CRIATIVIDADE : BASE PARA A MELHORIA CONTNUA DOS PROCESSOS EM UMA

ORGANIZAO

Paulo Manoel Dias

Universidade Federal de Santa Catarina Laboratrio de Qualidade GAV/EPS
R. Lauro Linhares, 1288, BL1 Apto 102, Trindade, Florianpolis, SC, CEP 88036-001
(e-mail : pmdias@eps.ufsc.br)
Gregrio Varvakis, Ph.D.
Universidade Federal de Santa Catarina Lab. de Qualidade GAV/EPS/PPGEP & BDC/CED
Cx. postal 476 Florianpolis SC. CEP 88010-970. (email : grego@eps.ufsc.br)

ABSTRACT: This work tries to evidence the importance of the creativity in the managerial environment
gone back to the continuous improvement, in the application of the methodology of Business Process
Improvement (BPI). It discusses the importance of the creativity in the several phases of the BPI,
especially in an application in a bank institution, and how the structure of the methodology can
contribute to a creative organizational atmosphere.

KEYWORDS: Creativity, Organizational Environment, Process Improvement

RESUMO: Este trabalho busca evidenciar a importncia da criatividade no ambiente organizacional

na busca da melhoria contnua, na aplicao da metodologia de Gerenciamento de Processos (GP).
O artigo discute a importncia da criatividade nas diferentes fases do GP, em especial na aplicao
em uma instituio bancria, e como estrutura da metodologia pode contribuir para uma atmosfera
organizacional criativa.

PALAVRAS CHAVE: Ambiente Organizacional, Criatividade, Melhoria de Processos

1. INTRODUO:

Com as mudanas que esto ocorrendo na economia nos ltimos anos os empresrios vm
se conscientizando da real necessidade da excelncia no atendimento aos clientes, reduo de
custos, aumento da produtividade e outras aes capazes de elevar a competitividade das empresas
capacitando-as para a competio de uma forma globalizada. As formas tradicionais de gesto
empresarial j no so eficazes para que estes objetivos sejam atingidos.
Tais mudanas no meio empresarial exigem tambm mudanas profundas nas pessoas, que
passam a ser vistas como o maior patrimnio existente na organizao. necessrio que as pessoas
da organizao sejam responsveis no s pelas suas funes especficas mas tambm tenham um
compromisso com a melhoria contnua de produtos e processos, agindo como efetivos
solucionadores de problemas (Moe , 1995).
A busca pela melhoria contnua dos processos fundamental para a sobrevivncia
empresarial, e o Gerenciamento de Processos (GP) uma metodologia capaz de orientar a empresa
nesta direo. O GP necessita, em todas as suas fases, de trabalho em grupo e comprometimentos
de todos dentro da organizao, e a criatividade e a motivao tornam-se essenciais.
Este trabalho discute a importncia da criatividade e da motivao na busca da melhoria
contnua de processos empresariais, dentro da metodologia de Gerenciamento de Processos
buscando evidenciar a importncia destes conceitos. Ser apresentado um exemplo e resultados em
uma empresa do setor de servios.

2. A BUSCA DA MELHORIA CONTNUA

A busca pela melhoria, ou Kaizen para os japoneses atualmente uma necessidade, e as

