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o TRABALHO E AS ORGANIZAÇOES

NA PERSPECTIVA SÓC/O- TÉCNICA

• Fábio de Biazzi Jr.

A conveniência e a viabilidade da implementação do enfoque sócio-técnico nas empresas.

The convenience and the viability 01 sociotechnical approach in firms.

PALAVRAS-CHAVE:

Sistemas sócio-técnicos, orga- nização do trabalho, projeto do trabalho.

KEYWORDS:

Sociotechnical systems, work organization, job designo

• Engenheiro de Produção e Mestre em Engenharia de Pro- dução pela POU/USP, Douto- rando do Departamento de Psi- cologia Social do Instituto de Psicologia da USP.

30 Revista de Administração de Empresas

São Paulo, 34(1 ):30-37

Jan./Fev. 1994

o TRABALHO E AS ORGANIZAÇÕES NA PERSPECTIVA SÓCIO-TÉCNICA

A ORIGEM DA ESCOLA SÓCIO-TÉCNICA terceiro. As tarefas específicas consistiam em fazer furos e cortes no veio, abrir gale-

A história da Escola Sócio-Técnica co-

meça junto às minas de carvão de Durham, ao norte da Inglaterra, em 1949,

quando alguns pesquisadores do então recém-criado Tavistock Institute of Human Relations foram chamados para analisar os problemas relativos à mecanização dos processos de mineração.

O processo de mineração, desde seu

surgimento nos séculos XII e XIII, prati- camente não havia sofrido modificações significativas até então. Os mineiros rea- lizavam seus trabalhos em duplas, um dos quais podia ser um aprendiz. As fer- ramentas eram manuais e o trabalho ex- tremamente desgastante. A dupla era for- mada por escolha pessoal e executava to- do o ciclo de operações de extração. Tra- balhavam em locações dispersas e auto- selecionadas dos veios carboníferos - que são como lâminas de 1 a 3 metros de es- pessura entre placas de rochas e que po- dem se situar a centenas de metros de profundidade. Trabalhavam sem super- visão e eram pagos pelo trabalho da du- pla. Esses mineiros possuíam um profun- do conhecimento da mina e das condi-

ções 'de trabalho. 1 Esta forma de trabalho era denominada hand-got system. A mecanização das minas inglesas se deu pela introdução de um método de extração chamado longwall method, numa tradução direta, "método de paredes longas". De acordo com este método, um veio carbonífero é extraído em faces que constituíam uma parede de cerca de 200 metros de largura. À medida que a pare- de avança e todo o carvão é retirado, o te- to da área livre deixada para trás é feito desabar, criando condições seguras para

a progressão da parede longa. Este novo

método exigia pesados investimentos em maquinaria, como cortadores, furadeiras

e esteiras transportadoras. Para trabalhar

com essas máquinas, os mineiros foram separados em tarefas especializadas, que exigiam diferentes níveis de habilidade e eram remunerados por diferentes siste-

mas de pagamento. Cada parede longa era trabalhada por um total de quarenta homens, que com- punham sete grupos especializados, ope- rando quatro destes grupos em um pri- meiro turno, dois no segundo e um no

rias, transportar o carvão, montar e des- montar a esteira rolante e fazer o teto de- sabar. A introdução do longwall method não trouxe o aumento de produtividade esperado, fez com que as taxas de absen- teísmo e rotatividade se elevassem e criou uma incidência epidêmica de desordens psicossomáticas entre os mineiros. 2 Esse trabalho de extração de carvão foi então analisado cuidadosamente por Eric L. Trist e Kenneth W. Bamforth. Dado o caráter multidisciplinar do Tavistock, ba- seado principalmente em Psicologia e So- ciologia, esta análise buscou descrever e inter-relacionar os aspectos técnicos, or- ganizacionais, sociais e psicológicos do trabalho de extração realizado sob o mé- todo de paredes longas. Dessa forma, foi cunhado, pela primeira vez, um exem- plar do que podemos chamar de "análise sócio-técnica". Este trabalho foi publica- do em 195L3 Poucos anos mais tarde, a continuação dos estudos nas minas de carvão fez com que esses pesquisadores presenciassem uma outra experiência fundamental para as bases da Escola Sócio-Técnica. Retor- nando às minas de Durham, Eric L. Trist e seus colaboradores encontraram, na al- deia de Chopwell, as mesmas técnicas e máquinas do método de paredes longas organizadas diferentemente. O método utilizado nesta mina era denominado composite longwall method, numa tradução direta, "método composto de paredes longas". Consistia no rearranjo do mes- mo grande grupo de quarenta homens em subgrupos interdependentes ao longo dos turnos. Assim, cada mineiro executa- va funções internamente alocadas em subgrupos que desempenhavam todas as tarefas relativas à extração do carvão. As equipes dos turnos seguintes iniciavam o trabalho onde as anteriores haviam ter- minado. Todos recebiam o mesmo salário e incentivos, sendo o pagamento definido pela produção do grupo como um todo. Estes grupos eram significativamente au- tônomos e alternavam papéis e turnos com um mínimo de supervisão. 4 A existência dessa forma de organiza- ção constituía uma ruptura em relação à tendência de um maior fracionamento de tarefas e burocratização que se julgava

