A transformao da Petrobras na 1 grande

multinacional brasileira

www.espm.br/centraldecases
A transformao da Petrobras na 1 grande
multinacional brasileira

Preparado sob a superviso dos professores Alexandre Mathias, Eduardo Rienzo Najjar e
Francisco Gracioso, da ESPM-SP

Este caso foi escrito inteiramente a partir de informaes cedidas pela empresa e outras
fontes mencionadas no tpico Referncias. No inteno do autor avaliar ou julgar o
movimento estratgico da empresa em questo. Este texto destinado exclusivamente ao
estudo e discusso acadmica, sendo vedada a sua utilizao ou reproduo em qualquer
outra forma. A violao aos direitos autorais sujeitar o infrator s penalidades da Lei. Direitos
Reservados ESPM.

2000

www.espm.br/centraldecases
RESUMO
Este case enfoca as mudanas em curso na Petrobras e histria a gesto do Sr. Henri Philippe
Reichstul na presidncia da empresa, descrevendo as suas aes para tornar a Petrobras mais
gil, competitiva e lucrativa. O case reconhece no entanto as dificuldades do novo presidente
da empresa, devido s limitaes legais que pesam sobre as estatais.

PALAVRAS-CHAVE
Petrobras, reestruturao.

| Central de Cases 3
SUMRIO

1. Breve histrico...................................................................................................................... 5

2. Mudanas............................................................................................................................... 5

3. A 1 grande multinacional brasileira............................................................................ 7

4. Nova estrutura organizacional: unidade de negcio (Anexo III)........................ 7

5. Desafio..................................................................................................................................... 8

6. Anexo I..................................................................................................................................... 8

7. Anexo II.................................................................................................................................... 9

8. Anexo III.................................................................................................................................10

9. Anexo IV................................................................................................................................19

10. Referncias.........................................................................................................................20

| Central de Cases 4
1. Breve histrico1 (1) As informaes
deste case se
A Petrobras, que deteve o monoplio do setor de petrleo durante 45 anos no Brasil, atual- baseiam em
mente a maior empresa brasileira do setor no pas e a 14 em todo o mundo. diversas referncias
publicadas pela
A empresa foi criada em 1953 para executar as atividades do setor petrolfero no Brasil. Ao Revista Exame, en-
longo de quatro dcadas, tornou-se lder em distribuio de derivados no pas, colocando-se trevista do Sr. Henri
Philippe Reichstul
entre as vinte maiores empresas petrolferas na avaliao internacional. Detentora da tecnolo- ao Jornal O Estado
gia mais avanada do mundo para a produo de petrleo em guas profundas, a companhia de S. Paulo, outras
informaes publi-
foi premiada, em 1992, pela Offshore Technology Conference (OTC). cadas na imprensa
Em 1988, a Unio monopolizou a pesquisa e a lavra de jazidas de hidrocarbonetos fluidos, e informaes pres-
tadas diretamente
o refino de petrleo nacional ou estrangeiro, a importao e exportao de petrleo e seus de- pela diretoria da
rivados bsicos, assim como o transporte martimo e por dutos de petrleo e seus derivados. A empresa.
Petrobras tornou-se responsvel pela execuo deste monoplio.
Em 1997, o governo regulamentou a nova Lei do Petrleo, que abriu as atividades da inds-
tria petrolfera iniciativa privada. Com a lei, foi criada a Agncia Nacional do Petrleo (ANP)
encarregada de regular, contratar e fiscalizar as atividades do setor; e o Conselho Nacional de
Poltica Energtica rgo formulador da poltica pblica de energia.
Neste ano, tambm foi iniciada a construo do Gasoduto Bolvia-Brasil, que alm de ala-
vancar a demanda de gs natural no Pas, abriu a perspectiva de novos projetos que possibili-
tam a integrao energtica e o desenvolvimento econmico do Mercosul.

