarocontedodestacouolado
sistemticodopensamentoestratgico.

AEscoladaAdministraoEstratgicaconsideraquea
essnciadaformulaodeumaestratgiarelacionara
empresaaoseumeioambientecompetitivo.

Para Ansoff, o conceito de estratgia baseiase na necessidade de levar os gestores a adotarem

diretrizes especficas para atividade da administrao estratgica, sendo esta entendida como um processo
sistemtico para a tomada de decises, visando garantir o sucesso da empresa em seu ambiente futuro.
Acadmicos e consultores poderiam estudar e prescrever as estratgias mais adequadas aos diferentes
contextos(LOBATO,etali.,2004).

MichaelPorter(1980)deumaioratenoaoladoprescritivodopensamentoestratgico,levantando
questes que h muito preocupavam os executivos: o que vem orientando a concorrncia na(s) indstria(s)
emquepretendoentrar?Quaisseroasiniciativasdosconcorrentesequalamelhormaneiradereagiraelas?
Como ir desenvolverse a minha indstria? Qual a melhor posio a ser adotada pela empresa que vai
competiralongoprazo?(LOBATO,etali.,2004).

Porter desenvolveu um modelo de anlise estrutural focalizando cinco foras competitivas que,
segundo ele, atuam sobre uma indstria: a rivalidade entre os concorrentes existentes; a entrada de novos
concorrentes (entrantes); a ameaa de produtos substitutos; o poder de negociao dos fornecedores; e o
poder de negociao dos compradores. O grau da concorrncia e da rentabilidade depende da interao
dessascincoforasquedeterminamessnciadacompetionessaindstria(LOBATO,etali.,2004)

50

 Michael Porter o principal estudioso da

Escola da Administrao Estratgica

Desenvolveu o modelo das 5 foras

competitivas para analisar as empresas
que integram um setor (indstria).

Para Porter o grau de concorrncia e da

rentabilidade depende da interao das 5
foras competitivas.

A escola da administrao estratgica considera que a essncia da formulao de uma estratgia

relacionaraempresaaoseumeioambiente.Aestruturaindustrialtemforteinfluncianadeterminaodas
regrascompetitivasdojogo,assimcomodasestratgiaspotencialmentedisponveisorganizao(LOBATO,
etali.,2004).

Tal escola manteve apenas dois tipos bsicos de vantagem competitiva para as organizaes: baixo
custo ou diferenciao. Essas vantagens, combinadas com o escopo de uma determinada empresa, foram
identificadasporPortercomoastrsestratgiasgenricasdecompetio:diferenciao,customnimoefoco
(LOBATO,etali.,2004).

Porter (1986) introduziu o conceito de cadeia de valor, segundo o qual uma organizao pode ser
desagregadaematividadesprimriasedesuporte.Asatividadesprimriasestodiretamenterelacionadasao
fluxodeprodutosatoclienteeincluemlogsticadeentrada,operaes,logsticadesada,marketing,vendas
e servios psvenda. As atividades de suporte visam apoiar as atividades primrias e incluem suprimento,
desenvolvimento tecnolgico, gerenciamento de recursos humanos e proviso da infraestrutura da
organizao(LOBATO,etali.,2004).

A escola da administrao estratgica conseguiu criar e aperfeioar um conjunto de ferramentas

analticasparaajustaraestratgiagenricascondiesvigentesdoambientedenegcios.Destacamsenela
51

os seguintes aspectos: anlise da estrutura da indstria; estratgias competitivas posies genricas e

identificveisnomercadoemercado,ocontextoeconmicoealtamentecompetitivonoqualasorganizaes
obtmmargensdelucrobaseadasnogerenciamentodacadeiadevalor(LOBATO,etali.,2004).

Essaescolaprestouumaimportantecontribuioaopensamentoestratgico:valorizouaspesquisase
forneceu um conjunto de conceitos com aplicao prtica fundamentados em clculos analticos. Mas as
organizaes devem utilizar tais conceitos e modelos numa perspectiva mais sistmica e, principalmente,
encontrarmaneirasdecombinlascomosdasoutrasescolas(LOBATO,etali.,2004).

Porter desenvolveu mais outras duas teorias:

ESTRATGIAS GENRICAS e a CADEIA DE
VALOR.

1) Estratgia Genrica (1980) Saber como

competir so questes cruciais para
formulao da estratgia competitiva.
a) Liderana em Custos, b) Diferenciao
e, c) Foco em custo/Diferenciao.

2) Cadeia de Valor (1986) A organizao

pode ser desagregada ou fragmentada em
atividades primrias e de suporte.

OmodelodascincoforasdePorter
Estemodeloconsideradouminstrumentoclssicodaformulaoestratgicacujanfasearelao
deforasestabelecidasentreaempresaeoambientequeacerca.Apartirdoentendimentodoambientee
seusagentesaempresadesenvolverumaestratgiacoerentecomosfatoresqueestoforadoseucontrole,
mas que ameaam a sua posio e a prpria presena no mercado (SALIM, NASAJON, SALIM e MARIANO:
2004).

Ao ingressar em um determinado setor econmico fundamental que o empreendedor tenha

completa clareza sobre a dinmica e a estrutura do seu setor. Por exemplo, no setor de refrigerantes e
cervejas, os supermercados respondem por mais de 30% das compras das principais companhias
52

estabelecidas; portanto, o seu poder de barganha bastante alto. J no setor de embalagem de lata, h
apenas um fornecedor de matriaprima no Brasil, logo o poder de barganha desse fornecedor muito
grande;almdissoessaindstriasofreumaforteconcorrnciadaindstriadepapel,queproduzembalagens
descartveis. Ou seja, cada setor ou indstria tem uma dinmica prpria, que precisa ser amplamente
conhecidaporquempretendesetornarmaisumcompetidornomercado.AanlisedePorterpermitirquese
identifiquem as regras competitivas de cada setor em particular. Com isso a empresa desenvolver uma
estratgia que, em conjunto com suas habilidades de implementao, possa garantirlhe o melhor
posicionamentopossvelemseusetore/ougrupoestratgico(SALIM,NASAJON,SALIMeMARIANO:2004).

OmodelodePorterpressupequeopotencialdelucroeograudeconcorrnciadeumaindstriaso
dependentesedeterminadospelaexistnciadecincoforascompetitivasbsicasqueatuamsobretodasas
empresasdosetor.Elassodescritasnasseesaseguir.(SALIM,NASAJON,SALIMeMARIANO:2004)

BarreirasdeEntrada(contranovosentrantes)
Estratgiasutilizadaspelasempresasatuantesno
5foras mercado:
(1)Economiasdeescala;(2)Marca;(3)produtos
diferenciados;dentreoutros.

Fornecedores(poder)
Estratgiasutilizadaspelos
fornecedorespara
comercializaremseus
produtosasempresas:
(1)Insumosdiferenciados;(2)
Concentraode
fornecedores;(3)Ameaade
integraoparafrente;(4)
poucosfornecedoresno
mercado
Clientes(poder)Estratgias
utilizadaspelos
Concorrentes compradoresadquirirem
(determinantesda seusinsumosdos
rivalidade) fornecedores:
(1)Crescimentodo (1)Concentraode
mercado;(2)Identidadeda compradoresX
marca;(3)mercado concentraodeempresas;
maduro;(4)produtos (2)Informaodoproduto;
diferenciados,outros (3)Possibilidadede
integraoparatrs

ProdutosSubstitutos(ameaasdeterminantes)
(1)Melhorespreosdosprodutossubstitutos;(2)
qualidadepercebida;(3)Tecnologia

Adaptado:Porter(1980)

53

 ESTRATGIAGENRICA
As trs estratgias genricas podem ser utilizadas
sozinhas ou combinadas (Sobrevivncia, Manuteno,
Crescimento, Desenvolvimento, Seguidor etc...)

