1

EDUARDO FERREIRA DO NASCIMENTO RA A78ACE-4 EC9U12

RENATO ZANOTELLO MARTINS RA B3502J-3 EC9T12
RODOLPHO ZANOTELLO MARTINS RA B388EH-2 EC9T12
WELINGTON LUIZ CRUZ RA B344IE-0 EC9T12

GERENCIAMENTO DE OBRAS: KEY PERFORMANCE INDICATOR COMO

FERRAMENTA ANLISE

Projeto de trabalho de concluso de curso para

graduao no curso de Engenharia Civil,
apresentado Universidade Paulista - UNIP.

Orientador: Prof Dr.a Maria Alice Venturini

CAMPINAS
2016
 2

LISTA DE ILUSTRAES

FIGURA 01 - Concepo do empreendimento 09

FIGURA 02 - Painel de controle operacional 21
FIGURA 03 - Painel de controle ttico 21
FIGURA 04 - Painel de controle estratgico. 22
 3

LISTA DE TABELAS

TABELA 01 - CUB mdio na regio sudeste 09

 4

LISTA DE QUADROS

QUADRO 01 - Exemplo FVM 24

QUADRO 02 - Exemplo de FVS 26
QUADRO 03 - Exemplo de pontuao IDST 28
 5

LISTA DE ABREVIATURAS

AD Advertncia
C Conforme
CIPA Comisso Interna de Preveno de Acidente
CR Custo Real
DDS Dilogo Dirio de Segurana
EP Efetivo Planejado
EPI Equipamento de proteo individual
ER Efetivo Real
FVM Ficha De Verificao De Material
FVS Ficha De Verificao De Servio
IDA ndice de desempenho de aquisies
IDC ndice de desempenho de custo
IDP ndice de desempenho de projeto
IDQ ndice de Desempenho de Qualidade
IDRH ndice De Desempenho De Recursos Humanos
IDST ndice De Desempenho De Segurana Do Trabalho
KPI Key Performance Indicator
NBR Norma Brasileira
NC No Conformidade
NR Norma regulamentadora
PBQP-H Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade do Habitat
PCMAT Programa de Condies e Meio Ambiente de Trabalho na Indstria
da
Construo
PCMSO Programa De Controle Mdico De Sade Ocupacional
PMBOK Project Management Body of Knowledge
PPRA Programa de Preveno de Riscos Ambientais
SAP Sistema de Administrao e Produo
SESMT Servio especializado em engenharia de segurana e medicina do
trabalho
SiAC Sistema de Avaliao da Conformidade de Empresas de Servios e
 6

Obras da Construo Civil

VA Valor Agregado
VP Valor Previsto
VUIA Valor Unitrio dos Insumos Adquiridos
VUIP Valor Unitrio dos Insumos Planejados
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SUMRIO

1 INTRODUO..........................................................................................................8
2 HISTRIA DA GESTO.........................................................................................13
2.1 Civilizaes antigas............................................................................................13
2.2 Gesto nas construes antigas.......................................................................13
2.3 Civilizao contempornea................................................................................14
2.4 Gesto nas construes contemporneas......................................................14
3 OS INDICADORES NA CONSTRUO CIVIL.....................................................16
3.1 Gesto sem indicadores.....................................................................................16
3.2 Gesto com indicadores....................................................................................16
3.3 Indicadores Conceito.......................................................................................17
3.4 Indicadores de desempenho: prazo..................................................................17
3.5 Indicadores de desempenho: qualidade..........................................................17
3.6 Indicadores de desempenho: Financeiro.........................................................18
4 OS INDICADORES NA CONSTRUO CIVIL......................................................19
5 KPI - MODELOS APLICVEIS..............................................................................23
5.1 ndice de desempenho de qualidade - IDQ.......................................................23
5.1.1 Ficha de verificao de material - FVM..........................................................24
5.2.2 Ficha de verificao de servio - FVS............................................................24
5.2 ndice de desempenho de segurana do trabalho - IDST...............................26
5.3 ndice de desempenho de custo - IDC..............................................................30
5.4 ndice de desempenho de projeto - IDP............................................................31
5.5 ndice de desempenho de aquisies - IDA.....................................................31
5.6 ndice de desempenho de recursos humanos - IDRH.....................................32
6 ESTUDO DE CASO................................................................................................33
7 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS......................................................................34
 8

1 INTRODUO

O ramo da construo civil, nos ltimos anos, ganhou grande destaque no

cenrio nacional, o desenvolvimento de novos programas habitacionais do Governo
Federal contribuiu de forma significante para que isto ocorresse. O programa
habitacional que contribui de for mais significativa o Programa Minha Casa, Minha
Vida que, entre maro de 2009 e setembro de 2015, teve mais de 9 milhes de
beneficiados, conforme dados divulgados no prprio site do programa Federal. O
programa atende famlias com renda mensal de at R$ 5.000,00 e, de acordo com o
Portal Brasil (2016), O Minha Casa Minha Vida soma mais de 3,7 milhes de
moradias contratadas e 2.025.829 entregues em todo o territrio brasileiro e possui
como meta alcanar 6,7 milhes de moradias contratadas e mais de 25 milhes de
pessoas at o fim de 2018, o que significa que estes mesmos nmeros de moradias
ainda sero construdos.
Entretanto, aps este perodo de desenvolvimento, vive-se hoje uma crise
econmica, poltica e social, que tem afetado de forma drstica as empresas do
ramo de construo civil, segundo Lders (2015) no h precedentes de para a crise
que se apresenta, dados da Melhores e Maiores mostram que a rentabilidade do
setor caiu de 11,2% em 2013 para 2,3% em 2014. Apenas trs das 23 empresas de
construo classificadas entre as 500 maiores do pas conseguiram crescer no
ltimo ano. A Odebrecht, a maior delas, teve queda de 32% nas vendas. A crise no
setor da construo tambm agravada devido a variao do CUB, Custo Unitrio
Bsico de Construo, que somente no ano de 2015 na regio sudeste sofreu um
aumento acumulado de 5,32% o fez com que o custo mdio por m passasse de R$
1.178,58 para R$ 1.231,15, conforme demonstrado na Tabela 01.
 9

