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FUNDAO GETUUO VARGAS

ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAO PBLICA


CENTRO DE FORMAO ACADMICA E PESQUISA
CURSO DE MESTRADO EXECUTIVO

AS PRTICAS DE GESTO DE
CONHECIMENTO NAS ORGANIZAES
PBLICAS: O MINISTRIO DA JUSTIA

DISSERTAO APRESENTADA ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAO


PBLICA E DE EMPRESAS PARA OBTENO DO GRAU DE MESTRE

ALAIR DOMINGUES DE SOUSA


Rio de Janeiro 2002
II

FUNDAO GETLIO VARGAS


ESCOLA BRASILEIR-\ DE ADMINISTR-\.O PBLICA
CENTRO DE FORMAO ACADMICA E PESQUISA
CURSO DE MESTRADO EXECUTIVO

TTULO

AS PRTICAS DE GESTO DE CONHECIMENTO NAS ORGANIZAES PBLICAS:


O MINISTRIO DA JUSTiA .

DISSERT A.-\O DE MESTRADO APRESENTADA POR:


ALAIR DOMINGUES DE SOUSA

E
APROVADA EM 18 /11 /2002
PELA COMISSO EXAMINADORA

Ftima Bayma d Oliveira


DoutQra em Eduao

D~i~
DOUTORA EM ADMINISTRAO

ltica
111

FUNDAO GETLIO VARGAS


ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAO PBLICA
CENTRO DE FORMAO ACADEMICA E PESQUISA
MESTRADO EXECUTIVO

AS PRTICAS DE GESTO DE CONHECIMENTO NAS


ORGANIZAES PBLICAS:
O MINISTRIO DA JUSTiA

ALAIR DOMINGUES DE SOUSA

Rio de Janeiro
2002
IV

FUNDAO GETLIO VARGAS _,


ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAAO PUBLICA
CENTRO DE FORMAO ACADEMICA E PESQUISA
MESTRADO EXECUTIVO

FUNDAO GETUUO VARGAS


ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAO PBLICA
CENTRO DE FORMAO ACADMICA E PESQUISA
CURSO DE MESTRADO EXECUTIVO

AS PRTICAS DE GESTO DE
CONHECIMENTO NAS ORGANIZAES
PBLICAS: O MINISTRIO DA JUSTIA

DISSERTAO APRESENTADA ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAO


PBLICA E DE EMPRESAS PARA OBTENO DO GRAU DE MESTRE
v

FUNDAO GETULIO VARGAS


ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAO PBLICA
CENTRO DE FORMAO ACADEMICA E PESQUISA
MESTRADO EXECUTIVO

TERMO DE APROVAO

AS PRTICAS DE GESTO DE CONHECIMENTO NAS ORGANIZAES


PBLICAS: O MINISTRIO DA JUSTIA

Dissertao aprovada como requisito parcial para obteno do


grau de Mestre no Curso de Ps-Graduao em Gesto
Empresarial Pblica da Escola Brasileira de Administrao
Pblica - EBAP, da Fundao Getlio Vargas.

BANCA EXAMINADORA

Profa. Ora. Ftima Bayma de Oliveira


Orientadora

Profa. Ora. Deborah Moraes Zouain Profa. Ora. Maria das Graas Rua

Rio de Janeiro, 18 de novembro de 2002.


VI

A meus filhos, Camila e Carlos.


VII

AGRADECIMENTOS

Um projeto de pesquisa, que se desenrola por


mais de dois anos, recebe um conjunto
incalculvel de contribuies de diversas
pessoas que, de alguma maneira, colaboram
para a sua concepo final. Este trabalho no
diferente. Sempre se esquecer de mencionar
algum que num pequeno ~esto ou comentrio
acabou por adicionar algum valor ao contedo.
Mas algumas pessoas merecem maior
destaque nos agradecimentos, em razo da
profunda interferncia em todo o processo de
pesquisa.

professora Ftima Bayma de Oliveira, pela


sua orientao seria e competente,
conseguindo transmitir a segurana necessria
para que se desenvolvesse uma pesquisa ao
mesmo tempo estimulante, ousada e autnoma.

professora Oeborah, pela coragem de levar e


coordenar o conceituado mestrado em gesto
pblica e empresarial da FGV para Braslia,
tendo gentilmente aceitado participar da banca
examinadora desta dissertao.

professora Maria das Graas Rua, pela honra


em t-Ia como integrante da banca
examinadora, especialmente convidada pela
.
, FGV .

Andra, Assistente da Professora Ftima,


pelo carinho e dedicao.

Aos colegas e amigos da primeira turma de


mestrado da FGV - Braslia, da qual com
orgulho fao parte, por terem sido capazes de
transformar esta jornada em um extraordinrio e
prazeroso processo de convvio humano.
IX

RESUMO

"
x

RESUMO

As prticas de Gesto do Conhecimento nas Organizaes Pblicas: o Ministrio


da Justia

Este estudo teve como interesse principal o desenvolvimento de um modelo de


Gesto do Conhecimento - GC, que pudesse ser aplicado em uma organizao pblica,
contribuindo de maneira pragmtica na evoluo dessa abordagem. Para isso buscou-
se obter uma maior compreenso do fenmeno que representa um conjunto de
processos que governa a criao, armazenagem, disseminao e a utilizao do
conhecimento para atingir a excelncia organizacional, a partir do estudo de suas
principais caractersticas, da melhor forma de compartilhamento dos conhecimentos
individuais para a formao do conhecimento organizacional, da motivao como
questo-chave para uma bem sucedida Gesto do Conhecimento, as competncias
essncias, habilidades e tecnologias, e a metodologia para disseminar o conhecimento.
O estudo foi desenvolvido sob um enfoque qualitativo, pretendendo-se analisar
as abordagens e modelos atualmente existentes, sinalizando para gerentes e
executivos de organizaes pblicas aspectos relevantes em sua implantao,
trazendo, assim, um panorama sobre a temtica que gera novas alternativas para esse
pblico, na adoo de aes em relao ao assunto. Foi realizada uma reviso da
literatura sobre a aprendizagem individual e organizacional sobre a gesto do
conhecimento, cujo contedo, nesta ltima, se apresenta ainda reduzido. O estudo
criterioso e a anlise atenta de todo o material de pesquisa coletado nortearam a
proposio desse modelo~ que poder ser implantado no Ministrio da Justia e, por
que no, Servio Pblico Federal.

Palavras-chave: aprendizagem organizacional; gesto de conhecimento; modelo.


XI

ABSTRACT
XII

ABSTRACT

The practical ones of Management of the Knowledge in the Public Organizations:


the Ministry of Justice

This present study the development of a model of Management of Knowledge - GC


had as ma in interest, that could be applied in a public organization, contributing in
pragmatic way in the evolution of this boarding. For this one searched to get a bigger
understanding of the phenomenon that represents a set of processes that the creation
governs, storage, dissemination and the use of the knowledge to reach the
organizational excellency, from the study of its main characteristics, of the best form of
sharing of the individual knowledge for the formation of the organizational knowledge, of
the motivation as question-key for a successful Management of the Knowledge, the
abilities essences, abilities and technologies, and the methodology for spreading the
knowledge.

The study it was developed under a qualitative approach. intending itself to analyze
the currently existing boarding and models, signaling for controlling and executives of
public organizations excellent aspects in its implantation, bringing, thus, a panorama on
the thematic one that it generates new alternatives for this public, in the adoption of
action in relation to the subject. A revision of literature on the individual and
organizational learning on the management of the knowledge was carried through,
whose content, in this las1 one, if still presents reduced. The criterions study and the
intent analysis of the collected material of research they had ali guided the proposal of
this model, that could be implanted in the Ministry of Justice and, why not, Federal
Public Service.

Word-key: organizationallearning; knowledge management; model.


XIII

SUMRIO

Lista de Figuras ...........................................................................................................XVI


Lista de Quadros ........................................................................................................XVII
Siglas e Termos Tcnicos ........................................................................................XVIII

1. INTRODUO ............................................................................................................... 1
1.1 Apresentao ..............................................................................................................2
1.1.1 Problema ................................................................................................................ 3
1.1.2 Quadro terico ........................................................................................................3
1.1.3 Procedimentos metodolgicos ............................................................................... .4
1.2 Consideraes iniciais .................................................................................................6
1.3 Sobre gesto de conhecimento ................................................................................... 6

2. APRENDIZAGEM E CONHECIMENTO NAS ORGANIZAES .............................. 10


2.1 Evoluo dos modelos de organizao ................................................................ 10
2.1.1 A fase agrcola ....................................................................................................... 13
2.1.2 A revoluo industria!. ....................................................................... ,.................... 13
2.1.3 A era da informao ............................................................................................... 14
2.2 O processo de aprendizagem ................................................................................14
2.2.1 A aprendizagem de circuito simples ...................................................................... 14
..
2.2.2 A aprendizagem de circuito duplo ......................................................................... 15
2.2.3 Aprendizagem organizacional e as cinco disciplinas ............................................. 16
2.2.3.1 Domnio pessoa!. ........... :.................................................................................... 16
2.2.3.2 Modelos mentais ................................................................................................. 17
2.2.3.3 Viso compartilhada ........................................................................................... 17
2.2.3.4 Aprendizagem em equipe ................................................................................... 19
2.2.3.5 Pensamento sistmico ........................................................................................ 19
2.3 O caminho da aprendizagem: do indivduo organizao ............................... _20
.,
XIV

2.3.1 Aprendizagem individual ........................................................................................ 20


2.3.2 Aprendizagem organizacional. .............................................................................. 24
2.3.3 Cultura organizacional na gesto de conhecimento ............................................. 28
2.3.4 Motivao organizacional ..................................................................................... 30
2.3.5 Aprendizado contnuo ........................................................................................... 31
2.3.6 Os lderes e seus estilos gerenciais ..................................................................... 33
2.3.7 O Papel do gerente na administrao pblica ...................................................... 34
2.3.8 Gesto de recursos humanos ................................................................................ 36
2.4 Gesto de conhecimento nas organizaes ........................................................ 37
2.4.1 Criao de conhecimento ...................................................................................... 37
2.4.2 Disseminao de conhecimento ........................................................................... .44
2.4.2.1 Barreiras individuais .......................................................................................... .45
2.4.2.2 Barreiras organizacionais .................................................................................. .45
2.4.3 Os limites da gesto do conhecimento ..................................................................47
2.4.4 Organizaes baseadas no conhecimento ............................................................4 7
2.4.5 Educao corporativa ........................................................................................... .48

3. MODELOS REFERENCiAiS ......................................................................................50


3.1 As sete dimenses do conhecimento - Terra .....................................................51
3.1.1 O papel da alta direo e fatores estratgicos ...................................................... 52
3.1.2 Cultura e valores organizacionais .......................................................................... 53
3.1.3 Estrutura organizacional ........................................................................................53
3.1.4 Polticas de recursos humanos .............................................................................. 53
3.1.5 Sistemas de informao ........................................................................................54
3.1.6 Mensurao de resultados ....................................................................................56
3.1.7 Aprendizagem com o ambrente ............................................................................. 57
3.2 Capacitadores do conhecimento - Von Krogh .................................................... 58
3.2.1 Instilar a viso de conhecimento ........................................................................... 58
3.2.2 Gerenciar as conversas ......................................................................................... 59
3.2.3 Mobilizar os ativistas do conhecimento ................................................................. 59
3.2.4 Criar o contexto adequado ....................................................................................59
xv

3.2.5 Globalizar o conhecimento local. ........................................................................... 59


3.3 Os processos do conhecimento - Stewart .......................................................... 60
3.3.1 Identificao e avaliao do papel do conhecimento ............................................ 60
3.3.2 Associao dos ativos do conhecimento ............................................................... 60
3.3.3 Estratgias para exploram o capital intelectual. .................................................... 62
3.3.4 Melhorar a eficincia dos trabalhadores do conhecimento ................................... 63
3.4 Organizaes do conhecimento - Angeloni.. ...................................................... 63
3.4.1 A dimenso infra-estrutura organizacionaL ............................................................ 63
3.4.2 A dimenso pessoas .............................................................................................64
3.4.3 A dimenso tecnologia ..........................................................................................64
3.5 O modelo de gesto do conhecimento - SERPRO .............................................64
3.5.1 Empresa focada no conhecimento ........................................................................ 65

4. MODELO CONCEITUAL DE UMA GESTAO DE CONHECIMENTO ....................... 66


4.1 O Referencial Filosfico ........................................................................................67
4.1.1 Criar um sistema de controle ................................................................................67
4.1.2 Criar uma viso .....................................................................................................69
4.1.3 Misso ...................................................................................................................70
4.1.4 Criar uma estratgia .............................................................................................. 71
4.1.5 Valores ...................................................................................................................71
4.1.6 Premissas ..............................................................................................................71
4.2 O Referencial Estrutural ........................................................................................72
4.2.1 Constituio de microcomunidades do conhecimento .......................................... 72
4.2.2 Definio e priorizao dos processos .................................................................. 74
4.2.3 Desenvolvimento dos processos ........................................................................... 75
4.2.4 Disseminao do conhecimento ............................................................................ 75
4.2.5 Certificao ............................................................................................................76
4.2.6 Controle de qualidade e avaliao ........................................................................ 77
4.2.7 Definio de produtos e servios .......................................................................... 77
4.2.8 Educao corporativa como componente da gesto de conhecimento ................ 78
4.2.9 Selecionar parceiros de aprendizagem ........................................................... .... J9
~
XVI

4.3 O Referencial Institucional ....................................................................................80


4.3.1 Competncias individuais ...................................................................................... 81
4.3.2 Competncias institucionais .................................................................................. 81
4.3.3 Gesto de pessoas e aprendizagem organizacional ............................................. 82
4.3.4 Com u ni ca r .............................................................................................................83
4.3.5 O papel da liderana ............................................................................................. 84

5. CONCEPO DE UM MODELO DE GESTO DE CONHECIMENTO .................... 86


5.1 Formao da equipe de projeto ............................................................................87
5.2 Concepo do modelo filosfico .......................................................................... 88
5.2.1 O conceito ..............................................................................................................89
5.2.2 A viso ...................................................................................................................89
5.2.3 A miss o ................................................................................................................89
5.2.4 Os objetivos ...........................................................................................................89
5.2.5 Os va Iores ..............................................................................................................90
5.2.6 As p rem issas .........................................................................................................90
5.3 Componentes estruturais ...................................................................................... 91
5.3.1 Modelo de aprendizagem ......................................................................................91
5.3.2 A organizao por reas de conhecimento ........................................................... 92
5.3.3 Abrangncia da gesto do conhecimento ............................................................. 95
5.3.4 Gerao da espiral do conhecimento .................................................................... 97
5.4 Gesto de pessoas alinhada gesto de conhecimento ................................... 99
5.4.1 Diretrizes ................................................................................................................99
.
5.4.2 Recrutamento e seleo ........................................................................................99
5.4.3 Carreira e sistemas de recompensa .................................................................... 100

CONCLUSO E RECOMENDAES ........................................................................101


ANEXOS .......................................................................................................................108
REFERNCIAS BIBLIOGRFiCAS ............................................................................117
XVII

LISTA DE FIGURAS

1. Evoluo dos modelos de gesto ................................................................................ 12


2. Ciclo de aprendizagem individual. ............................................................................... 21

3. Modos de converso de conhecimento ....................................................................... 25

4. Ciclo de aprendizagem organizacional. ....................................................................... 26

5. Modelo de desenvolvimento da empresa na criao de conhecimento ..................... .41

6. Exemplos de ferramentas de capacitao .................................................................. .42


7. Processos do conhecimento ....................................................................................... .43
8. Gesto do conhecimento: planos e dimenses ........................................................... 51
9. Pirmide de agregao de valor informao ............................................................ 55
10. Cadeia de valor ............................................................................................................62
11. A estrutura de controle ideaL .......................................................................................68
12. Mudana de paradigma ............................................................................................... 79
13. Perguntas mais freqentes sobre Gesto de Conhecimento ...................................... 83
14.As quatro faces do "CEO" na administrao pblica ................................................... 84
15. Modelo de estratgia de gesto de conhecimento ...................................................... 91
16. Espiral do conhecimento ..............................................................................................97
..
XVIII

LISTA DE QUADROS

1. Atitudes possveis em relao a um objetivo .............................................................. 18


2. Diferenas entre o conhecimento tcito e o explcito ................................................. 22
3. Elementos da criatividade individual... ........................................................................24
4. Componentes de mudanas da organizao baseada no desempenho ................... .49
5. Modelo de atribuies das microcomunidades ........................................................... 74
XIX

SIGLAS E TERMOS TCNICOS

CEO ............................................................................................. Chief Executive Officer

CG ............................................................................................. Gesto do Conhecimento

CI ............................................................................................................Capital Intelectual

EAD .................................................................................................. Educao a Distncia

EC ................................................................................................... Educao Corporativa

MC ........................................................................... Microcomunidades do Conhecimento

MJ .......................................................................................................Ministrio da Justia

PPA. .................................................................................................... Programa Plurianual

Site ................... Termo utilizado no ambiente Internet para designar um endereo virtual

TI ..............................................................................................Tecnologia da Informao

WEB ............................ Teia, em ingls. Simplificao da sigla WWW - World Wide Web

"
1. INTRODUO
2

1.1 Apresentao

Os rgos pblicos, com suas extensas burocracias, seguindo normas e


regulamentos padronizados, com estruturas hierrquicas verticalizadas e prestando
servios uniformes, necessitam estar altura dos desafios de uma sociedade baseada
no conhecimento e na informao que se transforma com rapidez.

Nas organizaes pblicas, um significativo nmero de pessoas no


adequadamente treinado e motivado, no sendo, portanto, incentivado a criar ou inovar,
preocupando-se, na maioria das vezes, com processos rotineiros.

Uma simples observao na forma como a maioria das organizaes pblicas


conduzida permite afirmar ainda, que existe uma defasagem em relao s geis e
modernas tcnicas gerenciais e desenhos organizacionais relacionados aquisio,
gerao e difuso de conhecimento no dia-a-dia dessas organizaes.

Para Bresser Pereira (1998) o Governo precisa ver seus colaboradores como
elementos alavancadores de resultados, pois so as pessoas que fazem diferena e
personalizam a instituio e as fazem distinguir-se de todas as outras. Mas, para que
isso acontea, necessrio que os servidores sejam adequadamente valorizados, o
que inclui, entre outras coisas, ser treinados, desenvolvidos, integrados socialmente,
liderados, motivados, remunerados dignamente e estimulados a participar das decises.

As inovaes tecnolgicas e a modernizao do processo produtivo, como


elementos de racionalizao, agilizao das atividades e compartilhamento de
informaes, acenam com a possibilidade de maior bem-estar dos servidores e da
-.
sociedade como um todo.

Desta forma, a presente dissertao ser desenvolvida a partir da seguinte questo:


Como implementar uma gesto de conhecimento sistmica e estratgica, de forma a,
efetivamente, gerar valor s organizaes?

Para tanto, selecionou-se uma organizao que a aluna conhecesse e que tambm
permitisse uma certa liberdade de pesquisa e atuao. Assim, a escolha recaiu numa
instituio pblica feqeral, o Ministrio da Justia.
3

o foco da dissertao essencialmente qualitativo. exploratrio pelo fato de ter


exigido, num primeiro momento a familiarizao com a realidade investigada. Pretende-
se compreender os mais recentes desenvolvimentos na rea da gesto de
conhecimento, assim como apresentar abordagens que ajudem a identificar,
implementar e monitorar o capital intelectual, utilizando os fundamentos tericos
discutidos pelos especialistas da rea, como por exemplo, Senge (1990), Nonaka
(1997), Fleury e Fleury (1997), Terra (2000), Von Krogh (2001) e Stewart (2002).

1.1.1 Problema

Como implementar uma Gesto de Conhecimento sistmica e estratgica, de forma


a, efetivamente, gerar valor s organizaes?

1.1.2 Quadro terico

A escolha do tema deve-se necessidade de procurar formas mais eficientes de


administrar as organizaes pblicas, proporcionando um ambiente propcio ao
aprendizado contnuo, para obter maior produtividade e qualidade nos servios
prestados sociedade. Mas, como afirmaram Osborne e Gaebler (1994), o governo no
est frente do processo de transformao por que passa a sociedade do
conhecimento para que possa manter a competitividade que o mercado global exige.

Historicamente a burocracia teve seu lado positivo, designava um mtodo de


organizao racional e eficiente na substituio dos regimes autoritrios. Com sua
autoridade hierrquica e especializao funcional, a organizao burocrtica tornou
possvel a realizao eficiente de tarefas amplas e complexas. Porm, atualmente esse
modelo de instituio tem se mostrado insatisfatrio. As instituies pblicas precisam
ser mais flexveis, adaptveis, prontas a aprender a aprender, a rever seus processos,
tornando-os mais geis, no se esquecendo, entretanto, dos servidores e das
atividades que estes exercem a servio da sociedade (Osborne e Gaebler, 1994).
4

Neste contexto, destaca-se a necessidade de repensar alguns pontos crticos para


a melhoria no servio pblico. Examinaremos prticas gerenciais e desenhos
organizacionais relacionados aquisio, gerao e difuso de conhecimento no dia-a-
dia das organizaes pblicas. Acredita-se que a nfase nesses aspectos permitir
estudar e apontar alguns problemas que comprometem o bom desempenho das
funes pblicas, fato que justifica a escolha do tema da dissertao.

Neste sentido, Nonaka (1997, p.1 O), deu sua contribuio:

Criar novos conhecimentos significa, quase que literalmente, recriar a organizao e


todas dentro dela em um processo contnuo de auto-renovao organizaCional e
pessoal. [... ] trata-se de abordagem que coloca a criao de conhecimento exatamente
no cerne da estratgia de recursos humanos da empresa. [ ... ] e como o conhecimento
de um indivduo transforma em conhecimento organizacional valioso para a empresa
como um todo. A converso de conhecimento individual em recurso disponvel para
outras pessoas atividade central da empresa criadora de conhecimento. Esse
processo de transformao ocorre continuamente em todos os nveis da organizao

1.1.3 Procedimentos metodolgicos

o objetivo desta dissertao apresentar algumas ferramentas de gesto de


conhecimento que podem ser implementadas para a sistematizao do conhecimento
na organizao.

Procura-se, inicialmente, apresentar o referencial terico do aprendizado,


abordando o processo de criao do conhecimento organizacional, enfatizando a
importncia do ser humano e da comunicao entre as pessoas.

Descreve a importncia das prticas na Gesto de Conhecimento, do equilbrio e da


complementaridade entre "as reas de Recursos Humanos e Tecnologia da Informao.

Referencia-se os passos p3ra a implementao da Gesto do Conhecimento, as


estruturas necessrias e a necessidade de um projeto piloto para poder atingir a
estratgia traada inicialmente, a partir da viso de longo prazo da organizao. Pensar
grande e comear pequeno obtendo ganhos significativos com pequenos investimentos
iniciais. Cria-se a figura dos trabalhadores do conhecimento - microcomunidades de
conhecimento - que facilitaro sua disseminao na empresa.
5

A concluso apresenta os passos para a gerao de uma espiral do conhecimento


e as perspectivas das futuras geraes.

Esta dissertao est organizada em cinco captulos.

No primeiro captulo apresentar-se- o tema, justificativa e relevncia do estudo.


objetivos, os resultados esperados e a metodologia do trabalho.

No segundo captulo far-se- uma reviso literria, com uma abordagem geral da
rea pesquisada, considerando a sua importncia como recurso estratgico para a
implementao do negcio da organizao. Sero explorados, tambm, os micro-
processos associados ao conhecimento e ao aprendizado. A princpio, analisaremos
estes temas desde o ponto de vista do indivduo para, em seguida, retom-los, segundo
uma perspectiva organizacional. Dessa maneira, procuraremos estabelecer um elo de
ligao com as discusses mais prticas relacionadas macro-gesto do conhecimento
nas empresas.

No terceiro captulo, um carter mais prtico, na medida em que mescla conceitos e


teorias, a partir de modelos referenciais, com relatos de prticas, como normas,
estrutura organizacional, e os limites e dificuldades que podem ser encontrados nas
organizaes baseadas no conhecimento.

No quarto captulo, analisaremos, a partir das concluses e snteses efetuadas no


captulo anterior, as polticas de recursos humanos e a criao, disseminao e
utilizao do conhecimento que podem ser adotadas em vrios tipos de organizaes.

No ltimo captulo cnter as premissas para a implantao de um modelo de


gesto de conhecimento a ser introduzido em uma organizao pblica, os passos para
a primeira gerao da espiral dGconhecimento e as perspectivas das futuras geraes.

Pretende-se, com as informaes aqui compartilhadas, atingir a comunidade


acadmica e profissionais que se interessem pelo assunto, fazendo-se necessria a
utilizao de uma linguagem com poucos termos tcnicos. Para facilitar a compreenso,
foi elaborado um glossrio bsico e uma lista das siglas e termos tcnicos abordados
no texto.
6

1.2 Consideraes iniciais

Devido diversidade de temas que o assunto - gesto de conhecimento -


apresenta, corremos o risco de tratar de maneira pouco apropriada alguns campos
onde nosso conhecimento ainda mais limitado, como a psicologia.