A inteno fazer com que as Estratgias Genricas

possam ser adotadas pelas empresas como posio de
defesa para superar as outras organizaes em um setor
competitivo.

Estratgias Genricas: So mtodos alternativos viveis

para lidar com as foras competitivas do mercado que
so: Concorrentes, Clientes, Fornecedores, Novos
Entrantes e os Produtos Substitutos.

EstratgiasCompetitivasGenricas

Asempresasdescobriramdiversasmaneirasdeatingiresseobjetivo,eamelhorestratgiaparauma
dadaempresa,emltimaanlise,umasoluonicaquerefletesuascircunstnciasparticulares.Entretanto,
emsentidomaisamplopodemosencontrartrsestratgiasgenricasinternamenteconsistentes(quepodem
serusadasisoladamenteoudeformacombinada)paracriaressaposiodefensvelalongoprazoesuperar
os concorrentes em uma indstria. Este captulo descreve as estratgias genricas e explora alguns dos
requisitos e riscos de cada uma. Seu propsito desenvolver alguns conceitos introdutrios que sero
consolidadosemumaanlisesubseqente.Oscaptulosseguintesdestelivroteromuitomaisadizersobre
como traduzir essas estratgias genricas amplas em estratgias mais especficas apropriadas a tipos
particularesdesituaesdeumaindstria(Porter,2004).

54

 CUSTOS
Essa estratgia se tornou comum nos anos 60 e 70 devido a popularizao
da curva de experincia. Consiste em atingir a liderana no custo total
em um setor usando um conjunto de polticas funcionais orientadas para
esse objetivo bsico. Os produtos e servios comercializados nessa
estratgia tem mercado de atuao ampla, tem demanda elevada.

Caractersticas:
a) O Custo exige construo agressiva de instalaes em escala eficiente e
reduo de custos pela experincia;
b) Busca minimizar custos em reas como pesquisa e desenvolvimento,
assistncia, fora de vendas, propaganda etc.;
c) Acesso favorvel a matrias primas e insumos para o processo de
produo;
d) As vezes a qualidade comprometida com a escolha desse modelo de
estratgia.
e) Exige investimentos elevados de pessoal, capital e equipamentos
requisito bsicos para sustentar uma posio de custo baixo.

Ao enfrentar as cinco foras competitivas, existem trs abordagens estratgicas genricas

potencialmentebemsucedidasparasuperarasoutrasempresasemumaindstria(Porter,2004).

1.Liderananocustototal
2.Diferenciao
3.Enfoqueoufocalizao

Algumasvezes,aempresapodeseguircomsucessomaisdeumaabordagemcomoseualvoprimrio,
emboraissosejararamentepossvel,comoserdiscutidomaistarde.Acolocaoemprticadequalqueruma
dessasestratgiasgenricasexige,emgeral,comprometimentototaledisposiesorganizacionaisdeapoio
queserodiludosseexistirmaisdeumalvoprimrio.Asestratgiasgenricassomtodosparasuperaros
concorrentes em uma indstria; em algumas indstrias, a estrutura indicar que todas as empresas podem
obteraltosretornos;emoutras,osucessocomumaestratgiagenricapodesernecessrioapenasparaobter
retornosaceitveisemsentidoabsoluto(Porter,2004).

Aprimeiraestratgia,quesetornoubastantecomumnosanos70devidopopularizaodoconceito
da curva de experincia, consiste em atingir a liderana no custo total em uma indstria por meio de um
conjuntodepolticasfuncionaisorientadasparaesseobjetivobsico.Aliderananocustoexigeaconstruo
agressivadeinstalaesemescalaeficiente,umaperseguiovigorosadereduesdecustopelaexperincia,
um controle rgido do custo e das despesas gerais, a no permisso da formao de contas marginais dos
55

clientes,eaminimizaodocustoemreascomoP&D,assistncia,foradevendas,publicidadeetc.Intensa
atenoadministrativaaocontroledoscustosnecessriaparaatingiressasmetas.Custobaixoemrelao
aos concorrentes tornase o tema central de toda a estratgia, embora a qualidade, a assistncia e outras
reasnopossamserignoradas(Porter,2004).

Umaposiodebaixocustoproduzparaaempresaretornosacimadamdiaemsuaindstriaapesar
dapresenadeintensasforascompetitivas.Aposiodecustodempresaumadefesacontraarivalidade
dos concorrentes, porque seus custos mais baixos significam que ela ainda pode obter retornos depois que
seus concorrentes tenham consumido seus lucros na competio. Uma posio de baixo custo defende a
empresacontracompradorespoderososporqueestesspodemexercerseupoderparabaixarospreosao
nvel do concorrente mais eficiente. Baixo custo proporciona uma defesa contra fornecedores poderosos
trazendomaiorflexibilidadeparaenfrentarosaumentosdecustodosinsumos.Osfatoresquelevamauma
posio de baixo custo em geral tambm proporcionam barreiras de entrada substanciais em termos de
economias de escala e vantagens de custos. Finalmente, uma posio de baixo custo, em geral, coloca a
empresa em uma posio favorvel em relao aos produtos substitutos de seus concorrentes na indstria.
Assim, uma posio de baixo custo protege a empresa contra todas as cinco foras competitivas porque a
negociaospodecontinuaraerodiroslucrosatopontoemqueoslucrosdoprximoconcorrentemais
eficiente tenham sido eliminados, e porque os concorrentes menos eficientes sofrero antes as presses
competitivas(Porter,2004).

Atingirumaposiodecustototalbaixoquasesempreexigeumaaltaparcelademercadorelativaou
outras posies vantajosas, como acesso favorvel s matriasprimas. Pode exigir tambm o projeto de
produtosparasimplificarafabricao,amanutenodeumavastalinhadeprodutosrelacionadosparadiluir
oscustoseoatendimentodetodososprincipaisgruposdeclientesdemodoaexpandirovolume.Porsuavez,
colocar em prtica a estratgia de baixo custo pode exigir investimento pesado de capital em equipamento
atualizado,fixaodepreoagressivaeprejuzosiniciaisparaconsolidaraparcelademercado.Umagrande
parcelademercadopermitir,porsuavez,economiasnascompras,oquereduzoscustosaindamais.Uma
vez atingida, a posio de baixo custo proporciona margens altas que podem ser reinvestidas em novo
equipamentoeinstalaesmaismodernasdemodoamanteralideranadecusto.Essereinvestimentopode
serumrequisitoparasustentarumaposiodecustobaixo(Porter,2004).

AestratgiadelideranadecustopareceserabasedosucessodeBriggsandStrattonnosmotoresa
gasolinadebaixapotncia,emqueeladetmumaparcelamundialde50%,edosucessodaLincolnElectric
emequipamentoseacessriosdearcovoltaico.Outrasempresasreconhecidaspelaaplicaobemsucedida
daestratgiadeliderananocustoemvriosnegciossoaEmersonElectric,aTexasInstruments,aBlack
andDeckereaDuPont(Porter,2004).