empresas que no adotarem este princpio tendem a desaparecer, mais cedo ou mais tarde (Martin,
1996). Segundo Massaki Imai (1988), autor japons de livros na rea gerencial, existem trs religies
importantes no Japo : Budismo, Xintosmo e Kaizen . E quanto ao Brasil? Hoje, com a globalizao,
as empresas nacionais enfrentam as mesmas dificuldades que as empresas das demais partes do
mundo, e passam a adotar as melhores tcnicas e metodologias para poderem ser competitivas,
entre elas a melhoria contnua.
Melhoria continua significa o envolvimento de todas as pessoas da organizao no sentido de
buscar, de forma constante e sistemtica, o aperfeioamento dos produtos e processos empresariais.
A melhoria contnua pressupe pequenas mudanas como hbito da organizao e grandes
mudanas com maior planejamento. A figura 1 ilustra a abordagem tradicional e a melhoria contnua
de um processo empresarial (Shiba, 1993).
Na figura est ilustrado o modo tradicional de gerenciamento, onde so realizadas somente
melhorias planejadas em determinadas ocasies (por exemplo, mudanas tecnolgicas,
reengenharia) com considervel intervalo de tempo entre estes esforos. Neste caso a empresa
passa longos perodos de tempo sem nenhum aumento no desempenho de seus processos e, se
considerarmos que as demais empresas atuam dentro da filosofia da melhoria contnua, estar
constantemente perdendo terreno para a concorrncia. J a empresa que adota a melhoria contnua,
estar obtendo ganhos durante todo o tempo, e isso fica explcito na inclinao da curva. Aps cada
grande mudana, no final das fases A, B, e C, existe uma diferena de desempenho considervel
entre as duas empresas.
 desempenho
do processo

gap proporcionado
pela melhoria
contnua

A B C
tempo
Empresa que adota a Melhoria Contnua
Empresa modelo tradicional

Figura 1 - Empresa Tradicional x Empresa Voltada para Melhoria Contnua (Shiba, 1993
adaptado)
Cabe salientar que quando a empresa evolui constantemente (melhoria contnua), os ganhos
associados s mudanas de origem tecnolgica (gerencial ou operacional) so mais rpidos e mais
facilmente incorporados ao processo. Como a organizao est acostumada a
mudar/aprender/evoluir oferece menos restries s melhorias.

3. O GERENCIAMENTO DE PROCESSOS
O Gerenciamento de Processos (GP) viabiliza a melhoria dos processo empresariais,
proporcionado uniformidade de produo, reduo de desperdcios em geral, e custos mais baixos,
ou seja, aumento da eficincia dos processos, sempre buscando a agregao de valor e satisfao
dos clientes (Pinto, 93). O Gerenciamento de Processos, dadas as suas caractersticas, apresenta-se
como uma excelente ferramenta para a melhoria contnua nas organizaes, quer nas atividades
produtivas ou de suporte.
Segundo Harrington (1993) , o GP tem como objetivo tornar os processos :
Eficazes : produzir os resultados desejados.
Eficientes : minimizar o uso de recursos.
Adaptveis : acompanhar a variao das necessidades dos clientes.
O GP pode ser dividido em quatro etapas, (segundo modelo do Grupo de Anlise de Valor da
UFSC) : Base para o GP, Definio do Processo, Anlise do Processo e Garantia da Melhoria do
Processo. A figura abaixo mostra as quatro etapas e o resultado esperado de cada uma delas.
 Base para o Definio do Garantia de
Anlise do
GP Processo melhoria do
Processo
Processo

R Entendimento de Definio dos Entendimento das Elaborao do

e conceitos de processos prioritrios ferramentas de plano ao,
s qualidade de e produtos envolvidos qualidade para contendo as
u servio e de GP melhoria de servio melhorias que
Entendimento do
l devem ser
Entendimento do conceito Cliente e Avaliao e
t implantadas
macroprocesso Fornecedor priorizao dos
a
problemas Aprovao do
d Entendimento do Entendimento dos
plano de ao
o objetivo, dos recursos envolvidos Gerao de idias
s produtos e em cada para incremento de Definio de
e recursos envolvidos subprocesso. valor atravs de ferramentas de
s em cada processo tcnicas selecionadas medio e avaliao
Detalhamento do
p para
Definio das fluxo de cada
e acompanhamento
equipes e seu subprocesso
r da implantao
treinamento analisado
a
d Concluso do
o mapeamento de
s Processos

Figura 2 - Etapas do Gerenciamento de Processos e resultados esperados (GAV-UFSC)