Esta Dissertao, na medida do possvel, representa uma viso sistmica da gesto


do conhecimento, com nfase no seguinte ponto: a criao de conhecimento demanda,
cada vez mais, diversidade e combinao de diferentes perspectivas.

A teoria organizacional evolui para uma anlise mais profunda sobre a lgica das
organizaes e sobre a natureza humana, caminhando para uma compreenso sobre a
relao entre as trs vaiveis: ambiente econmico, lgica organizacional e natureza
humana.

Buscam-se, com a "flexibilizao organizacional", por meio da implantao de


prticas de Gesto de Conhecimento no Ministrio da Justia. tcnicas de
sistematizao do conhecimento para aprimorar suas caractersticas positivas, a
transparncia de suas aes, melhorar o desempenho dos servidores no trato com a
coisa pblica, numa organizao orientada para atender as necessidades da sociedade
(Tenrio, 2000).

o objetivo desta dissertao apresentar as ferramentas de gesto do


conhecimento que devem ser implementadas para a sistematizao do conhecimento
numa organizao, e responde~ a seguinte questo: como implementar uma gesto de
conhecimento sistmica e estratgica, de forma a, efetivamente. gerar valor
organizao?

1.3 Sobre gesto de conhecimento


7

A palavra conhecimento tem origem no latim cognitio, designando a ao de


conhecer, tomar conhecimento, investigao, inquirio. Aprendizagem, tambm
derivada do latim, apprehendere. significa agarrar, apanhar, segurar, apoderar-se.
De acordo com o Abbagnano (1998) "conhecimento, de maneira geral, uma
tcnica para a verificao de um objeto qualquer, ou a disponibilidade ou posse de uma
tcnica semelhante. Por tcnica de verificao deve-se entender qualquer
procedimento que possibilite a descrio, o clculo ou previso controlvel de um
objeto; e por objeto deve-se entender qualquer entidade, fato, coisa, realidade, ou
propriedade". Conhecer algo significa, pois, ser capaz de pr em prtica procedimentos
que possibilitem a descrio, o clculo ou a previso desse algo.

Fleury e Fleury (1997, p.19) definem aprendizagem como "um processo de


mudana, resultante de prtica ou experincia anterior, que pode vir, ou no, a
manifestar-se em uma mudana perceptvel de comportamento".

J para Daniel H. Kim (1993) "o aprendizado tem dois significados: adquirir
conhecimento e adquirir habilidade. O conhecimento o porqu, a parte conceitual do
aprendizado, saber por que alguma coisa funciona ou acontece. A habilidade o como,
a aplicao, ter capacidade para fazer algo acontecer. No mundo dos negcios, saber
'porque' e saber 'como', so igualmente importantes".
Para efeito do presente trabalho os dois termos - conhecimento e aprendizagem -
sero utilizados sem maiores preocupaes. De certa maneira os dois andam
entrelaados, j que no existe conhecimento sem ter havido um processo de
aprendizagem (consciente, ou no) prvio. Por sua vez, o processo de aprendizagem
que no conduz ao conhecimento perde sua razo de ser, deixando de se caracterizar
como processo de aprendizagem.
O que deve ser enfatizado. que, seja para o indivduo, seja para a organizao,
conhecimento e aprendizagem somente se caracterizam como tal, enquanto se
manifestam (ou podem se manifestar) frente a uma situao especfica.

Em um mundo em que a velocidade dos fatos e das informaes dita as regras de


sobrevivncia, muitas organizaes bem sucedidas tm sido levadas a refletir e
confirmar que necessrio treinar os seus colaboradores de acordo com suas
necessidades, e que prcisam manter um processo de aprendizagem contnuo para
8

desenvolver qualificaes, com um conjunto articulado de processos que governa a


criao, disseminao e a utilizao do conhecimento para atingir a excelncia
organizacional. Sobre esta questo Motta (1999, p. XIII), fez sua contribuio:

A intensidade da presente revoluo, tecnolgica e administrativa. ja no deixa


alternativas seno a de segui-Ia com a prpria rapidez que a caracteriza. A mudana
alcana pessoas e instituies todos os dias. de forma to gradual e imperceptvel
quanto global e estrondosa. Atravs das formas lentas de mudana se percebe sua
irreversibilidade; pelos seus impactos surpreendentes aprende-se a necessidade de
se preparar para ela.

A gesto contempornea tornou-se a pratica da mudana tanto na area empresarial


quanto no setor pblico. Nas empresas, as variaes tecnolgicas e econmicas
tornam o processo produtivo vulneravel, e se conquista o progresso em meio a
descontinuidades e inovaes. Na administrao pblica, as presses comunitarias
por mais e melhores servios provocam revises nas funes do Estado, e
questionam-se tanto as formas de ao quanto a prpria legitimidade das
instituies.

Von Krogh (2001, p.11), afirma: "Estamos absolutamente convencidos de que no


se gerencia o conhecimento, apenas capacita-se para o conhecimento". Razo pela
qual utiliza a expresso 'criao de conhecimento' ao invs de 'gesto do
conhecimento', pois, conforme o autor, o termo gesto "implica controle de processos
que talvez sejam intrinsecamente incontrolveis ou, pelo menos, que talvez sejam
sufocados por um gerenciamento mais intenso". Para o autor a "gesto do
conhecimento deve ser encarada como fonte de vantagem competitiva, a se concentrar
nas necessidades dos trabalhadores do conhecimento e construir um ambiente fecundo
ao aprendizado, capaz de atender s demandas da economia ps-industrial da
informao".

J para Terra (2000~ p.17) "a gesto do conhecimento implica na adoo de


prticas gerenciais sobre os processos de criao e aprendizado individual e, tambm,
a coordenao sistmica de eforos em vrios planos: organizacional e individual;
estratgico e operacional; normas formais e informais".

So muitos os desafios envolvidos na criao das "organizaes que aprendem" ou


"organizaes que criam conhecimento" e que, muitas vezes, eles podem ser
insuperveis para muitas empresas. As grandes e mdias empresas, na sua maioria,
9

foram criadas na "Era industrial" e tero que se rever para sobreviver na "Era do
Conhecimento" (Terra, 2000).

A Gesto do Conhecimento (knowledge management, KM, ou simplesmente GC)


tem sido confundida, nas organizaes, com muitas aes, desde programas de
educao continuada, s iniciativas pontuais, como training-on-the-job, coaching e
mentoring, inteligncia competitiva, bancos de competncias, portais, grupos-tarefa,
rodzio de funcionrios, bibliotecas virtuais, consultorias internas e externas, capital
intelectual etc. Porm, a questo crtica permanece: como implementar uma gesto de
conhecimento sistmica e estratgica, de forma a, efetivamente, gerar valor s
organizaes?

A presente Dissertao tem o foco num rgo da administrao pblica direta com
forte controle poltico, baseando-se no modelo empreendedor, buscando a adoo de
mtodos de gesto e avaliao empresariais aplicados s organizaes pblicas.

Visa a compreender os mais recentes desenvolvimentos na rea da GC, a exemplo


do SERPRO, assim como apresentar abordagens que ajudem a identificar, implementar
e monitorar o capital intelectual.
10

2. APRENDIZAGEM E CONHECIMENTO NAS ORGANIZAES


11

Na economia baseada no conhecimento.

a nova moeda do reino o aprendizado.


- Rober1 Reich -

2.1 Evoluo dos modelos de organizao

Dentre os vrios significados da palavra organizao, trs merecem destaque: o


primeiro est vinculado idia de ordenao, arranjo metdico; o segundo designa
unidades sociais (ou agrupamentos humanos) intencionalmente construdos e
reconstrudos a fim de atingir objetivos predefinidos; o terceiro diz respeito s
organizaes que aprendem. Ao se tratar da gesto do conhecimento, est se falando
deste ltimo aspecto. De acordo com Chiavenato (2000, p.700) "organizao de
aprendizagem - a organizao que incentiva e encoraja a aprendizagem de seus
membros, atravs do trabalho em equipe e forte interao social".
As grandes mudanas e transformaes, tanto fsicas, como tecnolgicas ou
sociais, ocorridas nos ltimos anos, se devem, em sua maioria, presena e atuao
das organizaes formais, tambm chamadas de burocracias. Grande parte dos
avanos tecnolgicos e conquistas alcanadas nas mais diversas reas do
conhecimento humano e que se acham de tal maneira incorporadas ao dia a dia das
pessoas como se sempre houvessem existido, deve ser creditada s organizaes.
Est-se falando de racionalidade formal, funcional ou instrumental ao se discutir e
tratar de organizaes formais. Um dos princpios orientadores bsicos no
direcionamento das ae9.das organizaes a racionalidade funcional. Ramos (1989)
esclarece que os atos ou elementos so funcionalmente racionais quando articulados.
Em funo do objetivo preestaelecido que se afere esse tipo de racionalidade. Na
racionalidade funcional no se verifica a qualidade intrnseca das aes, mas sua maior
ou menor contribuio para atingir um fim predeterminado, "os critrios para ordenao
das associaes humanas so dados socialmente".
Para Ramos (1989), em A nova cincia das organizaes - uma reconceituao da
riqueza das naes -, a racionalidade instrumental, como modelo de organizao, acha-
se esgotado. Sugere .que modelos gerenciais devem ser influenciados por uma
12

racionalidade substantiva que conduza as pessoas busca de emancipao e


autorealizao (dimenso individual), com alcance da satisfao social (dimenso
grupal) sem, no entanto, esquecer elementos da eficcia organizacional, indicando o
fato de que a razo puramente instrumental j no consegue responder de maneira
adequada aos desafios com que as instituies se defrontam num ambiente em
constantes mudanas.
Os acontecimentos mundiais so marcados por grandes ciclos econmicos. Esses
ciclos so representados por smbolos de poder e os instrumentos coercitivos utilizados
para manter a sua perpetuao.

o CENRIO AMBIENTAL DA EVOLUO DOS MODELOS DE GESTAO

Revoluo Agricol.1 Revoluo Industrial ReYClu:lO d:l Intorma:lO

Em d:J Produo Em da Ef!cincia Em da Qualidade Era da


em massa 1950 1970 Compctltividado
1920 1990

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NOVOS MODELOS DE GESTO


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Figura 1: Evoluo dos modelos de gesto.


Fonte: Livro do Serpro, Disponvel em <http//:www.serpro.gov.br> Acesso em: 07 Jur 2002,

2.1.1 A fase agrcola


13

Nessa fase, em que a fonte do poder era a posse da terra, o modelo gerencial era
calcado na fora, represso fsica e domnio exercido pelo senhor feudal. A mo-de-
obra era escrava, dependente e castrada dos seus direitos de questionar.
O conhecimento de tudo o que dizia respeito organizao e ao processo produtivo
confundia-se com o prprio dono da propriedade. A aprendizagem organizacional era
transferida de uma pessoa a outra durante o processo de formao do novo
empregado.

2.1.2 A revoluo industrial

Na sociedade ndustrial, que tem como fonte de poder as indstrias, o modelo


gerencial era centralizador e burocrata. O trabalho era representado por rotinas fsicas
extremamente operacionais e repetitivas.
Cada operrio ficava responsvel por uma pequena parcela apenas do processo,
que deixava de ser domnio de um nico indivduo e passava a ser executado de
maneira fragmentada. Separavam-se, desta maneira, as etapas referentes concepo
e ao planejamento daquelas da execuo propriamente dita. A preocupao com o
aprendizado e o conhecimento organizacional no ia alm das rotinas e procedimentos
operacionas e, ainda assim, de maneira segmentada.
Para Motta (1999, p.9), essa tendncia acentuou a concentrao, padronizao,
massificao, disciplina e impessoalidade nas relaes de trabalho:

.
A revoluo industrial procurou tirar proveito da economia de escala com novas
formas de organizao e gerncia. A eficincia passa a depender tanto da
especializao quanto da uniformidade e padronizao. O taylorismo e o fordismo
constituram-se .. em expresses fundamentais da modernidade do sistema
produtivo. Surgem a racionalidade calculada, a preciso e a otimizao do tempo
para garantir a eficincia uniforme da produo em massa. Previa-se a acentuao
da especializao do trabalho e da modernizao: as mquinas substituiriam os
trabalhadores, e os problemas humanos no trabalho praticamente desapareceriam.
Entretanto, a padronizao e a massificao levaram a uma maior explorao e
alienao dos trabalhadores; o trabalhador viu-se alienado de sua prpria
humanidade, sem controle de sua atividade produtiva e explorado por uma
motivao insacivel de lucro.
14

Nessa fase, o valor era representado pelos produtos industrializados, o importante


era acumular capital fsico.

2.1.3 A era da informao

Para Chiavenato (2000), na era da informao, o recurso mais importante deixou de


ser o capital financeiro para ser o capital intelectual, baseado no conhecimento. O
capital financeiro tem sua importncia relativa, pois depende do conhecimento. Para o
autor, "Conhecimento a informao estruturada que tem valor para uma organizao".
O conhecimento est dentro da cabea das pessoas. So as pessoas que aprendem,
desenvolvem e aplicam o conhecimento na utilizao adequada dos demais recursos
organizacionais.
Hoje, o fator realmente importante o capital intelectual. A era da informao
estruturalmente veloz e essa caracterstica afeta a estratgia do capital intelectual,
assim como todas as prticas gerenciais (Stewart, 2002).

2.2 O processo de aprendizagem

2.2.1 A aprendizagem em circuito simples

Para Oliveira (2001, p.226), "a aprendizagem em circuito simples (single loop
..
learning) , ocorre aps a deteco de erros, sem questionar as polticas subjacentes s
aes que geraram esses erros".
A aprendizagem em circuito' simples predominou por muito tempo e trata-se de uma
aprendizagem mecnica e operacional que busca adequar o comportamento das
pessoas, via condicionamento, a um padro predefinido, para atingir a resultados
predeterminados.
Como ilustrao de aprendizagem em circuito simples pode-se mencionar o
chamado Ciclo POCA de~ Controle de Processo, bem conhecido pelos programas T--QC
15

- Controle da Qualidade Total. De acordo com os ensinamentos de Vicente Falconi


(1992), o Ciclo POCA um mtodo que pode atender a dois objetivos principais:
manuteno e melhoria de resultados.
O ciclo POCA (Plan, Do, Check, Action) composto das quatro fases bsicas do
controle: planejar, executar, verificar e atuar corretivamente.
Este mtodo impe limites possibilidade criativa: induz a uma melhoria constante
do processo, mas no deixa espao para se questionar o prprio processo.
Para Argyris (2001) o raciocnio defensivo junto com as rotinas organizacionais
defensivas, inibe a aprendizagem genuna.

2.2.2 A aprendizagem em circuito duplo

A necessidade fez emergir outro modelo de aprendizagem, na medida em que os


mercados se tornaram mais competitivos e instveis e as mudanas comearam a
ocorrer com mais rapidez. Argyris e Schn denominaram este modelo 'aprendizagem
em circuito duplo'.
Para Oliveira, "a aprendizagem em circuito duplo (double loop learning) envolve o
questionamento de valores, crenas e, conseqentemente, das polticas decorrentes"
(Oliveira, 2001, p.226).
No circuito duplo de aprendizagem necessrio desenvolver a viso sistmica em
todos os nveis da organizao, buscando alcanar o nvel de anlise crtica com um
resgate da viso global do processo e da organizao, perdida atravs do tempo,
"
decorrente da diviso do trabalho e da segmentao dos processos.
Para Argyris (2001, p.84), as comunicaes empresariais - grupos de discusso,
pesquisas, manegement-by-walking-around-MBWA - superviso participativa que
facilita o acesso aos gestores, "desencorajam a aprendizagem em double-/oop, que o
processo de fazer perguntas no apenas sobre fatos objetivos, mas tambm sobre as
razes e os motivos por trs deles. A aprendizagem em double- loop incentiva as
pessoas a examinarem seu prprio comportamento, assumirem responsabilidades por
seus prprios atos ou peja ausncia deles, e a revelarem informaes potencialmente
16

ameaadoras ou embaraosas, capazes de produzir mudana genuna". Para o autor, o


problema que ningum exige o auto-exame dos empregados.

2.2.3 Aprendizagem organizacional e as cinco disciplinas

Retomando os argumentos de Chris Argyris e Donald Sch6n, Peter M. Senge


(1990), em A Quinta Disciplina - Arte e Prtica da Organizao que Aprende -, prope
um arcabouo terico da organizao em aprendizagem a partir de cinco pilares
bsicos, que denomina "as cinco disciplinas": domnio_p_~;;oal (tambm denominado
--"."-- ----
maestria pessoal), m_Qdelos mentais, viso compartilhada, aprendizagem_em equipe e
pensamento sistmico. Senge apresenta um quadro geral de referncia, a partir do
qual, segundo ele, seria possvel resgatar uma viso e compreenso integrada do
mundo, da empresa e da vida. "As ferramentas apresentadas no livro servem para
acabar com a iluso de que o mundo feito de foras separadas, sem relao entre si".
Disciplina, para Senge (1999), um conjunto de prticas de aprendizagem, atravs
das quais as pessoas se modificam, adquirindo novas habilidades, conhecimentos,
experincias e nveis de conscincia. Cada uma das disciplinas representa um corpo
significativo de teoria e de mtodos de gesto.

2.2.3.1 Domnio pessoal

O domnio pessoal a capacidade fundamental para que um indivduo possa


perseguir seus prprios valores, em vez de ser levado pelas circunstncias. Os
elementos fundamentais do domnio pessoal so a percepo clara da realidade e a
conscincia firme dos prprios propsitos. A tenso entre a realidade percebida e a
viso do ideal desejado a fonte de energia transformadora que permite pessoa agir
e no apenas reagir. O domnio pessoal pode ser entendido, de forma mais profunda,
como um crescimento espiritual. uma disciplina de aspirao.
17

2.2.3.2 Modelos mentais

Modelos mentais so as idias profundamente arraigadas, generalizaes ou


mesmo as imagens que influenciam o modo de encarar o funcionamento do mundo,
imagens que nos limitam a formas bem conhecidas de pensar e agir. Muitas vezes no
temos conscincia de nossos modelos mentais ou das influncias que eles exercem
sobre nosso comportamento Muitas dificuldades nos processos de mudana so
geradas pelos modelos mentais enraizados e conflitantes (Senge, 1990).
Em organizaes em aprendizagem, os modelos mentais precisam ser baseados
no raciocnio sistmico. Por isso o trabalho com eles comea por aprender a identificar
nossas imagens interiores do mundo, traz-Ias superfcie e examin-Ias
meticulosamente. Esta disciplina de reflexo e de habilidades.

2.2.3.3 Viso compartilhada

A viso compartilhada ou objetivo comum se estabelece sobre propsitos mtuos,


unindo os grupos na ao. Quando ela existe em um grupo, as pessoas se identificam
com ele, sentindo-se estimuladas e unidas na busca de seus ideais.
difcil imaginar alguma organizao que se tornou grande ou se manteve nessa
posio, sem objetivos, valores e misso compartilhados por todos que dela fizessem
parte. No seu nvel mais simples, viso compartilhada a resposta para a pergunta "O
que queremos criar?".
A viso compartilhada essencial para a organizao em aprendizagem, pois
fornece o foco e a energia para oaprendizado (Senge, 1990).
Poucos assuntos so to importantes para a administrao contempornea quanto
o comprometimento. Todavia, o comprometimento verdadeiro ainda raro nas
organizaes. Muitas vezes o que considerado comprometimento na verdade
aceitao.
18

Quadro 1: Atitudes possiveis em relao a um objetivo

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t A pessoa quer. Far com que se realize. Criar quaisquer "leis"


C omprome tImen o " ..
que sejam necessanas.
< " __ ' ___ ____ 'A" __ ___ __ " _ , , , , , , ,_ _ .,* , __ . _ _ _ . _
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_
A pessoa quer. Far tudo o que for necessrio ser feito dentro
Participao
do "esprito da lei".
't - . A pessoa enxerga os benefcios do objetivo. Faz tudo que
A cel aao genuma : . .
. esperado. Segue a leI ao pe da letra. "Bom soldado".
De maneira geral, a pessoa enxerga os benefcios do objetivo.
Aceitao formal Faz o que esperado e nada mais. "Soldado razovel".
~ ~_~"_,_"., _ __ _,,_> ,,.,,..._..,______
~~ ~ '<_<-J .,.,.,. _ _ ._, ,~ _ _ , _ . , ." _ " , _ .. _ _ . _ . "...' " _ , ,,"', ' _ _ """'''''''-_ _ ~~,v~"""'~~,."." ' " ~ .~ _ _ . ,. _._. _ , . ,'. _ .~ _____ ~~,." ~

A pessoa no enxerga os benefcios do objetivo. Mas tambm


Aceitao relutante no quer perder o emprego. Faz o que lhe compete porque
, obrigada, mas no esconde a sua falta de interesse.

A pessoa no contra nem a favor do objetivo. Sem interesse.


Apatia
Sem "Ainda no so seis horas?".

Fonte: Adaptado de Senge (1990).

Existe uma enorme diferena entre aceitao e comprometimento.


Comprometimento descreve, alm de um sentimento de participao, um sentimento de
total responsabilidade na transformao da viso em realidade. O comprometimento
traz uma energia, paixo e empolgao que no podem ser gerados se a pessoa for
apenas conformada, mesmo que genuinamente conformada.
O cornprometimento no provoca aes de acordo com as "regras do jogo". Ele
responsvel pelo jogo. Se as "regras do jogo" forem um estorvo para se atingir o
objetivo, ele encontrar 'um meio de mud-Ias. Um grupo de pessoas realmente
comprometido com um objetivo comum uma fora capaz de fazer o que parece
impossvel.

2.2.3.4 Aprendizagem em equipe


19

A aprendizagem em equipe vital, pois as equipes, e no os individuos, so a


unidade de aprendizagem fundamental nas organizaes modernas. Esse um ponto
crucial: se as equipes no tiverem capacidade de aprender, a organizao no a ter.
Tambm. No se deve, contudo, confundir a organizao em aprendizagem com a
aprendizagem em equipe, pois esta apenas uma de suas disciplinas.
A aprendizagem em equipe continua sendo muito pouco entendida. At que haja
mtodos confiveis para formar equipes capazes de aprender em conjunto, sua
ocorrncia continuar sendo fruto do acaso. Por isso, o domnio da aprendizagem em
equipe ser uma etapa crtica no desenvolvimento de organizaes em aprendizagem.
Para a gesto de conhecimento ter sucesso importante desenvolver equipes
comprometidas. Esta uma disciplina de interao grupal.

2.2.3.5 Pensamento sistmico

o pensamento sistmico consiste em perceber o mundo como uma rede integrada


de relacionamentos.
Para concretizar seu potencial, esta disciplina precisa tambm das disciplinas de
construo de uma viso compartilhada, modelos mentais, aprendizagem em equipe e
domnio pessoal. Construir uma viso compartilhada estimula o compromisso com os
objetivos de longo prazo. Os modelos mentais concentram-se na abertura necessria
para revelar as limitaes em nossas formas atuais de ver o mundo. A aprendizagem
em equipe desenvolve a habilidade dos grupos de buscarem uma viso do todo, que
est alm das perspectivas individuais. E o domnio pessoal estimula a motivao
pessoal de aprender continuamente como nossas aes afetam nosso mundo. uma
disciplina de aprendizagem.
Neste tpico foi apresentada uma viso das principais categorias que envolvem a
questo da aprendizagem e conhecimento organizacionais, que esto diretamente
correlacionados ao assunto da presente pesquisa. A partir de uma perspectiva histrica,
verificou-se sua importncia e relao com as organizaes, bem como o reflexo para
os indivduos dessas organizaes, ao longo dos ltimos anos. Analisaremos o
~
20

processo de aprendizagem do ponto de vista do indivduo para, em seguida,


retom-los, segundo uma perspectiva organizacional. Dessa maneira,
procuraremos estabelecer um elo de ligao com as discusses mais prticas
relacionadas macro-gesto do conhecimento nas organizaes.

2.3 O caminho da aprendizagem: do indivduo organizao

Em Angeloni (2002) para as organizaes importante que o aprendizado e o


conhecimento adquiridos a partir do conhecimento individual sejam incorporados
sua memria da organizao, gerando, assim, a aprendizagem organizacional.

2.3.1 Aprendizagem Individual

A aprendizagem deve ser analisada, primeiro, sob o prisma individual, como


referncia para que se possa compreender o processo de aprendizagem
organizacional. O aprendizado individual pode ser entendido como um ciclo no
qual a pessoa assimila um novo dado, reflete sobre as experincias passadas,
chega a uma concluso e, em seguida, age ou no (Angeloni, 2002).

IllSLlOlECA MAHIO HENRIQUE SIMONSE.


FUNDACAO GETULIO VARGAS
21

Aprendizado Individual Reaes do Ambiente

I
Aprendizagem I Interpretao Procura
*- (Sigl11ticJdo dos
... (\llela ue UJuos)
UJU'lS tmeciuos)
I
I
+
Memria
i
I
I i
t
I
I
I ~ Ao tomada !