56

 Uma estratgia de liderana de custo pode, s vezes, revolucionar uma indstria em que as bases
histricas da concorrncia tenham sido diferentes e os concorrentes estejam mal preparados, quer
economicamente quer quanto percepo, para dar os passos necessrios para a minimizao do custo. A
Harnischfegerestavaemmeioaumaaudaciosatentativaderevolucionaraindstriadeguindastesnoanode
1979. Comeando com 15% do mercado, a Harnischfeger reprojetou seus guindastes para simplificar a
fabricao e a assistncia tcnica usando componentes modulados, alterando configuraes e reduzindo a
quantidadedematerialutilizado.Emseguida,elaestabeleceureasdesubmontagemeumaverdadeiralinha
de montagem transportadora, um desvio marcante dos padres da indstria. Ela passou a encomendar
componentes em grandes volumes para diminuir os custos. Tudo isso permitiu companhia oferecer um
produtodequalidadeaceitvelereduzirospreosem15%.AparcelademercadodaHarnischfegercresceu
rapidamente para 25% e continua crescendo. Relata Willis Fisher, gerente geral da Diviso de Equipamento
HidrulicodaHarnischfeger(Porter,2004).

Nopretendamosdesenvolverumamquinasignificativamentemelhordoquequalqueroutra,mas
queramos desenvolver uma que fosse realmente mais simples de fabricar e que tivesse seu preo fixado,
intencionalmente,comoumamquinadebaixocusto.(Porter,2004).

OsconcorrentesestoqueixandosedequeaHarnischfeger"comprou"parcelademercadoreduzindo
suasmargens,umaacusaoqueacompanhianega(Porter,2004).

DIFERENCIAO
Essa estratgia tem como caracterstica a diferenciao dos produtos
ou servios.
A empresa oferece ao mercado consumidor produtos singulares, nesse
sentido todos os produtos comercializados sobre essa estratgia tm
mercado de atuao ampla, demanda elevada por produtos
diferenciados/singulares.

Caractersticas:
a) Podem tomar vrias formas: Designer, imagem da marca, tecnologia,
Logstica e Distribuio Fsica, Capacidade de atender expectativas
particulares de grupos de clientes e Rede de Revendedores outras.
b) Produtos diferenciados mas no tanto exclusivos, em funo da
atuao de mercado amplo.
c) Clientes especficos que buscam algo diferenciado no mercado, no
to sensveis a preos em funo de melhores produtos e servios;

57

 A segunda estratgia genrica diferenciar o produto ou o servio oferecido pela empresa, criando
algo que seja considerado nico no mbito de toda a indstria. Os mtodos para essa diferenciao podem
assumir muitas formas: projeto ou imagem da marca (Fieldcrest no topo da linha de toalhas e lenis;
Mercedes em automveis), tecnologia (Hyster em empilhadeiras; Maclntosh em componentes estreos;
Colemanemartigosdeacampamento),peculiaridadesQennAiremfogeseltricos);serviossobencomenda
(Crown Cork and Seal em latas de metal), rede de fornecedores (Caterpillar Tractor em equipamento de
construo),ououtrasdimenses.Emtermosideais,aempresasediferenciaaolongodevriasdimenses.A
Caterpillar Tractor, por exemplo, conhecida no apenas por sua rede de revendedores e pela excelente
disponibilidade de peas sobressalentes, como tambm por seus produtos de alta qualidade extremamente
durveis, tudo isto sendo crucial no ramo dos equipamentos pesados em que o tempo parado muito
dispendioso. Devemos ressaltar que a estratgia de diferenciao no permite empresa ignorar os custos,
maselesnosooalvoestratgicoprimrio(Porter,2004).

A diferenciao, se alcanada, uma estratgia vivel para obter retornos acima da mdia em uma
indstriaporqueelacriaumaposiodefensvelparaenfrentarascincoforascompetitivas,emboradeum
modo diferente do que na liderana de custo. A diferenciao proporciona isolamento contra a rivalidade
competitiva devidolealdadedosconsumidorescomrelaomarcacomotambmconseqente menor
sensibilidadeaopreo.Elatambmaumentaasmargens,oqueexcluianecessidadedeumaposiodebaixo
custo.Alealdaderesultantedoconsumidoreanecessidadedeumconcorrentesuperarasupremaciacolocam
barreirasdeentrada.Adiferenciaoproduzmargensmaisaltascomasquaispossvellidarcomopoderdos
fornecedoreseclaramenteamenizaopoderdoscompradores,dadoquelhesfaltamalternativascomparveis,
sendo,assim,menossensveisaospreos.Finalmente,aempresaquesediferenciouparaobteralealdadedo
consumidor dever estar mais bem posicionada em relao aos substitutos do que a concorrncia (Porter,
2004).

Atingiradiferenciaopode,svezes,tornarimpossvelaobtenodeumaaltaparcelademercado.
Em geral, requer um sentimento de exclusividade que incompatvel com a alta parcela de mercado. Mais
comumente,entretanto,atingiradiferenciaoimplicarumtradeoffcomaposiodecustoseasatividades
necessrias para crila so inerentemente dispendiosas, como pesquisa extensiva, projeto do produto,
materiais de alta qualidade, ou apoio intenso ao consumidor. Mesmo que os consumidores no mbito da
indstria reconheam a superioridade da empresa, nem todos os clientes estaro dispostos ou tero
condies de pagar os altos preos requeridos (embora a maioria esteja em indstrias como a de
equipamentos de terraplenagem em que, apesar de seus altos preos, a Caterpillar tem uma parcela de
mercado dominante). Em outros negcios, a diferenciao pode no ser incompatvel com custos
relativamentebaixosecompreoscomparveisaosdaconcorrncia(Porter,2004).

58

 FOCALIZAO
Aempresaqueutilizaessemodelopodeatendercommaiseficinciaeeficciaum
pblicomaisestreitodeclientesdoqueseusconcorrentesqueatuamemmercado
amploequepodemestardeixandodeatenderumpblicoquebuscamaior
seletividade.

AEmpresaescolheumambientecompetitivoestreitodentrodeumdeterminadosetor,
selecionaumsegmentoeadaptasuaestratgiasparaotarget.

AFocalizaotemduasvariantes:FocoemCustoseFocoemDiferenciao,todas
atuandoemmercadoestreito.

FOCONADIFERENCIAO:AEMPRESAPROCURA
DIFERENCIAOEMUMSEGMENTODEMERCADOESTREITOEMSINGULARIDADE
(MAIORSINGULARIDADEDOQUEAESTRATGIADEDIFERECIAODEMERCADO
AMPLO)

FOCONOSCUSTOS:AEMPRESAPROCURAVANTAGEMMAISESTREITAEMCUSTOS
(PREOSAINDAMAISBARATOSQUEODAESTRATGIADEMERCADOAMPLOEM
CUSTO)

Altimaestratgiagenricaenfocarumdeterminadogrupocomprador,umsegmentodalinhade
produtos, ou um mercado geogrfico; como com a diferenciao, o enfoque pode assumir diversas formas.
Emboraasestratgiasdebaixocustoedediferenciaotenhamointuitodeatingirseusobjetivosnombito
detodaaindstria,todaaestratgiadeenfoquevisaatendermuitobemaoalvodeterminado,ecadapoltica
funcionaldesenvolvidalevandoissoemconta.Aestratgiarepousanapremissadequeaempresacapaz
de atender seu alvo estratgico estreito mais efetiva ou eficientemente do que os concorrentes que esto
competindodeformamaisampla.Conseqentemente,aempresaatingeadiferenciaoporsatisfazermelhor
s necessidades de seu alvo particular, ou por ter custos mais baixos na obteno desse alvo, ou ambos.
Mesmo que a estratgia de enfoque no atinja baixo custo ou diferenciao do ponto de vista do mercado
comoumtodo,elarealmenteatingeumaouambasasposiesemrelaoaoseuestreitoalvoestratgico.
(Porter,2004)

Aempresaquedesenvolvecomsucessoaestratgiadeenfoquepodetambmobterpotencialmente
retornosacimadamdiaparasuaindstria.Oenfoquedesenvolvidosignificaqueaempresatemumaposio
de baixo custo com seu alvo estratgico, alta diferenciao, ou ambas. Como discutimos no contexto da
lideranadecustoedadiferenciao,essasposiesproporcionamdefesascontracadaforacompetitiva.O
enfoque pode tambm ser usado para selecionar metas menos vulnerveis a substitutos ou onde os
concorrentessomaisfracos(Porter,2004).