© 1994, Revista de Administração de Empresas / EAESP / FGV, São Paulo, Brasil.

1. MURRAY, H. Uma Introdu-

ção aos Sistemas Sócio- Técni- cos ao Nível do Grupo de Traba- lho Primário. São Paulo:

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cal design: strategies in multi- disciplinary research. Londres:

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W. Some social and psychologi- cal consequences of the long- wall method of coal-getting. Human Relations, v.4, n.1, p.3-

38,1951.

4. MURRAY, H. Op. cit.

31

iJ!JlJ ARTIGO

indissoluvelmente ligada à crescente me- canização e à evolução tecnológica e or- ganizacional. O método composto de pa- redes longas combinava a mecanização com as principais características do artigo hand-got system, das duplas de mineiros. Deste modo, surge o conceito de esco- lha organizacional. Uma dada organiza- ção de trabalho não é decorrente apenas da tecnologia utilizada, mas depende, além do nosso conhecimento técnico, de nossas premissas sobre os indivíduos e todos os nossos objetivos, sejam eles ex- plícitos ou não. Nas minas de carvão, a mesma tecnologia podia ser o suporte de diferentes formas de organização, com diferentes resultados econômicos e hu- manos. Além disso, o método composto de paredes longas ia contra outro dos fundamentos mais importantes da Ad- ministração Científica, cujos princípios têm realmente sustentado o modo de produção das empresas ao longo deste século, apesar da existência aparente de diferentes formas de organização. Ao contrário do que prega a Administração Científica, o projeto do trabalho não cou- be somente a especialistas. Embora não interferindo no projeto das máquinas, a concepção da organização do trabalho em Chopwell coube aos próprios minei- ros, aos trabalhadores, a concepção foi então partilhada.

5. BERTALANFFY, L. Von . The

theory of open systems in physics and biology. In:

EMERY, F. E. Systems thinking. Londres: Penguin Books, 1969.

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7. TRIST, E. L. The Evolution of

Sociotechnical Systems. Docu-

mento n. 2, Ontario Quality of Working Life Center, junho,

1981.

8. MURRAY, H. Op. cit.

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OS FUNDAMENTOS DA ESCOLA SÓCIO-TÉCNICA

Após essa brevíssima introdução his- tórica e da apresentação de alguns con- ceitos muito importantes, escolha orga-

nizacional e concepção partilhada, pode- mos tentar formar um quadro geral dos fundamentos da Escola Sócio-Técnica. A organização na perspectiva sócio-técnica é, antes de mais nada, um sistema aber- to. Ela interage com o ambiente, é capaz de auto-regulação e possui a proprieda- de de eqüifinalidade, isto é, pode alcan- çar um mesmo objetivo a partir de dife-

rentes caminhos e usando diferentes re-

cursos." Ela é formada por dois subsiste- mas: o subsistema técnico - que são as máquinas, equipamentos, técnicos etc. -

e o subsistema social - que são os indiví- duos e grupos de indivíduos, seus com-

portamentos, capacidades, cultura, sen-

timentos e tudo de humano que os acompanha. O conceito de indivíduo e grupos inerente à abordagem sócio-téc-

nica deriva de desenvolvimentos - em Psicologia Social, Psicanálise, Psicologia de Grupos e Sociologia - pouco anterio- res ao seu próprio surgimento, princi- palmente devidos a Wilfred Bion, Kurt Lewin e Elliott Jaques. 6 O mundo interno dos indivíduos é formado por seus instintos, inconsciente, capacidades inatas, superego, crenças e valores. A relação com o ambiente exter- no é controlada pelo seu ego ou cons- ciente. Esses indivíduos apresentam di- ferenças também em termos de necessi- dades e expectativas. Assim, os modelos

