CULTURA

EMPREENDEDORA

autora
HELCIMARA AFFONSO DE SOUZA

1 edio
SESES
rio de janeiro 2015
Conselho editorial solange moura; roberto paes; gladis linhares

Autora do original helcimara affonso de souza

Projeto editorial roberto paes

Coordenao de produo gladis linhares

Projeto grfico paulo vitor bastos

Diagramao bfs media

Reviso lingustica bfs media

Reviso de contedo alcebades lbo

Imagem de capa rawpixelimages | dreamstime.com

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Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (cip)

S729c Souza, Helcimara

Cultura empreendedora / Helcimara Souza
Rio de Janeiro: SESES, 2015.
240 p : il.

isbn: 978-85-5548-130-7

1. Empreendedorismo. 2. Projetos. 3. Oportunidades de mercado.

I. SESES. II. Estcio.
cdd 658.421

Diretoria de Ensino Fbrica de Conhecimento

Rua do Bispo, 83, bloco F, Campus Joo Ucha
Rio Comprido Rio de Janeiro rj cep 20261-063
Sumrio

Prefcio 7

1. Panorama Geral e Conceitos Bsicos do

Emreendedorismo 9

1.1 O Empreendedor, o Conhecimento e

a Cultura Empreendedora 11
1.2 Conceituao e Origem 18
1.2.1 Elementos do Conceito de Empreendedorismo 22
1.3 A Evoluo histrica do Empreendedorismo 25
1.3.1 Os conceitos e caractersticas do Empreendedorismo
observadas pelos Psiclogos, Socilogos e Economistas 26
1.4 Empreendedorismo e a gerao de novos conhecimentos 34
1.5 O Processo Empreendedor 35
1.6 O Empreendedorismo no Mundo 37
1.7 Os Aspectos cognitivos na percepo de novos negcios 46
1.8 O estudo de caso DELL 47

2. Perfil Empreendedor 55

2.1 O que ser um empreendedor 57

2.2 Caractersticas de um empreendedor 59
2.3 O Papel do empreendedor na formao da riqueza do pas 63
2.4 Tipos de Empreendedores 66
2.4.1 O empreendedor da Gerao Z
Nativos Digitais que impem desafios s empresas 71
2.5 Fundamentos do Comportamento Empreendedor 74
2.6 Fatores inibidores do potencial empreendedor 82
2.6.1 Conhecendo os obstculos 83
2.7 Diferenas e Similaridades entre o
Empreendedor e o Administrador 87
 2.8 Os Empreendedores Pioneiros Brasileiros 88
2.9 Entidades Brasileiras no Ambiente Empreendedor 91

3. Ideias e Oportunidades de Negcios 101

3.1 O ambiente de negcios e a empresa 103

3.2 O ambiente de negcios 106
3.3 As oportunidades de negcio 112
3.4 Diferenciando Ideias de Oportunidades 113
3.5 Como ter uma boa ideia 114
3.6 reas em que podemos identificar oportunidades 117
3.6.1Varejo 117
3.6.2Manufatura 118
3.6.3Atacado 118
3.6.4Servio 119
3.7 Reconhecimento da Oportunidade 119
3.8 Avaliando oportunidade de negcio 123
3.8.1 Anlise SWOT
128
3.9 Fontes de Novas Ideias 130

4. Tipos de Empreendimentos e de Empreendedores

143

4.1 Tipos de Empreendimentos e seus empreendedores 145

4.2 Empreendedorismo e a criao de empresas 146
4.3 Empreendedorismo corporativo, o intra-empreendedorismo 147
4.4 O empreendedorismo Start-up 153
4.5 Empreendedorismo Social 158
4.6 Assistencialismo Empreendedorismo 161
4.6.1 Organizaes do Terceiro Setor 163
4.7 O Empreendedorismo na rea social
a entidade renovadora Ashoka 165
4.7.1 Exemplo brasileiro de Empreendedorismo Social 168
 4.7.2 Estatsticas do setor social 170
4.8 Empreendedorismo e Desenvolvimento Local 172
4.9 Empreendedorismo Cultural 177
4.9.1 Empreendimentos culturais criados e
desenvolvidos no Brasil 178
4.9.2 Empreendimentos para exportar a cultura brasileira 181
4.9.3 Empreendedorismo nas comunidades 181
4.10 Empreendedorismo Sustentvel no Contexto da Ambiental 182
4.10.1 Empreendedorismo Sustentvel na prtica 184

5. O Plano de Negcios e o Plano de Projetos 187

5.1 O Plano de Negcios 189

5.1.1 Quem que vai ler o plano de negcios? 190
5.1.2 Como elaborar o plano de negcios? 192
5.1.3 Nosso template de plano de negcios 198
5.1.4 Softwares para plano de negcio 198
5.1.5 O sumrio Executivo 202
5.1.6 Descrio dos produtos e servios 211
5.1.7 Anlise de Mercado 211
5.1.8 Planejamento estratgico 213
5.1.9 Objetivos e Metas 214
5.1.10 Anlise Financeira 215
5.2 O Plano de Projeto 216
5.2.1 Elementos Fundamentais de um Projeto 218
5.2.2 Planejamento de projetos 221
5.2.3 Diferenas entre projeto e empreendimento 222
Prefcio
Prezados(as) alunos(as),

Vivemos uma era de revoluo no mundo do trabalho.

Algumas profisses desaparecem e outras surgem para atender s exigncias e
novas demandas de um mercado que eliminou as fronteiras entre os pases e est
cada vez mais globalizado e competitivo. Todos os segmentos envolvidos no pro-
cesso de formao profissional e de preparao do jovem adulto para o mercado de
trabalho tm procurado desenvolver solues para enfrentar as novas demandas de
desenvolvimento econmico e social. Ser um empreendedor, tornar-se empreende-
dor, tem sido a alternativa e, muitas vezes, a exigncia proposta nos ambientes
profissionais.
A cultura empreendedora, por sua vez, um tema bastante recente na prpria
literatura sobre empreendedorismo e pode-se dizer que fundamental ao desen-
volvimento profissional e alavancagem econmica de uma regio, uma vez que
caracterizada pela concentrao de duas ou mais formas de empreendedorismo,
como o perfil empreendedor e aes de empreendedorismo coletivo, o que a torna
capaz de mudar ou transformar a realidade de determinada regio. Uma empresa,
comunidade ou regio que possua esta cultura muito fortalecida, pois consegue
visualizar e aproveitar novas oportunidades. Alm disso, por meio desse ambiente
inovador tem a possibilidade de trabalhar baseando-se em estratgias e planeja-
mento, que so os alicerces da cultura empreendedora, diminuindo as incertezas
nas oportunidades de negcios e gerando uma forte vantagem competitiva para os
grupos que a possuem. Assim, percebemos que a ideia do empreendimento surge
da observao, da percepo e anlise de tendncias, na cultura, na sociedade, nos
hbitos sociais e de consumo.
A concepo de um empreendimento, por vezes, nasce de habilidades, gosto e
outras caractersticas pessoais, at mesmo por pessoas que no tiveram experincia
com o ramo, inovando ou criando novas formas de negcio.
Um exemplo clssico e muito atual considerando nossa conjuntura o caso da
Dell Computer, cujo fundador Michael Dell, no incio dos anos 90, ento estudan-
te de medicina, montava computadores pessoais e vendia. Idealizou e modelou
um negcio que revolucionou a indstria de computadores nos EUA e em cerca
de 10 anos assumiu as primeiras posies, desbancando vrias empresas tradi-
cionais do setor.

7
 Percebemos, assim, que o empreendedorismo pode ser uma forma de pensar e
agir sobre oportunidades. Trata-se de um conceito muito mais amplo do que o sim-
ples ato de abrir e fechar empresas de pequeno porte, destinadas a garantir a sub-
sistncia das pessoas atingidas pela escassez de vagas no mercado de empregos.
Ele surge como uma forma de mudar a realidade da falta de emprego e da pouca
viso e percepo que as pessoas tm sobre as possibilidades de insero no mer-
cado de trabalho. Ele surge como uma forma de mostrar que, se no h emprego,
h trabalho de sobra e por meio dele que se far a insero no mercado. Para
compreender essa realidade faz-se necessrio desenvolver mltiplos olhares sobre
a atuao profissional desses indivduos para os prximos anos e voc, faz parte
desse cenrio. Esperamos que este contedo mude seu olhar ou aprimore suas per-
cepes sobre a importncia do empreendedorismo em nossas vidas!

Bons estudos!
 1
Panorama Geral
e Conceitos
Bsicos do
Emreendedorismo
 O Empreendedorismo uma revoluo silenciosa, que ser para o sculo XXI mais do
que a revoluo industrial foi para o sculo XX Jeffry Timmons,1990
(Dornelas, 2001, p112)

Aqui iremos aprender sobre as motivaes do empreendedorismo, sua defini-

o e seu histrico, assim voc ir entender por que devemos entender deste
assunto e como ele pode agregar valor para sua vida profissional.
Tambm, para melhor entender o empreendedorismo, iremos abordar te-
orias sobre o que so empresas, negcios e os tipos de empresas e negcios e
utilizaremos esses conceitos como alicerces para o aprendizado sobre empre-
endedorismo nos captulos que esto por vir.

OBJETIVOS
Compreender a importncia do empreendedorismo
Motivar pessoas a empreender
Conhecer sobre os conceitos de empreendedorismo
Conhecer o histrico do empreendedorismo no Brasil e identificar quais principais caracters-
ticas de uma pessoa empreendedora.

10 captulo 1
1.1 O Empreendedor, o Conhecimento e a
Cultura Empreendedora

O mundo tem passado por vrias transformaes em curto perodo de tempo,

principalmente no sculo XX, quando foi criada a maioria das invenes que
revolucionaram o estilo de vida das pessoas. Geralmente, essas invenes so
frutos de inovao, de algo indito ou de uma nova viso de como utilizar coisas
j existentes, mas que ningum antes ousou olhar de outra maneira. Por trs
dessas invenes, existem pessoas ou equipes de pessoas com caractersticas
especiais que so visionrias, questionam, arriscam, querem algo diferente,
fazem acontecer e empreendem. Para Salim e Silva (2009), muitas vezes so
inovaes incrveis e outras so apenas iniciativas prticas que acrescentam
algo bem conhecido em um lugar onde ainda no havia sido implementado.
Por exemplo, podem estar capitaneando um projeto inovador como a criao
de uma vacina que vai livrar o mundo de um mal terrvel ou podem estar apenas
instalando uma padaria onde no havia nenhuma.
Vamos agora voltar no tempo: naquela poca, ainda no havia as grandes
construes e obras que ficaram famosas na humanidade e nem mesmo as ci-
dades, nem as mais antigas. Quem teve a ideia de construir tudo isso? Quem to-
mou a iniciativa de organizar as pessoas naquele tempo para que construssem
as cidades, as casas, o comrcio e as obras monumentais?
Certamente voc poderia responder de um modo genrico que foi o ser hu-
mano. Mas, entre aqueles homens todos, havia alguns que tomavam as iniciati-
vas, que estimulavam os demais a fazerem o esforo necessrio para criar cada
nova construo, que corriam o risco de ser responsveis pelo fracasso quando
alguma coisa no desse certo.
Aqueles eram, j naquela poca, os empreendedores. Por isso, dizemos que
o Empreendedorismo um movimento que tem a mesma idade da raa huma-
na. Nasceu junto com os empreendedores.
O admirvel filsofo grego Plato (viveu de 428 a.C. at 348 a.C.) acreditava
que quando os homens viviam nas cavernas ainda temiam a natureza e seus
fenmenos. Por isso, viviam trancafiados, procurando apenas solucionar seus
problemas bsicos de subsistncia.

captulo 1 11
 CURIOSIDADE
O mito da caverna encontra-se no livro de Plato intitulado A Repblica. Resumindo, podera-
mos usar o texto da Wikipedia* para que vocs saibam de que trata essa alegoria de Plato:
Imaginemos um muro bem alto separando o mundo externo e uma caverna. Na caverna
existe uma fresta por onde passa um feixe de luz exterior. No interior da caverna permane-
cem seres humanos, que ali nasceram e cresceram.
Ficam de costas para a entrada, acorrentados, sem poder de locomoo, forados a olha-
rem somente a parede do fundo da caverna, onde so projetadas sombras de outros homens
que, alm do muro, mantm acesa uma fogueira.
Os prisioneiros julgam que essas sombras sejam a realidade.
Um dos prisioneiros decide abandonar essa condio e fabrica um instrumento com o
qual quebra os grilhes. Aos poucos vai se movendo e avana na direo do muro e o escala,
com dificuldade enfrenta os obstculos que encontra e sai da caverna, descobrindo no
apenas que as sombras eram feitas por homens como eles, e mais alm todo o mundo e a
natureza.
Voltando ao mito da caverna, a interpretao de Plato que o ser humano, com suas
crenas e supersties, muitas vezes acorrenta a si prprio e impede seu desenvolvimento e,
ainda, aponta que o caminho para a libertao est no conhecimento racional, sistemtico e
organizado, tal como o que encontramos na cincia (SALIM E SILVA, 2009).
O texto completo est disponvel em: http://www.historianet.com.br/conteudo/default.aspx?codigo
=796 O mito da caverna, e no endereo: http://pt.wikipedia.org/wiki/Mito_da_caverna

Uma caracterstica essencial em todo empreendedor o seu potencial

de conhecimento e na forma com que processa novas informaes, diferen-
ciando-se dos demais homens de sua poca. Alis, cada poca traz consigo
suas caractersticas distintas. Do trabalho escravo ao trabalho assalariado,
do emprego ao trabalho autnomo, cada transio representou transforma-
es na forma de produo e, consequentemente, na concepo e construo
do trabalhador e da sua subjetividade. a partir do trabalho que os homens
tornam-se ser social, distinguindo-se dos demais seres. O trabalho portan-
to, sempre foi dito como o principal valor dos tempos modernos e dentre
as muitas virtudes atribudas ao trabalho, estava a sua suposta contribuio
para o estabelecimento da ordem. Considerava, assim, o trabalho como sen-
do a principal atividade humana. Entretanto, durante as transformaes na
configurao do trabalho, ele mudou de carter emergindo ento uma nova

12 captulo 1
natureza do trabalho, o trabalho imaterial, ou a produo intelectual, que to-
mou as rdeas da histria e hoje o grande diferencial das pessoas e auto-
maticamente, das organizaes. Trabalho imaterial, portanto, o conjunto
das atividades intelectuais, comunicativas, afetivas, expressas pelos sujeitos
e pelos movimentos sociais.
Desta forma, esta economia imaterial, caracterizada pela produo de in-
formao e conhecimento, no pode ter como alicerce a fora fsica, o tra-
balho mecnico, o automatismo, mas sim, oportunizar aos trabalhadores
situaes onde podero estimular sua inteligncia, sua imaginao, sua cria-
tividade, sua conectividade, sua afetividade dimenses subjetivas, antes re-
sididas apenas no aspecto pessoal e privado.