59

 Porexemplo,aIllinoisT001Worksenfocoumercadosespecializadosdeprendedoresemqueelapode
projetar produtos para satisfazer s necessidades particulares dos compradores e criar custos de mudana.
Embora muitos compradores no estejam interessados nesses servios, alguns esto. A Fort Howard Paper
enfocou uma faixa estreita de papis de qualidade industrial, evitando produtos de consumo vulnerveis a
batalhas de publicidade e a rpidas introdues de novos produtos. A Porter Paint enfocou os pintores
profissionaisemvezdomercadodofaavocmesmo,construindosuaestratgiaemtornodoatendimentoa
profissionais com servios grtis de mistura de tintas, entrega rpida de um mnimo de um galo da tinta
necessria no local de trabalho e cantinas atendendo gratuitamente para fazer com que os pintores
profissionais se sintam em casa nas lojas da fbrica. Um exemplo de uma estratgia de enfoque que atinge
umaposiodebaixocustonoatendimentodeseualvoparticularvistonaMartinBrower,aterceiramaior
distribuidoradealimentosnosEstadosUnidos.AMartinBrowerreduziusualistadeclientesparaapenasoito
cadeias lderes de refeies ligeiras. Toda a sua estratgia est baseada em atender s necessidades
especficas dessa clientela, ter em estoque apenas suas reduzidas linhas de produtos, receber pedidos de
acordo com seus ciclos de compras, localizarem seus depsitos considerando a posio de seus clientes e
manter um controle intenso por computador de seus registros. Embora a MartinBrower no seja a
distribuidoracomcustomaisbaixonoatendimentodomercadocomoumtodo,elaonoatendimentodesse
segmentoparticular.Aempresafoirecompensadacomrpidocrescimentoecomumarentabilidadeacimada
mdia(Porter,2004).

Aestratgiadeenfoquesempreimplicaalgumaslimitaesnaparcelatotaldemercadoquepodeser
atingida.Oenfoqueenvolvenecessariamenteumtradeoffentrearentabilidadeeovolumedevendas.Como
naestratgiadediferenciao,elapodeounoenvolverumtradeoffcomaposioglobaldecusto(Porter,
2004).

60

61

 ACadeiadeValoreseaVantagemCompetitiva
Porter:1989

A vantagem competitiva no pode ser compreendida observandose a empresa como um todo. Ela
temsuaorigememnasinmerasatividadesdistintasQueumaempresaexecutanoprojeto,naproduo,no
marketing, na entrega e no suporte de seu produto. Cada uma destas atividades pode contribuir para a
posiodoscustosrelativosdeumaempresa,almdecriarumabaseparadiferenciao.Umavantagemde
custo,porexemplo,poderesultardefontesdisparatadascomosistemadedistribuiofsicadebaixocusto,
um processo de montagem altamente eficiente ou a utilizao de uma fora de vendas superior. A
diferenciaopodeoriginarsedefatoressimilarmentediversos,inclusiveaaquisiodematriaprimadealta
qualidade,umsistemagildeatendimentoaclientesouaumprojetosuperior(Porter,1989).

Umaformasistemticaparaoexamedetodasasatividadesexecutadasporumaempresaedomodo
comoelasinteragemnecessriaparaanlisedasfontesdevantagemcompetitiva.PorterIntroduzacadeia
devaloresnaqualidadedeuminstrumentobsicoparatal.Acadeiadevaloresdesagregaumaempresanas
suasatividadesderelevnciaestratgicaparaque sepossacompreenderocomportamentodoscustoseas
fontesexistentesepotenciaisdiferenciao(Porter,1989)

Acadeiadevaloresdeumaempresaencaixaseemumacorrentemaior,deatividadesquedenomina
o sistema de valores. Os fornecedores possuem cadeias de valores (valor "corrente acima") que criam e
entregam os insumos adquiridos usados na cadeia de uma empresa. Os fornecedores no s entregam um
produto como tambm podem influenciar o desempenho de uma empresa de vrias outras maneiras. Alm
disso,muitosprodutospassampelascadeiasdevaloresdoscanais(valordocanal)acaminhodocomprador.
Os canais executam outras atividades que afetam o comprador, bem como influenciam as atividades da
prpria empresa. O produto de uma companhia tornase eventualmente parte da cadeia de valores de seu
comprador.Abasefinalparaadiferenciaoeopapeldeumaempresaedeseuprodutonacadeiadevalores
do comprador, que determina as necessidades deste. A obteno e a sustentao de uma vantagem
competitivadependemdacompreensonosdacadeiadevaloresdeumaempresa,mastambmdomodo
comoempresaseenquadranosistemadevaloresgeral(Porter,1989).

Ascadeiasdevaloresdeempresasemumaindstriadiferem,refletindosuashistrias,estratgiase
sucesso na implementao. Uma diferena importante e que a cadeia de valores de uma empresa pode
divergir em escopo competitivo da cadeia de seus concorrentes, representando uma fonte em potencial de
vantagemcompetitiva.Oatendimentodeapenasumsegmentoparticulardaindstriapodepermitirqueuma
empresaajustesuacadeiadevaloresaestesegmentoresultandoemcustosreduzidosouemdiferenciaono
atendimento deste segmento em comparao com a concorrncia. A ampliao ou o estreitamento dos
mercadosgeogrficostambmpodemafetaravantagemcompetitiva.Aextensodaintegraonasatividades
62

desempenhaumafunochavenavantagemcompetitiva.Porfim,aconcorrnciaemindstriasrelacionadas
comcadeiasdevalorescoordenadaspoderesultaremvantagemcompetitivapormeiodeinterrelaes.Uma
empresa pode explorar os benefcios do escopo mais amplo internamente, ou pode formar coalizes com
outras empresas para fazer isto. As coalizes so alianas a longo prazo com outras empresas que no
correspondem a uma fuso total, como sociedades em cota de participao, licenas e contratos de
fornecimento.Ascoalizesenvolvemcoordenaroucompartilharcadeiasdevalorescomsciosdacoalizo,o
queampliaoescopoefetivodacadeiadaempresa(Porter,1989).

CadeiadeValor
Todaempresaumareuniodeatividadesqueso
executadasparaprojetar,produzir,comercializar,entregare
sustentarseuproduto.