A etapa Base para o GP busca uniformizar conceitos, formar equipes de trabalho, e todas as
demais aes de preparao para a implementao da metodologia em uma empresa. Sua durao
ser maior ou menor de acordo com o nvel de organizao da empresa em questo. Empresas onde
j existe a cultura de formao de grupos de trabalho, ou que j adotem programas de melhoria da
qualidade tero o tempo necessrio para esta fase inicial reduzido.
A etapa Definio do Processo tem como objetivo o estabelecimento das fronteiras e as
relaes entre todos os processos da empresa (mapeamento de processos), existindo a necessidade
de visualizar as organizaes por processos, mesmo naquelas que utilizam uma estrutura
organizacional departamental.
A Anlise do Processo, terceira etapa do GP, com base nos dados da segunda etapa,
possibilitar o reconhecimento de oportunidades de melhoria, ou seja, atividades ou subprocessos
que podem ser modificados ou at mesmo excludos a fim de otimizar o processo e promover a
agregao de valor. Esta a fase de gerao de idias.
Uma vez identificadas pontos onde o processo pode ter sua eficincia aumentada, a Garantia
da Melhoria do Processo, quarta e ltima etapa, ir planejar aes para transformar estas
oportunidades de melhoria em aes concretas.
A ltima etapa no significa o fim do GP pois, em se tratando de uma ferramenta de melhoria
contnua dos processos, essencial que o processo seja analisado continuamente, atravs de um
conjunto de indicadores ou medidas de desempenho, que sejam auto-adaptveis mudana
contnua das necessidades dos clientes (Varvakis, 1997).
As etapas 2, 3 e 4 constituem o Gerenciamento de Processos, enquanto a primeira etapa a
preparao para a implantao. Em todas estas etapas necessrio o trabalho em equipe, e o uso
de tcnicas onde a criatividade um fator determinante. necessrio que todos os envolvidos no
GP, e isto significa, em diferentes nveis de envolvimento, todos na empresa, atuem de modo pr-
ativo na busca de solues para os problemas (resultados indesejveis do processo). A busca da
agregao de valor aos processos durante o GP inclui a maximizao do valor percebido pelo cliente,
implicando na focalizao dos processos, que direcionam a empresa para a mentalidade criativa
(Adair, 1994).

3. A CRIATIVIDADE NO GERENCIAMENTO DE PROCESSOS

A criatividade impulsiona e amplia o conhecimento organizacional. Segundo Barbosa (1997)
tal conhecimento aquele que as pessoas na empresa incorporam com o tempo e utilizam, criando
novos conhecimentos, em um processo cclico e contnuo resultando em novos e aprimorados
produtos, processos e mtodos.

