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AS PRTICAS DE GESTO DE
CONHECIMENTO NAS ORGANIZAES
PBLICAS: O MINISTRIO DA JUSTIA
TTULO
E
APROVADA EM 18 /11 /2002
PELA COMISSO EXAMINADORA
D~i~
DOUTORA EM ADMINISTRAO
ltica
111
Rio de Janeiro
2002
IV
AS PRTICAS DE GESTO DE
CONHECIMENTO NAS ORGANIZAES
PBLICAS: O MINISTRIO DA JUSTIA
TERMO DE APROVAO
BANCA EXAMINADORA
Profa. Ora. Deborah Moraes Zouain Profa. Ora. Maria das Graas Rua
AGRADECIMENTOS
RESUMO
"
x
RESUMO
ABSTRACT
XII
ABSTRACT
The study it was developed under a qualitative approach. intending itself to analyze
the currently existing boarding and models, signaling for controlling and executives of
public organizations excellent aspects in its implantation, bringing, thus, a panorama on
the thematic one that it generates new alternatives for this public, in the adoption of
action in relation to the subject. A revision of literature on the individual and
organizational learning on the management of the knowledge was carried through,
whose content, in this las1 one, if still presents reduced. The criterions study and the
intent analysis of the collected material of research they had ali guided the proposal of
this model, that could be implanted in the Ministry of Justice and, why not, Federal
Public Service.
SUMRIO
1. INTRODUO ............................................................................................................... 1
1.1 Apresentao ..............................................................................................................2
1.1.1 Problema ................................................................................................................ 3
1.1.2 Quadro terico ........................................................................................................3
1.1.3 Procedimentos metodolgicos ............................................................................... .4
1.2 Consideraes iniciais .................................................................................................6
1.3 Sobre gesto de conhecimento ................................................................................... 6
LISTA DE FIGURAS
LISTA DE QUADROS
CI ............................................................................................................Capital Intelectual
MJ .......................................................................................................Ministrio da Justia
Site ................... Termo utilizado no ambiente Internet para designar um endereo virtual
TI ..............................................................................................Tecnologia da Informao
WEB ............................ Teia, em ingls. Simplificao da sigla WWW - World Wide Web
"
1. INTRODUO
2
1.1 Apresentao
Para Bresser Pereira (1998) o Governo precisa ver seus colaboradores como
elementos alavancadores de resultados, pois so as pessoas que fazem diferena e
personalizam a instituio e as fazem distinguir-se de todas as outras. Mas, para que
isso acontea, necessrio que os servidores sejam adequadamente valorizados, o
que inclui, entre outras coisas, ser treinados, desenvolvidos, integrados socialmente,
liderados, motivados, remunerados dignamente e estimulados a participar das decises.
Para tanto, selecionou-se uma organizao que a aluna conhecesse e que tambm
permitisse uma certa liberdade de pesquisa e atuao. Assim, a escolha recaiu numa
instituio pblica feqeral, o Ministrio da Justia.
3
1.1.1 Problema
No segundo captulo far-se- uma reviso literria, com uma abordagem geral da
rea pesquisada, considerando a sua importncia como recurso estratgico para a
implementao do negcio da organizao. Sero explorados, tambm, os micro-
processos associados ao conhecimento e ao aprendizado. A princpio, analisaremos
estes temas desde o ponto de vista do indivduo para, em seguida, retom-los, segundo
uma perspectiva organizacional. Dessa maneira, procuraremos estabelecer um elo de
ligao com as discusses mais prticas relacionadas macro-gesto do conhecimento
nas empresas.
A teoria organizacional evolui para uma anlise mais profunda sobre a lgica das
organizaes e sobre a natureza humana, caminhando para uma compreenso sobre a
relao entre as trs vaiveis: ambiente econmico, lgica organizacional e natureza
humana.
J para Daniel H. Kim (1993) "o aprendizado tem dois significados: adquirir
conhecimento e adquirir habilidade. O conhecimento o porqu, a parte conceitual do
aprendizado, saber por que alguma coisa funciona ou acontece. A habilidade o como,
a aplicao, ter capacidade para fazer algo acontecer. No mundo dos negcios, saber
'porque' e saber 'como', so igualmente importantes".