CadeiadeValorumaferramentaanalticaesubjetivados
custosnaatividadesquecompeaproduodosbens
produzidosporumaempresa

63

 Produtos

DISTRIBUIDORES
DOSPRODUTOS
Derivados
Embalados

ADAPTADO:REIDeSANDERS:2005
Varejistas Clientes

Produtos
Derivados
Embalados
FUNES
INTERNAS

Operaode
Processamento Embalamento
deLaticnios

Leitein Embalagens
Embalagens Plsticas
Natura

Fazenda Fbricade Fbricadevasilhames

1CAMADA Pecuria deplstico
embalagemlonga
vidapapelo
ProdutosQumicos
FLUXODEINFORMAO

FLUXODEMATERIAIS

Papelo
FORNECEDORES
EXTERNOS

2CAMADA Instalaes
Fbrica Qumicas
dePapel
MatriasPrimas
Madeira
3CAMADA Instalaode
extraode
Madeireira produtos
qumicos

NotasImportantes:

Integrao Horizontal: referida como uma estratgia de crescimento integrado e envolve a aquisio de
concorrentes dentro do mesmo setor, em oposio estratgia vertical integrada, que pode envolver a
aquisiodefornecedores(integraoparatrs)ouclientes(integraoparafrente).

A integrao horizontal pode ser utilizada no necessariamente para crescer; pode ser empregada tambm
para racionalizar um setor que esteja maduro ou declinante, removendo capacidade. (COOPER. ARGYRIS:
2003).

Integrao vertical: ocorre quando diferentes processos de produo desde o insumo at a venda final ao
consumidorquepodemserproduzidosseparadamente,porvriasfirmas,passamaserproduzidosporuma
nica firma. A integrao vertical pode ocorrer entre dois ou mais processos contnuos de produo, onde o
produtodeumprocessooinsumoparaooutrosubseqente[...].(MacDOWELL.CAVALCANTE,2002)

64

(4) - Diretrizes Organizacionais

MISSO VISO

POLTICAS

OBJETIVOS

METAS
STAKEHOLDERS
65

 Grupo de Interesses (Stakeholders)

Mercado
Mercado de Consumidor
Capitais

Empresa

Mercado
Fornecedor Dentro da
Empresa

Governo

Principais Stakeholders

Chiavenato eSapiro:2004

66

 Misso Organizacional

Em geral a Misso est alinhada com os

seguintes aspectos:

A Razo de ser da organizao.

O papel da organizao na sociedade.
A natureza do negcio da organizao.
Os tipos de atividades em que a organizao
deve concentrar seus esforos no futuro.

Misso Organizacional

A declarao de Misso deve responder a

trs perguntas bsicas

Quem somos ns?

O que fazemos?
E por que fazemos o que fazemos?

67

Misso Organizacional

Atuardeformaseguraerentvel,comresponsabilidadesocialeambiental,
nosmercadosnacionaleinternacional,fornecendoprodutoseservios
adequadossnecessidadesdosclientesecontribuindoparao
desenvolvimentodoBrasiledospasesondeatua.

Transformarrecursosmineraisemriquezaedesenvolvimentosustentvel.

PromoverocontatoentreosAcadmicosdosCursosdeAdministraoda
FaculdadeSoLucaseoMercado,instigandooaprendizadoeaevoluoda
comunidade,oferecendoserviosinovadoresepersonalizadoscomo
desenvolvimentodosprofissionais.

68

 Viso
Toda empresa tem uma Viso?

o sonho acalentado pela organizao.

Refere-se quilo que a organizao deseja ser

no futuro. a explicao de por que,
diariamente, todos se levantam e dedicam a
maior parte de seus dias para o sucesso da
organizao onde trabalham, investem ou
fazem negcios.

Viso
a imagem que a organizao tem a respeito
de si mesma e do seu futuro.

o ato de ver a si prpria no espao e no

tempo.

Em geral a viso esta mais voltada para aquilo

que a organizao pretende ser do que como
ela realmente .

As organizaes colocam a viso como o

projeto que gostariam de ser dentro de um
certo prazo de tempo (5 anos ou mais).

69

 Viso
Exemplo

EditoraWeek
Ondeestamosem2009 Ondequeremoschegarem2014
Somosatualmente a2maiorprodutora Queremosser a1maiorprodutorade
derevistasdebelezadopas revistasdebeladopais
Dominamos31%domercado nacional Queremos chegara45%domercado
Atualmente asatisfaodosconsumidores Asatisfaodosconsumidoresdever
atinge83%dosassinantes atingir95%dosassinantes
Temos 55milassinantesatualmente Queremoschegara100milassinantes
Nossatiragem mensalatual100.00 Nossatiragemmensal deveratingir200
exemplares milexemplares
Utilizamos tecnologiade2gerao Queremos utilizartecnologiade3
gerao
Nossosfuncionriosdetm15%docapital Nossosfuncionriosdeverodeter33%do
socialdaempresa capitalsocialdaempresa

Determinantes temporais: Viso, Objetivos e

Metas

Hoje 1ano 2ano 3ano 4ano 5ano

Metas Metas Metas Metas Metas

Objetivo Objetivo Objetivo Objetivo

Viso

BARBOSA,MarceloAugustoMendes.2005.

Observao:Asmetasemverdeforamtraadastrimestralmente,os
objetivosemvermelhoanualmenteeavisonoquintoano

70

 Determinantes temporais: Viso, Objetivos e

Metas 5 ANOS

Informaes a respeito dos cenrios, subjetividade nas anlises.

ES
Planejamento do tipo qualitativo, gerao de idias criativas em torno dos 3M
ES

O
ES
indicadores prospectivos sobre o futuro ES

N
3M

A
1
ES
ES
3M
Futuro
Outraforma S
3M
ES
ES

O
E SE

N
3M

A
1
ES
ES
3M

ES
ES
3M
ES

O
ES

N
3M

A
1
ES
ES
3M

ES
ES
3M
ES

O
ES

N
3M

A
META- TRIMESTRAL

1
ES
ES
3M

OBJETIVO - ANUAL
ES
ES
3M
ES
ES VISO - QUINQUENAL
3M
ES
Presente 3M
ES

Dados registrados de vendas de anos anteriores, que podem ser

projetados para o futuro. Planejamento do tipo Quantitativo.
Passado

BARBOSA,MarceloAugustoMendes.2005.

71

ExerccioEstudodeCaso

EstudodeCaso_1

AMudanadoPrincipalRamodeNegciosdogrupodeSadeBomPastor6

O Grupo de Sade Empresarial Bom Pastor foi fundado h 30 anos e desenvolveu seus negcios no
ramodesadegeral,atendendopacientescompatologiasclnicasecirrgicasemgeral.Atualmenteemface
situao geral da sade no Estado de Rondnia o hospital vem tendo problemas com o seu modelo de
negcios.

AadministraodogrupoempresarialBomPastorprofissionalizada,eoorganogramarepresentativo
desuasprincipaisatividadesapresentadoaseguir:

OgrupoBomPastorconstitudopormaisoutrostrshospitais:

Um Hospital Geral sediado na cidade de JiParan que trabalha mais com cirurgias gerais e pouco
comprocedimentosclnicos;
UmHospitalGeralsediadonaCidadedeVilhenaquetrabalhacomcirurgiapeditricaecomdemais
patologiasclnicas.
E por fim o Maior Hospital, sediado na Capital do Estado de Rondnia, que onde esta a base
administrativa geral e todos os procedimentos como: diagnstico por imagem em 3D, exames
laboratoriaisepatolgicos,cirurgia:oftalmolgica,neurolgica,torcica,estomagoedemais.
Nosltimosquatroanos,aDiretoriaEstratgicadogrupoobservouque:

a) OsegmentodecirurgiaspeditricasnacidadedeVilhenanoteveumaforteevoluoemfaceaos
clientes do cone sul do estado considerar que o centro mais bem equipado poderia atender
melhoressetipodepatologia,sedeslocavamatacapitaldo Estado.Diantedissopercebeuse
certadificuldadeemmanteroatualservioprestadopelaunidadedeVilhena.