3.1 PENSANDO DIFERENTE

Ser criativo significa "pensar diferente", e existem pelo menos cinco elementos que devemos
possuir para tornar a criatividade parte de nossas vidas (Harrington, 1997) : curiosidade; disposio
para correr riscos; capacidade de mudar paradigmas; exerccio contnuo; perseverana. Cada um
desses elementos ser comentado a seguir.
Curiosidade : Observar o ambiente e os acontecimentos que nos rodeiam, ver ao invs de olhar,
e ter curiosidade sobre estes fatos uma forma de se iniciar o pensar diferente , que leva a
criatividade.
Disposio para correr riscos : Quanto mais formal o modo de pensar e agir, mais seguros nos
sentimos. A pessoa criativa deve estar disposta a correr os riscos de pensar diferente e deste
modo ser criticado e, em casos extremos, at mesmo ser ridicularizado pelos demais.
Capacidade de mudar paradigmas : Usamos os paradigmas como padres, servindo como ponto
de referncia para nos orientar na soluo de problemas. Porm devemos estar preparados para
avaliar estes paradigmas de forma crtica, e estar dispostos para mud-los e desenvolv-los
continuamente.
Exerccio contnuo : Assim como os msculos do corpo a mente necessita ser exercitada. Quanto
mais trabalhamos e desenvolvemos nossa mente, maior ser nosso potencial criativo.
Perseverana : necessrio insistir no modo de pensar e agir, mesmo quando houver oposio
ou influncias contrrias. Desistir ao encontrar as primeiras dificuldades impossibilita a
consolidao das idias em aes concretas.
Desta forma este pensar diferente implicar na identificao de oportunidades de melhoria que
resultaro em agregao de valor adicional ao processo produtivo. fundamental que o pensar
diferente seja estimulado e os resultados capturados, favorecendo uma maior competitividade da
empresa e o fundamental exerccio de aprendizado. Contudo, geralmente o ambiente empresarial
no estimula a criatividade.
3.2 INFLUNCIA DO AMBIENTE ORGANIZACIONAL NA CRIATIVIDADE
O ambiente de trabalho geralmente dificulta o desenvolvimento do potencial criativo, uma vez
que as atividades so estruturadas de forma rgida e muitas vezes burocrtica (Roque, 1997).
O GP, atravs da minimizao da burocracia e simplificao das atividades, que so algumas
das melhorias nos processos obtidas com a aplicao da metodologia, possibilita a criao de um
ambiente mais propcio a criatividade (Harrington, 1993). Nota-se ento que o processo cclico, pois
o GP necessita da criatividade para seu sucesso, nas suas diferentes etapas j comentadas
anteriormente, e contribui para criar um ambiente propcio criatividade, na medida que est
amparado no constante aprendizado.
A gerncia tem papel fundamental em tornar o ambiente organizacional favorvel
criatividade. necessrio que questes pouco atraentes aos gerentes como gesto participativa,
empowerment e envolvimento, sejam discutidas e vistas como oportunidades de se obter ganhos no
trabalho em grupo (Harrington, 1997).
O Gerenciamento de Processos prope a viso horizontal (por processos) em oposio a
viso vertical (departamentalizada), orientando os processos pelas necessidades dos clientes
internos e externos. Com a quebra da organizao puramente funcional, onde cada departamento
trata de apenas um aspecto do negcio, e a mudana para uma organizao por processos, formam-
se grupos de trabalho mais heterogneos, o que aumenta a gama de conhecimentos e tambm
impulsiona a criatividade. Em certos casos chegam-se a equipes estruturadas, podendo ser
consideradas como unidades bsicas da organizao, em oposio a estrutura vertical onde as
unidades bsicas so os departamentos. Em qualquer situao que necessite da combinao de
experincias, julgamentos, ou conhecimentos mltiplos, um grupo ou equipe bem coordenado obter
melhores resultados do que um conjunto de indivduos presos uma estrutura funcional rgida
(Katzenbach, 1993).

3.3 BARREIRAS CRIATIVIDADE

Hicks (1991) classifica as barreiras criatividade no ambiente organizacional como: de
percepo, emocionais, culturais, ambientais, e intelectuais. Hicks descreve cada uma dessas
barreiras:
Barreiras de percepo : So resultantes do modo como a mente gerencia os dados recebidos, ou
seja a forma como os acontecimentos so percebidos. Nesta classificao encontram-se :
Estereotipagem.
Dificuldade de se isolar problemas.
Viso restrita (viso tipo tnel).
Inabilidade de se perceber os acontecimentos de vrios pontos de vista.
Falha na utilizao eficiente de todos os nosso sentidos.