Para efeito do presente trabalho os dois termos - conhecimento e aprendizagem -
sero utilizados sem maiores preocupaes. De certa maneira os dois andam
entrelaados, j que no existe conhecimento sem ter havido um processo de
aprendizagem (consciente, ou no) prvio. Por sua vez, o processo de aprendizagem
que no conduz ao conhecimento perde sua razo de ser, deixando de se caracterizar
como processo de aprendizagem.
O que deve ser enfatizado. que, seja para o indivduo, seja para a organizao,
conhecimento e aprendizagem somente se caracterizam como tal, enquanto se
manifestam (ou podem se manifestar) frente a uma situao especfica.
foram criadas na "Era industrial" e tero que se rever para sobreviver na "Era do
Conhecimento" (Terra, 2000).
A presente Dissertao tem o foco num rgo da administrao pblica direta com
forte controle poltico, baseando-se no modelo empreendedor, buscando a adoo de
mtodos de gesto e avaliao empresariais aplicados s organizaes pblicas.
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Nessa fase, em que a fonte do poder era a posse da terra, o modelo gerencial era
calcado na fora, represso fsica e domnio exercido pelo senhor feudal. A mo-de-
obra era escrava, dependente e castrada dos seus direitos de questionar.
O conhecimento de tudo o que dizia respeito organizao e ao processo produtivo
confundia-se com o prprio dono da propriedade. A aprendizagem organizacional era
transferida de uma pessoa a outra durante o processo de formao do novo
empregado.
.
A revoluo industrial procurou tirar proveito da economia de escala com novas
formas de organizao e gerncia. A eficincia passa a depender tanto da
especializao quanto da uniformidade e padronizao. O taylorismo e o fordismo
constituram-se .. em expresses fundamentais da modernidade do sistema
produtivo. Surgem a racionalidade calculada, a preciso e a otimizao do tempo
para garantir a eficincia uniforme da produo em massa. Previa-se a acentuao
da especializao do trabalho e da modernizao: as mquinas substituiriam os
trabalhadores, e os problemas humanos no trabalho praticamente desapareceriam.
Entretanto, a padronizao e a massificao levaram a uma maior explorao e
alienao dos trabalhadores; o trabalhador viu-se alienado de sua prpria
humanidade, sem controle de sua atividade produtiva e explorado por uma
motivao insacivel de lucro.
14
Para Oliveira (2001, p.226), "a aprendizagem em circuito simples (single loop
..
learning) , ocorre aps a deteco de erros, sem questionar as polticas subjacentes s
aes que geraram esses erros".
A aprendizagem em circuito' simples predominou por muito tempo e trata-se de uma
aprendizagem mecnica e operacional que busca adequar o comportamento das
pessoas, via condicionamento, a um padro predefinido, para atingir a resultados
predeterminados.
Como ilustrao de aprendizagem em circuito simples pode-se mencionar o
chamado Ciclo POCA de~ Controle de Processo, bem conhecido pelos programas T--QC
15
I
Aprendizagem I Interpretao Procura
*- (Sigl11ticJdo dos
... (\llela ue UJuos)
UJU'lS tmeciuos)
I
I
+
Memria
i
I
I i
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I
I
I ~ Ao tomada !
Modelos Mentais Ao
individuais individual
matemticas, especificaes, manuais e assim por diante. Por isso mesmo, mais fcil
de ser compartilhado e disseminado. De alguma forma, este tipo de conhecimento
consegue ser objetivo e expresso atravs de dados, frmulas, grficos, procedimentos
ou manuais, mediante cdigos convencionais e aceitos universalmente. J o
conhecimento tcito o conhecimento incorporado nas pessoas, atravs da
experincia, produtos, processos e servios. Devido ao seu carter subjetivo difcil de
ser articulado na linguagem formal e envolve fatores intangveis como crenas
pessoais, perspectivas e sistemas de valor.
Durante muito tempo, o nico conhecimento aceito pela cincia foi o explicito.
Concebidas segundo o paradigma da racionalidade funcional, as organizaes
ocidentais, por sua vez, por muito tempo valorizaram e privilegiaram o conhecimento
explcito. A subjetividade no haveria de ter espao em uma organizao-mquina.