2. Mudanas

O novo presidente
Em 29 de maro de 1999, o banqueiro Henri Philippe Reichstul chegou a Petrobras sem enten-
der nada de petrleo. Encontrou uma empresa paternalista, com forte viso social e tratamen-
to igualitrio, onde tanto a hierarquia como a simbologia de poder eram valores muito arraiga-
dos na cultura da companhia. Seu desafio era criar uma cultura empresarial que tivesse como
valores a eficincia, a produtividade e a lucratividade. E, para isso, no seguiu os modismos de
administrao, e sim seus dois princpios bsicos: bom senso e entusiasmo.
Assim, foram contratadas quatro consultorias internacionais (ver anexo I) para conhe-
cer o que acontecia no mundo com a indstria de petrleo, qual o futuro de gs, leo,
preo, produo, em nvel internacional, como as grandes empresas estavam organizadas,
sua estratgia empresarial. E, simultaneamente, verificava-se a situao da Petrobras no
cenrio mundial e como melhor adequ-la.
Uma das primeiras providncias na reestruturao foi reformular a composio do con-
selho da empresa (ver anexo II), com o objetivo de criar uma nova viso empresarial e
acabar com o forte corporativismo, alm de se adaptar ao modelo americano e lanar
papis na Bolsa de Nova York. Inicialmente, foram criadas 2 novas diretorias. A corporativa
assumiu a responsabilidade pela poltica de recursos humanos, meio ambiente e organi-
zao interna. A outra passou a cuidar dos investimentos da empresa fora dos setores de
gs e petrleo - como: petroqumica, termoeltricas e venda de ativos. As diretorias de
transportes, refino e comercializao foram agrupadas numa nica linha de negcios, a
exemplo do que fazem as grandes corporaes americanas.
Alm dessas mudanas, Reichstul est empenhado em tornar o ambiente mais informal e
desfazer o culto personalidade, reservado a seus presidentes, aproximando-se mais dos di-
retores e funcionrios. Para isso, substituiu portas fechadas por divisrias vazadas, iguais s de
qualquer empresa moderna. E atravs do canal de TV interno da companhia motiva e explica
aos funcionrios as mudanas que pretende introduzir na companhia. Tambm visita as refina-
rias, terminais e plataformas martimas em todo o pas.

| Central de Cases 5
O fim do monoplio

Sem o monoplio e sem ser privada, o grande risco que corramos era ver a empresa
afundar majestosamente, confessa Reichstul, 15 meses depois de sua posse.