TABELA 01 - CUB mdio na regio sudeste

Fonte: Cmara Brasileira da Industria da Construo (2016)

Neste cenrio, de alta de custo, reduo da procura e alto ndice de oferta,

necessrio muito trabalho para que uma empresa de construo civil se mantenha
viva no mercado e minimize possveis prejuzos, assim, todas as etapas do
desenvolvimento de um projeto, nesse caso uma obra, devem receber especial
ateno, desde antes do incio efetivo do desenvolvimento de cada um dos projetos.
O trabalho comea mesmo antes do desenvolvimento efetivo do projeto, a figura a
seguir, mostra a concepo no empreendimento proposta por Abramovicz (2016), no
que se trata das etapas que so anteriores s definidas por norma, conforme
demonstrado na Figura 01.

FIGURA 01 - Concepo do empreendimento

 10

Fonte: FAU USP (2016)

Terminadas estas etapas, ao iniciar o desenvolvimento dos projetos os

dividimos em etapas, que obedecem a NBR 13532:95 sendo elas: estudo preliminar,
anteprojeto ou pr-executivo, projeto legal ou projeto de aprovao e projeto
executivo.
De acordo com o Instituto de Arquitetos do Brasil (2016), o estudo preliminar
constitui uma configurao inicial que precede o anteprojeto, a configurao final
da soluo arquitetnica para a aprovao do cliente, j o projeto executivo a
configurao tcnico-jurdico do projeto sempre obedecendo as normas brasileiras e
as instrues do municpio ou rgo onde ser aprovado e por fim, o projeto
executivo um conjunto de documentos tcnico composto por memoriais, desenhos
e especificaes que possibilitam a que seja feito o oramento da obra e incio da
execuo da mesma.
Durante a execuo da obra, ocorre o gerenciamento desta etapa, ou seja,
controle de obra, este gerenciamento merece especial ateno, pois em qualquer
segmento do mercado no cenrio atual de crise e, no mundo atual como um todo,
por suas altas exigncias e elevado nvel de competitividade, o gerenciamento
desempenha papel vital para o desenvolvimento de projetos. A forma como uma
empresa lida com seu gerenciamento, est diretamente ligada aos resultados que
obtm: um gerenciamento mal feito gera custos desnecessrios, retrabalhos e
atrasos. No ramo da construo civil, este gerenciamento engloba todos os aspectos
que concernem ao desenvolvimento da obra, e assim sendo, reflete diretamente nos
resultados obtidos.
Um dos instrumentos utilizados no trabalho de gerenciamentos so os
indicadores, pois indicadores tem papel de protagonismo na gesto, fornecem
dados organizados, estruturados e so fundamentais no embasamento das tomadas
de decises necessrias em uma empresa (PAULA, 2016). Podemos dizer dos
indicadores, so sinais de alertas antecipados, se uma condio desfavorvel existe
e no tratada, os resultados podem ser ruins (KERZNER, 2013) e esto focados
em como a tarefa realizada, medindo seu desempenho e se esto conseguindo
atingir os objetivos determinados (VENKI, 2015).
A utilizao de indicadores de desempenho tem relevante importncia uma vez
que pode disponibilizar a informao que o gestor precisa em cada etapa do
 11

processo proporcionando maior exatido na tomada de deciso, trazendo mais

eficincia e eficcia aos processos alm de mais rapidez, melhor compreenso e
transparncia ao se divulgar resultados, de acordo com o defendido pela consultoria
Venki (2016), que tambm nos mostra algumas das possibilidades de ndices que
podem ser adotados na rea de processos:

Indicadores de Eficincia
Indicadores de Eficcia
Indicadores de Capacidade
Indicadores de Produtividade
Indicadores de Qualidade
Indicadores de Lucratividade
Indicadores de Rentabilidade
Indicadores de Competitividade
Indicadores de Efetividade
Indicadores de Valor

Um dos conceitos de indicadores so os Key Performance Indicator ou KPI,

que em livre traduo significa indicador chave de performance, os quais mostram a
situao atual da obra juntamente com resultados de perodos anteriores gerando
assim, um histrico que, alinhado ao planejamento da obra, uma ferramenta muito
importante para tomadas de decises.
Um KPI mostra um dado pontual sobre um determinado aspecto, como por
exemplo, o ndice de aquisies um comparativo entre o custo planejado de
insumos dentro do perodo e o valor pago por esses insumos dentro do mesmo
perodo, gerando assim dados que mostram a performance dos setores analisados
como compras, planejamento e execuo de obra, sempre utilizando ndices
desenvolvidos para analisar a performance direta do avaliado.
O nvel de assertividade na tomada de decises precisa sempre ser elevado,
no h espao para erros de clculo, contrataes errneas, prazos mal definidos,
contratempos no previstos, fazendo com que o gerenciamento tenha uma
necessidade ainda maior de ateno, pois uma m deciso ou uma deciso tomada
 12