Para Nonaka (1997, p.7), todavia, entre as duas categorias, o conhecimento tcito o
mais importante e ele que representa a principal razo da competitividade das
empresas japonesas. E acrescenta: "As empresas japonesas admitem que o
conhecimento expresso em palavras e nmeros apenas a ponta do iceberg. Vem o
conhecimento como sendo basicamente tcito - algo dificilmente visvel e exprimvel".
23
No que diz respeito aprendizagem, o terico educacional Jean Piaget apud Geus
(1998), distingue duas formas: por assimilao e por acomodao. Na aprendizagem
por assimilao, o indivduo assimila informaes que reconhece e tem condies de
lhes dar significado em funo de referenciais que j possui. O aprendiz consegue
facilmente absorver a informao e agir baseado nela, pois possui uma memria na
qual a nova informao se encaixa e adquire sentido. Neste tipo de aprendizagem
ocorre um ajuste de novos dados recebidos com as crenas, idias e atitudes j
existentes. Ou, para utilizar a linguagem de Senge (1990). as novas informaes se
enquadram aos modelos mentais existentes. O que se verifica uma adequao dos
novos inputs aos padres de conhecimento ou experincias pr-existentes. A forma de
ver o mundo, os modelos mentais, as crenas e valores continuam os mesmos, com a
incorporao de novos dados e informaes.
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[ __ Ij~bll idades JJ:.~~_~~JQ.~ri-_~'.I()--~E..hl!~-D---_ ..... _______._. .... ___.
!. Motivao II Emoo dedicada ao tema, desafio ou problema.
Fonte: Adaptado de Terra (2000).
Conhc:cimento Conhecimento
em
Tcito Explcito
I
Conhecimento
Socializao Externalizao
Tcito
do
Seg undo Geus (1998) todas as empresas aprendem o tempo todo a tomar
decises. "No existe necessidade de construir uma organizao que aprende. Sua
empresa j uma organizao que aprende". As tradicionais formas consagradas pelo
tempo, pelas quais a maioria das empresas se torna uma organizao que aprende,
so, entretanto, inadequadas. O interminvel ciclo de reunies e discusses tem
algumas desvantagens claras: lento, impede opes e geram medo.
Aprendizado . . .1
. --------1
Individual
Modelo Mentais
Individuais
Memria Ao da
Organizacional Organizao
Aprendizado Organizacional
Embora seja possvel reconhecer que as pessoas podem agir, seja movidas por
agentes externos, seja impulsionadas por suas foras interiores, no se pode
confundir esses dois tipos de comportamento, uma vez que eles so
qualitativamente distintos e por isso merecem explicaes diferentes.
A liderana ser, ento, uma funo cada vez mais emergente, em vez de uma
propriedade das pessoas nomeadas para papis formais. Visto que hoje o
processo de nomeao de dirigentes uma funo crtica dos conselhos de
administrao, eleitorados, entidades governamentais e assim por diante,
podemos imaginar que, no futuro, dirigentes nomeados no desempenharo os
principais papis de liderana, mas sero diagnosticadores perptuos que
podero delegar autoridade a diferentes pessoas, em diferentes momentos, e
deixar florescer a liderana emergente. Eles no admitiro que todos os grupos
necessitam de liderana, no admitiro que liderana significa hierarquia e
controle dos outros e no admitiro que a responsabilidade precisa sempre ser
individual. Em vez disso, o lder do futuro ser uma pessoa com as
caractersticas antes mencionadas, que pode conduzir e seguir, ser central e
marginal, estar hierarquicamente acima e abaixo, ser individualista e metllbro
de. quipe, e, acima de tudo, ser um eterno aprendiz. Se o mundo deve
34
Warren Bennis relata, em artigo publicado na HSM Management (2001), que, aps
pesquisa que realizou nos EUA sobre liderana, entrevistando 90 dos lderes mais
eficazes e bem sucedidos do pas - 60 deles do setor privado e 30 do setor pblico -,
definiu as quatro competncias evidentes em todos os que participaram da pesquisa,
quais sejam: atrair a ateno, dar significado as coisas, inspirar confiana e ter
autocontrole. Para ele, em organizaes com lderes eficientes, esse efeito fica mais
evidente em quatro aspectos: os funcionrios se sentem importantes, o aprendizado e a
"
competncia tm relevncia, as pessoas so parte de uma comunidade e o trabalho
excitante.