Barreiras emocionais : Quando as emoes e sentimentos afetam nossa capacidade de pensar, nos
deixando sem entusiasmo no trabalho. So elas:
Desejo exagerado por segurana e ordem.
 Medo de cometer erros.
Despreparo para assumir riscos.
Falta de motivao.
Dificuldade de reflexo.
Desejo de resolver os problemas com muita pressa.
Falta de imaginao.
Barreiras culturais : Ocorrem devido influncias da cultura da empresa e da sociedade em nosso
modo de pensar e agir. As barreiras culturais tem efeito cumulativo, ou seja, ao longo do tempo vo
restringindo cada vez mais a criatividade. As crianas so altamente criativas, porm a cultura de
nossa sociedade vai "podando" esta habilidade com o tempo. So exemplos de barreiras culturais:
Crena que a busca da melhoria difcil.
Dizer que reflexo pura perda de tempo.
Crena de que pensar de um modo descompromissado restrito crianas.
Achar que a lgica sempre melhor que a intuio.
Acreditar que tradio melhor que mudana.
Tabus organizacionais.
Estilo de gerncia e da liderana da organizao.
Falta de suporte ao trabalho em grupo.
Relutncia da organizao em implementar as idias geradas.
Barreiras ambientais : Tudo aquilo no ambiente de trabalho que afeta o "pensar criativo", quebrando a
seqncia de formulao de idias.
Distraes do ambiente (rudos, chamadas telefnicas constantes, etc.).
Monotonia.
Desconforto fsico e mental.
Falta de comunicao na organizao.
Barreiras intelectuais : Dificuldades de inter-relao entre membros de uma equipe de trabalho
dificultam o pensar criativo, devido :
Escolha incorreta da linguagem de soluo de problemas.
Use inflexvel ou inadequado de estratgias e mtodos.
Falta de informaes corretas.
Problemas na comunicao entre pessoas.
Cada um de ns, preocupados em obter ganhos com base no uso da criatividade, seja na
melhoria de processos, projeto de produto, criao de novos negcios, entre outras atividades, deve
refletir sobre como cada uma destas barreiras afeta nosso trabalho. Nas empresas, os gerentes
devem avaliar a influncia das barreiras na criatividade individual e nos grupos de trabalho,
estabelecendo medidas para contorn-las. Por fim, a percepo de tais barreiras torna-se importante
para o Gerenciamento de Processos, tanto na implementao como na manuteno da metodologia,
pois so fatores que afetam o a motivao e o desempenho dos grupos de trabalho.
3.4 UM CASO PRTICO DO ESTMULO DA CRIATIVIDADE NO SETOR DE SERVIOS
Durante um dos trabalhos de implementao do Gerenciamento de Processos (GP)
realizados pelo Grupo de Anlise de Valor (GAV) da Universidade Federal de Santa Catarina, foi
possvel se observar claramente a importncia da criatividade na busca de soluo de problemas
visando a melhoria contnua.
O trabalho foi desenvolvido em uma instituio bancria do Estado de Santa Catarina, em um
ambiente onde o incentivo criatividade dos funcionrios no era priorizado, o que dificultava a
captura de oportunidades de melhoria.
Um problema especfico identificado pelo grupo de trabalho foi a alta taxa de devoluo de
cheques em uma determinada agncia, que quando avaliado de forma global na instituio mostrou-
se ser equivalente mdia geral (ver figura 3). A dificuldade de "pensar diferente" neste caso, fazia
com que os envolvidos na busca da melhoria vissem o problema exclusivamente com base nas
dificuldades operacionais para executar o processo de devoluo. A gerncia, ao contrrio, via a
devoluo de cheques como fonte de recursos, j que a devoluo de cheques implica no pagamento
de uma taxa por parte do cliente que emitiu o cheque, o que, aps os resultados do GP, ficou claro
que era uma avaliao incorreta pois os custos por devoluo excediam o valor da multa em quase
100%, conforme mostrado na figura 4, o que implicava em um custo mensal considervel.
A viso restrita do problema, que uma barreira de percepo, impedia que os envolvidos no
projeto identificassem outros prejuzos causados pela alta taxa de devoluo dos cheques para os
clientes do banco e tambm para os no-clientes que porventura recebessem um cheque que viesse
a ser devolvido, o que comprometia a imagem da instituio. Neste caso ficou evidenciada a falta do
exerccio da criatividade no trabalho.
O grupo envolvido no Gerenciamento de Processos procurou deixar clara a importncia da
criatividade, usando o caso em questo para demonstrar o quanto isto seria importante.