CURIOSIDADE
Os tipos de conhecimento e sua importncia no mundo contemporneo
Baseados nos estudos de Nonaka e Takeuchi (1997), existe uma distino do termo conhe-
cimento. Segundo eles, o conhecimento formado por uma estrutura ambgua, ou parado-
xal, na qual podemos identificar dois componentes aparentemente opostos: o conhecimento
tcito e o conhecimento explcito. Em relao s teorias administrativas que existiam, at
ento, essa abordagem determinante para a inovao apresentada pela gesto do conhe-
cimento, porque ele revela e instaura novos paradigmas para as empresas modernas.
Nessas organizaes, o conhecimento pode ser encontrado em documentos, processos,
prticas, rotinas, normas estabelecidas como tambm pode ser encontrado nos indivduos.
So dois tipos de conhecimentos distintos que Nonaka e Takeuchi (1997) os classificam de
conhecimento tcito e conhecimento explcito.
Para os autores o conhecimento explcito o que pode ser articulado na linguagem
formal, especificaes, manuais etc. o tipo de conhecimento que pode ser transmitido
de forma relativamente fcil, de maneira formal entre os indivduos. Como o prprio termo
explcito sugere, esse componente do conhecimento o que identificamos como visvel ou
intangvel. De modo geral, podemos entend-lo como o conhecimento codificado em lingua-
gem. Por isso, ele apresenta uma estrutura formal e sistmica, o que facilita sua transmisso
de um indivduo para outro e confere a ele um carter mais impessoal.
J o conhecimento tcito encontrado nas pessoas que formam as organizaes, como
conhecimento de normas e procedimentos, cultura organizacional, experincias profissionais e,
principalmente, suas percepes com relao organizao. Considerado mais importante que
o conhecimento explcito muito mais difcil de ser articulado e transmitido, o conhecimento t-
cito envolve fatores intangveis como crenas pessoais, perspectivas e experincias individuais.

captulo 1 13
 Assim, os empreendedores so pessoas diferenciadas, que possuem mo-
tivao singular, apaixonadas pelo que fazem, no se contentam em ser mais
um na multido, querem se reconhecidas e admiradas, referenciadas e imita-
das, querem deixa um legado. Uma vez que os empreendedores esto revolu-
cionando o mundo, seu comportamento e o prprio processo empreendedor
devem ser estudados e entendidos (DORNELLAS, 2005, pg. 21).
Para isso, vamos lev-lo a compreender que o Empreendedorismo algo
que o ser humano j pratica h muitos sculos desde que comeou a sair
de casa para caar e trazer o alimento para o sustento da famlia. Claro que
a forma como o Empreendedorismo praticada hoje difere muito daquela
que se observava no tempo das cavernas, mas a essncia similar. Uma ca-
racterstica marcante do ser humano sua proatividade na busca de melhor
qualidade de vida, em qualquer poca e independentemente de sua condio.
Desde ento, temos observado demonstraes de Empreendedorismo muito
importantes: a construo das pirmides do Egito, o empreendimento que foi
fazer os jardins suspensos da Babilnia, o Farol de Alexandria, a cidade Maia
de Chichen Itz, enfim, so muitas manifestaes e esto distribudas pelo
mundo afora.
Na realidade, os pesquisadores do empreendedorismo concordam em
dizer que a origem desse conceito est nas obras de Cantillon, que era um
banqueiro no sculo XVIII, mas que hoje seria qualificado de investidor em
capital de risco. O interesse de Cantillon pelos empreendedores no era um
fenmeno isolado na poca. Este interesse harmonizava-se com o iderio dos
pensadores liberais da poca que exigiam, entre outros, liberdade plena para
que cada um pudesse tirar o melhor proveito dos frutos de seu trabalho. Para
ele, o empreendedor era aquele que comprava matria-prima por um preo
certo para revend-la a preo incerto. Ele entendia, no fundo, que, se o em-
preendedor lucrara alm do esperado, isto ocorrera porque ele havia inovado:
fizera algo de novo e de diferente.

Empreendedor: O termo empreendedor vem do ingls entrepreneur significa aquele

que assume riscos e comea algo novo. O empreendedor a pessoa que consegue fazer
os planos acontecerem, pois dotado de sensibilidade para os negcios, tem desenvol-
tura para a rea financeira e alm de uma capacidade de identificar as oportunidades.

14 captulo 1
 Atualmente, segundo Salim e Silva (2009), estamos vivenciando um mo-
mento especial do Empreendedorismo: reconhecido pelo seu valor como
promotor de desenvolvimento econmico, por sua capacidade de gerar em-
pregos, pela criao de produtos inovadores, pela atuao na busca de so-
lues para questes sociais e at mesmo pela sua incluso em programas
governamentais com o objetivo de conseguir fazer acontecer o desenvolvi-
mento local e regional.
Mas, embora tenhamos exemplificado com a construo de grandes
obras, o Empreendedorismo tem muito mais realizaes em planos mais
simples: na construo de casas para moradia, de lojas comerciais que ven-
dem produtos de consumo dirio e na criao de toda a infraestrutura de
cidades, desde as mais antigas at aquelas em que vivemos hoje em dia.
Vejamos mais algumas invenes e conquistas mais importantes do s-
culo XX. Nosso objetivo no esgotar a lista dessas descobertas e conquis-
tas, mas trazer algumas das mais importantes para nossa reflexo.

1903 Avio Motorizado

1915 Teoria Geral da relatividade de Einstein
1923 Aparelho televisor
1928 Penicilina
1937 Nilon
1943 Computador
1945 Bomba atmica
1947 Descoberta da estrutura do DNA abrindo caminho para a engenharia gentica
1957 Sputnik, o primeiro satlite
1958 Laser
1961 O homem vai ao espao
1967 Transplante de corao
O homem chega a Lua
1969 Incio da internet
Fabricao do Boeing 747
1970 Microprocessador
1989 Internet: World Wide Web
1993 Clonagem de embries humanos
1997 Primeiro animal clonado: ovelha Dolly
2000 Sequenciamento do genoma humano

Tabela 1.1 Algumas invenes e conquistas mais importantes do sculo XX.

Fonte: Dornellas (2005)

captulo 1 15
 Segundo Dornellas (2005), especialmente no sculo XX, o empreendedo-
rismo sofreu influncia das teorias e escolas da administrao, que predomi-
naram em determinados perodos do sculo, em virtude de contextos socio-
polticos, culturais, de desenvolvimento tecnolgico, de desenvolvimento e
consolidao do capitalismo, entre outros. O quadro a seguir mostra quais des-
ses conceitos foram mais determinantes: no incio do sculo, foi o movimento
da racionalizao do trabalho; na dcada de 1930, o movimento das relaes
humanas; nas dcadas de 1940 e 1950, o movimento do funcionalismo estru-
tural; na dcada de 1960, o movimento dos sistemas abertos; nos anos 70, o
movimento das contingncias ambientais. No momento presente, no se tem
um movimento predominante, mas acredita-se que o empreendedorismo ir,
cada vez mais, mudar a forma de se fazer negcios no mundo.

1900 1910 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000

Movimento de racionalizao
do trabalho: foco na gerncia
administrativa

Movimento das
relaes humanas:
foco nos processos

Movimento do funcionalismo
estrutural: foco na gerncia
por objetivos

Movimento dos
sistamas abertos:
foco no planejamento
estratgico

Movimento das
contingncia
ambientais: foco
na competitividade
Observao:
Movimeto: refere-se ao No se tem um movimeto predo-
movimento que predominou minante, mas h cada vez mais
no perodo. foco no papel do emprendedor
Foco: refere-se aos conceitos como gerador de riqueza para
administrativos predominantes. a sociedade

Fonte: Dornellas (2005).

16 captulo 1
 REFLEXO
O papel do empreendedor foi sempre fundamental na sociedade. Ento, por que o ensino
do empreendedorismo e da cultura empreendedora est se intensificando? O que mudou?
Diferentemente do passado, os avanos tecnolgicos tm sido de tal ordem, que re-
quer um nmero muito maior de empreendedores. A economia e os meios de produo e
servios tambm se sofisticaram, de forma que hoje existe a necessidade de se formalizar
conhecimentos, que eram apenas obtidos empiricamente no passado. Portanto a nfase em
empreendedorismo surge muito mais como consequncia das mudanas tecnolgicas e sua
rapidez e no apenas como um modismo. A competio na economia tambm fora novos
empresrios a adotar paradigmas diferentes, buscar novas formas de se manterem e enfren-
tarem as adversidades de mercado, que so, na maioria das vezes, imprevisveis, por isso a
ateno a tudo o que acontece a nossa volta (DORNELLAS, 2005).

Vivemos, portanto, o que chamado de era do empreendedorismo, visto

que so os empreendedores que esto transformando a sociedade e o mer-
cado. So os empreendedores que esto eliminando barreiras comerciais e
culturais, encurtando distncias, globalizando e renovando os conceitos eco-
nmicos, criando novas relaes de trabalho e novos empregos, quebrando
paradigmas e gerando riqueza para a sociedade. A chamada nova economia,
segundo Dornellas (2005), ou era da internet, mostrou recentemente e ainda
tem mostrado que boas ideias inovadoras, know how, um bom planejamento
e, principalmente, uma equipe competente e motivada so ingredientes pode-
rosos que, quando somados no momento adequado, acrescidos do combust-
vel indispensvel criao de novos negcios o capital podem gerar neg-
cios grandiosos em curto espao de tempo. Algo inconcebvel h alguns anos.
O contexto atual propcio para o surgimento de um nmero cada vez maior
de empreendedores. Por conta disso, est havendo um movimento quase que
global de pases capacitando pessoas a empreenderem, inclusive o Brasil, com
a insero de disciplinas deste tema nas grades dos cursos em universidades,
cursos de capacitao profissionalizante, palestras e oficinas, fomentando a
mentalidade empreendedora nos estudantes.
Segundo o autor, h pouco mais de 20 anos (e isso para a histria mui-
to pouco!!) era considerado loucura um jovem recm formado aventurar-se
em abrir um negcio prprio, pois a mentalidade era outra. O que se via

captulo 1 17
eram cursos formando profissionais para serem grandes administradores
de grandes empresas j existentes, pois os empregos oferecidos por essas
grandes empresas nacionais e multinacionais, bem como a estabilidade
que se conseguia nos empregos em reparties pblicas, eram muito con-
vidativos, assim como os salrios, o status e a possibilidade de crescimento
profissional na organizao ou instituio. Assim os cursos voltados para as
reas de administrao (ou disciplinas relacionadas a este universo) tinha
este foco: formar profissionais para gerir grandes empresas e no para cri-
-las. Em outras palavras, nem os profissionais experientes, nem os jovens
procura de uma oportunidade de emprego, nem as instituies de ensino
estavam aptas para este novo contexto.
Com o passar dos anos, as mudanas foram ocorrendo e comea um movi-
mento de ateno para a formao desse profissional, que precisava ser remo-
delado a partir destas mudanas conjunturais todas.

1.2 Conceituao e Origem

A ideia de uma sociedade centrada no mercado e na livre iniciativa fora a
criao de fortalecimento de aparatos operacionais e estratgicos que per-
mitam a melhor otimizao dos recursos envolvidos no sistema produtivo.
Assegurar a competitividade e a produtividade, o que implica em capacidade
de adaptar-se, do ponto de vista institucional e tcnico, s condies variveis
de mercado, passa ser uma necessidade imperativa em uma economia de em-
presas em competio.
Todos estes aspectos, consolidados a partir da Revoluo Industrial, cons-
tituem-se em fatores favorveis para o fortalecimento do ideal capitalista de
maximizao dos lucros. Nestas circunstncias, o empresrio motivado a
projetar-se como ator social que encarna a capacidade de empreender, inovar
e assumir riscos. Uma vez compreendido o que os empreendedores so e de
onde vieram, preciso conceituar de modo mais preciso o Empreendedorismo,
o movimento que engloba o que os empreendedores fazem.
O primeiro aspecto a ser considerado, portanto, o nosso entendimento so-
bre o tema. A vasta literatura sobre o assunto no apresenta uma unanimidade
de critrios para definio do conceito. Neste sentido, vamos apresentar alguns
referenciais sobre a origem histrica do conceito.

18 captulo 1
 A palavra empreendedor surgiu na Frana, com significado de: aquele
que assume riscos e comea algo novo. Por volta de 1800 Jean Baptiste Say
considerou o Entrepeneur um dos fatores de produo ao lado da terra, do
trabalho e do capital. Para Say, o empreendedor definido como algum que
combina e organiza os fatores para viabilizar a produo. Cabem a ele en-
to as funes de gerenciamento e organizao de recursos. Say foi ento o
primeiro a associar o empreendedor com a atividade de gesto (HEBERT &
LINK, 1988). Say foi tambm o primeiro a definir as fronteiras sobre o que
ser empreendedor, dentro do entendimento moderno do termo, e o primeiro
a delinear a diferena entre empreendedor e capitalista. A viso de Say sobre
o empreendedor repleta de contribuies de diversas vises correntes em
sua poca. Por ser um dos pioneiros, Jean-Baptiste Say considerado um dos
pensadores clssicos do empreendedorismo, fazendo com que suas ideias se-
jam ponto de partida obrigatrio no incio do estudo. Cantillon e Say influen-
ciaram toda a teoria sobre o empreendedor que dispomos nos dias de hoje.
Como Say foi o primeiro estabelecer os alicerces desse campo de estudo, ele
descrito como o pai do empreendedorismo (DORNELAS, 2005).
O economista austraco Joseph Alois Schumpeter (1883-1950) um dos
autores modernos de maior expresso dentro da teoria moderna do empre-
endedorismo. Foi Schumpeter quem redefiniu o papel do empreendedor
(que perdurava desde os tericos clssicos da economia) e introduziu a fun-
o de criar mudanas na alocao de recursos como prpria do empreen-
dedor. A obra de Schumpeter (1982) foi publicada no incio do sculo XX e
hoje referncia para os estudiosos desse tema. O autor destaca, principal-
mente, o papel do empreendedor como motor da atividade econmica e
sua funo de romper com a ordem econmica pr-estabelecida, sendo o
primeiro a preocupar-se com o impacto do empreendedorismo no desenvol-
vimento econmico e social das naes.
Para Schumpeter, O empreendedor uma pessoa que destri a ordem
econmica existente introduzindo novos produtos e servios, criando no-
vas formas de organizao e explorando novos materiais. (SALIM E SILVA,
2009). Ele atribua aos empreendedores a funo de trazer a inovao para
o mercado e, portanto, considerava-os responsveis por destruir a ordem
econmica, provocando a necessidade de se gerar uma nova ordem. O
Empreendedor o ator social que encarna a capacidade de empreender, as-
sumir riscos e inovar nas sociedades de mercado

captulo 1 19
 Seu ponto de vista era que a inovao causava o desequilbrio dos siste-
mas econmicos, acreditando no processo cclico de retomada do equil-
brio e novo rompimento causado pela inovao, e assim por diante. Como
comprovao da tese de Schumpeter, podemos citar os seguintes exemplos

A criao/implantao de um novo mtodo de produo, como foi a linha

de montagem imaginada por Henry Ford, no incio do sculo XX, gerou nova
produtividade nas fbricas, mudou o trabalho dos operrios e estabeleceu pa-
dres de custos para a produo. Isso causou desequilbrio na fabricao de
carros, que era um trabalho quase artesanal at ento.
Outro exemplo de inovao que instabilizou os sistemas econmicos: a
mudana nos mecanismos de comrcio internacional trazidos pela globaliza-
o e, com eles, a venda de matrias-primas dos pases pobres para os pases
ricos. Como consequncia, os pases ricos puderam incrementar seu processo
de fabricao a partir dessas matrias-primas e, com isso, ampliar sua oferta no
mercado internacional (SALIM E SILVA, 2009)

De forma mais focal, Dornelas (2001, p.38), define trs caractersticas

fundamentais para a definio de empreendedor:
1. Iniciativa para criar um novo negcio e paixo pelo que faz
2. Utiliza os recursos de forma criativa transformando o ambiente social
e econmico onde vive.
3. Aceita assumir riscos e a possibilidade de fracassar.
Schumpeter (1939) destacou ainda, o papel do Empreendedor, diferen-
ciando-o do gerente e ressaltando que sua atividade condio de xito,
uma vez que os meios de produo podem ser substitudos, o lder jamais.
Esta postura ideolgica sobre a funo social do empreendedor parece en-
frentar a necessidade de produzir uma mudana nos conceitos culturais
que persistiam a respeito de seu papel perante a sociedade.
O empreendedor de Schumpeter tem pouco a ver com os empreendedores
que estudamos hoje em dia. Este ltimo tem o papel de atuar como empreende-
dor dentro de uma organizao, e o denominamos "intra-empreendedor".
William Baumol (1993) estabeleceu uma clara diferena entre empreen-
dedor organizador de empresa e o empreendedor inovador. William Baumol,
professor e economista americano, complementa a definio de Schumpeter.
Baumol define o empreendedor como algum arrojado e imaginativo que se
desvia das prticas e padres empresariais estabelecidos.