e estruturas de trabalho que os motivam

não são únicos. Contudo, a Escola Sócio- Técnica considera que o comportamento

das pessoas face ao trabalho depende da forma de organização deste trabalho e do conteúdo das tarefas a serem executa- das, pois o desempenho das tarefas e os sentimentos a elas relacionados - res- ponsabilidade, realização, reconheci- mento etc. - são fundamentais para que

o indivíduo retire orgulho e satisfação

do seu trabalho." Ainda com relação ao subsistema so- cial, é interessante e curioso destacar que os grupos possuem um nível de ativida- de equivalente ao inconsciente indivi- dual. Ao mesmo tempo em que se reú- nem pãra o desempenho de uma tarefa explícita, as pessoas interagem em outro nível, tacitamente, levadas por poderosas forças psicológicas. Então, o subsistema social, assim enfo- cado pela Escola Sócio-Técnica, e o sub- sistema técnico de determinado sistema de trabalho devem ser considerados parti- cularmente e em suas relações e otimiza- dos conjuntamente, para que os objetivos organizacionais sejam atingidos ao mes- mo tempo em que alcançamos o desen- volvimento e a integração dos indivíduos. Isto quer dizer que é preciso projetar em conjunto o sistema social e a tecnologia particular ao caso. Nas palavras de Hugh Murray, outro pesquisador do Tavistock, otimização conjunta /I significa definir a na- tureza das características fundamentais do sis- tema técnico e traduzir isto em tarefas e em- pregos que considerem as necessidades e carac- terísticas fundamentais dos seres humanos /I .8

E n t r e t anto, essa o t imização c o njunta deve sempre busca r a consec u ção de u m objetivo fina l - defin i do na a bordage m

sócio-técnica como tare f a pr imár i a - q u e,

é a

obtenção de luc r os . E s t a pr opo sição, a p a- rentemente posit i vi s t a e sim p l i s t a, é e s - sencial para que a a bo rd agem sóc i o - téc - nica não seja consid erada como uma simples forma de e xperimentação s ocial, mas uma forma d e buscar, em ú lti ma análise, o desenvo l v ime n to de o r ga n iza - ções ma i s eficazes . "

no caso das organ izaçõ e s i ndu st r iais

o TRABALHO E AS ORGANIZAÇÕES NA PERSPECTIVA soao- TÉCNICA

t ro le d o t ra b a l ho d os o p e rá r ios , m as si m

v olt a d o a g ar a ntir

c urso s necessários ao bom funciona-

me n to do gru p o . O lí d er para a Escola

para o am -

am -

Além d i sso, ele - o lí d e r -

b ie nt e-gr u p o.

bi e n t e

e os re -

a s co nd ições

S óci o - T écnic a e stá voltado

e pa r a f aci li tar

a in te rfac e

d eve c ui d ar para que as relações sociais

no in te rior

b em e s tru t uradas e voltadas principal-

m e nt e à re al iz ação

gr u po se m i - a utô nomo

tarefa e u m grupo

u m g rupo q ue tem f un ç õ e s c la ras a exe -

isto é,

d e

d o grupo

s e m anten h am

das ta r efas, poi s u m

é u m gr u po

de vivênc i a,

OS GRUPOS SEMI-AUTÔNOMOS

c

ut ar e o nde tam bé m exi st em relações

s

oci a i s e afe t ivas .

o foco princip al dos es tud os sóc i o -

técn i cos se dirige

temas produtivos n o âmbito dos i nd iví - duos e suas ativ idades. Devi d o à ba se c onceit u al, premiss as e exper i ências v i - venciadas pe l os p e sq uisadores do Tavis - tock, uma forma e s p ec íf ica de a r ranjo do trabalho é privilegia da : os gr up os se m i- autônomos, dos qu ais as duplas de mi - neiros do primitivo hand-got system e os grupos de Chopwe ll são exempl o s . Co - mo poderíamos entã o de l inear o qu e de- fi n e um grupo sem i - a utôno m o e f und a - mentar o porquê dessa preferên c i a? Po - demos iniciar diz e n do que um gr up o se - mi-autônomo ou a uto - regu l ável se ca -

racter i za pela respo nsa b i l idade colet i va

à organizaçã o d o s sis -

Uma tioda organização

-

'de trabaiho não é decorrente,

~

~

-<

~ á pt:n a sdo teçrioiogJa

utili~ada, ç f110sâepende l alé{tl do

nos~o conhecimento técnico, de nossqs premissas sobre os . indiViduas e todos os nossos ob-

,-

< .•

'

