BALANCEDSCORECARD

Balanced ScoreCard

Prof. FLVIO
TOLEDO

BALANCEDSCORECARD

OrigemdoBSC
O nome refletia o equilbrio entre objetivos de curto e longo prazo, entre as
medidas financeiras e nofinanceiras, entre indicadores de tendncias (leading) e
ocorrncias (lagging) entre as perspectivas internas e externas de desempenho (...)

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 Contexto BALANCEDSCORECARD

O BSC traduz a viso e a estratgia da organizao em um contexto abrangente de

medidas de desempenho (SI).

O BSC foi desenvolvido no incio da dcada de 90 para resolver problemas de

mensurao das estratgias e aes.

Os indicadores financeiros se mostravam incapazes de refletir as atividades criadoras de

valor relacionadas com os ativos intangveis da organizao:

Habilidades, competncias e motivao dos empregados

Relacionamentos com clientes, fidelidade dos clientes

Inovao de produtos e servios

Imagem da organizao (esfera poltica, regulamentarias e sociais)

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CONCEITO:

O Balanced Scorecard ou Painel de Desempenho Balanceado um modelo de

gesto que auxilia as organizaes a traduzir a estratgia em
aes operacionais que direcionam o comportamento e o desempenho.

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 BALANCEDSCORECARD

CONCEITO:

As medidas de desempenho originalmente propostas estavam vinculadas aos objetivos

estratgicos, divididos em quatro perspectivas de avaliao:

1. Financeira

2. Clientes/Mercado

3. Processos Internos

4. Aprendizado e Crescimento

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PERSPECTIVASDOBALANCEDSCORECARD

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1. Uma empresa quer implantar o balanced scorecard como ferramenta de apoio
gesto estratgica. O diretor de marketing quer propor indicadores relativos
perspectiva clientes", pois acredita que os problemas mais crticos enfrentados
pela empresa esto relacionados criao de valor para os clientes. Seria um
indicador essencial para medir objetivos relativos a essa perspectiva:

a) taxa de defeitos;

b) nmero de produtos substitutos;

c) participao no mercado;

d) rotatividade de estoques;

e) nmero de empresas concorrentes.

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BSC:Perspectiva dosClientes

Participao de
Mercado

Captao de Lucratividad Reteno de

Clientes e dos Clientes
Clientes

Satisfao
dos Clientes

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BSC:Perspectiva doAprendizado eCrescimento

RESULTADOS

Reteno dos Produtividade dos

funcionrios Funcionrios

Satisfao dos
Funcionrios

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TEMASESTRATGICOS: PERSPECTIVAFINANCEIRA

CRESCIMENTOESTVEL/MIX DERECEITAS
Novosprodutos
Novasaplicaes
Novosclientesemercados
Novaestratgiadepreos
REDUODOSCUSTOS/MELHORIADAPRODUTIVIDADE
Aumentodareceita
Reduodoscustosunitrios
MelhoriadoMixdecanais
Reduodasdespesasoperacionais
UTILIZAODOSATIVOS
Fluxodecaixa
Otimizaodautilizaodosativos

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 BALANCEDSCORECARD

PROCESOSINTERNOS

TEMAS ESTRATGICOS:
Ondalongadageraodevalor
INOVAO
IDENTIFICAR O MERCADO
IDEALIZAR OFERTA DE PRODUTOS E SERVIOS
Ondacurtadageraodevalor
OPERAES
GERAR PRODUTOS E SERVIOS
ENTREGAR PRODUTOS / PRESTAR SERVIO

SERVIO PSVENDA
ASSISTNCIA AO CLIENTE
Garantia, consertos, devolues, processamento de
pagamentos.

2. O Balanced ScoreCard BSC responsvel por traduzir os

objetivos estratgicos em indicadores de desempenho
classificados em quatro perspectivas: financeira, clientes,
processos internos, e aprendizagem e crescimento organizacional.
Embora largamente utilizado em empresas pblicas e privadas,
quando implementado nas organizaes pblicas duas dessas
perspectivas precisam ser adaptadas:
a) clientes; aprendizagem e crescimento organizacional;
b) financeira; clientes;
c) processos internos; clientes;
d) financeira; processos internos;
e) processos internos; aprendizagem e crescimento
organizacional.