20 captulo 1
 Com o intuito de resumir as principais tendncias dentro do pensamen-
to econmico a respeito do empreendedorismo, Baumol (1993) props duas
categorias de empreendedor: o empreendedor organizador de negcios e o
empreendedor inovador. Dessa forma, o autor buscou abranger as diferenas
e congruncias a respeito do tema dentro do pensamento econmico. Dentro
da categoria empreendedor organizador de negcios, encaixa-se o empreen-
dedor clssico descrito por Say como aquele que combina e organiza os fato-
res para viabilizar a produo. Na categoria empreendedor inovador encai-
xa-se o empreendedor descrito por Schumpeter (1982). Na viso de Baumol, o
empreendedor (queira ou no, tambm exerce a funo de gerente) tem uma
funo diferente. seu trabalho localizar novas ideias e coloc-las em prtica.
Ele deve liderar, talvez ainda inspirar; ele no pode deixar que as coisas se tor-
nem rotineiras e, para ele, a prtica de hoje jamais ser suficientemente boa
para amanh. Foi Baumol em 1993, que citou o uso da imaginao, a ousadia,
a engenhosidade, a liderana, a persistncia e a determinao como caracte-
rsticas relevantes dos que se dedicam a inovar.

CURIOSIDADE
Em 2003, William Baumol recebeu o Prmio Global de Empreendedorismo Research pelo
seu esforo persistente para dar ao empresrio um papel-chave na teoria econmica, por
seus estudos tericos e empricos sobre a natureza do empreendedorismo, e para a sua
anlise da importncia de instituies e incentivos para a atribuio do empreendedorismo. O
livro de William Baumol, "O microteoria de Empreendedorismo Inovador" a primeira anlise
terica formal do papel dos empresrios inovadores (DORNELAS, 2005)

Para Peter Drucker (1986), com base na anlise do ambiente o indivduo em-
preendedor procura criar novos valores e satisfaes novas e diferentes, con-
vertendo um material (informao) em um recurso (conhecimento) ou combi-
nando os recursos existentes para uma nova configurao.
A empresa e a cultura empreendedora emergente assumem a centralidade
do processo de desenvolvimento econmico na atualidade.
Neste sentido o papel do empreendedor, enquanto ator social representati-
vo de uma poca, no pode ser reativo, limitando-se a desempenhar exclusiva-
mente uma funo individual, em funo das oportunidades de mercado, em-

captulo 1 21
bora isto constitua uma parte fundamental de sua atividade. No cenrio atual
o Empreendedor ter uma participao mais efetiva na sociedade, pois as deci-
ses de emprego, renda e flexibilizao das condies de trabalho, deslocam-se
progressivamente para a empresa (DORNELAS, 2009).
A seguir temos algumas definies modernas e aceitas de empreendedoris-
mo que foram reunidas pelo programa Unisul de empreendedorismo:

DEFINIO AUTOR

Filion Louis Jaques

O empreendedor algum que imagina,
Escola de Altos Estudos Comerciais de
desenvolve e realiza vises.
Montreal

O empreendedor algum que percebe

Bygrave, William D.
uma oportunidade e cria uma organiza-
The Portable MBA in Entrepreneurship
o para atingir essa oportunidade.

Acredita-se hoje que o empreendedor

Fernando Dolabela
seja o motor da economia' um agente
O Segredo de Luisa
de mudanas

Empreendedorismo o processo pelo

Stevenson, H.H. and Jarillo, J.C.
qual indivduos procuram oportunidades
A Paradigm of Entrepreneurship: Entre-
sem levar em conta recursos que eles
preneurial Management
atualmente controlam

1.2.1 Elementos do Conceito de Empreendedorismo

O Empreendedorismo pode, ainda, ser caracterizado por certos elementos que

so observados nos empreendedores. Na medida em que estes elementos so
vistos com mais frequncia, passam a ser considerados como caractersticas
associadas ao comportamento do empreendedor, sem que sejam observadas
em todos eles. Seguem algumas reflexes a respeito dos empreendedores.

22 captulo 1
 1. So caracterizados por um conjunto de comportamentos e de hbi-
tos que podem ser adquiridos, praticados e desenvolvidos. Seria imaginar
que esses indivduos tm comportamentos e hbitos que lhes so tpicos e
que h possibilidade de agrup-los e traar uma espcie de perfil empreen-
dedor. Naturalmente, isso facilitaria muito a identificao do empreendedor,
mas, apesar de existir um conjunto de caractersticas capazes de atender a
tais requisitos, no se pode dizer que todos os empreendedores cabem neste
molde. Assim, praticamente impossvel traar um perfil nico que sirva a to-
dos, mas possvel definir conjuntos de caractersticas mais frequentemente
encontradas.
2. Adotam clara atitude proativa de observao da realidade, que os
leva a ter uma boa percepo das oportunidades. Esta parece ser a principal
dessas caractersticas e , certamente, a com mais frequncia encontrada nos
empreendedores.
3. So capacitados para capturar e avaliar oportunidades e, a partir de
suas ideias, desenvolver planos para realizar seus objetivos. Nem sempre so
capacitados, mas comum que aprendam rapidamente, como um meio, devi-
do a sua vontade de realizar objetivos.
4. Desenvolvem habilidade para obter apoio de colaboradores e de finan-
ciadores para seus empreendimentos. H empreendedores solitrios, mas o
mais comum que sejam comunicativos e at mesmo insistentes em divulgar e
convencer as pessoas de suas ideias, de seus benefcios e da viabilidade de seus
projetos.
5. So habituados a tomar decises. Empenhados fortemente em reali-
zar suas ideias, os empreendedores precisam tomar decises importantes e,
por isso, necessitam conhecer mtodos para a tomada segura de decises.
6. Buscam incessantemente criar valor para a sociedade atravs de seus
empreendimentos. O reconhecimento da sociedade relacionado ao valor
criado e, por isso mesmo, ambicionando esse reconhecimento, empreendedo-
res se acostumam a buscar solues para os problemas e a usar a inovao para
gerar seus empreendimentos.
Mas quem so esses empreendedores? Somos todos aqueles que podemos
transformar uma boa ideia em uma atividade de sucesso e isso depende, em
primeiro lugar e fundamentalmente, da capacidade empresarial que tenha-
mos adquirido. A persistente busca pela realizao e a determinao gerada
por outros elementos motivadores qualificam os agentes dotados de maior

captulo 1 23
capacidade e os diferenciam dos demais, independentemente do fato de terem
maior ou menor nmero de ideias. Como empreendedores que somos, quere-
mos saber quantas boas ideias deveremos ter na vida para podermos realizar
um sonho. Talvez apenas uma nica seja suficiente para ocupar toda a existn-
cia de um empreendedor em sua realizao.
Um aspecto complementar para a compreenso do Empreendedorismo,
segundo Salim e Silva (2009) est ligado ao ambiente em que ele se processa,
vinculando-se s mais diversas atividades, tais como:
a) Inovao Compreende, alm das invenes ou das novidades tec-
nolgicas que geram novos produtos, a inovao em processos, tal qual a de
venda, produo ou apresentao. A inovao , possivelmente, o centro do am-
biente do empreendedor.
b) Comunicao O advento do e-mail algo que mudou os costumes
das pessoas e muitos outros engenhos tecnolgicos. O fato que, atualmen-
te, as pessoas tm muito maior rapidez, menor custo e maiores alternativas de
comunicao
c) Informao H alternativas novas, como a informao pela Internet,
a proliferao de canais de TV, alguns deles acompanhando sua rea de inte-
resse em tempo real. Um dado importante nessa rea a constatao da pu-
jana dos canais de TV dedicados a transmitir informao, como a CNN, a
BBC em sua nova viso e as GloboNews, RecordNews eBandNews, no Brasil.
Lembramos como so recentes essas conquistas: a CNN foi fundada por Ted
Turner em 1980, certamente sem imaginar o quanto se tornaria to importante
como meio de informao e em um prazo to curto.
d) Distribuio A base logstica prolifera em todo mundo a partir do
momento em que o comrcio internacional tem aumentado a cada ano em ve-
locidade crescente. Mesmo em situaes de crise financeira, com alguma redu-
o no ritmo de crescimento, ser apenas por algum tempo e como forma de
reordenamento e, talvez, at de mudana dos participantes.
e) Tecnologia A velocidade de mudana incrvel o trem antigo, que
funcionava em 1900, corria a uma velocidade de 50 km/h e ainda existe opera-
cionalmente em diversos lugares do mundo. A gerao seguinte de trens que
vieram aps os anos 50, andavam a 100 km/h e isso j foi uma evoluo formi-
dvel; logo em seguida, j nos anos 80, vamos os trens de alta tecnologia cru-
zando os pases da Europa e Japo em uma velocidade mais tpica dos avies,
de 500 km/h. Mas, se o trem bala corre a 500 km por hora, certamente os avies

24 captulo 1
esto correndo muito mais, e essa a histria da tecnologia hoje parece que
sua capacidade de evoluo ilimitada.
f) Globalizao Essa palavra tem muitas conotaes e to importante
para compreendermos o mundo de hoje que vamos dedicar um captulo des-
te livro para tratar disso. Em sua conceituao, cuidaremos de aspectos como
velocidade dos negcios, conectividade entre mercados e pessoas e intangibili-
dade, como novo fator de valor na economia, conduzindo a uma nova forma de
avaliao das empresas. Tambm vamos tratar do que aconteceu no relaciona-
mento entre os pases pobres e ricos em razo da globalizao.
g) Novos conceitos Muitos conceitos tm surgido, como responsabilidade
social, time to market (tempo para chegar ao mercado), mas se pode observar que
a vida adquiriu uma velocidade muito maior, com as vantagens e as desvantagens
que isso pode carregar. At a tica teve de ser reinventada para poder atender s
novas situaes que a Internet aporta: tanto os males incrveis da pedofilia virtual
(fator de acelerao de um comportamento na sociedade real), como o conforto
de comprar sem sair de casa e as novas regras ticas de relacionamento entre ven-
dedor e comprador. Surgem novos mecanismos de aprender ou de rapidamente
consultar uma enciclopdia moderna utilizando-se a Internet.

1.3 A Evoluo histrica do

Empreendedorismo

Dornellas (2005), faz uma anlise histrica do empreendedorismo segundo

o uso das diferentes definies da palavra empreendedorismo em diferentes
pocas da humanidade.
1. Marco Plo (1254 a 1324): Marco Plo, juntamente com o seu pai,
Nicolau Polo, e o seu tio, Matteo, foi uma das primeiras pessoas do mundo oci-
dental a percorrer a Rota das Sedas (Wikipdia, 2009). Para tanto, Marco Plo
pegava a mercadoria daqueles que no futuro receberiam o nome de capitalista,
e as vendia durante a execuo da sua rota. Ao fazer isso Marco Plo estava assu-
mindo a posio de um empreendedor, que como vimos nas definies acima,
ele foi arrojado, organizou e gerenciou um negcio de risco visando lucro.
2. Idade Mdia: nesta poca o empreendedor no assumia muitos riscos
e apenas tinham por responsabilidade a gerncia de projetos de produo que
eram financiados por dinheiro de terceiros.

captulo 1 25
 3. Sculo XVII e XVIII: em XVII Richard Cantillon definiu pela primeira
vez a diferena entre empreendedor (aquele que assumi riscos) e capitalista
(aquele que fornece o capital) e essa diferena ganhou fora no sculo XVIII.
4. Sculos XIX e XX: nestes sculos grandes confuses comearam a se
configurar no que tange o administrador e o empreendedor. Donerllas (2005)
diz: todo empreendedor necessariamente deve ser um bom administrador,
nem todo bom administrador um empreendedor, ou seja, o empreendedor
um administrador com algumas caractersticas adicionais, como por exemplo
assumir riscos calculados.

REFLEXO
Os empreendedores seriam mais audaciosos, sagazes, famintos do que os demais? Seriam g-
nios malucos? No bem assim. Eles acreditam em algo, aprendem a avaliar os riscos e as pos-
sibilidades e tm o hbito de agir de um modo que os faz parecer audaciosos e sagazes. Essa a
observao que se pode fazer a respeito da realidade de um nmero significativo de empreende-
dores. Por vezes, seu sonho muito prematuro para ser realizado com os recursos da tecnologia
e da cultura daquela poca, mas no so loucuras impossveis. Outras vezes no se transformam
em sucesso econmico, mas ajudam a melhorar a vida das pessoas (SALIM E SILVA, 2009).