Para Stewart (2002) virou tradio nos livros sobre conhecimento e gesto do
conhecimento definir conhecimento, diferenciando-o de dados e informaes. , pois,
importante distinguir dados e informaes, de um lado, e conhecimento. de outro.
Conhecimento envolve expertise, tempo e dura mais que a informao, por vezes
eterno. Ter conhecimento e dominar um assunto muito mais do que saber um fato ou
possuir informaes.
Fase 2 - Criao de conceitos: George Lakoff e Mark Johnson apud Von Krogh
(2001, p.115) "descreverem esse aspecto de maneira bastante impressionante":
Para Von Krogh (2001, p.318) "criao de conhecimento significa adotar novas
maneiras de trabalhar e d~ trabalhar em conjunto".
41
Foco no
processo
"Inovadoras"
"Prosrectoras de
Eficincia"
"Minimizadoras
de Riscos"
Foco no
contedo
Foco nos conhecimentos Foco em novos
existentes conhecimentos
Para Stewart (2002) novas idias, novos produtos e novos servios importam mais
do que nunca. Primeiro, h muito espao para a inovao. Segundo, os domnios de
inovao colidem uns com os outros. Terceiro, a necessidade, me da inovao, torna-
se cada vez mais implacvel. E, quarto, o capital intelectual tornou-se to importante
..
que substituiu a propriedade de ativos fsicos como razo de ser das organizaes e
fator determinante de suas fronteiras.
42
Transfercncia e
Captao e Localizau Capacitau
Compartilhamento
Terceiro - D uma festa -, o evento deve ser ttico, criar tempo, espao e press~;
43
Condies
Capacitadoras
Liderana
Criao do Compartilhamento do
Cultura
Conhecimento Conhecimento
Infra-estrutura
Por que ser que to difcil para as pessoas aceitar ou absorver novos
conhecimentos? Pelo menos duas barreiras individuais podem atrapalhar as boas
intenes gerenciais: baixa capacidade de acomodao e ameaa auto-estima.
A aprendizagem organizacional, conforme j relatado, pode ocorrer por duas
formas: por assimilao - adequao dos novos inputs aos padres de conhecimento
ou experincias pr-existentes - e por acomodao - quando ocorre uma mudana
estrutural interna nas crenas, idias e atitudes. As evidncias de uma nova realidade
colocam em cheque os modelos mentais do indivduo.
.,
se proativos, centralizados, determinados e estratgicos e o resultado esperado o
"aprender fazendo", desenvolvendo a capacidade de aprender e dar continuidade a
esse processo na volta ao trabalho.
Segundo Meister (1999), uma mudana bastante significativa que a
responsabilidade pelo processo de aprendizagem sai do departamento de treinamento
para chegar aos gerentes.
O quadro a seguir, adaptado de Meister (1999), ilustra os principais componentes
dessa mudana em direo aprendizagem baseada no desempenho.
49
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Departamento de Trei!1amento Educao Corporativa
Foco Reativo Preventivo
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gr~an.izao Frag~~,~!~d~_~des~_~~ra~za~~~es~__~_ce_ntr~!~~~_~~_ ,.
Alcance Ttico Estratgico
Apresentao Instrutor
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Experincia
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com vrias tecnologias
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3. MODELOS REFERENCIAIS
51
Ambiente Externo
7
Empresa
Nvel 1
Viso e Estratgia - Alta Administrao
Estratgico
~
Parceiros
. ---------------------------------u-------------------------------
Concorrncia
~ .
5
.I16 :-'\ensurao
Universidades
~ . In fra-estru tu ra de
Sistemas
Illforma~es I+---~I de
ReslIltados ~
Governo
.
A cultura organizacional pode ser entendida pelas normas e valores que ajudam
a interpretar eventos e avaliar o que apropriado e inapropriado. Estas normas
e valores podem ser vistos ainda como sistemas de controle capazes de atingir
grande eficcia. uma vez que levam a um alto grau de conformao. ao mesmo
tempo em que conferem elevada sensao de autonomia. Isso o oposto dos
sistemas formais de controle que criam uma permanente sensao de restrio
externa.