Em agosto de 1998, a ANP leiloou o primeiro lote de reas para explorao e produo de petrleo
no pas, iniciando o processo de quebra do monoplio do petrleo no Brasil, exercido durante 45 anos.
Com o fim deste monoplio, Reichstul enfrentou um difcil dilema, que era abrir mo do do-
mnio do mercado para facilitar a concorrncia e no permitir o enfraquecimento da empresa.
Assim, foram mudados parmetros, paradigmas, medio de resultados, e, na fase de reorga-
nizao, operou-se como uma empresa privada. preciso satisfazer o cliente, saber competir.
Toda essa reestruturao parece ser o caminho para a privatizao, mas essa uma ideia
equivocada, pois, segundo Reichstul, a Petrobras constitui um smbolo de brasilidade muito
forte. A companhia pertence a todos os brasileiros, e a sua venda traria uma imensa sensao
de perda. Alm disso, apesar de ser uma estatal, ela tem condies de transformar-se numa
concorrente importante da nova indstria de petrleo, que est mesclando cada vez mais o
negcio de leo com o de gs e o de energia. Empresas estatais podem ser competitivas na
nova economia, desde que reconheam a disciplina do mercado e do mundo financeiro, e
tenham a ajuda do governo para fazer essa transio.
Porm, muitos acreditam que essa viso um tanto utpica neste final de milnio, pois a
tendncia do mercado em todo o mundo privatizar e flexibilizar as empresas. Se a Petrobras
fosse uma empresa privada, ela realmente teria melhores condies de enfrentar as empresas
internacionais, porque teria maior autonomia nas decises.
Reichstul, a pedido do governo, deve mostrar que a estatal pode ser eficiente se tiver uma
boa gesto. Tarefa nada fcil, j que a Petrobras continua submetida lei de licitaes que rege
as compras e os contratos celebrados pela administrao direta e indireta a companhia
forada subsidiar preos, manter empregados desnecessrios e comprar produtos nacionais
que no so competitivos no mercado. Assim, para poder enfrentar a concorrncia de igual
para igual, a Petrobras prepara-se para se livrar das amarras impostas pela Unio.
A Lei do Petrleo, se por um lado ps fim a situao confortvel de ser uma empre-
sa monopolista, de outro deu-lhe maior liberdade de ao. Como exemplo, a Petrobras
adquiriu autonomia para guiar sua prpria poltica salarial, mas, nos ltimos 5 anos, no
pde reajustar sua folha de pagamento e isso prejudicou a companhia, que corre o risco
de ficar desfalcada de funcionrios qualificados.
De fato, empresas de petrleo que chegam ao pas esto roubando os funcionrios gradua-
dos da Petrobras, atraindo-os com salrios de mercado e planos de remunerao por resultados.
Reichstul est completando uma pesquisa salarial e pretende ter uma poltica ligada ao retorno,
com metas de distribuio de bnus e opes de aes.
Alm disso, a empresa est envelhecida. O ltimo concurso pblico para contratao de
pessoal foi h 9 anos. preciso repor gelogos, geofsicos, e engenheiros de produo, mas
sobretudo contratar administradores, MBAs, especialistas em marketing e atendimento ao
cliente, direcionando a empresa para a rea de negcios.
Com as mudanas no mercado e na companhia, a Petrobras teve um megalucro de R$ 10
bilhes em 1999. Reichstul atribui parte desse resultado ao elevado preo externo do petrleo
neste ano e a outra parte reduo de custos, aumento da produtividade, expanso da produ-
o de leo e gs, resultados da nova viso empresarial.

| Central de Cases 6
A Experincia da marca PetroBrax
Mais recentemente, Reichstul teve uma amostra das dificuldades que dever encontrar, para
adaptar a Petrobras s condies do mercado do petrleo. Ele sugeriu a adoo da marca Pe-
troBrax, ao invs de Petrobras, para evitar as conotaes negativas que o nome Petrobras tem
no estrangeiro. A ideia foi recebida com crticas das correntes nacionalistas no Congresso e
acabou sendo vetada pelo presidente Fernando Henrique. Como alternativa, Reichstul sugeriu
que a marca PetroBrax fosse usada apenas no exterior, mas isso tambm foi recusado, para
no desfigurar um patrimnio do povo brasileiro.

3. A 1 Grande Multinacional Brasileira

A estratgia da Petrobras, na primeira dcada do sculo XXI ampliar sua presena internacio-
nal e consolidar a liderana na Amrica Latina e no mercado brasileiro de energia. Os negcios
da companhia estaro fortemente focados em servios e ela atuar, cada vez mais, com a liber-
dade de uma corporao internacional. P. Reichstul
Esta estratgia um compromisso com os acionistas e, a longo prazo, uma questo de
sobrevivncia. Diante das modificaes do cenrio do setor petrolfero, a Petrobras estabele-
ceu diretrizes que lhe garantissem crescimento seguro e rentvel num ambiente competitivo,
definidas no novo Plano Estratgico da Companhia.
O Plano conduz a trs caminhos: expandir as atividades tradicionais - explorao e produ-
o de leo e gs, refino e distribuio de derivados - no Brasil; ampliar os investimentos na
gerao de energia a partir do gs; aumentar a presena no mercado internacional.
A Petrobras tornou-se uma corporao transnacional de energia e com atuao em nvel re-
gional. Na Amrica do Sul - Bolvia, Argentina, a empresa atua como empresa integrada (explo-
rao, produo, refino, transporte e distribuio). E, em guas profundas e na bacia do Atln-
tico - Venezuela, frica Ocidental, Golfo do Mxico e Caribe, atua como empresa de explorao
e produo. Alm disso, estabeleceu uma aliana estratgica com a Repsol/YPF argentina para
lanar novos empreendimentos na produo e distribuio de petrleo e derivados.