1.3.1 Os conceitos e caractersticas do Empreendedorismo

observadas pelos Psiclogos, Socilogos e Economistas

Segundo Salim e Silva (2009), os psiclogos e socilogos veem o empreen-

dedorismo como uma forma de realizao humana em que os sonhos de
cada pessoa podem ser transformados em realidade, caso seja adotada uma
atitude empreendedora e, para isso, preciso haver a necessria motivao
e adequada instrumentao.
As caractersticas mais observadas, segundo a maioria dos psiclogos e so-
cilogos que estudam o Empreendedorismo, so as seguintes:
1. Como encaram a riqueza: O Empreendedorismo entendido como um
mecanismo de criao de riqueza para a sociedade, e o empreendedor seu
agente. Em algumas sociedades h uma atitude restritiva em relao ao lucro e
riqueza. Talvez o Empreendedorismo esteja ajudando a fixar uma nova viso
do capitalismo: a do lucro para todos. Isso seria o compartilhamento do lucro

26 captulo 1
entre os acionistas da empresa, os empregados e com prmios em forma de
bnus ou opes de compra de aes como forma de valorizar o sucesso. ver-
dade que a mdia tem mostrado os excessos e erros muito graves, mas, apenas
como ideia, uma proposta a ser considerada.
2. Empresas: A criao de empresas a forma mais habitual de se perce-
ber o Empreendedorismo e o trabalho do empreendedor, mas vamos perceber,
ao longo do processo de aprendizagem, que h vrias outras possibilidades, na
rea social sobretudo, e mesmo nas atividades governamentais.
3. Inovao: A ligao do Empreendedorismo com a inovao essencial,
como j havia sido percebida por Schumpeter, que estabeleceu a ligao da ino-
vao com a estabilidade dos sistemas econmicos. A inovao tem evoludo e,
hoje, estudada com detalhes e pode ser analisada tanto em produtos como
em processos ligados a eles. Por outro lado, constitui-se em diferencial essen-
cial para a conquista de mercado.
4. Mudana: Esta uma caracterstica do mundo de hoje e que tambm
est associada ao Empreendedorismo, uma vez que os empreendedores se ca-
racterizam por trazerem novos produtos e processos para as pessoas.
5. Empregos: Hoje em dia, no mundo inteiro, o Empreendedorismo
tem sido o maior gerador de novos empregos. Em diversos pases, os gover-
nos esto empenhados em ajudar os empreendedores a criarem seus em-
preendimentos, j que o retorno dos recursos investidos acontece muito ra-
pidamente e sob a forma de impostos pagos pela nova empresa gerada, alm
das novas vagas de trabalho criadas. Normalmente, depois de dois anos de
vida, uma empresa passa a ter um faturamento razovel e sobre o qual inci-
dem impostos que so pagos aos governos, que, por sua vez, recuperam seus
investimentos. Custa muito mais caro para os governos gerarem novos em-
pregos pelos caminhos tradicionais do que pela via do Empreendedorismo,
o que muito significativo.
6. Valor: O Empreendedorismo uma fonte de gerao de valor, na me-
dida em que leva solues melhores para a vida das pessoas. Exemplo: a vida
melhorou muito depois que foi criado e disponibilizado o telefone celular, e
o que gerou valor para as pessoas no foi o telefone em si, mas poder contar
com o servio que ele proporciona.
7. Crescimento econmico: Essa uma das consequncias do
Empreendedorismo, pela gerao de empregos e de empreendimentos que
movimentaro a economia.

captulo 1 27
 Podemos at o momento, que a palavra empreender nos remete a dois pon-
tos principais: comear algo novo e assumir riscos. Contudo podemos explicar
esses pontos segundo duas vises e linhas de pensamento.
A primeira linha que iremos considerar aqui a linha dos economistas, se-
gundo (CHIAVENATO, 2007) o empreendedorismo teve suas razes baseadas
na cincia econmica, mais precisamente no pensamento do liberalismo eco-
nmico (que defendia a liberdade do mercado e a livre concorrncia e que a
economia seria uma consequncia dessa liberdade).
A linha de pensamento do liberalismo econmico dizia que o empreende-
dorismo seria a ferramenta capaz de promover o desenvolvimento econmico
por meio de suas inovaes. Ou seja, desde o incio, nas definies de empre-
endedorismos defendidas pela vertente dos economistas, empreender envolve
inovao (portanto, riscos, pois inovar implica em risco) e lucro.
Outros entendimentos sobre o empreendedorismo tambm so admitidos
em outas linhas da vertente econmica, mas se as vises dessas principais li-
nhas de pensamento econmico sobre empreendedorismo tivessem que ser
resumidas elas poderiam ser divididas em duas: (FILION, 1999)

linha dos empreendedores organizadores de negcios: que eram aqueles que

assumiam risco com o dinheiro prprio para aproveitar uma oportunidade de ne-
gcio que apresentasse chances de dar lucro. (SAY, 1803 apud (FILION, 1999)
linha dos empreendedores inovadores: que eram aqueles que aproveita-
vam novas oportunidades de negcios por meio da criao de uma nova forma
do uso dos recursos. (Shumpter, 1928 apud Filion, 1999)

Por meio dessas duas linhas econmicas de pensamento podemos perce-

ber que para os economistas, os empreendedores so pessoas que vivem em
busca de uma oportunidade para a qual um negcio possa ser organizado com
o objetivo final do lucro. No importa se esta oportunidade esteja relacionada
a uma inovao ou no, quando um negcio organizado ento a pessoa que
est a frente deste negcio visando o lucro, mesmo que para isso alguns riscos
tenham que ser tomados, chamada de empreendedora.
Os economistas, de modo geral, veem a criao de empresas, de trabalho,
de renda e de riqueza como resultantes das aes dos empreendedores, signi-
ficando que a cincia econmica os identifica como geradores diretos da massa

28 captulo 1
de empregos, elemento fundamental para atingir um maior nvel de desenvol-
vimento econmico e social, objetivo bsico de bem-estar de cada pas. De que
forma, ento, empreendedores e consumidores interagem at conclurem pelo
preo final e a quantidade do produto ou servio que iro oferecer e consumir,
respectivamente, provocando o fenmeno da acelerao da economia?
A demanda pode ser definida como a quantidade de determinado bem que
os consumidores queiram e possam adquirir em certo perodo, utilizando os
recursos disponveis. influenciada por variveis como o preo, os bens con-
correntes, a renda do consumidor, o gosto ou preferncia do indivduo, a sazo-
nalidade etc.
Os empreendedores, em uma viso econmica clssica, precisaro estar
motivados a produzir para atender demanda crescente (esperada), conquis-
tando fatias maiores de mercado (inclusive em outros pases), abrindo novas
vagas de trabalho e contratando. Com isso gerado maior volume de renda na
economia, novos impostos e, por consequncia, crescimento econmico tra-
duzido pela elevao do Produto Interno Bruto (PIB) do pas.

CURIOSIDADE
O conceito de Capitalismo cognitivo est ligado ao de trabalho imaterial, elaborado por An-
tonio Negri e Michel Hardt, no livro Multido: A cena contempornea do trabalho e da pro-
duo, est sendo transformada sob a hegemonia do trabalho imaterial, ou seja, trabalho
que produz produtos imateriais, como a informao, o conhecimento, ideias, imagens, rela-
cionamentos e afetos. Esta ideia dos autores no invalida o trabalho braal de milhes de
pessoas, mesmo com a globalizao e a informao, mas o que se coloca em questo que
estamos gerando conhecimento subjetivo.
A perspectiva que predominava at pouco tempo, como observamos nas teorias de admi-
nistrao, era a linha comportamental sobre o empreendedorismo, ou seja, uma racionalidade
estritamente econmica e individual, bem como de atributos pessoais do indivduo empre-
endedor para ser empreendedor o comportamento exigido era sangue frio, nada mais,
quando empreender gerar, alm de bens materiais, novos bens imateriais, o conhecimento,
a subjetividade.

captulo 1 29
 Voc entendeu o que um empreendedor pela viso econmica? Sim?
Ento leia isso!

Imaginem os criadores do Google*, eles so empreendedores segundo a viso de em-

preendedorismo dos economistas?
* Google Inc uma empresa multinacional americana de servios on line e softwares.

Lgico que so, por que no mnimo eles organizaram um negcio aprovei-
tando uma oportunidade visualizada no mercado. Ainda sob o mesmo exem-
plo, vamos aumentar um pouco o grau de complexidade da pergunta: Os cria-
dores do Google inovaram? Eles correram risco?
Vamos pensar qual foi o primeiro negcio que o Google abriu, um site para
encontrar sites na Internet, ou seja, um motor de busca.

Um motor de busca, tambm conhecido como mquina de busca, um software utilizado

para realizar buscas de informaes contidas em outros softwares (no necessariamente
um banco de dados) por meio do uso de palavras-chaves apresentando os resultados de
forma organizada priorizando-o de acordo com o interesse daquele que fez a busca.

Na poca o produto motor de busca para Internet j existia, no era nenhu-

ma ideia nova. Se voc um pouco mais velho de Internet vai se lembrar que em
1996/1997/1998 j existiam alguns buscadores famosos como por exemplo o
Altavista, o Cad ou ainda o prprio Yahoo (que existe at hoje). As imagens des-
ses buscadores podem ser vistas na figura a seguir.

Buscador brasileiro Cade Buscador Yahoo em sua interface antiga

(este existe at hoje)

30 captulo 1
Buscador Altavista Wandex primeiro motor de busca criado
por Matthew Gray.

Motores de busca criados antes ou na mesma poca que o Google.

Se o tipo de produto oferecido pela Google j existia, ento eles no inovaram?

Na verdade inovaram sim! Mas para entender como eles inovaram impor-
tante voc entender o conceito de inovao, veja abaixo:

Inovao uma tcnica, uma prtica ou um objeto percebido

como novo pelo indivduo. (Roger e Shoemaker (1971) apud (TI-
GRE, 2006) )
INOVAO Contudo inovao diferente de inveno. Uma inveno
refere-se a criao de algo indito (processos, tcnicas ou pro-
dutos) enquanto a inovao diz respeito aplicao prtica des-
ta inveno. (TIGRE, 2006)

Explicando melhor em que os fundadores do Google inovaram podemos

dizer que naquela poca a maioria dos motores de busca de Internet realizava
a classificao de importncia da pgina com o termo de busca utilizado uma
contagem da quantidade de vezes que o termo buscado aparecia na pgina em
questo. J os fundadores do Google desenvolveram uma nova tcnica de classifi-
cao que utiliza a quantidade de pginas (e o grau de relevncia dessas pginas)
que relacionavam links para uma determinada pgina que apresentava o termo
de busca em questo.

captulo 1 31
 Com este novo algoritmo de classificao, o Google se tornou um motor de
busca que, segundo os usurios do mundo, conseguia trazer respostas melho-
res do que os motores de busca que existiam at o momento.
Respondendo a segunda parte da pergunta que fizemos, podemos consi-
derar que os fundadores do Google correram risco sim. Imaginem se o novo
algoritmo (que foi imediatamente patenteado por eles) no funcionassem ou
se o mercado no o percebesse como algo novo e eficaz, poderia ter acontecido
desta nova tcnica no passar de uma inveno que nunca tivesse entrado de
fato em prtica e o negcio do Google nunca teria decolado.
Esperamos que depois dessas explicaes voc tenha realmente entendido
o conceito de empreendedor segundo a viso econmica. Mas, ser que o nico
motivo que levou os scios do Google a empreender o seu negcio foi o lucro e
apenas isto caracteriza o empreendedor?
Voc percebeu que esta viso dos economistas para a definio do que o
empreendedor um tanto quanto fria? Focada apenas nos objetivos do em-
preendedor e acaba no analisando de fato o que o empreendedor e quais so
as suas principais caractersticas comportamentais.

REFLEXO
Ento, comeou a ganhar fora os estudos feitos por cientistas que defendem a linha com-
portamentalista. Os comportamentalistas (behavioristas como tambm so conhecidos) se
preocuparam em entender a pessoa do empreendedor e a traar o perfil da personalidade
da pessoa empreendedora.
Essa linha de estudo comeou a perceber que um empreendedor empreende no ape-
nas em busca do lucro, mas tambm em busca de resolver uma necessidade de realizao
pessoal bem como uma necessidade de poder. Por isso novas definies de empreendedo-
res comearam a surgir seguindo esta linha de pensamento, como por exemplo a definio
de McClealland (FILION, 1999).

Um empreendedor aquele que exerce controle sobre uma

EMPREENDEDOR produo que no seja s para o seu consumo pessoal.

32 captulo 1
 Contudo, assim como a viso dos economistas foi criticada por sua defini-
o baseada apenas em lucro, a viso dos comportamentalistas tambm foi cri-
ticada por se basear apenas em duas variveis (realizao pessoal e busca pelo
poder) para explicar caractersticas comportamentais dos empreendedores.
Foi ai ento que a corrente de traos de personalidade pegou uma carona
com os comportamentalistas e tambm buscou estudar o empreendedorismo
por meio de uma abordagem comportamental (CHIAVENATO, 2007), visando,
desta vez, determinar vrias caractersticas comportamentais (e no somente
as duas abordadas anteriormente) que explicassem o empreendedor. Algumas
dessas caractersticas podem ser identificadas na Tabela a seguir:

Inovao Otimismo
Liderana Orientao para resultados
Riscos moderados Flexibilidade
Independncia Habilidade para conduzir situaes
Criatividade Necessidade de Realizao
Energia Autoconscincia
Tenacidade Autoconfiana
Originalidade Envolvimento a longo prazo
Sensibilidade a outros Habilidade na utilizao de recursos
Agressividade Tolerncia a ambiguidade e a incerteza
Iniciativa Tendncia a confiar nas pessoas
Capacidade de aprendizagem Dinheiro como medida de desempenho.

Tabela 1.2 Caractersticas mais frequentes atribudas aos empreendedores.

Diante dessas discusses de linhas de pensamento, os dicionrios as utili-

zam como base para definir o empreendedor, desta forma:

No dicionrio Aurlio: Empreendedor: que empreende; ativo, arrojado.

Aquele que empreende.
No Grande Dicionrio Enciclopdico Larousse: Chefe de uma empresa.
No dicionrio Webster: Pessoa que organiza e gere um negcio, assumin-
do o risco em favor do lucro.
Ento, para o seu entendimento interessante concluirmos que todas as
linhas acabam por estudar o empreendedor e defini-los sobre certos aspectos
particulares. Ento percebemos que essas linhas acabam se complementando
em gerar uma definio mais completa e precisa do empreendedor, guardan-
do suas particularidades.

captulo 1 33
1.4 Empreendedorismo e a gerao de
novos conhecimentos

De acordo com DRUCKER, o recurso econmico bsico no mundo contempo-

rneo os meios de produo, para usar uma expresso dos economistas
no mais o capital, nem os recursos naturais (a terra dos economistas),
nem a mo de obra. Ele e ser o conhecimento. As atividades centrais de
criao de riqueza no sero nem a alocao de capital para uso produtivo,
nem a mo de obra. [...]. Hoje o valor criado pela produtividade e pela
inovao, que so aplicaes do conhecimento ao trabalho. Os principais
grupos sociais da sociedade do conhecimento sero os trabalhadores do co-
nhecimento executivos que sabem como alocar conhecimento para usos
produtivos, assim como os capitalistas sabiam como alocar capital para isso,
profissionais do conhecimento e empregados do conhecimento. Por volta de
1960, esse autor criou as expresses Trabalho do conhecimento e Traba-
lhador do Conhecimento.
A maioria dos funcionrios das empresas do conhecimento so profis-
sionais altamente qualificados e com alto nvel de escolaridade isto , so
trabalhadores do conhecimento. Lembra do comeo da nossa aula, a funo
deste trabalhador transformar informao em conhecimento.
Os ativos intangveis hoje so muito mais valiosos que os bens tangveis.
Voc pode questionar aqui que isso uma pequena minoria. Mas observe, j
foi uma minoria bem menor e hoje est se expandindo. O verdadeiro lder
aquele que sabe transmitir o conhecimento, criando novos lderes. O traba-
lhador do conhecimento, portanto, sobretudo algum que incorporou ao
seu modelo mental e s suas atividades uma postura mais pr-ativa. aquele
tambm que, tendo em vista a complexidade do mundo em que vive, sabe que
ningum mais detm sozinho o conhecimento necessrio para que as coisas
aconteam. Portanto, sua autoimagem no a de mais uma pea na engre-
nagem, um recurso humano, como acontecia na era industrial, mas sim a
de algum que faz a diferena.