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CONHECIMENTO
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In fra -estru tu ra
M tod os
Especialistas
Sociedade
Para Angeloni (2002) surge um novo modelo como alternativa para a investigao
e construo de uma organizao do conhecimento, composto de trs dimenses:
"Numa viso de totalidade, essa dimenso refere-se integrao dos vrios nveis
de conhecimento e de expresso, ao coordenada de todos os indivduos e ao
desenvolvimento de suas habilidades" (Angeloni, 2002, p.XXI).
Nesse contexto, a figura do lder e seu perfil funcional assumem novas
configuraes. Em organizaes em aprendizagem, os modelos mentais precisam ser
baseados no raciocnio sistmico. Por isso o trabalho com modelos mentais comea
por aprender a identificar nossas imagens interiores do mundo, traz-Ias superfcie e
examin-Ias meticulosamente. A viso compartilhada estabelece propsitos mtuos,
unindo os grupos na ao, atuando de forma agregadora.
Nessa dimenso, o homem se destaca como o artfice criador de conhecimento, e
as organizaes devem proporcionar um ambiente criativo.
Muito embora o apoio forte e visvel da alta direo seja, certamente, um fator
vital para o sucesso geral de uma gesto de conhecimento, tambm necessrio uma
coalizo entre os ger~rrtes, para dar ao esforo um mnimo de consistncia nos
68
1. Mapear e
priorizar as Quais so as necessidades atuais e futuras
competncias de aprendizagem da organizao para dar
essenciais da sustentao s estratgias
orqanizaco organ izacionais?
2. Vincular o
processo de
Como deve ser feito o vnculo? Quais so
aprendizagem
as prioridades de investimento
s principais
octr~t6"i::::::.c:
A etapa inicial de implantao desse processo deve ser a criao da viso. Essa
viso deve representar o referencial que ordene e estabelea a direo e o sentido para
todas as aes a serem desenvolvidas por cada um dos colaboradores no mbito da
organizao.
Senge (1999), cujas idias serviram de embasamento terico na construo do
modelo de criao do conhecimento, considera a viso compartilhada como uma das
cinco disciplinas que do sustentao aprendizagem organizacional. Para o autor a
viso compartilhada fornece energia e foco para o aprendizado e julga dificil imaginar
uma organizao que teria crescido e progredido sem objetivos, valores e misso
compartilhados por todos.
Para mobilizar os integrantes das unidades da organizao, o primeiro passo a ser
perseguido deve ser o de estabelecer uma razo que seja bastante coerente,
inspiradora e desafiadora que possa sensibilizar todas as pessoas em torno de um
objetivo comum. A proposta pode se iniciar com a criao da viso em uma unidade da
organizao, fazendo-se uma projeo de aonde se pretende chegar e o que se
pretende criar nos prximos cinco anos.
Os exemplos de viso, encontrados na literatura especializada referem-se quase
.
sempre, viso da organizao como um todo e no a partes (Secretarias,
Departamentos, Coordenaes-Gerais etc) da organizao. Em se tratando de rgo
pblico, o aspecto da viso de futuro da organizao em sua totalidade dificultado
pela freqente descontinuidade administrativa. Os altos dirigentes das entidades
pblicas normalmente so substitudos a cada novo ciclo administrativo. Essa
mobilidade menos freqente nos escales inferiores, por isso sugere-se que a viso
seja elaborada no mbito de uma unidade.
"
70
4.1.3 Misso
Uma misso pode ser mais ou menos abrangente. Toda sua composio decorre
da clareza que se tenha de sua definio, bem como da forma como se dissemina seu
conceito no interior da organizao. Alm disso, a misso tem como caracterstica a
orientao estratgica: ela canaliza os esforos em torno de um modelo ideal.
71
4.1.5 Valores
.
organizao na direo da viso que ela pretende alcanar e no exercicio dirio de sua
misso? Esses valores sero respeitados por todos? (Macedo, 2001).
4.1.6 Premissas
padro mnimo, que identifique e diferencie uma instituio em relao s outras. Elas
constituem a espinha dorsal da estratgia que se pretende empreender para
desenvolver os objetivos, que por sua vez garantam a consecuo da misso e a
conduzam realizao da viso de futuro da organizao.