Modelos Mentais Ao
individuais individual

Figura 2: Ciclo de aprendizagem individual

Fonte: Angeloni (2002).

No que se refere ao processo de aprendizagem, duas correntes principais podem


ser identificadas: a behaviorista e a cognitiva. A primeira focaliza sua ateno sobre o
comportamento, percebido como algo observvel e mensurvel, resultante de uma
relao estmulos-respostas. Para os behavioristas, planejar a aprendizagem implica
definir todas as etapas do processo, passveis de previso, observao e mensurao.
O modelo cognitivo, por sua vez, considera os dados objetivos no processo de
aprendizagem, mas sem ignorar elementos subjetivos, como, crenas, valores e
percepes individuais que afetam e condicionam a maneira de apreenso da
realidade. Em vista disso, os defensores desta corrente pretendem conseguir explicar
de maneira mais adequada fenmenos mais complexos (Fleury e Fleury, 1997).

Para Nonaka (1997), a distino primria se d entre dois tipos de conhecimento: o


explcito e o tcito. O conhecimento explcito formal e sistemtico e pode ser
facilmente comunicado.e" partilhado, inclusive em construes gramaticais, express'es
22

matemticas, especificaes, manuais e assim por diante. Por isso mesmo, mais fcil
de ser compartilhado e disseminado. De alguma forma, este tipo de conhecimento
consegue ser objetivo e expresso atravs de dados, frmulas, grficos, procedimentos
ou manuais, mediante cdigos convencionais e aceitos universalmente. J o
conhecimento tcito o conhecimento incorporado nas pessoas, atravs da
experincia, produtos, processos e servios. Devido ao seu carter subjetivo difcil de
ser articulado na linguagem formal e envolve fatores intangveis como crenas
pessoais, perspectivas e sistemas de valor.

Quadro 2: Diferenas entre o conhecimento tcito e o explcito


r-
I CONHECIMENTO TCITO i CONHECIMENTO EXPLCITO

L _. _... ____(~U~JETIVO) ...... _..... ~i=-.~=~_=__ .=(=O=~=JE=T=_._IV=O=).=;.__


__ . =___.=_._..=
.=..=__.-= ___-=_=-;'-"'1
,?nheCimento ~a experin~ia (corpo) ! Conhecimento da racionalidade (mente)
, Jr=============================~JI
Conhecimento simultneo (aqui e! Conhecimento seqencial (l e ento) :
~~) i 1
============~_I .. ___._._____. __ ...___ ._ .__._________ ..__._____ ..... _.._.. _. ___ .__. __ ... _._._.

,/~~~-heciment~anIOg~. -(pr~tica)--~.j[Conhe_~imento digital (teoria) ....

Fonte: Adaptado de Nonaka (1997).

Durante muito tempo, o nico conhecimento aceito pela cincia foi o explicito.
Concebidas segundo o paradigma da racionalidade funcional, as organizaes
ocidentais, por sua vez, por muito tempo valorizaram e privilegiaram o conhecimento
explcito. A subjetividade no haveria de ter espao em uma organizao-mquina.
Para Nonaka (1997, p.7), todavia, entre as duas categorias, o conhecimento tcito o
mais importante e ele que representa a principal razo da competitividade das
empresas japonesas. E acrescenta: "As empresas japonesas admitem que o
conhecimento expresso em palavras e nmeros apenas a ponta do iceberg. Vem o
conhecimento como sendo basicamente tcito - algo dificilmente visvel e exprimvel".
23

No que diz respeito aprendizagem, o terico educacional Jean Piaget apud Geus
(1998), distingue duas formas: por assimilao e por acomodao. Na aprendizagem
por assimilao, o indivduo assimila informaes que reconhece e tem condies de
lhes dar significado em funo de referenciais que j possui. O aprendiz consegue
facilmente absorver a informao e agir baseado nela, pois possui uma memria na
qual a nova informao se encaixa e adquire sentido. Neste tipo de aprendizagem
ocorre um ajuste de novos dados recebidos com as crenas, idias e atitudes j
existentes. Ou, para utilizar a linguagem de Senge (1990). as novas informaes se
enquadram aos modelos mentais existentes. O que se verifica uma adequao dos
novos inputs aos padres de conhecimento ou experincias pr-existentes. A forma de
ver o mundo, os modelos mentais, as crenas e valores continuam os mesmos, com a
incorporao de novos dados e informaes.

J na aprendizagem por acomodao ocorre uma mudana estrutural interna nas


crenas, idias e atitudes. As evidncias de uma nova realidade colocam em cheque os
modelos mentais do indivduo. De acordo com Jean Piaget apud Geus (1998. p,49),
aprender por acomodao exige muito mais que palestras e livros do aprendizado
escolar convencional. Em suas palavras:

Trata-se de um processo fundado na experincia. pelo qual voc se adapta s


mudanas do mundo por meio de experimentos profundos dos quais participa
plenamente, com todo o seu intelecto e alma, no sabendo qual ser o
resultado final, mas ciente de que estar diferente quando sair do outro lado.
Essa inter-relao com o meio ambiente efetivamente faz voc crescer.
sobreviver e desenvolver seu potencial.

No final, todas essas formas de aprendizado tm sucesso justamente porque esto


inseridas na tomada de ecises. As verdadeiras decises - nas quais se chega a um
novo entendimento e a tomada de alguma ao - so, em si, exemplos de aprendizado
por acomodao.

J a criatividade individual depende da conjuno de trs elementos: expertise,


habilidades e motivao.

Quadro 3: Elementos da criatividade individual


~
24

i[ .~~=E~piiiiiL----=jrC~~-h-~~i~-~~t~~ri~9-iLri~~L~~if!~=_=-~-_~._-=.-_ . ~. ___.,l
[ __ Ij~bll idades JJ:.~~_~~JQ.~ri-_~'.I()--~E..hl!~-D---_ ..... _______._. .... ___.
!. Motivao II Emoo dedicada ao tema, desafio ou problema.
Fonte: Adaptado de Terra (2000).

Os dois primeiros - expertise e habilidades - so matria-prima do indivduo e o


terceiro determina o que de fato cada indivduo realiza. "As organizaes interessadas
em aumentar a criatividade e obter maior impacto devem focar a ateno no terceiro
elemento. Os dois primeiros podem ser melhorados mediante treinamentos especficos
- no primeiro, seminrios tcnicos e no segundo, metodologia de resoluo de
problemas e brainstorming - mas no tm o mesmo impacto que o terceiro elemento"
(Terra, 2000).

O indivduo faz comparaes com experincias passadas, reagindo ao ambiente


presente, e a partir da o aprendizado pode gerar ou no uma ao.

2.3.2 Aprendizagem organizacional

So quatro os modos de converso de conhecimento: a socializao, a


extemalizao, a intemalizao e a combinao.
25

Conhc:cimento Conhecimento
em
Tcito Explcito
I

Conhecimento
Socializao Externalizao
Tcito

do

Conhecimento Internalizao Combinao


Explcito

Figura 3: Modos de converso de conhecimento

Fonte: Nonaka (1997).

Socializao o compartilhamento do conhecimento tcito, por meio da


observao, imitao ou prtica (tcito para tcito). Externalizao a converso do
conhecimento tcito em explcito e sua comunicao ao grupo (tcito para explcito).
Combinao o processo de sistematizao de conhecimentos explcitos (explcito
para explcito) para g~rao de novos conhecimentos. A Internalizao se d quando
novos conhecimentos explcitos so compartilhados na organizao e diversas pessoas
comeam a internaliz-Ios ~ os utilizam para aumentar, estender e reenquadrar seu
prprio conhecimento tcito (explcito para tcito).

Nos processos de combinao e externalizao o conhecimento explicito torna mais


fcil o compartilhamento. J na socializao e internalizao, conhecimento tcito, o
compartilhamento costuma ser demorado e muitas vezes, ineficaz. O conhecimento
tcito pessoal, ao passo que o conhecimento explicito est na organizao.
"
26

Seg undo Geus (1998) todas as empresas aprendem o tempo todo a tomar
decises. "No existe necessidade de construir uma organizao que aprende. Sua
empresa j uma organizao que aprende". As tradicionais formas consagradas pelo
tempo, pelas quais a maioria das empresas se torna uma organizao que aprende,
so, entretanto, inadequadas. O interminvel ciclo de reunies e discusses tem
algumas desvantagens claras: lento, impede opes e geram medo.

Aprendizado . . .1
. --------1
Individual

Modelo Mentais
Individuais

Memria Ao da
Organizacional Organizao

Aprendizado Organizacional

Figura 4: Ciclo de aprendizagem organizacional

Fonte: Angeloni (2002).

O processo de aprendizagem organizacional pode ser entendido como a


continuao do processo individual, por ser conseqncia deste ltimo. Pode ser
caracterizado pela captura do conhecimento dos membros da organizao.

Assim, segundo Angeloni (2002), a aprendizagem organizacional a capacidade de


criar novas idias, multiplicada pela necessidade de generaliz-Ias por toda a
D

organizao. A aprendizagem organizacional corresponde forma como as


27

organizaes sistematizam o conhecimento em torno de sua cultura e atividades,


utilizando sua fora de trabalho para agregar valor s novas estratgias do negcio.

A aprendizagem, incorporada ao cotidiano das organizaes, pode ocorrer tambm


de maneira independente, mas normalmente ela vista como uma varivel que pode
ser administrada e planejada, para que se desenvolva de maneira rpida, sistemtica e
alinhada com os objetivos estratgicos da empresa.

Para Nonaka (1997), necessrio aprender a ver a empresa como um sistema


vivo, dentro de um sistema maior do qual faz parte. O aprendizado, que denominou
'fora', ser incorporado de alguma forma organizao e "os executivos comearo a
perceber cada vez mais que, em um mundo de rpidas mudanas e crescente
interdependncia, o aprendizado muito importante para ser deixado ao acaso".
O que realmente est ocorrendo, na opinio de Senge (1999. p.21), que a maioria
das iniciativas de aprendizagem no reflete a compreenso profunda da dinmica de
crescimento da empresa. Em suas palavras:

De fato, estas iniciativas lidam apenas com os processos de crescimento e no


com os processos limitantes. Desenvolver capacidades de aprendizagem no
contexto de grupos de trabalho e mentais do negcio pode levar a processos
poderosos de estimulao do crescimento. Este tem sido o principal foco da
"criao da organizao que aprende" nos ltimos vinte anos. Colocar o
comprometimento auto-energizante e a energia das pessoas para funcionar a
favor de mudanas que lhes sejam atraentes tem sido a cnave para mUitos dos
xitos alcanados.( ... ) por isso que tantas iniciativas de aprendizagem assim
como outras tantas iniciativas de mudana, acabam por no conseguir
sustentar o seu primeiro impulso.
A sustentao de qualquer processo de mudana profunda requer uma
mudana fundamental na maneira de pensar. Precisamos compreender a
natureza dos processos de crescimento (foras que apiam nossos esforos) e
saber. como catalis-los. Mas tambm temos que compreender as foras e os
desafios que impedem o progresso, e temos que desenvolver estratgias
viveis para lidar com estes desafios. Precisamos analisar "a dana das
mudanas", a inevitvel interao entre processos de crescimento e processos
limitantes (.:.). Isto requer que pensemos a respeito da sustentao de
mudanas de forma mais biolgica e menos mecanicista. Requer tanto
pacincia quanto urgncia. Requer um verdadeiro esprito de investigao, uma
genuna curiosidade sobre as foras restritoras. Requer que vejamos como uma
mudana significativa invariavelmente comea localmente. pequena, e como ela
cresce ao longo do tempo. E requer que reconheamos a gama diversificada de
pessoas que desempenham papis-chave na sustentao da mudana -
pessoas que so "lderes".
28

o grande desafio das organizaes compreender o significado da aprendizagem,


como ocorre no indivduo, como se d o processo de transio da aprendizagem
individual para a organizacional, direcionando-o para a estratgia do negcio, criando,
assim, uma cultura que favorea o aprendizado (Angeloni, 2002).

Neste contexto, de acordo com Hammel e Prahalad (1995), somente sobrevivero


as empresas que conseguirem aproveitar melhor o potencial humano disponvel a partir
de seu prprio quadro de colaboradores, criando oportunidades e espao para seu
desenvolvimento e buscando melhor aproveitar sua capacidade criativa. A empresa
estar, dessa forma, desenvolvendo o que chamam de "core competence" , que passar
a representar o maior diferencial competitivo.

Essa nova realidade colocou em cheque premissas e estratgias herdadas de um


rgido modelo burocrtico, bastante satisfatrio em espaos consolidados e ambientes
estveis, que caracterizaram a poca da Revoluo Industrial, mas que se mostrou
incapaz de atender adequadamente s necessidades atuais.

Para Mintzberg (1998, p.425), a formulao de estratgia, na prtica, possui dois


aspectos: um deliberado e outro emergente.

Uma estratgia puramente deliberada bloqueia a aprendizagem, uma vez que a


estratgia j esta formulada; uma estratgia emergente favorece a
aprendizagem, mas sendo puramente emergente impede o controle. As
pessoas tomam aes, uma de cada vez, e respondem a elas, de forma que,
eventualmente, alguns padres se formam.

2.3.3 Cultura organizacional na gesto de conhecimento

A cultura organizacional. deve, tambm, ser considerada, para que haja


aprendizado, e ainda, para que haja compreenso das diversas formas de interao e
as relaes de poder, na opinio de Fleury e Fleury (1997, p.27):

Cultura organizacional um conjunto de valores, expressos em elementos


simblicos e em prticas organizacionais, que em sua capacidade de ordenar,
atribuir significaes, construir a identidade organizacional tanto agem como
elementos de comunicao e consenso. como expressam e instrumentalizam
relaes de dominao.
D
29

A mudana de cultura pode ser revolucionria e gradual na opinio de Fleury e


Fleury (1997, p.29), e aparente para Gagliardi apud Fleury e Fleury (1997, p.29), sendo
assim descrito cada tipo:

mudana revolucionria - em que os novos valores incorporados organizao


so antagnicos aos anteriores, gerando um processo radical de destruio dos
elementos simblicos, de redefinio completa das prticas organizacionais;
mudana gradual - quando os novos valores propostos so complementares
aos existentes. ampliando leques de alternativas para a soluo de problemas":
mudana aparente - quando a organizao realiza algumas alteraes
superficiais. com o intuito de preservar sua cultura. Este processo de
"maquilagem de mudana", entretanto. dificilmente pode ser qualificado como
mudana cultural. Ainda assim, ocorre com bastante freqnCia nas
organizaes.

Comparando os trs processos, a mudana gradual parece ser a mais adequada


para o desenvolvimento de uma cultura de aprendizagem, uma vez que incorpora
valores novos aos j existentes.
Orucker (2000, p.7) afirma que a inovao a grande sada para a mudana:
"toda organizao ter de aprender a inovar", porm, esse deve ser um processo
sistemtico, complementando: "A menos que isso seja feito. a organizao baseada no
conhecimento logo se encontrar obsoleta". Faz-se necessrio, tambm, organizar para
mudar, requerendo isso, muitas vezes, um alto grau de descentralizao.
Para Nonaka (1997, p.10), " ... a criao do novo conhecimento envolve tanto
ideais quanto idias. o que serve de combustvel para a inovao. Criar novo
conhecimento significa, quase que literalmente recriar a empresa e todos dentro dela
em um processo contnuo de auto-renovao organizacional e pessoal". Para recriar a
empresa necessrio investir na criao do conhecimento.
Para o conhecimento ser sistematicamente criado, toda a empresa precisa
desenvolver uma cultura inovadora, ou, pelo menos, a alta direo precisa reconhecer
que o grupo encarregado da inovao precisa ser inspirado, protegido, nutrido e provido
com autonomia e recursos (Terra, 2000).

2.3.4 Motivao organizacional


30

A questo da motivao no trabalho passou a receber mais ateno e a constituir-


se em assunto de estudo e pesquisa a partir da Escola das Relaes Humanas. De
acordo com Bergamini (1997), antes da Revoluo Industrial, a principal maneira de
motivar os trabalhadores consistia em criar um clima de medo pelo uso de punies.
Aps a Revoluo Industrial e especialmente durante o perodo da administrao
cientfica, no incio do sculo XX, a motivao foi tratada como sendo diretamente
ligada a fatores financeiros. Com as experincias de Elton Mayo, na dcada de trinta,
constatou-se que a questo bem mais complexa do que poderia parecer. A partir de
ento, os estudiosos da teoria administrativa passaram a dedicar-lhe mais tempo e a
pesquisar mais profundamente o assunto. Diversas teorias foram propostas, dentre as
quais merecem ser destacadas, por serem as mais conhecidas, a teoria da hierarquia
das necessidades humanas de A. Maslow, a teoria dos dois fatores de F. Herzberg e a
teoria X e a teoria Y, de McGregor.
Bergamini (1997, p.69) questiona todas as teorias motivacionais existentes,
afirmando que "toda tentativa de encontrar teorias que conseguissem explicar, com
clareza insofismvel, o comportamento no trabalho no conseguiu lograr o xito
almejado". Isso porque, sendo a motivao um impulso que vem de dentro, suas fontes
de energia localizam-se no interior de cada pessoa. Como conseqncia conclui-se que
ningum pode motivar quem quer que seja, sendo que a motivao especfica para o
trabalho depende do sentido que se d a ele. Em vista disso, muitas vezes confundem-
se os fatores de satisfao, que podem estar inerentes ao trabalho em si, com a fonte
da motivao para execut-lo.
Bergamini (1990, p.25), trata tambm das diferentes maneiras de justificar a
motivao humana, afirmando que se deve observar tanto os fatores extrnsecos
quanto os fatores intrnsecos.
Algumas pessoas afirmam que necessrio aprender a motivar os outros,
enquanto outras acreditam que ningum pode jamais motivar quem quer que
seja. Essas duas maneiras de pensar so a ilustrao da crena de que
existem diferentes maneiras de justificar as aes humanas. No primeiro caso,
pressupe-se que a fora que conduz o comportamento motivado est fora da
pessoa, quer dizer, nasce de fatores extrnsecos que so, de certa forma,
soberanos e alheios sua vontade. No segundo caso, subjaz a crena de que
as aes humanas so espontneas e gratuitas, uma vez que tm suas origens
nas impulses interiores; assim sendo, o prprio ser humano traz em si seu
potencial e a fonte de origem do seu comportamento motivacional.
D
31

Embora seja possvel reconhecer que as pessoas podem agir, seja movidas por
agentes externos, seja impulsionadas por suas foras interiores, no se pode
confundir esses dois tipos de comportamento, uma vez que eles so
qualitativamente distintos e por isso merecem explicaes diferentes.

A questo motivao tem proporcionado grandes estudos de psiclogos e


administradores. Vrias so as pesquisas e teorias buscando explicar os fundamentos
dessa fora capaz de levar as pessoas ao alcance dos seus objetivos, impulsionando
com isso economias e casos de sucessos empresariais. Apesar de todos esses
estudos, ainda no foi encontrada uma frmula capaz de motivar os seres humanos em
tempo constante.
Maslow apud Chiavenato (2000), apresentou a hierarquia das necessidades
humanas. O autor parte do princpio de que a motivao do comportamento humano
reside no prprio indivduo, ou seja, sua motivao, para ser ativada, deriva de foras,
conscientes ou no, que existem dentro do prprio indivduo.
Para Chiavenato (2000), a motivao funciona como foras ativas e
impulsionadoras, traduzidas por palavras como desejo ou receio; o indivduo deseja
poder, deseja status, receia o ostracismo social, receia as ameaas sua auto-estima.
E completa dizendo que a motivao aberta determina uma meta a seguir, para cujo
alcance o ser humano gasta energia.
As necessidades variam de indivduo para indivduo, produzindo diferentes padres
de comportamento e de valores sociais. A capacidade para atingir os objetivos
igualmente varivel, mesmo no indivduo, conforme o momento em que este se
encontre. Entretanto, apesar de todas essas diferenas, o processo que dinamiza o
comportamento mais ou.menos semelhante para todas as pessoas.

2.3.5 Aprendizado contnuo

Empresas pblicas e privadas tm o grande desafio de chegar ao futuro em um


ambiente inconstante, onde a experincia perde rapidamente seu valor (Hamel e
Prahalad, 1995).
32

Os gerentes precisam admitir que o que sabem hoje - o conhecimento e a


experincia que justificam sua posio na hierarquia da empresa - pode ser irrelevante
ou infundado no futuro.
As fontes do poder, na nova economia, so a informao e o conhecimento. O
modelo gerencial enfatizado para atual dcada o empreendedorismo. participativo e
autogerenciado. A anlise, o planejamento e a criatividade so as competncias que
devem ser desenvolvidas para o acompanhamento da demanda por empreendedores
de idias.
Numa organizao voltada para o aprendizado preciso retornar aos fundamentos
do processo educativo: liberdade com responsabilidade. preciso dar liberdade para
que cada indivduo, equipe ou rea escolha que caminhos trilhar no seu
desenvolvimento. Mas preciso dar responsabilidade sobre essas escolhas. So vrias
as formas de avaliar o processo de aprendizado, tais como: acompanhar o
encarreiramento do indivduo; observar a qualidade e produtividade da equipe; e, ainda,
analisar o crescimento da empresa. Mas todas so medidas de longo prazo, alis, como
tambm de longo prazo o processo de aprendizado verdadeiro. Mas por mais
pragmtica e de curto prazo que a abordagem da empresa pretenda ser, vale lembrar
que a verdadeira questo no o que se gasta no processo de aprendizagem: quanto
uma pessoa no capacitada custa para a organizao.
O atingimento de nveis de desempenho excelentes requer uma ateno
permanente ao aprendizado. Os mecanismos de avaliao de desempenho e de
processos de gesto so essenciais para o desenvolvimento do sistema de gesto e,
por conseguinte, da prpria organizao .
.
A incorporao continuada de melhorias leva aos estgios superiores de
excelncia, o que pode ser demonstrado por meio de produtos e processos inovadores
e refinados. Nesta evoluo, os-resultados alcanados so cada vez mais significativos,
o que permite conduzir a organizao liderana no mercado. As melhorias contnuas
implementadas abrangem aes corretivas, preventivas ou inovadoras, o que
depender das necessidades especficas da organizao.
O aprendizado pode ser internalizado e torna-se um trao da cultura organizacional.
Esta ocorrncia faz parte do trabalho em quaisquer de suas atividades, na constante
~
33

busca da eliminao de problemas na sua origem e na motivao das pessoas pela


prpria satisfao de executarem suas atividades sempre da melhor maneira possivel.

2.3.6 Os lderes e seus estilos gerenciais

Conceituar liderana no uma tarefa fcil, pois vrios so os enfoques


encontrados na literatura disponvel sobre o assunto.
Segundo Senge (2001, p.69), so trs os tipos essenciais de lderes para a
construo das organizaes voltadas para o aprendizado, correspondendo, a nosso
ver, de forma aproximada, a trs diferentes posies organizacionais:

Lderes de linha locais: que podem empreender expressivos experimentos


organizacionais para testar se novos recursos de aprendizado conduzem a
melhorias nos resultados de negcios.
Lderes executivos: que apiam os lderes de linha, desenvolvem infraestrutura
de aprendizado e guiam pelo exemplo no processo gradual de evoluo das
normas e comportamentos de uma cultura voltada para o aprendizado.
'Intercomunicadores' ou construtores da comunidade: os "semeadores" da nova
cultura, que podem mover-se livremente pela organizao para encontrar aqueles
que estejam predispostos a efetuar mudanas, colaborar com experimentos
organizacionais e ajudar na difuso de novos aprendizados.

Senge (1999), tambm, considera como liderana a capacidade de uma


comunidade humana configurar seu futuro e, especificamente, de sustentar processos
de mudanas significativos, necessrios para que isto ocorra.
Schein (2001, p.89), apresenta o que considera o aspecto mais relevante para a
chamada futura liderana. Em suas palavras:

A liderana ser, ento, uma funo cada vez mais emergente, em vez de uma
propriedade das pessoas nomeadas para papis formais. Visto que hoje o
processo de nomeao de dirigentes uma funo crtica dos conselhos de
administrao, eleitorados, entidades governamentais e assim por diante,
podemos imaginar que, no futuro, dirigentes nomeados no desempenharo os
principais papis de liderana, mas sero diagnosticadores perptuos que
podero delegar autoridade a diferentes pessoas, em diferentes momentos, e
deixar florescer a liderana emergente. Eles no admitiro que todos os grupos
necessitam de liderana, no admitiro que liderana significa hierarquia e
controle dos outros e no admitiro que a responsabilidade precisa sempre ser
individual. Em vez disso, o lder do futuro ser uma pessoa com as
caractersticas antes mencionadas, que pode conduzir e seguir, ser central e
marginal, estar hierarquicamente acima e abaixo, ser individualista e metllbro
de. quipe, e, acima de tudo, ser um eterno aprendiz. Se o mundo deve
34

aprender a gerenciar-se melhor, muito mais pessoas nas organizaes tero de


ser mais largamente compartilhadas.