6
Estudodecasoelaboradopor:BARBOSA,MarceloAugustoMendes.(2005) 72

 b) Osegmentodecirurgiasgeraisetraumatolgico/ortopdicovemtendoboasprocurasnoHospital
deJiParan,issosedaograndendicedepessoasdocampoquesofremtraumasortopdicosno
trabalhomanual,edepessoasqueacidentam.
c) OHospitaldacapitaltemumadeficincianosegmentodecirurgiageral,poucaprocuraissopode
seratribudoaoelevadondicedepessoasquepreventivamenterealizamexamesderotina.Nesse
casoumsegmentoqueestatendoumbomretornooclnicogeraleodediagnoselaboratorial.

Nesse contexto a diretoria do Grupo de Sade Bom Pastor est pensando em realizar um
planejamentodeumprojetodemudanadealgunsfocosdeterminantesdasunidades.

Oquadroabaixoresumidodasrepresentatividadesatuaisnofaturamentoemargens:
Negcios ParticipaoAtual
Faturamento Margem%
CirurgiaTraumatolgicaeOrtopdica 25.000 45
CirurgiaOftalmolgica 2.000 33
ExamesDiagnoseClnicaepatologia 4.000 68
CirurgiaPeditrica 500 13
Procedimentosclnicos 30.000 27
ExamesdeDiagnoseporimagem 5.000 38

Diantedessasinformaesgeraisedeoutrasqueogrupojulguevlidoacrescentaraocasosolicitase
quedesenvolvaumametodologiadeprocessodeplanejamentoparaentregadeumapropostademudana
dogrupobompastor,nestapropostadeverconter:

Umorganogramaidealparacadaunidadeestratgicadenegcio.
Uma frase para a misso e viso geral do grupo de Sade Bom Pastor e uma frase de misso para cada
unidade:PortoVelho,JiParaneVilhena.
UmavisonoquintoanoqueatendertodoogrupodesadeBomPastor
Cincoobjetivosanuaisparaoalcancedaviso.
Cincoestratgiasquedarosentidodeaoparaoalcancedoscincoobjetivosanuais.
Quinzemetasquadrimestrais(trsmetasacadaano)paraoalcancedosobjetivosanuais.

73

 (5)
MacroMACROAMBIENTE
Ambiente
MacroAmbiente:oambientemaisamploegenricoemqueestotodasas
organizaesenvolvidasdiretaeindiretamentenaatividadedaempresaquese
pretendeestudar.(Adaptado:Chiavenato,2004)

MacroAmbiente
Econmico Demogrfico
MicroAmbiente
Concorrentes

Tecnolgico

Fornecedores Empresa Clientes

AgnciasReguladoras Ambiental/Ecolgico

Polticolegal Scio/cultural

Macro Ambiente
MACRO
AMBIENTE
OpropsitodeanalisaroMacroAmbiente assegurara
concretizaodavisodenegcios estabelecidae
compartilhadaparaaorganizaopelaidentificaodas
oportunidadeeameaas queemergemdoambiente
analisado.

Oportunidades sorepresentadas poralgumacondio

nomacroenomicroambienteoudosetordonegcio
quepodeajudar aorganizaoaalcanara
competitividade estratgica.

74

 VariveisaseremanalisadasdoMacroAmbiente
DemogrficoeEconmico
Tamanho, densidadeedistribuiogeogrfica
populacional
Mobilidadedapopulaoeprocessomigratrio
Taxadecrescimentoedeenvelhecimentoda
DEMOGRFICO populao
Taxadecasamentos,denatalidadeemortalidadeda
populao
Estruturaetria, estruturafamiliareresidual
Nveldeescolaridade
Rendarealdapopulao,poderdecompra
Taxadecrescimentodarendadapopulao
Concentraogeogrficadariquezaporregio,
cidade,bairro,localidade...
ECONMICO Padrodeconsumoepoupana
Taxadedesempregadosedeofertadeempregos
Taxasdejuros,cmbioeinflaodopas
Comosecomportadomercadodecapitaisdopas
Distribuioderendadapopulaodopas
PIB,PNB,Reservascambiais,balanadepagamentos

Macro Ambiente
VariveisaseremanalisadasdoMacroAmbiente
Scio/CulturalePolticolegal
Hbitosdaspessoas(cada localidadetmdiferentes
hbitos)
Crenaseaspiraes
Mobilidadeentreasclassessociais
SCIO/CULTURAL Aorigemdaclasse(urbanaourural)
Composiodaforadetrabalho(intelectual,braal)
Estruturaeducacional
Veculosdecomunicaodemassa(TV,Rdio,outros)
Preocupaocomomeioambiente
Preocupaocomasadeeobemestar
Poltica:monetria,tributria,fiscal,jurdica,
previdenciria,partidria,administrativa(dospoderes)
Legislao:comerciria,tributria,trabalhistae
POLTICOLEGAL criminalista
Polticaderelaesinternacionais
Legislaoetributao:federal,estadualemunicipal

75

 Macro Ambiente
VariveisaseremanalisadasdoMacroAmbiente
TecnolgicoeNatural/Ecolgico

Incentivosdogovernoeiniciativaprivadaacinciae
tecnologianopas
TECNOLGICO Polticasdeproteodemarcasepatentes
Nveldepesquisanopas,ouemregiesdopas
Preocupaodopasouregiocomosproblemas
ecolgicoseambientaisquepodemagrediranatureza
ndicesdepoluio:ar(fumaas),sonora(rudo),
NATURAL/ECOLGICO resduoseoutros
legislaoexistenteparaproteodomeioambiente
natural/ecolgico

Retomandooestudodaescolasdoplanejamento

5 Escola Gesto Estratgica (1990)

Em funo das mudanas cada vez mais

aceleradas a Gesto Estratgica veio dar um
enfoque ainda mais sistmico ao processo de
planejar alm de planejar estrategicamente
havia a necessidade de organizar, dirigir,
coordenar e controlar tambm
estrategicamente.

As funes da empresa se relacionam

dinamicamente entre si para alcance dos
objetivos organizacionais.

76

Quintafase:EscoladaGestoEstratgica
Nos anos 1990, com as mudanas em ritmo cada vez mais acelerado, assistiuse valorizao da
gesto estratgica, que veio dar um enfoque mais sistmico ao processo de planejamento. Alm de
"planejar estrategicamente", era preciso organizar, dirigir, coordenar e controlar tambm
estrategicamente.Aimplementaodagestoestratgicaproporcionouumavisomaisintegradaemenos
centralizadadasfunesadministrativas(LOBATO,etali.,2004).

O conceito tradicional do pensamento estratgico centralizado tornouse inadequado, na medida

em que para os gerentes bastava planejar, coordenar e controlar, focalizando preferencialmente as
atividades internas da organizao e privilegiando uma atitude reativa para fazer face s mudanas que
aconteciamnosambientesexternoeinterno(LOBATO,etali.,2004).

Agestoestratgicaprocuroudarumenfoquesistmicosfunesestratgicasparaestabelecero
equilbrioentreasdemandasdosambientesinternoeexterno,bemcomoaintegraodetodosossetores
daorganizao,nointuitodemelhoralocarrecursosparaatingirosobjetivos.