Determinam como aI
Dominam o processo e os aprendizagem ocorrer; eles i
Grupo de conhecimentos e/ou recomendam como melhor
Es pecia listas competncias aproveitar os mtodos, aS i
necessrias. tecnologias e o ambiente em!
que a aprendizagem i
ocorrer. I
i
Executam, no dia-a-dia, a
tarefa relacionada ao
Grupo de Definem o roteiro ideal a ser
processo.
Afinidades implementado
i
Escolhidos dentre os
membros do Grupo de I
Grupo de Subsidiam a implementao
Afinidades que detenham
Apoio e a manuteno do processo
maior
conhecimento/experincia
iI
do processo.
I
..
Definidos os processos e estabelecida a prioridade com que sero trabalhados,
devem iniciar-se as atividades a serem desenvolvidas nas microcomunidades do
conhecimento.Todos os resultados da organizao se concretizam por meio de
procedimentos, rotinas e processos. A viso nunca passar de um sonho se no houver
a disposio e concordncia de trilhar o caminho que a transforme em realidade. O
objetivo previsto para esta fase o de se criar oportunidade para que os lderes e toda
a equipe tomem conscincia da realidade em que se encontram, que pode ser
denominada realidade presente, e a comparem com a realidade vislumbrada pela viso
" .
75
4.2.5 Certificao
Esta etapa pode ser includa na metodologia como elemento de estmulo aos
participantes para que se envolvam no processo, tanto de aprendizagem, quanto de
disseminao do conhecimento. Representa uma maneira de oficializar o
reconhecimento do domnio de conhecimentos e valorizar sua efetiva aplicao
vinculada a resultados. Paralelamente a isso, visa a criar e manter um banco de dados
que possibilite identificar e localizar os colaboradores com domnio dos diferentes
processos e conhecimentos correspondentes ao especialista e/ou generalista. Isso
poderia facilitar a escolha de profissionais para desempenhar funes ou atividades que
pressupem algum tipo de conhecimento especfico.
O uso desse recurso pode ainda ser potencializado e transformado em fator que
detenha elevado potencial de estimulo, caso lhe seja atribuda alguma conseqncia
77
funcional, como, por exemplo, maior pontuao nos casos de promoo, diferencial
para a participao em cursos de interesse das pessoas certificadas ou representativo
de algum peso para efeito de currculo e pr-requisito para ocupar uma funo
gerencial.
MUDANA DE PARADIGMA
4.3.4 Comunicar
Visionrio
Formador de Especialista
Alianas em Polticas
Pblicas
Agente
Facilitador
D
85
5.2.1 O conceito
5.2.2 A viso
5.2.3 A misso
5.2.4 Os objetivos
5.2.5 Os valores
5.2.6 As premissas
rvore de conhecimento
I
H Processos Organizacionais
Lr------,-J
I
u
u
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y Produtos e Servios
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1 I
lo.
c-
o.
c::: IConhecimento Sistematizado
"----.,-1L -_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __
1
Am biente Pessoas
11 - poltica judiciria;
IX - ouvidoria-geral;
XII - defesa dos bens e dos prprios da Unio e das entidades integrantes da
Administrao Federal indireta; e
Dilogo
Socializao Externalizao
o
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Internalizao Combinao
Aprender fazendo
"
98
Com base na sua misso institucional o MJ far a anlise de seus atores sociais.
estabelecendo, baseado no modelo Terra (2001), as sete dimenses da prtica
gerencial, voltadas para o ambiente interno, aps definio de suas competncias
essenciais - organizacional e individual - e ambiente externo. quais sejam: Parceiros.
Fornecedores, Servios/Produtos, Tecnologia, Pessoal e Sociedade.
O conhecimento criado por sistemas de atores sociais e equipes de projetos pode
ser recategorizado em mdulos, gerando maior conhecimento tecnolgico ao MJ,
tornando possvel oferecer o melhor atendimento ao cidado-cliente, oferecendo
respostas geis e confiveis, procurando conhecer a sua real necessidade e
proporcionando canais para receber as suas reclamaes e sugestes.
A base do conhecimento humano deve estar apoiada em trs princpios
fundamentais: contribuio sociedade; igualdade absoluta dos seres humanos e
busca da verdade e da unidade absoluta. Estes princpios devem fundamentar a cultura
do MJ que por sua vez afeta o comportamento dos seus servidores.