,

frente a um conjun to de tarefas , on d e

o

arranjo do traba lh o é d ef i ni do com partic i pação de se u s própr i os me m b r os,

a

É i n t e r essa n te d estacar q u e a manu -

permitindo o apren d i zado

de to da s as

t ençã o de um m es mo gr up o po r longo s

tarefas e a rotaçã o d a s funções, e f a cili -

p er í o dos d e t e m po

ten d e a c r istalizar as

tando uma i nteração coopera ti v a. O g r u -

relaçõ e s sociais e m d e tri m e nt o da perfor-

po semi-autônomo deve a in da ser res -

mance das t a re f as, dificultando

a eleva -

ponsável pelos recur sos à sua disposição e ter autoridade par a u tili zá -l os . A au t onomia de um gr u p o semi-au t ô -

çã o d a p r o d u ti v i d ad e e a a d a pt ação a mud a n ç a s am bi en tai s e t ecno l ógic a s . Es- sa par tic ula ridad e d o f un cionamento

nomo pode abrange r: métod o s de traba - lho, escolha de l í deres, dist r ib u ição d e

dos g ru p os som a d a a out r a s for t es ra - zões socia i s e p sicológicas, conscien t es

tarefas, definição de metas etc . É impo r - tante ressa l tar que e nquanto algumas

u n ão, q u e at r ae m o s i ndiví d uos pa r a gru p os, faz c om q ue seja convenien t e

o

dessas f ormas de aut onomi a têm i m pac-

p

r oj e tar

a s or g an izações

no se nti do

d e

to direto sobre a performance d o g r upo -

c

apt a r e ssas forças e não lut ar c ont ra

como no ca s o da d efinição d o mé to do -

e

l as . D aí a esco lha des t e t i po

de arranjo

outras simplesment e deno t am o p od e r

orga

n i z acion al .

 

deste grupo frente à o r g ani zação, c om o

C ont ud o, a s par t ic ul ar i d ad es

de sse o u

no caso da escolh a de seu lí d e r . 10

d

a quele

gr up o sem i- a ut ô n omo - o n ú-

Esse líder, ao c o n trár i o d o que a co nt e -

m

e r o d e m e mbr os, o g r au de a u ton o mia,

ce na organização buro c ráti c a conve n -

a

d u r a ção et c . - v ari a m d e a co rd o c o m a

c i ona l , não está preocupa d o

com o c o n-

si

t u a ção e s pe cí f ic a em q u e o gr u po se i n -

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33

i1m ARTIGO

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34

sere, com a tecnologia utilizada e sua evolução e com as demais demandas ambientais que vive a organização.

o AMBIENTE E AS ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS

Após alguns anos pensando nos siste- mas de trabalho primários, os pesquisa- dores do Tavistock se aperceberam que esta adequação dos grupos semi-autôno- mos a diferentes situações não era, por si só, suficiente para que toda a organiza- ção se adaptasse às condições ambien- tais. No início da década de 60, Eric L. Trist e Frederick E. Emery se preocupa- ram em tentar definir qual o tipo de am- biente com que se defrontavam as orga- nizações. Chamaram-no ambiente turbu- lento, caracterizado pela mutabilidade das demandas sociais, econômicas e polí- ticas e pela rápida evolução das bases tecnológicas .11 Nessas condições ambientais ditas tur- bulentas, segundo a Escola Sócio-Técni- ca, as organizações estruturadas nos moldes da burocracia tecnocrática pas- sam a se adaptar ao ambiente de uma forma passiva, que incapacita progressi- vamente a organização a novas e profun- das adaptações. Essa adaptação passiva pode se dar nas formas de segmentação, fragmentação e dissociação - que se ca- racterizam pela perda de foco dos objeti- vos e metas da organização - respectiva- mente relativos à perda de foco entre os níveis, ao longo do tempo e entre as divi- sões ou departamentos. Podemos fazer um paralelo entre a adaptação passiva das organizações com os mecanismos in- dividuais de defesa psicológica, que re- solvem um conflito apenas superficial- mente, e apenas fazem com que o pro- blema se agrave com o tempo. A solução para uma satisfatória adap- tação e sobrevivência das organizações em um ambiente turbulento é, para a Es- cola Sócio-Técnica, uma adaptação ativa. No âmbito do trabalho, como já disse- mos, isto significa a adoção dos grupos semi-autônomos. No âmbito das organi- zações como um todo, a adaptação ativa implica a adoção de uma estrutura que permita a montagem e desmontagem dos grupos segundo as conveniências da situação, que é uma condição que existe