2.3.7 O papel do gerente na administrao pblica

Com o advento do Plano Plurianual - PPA 2000/2003, os gerentes pblicos tm


se defrontado com novos desafios. O novo paradigma gerencial adotado requer formas
flexveis de gesto, voltado para resultados, por meio da descentralizao de funes,
da mobilizao de equipes e parceiros, da integrao entre os processos de
planejamento, oramento e gesto e da estruturao dos recursos financeiros e
humanos em programas. (Em: <http://www.enap.gov.br.htm>. Acesso em 22.07.2002).

Assim, tornou-se imprescindvel a preparao dos gerentes da administrao


pblica federal para enfrentar estas mudanas, com vistas maior qualidade e
efetividade de suas aes, mediante a adoo de modelos gerenciais capazes de gerar
melhores resultados dos programas, em benefcio da sociedade.

Warren Bennis relata, em artigo publicado na HSM Management (2001), que, aps
pesquisa que realizou nos EUA sobre liderana, entrevistando 90 dos lderes mais
eficazes e bem sucedidos do pas - 60 deles do setor privado e 30 do setor pblico -,
definiu as quatro competncias evidentes em todos os que participaram da pesquisa,
quais sejam: atrair a ateno, dar significado as coisas, inspirar confiana e ter
autocontrole. Para ele, em organizaes com lderes eficientes, esse efeito fica mais
evidente em quatro aspectos: os funcionrios se sentem importantes, o aprendizado e a
"
competncia tm relevncia, as pessoas so parte de uma comunidade e o trabalho
excitante.

Alecian e Foucher (2001, p.22), definem o papel do gerente na administrao


pblica, como sendo o daquele "que sabe utilizar os talentos colocados sua
disposio e dar melhor forma 'casa' que lhe foi confiada". Ou seja, o gerenciamento
o trabalho de fato e especfico que consiste na atividade de conduzir e fazer as
pessoas trabalharem em conjunto, tendo o mesmo objetivo, a partir de um cont~xto
D
35

previamente estabelecido, o que feito em quatros fases: mobilizao das energias.


escolha das opes estratgicas, gerenciamento relacional e gerenciamento
instrumental.

Os autores Alecian e Foucher (2001, p.43), chamam a ateno para o carter


recente das prticas gerenciais no setor pblico. Fato este, que ainda no permitiu a
criao de teorias seguras sobre gerenciamento pblico. Em suas palavras:

o carter recente das prticas gerenciais no servio pblico no permite ainda


que se elabore. realmente, uma teoria do gerenciamento pblico. Alm disso, a
grande diversidade de natureza das organizaes encarregadas de garantir as
misses do servio pblico (ministrios com funes de Estado. ministrios
encarregados de administrar um servio, coletividades locais, organismos de
seguridade social, estabelecimentos pblicos de carter administrativos ... ) torna
perigoso qualquer desejo de definir "um" gerenciamento pblico.

Para esses autores, so trs os princpios de gerenciamento, aplicveis ao conjunto


do servio pblico: o do gerenciamento responsabilizante; o do gerenciamento-ncora
na cultura do servio pblico; e o baseado na "regra dos quatro C do gerenciamento".
No gerenciamento responsabilizante, sobre o qual repousou todo o funcionamento
dos servios pblicos, os autores apontam a lgica taylorista. Neste gerenciamento, a
misso funcional foi totalmente cumprida, porm ele se mostrou inadequado s
necessidades atuais dos usurios administrativos. J no tocante aos desejos dos
cidados, quanto busca de um servio pblico mais prximo de suas expectativas,
rpido, simples e personalizado, fez-se necessrio inverter a lgica taylorista e instituir
uma organizao e um gerenciamento responsabilizante, buscando com isso uma
maior fluidez (Alecian e Faucher, 2001).
Para o gerenciamento-ncora na cultura do servio pblico, sintetizam os autores,
as organizaes bem-sucedidas so as que sabem se apoiar em sua prpria cultura
com o objetivo de faz-Ia evoluir, uma vez que, para destruir a cultura, basta dizer que
no sabemos modific-Ia no tempo certo. Os gerentes devem agir e tomar decises
para o esclarecimento das misses, repensar a organizao para a evoluo do seu
modo de funcionamento; faz-se necessrio gerenciar por atos, no por encantamento
(Alecian e Foucher, 2001).
36

No gerenciamento baseado na "regra dos quatros C's do gerenciamento, que so:


coerncia, coragem, clareza e considerao, cabe a cada gerente encontrar o seu
estilo. E estilo, para os autores, prprio a cada indivduo. A observao dos gerentes
bem-sucedidos nos mostra que podemos obter resultados notveis, com estilos
diferentes (Alecian e Foucher, 2001).
Existem alguns traos marcantes na cultura organizacional do servidor pblico,
mesmo observando-se pequenas diversidades e a especificidade de cada uma.
Smith (2001, p.205) fez uma abordagem sobre gerncia, que bem cabe nesta
questo, quando diz: "Atualmente, as pessoas de uma organizao eficaz devem tanto
pensar em como fazer, tanto gerenciar outros como a si mesmos, tanto tomar decises
como executar o trabalho". Esta viso bem caracteriza o papel do gerente na
administrao pblica, uma vez que todos devem se considerar tanto individual como
coletivamente responsveis pelos resultados.
Para Bennis (2001), um dos principais problemas das organizaes que elas so
lideradas muito pouco e gerenciadas demais. "Elas no do ateno suficiente coisa
certa e, ao mesmo tempo, concentram-se demais em fazer direito. Parte da culpa dos
cursos de administrao. Ensinamos aos alunos como ser bons tcnicos e bons
funcionrios, mas no os treinamos para a liderana".

2.3.8 Gesto de recursos humanos

Para tratar da questo gesto de conhecimento nas organizaes, faz-se


necessrio um estudo sobre as pessoas. Afinal as organizaes dependem das
pessoas para o desempenho de todas as funes necessrias e para torn-Ias vivas.
Chiavenato (2000, p.73), enf0ca muito bem esta questo. "Toda organizao
constituda de pessoas e delas depende para seu sucesso e continuidade. O estudo
das pessoas constitui a unidade bsica das organizaes e, principalmente, da ARH
(Administrao de Recursos Humanos)".
O autor chama, ainda, a ateno para as duas vertentes da ARH, que devem
considerar: as pessoas como pessoas, ou seja, dotadas de caractersticas prpria~ de
personalidade e de individualidades, valores, atitudes, motivaes e objetos individuais
37

- tratamento pessoal e individualizado - e as pessoas como recursos. as dotadas de


habilidades. destrezas e conhecimentos necessrios para realizar as tarefas
organizacionais - tratamento pela media, igual a genrico.
Senge (2001. p.80). coloca-nos sua idia sobre o desafio de gerenciar sob sistemas
hierrquicos rgidos. Em suas palavras:

Os desafios da mudana sistmica onde a hierarquia imprpria nos impeliro.


acredito eu. para novas vises de liderana baseada em novos princpios. Estes
desafios no podem ser enfrentados por lderes hericos isolados. Eles exigiro
uma rara combinao de diferentes pessoas em diferentes posies que
liderem de maneiras diferentes.

2.4 Gesto de conhecimento nas organizaes

2.4.1 Criao de conhecimento

Um dos grandes desafios da gesto do conhecimento promover a transformao


do conhecimento tcito em explcito.

Para Stewart (2002) virou tradio nos livros sobre conhecimento e gesto do
conhecimento definir conhecimento, diferenciando-o de dados e informaes. , pois,
importante distinguir dados e informaes, de um lado, e conhecimento. de outro.

Dados compreendem apenas fatos ou simples observaes sobre o estado do


mundo. Informaes so dados dotados de relevncia e propsito a um determinado
contexto. A partir do momento em que a informao adquire uma significao em
funo de uma determinada realidade, ela passa a ser percebida como conhecimento.
Conhecimento a informao u.?ada para um propsito (Davenport, 1998).

Dados e informaes so menos do que conhecimento. J o conhecimento


agregao, interao, acumulao e no soma. Os dados e informaes conectam-se
entre si para formar o conhecimento.
38

Conhecimento envolve expertise, tempo e dura mais que a informao, por vezes
eterno. Ter conhecimento e dominar um assunto muito mais do que saber um fato ou
possuir informaes.

Para Angeloni (2002) a informao envolve atividades como a coleta, classificao


e aglutinao de dados: sempre "produto de relaes sistemticas entre fatos".
Conhecimento implica em perceber a realidade e fazer as interaes necessrias para
a compreenso de determinado evento.

Contudo, em alguns casos, difcil estabelecer a diferena entre informao e


conhecimento em grandes grupos. O que informao para um pode ser conhecimento
pra outro, e vice-versa, dependendo, ento, do contexto. Ex.: uma discusso sobre
metalurgia pode servir apenas como informao interessante para um ouvinte,
enquanto que pra outro pode ser sua grande expertise.

Conhecimento e informao esto cada vez mais embutidos em nossos objetos de


uso cotidiano. Um exemplo o telefone que armazena nmeros, registra ltimas
chamadas, nmeros que no foram atendidos, quem ligou e no deixou recado etc.

Ainda segundo Angeloni (2002), gesto do conhecimento um processo


sistemtico, articulado e intencional, apoiado na gerao, codificao. disseminao e
apropriao de conhecimentos, com o propsito de atingir a excelncia organizacional.

Para Oliveira (2001, p.222):

A criao do conhecimento organizacional definida como a capacidade de a


empresa criar novo conhecimento, difundi-lo na organizao como um todo e
incorpora-lo a produtos, servios e sistemas. Assim, exatamente a criao do
conhecimento organizacional que se torna, na base da inovao, uma inovao
continua, incrementai e em 'espiral'. A premissa que o novo conhecimento
sempre se inicia com o individuo, cujo conhecimento pessoal transformado
em conhecimento organizacional valioso para a empresa inteira. O propsito de
fazer com que o conhecimento pessoal esteja disponvel para outros a
atividade central da criao de conhecimento na empresa. Na verdade, o
conhecimento toma lugar de forma contnua e em todos os nveis da
organizao. Assim, a explanao sobre a criao do novo conhecimento nas
empresas se resume converso do conhecimento tcito em conheCimento
explicito.

Para Nonaka (1997), em uma empresa criadora de conhecimento. a inveno de


conhecimento no responsabilidade de poucos eleitos - um especialista em pesquisa
39

e desenvolvimento, planejamento estratgico, ou marketing - mas sim de todos na


organizao. A criao de conhecimento especifica ao contexto e relacional na
medida em que depende da situao e criado de forma dinmica na interao social
entre os indivduos.
O interesse pela questo da "Gesto do Conhecimento" se reflete na quantidade de
termos que, de certa maneira, se referem ao mesmo tema. Para Terra (2000) no fcil
encontrar um nico termo que possa estabelecer limites para a forma como os termos
"conhecimento, competncia e habilidade, criatividade, capital intelectual, capital
humano, tecnologia, capacidade inovadora, ativos intangveis e inteligncia
empresarial", entre outros, so utilizados e definidos na literatura sobre o assunto.

No sentido amplo, segundo Terra (2000), a "Gesto do Conhecimento" vai alm da


gesto da inovao de produto e processo, incluindo, a gesto do conhecimento sobre
mercados, sobre tendncias nos processos de desenvolvimento tecnolgico, sobre
legislao relacionada empresa e outros fatores que determinam a vantagem
competitiva da empresa.

Segundo Von Krogh (2001), o processo de criao do conhecimento compreende


cinco fases:

Fase 1 - Compartilhamento do conhecimento tcito: por observao direta,


observao direta e narrao, experimentao e comparao e execuo conjunta;

Fase 2 - Criao de conceitos: George Lakoff e Mark Johnson apud Von Krogh
(2001, p.115) "descreverem esse aspecto de maneira bastante impressionante":

Uma vez que muitos dos conceitos importantes para ns so abstratos ou no


esto delineados com clareza em nossa experincia (emoes, idias, tempo,
etc), precisamos apreend-los por meio de outros conceitos que
compreendecnos com mais clareza.

Fase 3 - Justificao de conceitos: o conceito emocional, por estar to


estreitamente ligado s pessoas. Os critrios adotados para esta fase devem levar em
considerao as experincias e expresses individuais.
40

Fase 4 - Construo de prottipos: "Prottipo a forma tangvel do conceito e


produzido mediante combinao de conceitos, produtos, componentes e procedimentos
j existentes com o novo conceito" (Von Krogh, 2001, p.114).

Fase 5 - Nivelao de conhecimento: sob essa perspectiva. a gerncia tem trs


responsabilidades em relao ao capital organizacional: abreviar o tempo entre criao
e receptao do conhecimento; documentar o novo conhecimento; e assegurar a
recirculao do novo conhecimento.

Conforme observado na prtica, Von Krogh (2001, p.316), as organizaes tm


vrias motivaes para desenvolver programas de conhecimento, mas elas se
enquadram em uma das trs seguintes categorias amplas, adotadas pelos vrios tipos
de gerentes:

Minimizadoras de riscos - aqui a nfase no conhecimento existente - localizar


e captar os conhecimentos organizacionais.
Prospectoras de eficincia - a nfase na transferncia de experincias.
melhores prticas em toda a organizao, como meio de evitar custos e a
redundncia da criao de conhecimento. Muito mais que uma tecnologia de
transferncia, as pessoas precisam estar motivadas para transferir, assim como
utilizar o conhecimento vindo de outros grupos ou unidades organizacionais.
Inovadoras - para o autor, as inovadoras foram as que chegaram mais longe na
trajetria de capacitao para o conhecimento. Os inovadores se concentram
em novos conhecimentos e nos processos de criao de conhecimento. Os
gerentes desenvolvem uma perspectiva estratgica de conhecimento, formulam
vises de conhecimento, demolem barreiras ao conhecimento, desenvolvem
valores corporativos, catalisam e coordenam a criao do conhecimento,
gerenciam os vrios contextos ou ba envolvidos, desenvolvem uma forte cultura
de conversas, e globalizam o conhecimento local.

Para Von Krogh (2001, p.318) "criao de conhecimento significa adotar novas
maneiras de trabalhar e d~ trabalhar em conjunto".
41

Foco no
processo
"Inovadoras"

"Prosrectoras de
Eficincia"

"Minimizadoras
de Riscos"

Foco no
contedo
Foco nos conhecimentos Foco em novos
existentes conhecimentos

Figura 5: Modelo de desenvolvimento da empresa na criao de conhecimento

Fonte: Von Krogh (2001).

Para Stewart (2002) novas idias, novos produtos e novos servios importam mais
do que nunca. Primeiro, h muito espao para a inovao. Segundo, os domnios de
inovao colidem uns com os outros. Terceiro, a necessidade, me da inovao, torna-
se cada vez mais implacvel. E, quarto, o capital intelectual tornou-se to importante
..
que substituiu a propriedade de ativos fsicos como razo de ser das organizaes e
fator determinante de suas fronteiras.
42

Transfercncia e
Captao e Localizau Capacitau
Compartilhamento

DJIQ. lVarehollsing Internet Instilao da viso do


Explorao de (bdos Intranet conhecimento
(Da{{{lI1iwng ) LOllls .vales Groupware Gaenciamento de
1':lginas ~mJrelas Organizao em rede conversas
Na\ egador CI Workshops li<: \Iobilizao dos ~tlvlstas
Balanced scorecard conhecimento do conhecimento
Auditorias de Wor"hench de Criao do contexto
conhecimento conhecimento adequado
ndice CI Transferncia de melhores Globalizao do
Sistemas baseados em prticas conhecimento IOCJI
regras (Rule -based Benchmading Redes de inovao
syslems ) Anlise dos hiatos de profissional
conhecimento ( Knowledge ]\;OV05 formatos
gap-analysis ) organizacionais
Cultura de 1\'ovos sistemas de GRI-I
compartilhamento do 1\'ov05 valores
conhecimento organizacionais
Unidades de transkrncia Sistemas de gerenciamento
de conhecimentos de projetos
Pensamento sistmico l'niversidade de empresas
Comunidades
SlOryboards

Figura 6: Exemplos de ferramentas de capacitao

Fonte: Von Krogh (2002).

Prossegue Stewart (2002): para aumentar a capacidade de inovao de sua


organizao, basta seguir os cinco passos, que em conjunto so, um processo de
"'
criao do conhecimento sobre desenvolvimento de novos produtos, mas que pode ser
adaptvel a qualquer tipo de gerao de idias. So eles:

Primeiro - Construa um argumento de negcios;

Segundo - Tire uma fotografia - (analise experincias de sucesso e de fracasso e


verifique se os elos da cadeia de valor esto bem conectados);

Terceiro - D uma festa -, o evento deve ser ttico, criar tempo, espao e press~;
43

Quarto - Delineie um processo - o trabalhador do conhecimento no-linear, move-


se por interao e reiterao, recuos e avanos. Os processos de criao de
conhecimento no so exceo a regra; e

Quinto - No pare. Os objetivos de um processo de inovao so gerar idias com


mais freqncia e de melhor qualidade e aumentar o nmero das que so postas em
prtica.

Condies
Capacitadoras

Liderana
Criao do Compartilhamento do
Cultura
Conhecimento Conhecimento
Infra-estrutura

Figura 7: Processos do conhecimento

Fonte: Stewart (2002).

Para criao do conhecimento, segundo Angeloni (2002), importante fazer um


mapeamento do conhecimento organizacional, que um levantamento de quais
conhecimentos os servidores tm e onde adquiriro o conhecimento de que precisam -

dos mapas particulares monta-se um mapa pblico.

O mapeamento do capltal intelectual da organizao tem vrias vantagens, dentre


elas:

,/ Possibilitar que a utilizao de conhecimento de um servidor ou do grupo


seja transferido, de maneira sistemtica, para outros membros da
organizao - conhecimento explcito;

,/ localizar membros da organizao que detm conhecimento tcito;


44

./ tornar possvel maior rapidez e facilidade de utilizao do conhecimento.

Assim, ao mesmo tempo em que o mapeamento codifica o conhecimento,


personaliza-o tambm. Isso se deve tornar uma prtica da organizao.

2.4.2 Disseminao de conhecimento

Enfatiza-se aqui o rompimento de barreiras fsicas, culturais, organizacionais e


gerenciais que em geral comprometem a eficcia da transferncia de conhecimentos na
empresa.

Para Von Krogh (2001, p.260):

difcil transferir ou disseminar grande volume de conhecimento, sobretudo do


tipo tcito, dentro da organizao. Enquanto os conhecimentos explcitos so
divulgados mediante ferramentas de rede ou de groupware, a transferncia de
conhecimentos tcitos exige compartilhamento mediante socializao,
proximidade fsica e bons relacionamentos, embora vrios softwares de
colaborao sejam extremamente teis no processo. Assim, a nivelao do
conhecimento se transforma em tarefa desafiadora - razo para delinear cada
fase do processo de criao de conhecimento na elaborao de uma estratgia.

Segundo Angeloni (2002) o compartilhamento de conhecimento pode se dar por


meio da informao e da tradio. Pela informao, o conhecimento compartilhado de
forma indireta (palestras, manuais, livros). J pela tradio, o conhecimento
compartilhado de forma direta, isto , pela prtica - de indivduo para indivduo.
Porque a disseminao do conhecimento to difcil? Acredita-se que com o
compartilhamento perde-se poder. Sabe-se hoje que o conhecimento no se esgota
nem desaparece com o compartilhamento. Na verdade, multiplica-se por dois ou mais.
A maioria das pessoas deseja aprender e compartilhar o que sabem. Entretanto,
barreiras individuais e organizacionais, dentre outras, podem impedir a viabilizao do
projeto.

2.4.2.1 Barreiras individu~is


45

Por que ser que to difcil para as pessoas aceitar ou absorver novos
conhecimentos? Pelo menos duas barreiras individuais podem atrapalhar as boas
intenes gerenciais: baixa capacidade de acomodao e ameaa auto-estima.
A aprendizagem organizacional, conforme j relatado, pode ocorrer por duas
formas: por assimilao - adequao dos novos inputs aos padres de conhecimento
ou experincias pr-existentes - e por acomodao - quando ocorre uma mudana
estrutural interna nas crenas, idias e atitudes. As evidncias de uma nova realidade
colocam em cheque os modelos mentais do indivduo.

O conhecimento como crena verdadeira e justificada baseado nas experincias


dos indivduos. Quando a acomodao se torna muito desafiadora, erguem-se barreiras
individuais ao novo conhecimento.

No processo de acomodao, as pessoas devem efetuar mudanas em si mesmas


(mudanas existenciais), mas, como o conhecimento est ligado auto-imagem de uma
maneira to ntima, elas podem resistir ao novo, sentindo-se ameaadas. Com efeito, o
que conhecemos - e a maneira como isso afeta o que fazemos - geralmente situa-se
no mago da identidade pessoal. Diante da necessidade de acomodar um novo
conhecimento, algumas pessoas o interpretaro como algo que as levar a profundas
mudanas existenciais, enquanto outras consideraro tais mudanas apenas
ameaadoras.

2.4.2.2 Barreiras organizacionais

Para Von Krogh (2001), em qualquer organizao enfrentam-se, nos contextos


grupais, quatro grandes barreiras justificao - processo de determinao de que os
conceitos recm-criados valem realmente a pena para a organizao e para a
sociedade:
46

1) Necessidade de linguagem legtima - o conhecimento tcito deve ser


compartilhado por meio de uma linguagem comum, aceitvel por todos os membros da
organizao.
2) Histrias organizacionais - constituem a memria organizacional dos processos
internos, perm.itindo que os indivduos regulem seus prprios comportamentos.
Contudo, as histrias podem dificultar para os indivduos a manifestao de idias
contraditrias.
3) Procedimentos - os procedimentos so uma faca de dois gumes na criao de
conhecimento. De um lado, so experincias explcitas, catalogadas e sistematizadas.
So solues bem sucedidas e possibilitam a coordenao de vrias tarefas na
organizao. De outro lado, ao canalizar as informaes, definir processos e fixar
padres de controle, os procedimentos podem inibir a inovao. Qualquer processo de
inovao e de criao de conhecimento demanda verbas que esto alm do escopo
das microcomunidades envolvidas.
4) Paradigmas da organizao - essa, talvez, seja a grande barreira organizacional
criao do conhecimento. A inteno estratgica, as declaraes de viso ou misso,
e os valores essenciais constituem os paradigmas ou a viso de mundo da empresa.
Em geral, os paradigmas promovem a socializao (que converte o conhecimento
tcito em tcito), favorecendo o alinhamento do pensamento vigente na empresa.
Contudo, medida que os gerentes enfatizam e promovem a viso organizacional, a
estratgia do negcio e as culturas corporativas, os paradigmas podem fomentar ou
obstruir a criao do conhecimento.
"Na existncia de alguma ou das quatro barreiras organizacionais, possvel que

todo o processo de criao do conhecimento no v adiante". Von Krogh (2001, p.38).
Para Argyris (2001, p.92), " ... a aprendizagem genuna, em organizaes, inibida
por um fenmeno universal: as:rotinas organizacionais defensivas - polticas, prticas e
aes - que impedem os seres humanos de experimentarem obstculos ou ameaas e,
ao mesmo tempo, de examinarem a natureza e causas desses obstculos ou ameaas,
utilizando, assim a aprendizagem em double-/oop".
47

2.4.3 Os limites da gesto do conhecimento

Respaldar e sustentar a criao do conhecimento dentro de uma organizao


muito difcil e quase sempre se transforma em fonte de tenso.
Muitas barreiras criao do conhecimento independem do estilo gerencial, mesmo
porque o processo apresenta vnculos com os relacionamentos humanos e com a
capacidade intelectual de cada indivduo. Para Andras Rhis, co-fundador da empresa
sua Phonak, apud Von Krogh (2001, p.30): "Os gerentes muitas vezes devem agir
como psiclogos".

2.4.4 Organizaes baseadas no conhecimento

Segundo Ramos (1989), a teoria organizacional precisa ser reformulada sobre


novos fundamentos epistemolgicos. Dos dias de Taylor at hoje, a teoria da
organizao tem sido, em grande parte, uma ideologia de sistema de preo de
mercado. S sobreviver se for transformada numa teoria realmente vivel, fazendo-se
sensvel aos pontos cegos de sua conceptualizao e redefinindo-se sobre bases
substantivas.
J para Fleury e Fleury (1997) a questo do conhecimento e da aprendizagem
organizacional vem ocupando mais espao e importncia no estudo da Teoria
Administrativa. Isso se deve, em parte, ao acelerado processo de transformao por
que esto atravessando as sociedades, as organizaes e as pessoas.
"-
Em uma matria sobre trabalho publicada no Correio Brasiliense (20/07/2002) - sob
o ttulo "Era da informao exige muito mais que um diploma", lemos: "O avano da
tecnologia, a velocidade da internet, o aumento da expectativa de vida da populao e
a busca constante da qualidade mudam a face de profisses centenrias. Hoje j no
basta dominar tcnicas modernas ou clculos complicados. preciso ter
conhecimentos sobre reas, esprito de liderana e habilidades nos relacionamentos.
At mesmo as organizaes baseadas no conhecimento, hospitais, universidades,
bibliotecas esto hoje se adaptando a essa nova era". A revoluo da informtica
~
48

transformou o dia-a-dia dos bibliotecrios. Os profissionais que antes eram treinados


para guardar informaes, atualmente tm como dever disseminar o conhecimento.