fora do time geram prejuzos sejam eles de ordem financeira ou de tempo, o que
pode inviabilizar o empreendimento ou gerar prejuzos irreversveis para empresa.
Diante do emposto, este trabalho tem como objetivo demonstrar a eficcia dos
ndices de performance, KPI, como ferramenta auxiliar na tomada de decises e
controle de obras e apresentar alguns dos ndices de performance que podem ser
adotados neste ramo de atividade.
Para que uma obra seja bem-sucedida, alm de conhecimentos tcnicos
acerca de como deve ser projetada e construda, de suma importncia que ela
seja bem planejada e gerida para que se evite problemas que afetaro o resultado
final da construo, como uma contratao de empresa que no cumpre prazos ou
mesmo no faz uso devido dos materiais, por este motivo um estudo acerca de uma
ferramenta que auxilia na tomada de decises se faz relevante e pertinente.
A viabilidade deste estudo se d uma vez que os desenvolvedores esto
diretamente inseridos no mercado da construo civil, tendo envolvimento em
diferentes reas e nvel, no planejamento, no desenvolvimento do projeto, na gesto
de oramento at o canteiro de obras. Essa diversidade de ticas e vivencias
relacionadas a aplicao da ferramenta, possibilitar que a anlise seja pautada nas
teorias e em situaes empricas.
Acredita-se que cada novo estudo sobre determinado assunto traz consigo
uma nova contribuio, uma nova tica ou um novo estudo de caso que poder
auxiliar na evoluo de determinado tema ou ferramenta assim, este estudo
contribuir para que os ndices de performance como ferramenta na tomada de
deciso sejam melhor compreendidos e que suas funcionalidades sejam explicitadas
e venham a contribuir para o trabalho de gestores de obras.
Para que seja atingido o objetivo aqui definidos, ser realizada uma pesquisa
bibliogrfica e documental, pois esta metodologia oferece meios de definir, resolver,
no somente problemas j conhecidos, como tambm explorar novas reas onde os
problemas no se cristalizaram suficientemente (MANZO, 1971) com base nas
metodologias mais atuais de gesto de projetos como, por exemplo, o PMBOK,
SCRUM e o PM CANVAS tendo em vista que temos ao nosso lado o reforo
parelho na anlise de suas pesquisas ou manipulaes de informaes (TRUJILLO,
1974), serpa realizado tambm, um estudo de caso onde ser demonstrado a
origem dos ndices de performance e as possveis analises que podero ser feitas
com base nos ndices obtidos.
13
 14

2 HISTRIA DA GESTO

2.1 Civilizaes antigas

As civilizaes antigas j utilizavam da gesto ou administrao para melhorar

seu desempenho em atividades do seu cotidiano. Segundo Silva (2013, p.80), na
verdade, todos os grandes lderes que a Histria registra foram grandes
administradores administrando pases, coordenando exploraes, dirigindo guerras,
gerindo os esforos de outros.

2.2 Gesto nas construes antigas

Por todo o mundo existem construes realizadas pelas civilizaes antigas

que ainda esto de p, muitas destas nos deixam intrigados com a sua
complexidade de execuo, e sem maquinrios to sofisticados com os que existem
nos dias de hoje. Como as pirmides do Egito que possuem um gral de
complexidade muito elevado, e s foi possvel execut-las com uma boa gesto e
planejamentos.
De acordo com Silva (2013, p.81)

O planejamento administrativo, que determinava de onde as pedras

deveriam ser retiradas, quando, quantas de cada vez, de que volume
e como seriam transportadas, uma pratica que atualmente seria
denominada Planejamento de longo prazo (SILVA, 2013, p.81).

A civilizao romana tambm contribuiu com muitas construes que nos

deixam encantados com as formas e o mtodo de construo utilizados, como os
egpcios tinham um mtodo construtivo baseado na administrao onde as pessoas
que tinham maior experincia exerciam um papel de liderana, eles elencavam
qualidades e dividiam as funes de acordo com suas habilidades, assim tendo uma
melhor performance e eficincia na construo. Segundo Bailey (1992, p.483) O
sistema social que predominou neste empreendimento foi o das corporaes de
 15

trabalhadores, claramente separadas de acordo com as profisses e unidas por

laos religiosos.

2.3 Civilizao contempornea

A preocupao com a gesto s tem aumentado com o passar dos anos devido
escassez de matria prima ao decorrer do tempo, com o aumento de atividades
realizadas pelas pessoas atualmente, e a enorme concorrncia entre profissionais e
as empresas, imprescindvel o planejamento para que possamos executar todas
as funes que temos para o nosso dia a dia com a maior eficcia e o menor
desperdcio tanto de tempo como de material.
De acordo com Barbosa, (2014, p.1)

O processo de mudana que se vive hoje mpar em toda a histria

das empresas, e at mesmo da civilizao, j que para sobreviverem
e serem viveis nas prximas dcadas, as organizaes precisam ter
estratgias adequadas e flexibilidade de estrutura, principalmente
quando falamos em Gesto de Pessoas. Se antes era necessrio
motivar os profissionais, hoje preciso ir alm e buscar o
comprometimento e engajamento dos mesmos (BARBOSA, 2014,
p.1).