nas organizações por projetos e na sua forma matricial.P Porém, mesmo estas estruturas talvez não sejam suficientes para as organiza- ções na adaptação adequada às deman- das ambientais. No caso de projetos mui- to complexos, elas devem se associar a outras de modo a co-participarem em um trabalho conjunto formando o que os pesquisadores sócio-técnicos denominam matrizes organizacionais. Por outro lado, quando se defrontam com uma situação complexa, ou um sistema de problemas, como no caso de organizações em um distrito industrial ou organizações que pertençam ao sistema de saúde de deter- minada cidade ou país, as organizações envolvidas formam domínios inter-orga- nizacionais, devendo se articular entre si ou mesmo através da criação de organi- zações que coordenem suas ações, cha- madas de organizações referenciais.P Co- locados assim os principais conceitos li- gados à Escola Sócio-Técnica, devemos então considerar que sua abordagem en- globa três diferentes níveis: o nível dos sistemas de trabalho primários, o nível da organização como um todo, e o nível chamado macrossocial, que abarca os sis- temas de organizações. As respostas só- cio-técnicas apontadas para cada um de- les pressupõem então que deve haver um tratamento harmônico e coerente entre todos e, somente dessa forma, ganha a organização - podendo sobreviver e se adaptar , e ganham os indivíduos - po- dendo se integrar e se desenvolver.

O PROJETO E A IMPLEMENTAÇÃO DE SISTEMAS SÓCIO-TÉCNICOS

Um projeto organizacional sempre se dá com base em um conjunto de premis- sas, princípios e objetivos, quer eles se- jam francamente admitidos ou não. Ao longo dos anos, os pesquisadores ligados à Escola Sócio-Técnica foram tentando operacionalizar os conceitos e funda- mentos sucintamente apresentados até agora. Com isso, é possível vislumbrar atualmente os princípios que norteiam o projeto sócio-técnico e os atributos e ca- racterísticas do trabalho, dos grupos e das organizações que devem decorrer desta adoção. Esses princípios e caracte- rísticas devem estar na mente daqueles

envolvido s na m ont a ge m desta organi - zação n o s moldes s óci o - téc n i c os.

Dos princípios d e projeto sócio-téc ni- cos , p a r a f a l ar a p ena s nos ma i s i m p or - tan tes , se destaca m os se gu i n t e s : co m pa-

ti bi lid a d e, m í nim a es pecificação cr ít ica e

co n trole d e va r iâ nc i as .

co mp a t ib il idade des t a c a a ne c essida d e de aderênc i a en t re o p rocesso de mudan -

ça e s e u s obje t ivo s. E m ou t ras palavras , ist o s i gn i fi c a d i ze r q u e ap e nas um proje- to pa r t ic i pativ o pode l e var a uma organi - zaç ã o p a r t icipa t iv a . Ou t ro pr i nc í pio es - sencia l, da m í n i ma e specif i caç ã o c r í t i ca , s u ste n t a q u e o p r o j e t o do traba l ho d eve se a te r a u m m íni mo de prescri ç ões , r e -

de

O p ri ncípio

u zi d as

d

ao esse n c ial pa r a q u e os t r aba -

l ha do re s e grupos p o s su am a capac i dade de respos t a exigi d a à organização. O p r i ncíp i o d o c o n trole d e va ri â n cias , por sua vez, indica que o s desvios não p r o - gra mad o s de p adrões ou proced i me n tos

d

o mais pró x imo p oss ív e l dos pontos de origem ." A adoção destes p r i ncípios d ev e l e v ar

à cons t rução de u ma organi z a çã o essen-

cialmen t e diversa d a q u e l a s co n struí d as em mo l des buroc r á t i cos, t a y lo ri stas e

ford i s t as.

co n teúdo q ue de man de a s capacid a des

in t e l ec t ua i s e criati v as dos indivíduos,

e v e m ser e l imin ad o s ou c ontr o lados

O tra b a l h o deve possu i r u m

permi ti r um apren di z a d o con t ínuo, ge- rar suporte so c ial e r ec onhecimento e ter uma clara relação com a vida so c ia l dos operários e co m os va l o re s q ue e l e s par - t i lh a m com a soc ied a d e. As t arefas e