34 captulo 1
1.5 O Processo Empreendedor
A deciso de tornar-se empreendedor pode ocorrer aparentemente por acaso.
Isso pode ser testado fazendo-se uma pergunta bsica a qualquer empreende-
dor que voc conhece: o que o levou a criar sua empresa? No se surpreenda se a
maioria das respostas for: no sei, foi por acaso... Na verdade, essa deciso ocor-
re por fatores externos, ambientais e sociais, por aptides pessoais ou devido a
um somatrio de todas essas condies, que so crticas para o surgimento e o
crescimento de uma nova empresa. O processo empreendedor inicia-se quan-
do um evento gerador desses fatores possibilita o incio de um novo negcio.
Abaixo relatamos os principais fatores que iniciam e contribuem, de uma ou
outra maneira, para esse processo:
Fatores pessoais: Auto-realizao, valores pessoais, preferncias, educao,
experincia, insatisfao com o trabalho, demisso, idade.
Fatores sociolgicos: Networking, equipes, influncia familiar, modelos de
sucesso.
Fatores ambientais: Oportunidade, impulso criativo, competio, recursos,
polticas pblicas.
Fatores organizacionais: disponibilidade de equipe, estratgia, estrutura,
cultura, produtos & servios entrantes ou inditos.
Reunidos esses fatores (ou boa parte deles), podemos ento entender as fa-
ses do processo empreendedor: 1. Identificar e avaliar a oportunidade; 2. de-
senvolver o plano de negcios; 3. determinar e captar os recursos necessrios;
4. gerenciar a empresa criada.

I. Identificar e avaliar a oportunidades:

Criao e abrangncia da oportunidade;

Valores percebidos e reais da mesma;
Riscos e retornos;
Oportunidade X habilidades e metas;
Situao dos competidores.

captulo 1 35
 II. Gerenciar o empreendimento:

Estilo de gesto
Fatores crticos de sucesso
Identificao de problemas atuais e potenciais
Implementao de sistemas de controle
Entrada em novos mercados
Marketing

III. Desenvolver o plano de negcio:

Sumrio executivo
Conceituao do empreendimento
Equipe de gesto
Mercado e competidores
Marketing e vendas
Estrutura e operao
Anlise estratgica
Plano financeiro
Apndices e anexos

IV. Plano de viabilidade econmica e captar recursos:

Recursos pessoais
Recursos de amigos e parentes
Angels
Capitalistas de risco (investidores)
Bancos
Incubadoras
Governo

Embora as fases sejam apresentadas de forma sequencial, nenhuma delas

precisa ser completamente concluda para que se inicie a seguinte. Por exem-
plo, ao se identificar e avaliar uma oportunidade (fase 1), o empreendedor deve
ter em mente o tipo de negcio que deseja criar (fase 4). Muitas vezes ocorre
ainda um outro ciclo de fases antes de se concluir o processo completo. o caso

36 captulo 1
em que o empreendedor elabora o seu primeiro plano de negcios e, em segui-
da, apresenta-o para um capitalista de risco, que faz vrias crticas e sugere ao
empreendedor mudar toda a concepo da empresa antes de vir procur-lo de
novo. Nesse caso, o processo chegou at a fase 3, e voltou novamente para a fase
1, recomeando um novo ciclo sem ter concludo o anterior. O empreendedor
no deve desanimar diante dessa situao, que muito frequente. O quadro a
seguir resume o processo:

Fatores sociolgicos
Fatores pessoais networking
Fatores Pessoais assumir riscos equipes Fatores pessoais Fatores
realizao pessoal insatisfao inuncia do pais empreendedor
organizacionais
assumir riscos com o trabalho famlia lder
equipe
valores pessoais ser demitido ser demitido gerente estratgia
educaoexperincia educao modelos de sucesso viso
estrutura
idade (pessoas) cultura
produtos

INOVAO EVENTO INICIAL IMPLEMENTAO CRESCIMENTO

Ambiente
competies
Ambiente Ambiente clientes
oportunidade competio fornecedores
criatividade recursos investidores
modelos (pessoas) incubadoras bancos
de sucesso polticas pblicas advogados
recursos
polticas pblicas

1.6 O Empreendedorismo no Mundo

A Sociedade em rede, em virtude da internet, nos fez conhecer diversos eventos
empreendedores pelo mundo. Segundo Salim e Silva (2009), o empreendedo-
rismo vem crescendo no mundo inteiro e, mais que isso, cada vez mais tra-
tado como uma questo fundamental para a realizao das pessoas (viso dos
humanistas) e para o desenvolvimento econmico (viso dos economistas).
Dentro dessa tica que o Empreendedorismo vem obtendo maior apoio de
governos, universidades e da sociedade em geral.
Tornou-se necessrio avaliar o conjunto de medidas que cada pas adota
para difundir o Empreendedorismo e estudar o interesse na sua aplicao,

captulo 1 37
na medida em que seus resultados sejam positivos. Em razo disso, foram
criadas organizaes para difundir o Empreendedorismo e transform-lo em
uma vantagem competitiva naquele pas que adotasse a cultura. Existe parti-
cularmente uma entidade internacional cujo objetivo principal , exatamen-
te, aferir permanentemente os ndices de empreendedorismo dos pases de
todos os continentes. Trata-se da Global Entrepreneurship Monitor (GEM),
que anualmente realiza pesquisas cujos resultados mostram o posiciona-
mento dos pases num ranking mundial.

Gem Global Entrepreneurship Monitor

Organizaes como o GEM, cuja misso estabelecer critrios para medir o

grau de Empreendedorismo de um pas e de aplicar esse critrio em diferentes
pases a cada ano, ajudam a criar sries histricas que permitem mostrar a evo-
luo do Empreendedorismo no mundo (SALIM E SILVA, 2009). Mais impor-
tante do que o resultado obtido pela medio do grau de Empreendedorismo
de um pas o diagnstico feito em cada pesquisa anual, que aponta os fatores
que tm ajudado a incentivar o desenvolvimento do Empreendedorismo no
pas e as barreiras identificadas como obstculos sua difuso. Em 2009, 42
pases do mundo estavam associados ao GEM e participavam anualmente de
suas pesquisas. O Brasil um deles e, a cada ano, mais pases se incorporam s
pesquisas.

CURIOSIDADE
O GEM resultado da associao de duas entidades acadmicas o Babson College, cuja
equipe que empreendeu o GEM era liderada pelo Prof. Bygrave, e a London Business School,
que tinha frente o Prof. Paul D. Reynolds. O GEM foi criado em 1997 e se viabilizou gra-
as ao apoio do Kauffman Center for Entrepreneurial Leadership, ligado Fundao Ewing
Marion Kauffman.

As entidades envolvidas com o GEM perceberam que pesquisar a forma

como os empreendedores agem em diferentes pases seria um rico manancial
de informaes, cada pas com sua cultura, infraestrutura e legislao. Esse
levantamento seria usado para entender o comportamento empreendedor e

38 captulo 1
tambm para identificar as condies que favorecem e as que dificultam o de-
senvolvimento do Empreendedorismo. Nesse ponto haveria a possibilidade de
colaborar com cada pas participante da pesquisa para que pudesse melhorar
suas condies e, deste modo, desenvolver mais o Empreendedorismo.
No incio, em 1999, o GEM pesquisou o estgio de desenvolvimento do Em-
preendedorismo em 10 pases e com isso conseguiu estabelecer uma metodolo-
gia muito bem estruturada. Esse formato de pesquisa foi repetido em mais pases,
desta vez por equipes de pesquisadores locais, preparados sob a orientao da sede
da organizao para que se mantivessem comparveis os resultados obtidos.
Em 2000, o nmero de pases participantes se expandiu para 21. O relatrio
GEM 2000 ampliou a sua base de dados em relao ao levantamento anterior e
utilizou mtodos mais sofisticados de pesquisa, alm de incorporar uma nova di-
menso de grande importncia para a anlise feita, que foi a avaliao do papel do
capital de risco (venture capital) em cada um dos pases participantes.
Os dados foram organizados a partir de trs fontes principais:
a) pesquisa de campo junto populao adulta;
b) entrevistas de profundidade com especialistas em Empreendedorismo
em cada pas; e
c) uma ampla seleo de dados oficiais padronizados.
O estudo partiu de trs questes fundamentais que nortearam o desenho do
modelo utilizado e todo o levantamento realizado:

Existe variao do nvel de atividade empreendedora entre os pases, e, em

caso positivo, em que medida?
O nvel de atividade empreendedora afeta a taxa de crescimento econmico
de um pas?
O que torna um pas empreendedor?

Ao abordar essas trs questes, o GEM procura prover argumentos para a

realizao de um frum de debates sobre poltica pblica e desenvolvimento
que possa dar novos rumos aos esforos despendidos no apoio e fomento da
atividade empreendedora. Mais adiante, em 2001, 29 pases j participaram da
pesquisa e, em 2002, foram 37 pases, chegando a 42 participantes desde 2007.
No Brasil, esse cenrio no diferente. O conceito de empreendedorismo
tem sido muito difundido aqui, nos ltimos anos, intensificando-se a partir da
dcada de 1990. Existem vrios fatores que talvez expliquem esse interesse pelo

captulo 1 39
assunto, j que, principalmente nos Estados Unidos, pas onde o capitalismo
tem sua principal caracterizao, o termo entrepreneurship conhecido e re-
ferenciado h muitos anos, no sendo, portanto, algo novo ou desconhecido.
No caso brasileiro, a preocupao com a criao de pequenas empresas dura-
douras e a necessidade da diminuio das altas taxas de mortalidade desses
empreendimentos so, sem dvida, motivos para a popularidade do termo
empreendedorismo que tem recebido especial ateno por parte do governo e
de entidades de classe. Isso porque nos ltimos anos, aps vrias tentativas de
estabilizao da economia e da improvisao advinda do fenmeno da globa-
lizao, muitas grandes empresas brasileiras tiveram de procurar alternativas
para aumentar a competitividade, reduzir os custos e manter-se no mercado.

CURIOSIDADE
Empreendedorismo por oportunidade cresce no Brasil
A nova edio da pesquisa Global Entrepreneurship Monitor divulgada tera-feira (6 de Abril
de 2010), mostra que, mesmo com a crise financeira internacional, o Brasil atingiu a sua
maior taxa de empreendedorismo por oportunidade: 9,4% contra 5,9% da taxa de empreen-
dedorismo por necessidade.
Nas ltimas nove edies da Pesquisa GEM, a taxa de empreendedorismo por oportu-
nidade vem demonstrando crescimento gradativo, passando de 8,5%, em 2001, para 9,4%,
em 2009. Os responsveis pela pesquisa (IBQP e Sebrae) explicam que a elevao em 2009
se deve ao alto crescimento ocorrido isoladamente nos empreendimentos nascentes, que
passou de 2,93%, em 2008, para 5,78%, em 2009. Deste ltimo dado, 4,3% so empreen-
dimentos nascentes por oportunidade.
No ranking dos pases com nvel comparvel de desenvolvimento econmico o Brasil o
sexto mais empreendedor, com taxa de 15,3%, o que equivale a 18,8 milhes de pessoas. A
taxa geral se refere soma dos empreendimentos novos (que surgiram nos ltimos trs anos
e meio), que foi de 9,75%, e dos empreendimentos nascentes (com at trs meses de vida
ou ainda em processo de criao), que ficou em 5,78%. A atual taxa est acima da mdia
histrica do Brasil, que de 13%. Em 2008, a taxa ficou em 12%.
Na China, 18,8% da populao adulta (169 milhes de pessoas) empreendedora. Ape-
sar desse grande nmero, a proporo de um empreendedor por oportunidade para cada
um por necessidade. J na Rssia, o nmero de empresrios menor, com taxa de 3,9% (1,3
milho), porm, a proporo de empreendedores por oportunidade maior: 2,35 para cada
um por necessidade.

40 captulo 1
 Pases Mais Empreendedores

China
Brasil
Argentina
Estados Unidos
Coria do Sul
frica do Sul

Quando comparada aos pases citados acima, a Sua apresenta maior disparidade entre
as propores. A Sua possui taxa de empreendedorismo (TEA) de 7,72%. Alm desse alto
ndice de empreendedores, para cada pessoa que empreende por necessidade, 13 o fazem
por oportunidade. Nos Estados Unidos, a TEA de 8%, com proporo equilibrada de trs
empreendimentos gerados por oportunidade e um por necessidade.
Ao analisar 13 pases membros do G-20 (grupo que rene as 20 maiores economias do
mundo) que participaram do estudo, a GEM 2009 constatou que a populao da China a
mais empreendedora, com taxa de 18,8% (169 milhes de pessoas), seguida do Brasil, com
15,3% (18,8 milhes); Argentina, 14,7% (3,5 milhes); Estados Unidos, 8% (15,4 milhes);
Coria do Sul, 7% (2,3 milhes); frica do Sul, 5,9% (1,7 milho); Reino Unido, 5,7% (2,2
milhes); Arbia Saudita, 4,7% (501 mil); Frana, 4,3% (1,6 milho); Alemanha, 4,1% (2,1
milhes); Rssia, 3,9 % (3,7 milhes); Itlia, 3,7% (1,3 milho); e Japo, 3,3% (2,5 milhes).
Fonte: Dornelas (2010). Disponvel: http://www.josedornelas.com.br/artigos/empreen-
dedorismo-por-oportunidade-cresce-no-brasil/

Em pesquisa realizada pelo Global Entrepreneurship Monitor (GEM)

divulgada em 2013, so mais de 100 pases envolvidos e pesquisados, que
constitui, segundo eles, o maior estudo em andamento sobre o empreende-
dorismo no mundo. Em 2013, foram includos 68 pases, cobrindo 75% da
populao global e 89% do PIB mundial. O projeto tem como objetivo com-
preender o papel do empreendedorismo no desenvolvimento econmico dos
pases. Entende-se como empreendedorismo qualquer tentativa de criao
de um novo empreendimento, como, por exemplo, uma atividade autnoma,
uma nova empresa ou a expanso de um empreendimento existente. impor-
tante destacar que o foco principal o indivduo empreendedor, mais do que
o empreendimento em si. O Brasil participa deste esforo desde 2000, onde a
pesquisa conduzida pelo Instituto Brasileiro da Qualidade e Produtividade
(IBQP) e conta com o apoio tcnico e financeiro do Servio Brasileiro de Apoio
s Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE).

captulo 1 41
 A partir de 2012, a pesquisa GEM Brasil aumentou de forma expressiva a
amostra de entrevistados junto populao adulta do pas (indivduos com
idade entre 18 e 64 anos) e especialistas, de diversos setores da sociedade,
com a finalidade de aprimorar as estimativas nacionais e permitir anlises
regionais (SEBRAE, 2015). Em 2013 foram entrevistados 10.000 indivduos
adultos, residentes nas cinco regies do pas (2000 entrevistados em cada
uma das regies), a respeito de suas atitudes, atividades e aspiraes indi-
viduais; e 85 especialistas, que opinaram sobre vrios aspectos relativos ao
ambiente de negcios, os quais condicionam a criao e o desenvolvimento
de novos empreendimentos. Dentre esses aspectos, foram avaliados os se-
guintes: apoio financeiro; polticas governamentais; burocracia e impostos;
educao e capacitao; acesso ao mercado e barreiras entrada; normas
culturais e sociais; percepo de oportunidades existentes; nvel de motiva-
o e valorizao do empreendedor e seu papel; e valorizao da inovao
sob o ponto de vista dos clientes.
Conforme pode ser observado na tabela 1.3, no Brasil, a taxa de empreende-
dores iniciais (como percentual da populao entre 18 e 64 anos) em 2013, de
17,3%, maior que a de empreendedores estabelecidos (15,4%)1. Em relao a
2012, essa taxa aumentou em nvel nacional, especialmente na regio.
Sudeste (seis pontos percentuais). No entanto, diminuiu nas regies
Nordeste e Sul. A taxa de empreendedores estabelecidos se manteve pratica-
mente estvel em nvel nacional, apesar de forte reduo na regio Norte e ele-
vado crescimento na regio Centro-Oeste (cerca de cinco pontos percentuais).