2.4 Gesto nas construes contemporneas

A gesto ou planejamento nas construes contemporneas mudaram pouco

na sua essncia em relao as civilizaes antigas, embora hoje tenhamos a
tecnologia ao nosso favor, com ferramentas como planilhas eletrnicas, grficos,
sistemas de clculos avanados.
De acordo com Certo (2003, p.25)

Os administradores de hoje esto preocupados em encontrar a

melhor maneira de realizar suas tarefas quanto estavam seus
predecessores. Como exemplo dessa preocupao, notveis tericos
da administrao enxergam semelhanas surpreendentes entre os
conceitos da administrao cientifica elaborada a muitos anos e a
atual filosofia administrativa que prega o desenvolvimento de
qualidade (CERTO, 2003, p.25).

A base da gesto est nas relaes Inter pessoais na motivao dos

trabalhadores alm das anlises logsticas de tempo, quantidade, planejando
 16

quando e onde estaro cada profissional, levando em considerao suas

caractersticas pessoais. E com um enorme auxlio dos indicadores e planilhas
eletrnicas, um dos mtodos mais utilizados para melhoras o desempenho e
identificar como est o andamento do servio, e o SAP (Sistema de Administrao e
Produo). Segundo Filho (1988, p.53) Os Sistemas de Administrao da Produo
(SAP) tm o objetivo de planejar, controlar, coordenar e integrar o processo de
manufatura (fornecedores- empresa- produo- cliente) .
 17

3 OS INDICADORES NA CONSTRUO CIVIL

3.1 Gesto sem indicadores

comum em todos os ramos nos dias de hoje o cargo de supervisor, gerente,

diretos, no foi sempre assim embora as civilizaes antigas j trabalhavam em
conjunto que um dos itens para uma boa gesto, eles no esta diviso de funo
que s comeou a ser utilizado a partir da dcada de 70. Criando vagas
extremamente administrativas onde o profissional trabalha para manter a ordem,
eficincia e qualidade, fazendo com que toda uma equipe trabalhe para um mesmo
proposito. Segundo Filho (1998, p.3), A Cooperao entre diversos especialistas
exige a atuao de um outro especialista: o administrador.
O bom gestor tem que estar atento a todos os processos, ele tem que conhecer
bem os procedimentos que vo ser executados em cada etapa do servio, para que
assim ele posa pensar nas variveis que podem ocorrer no meio do procedimento
assim no sendo pegos de surpresa.

3.2 Gesto com indicadores

A algum tempo os profissionais das reas de gesto so ajudados por

planilhas, formulas que indicam o que est ocorrendo em cada processo e
procedimento tendo assim uma maior rapidez e eficincia. Os indicadores recebem
os dados capitados no campo de trabalho os traduzem em ndices e grfico que
facilitam ao profissional da rea de gesto analisar se est de acordo com o
planejado ou no, assim tomando decises mais rapidamente.
A vrios indicadores de gesto sendo utilizado nas empresas de todos os
ramos, um dos que vemos ser muito utilizado nas empresas de construo civil o
sistema (SAP), que faz o controle de todos os departamentos e integram as
informaes em um banco de dados facilitando assim a busca por qualquer
informao da cadeia produtiva como estoque, compras e etc. Segundo Sacomano
(2004, p.27), Os Sistemas Administrativos da Produo (SAPs) tm o objetivo de
planejar, controlar, coordenar e integrar o processo de manufatura.
 18

3.3 Indicadores Conceito

Os indicadores de desempenho atuam em operaes de produo, procurando

aperfeioar os processos, investindo na eficincia das operaes e processos.
Tambm considerado uma forma de medir uma situao atual contra um padro j
estabelecido, dando base ao suporte as tomadas de deciso e controle dos
processos da organizao, junto ao planejamento.
Indicadores devem ser parte integrante do processo de planejamento e
controle, capturando dados que sero utilizados na deciso das aes tomadas pela
empresa.
J a medida a entidade como atributo, qualidade ou quantidade, usado para
verificar ou avaliar produtos por meio de comparao com o produto referente.
Indicador por outro lado, o resultado de uma medida ou de mais medidas que
tornam possvel a compreenso da evoluo do que se pretende avaliar a partir do
que foi estabelecido.

3.4 Indicadores de desempenho: prazo

Os indicadores de prazo atendem diversos critrios de seleo que favorecem

a implementar na obra. essencial um monitoramento constante do prazo de
execuo da obra. O custo para implementar este controle baixo.
Como objetivo, o indicador fsico de prazo verificar o andamento da obra em
relao ao prazo inicial, isso tem total relao com o caminho crtico do
empreendimento.
A responsabilidade do gerente ou o gestor da obra monitorar, controlar a
execuo do empreendimento dentro do prazo, controle de custos, e controle de
processos mais especficos incluindo mo-de-obra e produtividade.

3.5 Indicadores de desempenho: qualidade

possvel controlar a qualidade apresentada pelo produto final, quando os

indicadores de desempenho so utilizados e analisados.
 19

Os indicadores de desempenho so grandes ferramentas e de grande

importncia quando falamos em controle da qualidade de servios de uma obra, ou
empreendimento. Esses indicadores fornecem informaes importantes para
identificao dos problemas de falta de qualidade nos servios e processos da
construtora, permitem uma viso diferente do cenrio e uma ao imediata para
atenta os padres traados.
O sucesso de uma construtora est ligado diretamente a mo-de-obra, isso
ocorre porque esse item representa um grande porcentual do custo total do
empreendimento, alm de ser um ponto complicado para gerenciamento.