4. Nova Estrutura Organizacional: Unidades de Negcio (Anexo III)

A organizao com base nas unidades de negcio j adotada pelas principais companhias
de petrleo do mundo. Atravs deste instrumento de gesto, possvel separar e analisar
cada atividade da companhia e ter uma viso clara de seu desempenho. O modelo anterior
adotado pela Petrobras s permitia uma viso geral do negcio, com resultados mdios apu-
rados pela soma de bons e maus desempenhos. No era possvel identificar o valor agregado
por cada parte no resultado final.
A partir de agora, cada unidade da companhia ter mais autonomia para conduzir seus
negcios e prestar contas dos resultados obtidos. O objetivo : maior transparncia em
cada atividade e no negcio como um todo, o que abre caminho para uma gesto mais efi-
ciente e voltada para resultados.

Premissas do Modelo

Valorizao do Empregado - O novo modelo de organizao da Petrobras permitir a

utilizao de diversos mecanismos de incentivo ao desempenho dos empregados. A busca
por resultados ser estimulada para que se concretizem as metas planejadas. Um dos pontos
fundamentais para sustentao do modelo um mecanismo de avaliao de desempenho
associado aos resultados individuais das reas de negcio/apoio e da companhia.

| Central de Cases 7
Reduo dos Nveis Hierrquicos Com a simplificao da estrutura, o topo da com-
panhia se aproxima da base. A comunicao fica mais gil e, consequentemente, h mais
eficincia. Houve reduo de pelo menos um nvel hierrquico em todas as estruturas,
limitando-se as da sede a trs nveis.

Mudana de Cultura A mudana da estrutura por si s no garante a obteno dos obje-

tivos estratgicos da companhia. Ela um dos instrumentos. O que ela traz de mais importante
uma mudana para a viso de negcio mais voltada para resultados. At por fora do sucesso
obtido na rea de tecnologia, a Petrobras sempre teve um comportamento mais funcional. O
que se busca agora uma nova postura, com foco na rentabilidade.

Prestao de Servios A excelncia na prestao de servios dos rgos encarregados de

faz-lo ser garantida, na medida em que as reas de negcio tero a opo de buscar alter-
nativas no mercado fornecedor externo, que ser o principal balizador de custos, qualidade e
eficincia. Os fornecedores internos de servio tero como desafio representar a melhor opo
no atendimento das necessidades das reas de negcio.

5. Desafio
Passados 4 anos desde o incio do processo de desregulamentao do setor de petrleo e gs
no pas, a Petrobras enfrenta uma situao inteiramente nova. Os concorrentes esto chegan-
do e o ambiente seguro propiciado pelo monoplio deixou de existir. Reichstul conseguir
conduzir as mudanas?

Voc concorda com as decises tomadas por Reischtul? Que outras mudanas voc implantaria?

Em uma outra ordem de ideias, dirija a sua ateno para dois aspectos especficos levantados pelo case:

1. Privatizao Voc acha que a Petrobras deve ser privatizada? Justifique a sua opinio.

2. Ao fora de nossas fronteiras Voc acha que a Petrobras deve aumentar a sua ao no exterior
(tanto produo quanto vendas), transformando-se em uma autntica multinacional? Por que?

Antes de expor suas idias, leia o anexo IV - Mudanas.