Nessaescola,asfunesserelacionavamdinamicamenteentresiparaatingirumobjetivo,atuando
sobreentradas(informao,energiaoumatria)efornecendosadasprocessadas(informao,energiaou
matria).Afiguraabaixoapresentaumavisosistmicadesseprocesso(LOBATO,etali.,2004).

Cada funo do processo de gesto estratgica no um elemento separado, mas parte de um

sistema maior, composto de vrias funes interrelacionadas que buscam estar em sintonia com o meio
ambiente. O todo aqui considerado maior do que a soma das partes, constituindo o conceito de gesto
estratgicanumaticadinmica,sinrgicaesistemtica(LOBATO,etali.,2004).

Vejamos agora as funes envolvidas na arquitetura do modelo sistmico do processo de gesto

estratgica:assadas,oncleoeasentradasdosistema(LOBATO,etali.,2004).

Convminiciaraanlisedeumsistemapelassadas,passandosedepoisaoscomponentesdoncleo
esentradas.Assadasdomodeloestorelacionadasobtenodosresultados,quedevemcorresponder
aos objetivos traados na funo de planejamento estratgico. Segundo Lobato (1997), essas sadas devem
aindaserdetalhadas,dadanecessidadedetornlasoperacionais,levandoseemconsideraoasseguintes
dimenses:

77

 Dimenso das mudanas obteno de mudanas em conhecimentos, habilidades, atitudes,

desempenhoeresultadosoperacionais;
Dimensodanecessidadepreponderantenonvelhierrquico,visandoalcanareficincia,eficciae
poder;
Dimensodacaractersticadoestilogerencialcomoaproveitamentoadequadoemfunodoestilo
preponderante;
Dimensodaeficciaorganizacionalvisandomelhoriasnosgrausdasvariveisreferentesrelaoda
organizaocomomeioambienteecomsuadinmicainterna.

Nas dimenses consideradas, podese notar que as variveis de sadas do sistema no so

necessariamente independentes, o que no as invalida, entretanto, como importante fator para a avaliao
dosresultados(LOBATO,etali.,2004).

No que concerne ao ncleo do sistema, incluemse a todas as funes do processo de gesto

estratgica. Essas funes devem transformar as entradas de modo a obter os resultados desejados. De
acordocomomodeloproposto,descrevemosaseguirasfunesdoncleodosistema(LOBATO,etali.,2004).

OrganizaoEstratgica

Conjuntodeatividadesnecessriasaoestabelecimentodaestruturaformaldeautoridadeatravsda
qualassubdivisesdetrabalhosointegradasedefinidas.Oquadroabaixoresumeasatribuiesbsicasno
processodegestoestratgicaeseusrespectivosresponsveis(LOBATO,etali.,2004).

Responsvel Atribuio
DecideimplantaroprocessodeGE.Patrocinao
processodeGE.
Escolhe quem participa do grupo de trabalho para
AltaAdministrao formularoplanoestratgico.
Define o proprietrio do processo de Gesto
Estratgica.
Aprovaoplanoestratgico
Formulaoplanoestratgico.
Grupodetrabalhoparaformulaodoplano
Atuanaimplantaoeacompanhamentodoplano
estratgico
estratgico.
Atuacomointerfaceentreaaltaadministraoeo
ProprietriodoprocessodeGesto grupodetrabalhoparaformulaodoplano
Estratgica estratgico.
Coordenaepromoveoprocesso.
AtuacomofacilitadornoprocessodeGesto
Estratgica.
Consultor
TransfereempresaatecnologiadeGesto
Estratgica.
(LOBATO,etali.,2004).

Funo responsvel por conjugar os esforos coletivos inerentes ao processo de gesto estratgica.
Competelhe:

Trabalharnaelaborao,revisoeatualizaodoplanoestratgico;
Definirohorizonteestratgicodoprocessoeverificaranecessidadedeeducaointernaparaareade
planejamento;
Colherinformaesparafacilitaraatividadedeformulaodoplanoestratgico;
78

 Garantiracontinuidadeedivulgaroandamentodoprocesso;
Escolherametodologiadeplanejamentoadequada;
Articularoprocessodegestoestratgicacomasoutrasfunesdaempresa;
Definirlocalehorriodasreunieserecursosmateriaisnecessrios;
Oobterdopessoalumengajamentoefetivonoprocesso;fazeroacompanhamento(followup)dasetapasdo
processodegestoestratgica.

DireoEstratgica

Diz respeito orientao das operaes a serem executadas. basicamente uma atividade de
comunicao,estmuloeliderana.Estaafasedeimplementaodoprocessodegestoestratgica,cujas
principaisdificuldadesso:

Variveisincontrolveisdoambienteexterno;
Problemasinesperados;
Inadequaodossistemasdeinformao;
Menordisponibilidadedetempoeinsuficinciaderecursosfinanceirosehumanos;
Modificaodasprioridadesestratgicasduranteoprocesso;
Incompreensodasmetasglobais.

A implementao do plano estratgico no deve resumir se a uma atividade subseqente ao

planejamento,masfazerpartedoprocessodegestoestratgica,envolvendoaconcepodaorganizao,
ossistemasdeinformaes,aestruturaodeequipes,osprogramasdeincentivoeossistemasdecontrole.

Controleestratgico:visaidentificarproblemas,falhasoudesviosdoplanejamento,afimdecorrigiloseevitar
sua reincidncia; procura fazer com que os resultados obtidos, principalmente os financeiros, se aproximem
tantoquantopossveldosresultadosesperados;verificaseosrecursosestosendoutilizadosdamelhormaneira
eauditaoprocesso,fornecendolhefeedback
Planejamento estratgico: estabelece um meio sistemtico para a tomada de decises, visando garantir o
sucessodaempresaemseuambienteatualefuturo.Talplanejamentonodizrespeitoadecisesfuturas,mas
aimplicaesfuturasdedecisespresentes.Ograndeproblemadoexecutivonodecidiroqueasuaempresa
devefazernofuturo,esimoquedevefazerhojeparaestarpreparadaparaasincertezasdofuturo.Umadas
caractersticasdagestoestratgicaautilizaodoplanejamentoflexvel.Oplanejamentonoumfimemsi
mesmo,esimummeioparaqueaempresapossaatingirosseusobjetivos.

Aescoladagestoestratgicaentendequeoprocessotermaiorchancedesucessoseaorganizao
estiveremsintoniacomoseuambientedenegcio.Ametodologiaaplicadadeveajustarsenecessidadeda
organizao.Noexisteumametodologiauniversaldegestoestratgica,considerandoqueasorganizaes
diferemmuitodetamanho,atividadeecultura.

Existemvriasconjecturasarespeitodecomoseraevoluodopensamentoestratgiconessenovomilnio.

BALANCEDSCORECARD
Um elemento crtico para a implementao bemsucedida de uma estratgia um sistema de
controleapropriado.Muitossistemasnofornecemasinformaescrticasexigidaspelaadministraopara
avaliar o progresso da difuso de sua viso e de seus objetivos estratgicos. O balanced scorecard um
sistemademensuraodedesempenhodesenvolvidoporKaplaneNortonque,emboraincluindomedidasde
desempenho financeiro, tambm contm medidas operacionais, como satisfao dos clientes, processos
internos e atividades de inovao e de melhoria da empresa, vistas como principais impulsionadoras do
79

desempenho financeiro futuro. A abordagem fornece um mecanismo para a administrao examinar uma
empresaapartirdequatroperspectivasimportantes:

Comoosclientesvemaempresa?(perspectivadocliente);
Oquetornaaempresaexcelente?(perspectivainterna);
Aempresapodecontinuarmelhorandoecriarvalor?(inovaoeperspectivadeaprendizagem);
Comoaempresavistapelosacionistas?(perspectivafinanceira).