gru p os devem ser t ai s q ue poss i bi li tem a

v i sua l iz a ção de u m p roduto final e p er -

mitam a realiment a ç ão s ob r e os re s u l t a -

dos, com dife r ença s mí nim as de s tatu s e

uma composição he te ro g ênea, mu l t i d i s -

ci pl i n ar. Essas t ar e fa s e g r upos, assim

como a própr i a est r u t ura o rgani z a c i o - nal, devem traba l ha r no sentido das ca - racter í s t icas d isc u ti das d os g r upos hu - man o s, levando à c oope ra çã o , co l abora- ção e comprometim ent o . A organ i zação como um todo es tar á vo l tad a à al ta per- formance, à mudanç a c o n t í n u a e ao c o n tí - nuo ap r e nd izado, à a u to-regulação , a o estilo par t icipativo e, m ui t o impor t an te citar, à concepção p a r t i lh a da . 15 Quanto à imp l e m e n tação - sej a e m no- vas instalações, sej a em u n i d a des j á e m operação - deve se base ar e m me to dolo-

o TRABALHO E AS ORGANIZAÇÕES NA PERSPECTIVA SÓCIO-TÉCNICA

gias ge n é ri cas, em f o r ma d e r oteiro, que a p enas o ri e nta m àque l es r e sponsávei s po r s u a co ord enação e s u por t e . As condi - ções e s senci a i s p ara que a i m p l ement aç ão d a pers p ec t iva sócio-técnica s ej a b e m - su - ce di da são a existênc i a de um f or t í ssimo apoio po r p ar t e da cúpu l a da o r gan i za - ção e , princ i pa l ment e , o sen tim ento d i s- semina d o d e que a mudança é n e cessária à sobr e v i vênc i a da orga n ização .

,raGterístícas fundamentaís des se-

-""

"o <' "

:>.,-

O p r oj e t o e imp l e m e ntação em si não escondem ne n hum grande m i stér i o . D e mo d o m ui to , mu i to , r e s um i do , p o d emos d i zer q u e c onst i tuem ciclos , ca d a vez mais a brangentes de: for m aç ã o de e q ui- pes , t reina m ento - com b ase em vis i tas,

es tu dos de caso

e au l as - na a b o r dagem

sócio -t écnica , a n ál i se s ócio - técn i ca e def i -

n i ção de insta la çõe s e méto d os de tra b a- lho, a t é que se i n c l u am todos os f uncio- nários e o mínim o e ss enc i al dos proces- so s e m étodos es t e j am de fi nidos p ara a entra d a e funciona m en t o. >

Is to se apl i c a às org a ni zaç ões i ndus- t r i a i s ou de se r v i ços , às unidade s d e pro- cessamento contínuo ou não . O e ss en ci a l é c omp r eend er , c o m o d i z o p r ó prio A I -

b e rt B. Che r n s , que

men t ação baseado s na perspe c t i v a s ó c i o - técnica pe r t en c em , antes d e ma i s nada , à q ueles que ter ão s eu trab a lho e f un ç ões defin i das n ess e processo . 17 Contudo , v i sto que a i m p l ementa ç ão da pe r spec t i v a sócio - t éc ni c a em siste mas produt iv os q u e j á se encontram em ope- ração req u er um cuidad o m ai o r - p e l as d i sfunç õ es que d ecis õ es equ i vo ca das ou

o p ro jeto e a i mple -

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36

fora de tempo podem provocar - Wil- liam A. Pasmore desenvolveu, em 1988, uma metodologia que dá suporte a esse tipo de processo .18

CONSEQÜÊNCIAS DA ADOÇÃO DA PERSPECTIVA SÓCIO-TÉCNICA

Colocadas as bases, é necessário ava- liarmos a conveniência e viabilidade da adoção da abordagem sócio-técnica. Por que deveríamos adotar - ou não - a pers- pectiva sócio-técnica? A maior parte das lacunas conceituais e metodológicas da Escola Sócio-Técnica acabaram por ser preenchidas ao longo dessas quatro décadas e meia, desde o seu surgimento. A única observação que achamos necessária destacar - quando olhamos para a perspectiva sócio-técnica como uma resposta aos problemas orga- nizacionais - é que existe uma limitação de escopo, de "poder de fogo". Embora consideremos a perspectiva sócio-técnica como necessária ao sucesso das organi- zações nos dias de hoje, a sua adoção, por si só, não garante que isto ocorra. Existem decisões estratégicas - por exemplo, aquelas relativas à escolha de nichos de mercado ou as soluções apon- tadas pela pesquisa e desenvolvimento da empresa - cuja qualidade das respos- tas depende muito de decisões tomadas na cúpula das organizações e assim li- gam-se debilmente à adoção ou não do enfoque sócio-técnico. Assim, se conside- rarmos a adoção da perspectiva sócio- técnica como necessária ao sucesso orga- nizacional, podemos dizer que ela não é suficiente. As críticas mais interessantes encon- tradas na literatura reportam-se à afini- dade da Escola Sócio-Técnica com as re- gras da sociedade capitalista. São aplicá- veis à Escola Sócio-Técnica as críticas de Harry Braverman, relativas à limitação das mudanças àquelas que reduzem os custos e melhoram a posição frente à concorrência e ainda a dedicação a "des- cobrir os móveis do comportamento hu- mano e a manipulação dele nos interes- ses patronais" .19 Contudo, devemos di- zer que esta manipulação, como diz An- dré Gorz, depende da relação de forças que preside a introdução das mudan- ças. 20 Assim, a manipulação ocorre de-