A criao do conhecimento organizacional um processo interminvel que exige
inovao contnua. A atualizao contnua da inteno ou dos valores organizacionais
importante, pois o novo conhecimento precisa ser constantemente justificado com base
na ltima inteno.
Os servios/produtos no so o nico resultado da criao do conhecimento.
Tambm possvel criar novos conhecimentos na forma de desenvolver servios,
operar uma diviso, desenvolver novos produtos ou gerenciar pessoas.
Uma fonte de valor importante do MJ, que uma organizao com reas de
competncias interdependentes, a transferncia de idias entre fronteiras de
.
unidades. Compartilhar conhecimento entre fronteiras uma maneira barata de
aumentar o valor da corporao. Essa transfernca de conhecimento provavelmente
vai requerer no apenas reunfes entre colaboradores com preocupaes similares,
mas tambm algum ajuste no modo como a organizao avalia e premia os bons
compartilhadores.
99
5.4.1 Diretrizes
CONCLUSO E RECOMENDAES
102
"
ANEXOS
108
Gabinete - GM
Secretaria Executiva - SE
Consultoria Jurdica - CJ
11 - rgos especficos singulares:
Secretaria de Estado dos Direitos Humanos - SEDH
Capital de clientes: o. valor das relaes de uma organizao com seus clientes,
incluindo a intangvel lealdade de seus consumidores para com a companhia ou
produto, baseado na reputao, padres de compra ou capacidade de compra do
cliente.
"
Viso: uma imagem atraente embora realista do que a organizao poderia ser.
(Nanus)
112
Construiu uma ampla rede de Conhecimento com o mundo exterior, extraindo o mximo
do Conhecimento Humano;
./ Ministrio do Trabalho e Emprego - atravs do Programa de Disseminao das
Bases de Dados do Ministrio do Trabalho e Emprego divulga, sociedade civil,
informaes oriundas de seus dois Registros Administrativos: A RAIS, Relao Anual
de Informaes Sociais, e o CAGED, Cadastro Geral de Empregados e
Desempregados. Atravs desse Programa, o MTE vem procurando disseminar
informaes cada vez mais abrangentes sobre o Mercado de Trabalho, utilizando
diferences tipos de mdia, e atingindo, assim, diferentes grupos de usurios
./ Otis Elevadores - utiliza um banco de dados para coletar, classificar e
disseminar on-line problemas e solues do dia-a-dia dos engenheiros e tcnicos. Essa
informao tambm alimenta os projetistas e engenheiros de produo usando a
concepo e desenvolvimento de elevadores mais seguros e confiveis .
./ Petrobrs - Em trs anos a empresa migrou de um mural eletrnico para um
processo de treinamento que incorporou servios, formulrios e material e apoio, com a
criao de um campus on-line composto de salas de professores e de alunos, envio de
trabalhos e referncias bibliogrficas. Foram criadas pginas dedicadas a estruturar o
intercmbio do Conhecimento entre comunidades de interesses dentro da empresa;
./ Promon - desenvolve uma estrutura de gerenciamento do Conhecimento atravs
de um portal, que utiliza um software de hipertexto para operar a base de informaes.
A aplicativo traz o acervo bibliogrfico da companhia e tambm o sistema de
gerenciamento eletrnico de documentos. Criou tambm centros de competncia que
.
renem profissionais por rea de atuao para troca de informaes. Todos esses
centros foram estruturados atravs da identificao das reas de Conhecimento e
habilidades especficas. Quando uma falha de treinamento descoberta ela corrigida
e a partir da o Conhecimento 'disseminado;
./ Ritz Carlton Hotel - prev atendimento diferenciado, por meio da insero em um
Banco de Dados de todas as preferncias observadas no cliente para que, na sua
prxima estada, o hotel seja capaz de fornecer-lhe os servios automaticamente,
preparando o quarto conforme a preferncia individual. O Hotel aprende cada vez mais
e pode customizar servios para cada cliente em particular.
"
115
-,
116
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
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AIDAR, Marcelo Marinho; BRISOLA, Alberto Borges; MOTTA. Fernando C.P; WOOD
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