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 CONSTRUODOBALANCEDSCORECARD

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Capacitao da Definio e Definio e
Equipe de Detalhamento Priorizao
Desenvolvimento dos Indicadores de Iniciativas

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Mapeamento Definio Comunicao
da de do Painel de
Estratgia Metas Desempenho
Balanceado

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IMPLEMENTAO DO BSC

4 etapas do processo:

I Arquitetura do programa de medio

II Definio dos objetivos estratgicos

III Escolha dos indicadores estratgicos

IV Elaborao do plano de implementao

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LgicaNaturaldeCausaeEfeito
Eatingir
aViso

Financeira Paraagregarvaloresucessofinanceiro...

Visandoatenderasnecessidadesdosclientes...
Cliente

Interna Paraconstruircompetnciaseobterexcelncia
nosprocessosinternos...
Aprendizadoe
Desenvolveraspessoas...
Crescimento

3. Uma empresa de alimentos iniciou suas atividades h dois

anos e encontrase em fase de expanso, conquistando espao
no mercado. A empresa vem desenvolvendo e aperfeioando
produtos, ampliando a capacidade produtiva, investindo em
infraestrutura e desenvolvendo relacionamento com clientes. O
presidente da empresa quer adotar o balanced scorecard e est
especialmente atento perspectiva financeira. Tendo em vista a
fase em que a empresa se encontra e a estratgia que vem
adotando, seriam indicadores adequados para a perspectiva
financeira do balanced scorecard:

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a) taxa de utilizao dos ativos e percentual de clientes no
lucrativos;

b) aumento da taxa de vendas por segmento e percentual da

receita gerado por novos clientes;

c) taxa de reduo de custos e lucratividade por cliente;

d) receita por funcionrio e taxa de utilizao dos ativos;

e) investimentos em P&D em relao s vendas e taxa de reduo

de custos.

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VISO E ESTRATGIA RelaesdeCausaeEfeito

Perspectiva Financeira

Se formos bem
sucedidos, como
cuidaremos
De nossos
acionistas? Perspectiva do Cliente

Para realizar
a viso, como
Como devo
Cuidar dos
clientes? Perspectiva Interna

Para satisfazer
os clientes, em
processos
devo ser
excelente?
Aprendizado e Crescimento

Para realizar
a viso, como
a organizao
deve aprender
a melhorar?

Kaplan & Norton, 2001

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COMOOBTERESTEMODELODEGESTOESTRATGICA?

VisoeEstratgia Aes

Traduzidasem Desdobradasem
Objetivos
Iniciativas
Estratgicos
Monitoradospor Alavancadaspor

Indicadores Metas
Associadosa

Perspectivas Mapa da Objetivos Indicadores Metas Aes

Estratgia Estratgicos
Lucros Crescimento do Lucro operacional Aumento de 20% Aumento do
Negcio Crescimento do no lucro pontos de vendas
Financeira Participao no negcio Aumento de 12% Expanso do
Receitas
Mercado no faturamento crdito

Satisfao do % de reteno de Aumento de 50% Intensificao da

cliente clientes na reteno propaganda
Fidelizao do % satisfao de Aumento de 15% Ampliao de
Qualidade do
Clientes Produto
cliente clientes na satisf. vendedores
Crescimento Aumento de 12% Implantao do
vendas/ano nas vendas atendimento ao
cliente

Melhoria da % de produtos Melhoria de 30% Programa de

Excelncia na qualidade da fabricados sem na qualidade qualidade total
Processos fabricao defeitos Aumento de 10% Programa de
Produo
Internos Maior eficincia na eficincia produtividade

Competncias Treinar e equipar Produtividade do Aumento de 10% Implantao da

Aprendizado e Pessoais o pessoal pessoal na produtividade Universidade
Maior motivao Melhoria do clima Melhoria do clima Corporativa
Crescimento
do pessoal organizacional organizacional Aumento do
Capacitao das treinamento
Pessoas

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MAPAESTRATGICO

VISO:Tornarselder domercado Diagramadasrelaes

Financeira decausaeefeito entre
Rentabilidade os objetivos
Cliente estratgicos
Satisfao dos
clientes Servios com
preos competitivos
Objetivo
Interno estratgico
Otimizar eficincia
administrativa Buscar excelncia RelaoCausa
operacional
eefeito
Aprendizado

Desenvolver alide Recrutar ereter colabo

rana eos talentos radores qualificados

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