3.6 Indicadores de desempenho: Financeiro

Devemos utilizar ndices financeiros importantes, os controles de desempenho

global da empresa utilizam resumos contbeis e oramentrios, que contm uma
concluso de todos os oramentos individuais. Oramentos esses que provisionam
os gastos com cada servio e produtos que iro compor o empreendimento. Em
obras a utilizao desse mtodo muito eficaz j que o produto final conhecido.
Porm, para um bom controle oramentrio devemos ter uma excelente
contabilidade, para medir as consequncias das aes empresariais.
De grande utilidade, o demonstrativo de resultados uma declarao de renda
e das despesas das operaes do empreendimento, indicador esse que pode servir
como referncia para estabelecer metas. Usando como exemplo a comparao de
gastos de uma obra com o valor agregado ao produto em um perodo de um ms.
Segundo Chiavenato (1994), o demonstrativo de lucros e perdas apresenta
uma viso resumida da posio de lucro ou de perda da empresa em um
determinado perodo de tempo. E que a comparao com demais perodos pode
verificar certas variaes e detectar algumas reas que necessitam de maior
ateno por parte da administrao.
A principal maneira de controlar um empreendimento financeiramente e de
analisar sua viabilidade econmica so os ndices de lucratividade. So ndices que
indicam a capacidade de um administrador para gerar um retorno financeiro sobre
as vendas ou investimentos.
 20

4 OS INDICADORES NA CONSTRUO CIVIL

Os indicadores so ferramentas de gesto essenciais para monitoramento e

avaliaes das organizaes, assim como projetos, que permitem acompanhar o
cumprimento das metas pr-estabelecidas, identificar necessidades de mudanas,
correes de problemas, melhorias de qualidade, avanos, entre outras atividades.
Segundo Costa (2003) os indicadores possuem duas funes bsicas,
primeiramente descrever o carter real dos processos e seus comportamentos por
meio de gerao de informaes. Aps tais dados terem sidos gerados, sua
segunda funo em carter valorativo, ou seja, analisar as informaes existentes
e realizar proposies valorativas.
Os indicadores de desempenho de processos, conhecido tambm por KPI,
possuem alguns conceitos gerais que sempre devem ser lembrados, so eles:
ndices, que se refere ao nmero que apresenta o desempenho em um processo;
metas, o valor que deve ser atingido em um determinado perodo de tempo pelos
indicadores de desempenhos de processos; tolerncia, caso no haja o
cumprimento das metas anteriormente estabelecidas, existe um limite de tolerncia
que demonstrar a gravidade dos resultados, se houver valores fora deste limite o
processo considerado crtico e deve ser tomada alguma atitude para reverter esta
situao. Estes indicadores esto focados no modo em que as tarefas so
realizadas, medindo seu desempenho e se esto sendo atingidos os objetivos
previamente estipulados. Este indicador deve ser quantificvel, normalmente
representado por um nmero, apresentando a evoluo do processo global ou parte
dele. Em contrapartida h os indicadores de desempenho estratgico que tm por
funo verificar se a empresa est atingindo seus objetivos ou metas estabelecidas,
chamados de objetivos estratgicos.
A utilizao de indicadores de desempenho de processos tem como propsito
disponibilizar a informao que o gestor precisa sobre cada parte do processo, ou
sobre o processo como um todo, sendo possvel a maior exatido em suas tomadas
de decises. Tais aes tm como objetivos otimizar a eficincia e a eficcia dos
processos, aumentar a rapidez e tambm melhorar a compreenso ao divulgar os
resultados. Estes indicadores tm como maior importncia o monitoramento das
 21

atividades da empresa, ou seja, acompanhar integralmente cada etapa do processo,

coletando e estudando todos os dados gerados, em muitos casos estas informaes
so apresentadas em um painel de gerenciamento, conhecido como dashboard.
Este painel uma ferramenta muito utilizada que possibilita o monitoramento
dos indicadores escolhidos atravs de uma exposio visual de fcil compreenso,
para que um ou mais objetivos sejam atingidos. Com este instrumento aplicado
possumos diversas vantagens em sua utilizao, tais como expor estratgias,
metas e iniciativas para todas as equipes envolvidas no processo; aumentar a
visibilidade do desempenho futuro por meio de coletas de dados permitindo a
projeo futura com base em atividades j executadas. Alm disso, podemos
apontar a rapidez na demonstrao das informaes como uma de suas principais
caractersticas, uma vez que as informaes necessrias esto em um mesmo local.
O dashboard fornece as informaes com o propsito de criar condies melhores
para a tomada de deciso, antecipando os resultados e aumentando a eficincia.
De acordo com Eckerson (2010), podemos dividir suas aplicaes em trs
tipos, so eles: monitoramento, anlise e gerenciamento, sendo cada um deles com
um propsito diferente. A primeira est vinculada ao monitoramento das atividades
crticas, tambm chamadas de caminho crtico, utilizando-se de medidas que
alertam quando um problema pode surgir. A segunda baseia-se em analisar a causa
principal dos problemas atravs de estudo das informaes. E finalmente a
aplicao mais abrangente das citadas, na qual apoia completamente o
gerenciamento de processos e pessoas, tendo como objetivos principais a maior
assertividade nas tomadas de decises, o direcionamento da empresa e o aumento
do desempenho.
Segundo Costa (2003), o dashboard pode ser dividido em trs configuraes:
Operacional: desenvolvido para os gerentes de obras, destacando o indicador
margem operacional, que possui grande importncia na empresa. Podemos ter
como exemplo a Figura 02.
 22

FIGURA 02 - Painel de controle operacional

Fonte: www.vixteam.com.br (2016)

Ttico: desenvolvido para os coordenadores e gerentes de produo para uma

anlise mais precisa de todos os empreendimentos da empresa, como o exemplo da
Figura 03.