ANEXO I
Os planos de Reichstul para transformar a Petrobras numa empresa de classe mundial
Foram contratadas quatro consultorias - a Ernst Young, a Arthur D. Little e duas outras especializadas
em petrleo - para analisar a Petrobras e buscar sadas face nova paisagem. As metas fixadas no plane-
jamento estratgico da empresa at o ano 2010 foram baseadas nos resultados obtidos nestas anlises.
Uma das metas estabelecidas no estudo intitulado O novo desafio j comeou - Petrobras 2005-2010,
revela que a empresa deve proteger e assegurar rentabilidade para os ativos do acionista. Pela primeira
vez os interesses dos acionistas so mencionados nos planos estratgicos da companhia.
Alm dessa meta, a empresa pretende:
1) converter-se at 2010 na maior companhia petrolfera da Amrica Latina e numa das
principais empresas regionais do mundo. O objetivo conquistar espao entre a empresas
que esto um pouco atrs das gigantes como a Exxon e a Shell. Com o fim do monoplio, a
Petrobras est deixando de ser uma empresa domstica para se tornar uma companhia inter-
nacional, com potencial para se transformar na maior multinacional brasileira.

| Central de Cases 8
 2) em 2005, o pas deve passar de importador para exportador de petrleo. A estratgia
priorizar as atividades relacionadas explorao, produo e comercializao de petr-
leo e gs, concentrando-se na produo de petrleo em guas profundas, especialidade
da Petrobras. Em 6 anos, a Petrobras dever atingir 35 bilhes de dlares em receitas bru-
tas, dos quais 4,4 bilhes viro do exterior. Para atingir estas metas, o crescimento mdio
anual das vendas dever ser de 4,9%.

3) investir no negcio de gs natural. Seguindo a nova postura do mercado mundial,

as empresas petrolferas esto se transformando em empresas de energia, direcionando
seus investimentos para outras fontes, como o gs natural e as usinas termeltricas. Em
todo o mundo, o consumo de gs natural tem crescido 2 vezes mais do que o de petr-
leo. A ideia induzir o consumo do gs no pas mediante parcerias minoritrias com
produtores de energia independentes.

4) Para realizar as mudanas, pretende investir 32,9 bilhes de dlares at 2005. A

Petrobras est reforando a rea de engenharia financeira para contornar as restries do
governo. O objetivo captar boa parte dos recursos necessrios atravs de parcerias e project
finance uma modalidade de financiamento em que as receitas futuras pagam o projeto.

ANEXO II

ORGANOGRAMA

| Central de Cases 9
ANEXO III

As unidades de negcios e seus objetivos

1. rea Corporativa
2. Financeira
3. Gs e Energia
4. E&P (UPSTREAM)
5. Abastecimento (DOWNSTREAM)
6. Internacional
7. Servios

| Central de Cases 10
1. REA CORPORATIVA

| Central de Cases 11
| Central de Cases 12
2. FINANCEIRA

| Central de Cases 13
3. GS E ENERGIA

| Central de Cases 14
4. E&P (UPSTREAM)

| Central de Cases 15
5. ABASTECIMENTO (DOWNSTREAM)