pendendo da posição - ativa ou passiva

- dos trabalhadores no processo de mu-

dança, sendo que os pesquisadores do Tavistock parecem desejar que esta par- ticipação seja a mais ativa possível. Quanto à primeira crítica de Harry Bra- verman, podemos dizer que a busca da eficiência organizacional é possivelmen- te a única forma de a perspectiva sócio- técnica não ser encarada como um expe- rimento social e poder ser aceita pela so- ciedade contemporânea ocidental nos moldes em que se encontra estruturada, no chamado capitalismo monopolista. De maneira mais abrangente, nós po- demos tentar visualizar a conveniência e as conseqüências da adoção e difusão do enfoque sócio-técnico segundo três ópti-

cas distintas: a da esfera organizacional,

a da esfera humana e a da esfera social.

Uma análise da Escola Sócio-Técnica do ponto de vista organizacional é aquela que mais interessa aos dirigentes e exe- cutivos das empresas e se refere aos re- sultados mensuráveis do desempenho dos funcionários e da organização. Feita uma ressalva quanto às limitações das amostras utilizadas em revisões e avalia- ções - decorrentes da tendência à divul- gação das experiências bem-sucedidas e às várias amplitudes de mudança encon- tradas nos diferentes casos -, podemos sintetizar como principais resultados da adoção da perspectiva sócio-técnica os seguintes:

1. aumentos significativos de produtivi- dade (e qualidade), não de 5 a 10 %, mas em geral de 50 a 100 %;

2. redução de taxas de absenteísmo;

3.

maior produtividade onde os grupos têm mais autonomia;

4.

maior adequação a unidades com cer-

ca

de 200 a trezentos funcionários;

5.

encontramos ainda uma maior aplica- ção em processos contínuos, embora não sejam encontradas limitações para processos discretos ou nos setores de serviços;

6.

e,

por último, constatou-se que não

existem restrições de ordem cultural.

A análise da Escola Sócio-Técnica, do

ponto de vista do ser humano, é tão ou mais importante quanto a do ponto de vista organizacional. A adoção da pers-

pectiva sócio-técnica t e n d e, r ela t iva m e n t e à adoção dos princíp i o s da bu roc rac i a

t aylorista - fordista, a pro v o c ar um mai or desenvo l v i mento e i n t e g r a çã o , psic o l ó g i - ca e social, dos indiv íduos . T e nde a i nd a a orienta r a produção e o c onsu mo se g un do as necessidades e valore s dos indiv íduos . Ao mesmo tempo em q ue p ri v i leg ia um a qualificação não fu n da me nt ada em s a ber f ormal ou na automa ç ão, essa p erspect i v a leva à participação e a uma au t o n o m ia responsável, baseada em c o n hec i me n t o técnico e rela c ionament o h u mano.

A adoção da pers pe ct i v a s ó cio -té c ni ca

l eva ainda à redução d o s n í vei s de ali e n a -

ção, não no sentido d a p o sse d os m e i os

de produção ou d o s p r odu to s, ma s n o s sentidos apontados p o r Ro b er t B l aun e r

de : i mpo t ência, a u sên c i a de s e nt i d o, i s o -

lamento e auto - aliena ção . " Alé m d is so , perm i te um m aio r de s e nv o l v iment o de habilidades e pote n c ia lid a d es h umana s

como : iniciativa, cr i a t i v id a d e, a uto no mia, respon s abilidade, m u lti f un c i o n a lid a d e , confiança, s olidarie d a d e , reconhec i ment o etc . Contu d o, co mo o s e r h u ma no não s e

restr i nge ap e nas a e s sas

fa ce ta s, uma s i -

tuaç ã o ideal pa s sa pe l a adoção d o e nfo- que sócio - técn i c o e p ela redu ç ão da j or - nada de t rabalho, c ria ndo - se as s im e mba -

sa m en t o e tempo p ar a qu e outras habili -

d ad es e potenc ial id ad e s não con t emp l a -

das n o p eríodo de tra b al h o possam se d e -

se n v o lver .