Percentual de Cheques Devolvidos Custos do Processo de Devoluo

R$10,00
8,09
R$8,00

15% 11% R$6,00

4,42 3,67
R$4,00
10%
4% R$2,00
5% 2%
Custo total Valor da Perda
0% de uma multa por
Banco FEBRABAM Banco devoluo cobrada devoluo
do Brasil Mdia do Setor Analisado Perda total/ms (maio/97): R$ 270.526,00

Figura 3 - Comparativo entre percentual de Figura 4 - Custos do processo de devoluo e

devoluo de cheques do banco analisado com perda total mensal (maio/97). (Fonte :
mdia do setor (Fonte : FEBRABAM) Relatrio de Consultoria GAV/UFSC)

Em primeiro lugar procurou-se remover as barreiras criatividade (segundo classificao j

comentada no item 3.3 deste artigo).
 No problema, era evidente a viso restrita (barreira de percepo) pois no eram notadas as
reais implicaes do problema de devoluo de cheques :
Questo do custo : custo de devoluo e custo de compensao.
Questo da imagem : prejuzos a imagem da instituio perante o cliente e mercado.
Ao se buscar a causa do problema, foi percebida outra barreira, a dificuldade de isolar os
problemas. Neste caso, a metodologia de Gerenciamento de Processos foi eficiente para identificar a
causa fundamental, a falta de controle no fornecimento de tales de cheque aos clientes.
A soluo, do ponto de vista financeiro, permitiu uma reduo de custos do processo de
devoluo de cheques de cerca de 65%, equivalente a R$ 175.841,00. Adicionalmente, com a busca
da soluo deste e de outros problemas foram quebrados certos paradigmas:
Tratamento do problema de forma ampla, buscando conhecer todas as suas implicaes.
Envolvimento entre diferentes departamentos na busca de solues no trabalho.
Utilizao sistemtica de dados como base para tomada de decises.
O aprendizado durante este caso especfico, e no restante da implementao do
Gerenciamento de Processos permitiu um feedback que resultou em mudanas na etapa 1 (Base) da
metodologia, onde o tratamento dado a criatividade foi reavaliado, com a incluso de tcnicas e
exerccios para incentivar o pensar diferente.

4.0 CONCLUSO
No recente a preocupao com a criatividade no ambiente de trabalho. Os envolvidos no
Gerenciamento de Processos ou em qualquer programa para a busca da melhoria contnua devem,
durante as etapas de implementao e manuteno destes programas, estar atentos para esta
questo, procurando meios de incentivar a criatividade e participao dos funcionrios, atravs de
tcnicas apropriadas, como por exemplo sistemas de sugestes ou grupos para criao de idias. No
GP, a etapa 1 (Base) permite que se utilizem tcnicas para incentivo criatividade e ao trabalho em
grupo.
A prpria estrutura do GP flexibiliza o ambiente de trabalho, permitindo o pensar diferente e
derrubando parte das barreiras criatividade citadas. Outras destas barreiras que se evidenciarem
devem ser trabalhadas de forma apropriadas.
Na primeira etapa do GP, a etapa de base (ver figura 2), deve-se introduzir a questo da
criatividade, em menor ou maior grau, de acordo com as necessidade da organizao, pois certas
organizao so mais rgidas e necessitam de um maior esforo inicial. Nas demais fases do GP o
comportamento criativo facilita a soluo de problemas e a otimizao dos processos, e est
fortemente ligado com a melhoria e o aprendizado contnuos fundamentais na busca pela
competitividade empresarial.
Aspectos relacionados criatividade no trabalho podem, inclusive, ser utilizados como forma
de avaliar os indivduos e as equipes de trabalho, com a vantagem de se deixar claro, para todos na
organizao que um aspecto valorizado pela organizao, o que pode contribuir para o rompimento
das barreiras criatividade.
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