FIGURA 03 - Painel de controle ttico

 23

Fonte: www.gaussconsulting.com.br (2016)

Estratgico: desenvolvido para os diretores possibilitando o acompanhamento

do planejamento estabelecido e cumprimento de metas, conforme a Figura 04.

FIGURA 04 - Painel de controle estratgico.

Fonte: www.projetoqualidade.com (2016)

24
 25

5 KPI - MODELOS APLICVEIS

Quando fala-se de KPI logo imaginamos como so aplicados dentro de um

projeto, ou melhor uma, obra. Como norte toma-se como base diversos conceitos de
gesto de projetos que so adaptados, principalmente, do Guia PMBOK
desenvolvido pelo Project Management Institute, para a realidade do mundo da
construo civil com o intuito de demonstrar de forma mais clara possvel o
andamento de um projeto, obra, em execuo tornando assim as tomadas de aes
mais rpidas e assertivas.

5.1 ndice de desempenho de qualidade - IDQ

Para a existncia do ndice de qualidade ou IDQ, como conhecido,

precisamos ter mtricas bem definidas no contexto da construo civil existe um
programa Federal conhecido como PBQP-H, Programa Brasileiro de Qualidade e
Produtividade do Habitat, que por intermdio de Ministrio das Cidades criou o
Sistema de Avaliao da Conformidade de Empresas de Servios e Obras da
Construo Civil, SiAC, que institui as diretrizes a serem adotadas quanto a sistema
de gesto de qualidade.
Para a gesto da qualidade o PBQP-H ainda faz exigncias quanto a alguns
documentos bsicos que a empresa construtora deve possuir, como por exemplo,
declaraes documentadas da poltica da qualidade e dos objetivos da qualidade,
manual da qualidade e planos da qualidade de obras. O PBQP-H tambm orienta a
empresa construtora como manter o controle de qualidade, porm, em momento
algum o PBQP-H diz como deve ser feito, portanto a empresa construtora pode
desenvolver qualquer documento para gesto da qualidade que por meio deste seja
possvel identificar, medir, monitorar, quantificar e qualificar os itens inspecionados
seja ele adquirido, em processo de construo ou j finalizado.
Atravs das orientaes constantes no PBQP-H a empresa construtora
desenvolve suo prprio material que no mbito da qualidade so as Ficha de
Verificao de Material, FVM, e Ficha de Verificao de Servio, FVS, para que seja
feita a verificao e posterior rastreabilidade de todos os materiais e servios
adquiridos durante o perodo de obra que possa influenciar direta ou indiretamente
 26

qualidade do produto final, seja ele a reforma de uma residncia ou a construo de

usina hidroeltrica.

5.1.1 Ficha de verificao de material - FVM

So fichas onde feitas verificaes especificas para cada insumo compra que
possa interferir diretamente ou indiretamente na qualidade do produto acabado que
ser entregue ao cliente final.
Para cada insumo criada uma ficha de verificao especifica onde so
indicados os itens que devem ser inspecionados e a maneira que a inspeo deve
ser feita, como podemos ver nos exemplos da Quadro 01, abaixo.

QUADRO 01 - Exemplo FVM

Fonte: Autores (2016)

5.2.2 Ficha de verificao de servio - FVS

So fichas criada com o intuito de verificas caractersticas de um servio

realizado em sua totalidade ou em execuo onde algumas etapas j esto iniciadas
e/ou concludas onde o servio em verificao influncia de forma direta ou indireta
na qualidade do produto acabado, por exemplo, uma alvenaria de fechamento,
interna, fora de prumo que receber gesso, receber uma maior camada de gesso
para que a parede seja colocada no prumo aumentando a chance de desplacamento
do gesso onde a espessura do mesmo teve que ser maior.
 27

A norma do PBQP-h tem em sua obrigatoriedade os seguintes servios que

devero ser controlados em obras de edificaes, portanto os todos esses servios
abaixo devero ter uma FVS.

1. Compactao de aterro
2. Locao de obra
3. Execuo de fundao
4. Execuo de forma
5. Montagem de armadura
6. Concretagem de pea estrutural
7. Execuo de alvenaria estrutural
8. Execuo de alvenaria no estrutural e de divisria leve
9. Execuo de revestimento interno de rea seca, incluindo produo de
argamassa em obra, quando aplicvel.
10. Execuo de revestimento interno em rea mida
11. Execuo de revestimento externo
12. Execuo de contra piso
13. Execuo de revestimento de piso interno de rea seca
14. Execuo de revestimento de piso interno em rea mida
15. Execuo de revestimento de piso externo
16. Execuo de forro
17. Execuo de impermeabilizao
18. Execuo de cobertura em telhado (estrutura e telhamento)
19. Colocao de batente e porta
20. Colocao de janela
21. Execuo de pintura interna
22. Execuo de pintura externa
23. Execuo de instalao eltrica
24. Execuo de instalao hidro sanitria
25. Colocao de bancada, loua e metal sanitrio

Para cada servio que possa influenciar na qualidade do produto final direta ou
indiretamente so criados parmetros onde so verificados itens do servio que
 28

influenciam na qualidade do produto e a maneira que deve-se verificar, e qual a

tolerncia para cada item verificado, conforme demonstrado na Quadro 02.