O sistema tambm evita o excesso de informaes ao restringir o nmero de medidas usadas,

medidaquepassaafocarapenasasconsideradasessenciais.Primeiro,obalancedscorecardapresentaessas
informaes em um nico relatrio gerencial e, freqentemente, traz em anexo dados sobre a posio
estratgicadaempresa,ostemposderespostadosclientes,aqualidadedosprodutos,acargaassumidapela
equipedetrabalho,asocasiesadequadasparaolanamentodenovosprodutosetc.Segundo,aabordagem
evitaasubotimizaoaoforaraadministraoaexaminarabrangentementeasmedidasdasoperaes.

Osistemaexigequeaadministraoexplicitesuadeclaraogeraldemissoparacadaperspectiva
emumasriedemedidasespecficasquereflitamosfatoresestratgicoscrticos[...].

O design preciso do scorecard deve refletir a viso e os objetivos estratgicos da corporao

individual.Opontochavequeaabordagemdoscorecardadotaavisoestratgicaecorporativa,emvezdo
controle como elementochave do design, e consistente com o desenvolvimento das tcnicas de
transformao corporativa, com as organizaes interfuncionais e com os interrelacionamentos cliente
fornecedor.

(6)BalancedScorecard
BSC
umaferramentaadministrativaquepermite
integrarecoordenardiferentesobjetivosnosentido
deobtersinergiaentreeles.Quasesempreos
objetivosconflitamentresi.

Muitosobjetivossomensuradosatravsde
indicadoresquantitativos(financeiros)comisso
privilegiandomaisosativostangveisdoqueos
intangveis.

80

 sistemadeavaliaodedesempenhoorganizacional
quelevaemconsideraoqueindicadoresfinanceiros
norefletemperfeitamenteaefetividadeda
organizao.

IndicadoresFinanceirosmedemosresultadosdos
investimentosedasatividadesmedidasemtermos
monetrios.

ReduodeCustosconflitacomamelhorqualidade
dosprodutos.

Aumentodepreosconflitacomcompetitividade
Emgeralumobjetivoconflitacomooutro.
OBSCumametodologiabaseadanoequilbrio
organizacionalesefundamentanobalanceamento
entreasdiferentesperspectivasdosobjetivos:
Financeiros,dosClientes,dosProcessosInternos,da
InovaoedaAprendizagem

81

 PerspectivaFinanceira vistapelosacionistasouproprietrios,
essesindicadoresmostramseaimplementaoeaexecuoda
estratgiaorganizacionalestcontribuindoparamelhoraros
resultados:lucratividade,rentabilidade,fluxodecaixa,TIR.
PerspectivadoCliente comovistapelosclientes,esses
indicadoresdevemmostrarseosserviosestodeacordocoma
missodaorganizao:satisfaodoclientes,entregapontual,
participaodemercado,tendncias,retenodosclientes
potenciais.
PerspectivadosProcessosInternos Aorganizaoprecisater
excelnciaemseusprocessos.Osindicadoresmostramseprocesso
eaoperaoestoalinhadoscomdemaisobjetivoseseesto
gerandovalor.Qualidade,produtividade,logstica,comunicao
interna...

PerspectivadaAprendizagemOrganizacional Acapacidade
daorganizaoseprepararparaofuturo,osindicadoresdevem
mostrarcomoaorganizaopodeaprenderesedesenvolver
paragarantirocrescimento.
RenovaodeProdutos,desenvolvimentodeprocessos
internos,inovao,competnciasemotivaodaspessoas.

OBSCdevealinhartodasasperspectivasemtornodeuma
vantagemcompetitivasustentveleduradoura.Osindicadores
doBSCdevemestardirecionadosparaofuturoeparaa
estratgiaorganizacionalemumsistemacontnuode
monitoraodosambientes.

82

Construindoobalancedscorecard

Emboracadaorganizaosejanica,paramelhoraraaceitaoeocomprometimentoaosistemade
mensurao revisado, vrias empresas tm procurado envolver equipes de gerentes no design de seus
scorecards.Issotambmasseguraqueaadministraodelinhacrieumsistemaquereflitasuasnecessidades,
contrrioaossistemastradicionais,quetendemaserorientadosparaocontroleporespecialistasdefinanas
econtabilidade.Umprojetodedesigndescorecardtpicopodeenvolverosseguintesestgios:

1. Preparao; as Unidades estratgicas de negcios (UENs) devem ser selecionadas para que
um sistema de mensurao scorecard seja apropriado. s UENs devem ter clientes,
instalaesdeproduoemedidasdedesempenhofinanceiroclaramenteidentificveis;

2. Entrevistas:primeiraetapa.CadagerentegeraldeUENrecebeumabreveexplanaosobrea
abordagem,acompanhadadedocumentossobreaviso,amissoeaestratgiacorporativas.
Umfacilitadorentrevistaosgerentesgeraisparaobtersuasvisessugestes.Vriosclientes
importantessotambmentrevistadosparaaidentificaodesuasexpectativasemrelao
aodesempenho;

3. Workshopexecutivo:aequipedaaltaadministraoreunidaparainiciarodesenvolvimento
deumscorecardapropriadoquevinculeasmedidasestratgia;

4. Entrevistas: segunda etapa. O resultado do workshop revisado e consolidado e as vises

sobreoprocessodeimplementaosodefinidas;

83

 5. Workshop executivo: segunda etapa. Um segundo workshop , depois, realizado cornos

gerentes gerais e seus subordinados diretos e com um grupo maior de gerentes
intermedirios para tomarem conhecimento sobre quaisquer programas de mudana em
andamento e para desenvolverem um plano de implementao. Alvos provisrios devem
tambm ser desenvolvidos para cada medida, acompanhados de programas de aes
preliminares para sua realizao. A equipe deve tambm concordar com um programa de
implementao,incluindocomunicaoaosfuncionrios,integraodoscorecardnafilosofia
gerencialedesenvolvimentodeumsistemadeinformaoapropriado;

6. Implementao:umaequiperecentementeformadadesenvolveumplanodeimplementao
paraoscorecard,incluindoavinculaodasmedidasaosbancosdedadoseaossistemasde
informao, a comunicao do novo sistema a toda a organizao e a facilitao de sua
introduo;

MontagemdeumBSC

1)DefiniodaEstratgia: Noadiantaamissoestar
penduradaadcadasnaparede,seaestratgianoclara,
todooesforodoBSCpodesercomprometido,seasaes
nadativeremcomosobjetivos.
Paraalcanarsucesso,aestratgiaorganizacionaldeverser
descritaecomunicadademaneirasignificativapormeiodo
mapaestratgico.

2)MontagemdoMapadaEstratgia: desdobraraestratgia
nasperspectivasbsicas.Paracadaumadasperspectivasso
selecionadasmetasdenegcioseindicadorescorrespondentes
quedevemmostraressasmetasestosendoatingidasouno.

84

 MontagemdeumBSC

3)MontagemdoBSC: Transmitindoecomunicandoaspessoas,
demaneiraconsistenteesignificativa,osobjetivosestratgicos
eseusdesdobramentos,indicadores,metaseaes.Traduziras
estratgiasemtermosoperacionais.

MapaEstratgico

Chiavenato eSapiro:2004

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 ExemplodeumMapaEstratgico BSC

Chiavenato eSapiro:2004

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