2.4.5 Educao corporativa

A abordagem voltada para o conhecimento redefine o perfil do trabalhador. Precisa-


se de profissionais que aprendam de forma no convencional e que saibam trabalhar
cooperativamente para gerar solues inovadoras. necessria uma nova abordagem
na formao, agora necessariamente continuada, para que as pessoas permaneam
produtivas, em condies de acompanhar as mudanas e otimizando seu tempo. Alm
disso, a tecnologia vem permitindo desenvolver experincias para treinar mais pessoas
com maior economia.
As empresas comeam a perceber a necessidade de transferir o foco dos esforos
de treinamento e educao de eventos em sala de aula, cujo objetivo desenvolver
qualificaes isoladas, para a criao de uma cultura de aprendizagem contnua, em
que os empregados aprendem uns com os outros e compartilham inovaes e melhores
prticas visando solucionar problemas organizacionais reais. O foco do treinamento vai
alm do empregado isoladamente e se dirige para o desenvolvimento da capacidade de
aprendizado da organizao, criando situaes que permitam a discusso de
problemas comuns e solues por meio da aprendizagem coletiva.
Os ambientes de aprendizagem passam a ser reestruturados de forma a tornarem-

.,
se proativos, centralizados, determinados e estratgicos e o resultado esperado o
"aprender fazendo", desenvolvendo a capacidade de aprender e dar continuidade a
esse processo na volta ao trabalho.
Segundo Meister (1999), uma mudana bastante significativa que a
responsabilidade pelo processo de aprendizagem sai do departamento de treinamento
para chegar aos gerentes.
O quadro a seguir, adaptado de Meister (1999), ilustra os principais componentes
dessa mudana em direo aprendizagem baseada no desempenho.
49

Quadro 4: Componentes de mudanas da organizao baseada no desempenho

'-.. --_ . -~---- .."- ---------,,_._-<, -"------,,,,- ""- -~._ .. "_.--"._-" -- " ._- --,
Departamento de Trei!1amento Educao Corporativa
Foco Reativo Preventivo
"- ~'-'------------'-----'---'--'--------~-~'-".

gr~an.izao Frag~~,~!~d~_~des~_~~ra~za~~~es~__~_ce_ntr~!~~~_~~_ ,.
Alcance Ttico Estratgico
Apresentao Instrutor
' ' '_ _ o .. ~. ~~ _____ ,~ _ _ _ _ _ ,_ .... ~",. , ,_<",_", ___ ~.,~,,~
Experincia
__ _
.,,_,~_._n,,
com vrias tecnologias
~,< , ,_ _ ~W"~ '" _, ,_~, .,_

Re.~p()_~.:.~~:~_~hefia.~.~~re!name~~~. __.___ ........ _.. ,~J~~.~~S~:_.. ...................._........_'_"


Audincia Profundidade limitada, pblico Currculo personalizado por famlias
.._____ .... _.._. ____ ~Ivo,~e.~. ___.. _..___ ..... _._~._:dec~l~.os _ .. __._..__ .. _.
In~c:rie~ Abertas ____-'"_ Ap!!:~-,d iza.ge:.m_~~'_~0r12~_~to.c:.e~ts...._
Aumento nas qualificaes :Aumento no desempenho de
Resultado
profis~J9~?is ~trabalho
.. ...:===".,"=~-=--= ..z.=o-"'..=-"~=,,_=_
======""====,==========-"==

Fonte: Adaptado de Meister (1999).


50

3. MODELOS REFERENCIAIS
51

3.1 As sete dimenses do conhecimento - Terra

Terra (2000) prope sete dimenses do conhecimento fundamentais para o


desenvolvimento de um projeto de gesto de conhecimento, as quais devero estar
fortemente ligadas ao contexto organizacional, de forma a no permitir que a gesto do
conhecimento se distancie das estratgias organizacionais. Devem estar amparadas
por um conjunto de valores comuns e compartilhados em toda a organizao, os quais
permitiro gerar a sinergia necessria para o sucesso do empreendimento.
Para Terra (2000, p.70) a gesto do conhecimento implica na adoo de prticas
gerenciais "compatveis com os processos de criao e aprendizado individual, e,
tambm, a coordenao sistmica de esforos em vrios planos: organizacional e
individual: estratgico e operacional; normas formais e informais".
As sete dimenses da prtica gerencial podero ser melhor compreendidas a partir
da figura a seguir:

Ambiente Externo
7
Empresa

Nvel 1
Viso e Estratgia - Alta Administrao
Estratgico

---------- ----- ----n----- -------- ---


Fornecedores
~ . Nvel
Organizacional
4 Polticas
de
Recursos
2
Cultura
......... Organizacional +-Jo
3
Estrutura
Organizacional
~
Clientes
.
., Humanos

~
Parceiros
. ---------------------------------u-------------------------------
Concorrncia
~ .
5
.I16 :-'\ensurao
Universidades
~ . In fra-estru tu ra de
Sistemas
Illforma~es I+---~I de
ReslIltados ~
Governo
.

Figura 8: Gesto do conhecimento: planos e dimenses


Fonte: Terra (2000).
52

3.1.1 O papel da alta direo e fatores estratgicos

Somente as lideranas podem criar consenso sobre a necessidade de mudar e


a convico da viabilidade e vantagens da mudana e manter os esforos
direcionados para esta mudana ao longo do tempo. Segundo Motta, "liderana
um processo no qual um indivduo influencia outros a se comprometerem com a
busca de objetivos comuns. A liderana constitui essencialmente uma interao
pessoal e como tal pode ser vista como uma funo gerencial" (Motta, 1997, p.39).

Um papel importante da alta administrao, na Era do Conhecimento definir


"reas de conhecimento" que possam ser exploradas pela organizao e estabelecer
macrovises para a conduo de projetos inovadores. Esse tambm um fator crtico
para as organizaes atuais, qual seja, dominar as reas de conhecimento que so
importantes para seus clientes/consumidores/sociedade/parceiros/fornecedores.
Nesse ambiente, a liderana da organizao deve gerenciar a fora de trabalho
como ativos difceis de ser imitados em qualquer vantagem competitiva. O discurso do
lder deve-se refletir em suas prprias aes, enfatizando a cultura e a estrutura
organizacional que se deseja estabelecer.
Algumas perguntas devem ser feitas para alcanar a gesto do conhecimento:
aonde a organizao quer chegar? Quais so seus produtos/servios? Quais
produtos/servios podem ser descartados ou em quais se pode investir? Quais so as
competncias essenciais que a organizao detm? Quais competncias a organizao
precisa desenvolver? Onde esto e o que esto fazendo os detentores de
conhecimento? a viso sistmica, fundamental para o crescimento e consolidao do
conhecimento organizacional.

3.1.2 Cultura e valores organizacionais


53

Para Terra (2000, p.1 01):

A cultura organizacional pode ser entendida pelas normas e valores que ajudam
a interpretar eventos e avaliar o que apropriado e inapropriado. Estas normas
e valores podem ser vistos ainda como sistemas de controle capazes de atingir
grande eficcia. uma vez que levam a um alto grau de conformao. ao mesmo
tempo em que conferem elevada sensao de autonomia. Isso o oposto dos
sistemas formais de controle que criam uma permanente sensao de restrio
externa.

Terra (2000), distingue alguns elementos significativos na definio da cultura


organizacional:
./ caractersticas de ambientes e culturas criativas - toda empresa tem traos
culturais que a distinguem e a tornam nica;
./ a perspectiva dos prprios funcionrios com relao s normas e valores que
estimulam a criatividade individual e a implementao de novas idias -
incentivo, tolerncia e recompensa pela tomada de riscos, incentivos troca de
informaes, objetivos compartilhados, trabalho em equipe e elevado grau de
autonomia;
./ o uso do recurso tempo;
./ a questo dos espaos de trabalho.

3.1.3 Estrutura organizacional

A hierarquia imposta pelas estruturas organizacionais pesadas no funciona. A


estrutura organizacional peve ser flexvel, pois a nova economia requer estruturas
leves, compostas por lderes de unidades e reas de negcios, onde o que importa no
a hierarquia, mas o con~ecimento adquirido e a comunicao usada como
combustvel para seu funcionamento.

3.1.4 Polticas de recursos humanos


54

Os trabalhadores querem, cada vez mais, no apenas uma compensao


financeira, mas tambm a possibilidade de desenvolvimento pessoal, ou seja, a
lealdade , mais e mais, com a profisso do que com a organizao.
Os exemplos e tendncias mais relevantes sobre os aspectos relacionados
gesto do aprendizado, inovao e conhecimento so:

../ recrutamento e seleo - uma das decises de investimento mais


importante para as empresas intensivas em conhecimento:
../ treinamento - mudana do paradigma do treinamento para o paradigma
do aprendizado. Imperativo da educao continuada:
../ carreira e sistemas de recompensa - tm trs conjuntos de prticas
gerenciais: 1. definio de cargos (de forma ampla e incentivo a rotao
entre as reas da empresa); 2. Sistemas de recompensa coletivo e no
necessariamente monetrio; 3. Confiana entre empresa e empregados
(ambiente propcio ao compartilhamento de modelos mentais,
experincias e informaes).

A Gesto de Recursos Humanos est passando por um amplo processo de


transformao. Sistemas tradicionalmente utilizados como referenciais - centrados em
cargos - vm mostrando sua fragilidade em articular sistemicamente as vrias aes da
gesto da organizao, e, por conseguinte comprometem o reconhecimento do seu
valor. A abordagem de gesto de pessoas que tem no seu ncleo o conceito de
competncia apresenta imensas possibilidades de articular as relaes entre as
~

diferentes aes de gesto de recursos humanos, como por exemplo, a conjugao de


desempenho, desenvolvimento e potencial, aumentando em conseqncia a sinergia
do sistema.

3.1.5 Sistemas de informao


55

Estamos hoje presenciando um salto na capacidade de Inovao devido


disponibilidade de um conjunto de tecnologias de aprendizagem em grupo, que est
sendo usado pelas organizaes como fator estratgico para competir no mercado
globalizado. Com isso est surgindo um novo perfil de empresa: "A Empresa que
Aprende" ("Learning Organization").
A associao entre tecnologia da informao e gesto do conhecimento est
relacionada ao uso de sistemas de informao para compartilhamento de informaes
ou conhecimento. Vrias tecnologias podem ser empregadas para esse fim: intranets.
groupware. document manegemant systems, data warehouses. desktop-
videoconferencing, eletronic bulletin boards etc.
Input de informao no se traduz necessariamente em output de conhecimento e
mais importante que informao just in case informao just in time. Conhecimento
informao interpretada, dependente da mente humana. A simples transferncia de
informao no aumenta o conhecimento ou a competncia.
Nas organizaes que aprendem, as informaes e os sistemas de informao
devem estar disponveis no tempo, e no espao, em um formato que facilite o uso. Duas
questes ajudariam as empresas a desenharem seus sistemas de informao: como a
informao agrega valor ao processo de deciso? Como a informao pode chegar s
pessoas que precisam dela?

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CONHECIMENTO
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Figura 9: Pirmide de ag~egao de valor informao


56

Fonte: Livro do SERPRO. Disponvel em <http//:www.serpro.gov.br>. Acesso em 22 Jul. 2002.

A informao como base do conhecimento e do aprendizado contnuo depende


essencialmente das competncias - individuais e em grupo - da organizao; do quo
capacitados esto os profissionais a identificar e trabalhar a informao, transformando-
a em conhecimento; do quanto a organizao exige, exemplifica e reconhece, atravs
de seus gestores, a importncia do aprendizado adquirido e compartilhado.

3.1.6 Mensurao de resultados

Para Terra (2001, p.164) os sistemas contbeis atuais tm um foco estritamente


financeiro e so inadequados para tratar e medir o capital intelectual, que se expressa
muito mais na qualidade do que na quantidade dos inputs. Alm disso, segue o autor,
"os valores dos ativos intangveis podem sofrer grandes oscilaes dependendo de
quando so avaliados e tambm de quem os possui".
O valor monetrio dos ativos intangveis deve interessar aos executivos e gerentes
por ser uma medida que permite a comparao com o desempenho de outras
organizaes do mesmo ramo, ou de departamentos, ou de unidades de negcios da
prpria organizao.
Para Anson apud Stewart (1998, p.211) os ativos intangveis podem ser
classificados em trs grupos:
1. Conjunto tcnico: segredos comerciais, frmulas, resultados de testes
proprietrios etc;
2. Conjunto de marketing: direitos autorais, nome e logotipo da empresa, garantias,
propaganda, design e direitos atltorais de embalagens, marcas registrada e etc;
3. Conjunto de habilidades e conhecimento: banco de dados. manuais padres de
controle de qualidade, processo de gesto de ativos, sistemas de segurana, licenas,
clusulas de exclusividade, sistemas de informaes gerenciais proprietrias e etc.
Edvinsson e Malone apud Terra (2000, p.165) dividem as medidas de capital
intelectual em dois componentes:
57

1. capital humano - inclui os valores, cultura e filosofia da empresa, alm da


capacidade individual de seus funcionrios em combinar conhecimentos e habilidades
para inovar e realizar suas tarefas. Esse capital no pode ser negociado.
2. capital estrutural - inclui todo o hardware, software, databases. patentes,
processos, marcas, e demais ativos da mesma natureza da empresa. Em uma frase: "
tudo aquiio que fica no escritrio quando os funcionrios vo para a casa". O capital
estrutural claramente propriedade da empresa, podendo ser, por isso mesmo, objeto
de transao econmica.
Segundo Tapscott (2000, p.37), o capital intelectual se encontra sob trs formas e
em trs lugares distintos:
1. na forma de conhecimento dentro da cabea de cada pessoa;
2. na forma de conhecimento adicional que gerado quando as pessoas se
relacionam e compartilham o seu conhecimento;
3. na forma de conhecimento armazenado em livros, revistas, jornais, fotografias,
desenhos, fitas, discos, CO, CO - Rom, Bases de Dados, etc.
A introduo do conceito de capital digital - o capital intelectual digitalizado -
conseqncia do uso da Internet permite que as pessoas se contatem, se relacionem e
compartilhem seu conhecimento (capital intelectual individual) independentemente da
distncia e armazenem e disponibilizem na rede boa parte do conhecimento de que
dispem. Esses fatos fizeram com que o conhecimento que as pessoas produzem e a
que tm acesso, uma vez digitalizado e disponibilizado na Internet, aumente
exponencialmente, produza uma exploso de novas idias, fundamentando uma nova
forma de gerar riqueza.

3.1.7 Aprendizagem com o ambiente

Para Senge (1990, p.22), "A organizao de aprendizagem um lugar onde as


pessoas aprendem a criar a sua prpria realidade. E a mud-Ia". Para isso, as pessoas
precisam sentir-se importantes, assumindo o papel principal no processo, independente
do que fazem.
58

A gesto do conhecimento organizacional deve considerar os conhecimentos


oriundos das experincias individuais, das interaes entre os empregados e as
equipes, das interaes com os clientes - sociedade -, em especial, e das interaes
com parceiros e fornecedores, e do uso das ferramentas de TI pelo corpo funcional e
gerencial para o desenvolvimento de suas atividades na organizao.

3.2 Capacitadores do conhecimento - Von Krogh

J a capacitao para o conhecimento, segundo Von Krogh (2001), abrange um


conjunto de atividades organizacionais: (1) instilar a viso do conhecimento, (2)
gerenciar as conversas, (3) mobilizar os ativistas do conhecimento, (4) criar um
contexto adequado e (5) globalizar o conhecimento local; embora nada impea a
participao de alguns clientes, fornecedores e parceiros, envolvendo, alm de
atividades deliberadas, atividades emergentes. A capacitao para o conhecimento
deve ampliar o potencial de criao do conhecimento.

3.2.1 lnstilar a viso de conhecimento

Um dos principais desafios para os gerentes da era do conhecimento conseguir a


adeso dos seus funcionrios para enfrentar o desafio que transformar conhecimento
tcito em explicito.
lnstilar a viso do conhecimento legitima as iniciativas de criao de conhecimento
em toda a organizao. Neste capacitador a interao social entre os membros da
comunidade mais importante que o compartilhamento, que tem um impacto
relativamente baixo na disseminao de conhecimento. A nitidez da viso clareia o
entendimento de onde se pretende chegar, ajudando a comunidade a articular com
maior eficcia os novos conceitos e legitima o processo de transferncia de
conhecimento em si.
59

3.2.2 Gerenciar as conversas

Este capacitador exerce forte influncia sobre os demais capacitadores do


conhecimento. Em qualquer processo de envolvimento de pessoas importante a
criao de uma atmosfera que facilite o dilogo. Deve haver um incentivo aos bons
relacionamentos, pois estes podem eliminar barreiras individuais e organizacionais. As
conversas eficazes proporcionam um maior grau de criatividade. alm de estimular o
compartilhamento de conhecimentos tcitos.

3.2.3 Mobilizar os ativistas do conhecimento

Os ativistas do conhecimento fazem o papel de inspirar as microcomunidades e de


coordenar os processos de criao de conhecimento de vrios grupos ou equipes. Os
ativistas localizam redundncias e sinergias potenciais no novo conhecimento explcito,
ajudando, com isso, cada comunidade a melhor alinhar seu trabalho com a viso geral.

3.2.4 Criar o contexto adequado

Este capacitador tem estreita vinculao com a estrutura da organizao. Este


conceito capacitante, ou ba -, que " basicamente o desenvolvimento de condies
necessrias criao do "conhecimento" -, caracterizando-se geralmente por uma rede
de interaes. Fundamenta-se na camaradagem das pessoas dentro da organizao. O
desenvolvimento do contexto aaequado deve-se basear numa estrutura organizacional
alinhada com a estratgia. a matria da capacitao para o conhecimento e afeta
todas as demais fases da capacitao (Von Krogh, 2001, p.66).

3.2.5 Globalizar o conhecimento local


60

Globalizar o conhecimento enfatiza a disseminao do conhecimento entre os


vrios nveis organizacionais. mais importante quando a criao e a utilizao de
conhecimento esto organizadas no tempo e no espao, servindo. assim, para fomentar
o conhecimento organizacional.

3.3 Os processos do conhecimento - Stewart

Stewart (2002) mostra-nos um processo de quatro passos para o gerenciamento do


Capital Intelectual, ou seja, para colocar o Capital intelectual para trabalhar em prol do
desempenho e da rentabilidade.
A gesto do conhecimento no o primeiro passo para dirigir uma empresa de
sucesso na era do conhecimento, o ltimo passo. Uma estratgia inadequada, ou
mesmo a melhor das estratgias, no surtir efeito se a organizao no gerenciar o
seu capital intelectual.
Para o autor, so quatro os processos para gerenciar o capital intelectual:

3.3.1 Identificao e avaliao do papel do conhecimento

o primeiro processo identificar e avaliar o papel do conhecimento em seu negcio


- como input, processo e output. Para isso algumas perguntas devem ser feitas:
..
Qual a intensidade de conhecimento do negcio?
Quem remunerado por qual conhecimento? Quem paga? Quanto?
Este um bom negcio do conhecimento? Ou seja, quem possui mais
conhecimentos tambm cria mais valor?

3.3.2 Associao dos ativos do conhecimento


61

o segundo processo associar as receitas aos ativos do conhecimento que as


produzem. Quais so as expertses, capacidades, processos e outros componentes do
capital intelectual que geram lucros?
Considerando que "ativo tudo aquilo que transforma matria-prima em algo mais
valioso" (por exemplo, meros dados no so ativos, entretanto, os meios de organizar
os dados em algo valioso so ativos), uma pergunta deve ser formulada: o que
oferecemos sociedade ao mesmo tempo exclusivo e valioso?
No se trata de habilidades, e sim de atributos, tais como: resposta rpida,
confiabilidade, projeto superior, custo mais baixo. Deve ser feita uma anlise, no
mediante uma listagem vaga de qualidades almejadas, e sim uma identificao dos
atributos exclusivos e valiosos sob uma perspectiva externa, em termos de expectativa
e experincia da sociedade.
Os ativos de uma organizao, para o autor so:
1. Capital humano - medidas que se referem aos funcionrios especializados ou s
atividades que executam, e que agregam valor sob o ponto de vista do cliente. A
inovao, atitudes de funcionrios, posio hierrquica na organizao, rotatividade das
pessoas, experincia profissional e aprendizado individual e em equipes so resultados
do capital humano que podem ser medidos;
2. Capital estrutural - so medidas que visam retratar ativos intelectuais estruturais
classificados em medidas do valor acumulado dos estoques de conhecimento da
empresa e medidas de eficincia organizacional, ou seja, at que ponto os sistemas da
empresa ampliam e aprimoram o trabalho do pessoal; e
3. Capital em clientes - o valor dos relacionamentos de uma empresa com as
pessoas com as quais faz negcios.
Qualquer que seja a configurao de uma cadeia de valor, esta deve estar
concentrada no conhecimento e nos ativos do conhecimento que compem o contexto.
62

In fra -estru tu ra

M tod os

Especialistas

Sociedade

Figura 10: Cadeia de valor


Fonte: Adaptado de Stewart (2002).

3.3.3 Estratgias para explorar o capital intelectual

o terceiro processo desenvolver uma estratgia para reforar, mediante


investimentos, e explorar seus ativos intelectuais. As estratgias baseadas no
conhecimento precisam d algo mais. Elas devem ser construdas sobre os trs pilares
da economia do conhecimento: concentrao de conhecimento cada vez maior nos
produtos, servios e funes; p!imado dos ativos intelectuais sobre os ativos fsicos; e
nfase na gesto do conhecimento. Cada um desses pilares sugere, para o autor, uma
abordagem estratgia do conhecimento:
1) Estratgias intensivas em conhecimento - essa abordagem explora produtos e
servios com maior contedo de conhecimento, ou seja, o valor do conhecimento em si;
2) Estratgias de ativos - neste sentido, o conhecimento transforma-se em
engrenagem que faz Co.ni que os ativos fsicos trabalhem com mais produtividade; e
63

3) Estratgias para gerenciar o negcio do conhecimento.

3.3.4 Melhorar a eficincia dos trabalhadores do conhecimento

o quarto processo melhorar a eficincia do trabalho do conhecimento e dos


trabalhadores do conhecimento. Para Orucker apud Stewart (2002, p.125), no trabalho
do conhecimento, a primeira pergunta a ser feita : "O que devemos fazer?" ou "Qual a
tarefa?" E a segunda pergunta, em decorrncia da primeira : Qual a base de
conhecimento necessria para realizar a tarefa?" E a partir da resposta a essas
perguntas, surge uma terceira questo que : Como construir, manter e gerenciar a base
de conhecimento? "A gesto de conhecimento induzida pela eficincia. Em se tratando
de um problema de produo, a tecnologia desempenha importante papel na produo
do conhecimento".

3.4 Organizaes do conhecimento - Angeloni

Para Angeloni (2002) surge um novo modelo como alternativa para a investigao
e construo de uma organizao do conhecimento, composto de trs dimenses:

3.4.1 A dimenso infra-estrutura organizacional

Para atender os ditames da Era do Conhecimento necessrio, segundo a autora,


implementar uma nova perspectiva: a viso holstica, que busca transformar um
entendimento organizacional fragmentado em uma viso mais ampla, a viso do todo.
Para tanto, torna-se necessrio trabalhar a cultura da organizao e buscar um estilo
gerencial que mude de uma base de comando e controle para uma gesto participativa.
importante que a organizao disponha de uma estrutura organizacional flexvel.
~
64

3.4.2 A dimenso pessoas

"Numa viso de totalidade, essa dimenso refere-se integrao dos vrios nveis
de conhecimento e de expresso, ao coordenada de todos os indivduos e ao
desenvolvimento de suas habilidades" (Angeloni, 2002, p.XXI).
Nesse contexto, a figura do lder e seu perfil funcional assumem novas
configuraes. Em organizaes em aprendizagem, os modelos mentais precisam ser
baseados no raciocnio sistmico. Por isso o trabalho com modelos mentais comea
por aprender a identificar nossas imagens interiores do mundo, traz-Ias superfcie e
examin-Ias meticulosamente. A viso compartilhada estabelece propsitos mtuos,
unindo os grupos na ao, atuando de forma agregadora.
Nessa dimenso, o homem se destaca como o artfice criador de conhecimento, e
as organizaes devem proporcionar um ambiente criativo.

3.4.3 A dimenso tecnologia

Computadores, redes, softwares so ferramentas que esto disponveis para criar,


armazenar, resgatar e distribuir conhecimentos. As organizaes necessitam utilizar
esses recursos tecnolgicos para gerenciar seu conhecimento acumulado e em
desenvolvimento.