REGIES BRASILEIRAS
ESTGIO DO BRASIL CENTRO-
NORTE NORDESTE SUDESTE SUL
EMPREENDIMENTO OESTE
% DA POPULAO DE 18 A 64 ANOS
ESTGIO 2012 2013 2012 2013 2012 2013 2012 2013 2012 2013 2012 2013
EMPREENDEDORES INICIAIS 15,4 17,3 17,6 ,17,3 16,8 14,9 16,3 16,5 14,2 20,2 15,3 13,6
EMPREENDEDORES 4.5 5,1 5,3 7,1 4,8 4,8 3,8 2,5 4,6 6,1 3,5 3,2
NASCENTES
EMPREENDEDORES 11,3 12,6 12,5 10,8 12,4 10,5 12,9 14,3 10,0 14,7 12,0 10,5
NOVOS
EMPREENDEDORES 15,2 15,4 16,9 12,1 13,9 14,4 15,1 19,8 15,5 16,0 16,6 15,1
ESTABELECIDOS
TAXA TOTAL DE 30,2 32,3 34,2 28,9 30,4 28,7 30,8 36,3 29,1 35,7 31,3 28,6
EMPREENDEDORES
Fonte: GEM do Brasil 2013
Exemplo: 17,3% da populao de 18 e 64 anos do Brasil so empreendedores iniciais.

Tabela 1.3 Taxas de empreendedorismo segundo estgio dos empreendimentos Brasil e

Regies Comparativo 2012-2013.

42 captulo 1
 Considerando os dados mais recentes da populao brasileira de 18 a 64
anos cerca de 123 milhes de indivduos pode-se estimar que a taxa total de
empreendedores - iniciais e estabelecidos - de 32,3%, representa cerca de 40
milhes de pessoas, indicando o expressivo contingente de indivduos de 18
a 64 anos envolvidos na criao ou administrao de algum tipo de negcio e,
portanto, a relevncia do empreendedorismo no Brasil: 21 milhes de empre-
endedores iniciais e 19 milhes de empreendedores estabelecidos.
A tabela a seguir apresenta a motivao para a atividade empreendedora.
Os empreendedores por necessidade so aqueles que iniciam um empreen-
dimento autnomo por no possurem melhores opes de ocupao, abrindo
um negcio a fim de gerar renda para si e suas famlias. J os empreendedores
por oportunidade so os que identificaram uma chance de negcio e decidiram
empreender, mesmo possuindo alternativas de emprego e renda.

REGIES BRASILEIRAS
MOTIVAO DO BRASIL CENTRO-
NORTE NORDESTE SUDESTE SUL
EMPREENDIMENTO OESTE
MEDIDA
ESTGIO 2012 2013 2012 2013 2012 2013 2012 2013 2012 2013 2012 2013
TAXA DE OPORTUNIDADE 10,3 12,3 10,1 10,9 10,3 9,3 13,9 10,9 10,4 15,2 11,2 10,6
TAXA DE NECESSIDADE (%) 4,7 5,0 7,7 6,4 6,6 5,5 2,5 5,6 3,6 4,9 3,8 3,0
RAZO OPORTUNIDADE/ 2,3 2,5 1,3 1,7 1,6 1,7 5,5 1,9 2,9 3,1 3,0 3,6
NECESSIDADE
OPORTUNIDADE COMO 69,2 71,3 56,0 62,9 60,4 62,7 84,0 66,0 73,9 75,6 74,1 78,2
PERCENTUAL DE TEA
Fonte: GEM do Brasil 2013
Exemplo: 12,3% da populao de 18 e 64 anos do Brasil so empreendedores iniciais por oportunidade.
Exemplo: Dos empreendedores iniciais do Brasil existem 2,5 por oportunidade para cada empreendedor por
necessidade.
Exemplo: 71,3% dos empreendedores iniciais do Brasil so por oportunidade.

Tabela 1.4 Empreendedores iniciais (TEA) segundo a motivao Brasil e regies Com-
parativo 2012-2013.

A tabela 1.4 indica que, em 2013, a proporo de empreendedores por opor-

tunidade no Brasil foi de 71,3%, um percentual expressivo. Em relao a 2012,
essa proporo aumentou no Brasil e em todas as regies, exceto na Regio
Centro-Oeste, onde verifica-se uma expressiva reduo: de 84% para 66%.

captulo 1 43
 A pesquisa traz nas consideraes finais que os resultados pesquisados
e divulgados nesta pesquisa de 2013 so bastante favorveis ao empreen-
dedorismo no Brasil. Com o aumento da taxa de empreendedores iniciais,
estima-se que 40 milhes de brasileiros, entre 18 e 64 anos estejam envol-
vidos com a atividade empreendedora. Alm disso, verificou-se tambm o
aumento da proporo de empreendedores por oportunidade, o que reflete
uma deciso mais planejada em relao opo pelo empreendedorismo,
aumentando a probabilidade de sucesso do negcio. O estudo revelou tam-
bm que, pela primeira vez no Brasil, a proporo de mulheres empreende-
doras superou a proporo de homens (52,2% contra 47,8%). Como oportu-
nidades de melhorias, o estudo revelou os baixos percentuais de novidade
nos produtos e servios, alm da baixa perspectiva de gerao de empregos
nos prximos cinco anos. Apesar disso, o empreendedorismo desfruta de
uma excelente imagem no pas, dado que a proporo de pessoas que consi-
deram o empreendedorismo como uma opo de carreira superior a 80%.

CURIOSIDADE
A pesquisa citada do GEM traz outras inmeras informaes, dados e caractersticas do perfil
empreendedor no Brasil e vale a pena uma leitura completa. Para isso acesse o site do SE-
BRAE Gois e baixe o relatrio completo no endereo: http://observatorio.sebraego.com.br/

H vrios motivos que podem justificar essa grande capacidade empre-

endedora brasileira. Por exemplo, podemos encontrar vrios autores e artigos
de jornais dizendo que o brasileiro empreendedor por causa da sua grande
criatividade e resilincia para enfrentar e resolver problemas.
Dornellas (2009) j diz que so motivos para o crescimento e volume do em-
preendedorismo brasileiro as oportunidades de negcio existentes e a bolha da
informtica na dcada de 2000. Isso pode ser observado na pesquisa do GEM
em 2013 a qual mostra que dos 27 milhes de empreendedores, mais da meta-
de, 18 milhes, empreenderam por visualizar uma oportunidade de negcio e
no por uma questo de necessidade e falta de alternativa.

44 captulo 1
 CURIOSIDADE
As crises so as melhores oportunidades para se ver um bom negcio. Claro que no s elas.
Por exemplo, dia 29 de abril de 2011, um casamento real movimentou toda a Gr-Bretanha.
Fonte: webaula

Milhares de pequenos empreendedores faturaram mais de 3 bilhes de reais

com turismo, venda de produtos relacionados aos noivos e servios indiretos.
Obviamente importante para um pas que o empreendedorismo de oportu-
nidade seja maior do que o empreendedorismo por necessidade, pois o primeiro
quase sempre se d de forma mais planejada, mais estruturada e por isso tende
a dar certo e findar naquilo que o empreendedorismo serve para uma economia:
promover o desenvolvimento de um pas. De qualquer forma, o Brasil tem se
mostrado um pas de empreendedores. Mas na verdade o empreendedorismo no
Brasil comeou na dcada de 1990, pois antes disso o ambiente econmico e po-
ltico do pas no favorecia a criao de pequenas empresas e no havia nenhuma
ao dedicada do governo brasileiro no sentido de apoiar ou treinar empreende-
dores. (Dornelas, 2009).
Mas foi no incio da dcada de 90 que algumas instituies do governo fo-
ram criadas para desenvolver o empreendedorismo no Brasil e duas delas so
bastante importantes para os nossos estudos: Sebrae e Softex (voltado mais pra
rea de tecnologia da informao).
O mais conhecido, o Sebrae, Servio Brasileiro de Apoio a Empresas, existe
desde 1972 com o nome de Cebrae (Centro Brasileiro de Assistncia Gerencial
Pequena Empresa) e foi criado pelo governo brasileiro para suportar de algu-
ma forma s pequenas e mdias empresas. Porm no governo Sarney e Collor
(1985-1990) o CEBRAE passou por um perodo de desativao. Em 1990 o
Cebrae passou a ser chamado de SEBRAE e se desligou da administrao pbli-
ca se tornando uma entidade privada, sem fins lucrativos e de utilidade pblica
e que hoje atua no apoio e suporte da criao e desenvolvimento de milhares de
micro empresas e pequenos negcios no pas. (SEBRAE, 2009).
J o Softex, tambm importante para o segmento em questo, surgiu 1992
em uma poca na qual o contexto do Brasil era de um pas adentrando de forma
efetiva no liberalismo e tendo que fazer a lio de casa no controle das contas
pblicas e principalmente no controle da sua balana comercial. Ento, para

captulo 1 45
controlar essa balana comercial, a ideia era fazer com o que o pas comeasse
a produzir internamente os produtos que estavam sendo importados naquele
momento. (Softex, 2009). Assim, o governo resolveu aproveitar uma reserva de
mercado que durou at 1992 na rea de informtica para consolidar a indstria
tupiniquim.
Bom pessoal, como acabamos de ver nessa seo, o Brasil tem uma veia em-
preendedora muito grande alm de possuir instituies, projetos e financia-
mentos focados no desenvolvimento de pequenas e mdias empresas

CONEXO
Aprenda mais sobre o SEBRAE e o SOFTEX em: www.sebrae.com.br e www.softex.com.br

1.7 Os Aspectos cognitivos na percepo de

novos negcios

Para falar sobre cognio e percepo, devemos conhecer seus conceitos e defi-
nies. Assim, temos como definio de cognio: Cognio o ato ou proces-
so de conhecer. Inclui a ateno, a percepo, a memria, o raciocnio, o juzo,
a imaginao, o pensamento e o discurso. As tentativas de explicao da forma
como a cognio trabalha so to remotas como a prpria filosofia. De fato, o
termo tem origem nos escritos de Plato e Aristteles. Com a separao entre
psicologia e filosofia, a cognio tem sido investigada a partir de diversos pon-
tos de vista. Observe que as palavras tm links para voc construir o seu prprio
instrumento cognitivo (WEBAULA).
Dos processos de conhecimento da cognio vai nos deter a percepo. Na
psicologia, o estudo da percepo de extrema importncia porque o compor-
tamento das pessoas baseado na interpretao que fazem da realidade e no
na realidade em si. Por este motivo, a percepo do mundo diferente para
cada um de ns, cada pessoa percebe um objeto ou uma situao de acordo
com os aspectos que tm especial importncia para si prpria.

46 captulo 1
 A percepo um estgio do processamento de informaes, ou seja, como
funciona a mente. A percepo um estgio extremamente seletivo. Da enorme
quantidade de informaes que recebemos, poucas nos chamam a ateno.
No esquema a seguir podemos ver como funciona este processo. Os trs pri-
meiros estgios constituem a percepo.

Ateno- Exposio- Memria- Interpretao-

o estimulo estmulos armazenamento atribuio de
visto e esternos da informao signicados s
nos interessa que ser sensaes
utilizada de recebidas
imediato ou
muito tempo
depois

Como exemplo: voc recebeu a informao de que o Rio de Janeiro ser

sede da prxima olimpada, isto um estmulo externo. Voc est feliz pela
cidade, mas ao mesmo tempo chama sua ateno que milhares ou milhes
de pessoas viro cidade.
Como voc fala muito bem seis idiomas, voc interpreta que isso pode ser
uma tima oportunidade e armazena na memria para comear o processo de
transformar a informao em conhecimento e empreender. A interpretao
pode ser cognitiva, nas quais os estmulos so alocados em categorias de signi-
ficado existentes e afetiva, que uma resposta emocional aos estmulos exter-
nos (Hawkins, p 125). Utilizar o conhecimento acerca da percepo importan-
te para comear um novo empreendimento. A interpretao envolve os sinais
apresentados pelo pblico que voc pretende atingir, como ele percebe, por
exemplo, um preo maior que o concorrente como sinnimo de qualidade do
seu produto ou servio.

1.8 O estudo de caso DELL

A Dell Inc hoje uma das maiores empresas americanas e focada no ramo de
venda de hardware de computadores.
Atualmente ela emprega cerca de 78000 pessoas e ocupou em 2005 a 40
posio da lista da Forbes, que classifica as maiores empresas americanas.

captulo 1 47
 Mas nem sempre a Dell foi uma grande empresa como hoje. Na verdade,
a Dell foi fundada por Michel Dell em 1984 com o nome de PCs Limited e se
localizava dentro do dormitrio deste ento aluno da universidade do Texas.
Dell montava computadores em seu quarto e depois os revendia, porm Dell
acreditava que esse negcio s poderia dar certo se ele no utilizasse nenhum
atravessador e fizesse a venda direta para o cliente.
Ento em 1984, a Dell construiu seu prprio modelo de computador utilizando
um Intel 8088 e colocou anuncio nas revistas para fazer a venda direta ao consumi-
dor final sendo que este poderia escolher a configurao desejada do computador.
Com essas duas medidas, Dell conseguiu fazer um computador mais barato
e mais conveniente de ser comprado, uma vez que o prprio consumidor pode-
ria escolher a configurao da mquina.
Dessa maneira, a Dell Inc acabou fazendo muito sucesso e o seu fundador
saiu da universidade interrompendo o seu curso universitrio para se dedicar
exclusivamente aos seus negcios que no primeiro ano de existncia teve um
faturamento bruto de 6 milhes de dlares. (... esqueci de falar para vocs que o
investimento inicial foi de apenas U$ 1000,00 dlares).
Atualmente, conforme j falamos no incio, a Dell uma das maiores em-
presas dos EUA e j foi considerada pela revista Fortune em 1999 com a empre-
sa mais admirada dos EUA. (Wikipdia, 2009)

REFLEXO
Com o intuito de fixar os conhecimentos trabalhados at aqui, reflita sobre alguns questio-
namentos, os quais as respostas podem ser encontradas na leitura deste captulo.
Para ser um empreendedor, necessrio nascer empreendedor, ou seja, algo gentico
com o qual as pessoas nascem ou no nascem? Por que?
Para empreendedor preciso ter dinheiro prprio?
Cite 3 caractersticas de um empreendedor e depois cite trs empreendedores que voc
conhece que as tem.
Um empreendedor s quer saber de lucro?