QUADRO 02 - Exemplo de FVS

Fonte: Autores (2016)

5.2 ndice de desempenho de segurana do trabalho - IDST

A Segurana do trabalho na construo civil baseada na Portaria 3.214 de 08

de junho de 1978, na NR Norma regulamentadora n 18 que trata das condies e
meio ambiente de trabalho na indstria da construo civil e as normas do Ministrio
do Trabalho, essas normas estabelecem diretrizes administrativas, de planejamento
e de organizao, que tem objetivo medidas de controle e preveno de segurana
nos processos e nas condies e meio ambiente de trabalho na indstria da
construo civil.
Alm das Normas citadas acima so utilizadas para orientao e elaborao de
procedimentos preventivos na obra as NRs descritas abaixo:
NR 04 SESMT Servio especializado em engenharia de segurana e
medicina do trabalho;
 29

NR 05 Comisso Interna de Preveno de Acidente CIPA;

NR 06 Equipamento de proteo individual EPI;
NR 07 Elaborao do PCMSO Programa de controle mdico de
sade ocupacional;
NR 09 Programa de preveno de riscos ambientais;
NR 10 Instalaes eltricas;
NR-11 - Segurana em atividades referentes a transporte,
movimentao, armazenagem e manuseio de materiais, de forma
mecnica ou manual;
NR-12 - Instalaes, mquinas e equipamentos assim como as medidas
de preveno e segurana;
NR 15 Atividades e operaes insalubres;
NR-17 Condies ergonmicas do trabalho e tambm sobre a anlise
ergonmica do trabalho.
NR 26 Sinalizao de Segurana;
NR 35 Trabalho em altura.
Essas so as NRs mais utilizadas na construo civil, atravs delas a equipe
de Segurana do Trabalho realiza as aes para prevenir e controlar a sade e o
trabalho dos operrios.
realizado semanalmente, na obra, uma avaliao de alguns itens baseados
na NR 18, onde cada item possui uma porcentagem. A equipe de Segurana do
Trabalho realiza avaliao considerando, abaixo:
C (Conforme) quando atende as exigncias da Norma e das condies de
trabalho, quando o item est conforme no subtrado o valor do item na
advertncia, e sim contabilizado no total de conformidade.
AD (Advertncia) quando o item precisa de ateno e melhoria, e atende
as exigncias da norma parcialmente, ainda precisa de algumas melhorias, nesse
item descontado da conformidade da semana a porcentagem do item que precisa
de melhoria.
NC (No Conformidade) quando o item teve uma Advertncia em uma
semana de avaliao e no foi tratado, nesse caso ser analisado junto a equipe de
gesto de obra e aberto um relatrio de no conformidade no Sistema de Gesto da
 30

Qualidade para tratar o problema, assim tambm ser descontado a porcentagem

do item na conformidade.
Essa avaliao se torna a pontuao de segurana do trabalho da obra,
mostrando a equipe de gesto onde encontrado o problema, e quais as devidas
solues para ele, com objetivo de mostrar a porcentagem de conformidade
atendida em obra.
Na Quadro 03 abaixo um modelo da pontuao de segurana do trabalho de
uma determinada obra:

QUADRO 03 - Exemplo de pontuao IDST

Fonte: Autores (2016)

 31

Como pode-se observar essa pontuao foi de 86% de conformidade, porem

objetivo e meta da obra de 95% de conformidade/ms, sendo assim a equipe ser
cobrada pelo Gestor da obra para a melhoria dessa porcentagem.
Alm dessa pontuao realizado o check-list da NR 18, onde so analisados
diversos itens, incluindo alojamento, vestirio, instalaes sanitrias, local das
refeies, alguns servios de risco, proteo de queda de altura, elevadores etc.
Esse check-list um dos materiais de apoio ao departamento de segurana do
trabalho, realizado mensalmente e encaminhado ao Gestor da obra, quando o item
no atendido ser definido junto ao gestor as aes para atendimento desse item
com o prazo dele.
Mensalmente realizado tambm a visita nos alojamentos dos funcionrios,
onde a equipe de segurana do trabalho realiza um relatrio fotogrfico e verificao
do atendimento dos itens da Norma, onde contabilizado na pontuao da obra.
Alm disso, a equipe de Segurana do Trabalho realiza Dilogo de Segurana
do trabalha semanalmente, onde tratado de diversos assuntos relacionados a
segurana e sade do trabalhador, sempre quando o colaborador inicia o ingresso a
obra a equipe realiza a integrao, onde inclui as orientaes pertinentes a
execuo dos servios, reas de risco, treinamento da poltica da qualidade e de
segurana, entre outras que podem contribuir com o dia-a-dia do colaborador, afim
de evitar acidentes.
realizado tambm a fiscalizao em campo dos colaboradores no que diz a
utilizao de EPIs em boas condies e a conscientizao dos operrios na
execuo de alguns servios de risco.
Para a realizao de um trabalho de um trabalho mais organizado o setor de
Segurana do Trabalho faz a fiscalizao, o que pode levar a uma diminuio de
acidentes e a aumento de produtividade, pois o ambiente de trabalho torna-se mais
propicio a esse aumento de produtividade.
So vrias as ferramentas que podem ser utilizadas na segurana do trabalho
e que contribuem com a organizao. As mais comuns so:
Programa de Preveno de Riscos Ambientais (PPRA): usado para
identificar os riscos do ambiente e atravs dessa identificao so
adotadas as medidas preventivas e corretivas adequadas.
 32