3.5 O modelo de gesto do conhecimento - SERPRO

Desde 1997, o SERPRO vem implementando um modelo de gesto do


conhecimento, internamente mais conhecido por GCO e que derivou do prprio modelo
de gesto da empresa. Assim, a instituio pode ser considerada uma das precursoras
no Brasil em adotar um modelo de gesto do conhecimento. Tal iniciativa partiu de uma
"
65

viso estratgica de que a empresa deveria evoluir de uma "Empresa focada na


Informao" para uma "Empresa focada no Conhecimento".

3.5.1 Empresa focada no conhecimento

o processo baseado na capacitao de pessoas visando ao aperfeioamento dos


processos e a sistematizao e compartilhamento do conhecimento. Foi implantado
com a formao de um comit de gesto de conhecimento organizacional nas unidades
de apoio, o qual definiu uma poltica geral para a empresa. H treinamento especfico
dado por experts internos, numa forma de coaching com alto grau de reconhecimento
pelas equipes.
66

4. MODELO CONCEITUAL DE UMA GESTO DE CONHECIMENTO


67

Nessa seo, pretende-se desenvolver um modelo para a concepo de uma


gesto de conhecimento. Diversos componentes sero descritos para a sustentao
lgica da proposta, visando a sua validao, tanto do ponto de vista terico quanto em
relao aos requisitos prticos relativos a sua necessidade, viabilidade e oportunidade.
O modelo sugerido est fundamentado em um conjunto de referenciais, cada qual
com sua finalidade, e denominado "Modelo Conceitual de uma Gesto de
Conhecimento". Os aspectos aqui considerados foram extrados e adaptados da
experincia do SERPRO.
So eles: o Referencial Filosfico, o Referencial Estrutural, e, por ltimo, o
Referencial Institucional, os quais visam atender aos requisitos percebidos como
fundamentais para o xito de uma gesto de conhecimento.

4.1 O Referencial Filosfico

Define a base filosfica de atuao. a essncia do modelo conceitual.


neste referencial que devem estar refletidos todo o aspecto organizacional
externo e interno. por meio dele que os diversos atores da organizao se orientam.
tambm neste referencial que deve fundamentar-se todo o planejamento estratgico,
concebendo o capital estrutural. Alguns aspectos organizacionais devem ser
observados, so eles:

4.1.1 Criar um sistema de controle

A viso que permite a criao de uma gesto de conhecimento quase sempre


comea com o apoio da alta direo para estabelecer a funo da aprendizagem
organizacional.

Muito embora o apoio forte e visvel da alta direo seja, certamente, um fator
vital para o sucesso geral de uma gesto de conhecimento, tambm necessrio uma
coalizo entre os ger~rrtes, para dar ao esforo um mnimo de consistncia nos
68

estgios iniciais. Esta coalizo refere-se criao de um sistema de controle, em que


no apenas o principal mentor est envolvido, mas um nmero significativo de gerentes
se rene para desenvolver uma viso compartilhada da gesto de conhecimento. Nem
sempre possvel reunir todos. Muitos acreditam que o esforo logo fracassar e
preferem no se envolver. O lder da equipe precisa aprender a trabalhar com aqueles
que querem participar, e no permitir que os que no querem diminuam a energia dos
membros da equipe.

Uma estrutura de controle ideal precisa vincular as principais estratgias


organizacionais ao projeto e desenvolvimento de solues de aprendizagem. Em
essncia, o sistema controlador oferece quatro papis-chave, os quais devem estar
preocupados em responder s questes a seguir:

1. Mapear e
priorizar as Quais so as necessidades atuais e futuras
competncias de aprendizagem da organizao para dar
essenciais da sustentao s estratgias
orqanizaco organ izacionais?

2. Vincular o
processo de
Como deve ser feito o vnculo? Quais so
aprendizagem
as prioridades de investimento
s principais
octr~t6"i::::::.c:

3 - Assegurar Quais so os procedimentos, processos e


projeto, padres para determinar se o processo de
desenvolvimento, aprendizagem a melhor soluo e depois
apresentao e projetar, desenvolver e apresentar
avaliao programas de aprendizagem em saudveis
consistentes. bases econmicas?

4 - Oferecer Qual a filosofia de aprendizagem da


orientao para o organizao? Todos sero obrigados a
desenvolvimento participar desse processo por certo nmero
de uma filosofia de de dias por ano? Ocorrer durante o
aprendizagem trabalho ou durante o tempo livre? Ser
desenvolvida cultura de aprendizaqem
69

Figura 11: A Estrutura de controle ideal


Fonte Adaptado de Macedo (2001).

4.1.2 Criar uma viso

A etapa inicial de implantao desse processo deve ser a criao da viso. Essa
viso deve representar o referencial que ordene e estabelea a direo e o sentido para
todas as aes a serem desenvolvidas por cada um dos colaboradores no mbito da
organizao.
Senge (1999), cujas idias serviram de embasamento terico na construo do
modelo de criao do conhecimento, considera a viso compartilhada como uma das
cinco disciplinas que do sustentao aprendizagem organizacional. Para o autor a
viso compartilhada fornece energia e foco para o aprendizado e julga dificil imaginar
uma organizao que teria crescido e progredido sem objetivos, valores e misso
compartilhados por todos.
Para mobilizar os integrantes das unidades da organizao, o primeiro passo a ser
perseguido deve ser o de estabelecer uma razo que seja bastante coerente,
inspiradora e desafiadora que possa sensibilizar todas as pessoas em torno de um
objetivo comum. A proposta pode se iniciar com a criao da viso em uma unidade da
organizao, fazendo-se uma projeo de aonde se pretende chegar e o que se
pretende criar nos prximos cinco anos.
Os exemplos de viso, encontrados na literatura especializada referem-se quase
.
sempre, viso da organizao como um todo e no a partes (Secretarias,
Departamentos, Coordenaes-Gerais etc) da organizao. Em se tratando de rgo
pblico, o aspecto da viso de futuro da organizao em sua totalidade dificultado
pela freqente descontinuidade administrativa. Os altos dirigentes das entidades
pblicas normalmente so substitudos a cada novo ciclo administrativo. Essa
mobilidade menos freqente nos escales inferiores, por isso sugere-se que a viso
seja elaborada no mbito de uma unidade.

"
70

o prprio processo de criao da viso compartilhada deve ser visto e aproveitado


pelos dirigentes como uma oportunidade para refletir junto com a equipe sobre o
passado, fazer uma leitura e um diagnstico do presente e desenhar as perspectivas
futuras, considerando os fatores propulsores e restritivos que impactam nos resultados.
Pode representar uma excelente oportunidade para elevar o nivel de conscincia crtica
da equipe em relao ao ambiente, em relao ao rgo e em relao insero e
papel que cada um desempenha. um importante passo para o aprendizado conjunto
e faz parte do processo de criao do conhecimento.
Em Bennis (2001) "no se pode esperar que as pessoas se envolvam com
determinada viso simplesmente porque ela estimulante. Certas vises e conceitos
tm mais continuidade e esto enraizados mais profundamente em nossas
necessidades humanas do que outros".
A falta de dois conceitos na organizao moderna, talvez seja o maior responsvel
pela alienao e falta de significado que muitas pessoas experimentam em seu
trabalho. So eles: qualidade (como sentimento e no como cifres); e dedicao
(quando amamos o trabalho, no precisamos nos pautar por recompensa ou punies).

4.1.3 Misso

Estabelece a essencialidade da gesto do conhecimento no conjunto da


organizao. A formulao da misso da gesto do conhecimento tende a determinar
todas as variveis de carter estrutural, filosfico e de escopo. A misso determina que
tipo de organizao de aprendizagem se quer empreender e, sobretudo, ela delimita o
campo de atuao.

Uma misso pode ser mais ou menos abrangente. Toda sua composio decorre
da clareza que se tenha de sua definio, bem como da forma como se dissemina seu
conceito no interior da organizao. Alm disso, a misso tem como caracterstica a
orientao estratgica: ela canaliza os esforos em torno de um modelo ideal.
71

4.1.4 Criar uma estratgia

Falar em poder do conhecimento tcito ou em vantagem competitiva a longo prazo


no surte efeitos se a criao do conhecimento no for parte do referencial estratgico.
A adoo de polticas, diretrizes e prticas deve ter seu incio no envolvimento da
alta direo da organizao e estar vinculada s estratgias organizacionais. A partir
desse estgio, podero ser desencadeados os processos que culminaro com a
criao de ambiente favorvel ao desenvolvimento das prticas desejadas. (Em: <http//:
www.serpro.gov.br>. Acesso em 22.07.2002).
A estratgia caminha de mos dadas com a misso e a viso. Quando se d a
partida no processo de criao de conhecimento, importante formular uma estratgia
que explique as razes do processo em termos de desenvolvimento de formas de
atender demandas da sociedade e delinear a maneira como a criao de conhecimento
deve ocorrer na organizao.

4.1.5 Valores

Tm como funo reunir caractersticas humanas fundamentais para a convivncia


social dentro da organizao. As questes que se colocam no momento da definio de
valores so: Quais so os valores capazes de reunir as pessoas que compem uma

.
organizao na direo da viso que ela pretende alcanar e no exercicio dirio de sua
misso? Esses valores sero respeitados por todos? (Macedo, 2001).

4.1.6 Premissas

Devem ser entendidas como um conjunto de condies prvias que balizem o


funcionamento de uma gesto de conhecimento. As premissas devem garantir um
72

padro mnimo, que identifique e diferencie uma instituio em relao s outras. Elas
constituem a espinha dorsal da estratgia que se pretende empreender para
desenvolver os objetivos, que por sua vez garantam a consecuo da misso e a
conduzam realizao da viso de futuro da organizao.

As premissas podem tambm ser percebidas como um conjunto de regras bsicas


de funcionamento da gesto de conhecimento. Assim, a sua constituio, no que
respeita a quantidade e a qualidade, deve estar em funo da personalidade
organizacional que se deseja construir.

4.2 O Referencial Estrutural

Desenvolve a estrutura organizacional da gesto do conhecimento, o seu modelo


de funcionamento. aqui que se definem papis e responsabilidades no mbito interno.
Esse componente deve estar em absoluta consonncia com o referencial filosofico,
uma vez que o implementa na prtica, dando-lhe sustentao. So parte do Referencial
Estrutu ra I:

4.2.1 Constituio de microcomunidades do conhecimento

Microcomunidades de conhecimento para Von Krogh (2001, p.13), "so pequenos


~

grupos dentro da organizao, cujos membros compartilham conhecimentos, assim


como valores e objetivos comuns". J Stewart (2002) denomina comunidades de
prticas, que onde ocorre a criao do conhecimento.
Na prtica, esta etapa cuida da definio das pessoas que iro trabalhar e se
responsabilizar pela melhoria e padronizao de cada processo. A interao e a
sinergia que caracteriza uma equipe devem surgir medida que os trabalhos forem
sendo desenvolvidos.
73

Para Drucker (2000) o trabalho em equipe uma conseqncia e uma questo de


sobrevivncia dos trabalhadores do conhecimento.
O primeiro grupo a ser constitudo convidado pelo dirigente da rea responsvel
diretamente pelo processo e poder ser denominado de Grupo de Especialista. O
critrio de escolha das pessoas o conhecimento e o domnio do processo, ou o
domnio de algum conhecimento ou competncia que possa contribuir na melhoria do
processo. Sua tarefa consiste em desenvolver um roteiro ideal para o processo,
atentando para os indicadores de custo, qualidade, segurana e rapidez.
O passo seguinte o de criar o que deve ser constitudo por um empregado de
cada subunidade, indicado pelo dirigente do grupo de convidados e que poder ser
chamado de Grupo de Afinidades. No pode ser qualquer empregado e sim aquele que
executa a atividade de que trata o processo. Sua principal atividade consiste em a
partir do roteiro ideal estabelecido pelo primeiro grupo, e junto com os colaboradores
das demais subunidades, definir um roteiro que possa ser implementado de maneira
padronizada em todas as subunidades. Com vistas a esse objetivo o grupo dever
discutir as melhores alternativas viveis, deixando registros do diagrama e fluxo do
processo, bem como de todos os procedimentos sugeridos para seu melhor
desenvolvimento.
O ltimo grupo, que pode ser chamado de Grupo de Apoio, escolhido dentre
membros do grupo de servidores das subunidades. que detenham maior
conhecimento/experincia no processo, tendo como atribuio subsidiar a sua
implementao e manuteno nas diversas subunidades operacionais.
O sucesso final da criao de conhecimento depende da maneira como estes e
outros membros da orgnizao se relacionam ao longo das diferentes fases do
processo.
Na viso de Von Krogh (2001) importante verificar as expectativas do grupo
quanto s atividades a serem desenvolvidas e ao prprio desempenho e quanto ao
desempenho da microcomunidade como um todo. As expectativas podem ser
especificadas de acordo com os seguintes itens:
a) tempo de dedicao criao do conhecimento;
b) recursos fsicos e financeiros disponveis;
74

c) necessidade de conhecimentos especializados, com nfase especial em cada


passo do processo de criao do conhecimento;
d) contatos com outros indivduos ou grupos externos a microcomunidade;
e) o que cada indivduo e a comunidade aprendero.

Quadro 5: Modelo de atribuies das microcomunidades

Determinam como aI
Dominam o processo e os aprendizagem ocorrer; eles i
Grupo de conhecimentos e/ou recomendam como melhor
Es pecia listas competncias aproveitar os mtodos, aS i
necessrias. tecnologias e o ambiente em!
que a aprendizagem i
ocorrer. I
i
Executam, no dia-a-dia, a
tarefa relacionada ao
Grupo de Definem o roteiro ideal a ser
processo.
Afinidades implementado
i
Escolhidos dentre os
membros do Grupo de I
Grupo de Subsidiam a implementao
Afinidades que detenham
Apoio e a manuteno do processo
maior
conhecimento/experincia
iI
do processo.
I

Fonte: Adaptado de Macedo (2001).

4.2.2 Definio e priorizao dos processos

..
Definidos os processos e estabelecida a prioridade com que sero trabalhados,
devem iniciar-se as atividades a serem desenvolvidas nas microcomunidades do
conhecimento.Todos os resultados da organizao se concretizam por meio de
procedimentos, rotinas e processos. A viso nunca passar de um sonho se no houver
a disposio e concordncia de trilhar o caminho que a transforme em realidade. O
objetivo previsto para esta fase o de se criar oportunidade para que os lderes e toda
a equipe tomem conscincia da realidade em que se encontram, que pode ser
denominada realidade presente, e a comparem com a realidade vislumbrada pela viso
" .
75

compartilhada, que deve representar a viso futura. Utilizando Senge (1999), ao se


referir busca da maestria pessoal, isso cria a tenso criativa, que representa o hiato
entre as duas realidades.
Com tais fatos em mente, devero ser analisados e selecionados os processos
prioritrios a receber a ateno da equipe e dos dirigentes, de acordo com sua maior ou
menor contribuio para o alcance da viso. Identificam-se os que tm mais influncia e
produzem maior impacto, que sero os primeiros a serem trabalhados e melhorados.
Isso significa que esta etapa acha-se intimamente ligada viso.

4.2.3 Desenvolvimento dos processos

o objetivo desta fase trabalhar todos os detalhes do processo, revendo e


analisando cada passo, gerando oportunidades de melhoria e sedimentao de novo
processo enquanto conhecimento.
Pela valorizao e prestigio que os componentes dos grupos atribuem ao fato de
terem sido escolhidos, normalmente, essa etapa se caracteriza como de elevado nvel
de comprometimento e alta produtividade. a fase em que efetivamente os grupos se
transformam em microcomunidades do conhecimento, mediante interao e troca de
experincias e conhecimentos. o momento em que cada indivduo sente-se
destacado e observado pela alta direo e vai envidar o mximo de sua capacidade e
energia para provar que digno da confiana que lhe foi depositada.
Para Von Krogh (2001) os processos de conhecimento so de dois tipos bsicos: os
~

que criam novos conhecimentos e os que transferem conhecimentos.


Em Stewart (2002) todos os processos do conhecimento envolvem dois tipos
..
bsicos de atividades: produo do novo (criando-o ou descobrindo-o) e
compartilhamento do conhecimento existente (embalando-o, aplicando-o ou
reutilizando-o). A produo e o compartilhamento realimentam-se reciprocamente.

4.2.4 Disseminao do conhecimento


(
76

Concluda a etapa de desenvolvimento do processo, os participantes das equipes


retornam s suas subunidades de origem com a tarefa de transmitir e socializar junto
aos colegas os conhecimentos relativos ao processo agregados durante o perodo em
que participaram do trabalho. O objetivo dessa etapa o de proporcionar oportunidades
para que, continuamente, servidores/colab'oradores possam conhecer as
atividades/processos/produtos/servios da organizao, estando sempre mais
habilitados a responder as questes e dvidas relativas a qualquer servio ou produto
da sua subunidade.
Constata-se o interesse explcito da organizao no sentido de que todos os
colaboradores das subunidades estejam engajados no novo processo e se
transformem, no mnimo, em generalistas - detentores dos conhecimentos mnimos
desejados a respeito de cada processo ou produto/servio.
Por sua vez, os servidores diretamente responsveis pela atividade devero ser
treinados como especialistas - detentores do conhecimento total do processo em seus
mnimos detalhes.

4.2.5 Certificao

Esta etapa pode ser includa na metodologia como elemento de estmulo aos
participantes para que se envolvam no processo, tanto de aprendizagem, quanto de
disseminao do conhecimento. Representa uma maneira de oficializar o
reconhecimento do domnio de conhecimentos e valorizar sua efetiva aplicao
vinculada a resultados. Paralelamente a isso, visa a criar e manter um banco de dados
que possibilite identificar e localizar os colaboradores com domnio dos diferentes
processos e conhecimentos correspondentes ao especialista e/ou generalista. Isso
poderia facilitar a escolha de profissionais para desempenhar funes ou atividades que
pressupem algum tipo de conhecimento especfico.
O uso desse recurso pode ainda ser potencializado e transformado em fator que
detenha elevado potencial de estimulo, caso lhe seja atribuda alguma conseqncia
77

funcional, como, por exemplo, maior pontuao nos casos de promoo, diferencial
para a participao em cursos de interesse das pessoas certificadas ou representativo
de algum peso para efeito de currculo e pr-requisito para ocupar uma funo
gerencial.

4.2.6 Controle de qualidade e avaliao

Com esta etapa pretende-se assegurar a evoluo contnua das aes


implementadas pelos colaboradores em suas subunidades, de maneira que o processo
continue sempre produzindo os resultados desejados. Por outro lado, objetiva-se
tambm possibilitar a rpida reviso, anlise e reimplantao do processo sempre que
alteraes normativas, mudanas tecnolgicas ou outros fatos assim o exigirem.

4.2.7 Definio de produtos e servios

Depois de definidas quais so as qualificaes, o conhecimento e as competncias


que a organizao exigir no futuro, a prxima tarefa ser desenvolver um modelo de
solues de aprendizagem.
importante encorajar a transferncia de conhecimento como forma de interao
que faa com que a aprendizagem informal e voluntria se espalhe por toda a
organizao.
Os servios de uma gesto de conhecimento compem todo o espectro de
aprendizagem oferecido aos seus colaboradores.
O estabelecimento de um ambiente de aprendizagem deve ser estimulado por
meio de discusso sobre temas relacionados organizao, e representa tambm um
servio a ser oferecido. A catalogao de trabalhos escritos pelos colaboradores sobre
conhecimentos de interesse da organizao, em suas diversas formas - dissertaes,
monografias, teses, artigos, resenhas, entre outros - representa mais um servio de
uma gesto de conhecimento.
78

claro que tambm coexistem com estes servios os tradicionais programas de


formao e desenvolvimento, sob os seus mais variados formatos: cursos, seminrios e
convenes so alguns deles.

4.2.8 Educao corporativa como componente da gesto de conhecimento

Baseando-se em modelos comprovados e retratados por especialistas no assunto,


tais como: Meister (1999), Eboli (1999), dentre outros, a Educao Corporativa como
perspectiva concreta, tem estreita relao com estratgia organizacional. Para esses
autores a Educao Corporativa pode ser um meio de unir fatores como: estratgia,
aprendizado, desenvolvimento, conhecimento, viso e outros, integrando-os num nico
contexto sistmico e com foco na valorizao do capital intelectual da organizao. No
se pode deixar de mencionar o que ela oferece em termos de construo de futuro para
todos aqueles que de alguma forma vierem a usufruir dessa prtica, criando valor social
aos indivduos e constituindo-se tambm em elo de integrao da comunidade
organizacional, que se materializar por meio do compartilhamento de conhecimentos
institucionais e acadmicos.
A expanso dos relacionamentos com clientes, fornecedores e parceiros, e em
especial com a sociedade, tambm um subproduto inestimvel para a cadeia de valor
que envolve os negcios da organizao, j que eles so considerados no contexto da
educao corporativa.

Segundo Meister (1999), h uma mudana bastante significativa na aprendizagem


baseada no desempenho e o processo de aprendizagem sai do departamento de
recursos humanos para chegar aos gerentes. O quadro a seguir ilustra os principais
componentes da mudana baseada no desempenho.
79

MUDANA DE PARADIGMA

CENTRO DE TREINAMENTO =====>


C! UNIVERSIDADE CORPORATIVA

Desenvolver habilidades OBJETIVO Desenvolver as competncias essenciais


Aprendizado individual FOCO Aprendizado organizacional
Ttico ESCOPO Estratgico
Necessidades individuais NFASE Estratgias de negcio
Interno PBLICO Interno e externo
Espao real LOCAL Espao real e virtual
Aumento de habilidades RESULTADO Melhoria de RESULTADOS

Figura 12: Mudana de paradigma


Fonte: Extrado de Souza (2000).

Atualmente, esto disponveis no mercado vrias ferramentas para automatizao


dos processos de aprendizagem organizacional que auxiliam desde o desenho do
programa at o gerenciamento operacional da gesto de conhecimento.
A opo pela sua utilizao em larga escala permite, entre outras coisas:
gerenciamento e controle dos diversos assuntos catalogados para a gerir o
conhecimento;
maior confiabilidade nos sistemas de controle;
acompanhamento individualizado do desempenho dos colaboradores;
efetividade no 3istema de comunicao entre colaboradores e a organizao;
agilidade na disseminao do conhecimento;
ampliao ilimitada do pblico atendido; e
criao de um sistema permanente de avaliao da gesto de conhecimento.

4.2.9 Selecionar parceiros de aprendizagem


80

o caminho mais claro que as principais escolas de governo se tornem


verdadeiras universidades corporativas do servio pblico. atuando em rede para a
produo de conhecimento, cada qual agindo com mais eficcia na sua especialidade.
Um exemplo que pode ser citado o da Escola Nacional de Administrao Pblica -
ENAP que tem por finalidade a prospeco e a difuso do conhecimento e tecnologia
gerencial para o desenvolvimento de dirigentes, gerentes e demais servidores pblicos,
por meio de seus cursos, estu.dos, eventos e publicaes. A ENAP vinculada ao
Ministrio do Planejamento Oramento e Gesto que um dos fornecedores do
Ministrio da Justia.

4.3 O Referencial Institucional

o olhar para a cultura da organizao, buscando os sinais necessrios para a


adequada absoro de um novo processo interno. necessrio perceber quais tipos de
sentimento, reaes e possveis resistncias podem aflorar a partir da introduo de
uma nova filosofia de aprendizagem organizacional.
Acreditar em tudo, s pela crena de que o modelo proposto o melhor para a
empresa pode representar um erro fatal para as aspiraes do projeto.

Deve-se cuidar do processo de aculturamento interno, de cooptao de


colaboradores, alm das repercusses externas que podem advir, tais como mudana
na relao com fornecedores, parcerias, sociedade etc.
c,

Nessa dimenso de projeto que se desenvolve o plano de endomarketing, a ser


empreendido em todas as fases da sua consecuo, mas, principalmente, na
implantao. Algumas das princ'ipais aes nesse sentido esto relacionadas a seguir:

./ identificar as reas que podero auxiliar positivamente na consecuo do


projeto;

./ identificar as reas resistentes implantao da gesto do conhecimento;

./ reunir colaboradores de diferentes reas para o desenvolver o projeto;


~
81

./ obter a aprovao e patrocnio da alta direo da organizao;

./ desenvolver um instrumento interno de comunicao.

Noutra direo, um esquema para o estabelecimento de parcerias externas e de


marketing deve estar em andamento. preciso reconhecer que existem organizaes
com modelos mais evoludos, que podero se transformar em importantes aliadas na
concepo da gesto do conhecimento. Para isso, necessrio estabelecer um
processo de pesquisa e certificao de entidades parceiras.

Este referencial tambm precisa estar sintonizado com os objetivos estratgicos da


organizao, bem como com as competncias que a empresa precisa desenvolver em
seus colaboradores para conseguir dar respostas efetivas sociedade.