48 captulo 1
1.9 Leituras complementares
Selecionamos o texto abaixo para voc com o intuito de deixar o seu conheci-
mento sobre empreendedorismo ainda mais profundo.
um texto interessante que resume toda a teoria que acabamos de estudar,
principalmente, aquele que define o que um empreendedor e os motivos pe-
los quais o empreendedor empreende. Vale a pena a leitura.

LEITURA
O que ser empreendedor
Adriane Alvarenga da Rocha Pombo

O economista austraco Joseph A. Schumpeter, no livro Capitalismo, socialismo e de-

mocracia, publicado em 1942 associa o empreendedor ao desenvolvimento econmico.
Segundo ele, o sistema capitalista tem como caracterstica inerente, uma fora que
ele denomina de processo de destruio criativa, fundamentando-se no princpio que reside
no desenvolvimento de novos produtos, novos mtodos de produo e novos mercados; em
sntese, trata-se de destruir o velho para se criar o novo.
Pela definio de Schumpeter, o agente bsico desse processo de destruio criativa
est na figura do que ele denominou de empreendedor.
Numa viso mais simplista, podemos entender como empreendedor aquele que inicia
algo novo, que v o que ningum v, enfim, aquele que realiza antes, aquele que sai da rea
do sonho, do desejo, e parte para a ao. Um empreendedor uma pessoa que imagina,
desenvolve e realiza vises Filion.
Ser empreendedor significa, acima de tudo, ser um realizador que produz novas ideias
atravs da congruncia entre criatividade e imaginao. Seguindo este raciocnio; a profes-
sora Maria Ins Felippe. Defende a ideia de que o empreendedor, em geral, motivado pelo
auto realizao e pelo desejo de assumir responsabilidades e ser independente. Considera
irresistveis os novos empreendimentos e prope sempre ideias criativas, seguidas de ao.
A auto-avaliao, a autocrtica e o controle do comportamento so caractersticas do empre-
endedor que busca o autodesenvolvimento. Para se tornar um empreendedor de sucesso,
preciso reunir imaginao, determinao, habilidade de organizar, liderar pessoas e de co-
nhecer tecnicamente etapas e processos.
Maria Ins define empreendedor como sendo: aquele capaz de deixar os integrantes da

captulo 1 49
empresa surpreendidos, sempre pronto para trazer e gerir novas ideias, produtos, ou mudar
tudo o que j existe. um otimista que vive no futuro, transformando crises em oportunidades
e exercendo influncia nas pessoas para gui-las em direo s suas ideias. aquele que
cria algo novo ou inova o que j existe e est sempre pesquisando. o que busca novos ne-
gcios e oportunidades com a preocupao na melhoria dos produtos e servios. Suas aes
baseiam-se nas necessidades do mercado.

A pessoa nasce empreendedora?

Segundo Fernando Dolabela, consultor de importantes instituies em todo o Brasil e tam-
bm reconhecido por ser um especialista em empreendedorismo, a tese de que o empre-
endedor fruto de herana gentica no encontra mais seguidores nos meios cientficos.
Na verdade ningum nasce empreendedor. O contato com famlia, escola, amigos, tra-
balho, sociedade vai favorecendo o desenvolvimento de alguns talentos e caractersticas
de personalidade e bloqueando ou enfraquecendo outros. Isso acontece ao longo da vida,
muitas vezes ao acaso, pelas diversas circunstncias enfrentadas.
O empreendedor um ser social, e assim sendo fruto da relao constante entre os
talentos e caractersticas individuais e o meio em que vive.
A professora Maria Ins Felippe explicita muito bem este enunciado quando diz que: a
profisso empreendedor no fruto do nascimento ou de herana gentica, mas resultado
de trabalho, talento e reserva econmica. prpria de uma sociedade capitalista liberal e de
sua ideologia de sucesso individual.

O que leva algum a ter o prprio negcio?

Em geral, as pessoas que sonham em ter o seu prprio negcio so movidas pela ambi-
o de ganhar muito dinheiro e ser independentes. A simples ideia de estarem subordinadas
a algum as apavora.
Algumas pessoas so levadas a abrir o seu prprio negcio por motivos que, muitas
vezes, so alheios s suas vontades. Tais situaes abrangem exemplos de profissionais que
saram de grandes organizaes com recursos econmicos significativos e que resolveram
montar o seu prprio negcio; aqueles que deixaram seus empregos para se tornarem em-
presrios e aqueles que, sem a maior pretenso, herdaram algum negcio da famlia.
Na realidade, ser o prprio patro implica estar exposto a constantes mudanas, assu-
mir responsabilidades e sofrer presses da sociedade, dos rgos governamentais e dos
empregados. A dedicao ao trabalho aumenta significativamente: muitas vezes trabalha-se
mais de 8 horas por dia, sem um salrio fixo, garantido no final do ms, e sem frias integrais.

50 captulo 1
 Ser um grande executivo de uma empresa no significa ser um grande empresrio.
Vera Pati elenca algumas caractersticas que formam o perfil do empreendedor de sucesso:

motivado pelo desejo de realizar;

corre riscos viveis, possveis;
tem capacidade de anlise;
precisa de liberdade para agir e para definir suas metas e os caminhos para atingi-las;
sabe onde quer chegar;
confia em si mesmo;
no depende dos outros para agir; porm, sabe agir em conjunto;
tenaz, firme e resistente ao enfrentar dificuldades;
otimista, sem perder o contato com a realidade;
flexvel sempre que preciso;
administra suas necessidades e frustraes, sem por elas se deixar dominar;
corajoso; porm, no temerrio;
sabe postergar a satisfao de suas necessidades;
mantm a automotivao, mesmo em situaes difceis;
aceita e aprende com seus erros e com os erros dos outros;
capaz de recomear, se necessrio;
mantm a auto-estima, mesmo em situaes de fracasso;
tem facilidade e habilidade para as relaes interpessoais;
capaz de exercer liderana, de motivar e de orientar outras pessoas com relao ao trabalho;
criativo na soluo de problemas;
capaz de delegar;
capaz de dirigir sua agressividade para a conquista de metas, a soluo de problemas e
o enfrentamento de dificuldades;
usa a prpria intuio e a de outras pessoas para escolher os melhores caminhos, corrigir
a sua atuao, descobrir lacunas a serem preenchidas no mercado, avaliar a tendncia e a
variao dos negcios, e para escolher pessoas, sejam elas scios, fornecedores ou empre-
gados;
procura sempre qualidade;
acredita no trabalho com participao e contribuio social;
tem prazer em realizar o trabalho e em observar o seu prprio crescimento empresarial;
capaz de administrar bem o tempo;
no busca, exclusivamente, posio ou reconhecimento social;
independente, seguro e confiante na execuo de sua atividade profissional;

captulo 1 51
 capaz de desenvolver os recursos de que necessita e de conseguir as informaes de
que precisa;
tem desejo de poder, consciente ou inconscientemente.
O empreendedor bem-sucedido uma pessoa com caractersticas de personalidade e
talento que preenchem um padro determinado, o que o leva a agir de tal forma que alcana
o sucesso, realiza os seus sonhos e atinge os seus objetivos
Elaborado por: Adriane Alvarenga da Rocha Pombo (Balco Sebrae-DF)
Disponvel em: http://www.biblioteca.sebrae.com.br/bds/BDS.nsf/
A2EEEAD6407D759003256D520059B1F8/$File/230_1_arquivo_seremp.pdf

LEITURA
Google e a importncia do conhecimento
O Google aparece na lista das quinze maiores empresas de valor de mercado (FINANCIAL TI-
MES, 2014) e entre as dez marcas mais valiosas do mundo (INTERBRANDS, 2014). Um feito
em diversos sentidos, comeando pelos poucos anos de existncia do Google ao se comparar
com as outras empresas da lista. Alm disso, enquanto petrolferas, a Coca-Cola e mesmo a
Apple se fiam na venda de produtos tangveis, o Google especializou-se em servios ligados
organizao das informaes, no cobrando diretamente dos usurios.
Larry Page e Sergey Brin eram estudantes da ps-graduao da Universidade de Stanford
na Califrnia, em 1995. O projeto em que trabalham dizia respeito organizao de dados e
informaes, especialmente sobre como hierarquizar uma grande quantidade de dados. Ao se
inspirarem no sistema de citaes cientficas, os dois pesquisadores chegaram a um algoritmo,
batizado de PageHank, que classificava pginas da Internet a partir do nmero de hiperlinks dire-
cionados a elas. Esse algoritmo foi a base para se criar um mecanismo de busca muito superior
ao das alternativas existentes. Com a exploso de usurios na Internet, o Google vinha a fornecer
uma-pea chave sociedade da informao.
Com base no capital de investidores de capital de risco, o Google foi fundado em 1998. Page
e Brin buscaram dar empresa uma estrutura inspirada nos campi universitrios, colocando a
gesto de projetos inovadores como elemento central, e n o as atividades operacionais. Essa
filosofia se traduz j no ambiente fsico, e se faz presente no poder concedido a pequenas equi-
pes, no incentivo realizao de projetos de iniciativa prpria do funcionrio e na rotina de lana-
mentos e testes acelerados de novos produtos e servios. Fomentando uma cultura baseada na
inovao, a empresa lanou dezenas de produtos em fase de teste para o pblico tal como o
Gmail, que, lanado em 2004, permaneceu cinco anos com a classificao beta.

52 captulo 1
 Desde o prprio mecanismo de busca, passando pelo Gmail, at chegar a servios como o
Google Earth e o sistema operacional Android, pode-se dizer que o Google se fundamenta nas
habilidades de armazenar e analisar grandes quantidades de dados. Essa habilidade permite, por
exemplo, tomar decises quanto ao direcionamento de propaganda nos programas Adwords e
AdSense, a grande fonte de renda do Google.
A sua asceno entre as maiores empresas do mundo, apenas demonstra a importncia
estratgica e do valor da informao em nossa sociedade.
Fonte: Polli (2014) Inovao Tecnolgica

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
CHIAVENATO, I. Empreendedorismo, dando asas ao esprito empreendedor. So Paulo:
Saraiva, 2007.
DEGEN, R. O empreendedor - Fundamentos da iniciativa empresarial. So Paulo: Pearson
Education, 1989.
DORNELAS, J. C. Empreendedorismo - Transformando ideias em negcios. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2005.
DRUCKER, P. F. Inovao e esprito empreendedor - transformando ideias em negcios. So
Paulo: Thomson Pioneira, 1986.
FILION, L. J. Empreendedorismo - empreendedores e proprietarios gerentes de pequenos negcios.
RAE - Revista de Administrao de Empresas, v. abril/julh, p. 5-28, 1999.
POLLI, M. INOVAO TECNOLGICA. 2014. Livro didtico Uniseb
POMBO, A. A. D. R. O QUE SER EMPREENDEDOR. Biblioteca Temtica do
Empreendedor, 2005. Disponivel em: <http://www.biblioteca.sebrae.com.br/bds/BDS.nsf/
A2EEEAD6407D759003256D520059B1F8/$File/230_1_arquivo_seremp.pdf>. Acesso em: 22
jul. 2012.
SEBRAE. SEBRAE. SEBRAE. Disponivel em: <www.sabrae.com.br>. Acesso em: 25 ago. 2009.
SOFTEX. SOFTEX. SOFTEX, 2009. Disponivel em: <www.softex.com.br>. Acesso em: 25 8.
TIGRE, P. B. Gesto da Inovao - A Economia da Tecnologia no Brasil. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2006.
WIKIPEDIA. wikipedia. wikipedia. Disponivel em: <pt.wikipedia.org>. Acesso em: 25 ago. 2009.

captulo 1 53
54 captulo 1
 2
Perfil
Empreendedor
Neste captulo vamos estudar sobre a figura do empreendedor, suas caracte-
rsticas e seu papel na sociedade e na economia. Vamos conhecer tambm as
entidades que apoiam o empreendedorismo no Brasil e conhecer alguns dos
empreendedores brasileiros que fizeram a diferena na histria do pas. Vamos
tambm conhecer as entidades que apoiam novos negcios como: Endeavor,
Ernest & Young, Sebrae, Softex, Projeto Reune (CNI), as incubadoras, em
universidades.

OBJETIVOS
O que ser um empreendedor
Caractersticas do empreendedor
O Papel do empreendedor na formao da riqueza do pas
Tipos de Empreendedores
Fundamentos do Comportamento Empreendedor
Fatores inibidores do potencial empreendedor
Diferenas e Similaridades entre o Empreendedor e o Administrador
Os Empreendedores Pioneiros Brasileiros
Entidades Brasileiras no Ambiente Empreendedor

56 captulo 2
2.1 O que ser um empreendedor
O pensamento inicial que vem na cabea de qualquer pessoa que ao montar
meu negcio, vou ser meu prprio patro. Ento, voc vai ter o pior patro do
mundo!! J que ter de se autocriticar o tempo todo. Este um dos mitos do
empreender.
Na realidade, a caracterstica mais importante do seu empreendimento
a capacidade que ele vai ter de desafiar voc o tempo todo e as oportunidades
de transformar a informao em um conhecimento que pode gerar lucros para
voc.
Outro mito muito comum: Muitas pessoas pensam em se tornarem empre-
endedoras para ter mais liberdade e tranquilidade. Na verdade, ser empresrio
exige sacrifcios dirios como: a necessidade de trabalhar mais do que oito ho-
ras por dia, a dificuldade para tirar frias, dentre outros fatores. No entanto,
para o empreendedor a realizao proporcionada pela prtica empresarial
o maior retorno proporcionado. O empreendedor aquele indivduo que tem
necessidade e capaz de desenvolver novos projetos, ele aquele que assume
a responsabilidade de conduzir um negcio prprio, de tal forma que esse em-
preendimento funcione e alcance o sucesso (DINIZ e GOMES, 2010).
O sucesso nunca automtico, no tem garantia e no baseado na sorte,
embora um pouco de sorte ajude bastante. Depende, principalmente, da capa-
cidade de organizao e de previso do empreendedor.
Abrir um novo negcio sempre uma atividade de risco e as chances de su-
cesso so pequenas. Segundo algumas pesquisas, mais de 50% das pequenas
empresas fracassam no primeiro ano de vida e 95% fracassam nos primeiros
cinco anos.

Sucesso = a Preparo + Talento + Sorte.