Programa de Condies e Meio Ambiente de Trabalho na Indstria da

Construo (PCMAT): obrigatrio em construes com 20 ou mais
funcionrios. A nica diferena entre PCMAT e o PPRA que ele tem
que prever os riscos e medidas preventivas em todas as fases da obra.
Programa de Controle Mdico e Sade Ocupacional (PCMSO): o
programa que dita os exames a serem realizados pelos funcionrios.
Esse programa anda lado a lado com o PPRA.
Comisso Interna de Preveno de Acidentes (CIPA): So um grupo de
trabalhadores que atuam na preveno de acidentes de trabalho.
Metade deles so eleitos pelos funcionrios e metade indicada pelo
empregador.
Dilogo Dirio de Segurana (DDS): So palestras curtas que tratam de
Segurana do Trabalho e assuntos relacionados. Normalmente as
palestras no passam de 10 minutos.
Integrao: o treinamento ministrado ao recm-contratado. A fim de
familiariz-lo com os procedimentos de trabalho, nesse item se incluem
os cuidados referentes Segurana do Trabalho.
Ordem de Servio: Documento informa as medidas preventivas que
devero ser adotadas pelo funcionrio para mitigar ao mximo os riscos
da sua funo e. Juntamente com esse documento o funcionrio se
compromete a seguir as normas de segurana e medicina do trabalho
da empresa.
A importncia da segurana do trabalho imensurvel, e felizmente a
implantao de prticas seguras no trabalho vem crescendo bastante ultimamente.

5.3 ndice de desempenho de custo - IDC

O controle dos custos de um projeto de ser realizado de forma monitorar os

gastos dentro do projeto apontando onde os gastos ocorreram, como ocorreram e se
esses gastos esto obedecendo o oramento inicial e caso no ele esteja
obedecendo deve-se entender a variao.
O ndice gerado atravs da Equao (1.1) tendendo a 100%, ou seja, se o
ndice for menor que 100% indica excesso de custo para a atividade executada, ou
 33

conjunto de atividades executadas, no perodo. Quando o ndice for maior que 100%
indica uma performance de custo abaixo do previsto.

VA
IDC ( ) *100
CR (1.1)

Onde:

VA = valor agregado at o perodo ou de um perodo especifico;

CR = custo real, valor efetivamente gasto no perodo ou j empregado at
o perodo.

5.4 ndice de desempenho de projeto - IDP

O ndice de desempenho de projeto a razo entre valor agregado at o

perodo ou de um perodo especifico e o valor previsto no mesmo perodo ou
perodos que o valor agregado, conforme Equao (1.2).

VA
IDP ( ) * 100 (1.2)
VP

Onde:

VA = valor agregado at o perodo ou de um perodo especifico;

VP = valor previsto at o perodo ou de um perodo especifico.

O IDP segue a mesma premissa que o IDC, ou seja, quanto o resultado for
menor que 100% foi realizado menos trabalho, ou atividades, que o previsto, j se o
valor for maior que 100% foi realizado mais trabalho que o previsto.

5.5 ndice de desempenho de aquisies - IDA

 34

Esse ndice gerado atravs da razo entre os valores dos insumos

planejados e os valores dos insumos adquirido no perodo, conforme Equao (1.3).

IDA (
VUIP ) *100
VUIA (1.3)

Onde:

VUIP = Valor unitrio dos insumos planejados;

VUIA = Valor unitrio dos insumos adquiridos.

O IDA tambm segue a premissa do IDC, ou seja, o resultado deve

obrigatoriamente tender a 100% o que significa que os insumos esto sendo
adquiridos exatamente no valor planejado, caso o ndice for menor que 100% indica
que os insumos esto sendo adquiridos com preo abaixo ao planejado, gerando
economia, e se o resultado obtido for maior que 100% indica que os insumos esto
sendo adquiridos com valor maior do que o valor planejado.

5.6 ndice de desempenho de recursos humanos - IDRH

O ndice de desempenho de recursos humanos toma como base o histograma

do projeto que definido a partir do planejamento do empreendimento e faz a razo
entre o efetivo planejado pelo efetivo real no perodo, Equao (1.4).

ER
IDRH ( ) * 100 (1.4)
EP

Onde:

ER = efetivo real;
EP = efetivo previsto.
 35

Caso o resultado seja maior que 100% demonstra que existe um excesso de
efetivo no perodo e se o resultado for menor que 100% existe uma quantidade
menor de funcionrios na obra do que o planejado.
 36

6 ESTUDO DE CASO

Ser feito um estudo de caso de um empreendimento horizontal de interesse

social, dotado de urbanizao, infraestrutura com rede de drenagem, rede de
esgotamento sanitrio, rede de abastecimento de gua potvel e construo de
unidades habitacionais, localizado na cidade de Indaiatuba no estado de So Paulo.
Este empreendimento est em andamento tendo como trmino previsto para o ms
de novembro de 2016 e as informaes sero disponibilizadas pela construtora
responsvel pelo desenvolvimento desta obra.
Com base no planejamento inicial do empreendimento, bem como o
cronograma de atividades a serem executadas, iremos realizar nosso estudo.
Dotados dessas informaes base e de informaes referente ao avano fsico e
financeiro do empreendimento, iremos possamos analisar e interpretar os KPIs
gerados quanto ferramentas de anlises.
Como o intuito de um estudo mais aprofundado, tambm iremos contemplar
nas anlises os ndices de desempenho de qualidade e segurana do trabalho.
 37

7 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

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