4.3.1 Competncias individuais

A identificao das competncias individuais representa o conjunto de


conhecimentos, habilidades e atitudes que cada um dos empregados j desenvolveu e
possui, atividade esta facilitada pelo uso do mapa de conhecimentos do rgo, que
serve de referencial para a construo dos currculos dos servidores, que podem ainda,
colaborar para o enriquecimento e atualizao do mapa.
A diferena entre as competncias necessrias para cada uma das reas de
atuao do rgo identificadas a partir do mapa de conhecimentos e, as competncias
individuais existentes nessas reas definem o conjunto de competncias a ser
desenvolvido nas pessoas.

4.3.2 Competncias institucionais

As interaes internas - relao da organizao com seus servidores - e o objetivo


de permanente aprendizagem e crescimento pessoal so traduzidos pelos sistemas de
gesto do desempenho de pessoas, de remunerao e de reconhecimento atrelado ao
desempenho, pelo pla.n~ de cargos, carreira e sucesso gerencial, pela gest da
82

qualidade de vida e pelos planos de desenvolvimento profissional, e tambm pela


comunicao interna no entendimento do rumo desejado e no estreitamento das
relaes entre os vrios colaboradores da organizao.

As interaes externas consideram os atributos de satisfao das partes


interessadas no negcio como fornecedores, sociedade e outras entidades externas,
fundamentais para a organizao. Envolve a imagem institucional, o aprimoramento dos
produtos/servios e dos processos para atendimento da sociedade, das parcerias, dos
fornecedores.
A gesto conhecimento no se deve limitar estrutura organizacional e a seus
servidores. As relaes da organizao com os parceiros, fornecedores de processos
de aprendizagem e, principalmente, com a sociedade formam uma cadeia de valor que
influencia e recebe influncias no processo de aprendizagem.

4.3.3 Gesto de pessoas e aprendizagem organizacional

Duas premissas devem servir de base para a definio das diretrizes da


aprendizagem organizacional: o desenvolvimento de pessoas e gesto de
competncias. Alguns indicativos importantes so:
a) o desenvolvimento das pessoas deve estar vinculado s competncias bsicas e
essenciais da organizao;
b) deve haver valorizao do auto-aprendizado como um processo de
desenvolvimento, certificando as iniciativas que comprovadamente resultaram em
aquisio de conhecimento, refletidas no desempenho das atividades;
c) criar estrutura de tr.9balho que propicie condies organizacionais e
comportamentos gerenciais, que dimensione o tempo de trabalho de forma a promover
o auto-desenvolvimento e a disseminao do conhecimento;
d) promover sistematicamente oportunidades para a troca de experincias,
buscando equalizar o conhecimento de todas as reas da organizao;
e) recompensar s iniciativas de auto-desenvolvimento e de compartilhamento do
conhecimento;
83

f) desenvolver no corpo gerencial o papel de lder educador e agente promotor de


desenvolvimento e estmulo ao aprendizado de sua equipe;
g) destinar, anualmente, recursos da organizao para desenvolvimento de
pessoas;
h) consolidar parcerias com universidades e entidades de ensino que possam
contribuir para o desenvolvimento dos colaboradores;
i) utilizar as potencialidades da educao corporativa para a disseminao dos
conhecimentos a todos os servidores da organizao e manter uma relao com as
intenes estratgicas da organizao e a consolidao de um perfil profissional
satisfatrio. (Em: Livro do Serpro <http//:www.serpro.gov.br>. Acesso em 01 Jul. 2002).

4.3.4 Comunicar

o aperfeioamento dos meios de comunicao com os pblicos interno e externo


um aspecto chave para o sucesso do processo.
Nos programas bem sucedidos, os gerentes reconhecem o valor que a
comunicao efetiva de uma gesto de conhecimento exige. alm do envolvimento de
um expressivo contingente de funcionrios, que sabem exatamente o que est por trs
dessa deciso. Algumas das perguntas mais freqentes feitas por servidores devem ser
respondidas logo no incio do processo. Por exemplo:

o que Que tipos de Por que a Quando a GC


competncias aprendizagem estar
GC?
faro importante? operacional?
n::lrtp rl::l:I~r.?

Em que a GC e Onde ocorrer Quem pagar Quem estar a


o atual T&D se a pelos
:argo da GC?
parecem? aprendizagem programas

Como ser a Que


comportament
. minha
participao na
os so
importantes
para GC?
GC?
84

Figura 13: Perguntas mais freqentes sobre Gesto do Conhecimento


Fonte: Adaptado de Macedo (2001).

Uma vez respondidas estas perguntas, o responsvel pela conduo da GC deve


considerar as seguintes questes para promov-Ia em toda a organizao:

../ Os dirigentes da organizao devem ser o primeiro alvo da comunicao, a fim


de que seja criada conscincia da gesto de conhecimento;

../ Criar veculos de comunicao para desenvolver na mente dos servidores um


benefcio motivador;

../ Divulgar os resultados do sucesso da gesto de conhecimento tanto para os


clientes internos quanto para participantes externos.

4.3.5 O papel da liderana

A tarefa de lanar uma gesto de conhecimento bastante recompensadora. Nessa


atmosfera, a troca de dilogo entre os participantes vital para o sucesso final do
empreendimento. Na pesquisa Anual Survey of Corporate University Future Oirections,
apud Macedo (2001) quatro papis foram citados como essenciais para o sucesso geral
da iniciativa, adaptado na figura abaixo:

Visionrio

Formador de Especialista
Alianas em Polticas
Pblicas

Agente
Facilitador
D
85

Figura 14: As Quatro Faces de um" CEO" na administrao pblica

Fonte: Adaptado de Macedo (2001) .

./' Agente Facilitador: deve conhecer a estratgica da organizao, seus produtos,


servios, fornecedores e participar de reunies estratgicas; desenvolver
relacionamentos operacionais com os gerentes da organizao e recomendar
solues de aprendizagem que superem os desafios organizacionais .
./' Visionrio: deve esboar uma viso ligada aos objetivos organizacionais, de
forma que as operaes de aprendizagem e desenvolvimento formem um
sistema unido por aes inter-relacionadas e no apenas sair "disparando" idias
e programas sem sentido. Todas as partes: viso, servidores, desenvolvimento,
organizao, uso da tecnologia, estratgia de financiamento, abordagem de
avaliao e veculos de comunicao devem funcionar como um todo unificado .
./' Especialista em Polticas Pblicas: deve assumir riscos e enfocar o
desenvolvimento da eficcia da gesto de conhecimento no longo prazo,
expandir o processo de aprendizagem aos membros da cadeia de valor, moldar
a viso da aprendizagem contnua e garantir que os funcionrios se
responsabilizem pela prpria aprendizagem .
./' Formador de Alianas: deve criar parcerias com gerentes internos, clientes
externos e instituies de educao superior. Formular um plano empresarial e
recomendar sua implementao e desenvolver uma rede global de parceiros de
aprendizagem. "'
86

5. CONCEPO DE UM MODELO DE GESTO DE CONHECIMENTO


87

Finalmente. prope-se uma metodologia para implantao de uma gesto do


conhecimento no contexto da aprendizagem organizacional. contemplando as etapas
de planejamento, desenvolvimento e implantao, controle de qualidade e avaliao. A
metodologia tem por premissa "a informao certa, na hora certa, para a pessoa certa".

5.1 Formao da equipe de projeto

A equipe para o desenvolvimento de uma gesto de conhecimento no precisa ser


grande, contanto que consiga mobilizar as microcomunidades de conhecimento ou
comunidades de prticas para o desenvolvimento do modelo conceitual. Mas, quanto
maior for o nmero de pessoas da organizao envolvidas, maior ser a expressividade
do resultado.
O Ministrio da Justia tem uma estrutura organizacional composta de rgos de
assistncia direta e imediata ao Ministro de Estado; Secretarias de Estado;
Departamentos, Coordenaes-Gerais, Coordenaes, Divises etc; rgos
Colegiados; e duas Entidades Vinculadas, sendo: uma Autarquia e uma Fundao
Pblica (Anexo I). Para o sucesso da implementao da gesto do conhecimento,
importante que seja selecionado, criteriosa mente, um colaborador em cada uma dessas
unidades, para facilitar o processo de disseminao do conceito em suas bases de
responsabilidade. Esta uma forma estruturada de canalizar a discusso do assunto
.
em toda a rede MJ, sem a alocao direta das pessoas com este propsito, j que isto
pode vir a ser uma grave limitao. Entre as atividades atribudas a estes
colaboradores, destacam-se as seguintes:
./ disseminao da temtica em suas bases de atuao;
./ participao na concepo intelectual e operacional do modelo de atuao;
./ desenvolvimento de aes do projeto executivo;
./ aplicao e coordenao de eventos em suas bases de atuao; e
./ desenvolvimento de pesquisa e benchmarking.
88

5.2 Concepo do modelo filosfico

o modelo filosfico da gesto de conhecimento deve ser concebido a partir de


ampla discusso interna no mbito do MJ, escolhendo-se, para isso, um rgo
estratgico que conduza e faa convergir servidores e projeto num processo continuado
de crescimento, alm de pesquisa concebida e realizada pelos representantes, em suas
diversas reas de atuao, no sentido de conhecer o nvel de entendimento e
expectativas dos colegas com relao implementao de uma gesto de
conhecimento. Esta pesquisa constitui-se em mecanismo valioso para a estruturao de
um modelo que represente as aspiraes da maioria dos colaboradores.
Os titulares das unidades devem ser envolvidos como responsveis pela
divulgao, cumprimento da poltica, formalizao das normas e procedimentos em sua
unidade, indicando representantes no Comit de Gesto de Conhecimento, que pode
ser criado por meio de uma Resoluo do Ministro.
A gesto do conhecimento e da aprendizagem organizacional no Ministrio da
Justia deve considerar algumas necessidades fundamentais:
a) identificar, por meio de um mapeamento do conhecimento organizacional, o que
o Ministrio da Justia sabe e o que precisa saber;
b) localizar onde esto esses conhecimentos;
c) tornar disponveis esses conhecimentos a quem, no rgo, necessite utiliz-los;
d) compartilhar e reutilizar os conhecimentos existentes no rgo, aqueles oriundos
do relacionamento com s atores sociais e aqueles oriundos do monitoramento das
estratgias;
e) aplicar os conhecimentos de forma a propiciar a evoluo profissional dos
servidores e da qualidade e utilidade dos produtos e servios do rgo;
f) facilitar a percepo de valor dos produtos e servios do MJ;
g) implementar metodologias, ferramentas e processos que facilitem a
aprendizagem organizacional, considerando as necessidades da sociedade;
h) proteger o conhecimento, no mbito do rgo.
"
89

5.2.1 O conceito

A Gesto do Conhecimento surge a partir da necessidade de se empreender uma


metodologia voltada para o desenvolvimento das competncias essenciais do MJ, suas
estratgias e uma efetiva aprendizagem organizacional.

Tem como base de sustentao a manuteno de um processo contnuo de


aprendizagem, que permita o crescimento do indivduo dentro da organizao.

5.2.2 A viso

A Gesto de Conhecimento como um processo integrado de desenvolvimento,


interao e transformao.

5.2.3 A misso

Desenvolver o potencial humano, visando realizar as competncias essenciais do


MJ, a partir de um processo de aprendizagem que estimule o autodesenvolvimento e o
compartilhamento do conhecimento .
..

5.2.4 Os objetivos

./ Promover a gesto do conhecimento e dos talentos, visando direcion-los para a


realizao das competncias do Ministrio;
90

./ planejar e estruturar aes e programas de aprendizagem que tenham como


finalidade a realizao dos resultados organizacionais; e

./ oferecer instrumentos e ferramentas que incentivem o autodesenvolvimento e a


busca de solues organizacionais.

5.2.5 Os valores

./ A aprendizagem como principal ferramenta de gesto de conhecimento;

./ o lder o principal agente de aprendizagem;

./ o compartilhamento de conhecimentos e competncias a principal estratgia de


aprendizagem para criar uma rede interna e externa de conhecimento;

./ prover oportunidades de aprendizagem que incentivem o autodesenvolvimento e


a criao de conhecimento a qualquer hora em todos os lugares; e

,/ a aprendizagem como estratgia para gerar envolvimento e comprometimento


incluindo neste processo servidores, clientes, parcerias, fornecedores e a
sociedade.

5.2.6 As premissas

./ Viabilizar as polticas de~prendizagem em todos os segmentos da organizao;

./ equilibrar interesses das diversas reas em razo dos objetivos estratgicos da


organizao;

./ imprimir um sistema de gerenciamento que garanta a operacionalizao das


necessidades de aprendizagem;
91

../ permitir uma participao democrtica de todos os segmentos corporativos na


definio das diretrizes educacionais.

5.3 Componentes estruturais

5.3.1 Modelo de aprendizagem

fundamental que o modelo de aprendizagem do MJ esteja estruturado no sentido


de acompanhar o indivduo durante toda a sua permanncia na organizao. Sobretudo
que permita a cada colaborador desenvolver-se permanentemente na sua rea de
atuao.

rvore de conhecimento
I

H Processos Organizacionais
Lr------,-J
I
u
u
"
"O
y Produtos e Servios

~
'"
c:
.;: f-----il Talentos Associados
c:
o.
'"o.
1 I
lo.
c-
o.
c::: IConhecimento Sistematizado
"----.,-1L -_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __
1

Am biente Pessoas

Figura 15: Modelo de estratgia de Gesto de Conhecimento


Fonte: Adaptado do Livro do SERPRO. (Disponvel em: <http://www.seroro.gov.br> . Acesso em 02 Ago
2002).
92

5.3.2 A organizao por reas de conhecimento

A Gesto de Conhecimento no MJ poder ser estruturada por reas de


conhecimento, utilizando suas competncias ou eixos estratgicos.

Os eixos podem ser representados pelas respectivas competncias institucionais do


MJ. O Ministrio, de acordo com art. 10 do Decreto nO 4.053, de 13 de dezembro de
2001, trata dos seguintes assuntos:

I - defesa da ordem jurdica, dos direitos polticos e das garantias


constitucionais;

11 - poltica judiciria;

111 - direitos da cidadania, direitos da criana, do adolescente, dos ndios e das


minorias;

IV - entorpecentes, segurana pblica, trnsito, Polcias Federal, Rodoviria e


Ferroviria Federal e do Distrito Federal;

V - defesa dos direitos das pessoas portadoras de deficincia e promoo da


sua integrao vida comunitria;

VI - defesa da ordem econmica nacional e dos direitos do consumidor;

VII - planejamento, coordenao e administrao da poltica penitenciria


nacional;

VIII - nacionalidade, imigrao e estrangeiros;

IX - ouvidoria-geral;

X - ouvidoria das polcias federais;

XI - assistncia jurdica, judicial e extrajudicial, integral e gratuita, aos


necessitados, assim considerados em lei;
93

XII - defesa dos bens e dos prprios da Unio e das entidades integrantes da
Administrao Federal indireta; e

XIII - aspectos relacionados com as atividades de represso ao uso indevido,


ao trfico ilcito e produo no autorizada de substncias entorpecentes e drogas
que causem dependncia fsica ou psquica.

Assim, todos os segmentos de conhecimento do MJ estaro representados. Com


base nessa estrutura dever ser desenvolvido todo o arcabouo tecnolgico que dar
suporte ao processo de aprendizagem. Todo esse universo poder estar apresentado
ao usurio a partir de um portal virtual na Home Page do Ministrio da Justia, o qual
implementar. por meio de sua unidade afim, o modelo conceptivo.
A implementao da poltica e do processo MJ de GC poder prever a definio e
desenvolvimento de uma soluo de TI que contemple, pelo menos, os seguintes itens:
a) portal Corporativo MJ;
b) base MJ de Conhecimentos (incluindo CRM e GED);
c) ambiente de colaborao (Chat, Fruns, Workflow, EAD, etc);
d) integrao dos sistemas internos (corporativos e setoriais);
e) sistemas de controle de acesso;
f) ferramenta de pesquisa;
g) soluo como foco auto-sustentvel.
Para estruturar as informaes do MJ importante utilizar uma rvore de
Conhecimento que hierarquize competncias, valores e posies. A rvore de
Conhecimento pode ser organizada em quatro nveis:
./ macro-processos - maior nvel de processo dentro do MJ;
./ tema organizacional - aproveita e recupera as informaes, os dados e o
saber gerado e uti-lizado pelo MJ. So os processos organizacionais,
produtos e servios;
./ ramo de conhecimento - representa os nveis de informao definidos a partir
de cada tema organizacional, estruturados em consonncia com os
processos, produtos e servios do MJ; e
./ assunto - representa os nveis de informao definidos a partir de cada r~mo

de conhecimnto, estruturados de acordo com as necessidades de


94

conhecimento de cada rea de atuao e ramo associado. o elemento


bsico, em todos os temas, de qualquer nvel de complexidade, passvel de
aprendizagem.
Para fomentar o conhecimento tcnico necessrio focar nas competncias
finalsticas do MJ. Um aspecto importante de qualquer estratgia de conhecimento
decidir quais tipos de conhecimento so vitais para os objetivos do MJ.
A criao do conhecimento por reas pode-se dar pela conjugao dos problemas e
polticas pblicas afetas Pasta que, aps anlise dos atores do PPA, levaram ao
estabelecimento de trs macro objetivos setoriais e os respectivos objetivos setoriais
especificos, quais sejam:

1) Defesa dos Direitos Humanos e da Cidadania


../ Promoo, garantia e defesa dos direitos humanos, combate s suas violaes,
assegurando acesso irrestrito aos mecanismos necessrios incluso social e
ao pleno exerccio da cidadania;
./ Combate discriminao e o preconceito de qualquer espcie contra a pessoa
portadora de deficincia objetivando a sua incluso;
./ Combate Violncia contra Crianas e Adolescentes;
./ Preservao do patrimnio natural e cultural, bem como a melhoria da qualidade
de vida das sociedades indgenas.

2) Defesa da Concorrncia e dos Direitos dos Consumidores


./ Monitoramento, acompanhamento e regulao das prticas de mercado;
...
./ Defesa dos direitos do consumidor.

3) Garantia da Segurana Pblica


./ Aprimoramento das estruturas, dos modelos operacionais e gerenciais, da
formao das entidades responsveis pela segurana pblica e promoo do
fortalecimento e melhoria das condies materiais e operacionais dos rgos de
segurana pblica;
../ Combate sistemtico ao crime organizado;
~
95

../ Articulao das aes nacionais de segurana pblica:


../ Modernizao do sistema penitencirio;
../ Melhoria da segurana de trnsito;
../ Acompanhamento, Fiscalizao, Regulao e Legalizao da presena de
Estrangeiros no Pas.

A anlise dessas variveis permitiu, quando foram avaliados os resultados do PPA


2001, a constatao da estreita correlao do conjunto dos Programas e Aes da
Pasta, no alcance dos Macro Objetivos Setoriais, bem como a complementaridade dos
resultados obtidos.
Desta forma, os Objetivos Estratgicos so impactados, igualmente, pelos
Programas e Aes. Exemplos so as aes do Programa Segurana do Cidado
impactando o Objetivo Setorial Promoo dos Direitos Humanos, assim como o
Programa Assistnca a Vtimas e Testemunhas Ameaadas, tendo um alto impacto nos
Objetivos Setoriais Aprimoramento da Segurana Pblica, Combate ao Crime e
Articulao das Aes Nacionais de Segurana Pblica.

5.3.3 Abrangncia da gesto de conhecimento

O ambiente gesto de conhecimento no deve ter suas fronteiras restritas


estrutura organizacional e aos seus servidores. As relaes da organizao com os
atores sociais influenciam seu processo de gesto e evoluo. Todas estas relaes
formam uma cadeia de vlor que impacta a realizao das metas organizacionais e a
obteno dos resultados do negcio. A gesto das organizaes, por mais auto-
suficientes que sejam, sofre as influncias destes agentes intervenientes e afetam
naturalmente sua evoluo.
A interpretao, no contexto de gesto de conhecimento, de cada um dos
componentes dessa cadeia de valor pode ser considerada da seguinte forma:
96

../ Os Parceiros compartilham de interesses comuns por informaes e


conhecimentos, que os aproximam naturalmente, em funo do
desenvolvimento conjunto de projetos, produtos e servios .
../ As instituies de ensino contam com um perfil de educador com experincia
acadmica e cientfica, cujos conhecimentos podem desenvolver perfil
semelhante na organizao .
../ Os Fornecedores integram a GC principalmente por meio da transferncia de
tecnologia, ou seja, o repasse dos dados, informaes, idias e experincias,
no formato de contedos, relativos aos seus produtos e servios. Assim,
colaboram para a reconstruo dos conhecimentos necessrios correta e
eficaz aplicao da tecnologia em questo. Por outro lado, tambm
necessitam conhecer os requisitos, expectativas e rea de atuao da
organizao contratante, para que possam oferecer produtos satisfatrios s
suas demandas .
../ A Sociedade participa da GC na medida que sua atuao junto s
organizaes varia conforme a intensidade do seu relacionamento com elas.
Geralmente, sua participao se d na forma de contribuio para o
processo de melhoria contnua, a partir de sua avaliao como usuria
(consumidora) dos produtos e servios da organizao .
../ Produtos e servios so provenientes do esforo integrado da cadeia de
valor que envolve clientes, parceiros, fornecedores, sociedade, alta direo,
executivos, gerentes, especialistas e tcnicos, enfim, os atores sociais da
organizao. O domnio das tecnologias aplicadas ao processo de
"-
construo, manuteno, comercializao e aperfeioamento dos produtos e
servios, torna-se fundamental para a organizao.
fundamental o registro do processo e de todo o conhecimento produzido, como
alternativa para gerar contedos que possam ser compartilhados com outras equipes,
de forma sistematizada.
Para os especialistas e autores que tratam desse tema, bem como para as
organizaes que j implantaram seus programas de educao corporativa, essa
iniciativa deve ser um processo inserido no contexto da gesto do conhecimento. Deve
p
97

integrar os atores sociais, formando uma cadeia de valor, focada na estratgia


organizacional. Essa cadeia de valor permitir a manuteno e o aumento permanente.
do valor do capital intelectual das organizaes.

5.3.4 Gerao da espiral do conhecimento

Para se tornar uma organizao que gera conhecimento (know/edge creating


company) o MJ deve completar uma "espiral do conhecimento", espiral esta que vai de
tcito para tcito, de explcito a explcito, de tcito a explcito, e finalmente, de explcito
a tcito. Logo, o conhecimento deve ser articul~do e ento internalizado para tornar-se
parte da base de conhecimento de cada colaborador. A espiral comea novamente
depois de ter sido completada, porm em patamares cada vez mais elevados,
ampliando assim a aplicao do conhecimento em outras reas da organizao.

Dilogo

Socializao Externalizao

o
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Internalizao Combinao

Aprender fazendo

Figura 16: Espiral do conhecimento


Fonte: Extrado de Nonaka (1997).

"
98

Com base na sua misso institucional o MJ far a anlise de seus atores sociais.
estabelecendo, baseado no modelo Terra (2001), as sete dimenses da prtica
gerencial, voltadas para o ambiente interno, aps definio de suas competncias
essenciais - organizacional e individual - e ambiente externo. quais sejam: Parceiros.
Fornecedores, Servios/Produtos, Tecnologia, Pessoal e Sociedade.
O conhecimento criado por sistemas de atores sociais e equipes de projetos pode
ser recategorizado em mdulos, gerando maior conhecimento tecnolgico ao MJ,
tornando possvel oferecer o melhor atendimento ao cidado-cliente, oferecendo
respostas geis e confiveis, procurando conhecer a sua real necessidade e
proporcionando canais para receber as suas reclamaes e sugestes.
A base do conhecimento humano deve estar apoiada em trs princpios
fundamentais: contribuio sociedade; igualdade absoluta dos seres humanos e
busca da verdade e da unidade absoluta. Estes princpios devem fundamentar a cultura
do MJ que por sua vez afeta o comportamento dos seus servidores.
A criao do conhecimento organizacional um processo interminvel que exige
inovao contnua. A atualizao contnua da inteno ou dos valores organizacionais
importante, pois o novo conhecimento precisa ser constantemente justificado com base
na ltima inteno.
Os servios/produtos no so o nico resultado da criao do conhecimento.
Tambm possvel criar novos conhecimentos na forma de desenvolver servios,
operar uma diviso, desenvolver novos produtos ou gerenciar pessoas.
Uma fonte de valor importante do MJ, que uma organizao com reas de
competncias interdependentes, a transferncia de idias entre fronteiras de
.
unidades. Compartilhar conhecimento entre fronteiras uma maneira barata de
aumentar o valor da corporao. Essa transfernca de conhecimento provavelmente
vai requerer no apenas reunfes entre colaboradores com preocupaes similares,
mas tambm algum ajuste no modo como a organizao avalia e premia os bons
compartilhadores.
99

5.4 Gesto de Pessoas alinhada Gesto de Conhecimento

Numa organizao em que a Gesto de Pessoas est alinhada Gesto do


Conhecimento, os lderes desempenham papel fundamental para manter o
envolvimento das pessoas.
Os lderes devem estar preparados para entender e interiorizar as mudanas na
maneira de trabalhar, de supervisionar pessoas e de incentiv-Ias ao auto-
desenvolvimento e, principalmente, caber-Ihes- serem os responsveis pela
manuteno de ambiente de trabalho favorvel criatividade, inovao e ao
compartilhamento de conhecimentos. A criao de redes diversas, mantidas por
interesses comuns de seus participantes, dever ser estimulada. Criar desafios,
identificar desvios, reconhecer os resultados obtidos pelas pessoas, promover a
recompensa e o reconhecimento pblico e imediato dos bons trabalhos faro parte do
cotidiano dos gerentes.