| Central de Cases 16
6. INTERNACIONAL

| Central de Cases 17
7. SERVIOS

| Central de Cases 18
ANEXO IV

Mudanas
Mudanas criam possibilidades, melhor desempenho. As organizaes de sucesso mudam
rapidamente - redimensionando seus limites, fazendo a reengenharia de seus processos, ter-
ceirizando atividades no estratgicas, fazendo parceria com os clientes e fornecedores como
nunca fizeram antes. Os cenrios previsveis e estveis so algo do passado.
Fala-se muito em mudana para tornar a empresa competitiva, mas interessante ressal-
tar tambm que as alteraes no devem ser desenfreadas, descontroladas, pois, assim, elas
gerariam turbulncia ao invs de melhores resultados. Deve-se encontrar o equilbrio entre o
paradoxo mudana/estabilidade.
Mudanas positivas exigem boa dose de estabilidade
Os administradores precisam de alicerces firmes para nortear a mudana, precisam ter
viso, cultura, ou propsito de vencer a turbulncia encontrada na busca de mudanas du-
radouras. Para tanto, identificou-se seis fontes potenciais de estabilidade, que permitem que
programas de mudana tenham bons resultados. As fontes so: cultura, uma estratgia clara e
presente, pessoas, competncias bsicas, relacionamentos e comunidade. Mas, improvvel
que os seis elementos da organizao possam servir de base para a mudana.Na verdade, al-
guns talvez precisem ser substancialmente mudados, por isso ele devem ser cuidadosamente
avaliados, de modo que se destaquem quais os elementos (base estvel como fonte de con-
fiana) que no deveriam ser mudados durante a transformao da empresa.
Entretanto, grande parte da mudana implementada pelas empresas , frequentemente,
comprometida pelas prticas administrativas ultrapassadas, fronteiras organizacionais, obst-
culos culturais, legado de tecnologia de sistemas arcaicos, etc.
Para que se realizem mudanas positivas nas empresas, muitos raciocnios sobre a arte
de mudar tm sido elaborados.
Os 15 princpios bsicos, a seguir, formam um conjunto limitado de princpios que trans-
mitem confiana e desejo de agir:

1. Enfrente a realidade. Tudo est em constante mudana, por isso deve-se enfrentar a
realidade para que a empresa se mantenha competitiva.
2. Concentre-se em contextos estratgicos. O capital e os esforos devem ser direcionados
para que o retorno seja maior. importante saber onde investir.
3. Aja com autoridade. A mudana deve ser sustentada por uma gesto forte para que no
se corra o risco de no alcanar os resultados.
4. Defina o escopo com inteligncia. Estabelecer um alvo para o esforo de mudana
importante para alcanar o sucesso.
5. Prepare o terreno para a mudana. importante que haja consenso. Deve-se convencer
a cpula administrativa e toda a organizao de que a mudana necessria.
6. Deixe o cliente conduzir a mudana. J que os clientes so a razo de ser da empresa,
suas necessidades, examinadas cuidadosamente, devem ditar a mudana.
7. Conhea seus stakeholders. Deve-se segmentar, compreender e priorizar as necessidades e
os motivos das pessoas e grupos interessados na organizao (clientes, empregados, acionistas...).
8. Comunique-se sempre. medida que as mudanas so concebidas e realizadas, os inte-
ressados devem ser informados, convencendo-os a agir de maneira inovadora.
9. Redefina o sistema de indicadores. Visualize a mudana e depois projete indicadores de
desempenho novos consistentes com suas estratgias e metas.

| Central de Cases 19
 10. Utilize todas as alavancas da mudana. Alavancas da mudana so pontos-chave de
aplicao na empresa - estrutura da companhia; sistemas de recursos humanos; processos de
negcios - que compensaro esforos. Quando todas essas alavancas forem ativadas por um
esforo coordenado, a mudana em ampla escala poder ser conquistada.
11. Pense grande. O pensar grande no limita o pensamento das pessoas e permite que
se desenvolvam inovaes positivas em todos os elementos da organizao.
12. Alavanque a diversidade. A diversidade de mentes e perspectivas ajudam a arejar os
velhos paradigmas e a mostrar onde necessrio substitu-los.
13. Desenvolva habilidades. Invista no capital humano, na habilidade das pessoas de todos os nveis.
14. Planeje. Para conduzir a mudana necessrio desenvolver um plano de ao
documentado e detalhado.
15. Integre as iniciativas. As diversas iniciativas devem ser integradas.

Referncias

Equipe de Change Integration da Price Waterhouse. Mudando para melhor: As melhores prti-
cas para transformar sua empresa. So Paulo, Atlas, 1997.

Equipe de Change Integration da Price Waterhouse. Princpios de Paradoxos: como empresas

de alto desempenho administram o caos, a complexidade e a contradio para atingir resulta-
dos superiores. So Paulo, Atlas, 1999.

| Central de Cases 20