Po r ú lt imo, é n ec e ss ário t en t armos es -

o TRABALHO E AS ORGANIZAÇÕES NA PERSPECTIVA SÓCIO- TÉCNICA

a t i v a do s

tr ab a l h a d o re s e a e st rutur a ç ão d e or g a n i- z a çõ es m a tr i c i a is e mat r iz es org ani z a c i o -

na is é m a is e m a i s i nt e n sa a c a da ano q u e

p a ssa. Se c on si d era rm o s h i s t or i c a m ente

o s u rg im en t o e c on so li d a çã o d e s sa filo -

sofia qu e f o i a qui ap r esen t a d a , ressa lt an -

A busc a p e la pa r tic i p a ç ão

do as da t a s e m

for a m v ei c u lad o s

exemplo, dé c a da d e c i n qüe n ta p a r a os

gr u p o s sem i - aut ô n o m os ,

sent a p ara a m bien t e t ur bu l en t o e ad apta-

çã o a t iva -, ter emos en t ã o u r n a no ç ão

déca d a de s es -

que o s concei t os e i déias

e dif u n did o s

- po r

m a i s p r e c i sa

d e t a i s i déias.

d o pi o ne irism o e do méri t o

o projeto e á implementação baseados' na perspectiva sócio-técnica pertencem/ antes de mais nada; àqueles que terão seu trabalho e iiinções definidas nesse processo.

A pe rs p ecti v a sócio-técnica se vincula

boçar uma análise da per s pe c ti v a sócio -

fi c a t e ntar compr ee n d er se essa a b o r da -

pr

i ncipalmente ao que o próprio Er i c

téc nic a do p o nt o d e vi s t a soc i al . Isto signi-

Tris t c h a m a d e democrac i a n o l ocal de traba l ho. Sua a d oção imp l ica muda n ças

g e m tem s e di f und i do e, por ou t r o lado, se es t a difusão e xt r a p ol a o s li m it es da s f á -

qualita t ivas na re l ação i n d i v íd uo / o r gani - zação. Alé m de se apres e nta r como uma

br

i c a s . Q uan t o ao pr ime ir o ponto , da di -

d as es t ratég i a s m ais e f icazes pa r a a so -

fu

s ão d a pe r sp ectiva sóc io - técnica , é p os -

brevi v ência e desenvo lv im e nto das orga -

sív el av al ia r o s e g u i n te : quando nós ob - s ervamos a evoluç ão dos padrões de o r - g aniz ação do t r a balh o e de estru t u ra ção

in tr a e in t e r e mp r e s a s n os ú l timos anos, é

s urpr e e ndent e o núm ero c r escent e de

po nt os e m co mum q ue estas f ormas de

o r ganiza ç ão t êm co m a Escola Sóc i o- T éc -

nica. Is t o tr an s p a r ece n os casos r e l a tad os, nos t r a ba l ho s p ubli c a dos e mesmo em no-

va s teo rias q ue v êm s urgindo . Essa a p ro -

xi ma ção c r e sce n t e n ã o respeita fronteir a s,

dand o-s e, emb or a c om di f e r entes ênfa s es

e

par tic ul arid a de s , no s Est a do s Unidos,

E

ur op a e J a p ão .

n i za ç ões nesse t urb u l e n t o fina l de sé c u l o ,

a perspect i va sócio - técn i ca acena co m

poss i bi l i d ad e s de i n t egração e des e nvol - vime nt o - s o cial, ps i co l ógic o e t éc n ico -

pa r a aque l es e n vo l v id os nos processos d e

mudanç a e c o n d ução d e s sas " nov a s fá - bricas" . I n t egração e desenvolv i men t o es -

ses que serão ta n t o ma i or e s q u ant o ma i o - r e s fo r em a i n iciat i v a e a par t icipação d os t r abalha dor es nesses proces s os, f a z endo

va l er s u as necess i dades e anse i os e b u s - can d o u ma f o r m a de org a nização do tra -

ba l ho v er d a d ei r amente fu n da m entada

em va l ores h u manos, O

Artigo recebido pela Redação da RAE em outubro/93, aprovado para publicação em novembro/93.

21. BLAUNER, R. Alienation and

freedom: the factory worker and his industry Chicago: University ot Chicago Press, 1964.

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