5.4.1 Diretrizes

./ incentivar e reconhecer a participao de especialistas do MJ como instrutores


nos programas de desenvolvimento de competncias;
./ assegurar a identificao, por rea de atuao, dos perfis profissionais
necessrios execuo das atividades e realizao da estratgia
organizacional;
./ incentivar e reconhecer a gerao de conhecimentos que promovam o
.
aperfeioamento de atividades, processos, projetos, produtos e servios.

5.4.2 Recrutamento e seleo

Com a nfase em gesto de competncias essenciais (habilidades e tecnologias),


alguns pr-requisitos devem ser valorizados, como iniciativa, autonomia, criatividade,
trabalho em equipe, entre outros.
D
100

5.4.3 Carreira e sistemas de recompensa

As premissas atuais so no sentido de premiar os talentos da organizao, com o


objetivo de fazer com que o processo atual, dirigido para uma poltica de cargos e
salrios e de remunerao e reconhecimento, seja pautada em valor agregado de
conhecimento.
Numa premissa de gesto de competncias e desenvolvimento de pessoas, o
objetivo deve ser o de transformar o processo atual, voltado para um encarreiramento
vertical, em processo de encarreiramento horizontal que valorize aspectos como:
compartilhamento de conhecimento, foco na inovao e resultados positivos.
Essas prticas uma vez implementadas contribuiro para aumentar a ao
cotidiana da organizao e a percepo de que ela atua como uma instituio moderna
e por meio de prticas de gesto do conhecimento.
Entretanto, devido s dificuldades apresentadas a uma organizao pblica, a qual
depende do Ministrio do Planejamento e Oramento, que o definidor e
implementador de polticas relativas gesto de pessoas, o esforo para implementar
as diretrizes demandar apoio decisivo da alta direo.
Em ltima instncia, citando Stewart (2002), a pergunta : Como recompensar
trabalhadores que atuam como investidores do prprio capital intelectual?
101

CONCLUSO E RECOMENDAES
102

Muitas organizaes j esto utilizando tecnologias facilitadoras aprendizagem


coletiva e ao compartilhamento de conhecimentos, como, por exemplo, a Intranet. como
suporte tecnolgico aprendizagem organizacional.
Por outro lado, aprendizado est se tornando o lugar comum em todas as
abordagens de gesto do conhecimento. Assim sendo, no meio da avalanche de
palestras, cursos, livros, vdeos, artigos e web sites sobre o tema, cabe uma reflexo
crtica: isso realmente funcionar no mundo real? Alguns crticos advertem que
melhor cautela, pelo menos por enquanto.
O processo de aprendizado subjetivo, ambguo e ainda pouco compreendido.
Muitas pessoas podem ser favorveis a idia de treinamento especfico, do tipo
orientado para tarefas. Mas poucos apiam claramente a idia daquele tipo de
aprendizado baseado na reflexo crtica, que seria fundamental para a mudana
organ izacional.
Alm disso, poucas empresas so flexveis o suficiente para aprender e crescer,
mesmo se tiverem esse desejo. Embora exista quase sempre uma retrica dirigente
favorvel ao autodesenvolvimento e autonomia e participao dos servidores, muitos
profissionais de recursos humanos se defrontam constantemente com resistncias
mudana.
No basta apenas investimento maior em treinamento. Muitas vezes, o treinamento
se distancia das necessidades da empresa. A maioria dos programas no consegue
levar os conceitos prtica. H muito academicismo na educao executiva. Nesse
quadro, muitas empresas esto partindo para o pragmatismo: avaliando as suas
necessidades e as do indivduo, estabelecendo metas que pretende alcanar com o
treinamento e criando indi~adores quantitativos e qualitativos no final.
Se, por um lado, realmente um paradoxo gastar-se dinheiro e tempo com
treinamento se a empresa no"est disposta a dar espao para as pessoas aplicarem
os conhecimentos adquiridos, por outro, nem sempre fica claro como poder ser
aplicado o resultado de um treinamento na prtica do trabalho. Na abordagem da
Gesto do Conhecimento, numa organizao direcionada para o aprendizado, preciso
voltar aos fundamentos do processo educativo: liberdade com responsabilidade.
preciso que haja liberdade para que cada indivduo, equipe ou rea escolha .que
'"
103

caminhos trilhar no seu desenvolvimento. Mas preciso haver responsabilidade sobre


essas escolhas. Uma forma de avaliar se os objetivos esto sendo alcanados
acompanhar o encarreiramento do indivduo. Outra observar a qualidade e
produtividade da equipe. Outra ainda analisar o crescimento da empresa. Mas todas
so medidas de mais longo prazo. Alis, como tambm de longo prazo o processo de
aprendizado verdadeiro. Mas por mais pragmtica e de curto prazo que a abordagem
da empresa pretenda ser, vale lembrar que a verdadeira questo no o que se gasta
no processo de aprendizagem: quanto uma pessoa no capacitada custa para a
organizao.
Assim, o grande desafio das Organizaes do Sculo XXI ser atrair e reter
clientes, fornecedores e criadores de conhecimento. A estratgia organizacional
necessitar estar fortemente apoiada em uma estratgia de educao continuada dos
atores sociais que compem o capital humano das organizaes. Isto se far por meio
de programas estruturados sob medida para as necessidades especficas do negcio e
que valorizem o raciocnio criativo, a resoluo de problemas, o desenvolvimento de
lideranas, o autogerenciamento da carreira, a efetividade na comunicao e na
colaborao, alm do desenvolvimento tecnolgico.
Com relao ao MJ, a adoo de uma sistemtica organizacional voltada para o
desenvolvimento de sistemas baseados na produo e disseminao de conhecimento
passa por pontos mais ou menos definidos:

1. A efetividade do processo de aprendizagem depende do mapeamento das


competncias necessrias ao negcio do MJ.

2. O recrutamento e seleo passam por algumas definies anteriores no mbito do


Ministrio de Planejamento e Oramento para a definio de perfis profissionais para os
diversos cargos, o estabelecimento de polticas de remunerao e retribuio e a
implementao de sistemas de desenvolvimento profissional. Aps essas definies
iniciais, possvel trabalhar com polticas de desenvolvimento de capital intelectual na
organizao.
104

3. As atividades de desenvolvimento tornam-se cada vez mais relevantes em um


cenrio onde a tecnologia tem um "prazo de validade" cada vez menor, o importante
aprender a aprender, e essa habilidade se desenvolve por meio de uma slida
formao que permita integrar conceitos.
Nesse contexto resta s organizaes definirem reas de conhecimento para as
atividades de desenvolvimento e estabelecerem processos de aprendizagem que
cubram lacunas de desempenho e avanos tecnolgicos, s assim conseguiro
maximizar seus investimentos nas reas de treinamento e desenvolvimento de
pessoas.

4. necessrio o desenvolvimento de sistemas corporativos que facilitem o acesso ao


conhecimento de toda a cadeia de valor MJ. Esse tipo de prtica, tambm, favorece o
benchmarking, uma vez que torna disponvel um banco de experincias de outras
organizaes pblicas, muitas com processos e atribuies semelhantes.
O caminho mais claro que as principais Escolas de Governo se tornem
verdadeiras Universidades Corporativas do Servio Pblico, atuando em rede para a
produo de conhecimento, cada qual agindo com mais eficcia na sua especialidade.
A grande dificuldade de se atingir um grau elevado rumo ao desenvolvimento das
organizaes de aprendizagem est na prpria estrutura fundamental do Estado
Brasileiro, sendo necessria uma evoluo de cultura e procedimentos voltados para
democratizao das relaes no interior do Estado e do relacionamento deste para com
a Sociedade. Nesse sentido, as Escolas de Governo podem atuar sensivelmente como
agentes fomentadores de mudana organizacional.
Tambm nesse sentido, as organizaes de ensino do Servio Pblico podem
auxiliar no resgate da essencialidade do fator humano, desenvolvendo o esprito crtico
para a realizao do trabalho em prol do Pas e da Sociedade.
Todos esses aspectos influenciam a formao ou ausncia de uma poltica de
recursos humanos na Administrao Pblica. Hoje, se procura construir um ncleo
altamente qualificado e profissional, mas questiona-se a permanncia desses
profissionais nos quadros enquanto no existem efetivamente carreiras com planos
estruturados e condies de trabalho definidas. Promove-se a terceirizao .das
estruturas de apoio, mas abrem-se questionveis critrios de contratao de pessoal
105

via empresas prestadoras de servios. Questiona-se sobre srias dificuldades para


atingir perfis nos cargos de nvel mdio, mas no se criam mecanismos para minorar
problemas da superespecializao da mo de obra selecionada. em vistas dos
problemas de mercado de trabalho (reduo de postos, obsolescncia de profisses,
etc.).
As indefinies da poltica de recursos humanos quanto ao processo de
aprendizagem so decorrentes da prpria situao e limitaes do servio pblico no
Brasil: outros so decorrentes das estruturas e da cultura organizacionais.
No que se refere ao aspecto geral do Servio Pblico, padecemos da tradicional
falta de carreiras estruturadas com salrios que progridam com o avano na carreira e
com o desenvolvimento profissional do servidor. Os planos de carreira, quando existem,
esto estruturados para resolver problemas salariais imediatos, no representam um
instrumento de desenvolvimento do funcionrio, nem uma forma de desenvolvimento da
organizao em longo prazo.
Cabe destacar, tambm, o tradicional problema de falta de foco estratgico das
aes, apesar do esforo em se desenvolver o planejamento estratgico. As aes no
servio pblico, de uma forma geral, carecem do foco que seria dado pelo real
entendimento da misso e a internalizado dos valores declarados. Porm, a tradio
personalista e patrimonialista geram a instituio de feudos pessoais, o que dificulta a
implementao de qualquer atividade que seja contnua e de longo prazo.
No que tange a traos culturais que dificultam a ampliao das atividades de
recursos humanos, no geral, e s atividades da aprendizagem organizacional e de
criao de
hierarquizao e
.
conhecimento, em especfico, ressaltamos a tradio de
poucos servidores participam dos processos decisrios,
grande
o que,
associado a uma avaliao de desempenho ainda incipiente, dificulta a definio das
reais necessidades de treinamento e desenvolvimento profissional.

5. O primeiro grande desafio para a implantao de sistemas e organizaes de


aprendizagem reside no correto entendimento do que vem a ser essas organizaes.
Elas, alm de possurem estruturas voltadas para o conjunto de processos que governa
a criao, armazenagem, disseminao e a utilizao do conhecimento para atingir a
"
106

excelncia organizacional, procuram desenvolver mecanismos de aprendizado


baseados na prpria experincia, para o que necessrio o reconhecimento dos
prprios erros.
Outro aspecto importante que pode ser abordado o referente expanso de
polticas de desenvolvimento de capital intelectual, voltado para a produo e captao
de conhecimentos especficos, e valorizao do capital humano, cuja essncia se torna
cada vez mais necessria para a produo de solues criativas em um ambiente que
extremamente mutvel.
Destacamos, tambm, que as superestruturas altamente hierarquizadas se tornam
fatores dificultadores da implementao de sistemas baseados em conhecimento e
informao, uma vez que um dos pressupostos de tais sistemas a democratizao
das informaes, e as estruturas rgidas trabalham com um paradigma de centralizao
de informaes, baseados em modelos orgnicos incompatveis com sistemas de
decises rpidas e descentralizadas.

O domnio emancipatrio significa autoconhecimento ou auto


reflexo. Isto envolve reconhecer o modo como a histria e a
biografia de algum v a si prprio e suas expectativas e papeis
sociais. A emancipao tem a ver com as foras institucionais ou
ambientais, que limitam nossas opes e o controle racional sobre
nossas vidas, mas que podem ser encaradas como alm do
controle humano (reificao).
Perc~pes obtidas atravs de autoconhecimento crtico so
emancipatrias, na medida que no mnimo uma pessoa pode
reconhecer as razes para seus problemas. Conhecimento
obtido atravs de auto-emancipao, atravs da reflexo que
conduz a uma conscincia ou perspectiva de transformao.
Exemplos de cincias crticas incluem a teoria feminista,
psicanlise e a crtica de ideologia.
Habermas
107

"

ANEXOS
108

Anexo I - Estrutura organizacional do Ministrio da Justia

o Ministrio da Justia conta com a seguinte estrutura organizacional:


I - rgos de assistncia direta e imediata ao Ministro de Estado:

Gabinete - GM

Secretaria Executiva - SE

Subsecretaria de Planejamento, Oramento e Administrao - SbP

Departamento Nacional de Trnsito - DENATRAN

Consultoria Jurdica - CJ
11 - rgos especficos singulares:
Secretaria de Estado dos Direitos Humanos - SEDH

Secretaria-Executiva do Conselho Nacional dos Direitos da Mulher

Departamento de Promoo dos Direitos Humanos

Departamento da Criana e do Adolescente - DCA

Secretaria Nacional de Justia - SNJ

Departamento Penitencirio Nacional - DEPEN

Departamento de Estrangeiros - DEEST

Secretaria Nacional de Segurana Pblica - SENASP

Departamento de Articulao das Aes Policiais Integradas

Departamento de Cooperao e Articulao de Aes de Segurana Pblica

Secretaria de Direito Econmico - SOE

Departamento de Proteo e Defesa Econmica - DPDE

Departamento de Proteo e Defesa do Consumidor - DPDC

Secretaria de Assuntos Legislativos - SAL

Departamento de Anlise e de Elaborao Legislativa - DAEL

Departamento de Estudos e Acompanhamento Legislativo - DEAL


109

Departamento de Polcia Federal - DPF

Departamento de Polcia Rodoviria Federal - DPRF

Defensoria Pblica da Unio - OPU


III - rgos colegiados:
Conselho de Defesa dos Direitos da Pessoa Humana - CDDPH

Conselho Nacional de Poltica Criminal e Penitenciria - CNPCP

Conselho Nacional de Trnsito - CONTRAN

Conselho Nacional dos Direitos da Mulher - CNDM

Conselho Nacional dos Direitos da Criana e do Adolescente - CONANDA

Conselho Nacional de Segurana Pblica - CONASP

Conselho Federal Gestor do Fundo de Defesa dos Direitos Difusos - CFDD

Conselho Nacional dos Direitos da Pessoa Portadora de Deficincia


IV - entidades vinculadas:
Autarquia: Conselho Administrativo de Defesa Econmica - CADE

Fundao Pblica: Fundao Nacional do ndio - FUNAI


110

Anexo 11- Glossrio Bsico

Aprendizagem: uma mudana ou alterao de comportamento organizacional em


funo de novos conhecimentos, habilidades ou destrezas incorporados a fim de
melhora-los.

Aprendizagem organizacional: uma mudana ou alterao de comportamento


organizacional em funo de novos conhecimentos, habilidades ou destrezas
incorporados pelos membros da organizao.

Ativos intangveis: so os organizacionais no mensurveis pelos mtodos


tradicionais de contabilidade e que so identificados como as pessoas, clientes e a
organizao.

Base de conhecimento: uma estrutura organizada de informao que facilita o


armazenamento da inteligncia no intuito de ser recuperada como apoio de um
progresso de gesto do conhecimento.

Cadeia de valor: so sos fornecedores e os clientes da organizao, as ligaes e as


prticas que definem essas relaes. (Ulrich)

Capital intelectual: o conhecimento que tem valor para a organizao. constitudo


pelo capital humano, capital estrutural (ou financeiro) e pelo capital de clientes.

Capital humano: o conjunto integrado de conhecimentos, habilidades e


competncias das pessoas em uma organizao. Como o capital estrutural, o capital
humano possudo pelas pessoas que os detm e no pela organizao que as
emprega. O capital humano uma parte renovvel do capital intelectual.

Capital estrutural: so os processos, sistemas de informao e patentes que


permanecem em uma organizao quando os funcionrios dela saem.

Capital de clientes: o. valor das relaes de uma organizao com seus clientes,
incluindo a intangvel lealdade de seus consumidores para com a companhia ou
produto, baseado na reputao, padres de compra ou capacidade de compra do
cliente.
"

Conhecimento: o recurso mais importante da era da informao. Constitui um ativo


intangvel. Representa a familiaridade ou compreenso de ganhos atravs do estudo e
da experincia.

Cultura: As crenas e os valores subjacentes que so ensinados aos novos membros


da organizao e que orientam as atividades dentro da organizao (Nanus)
111

Era da informao: perodo iniciado ao redor da dcada de 1990, com o irrompimento


da tecnologia da informao, da globalizao dos negcios e de fortes mudanas que
levaram instabilidade e imprevisibilidade.

Gesto do conhecimento: o processo sistemtico de buscar, selecionar, organizar,


distilar e apresentar a informao no intuito de melhorar a compreenso de um
empregado em uma rea especifica de interesse.

Mapa do conhecimento: uma representao visual de onde localizar o conhecimento.


(Davenport e Prusak).

Misso: o objetivo para o qual a organizao existe; as necessidades ou os desejos


que a organizao satisfaz para os consumidores ou clientes. (Nanus)

Organizao de aprendizagem: a organizao que incentiva e encoraja a


aprendizagem de seus membros, atravs do trabalho em equipe e forte interao
social.

Processo: Um conjunto de atividades que produzem um resultado de valor para o


cliente. (Hammer e Champy)

Rotinas organizacionais defensivas: aes ou polticas que protegem os indivduos


ou os segmentos da organizao de passar por constrangimento ou ameaa. (Argyris)

Tecnologia da informao: ou TI, so processos, prticas ou sistemas que facilitam o


processamento e o transporte de dados e informaes.

Viso: uma imagem atraente embora realista do que a organizao poderia ser.
(Nanus)
112

Anexo 111 - Experincias em Empresas que utilizam a Gesto de Conhecimento

./ 3M - uma empresa em que a criatividade considerada uma misso. O


Conhecimento partilhado, tendo como nico limite o produto ainda no ter o registro
da patente da inveno. A tentativa de inovao de qualquer funcionrio rende
dividendos e o erro no punido. A empresa preza o trabalho colaborativo, formando
equipes multifuncionais para a resoluo dos problemas;
./ ANEEL - alm de aes internas, promoveu, em 14.04.2002, em Braslia, o III
Seminrio Nacional da Gesto da Informao e do Conhecimento no Setor de Energia
Eltrica (Sinconee). Os mais diversos agentes do setor eltrico se reuniram, pela
terceira vez, para compartilhar experincias nas reas da gesto da informao e do
conhecimento, onde ficou clara a importncia da Gesto do Conhecimento e o papel
marcante das agncias reguladoras na captao, tratamento e divulgao das
informaes do setor;
./ Banco Mundial - conta com apoio de investigadores do Conhecimento que
respondem a pedidos de informao relacionados com educao ou outros temas. Os
investigadores procuram, recolhem e transferem conhecimento dentro e fora da
organizao, recolhem essas informaes de vrias fontes e as distribuem aos
empregados com interesses relacionados;
./ Carrefour - em 1970 a rede j lanava os primeiros mdulos de formao. O
surgimento de sua universidade corporativa alcanou grande representatividade no final
da dcada de 80, pois j contava com tecnologias avanadas. O prximo passo foi a
criao de um instituto que serviu como centro de desenvolvimento e de disseminao,
.
servido como base para os processos de aprendizado dos funcionrios em todos os
nveis, a partir de suas necessidades e competncias;
./ Copene - central de materias-primas do Plo Petroqumico de Camaari, que por
meio de sua Unidade de Documentao e Informao garante para seu corpo de
auxiliares, acesso s informaes tanto do ambiente interno quanto do externo. Essa
condio permite uma ampla experincia no acesso, disseminao e transferncia de
informao sobre a indstria petroqumica. A empresa investe constantemente em
113

melhoria de Tecnologia de Informao como condio capacitadora fundamental para


gerenciar o Conhecimento das pessoas como um todo;
./ Fundao Getlio Vargas - EAESP - Mantm uma pgina especfica para
Gesto do Conhecimento com o objetivo de propiciar um canal gil e atualizado para
compartlhar informaes e reflexes das pessoas e divulgar textos produzidos na
Universidade e tambm de outros autores. O site atualizado com referncia
bibliogrfica e links selecionados. A FGV-EAESP incentiva a criao e a disseminao
de conhecimentos por meio do seu Ncleo de Pesquisas e Publicaes, dos seus
Centros de Estudos e da RAE - Revista de Administrao de Empresas .
./ KAO - fabricante de produtos qumicos e para uso domstico no Japo, que
implantou a organizao em hipertexto, com uma estrutura matricial em trs nveis e um
nvel de sistemas de negcios estruturado em forma horizontalizada, o que encoraja o
compartilhamento de informaes e a interao direta entre funcionrios. A empresa
mantm as bases de Conhecimento Tecnolgico e filosfico que sustentam e
promovem a criao do Conhecimento Organizacional e uma interao com o
consumidor atravs da anlise das perguntas e reclamaes dos clientes sobre os seus
produtos, os relatrios so analisados e enviados s reas onde possam ser teis na
resoluo de problemas;
./ Kraft General Food - fabricante japonesa de derivados de leite e alimentos
processados, que colhe dados do sistema sobre varejistas nos pontos de venda e os
usa para, alm de confirmar o que vende e o que no vende, para criar novas formas
de venda dos seus produtos. Alm dos novos sistemas de vendas, a empresa faz uso
intensivo das informaes para desenvolver seu marketing. O sistema capaz de dizer
quem compra onde e como;
.
./ Leader Magazine - uma rede de varejo com atuao no estado do Rio de
Janeiro que pratica a Gesto d Conhecimento atravs da disseminao das intenes,
das metas e das misses da empresa. Criou uma escola de varejo, cujas propostas so
tornar coletivos os conhecimentos estratgicos, descobrir novos talentos e aumentar a
competncia de todos os seus empregados;
./ Microsoft - possui um sofisticado sistema de correio eletrnico para troca de
Conhecimento Tecnolgico por toda a empresa. Faz reunies virtuais constantemente.
"
114

Construiu uma ampla rede de Conhecimento com o mundo exterior, extraindo o mximo
do Conhecimento Humano;
./ Ministrio do Trabalho e Emprego - atravs do Programa de Disseminao das
Bases de Dados do Ministrio do Trabalho e Emprego divulga, sociedade civil,
informaes oriundas de seus dois Registros Administrativos: A RAIS, Relao Anual
de Informaes Sociais, e o CAGED, Cadastro Geral de Empregados e
Desempregados. Atravs desse Programa, o MTE vem procurando disseminar
informaes cada vez mais abrangentes sobre o Mercado de Trabalho, utilizando
diferences tipos de mdia, e atingindo, assim, diferentes grupos de usurios
./ Otis Elevadores - utiliza um banco de dados para coletar, classificar e
disseminar on-line problemas e solues do dia-a-dia dos engenheiros e tcnicos. Essa
informao tambm alimenta os projetistas e engenheiros de produo usando a
concepo e desenvolvimento de elevadores mais seguros e confiveis .
./ Petrobrs - Em trs anos a empresa migrou de um mural eletrnico para um
processo de treinamento que incorporou servios, formulrios e material e apoio, com a
criao de um campus on-line composto de salas de professores e de alunos, envio de
trabalhos e referncias bibliogrficas. Foram criadas pginas dedicadas a estruturar o
intercmbio do Conhecimento entre comunidades de interesses dentro da empresa;
./ Promon - desenvolve uma estrutura de gerenciamento do Conhecimento atravs
de um portal, que utiliza um software de hipertexto para operar a base de informaes.
A aplicativo traz o acervo bibliogrfico da companhia e tambm o sistema de
gerenciamento eletrnico de documentos. Criou tambm centros de competncia que

.
renem profissionais por rea de atuao para troca de informaes. Todos esses
centros foram estruturados atravs da identificao das reas de Conhecimento e
habilidades especficas. Quando uma falha de treinamento descoberta ela corrigida
e a partir da o Conhecimento 'disseminado;
./ Ritz Carlton Hotel - prev atendimento diferenciado, por meio da insero em um
Banco de Dados de todas as preferncias observadas no cliente para que, na sua
prxima estada, o hotel seja capaz de fornecer-lhe os servios automaticamente,
preparando o quarto conforme a preferncia individual. O Hotel aprende cada vez mais
e pode customizar servios para cada cliente em particular.
"
115

./ Xerox - desenvolveu uma comunidade estratgica direcionada tecnologia da


informao e na execuo de outras tarefas especficas. composta por um grande
grupo de profissionais da matriz e de suas unidades de negcio funcionando como um
mecanismo da partilha do Conhecimento e como um filtro para as sua unidades e
motivando para o aprendizado, tendo comprovado que o Conhecimento comunitrio foi
mais amplo de que o verificado em outras formas organizacionais.

-,
116

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