Abrir um novo negcio sempre uma atividade de risco e as chances de su-

cesso so pequenas. Segundo algumas pesquisas, mais de 50% das pequenas
empresas fracassam no primeiro ano de vida e 95% fracassam nos primeiros
cinco anos.
fato que h algumas pessoas que nascem com o dom de empreender e
j concentram muitas caractersticas pessoais do empreendedor assim como
Portinari ou Picasso nasceram com o dom da pintura. Mas voc poderia fazer

captulo 2 57
um curso de pintura, aprender algumas tcnicas e sair pintando quadros bels-
simos e, quem sabe um dia, alcanar o sucesso de Portinari ou Picasso.
Da mesma forma que se forma um pintor, um empreendedor tambm
pode ser formado. Segundo (DORNELAS, 2005), atualmente h vrios estudos
e linhas de pesquisa que acreditam que o empreendedorismo uma cincia
que pode ser ensinada, sistematizada e aprendida, e o sucesso de um empre-
endedor esta ligado h vrios fatores alm somente do perfil do empreende-
dor como: fatores internos e externos ao negcio (conforme vimos no captulo
anterior) e a boa administrao de adversidades encontradas no dia a dia do
negcio (entre outras).
Ainda segundo Dornelas (2005), o ensino do empreendedorismo no garan-
tir sempre o surgimento de mega empresrios como Bill Gates, Steve Jobs ou
ainda o Sr. Dell. Mas com certeza o ensino do empreendedorismo ir garantir
melhores empreendedores e empresrios, gerando consequentemente melho-
res empresas e maior riqueza para um pas.
Sendo assim, podemos concluir que empreendedorismo pode ser ensina-
do, de modo a capacitar as pessoas para serem empreendedores de sua prpria
histria, levando em conta que o sucesso de um negcio depende de fatores
internos e externos ao negcio, do perfil do empreendedor e de como ele admi-
nistra adversidades.

REFLEXO
possvel aprender a empreender?
As pessoas empreendedoras, de forma generalizada, tendem a se destacarem pelo seu
comportamento, pelas suas atitudes e pelo seu compromisso de negcio. Acredita-se que
ser empreendedor esteja diretamente ligado tambm fora de vontade do ser, porque o
convvio com pessoas desta natureza acaba sendo um estmulo para quem deseja ser em-
preendedor, desenvolvendo-se seja por um estudo mtodo atualmente adotado pelo en-
sino - ou por outra iniciativa. Algumas caractersticas so aprendidas ao longo da vida, com
experincias de trabalho, determinao e estabelecimento de metas pessoais desafiadoras
O que voc acha? Empreendedorismo cincia?
H quem acredite que ser empreendedor algo que nasce com as pessoas como se
fosse magia, ou melhor: arte.

58 captulo 2
2.2 Caractersticas de um empreendedor
Segundo o Sebrae-SP, algumas caractersticas so decisivas para quem preten-
de se aventurar pelo mundo dos negcios. Por isso, muito importante conhe-
c-las bem e procurar com sabedoria desenvolv-las. Algumas destas caracte-
rsticas, segundo Dornellas (2005) so:

Assumir riscos: os riscos fazem parte de qualquer atividade e preciso

aprender a administr-los. Arriscar significa ter coragem para enfrentar desa-
fios, ousar a execuo de um empreendimento novo e escolher os melhores ca-
minhos, conscientemente.
Aproveitar oportunidades: tem que estar sempre atento e ser capaz de per-
ceber, no momento certo, as oportunidades de negcio que o mercado oferece.
Conhecer o ramo: quanto mais voc dominar o ramo em que pretende
atuar, maiores sero suas chances de xito. Se voc j tem experincia no setor,
timo. Se no tem, busque aprender atravs de cursos, livros, centros de tecno-
logia, ou at com outros empresrios.
Saber organizar: ter senso de organizao e capacidade de utilizar recur-
sos humanos, materiais e financeiros de forma lgica e racional. A organizao
facilita o trabalho e economiza tempo e dinheiro.
Tomar decises: ser capaz de tomar decises corretas no momento exa-
to, estar bem informado, analisar friamente a situao e avaliar as alternativas
para poder escolher a soluo mais adequada. Essa qualidade requer vontade
de vencer obstculos, iniciativa para agir objetivamente, e confiana em si mes-
mo. - Ser lder: saber definir objetivos, orientar a realizao de tarefas, combi-
nar mtodos e procedimentos prticos, incentivar pessoas no rumo das metas
definidas e produzir condies de relacionamento equilibrado entre a equipe
de trabalho em torno do empreendimento.
Ter talento: certa dose de inconformismo diante das atividades rotinei-
ras para transformar simples ideias em negcios efetivos.
Ser independente: precisa soltar as amarras e, sozinho, determinar seus
prprios passos, abrir seus prprios caminhos, decidir o rumo de sua vida, en-
fim, ser seu prprio patro.
Manter o otimismo: nunca deixar de ter a esperana de ver seus projetos
realizados, porque quem bem informado conhece o cho que pisa e tem con-
fiana em seu desempenho profissional.

captulo 2 59
 Chiavenato (2007) complementa as caractersticas que motivam o mpeto
empreendedor:

Necessidade de realizao: pessoas com necessidade de realizao gos-

tam de competir visando status e no se contentam em executar tarefas defini-
das por outras pessoas e sim buscam definir suas prprias tarefas e objetivos e
se sentem bastante a vontade com isso.
Lidar com a presso: iniciar um negcio envolve vrios riscos, como por
exemplo: riscos financeiros, familiares. Diante desses riscos h tambm a pres-
so psicolgica de falhar na iniciao ou manuteno do negcio. O empreende-
dor tem que ter a disposio para assumir os riscos e conviver com a presso dos
negcios. Obviamente que assumir riscos no significa se arriscar de maneira
desmedida. Estudos mostram que o empreendedor assume riscos at o momen-
to em que ele ainda consegue exercer algum controle sobre a situao.
Autoconfiana: diante de tantos riscos, s consegue iniciar e desenvolver
um negcio quem tem a autoconfiana de que as suas competncias (habilida-
des, atitudes e conhecimento) sero suficientes para lidar com os problemas do
empreendimento.
Iniciativa: a busca constante por oportunidades de negcios. Estar sem-
pre atento ao que acontece no mercado em que vai atuar;
Perseverana: as dificuldades vo acontecer, at porque o empresrio
de micro e pequena empresa muitas vezes solitrio. "No se pode desistir",
insiste Diniz;
Coragem para correr riscos: arriscar-se faz parte do ato de empreender.
Diniz ressalta que correr riscos diferente de correr perigo. O empreendedor
corre perigo quando est desinformado. Se tem as informaes, pode tomar
decises complexas com risco calculado;
Capacidade de planejamento: ter a viso de onde est, onde quer chegar
e o que preciso fazer. Criar planos de aes e prioriz-las dentro do negcio.
Monitorar, corrigir e rever. "Isso pressupe que se avalie as melhores alternati-
vas para alcanar seus objetivos estabelecidos durante o planejamento", afirma
o consultor;
Eficincia e qualidade: as pequenas empresas dispem de menos recur-
sos, ento precisam garantir que eles sejam bem aproveitados. preciso con-
quistar o cliente, o pblico alvo e direcionar os esforos;

60 captulo 2
 Rede de contatos: importante participar de eventos e feiras relaciona-
dos ao seu produto. Lembre-se tambm de que ambientes informais ajudam
a formar bons contatos. "A gente comea a desenvolver nossa rede de contatos
com a famlia, amigos, vizinhos e antigas experincias, diz Diniz. Deve-se tra-
zer isto para a sua realidade de negcio."
Liderana: "O empreendedor deve ser o lder na sua empresa", afirma
Diniz. Ele deve ser um bom ouvinte e deve saber estimular permanentemente
a equipe, motiv-la e deix-la comprometida. "Ele deve tambm ser um gestor
de pessoas".

CONEXO
Quer ler um artigo interessante sobre as caractersticas de um empreendedor? Ento acesse
a seguir, ou busque no google pelo ttulo do artigo: OS HBITOS DO EMPREENDEDOR
EFICAZ do autor Alfredo Passos
http://biblioteca.sebrae.com.br/bte/bte.
nsf/44D9BEDE2E0DFB7003256D520059C0A7/$File/82_1_arquivo_habitos.pdf

Outros aspectos a serem analisados:

Compense a falta de experincia: Procure sempre algo que voc tenha um

mnimo de informao e conhecimento. Os scios devem ter caractersticas
opostas (ver, em perfil, logo a seguir) para que cada um ocupe seu espao. Todo
empreendimento pressupe riscos. Ento interessante prever recursos para
se manter at que o negcio se solidifique. Se voc no tem uma boa poupana,
comece a desenvolver esta ideia em paralelo sua atividade atual. Alm dis-
so, certifique-se de que o seu negcio realmente tem potencial para dar certo.
Pesquise muito bem o segmento, converse com outros empresrios do ramo
e identifique o seu potencial diferencial. Voc tem que compensar a falta de
recursos de outras maneiras. Tem que ser um negcio que voc conhece muito
bem ou algo muito inovador.
Faa parcerias estratgicas: Quando a ideia boa, outros empreendedo-
res podem se juntar a voc como fornecedores e at clientes. A permuta entre

captulo 2 61
parceiros muito comum, ao se iniciar um negcio. E um fornecedor, por
exemplo, pode concordar em receber o pagamento mais para frente ou at tro-
car seus servios por uma participao no negcio. A ideia a mesma para o
cliente. Ele pode observar que ter exclusividade em um produto ou servio,
alm de preos diferenciados.
Crie uma rede de relaes: Uma rede de relaes fundamental para o co-
meo de um empreendimento. Assim como na famlia, amigos, esta rede deve
ser calcada em valores como: respeito, transparncia, lealdade e principalmen-
te reciprocidade, pois, alm do networking ser uma via de mo dupla, preciso
que o outro deseje e queira um contato para estreitar estas relaes.
Outras caractersticas elencadas por autores de obras da rea, citam que os
empreendedores:

So visionrios.
Sabem analisar cenrios e tomar decises.
So indivduos que fazem a diferena.
Sabem explorar ao mximo as oportunidades.
So determinados, dinmicos e dedicados.
So otimistas e apaixonados pelo que fazem .
So independentes e constroem o prprio destino.
So lderes e formadores de equipe.
So bem relacionados e mantm ativa rede de contato (network).
So organizados nas suas aes.
Planejam suas aes e so fiis ao escopo.
Tm conhecimento sobre o nicho que est investindo tempo e dinheiro.
Criam valor para a sociedade como um todo.
Assumem riscos controlados e so conscientes da realidade.

Os valores que influenciam uma pessoa a ser empreendedora esto relaciona-

dos com a convivncia, a qual destaca trs nveis de ligao (DOLABELA, 1999):

O primrio - familiares e conhecidos, ligaes em torno de mais atitude;

O secundrio - ligaes em torno de determinada atitude, rede de ligaes
(Network) e;
O tercirio - cursos, livros, viagens, feiras e congressos

62 captulo 2
 Segundo Dolabela (1999) tais nveis de relao fazem enxergar que o em-
preendedorismo est em todos os lugares, e que de uma forma ou de outra
ele pode ser descoberto, embora que no meio familiar seja mais frequente.
Pesquisas indicam que as famlias de empreendedores tm maior chance
de gerar novos empreendedores e que os empreendedores de sucesso quase
sempre tm um modelo, algum a quem admiram e imitam. Por esta razo o
nvel primrio tende mesmo a ser um meio propcio para surgimento de pes-
soas e negcios de sucesso.

2.3 O Papel do empreendedor na formao

da riqueza do pas

A riqueza de uma nao medida por sua capacidade de produzir, em quan-

tidades suficientes, os bens e servios necessrios ao bem-estar da populao.
Por este motivo, acredita-se que o melhor recurso de que se dispe para solu-
cionar os graves problemas socioeconmicos pelos quais o Brasil passa a li-
bertao da criatividade dos empreendedores, atravs da livre iniciativa, para
produzir esses bens e servios. (DINIZ e GOMES, 2010).
A nova organizao da produo no mundo coloca a pequena e a mdia em-
presa em seu centro. Elas so responsveis pelas taxas crescentes de empregos,
de inovao tecnolgica, de participao no PIB, de exportao, etc. A pequena
empresa surge em funo da existncia de nichos mercadolgicos, ou seja, la-
cunas de necessidades no atendidas pelas grandes empresas e pela produo
em massa. Por isto, seu nascimento est intimamente ligado criatividade: o
empreendedor tem que perceber o mercado de forma diferenciada, ver que os
demais no percebem.
O Empreendedorismo se revela tambm como uma opo profissional, ou
seja, muitas pessoas se realizam acreditando no seu potencial empreendedor e
com isso deixam de fazer parte do mundo dos desempregados, e passam a viver
uma nova realidade. Dolabela (1999, apud DINIZ e GOMES, 2010), ressalta ain-
da que de fundamental importncia o estmulo ao empreendedorismo diante
do cenrio de desemprego que a economia dos pases causa no mundo inteiro.
Para Dornelas (2005), uma das solues encontradas no sistema edu-
cacional a oferta de cursos e materiais sobre o assunto, como alternativa

captulo 2 63
principalmente aos jovens profissionais. O empreendedorismo alcanou o
mbito social em funo das mudanas nas relaes de trabalho, na economia
e na sofisticao dos meios de produo, exigindo uma maior necessidade de
conhecimento. Hoje, sobretudo, um instrumento de desenvolvimento econ-
mico do pas, tido como forma de gerao de emprego.

REFLEXO
Pense comigo! Imagine que algum lhe propem abrir um negcio e pede para voc escolher
entre duas possibilidades na forma da sua participao nesse negcio.
Na primeira forma, voc dever colocar R$ 100.000 no negcio que ser gerenciado e
administrado por voc e poder lhe dar (planejado) um retorno de 30% ao ano (ou mais se
o negcio der muito certo) e uma grande satisfao de negcio bem feito e at um certo
status na sociedade, porm nem o retorno e nem a devoluo do dinheiro so garantidos;
se alguma coisa der errada TODOS os envolvidos recebem o dinheiro de volta e, caso sobre
alguma coisa do dinheiro, voc ser o ltimo a receber; e se no sobrar nada do dinheiro voc
ainda corre o risco de ter que colocar um pouco mais do bolso para pagar os envolvidos como
por exemplo empregados e fornecedores.
Na segunda forma, voc dever colocar os mesmos R$ 100.000 no negcio que no
ser gerenciado por voc, contudo esse negcio lhe dar no mximo um retorno de 15% ao
ano e se ele der certo voc ser um dos primeiros a ter o seu dinheiro e seu retorno de volta
(ou pelo menos ter o direito de brigar por ele no mbito judicial).
Qual dos dois voc escolheria?
Bom, se voc escolheu a primeira opo, ento voc est agindo com o pensamento de
um empreendedor que est disposto a correr riscos calculados, gerenciar o seu negcio e
inovar em busca de um maior lucro.
J, se voc escolheu a segunda, ento voc est agindo mais como um investidor que
visualizou uma oportunidade de negcio na figura de um terceiro e emprestou o dinheiro a
juros de mercado.
Como viram, abrir um negcio prprio no algo simples e fcil de se decidir e imple-
mentar. H sempre vrios riscos envolvidos, como riscos trabalhistas, tecnolgicos e etc. A
responsabilidade sobre o negcio do empreendedor. E saber conviver com essa responsa-
bilidade coisa para quem tem esprito empreendedor.

64 captulo 2
 Alm de mostrar as caractersticas de um empreendedor, Dornelas (2005)
tambm esclarece vrios mitos sobre os empreendedores. Vamos discutir al-
guns deles:

Empreender no apenas arte ou ddiva de algumas pessoas que j nas-

cem assim. Empreender exige competncias que podem ser treinadas e adqui-
ridas com experincias e tempo;
Empreendedores assumem riscos, mas riscos calculados, riscos que po-
dem ser mitigados ou desconfigurados com aes inteligentes e criativas.
Empreendedores no so pessoas solitrias que no sabem trabalhar em
equipe. Empreendedores DEVEM saber liderar equipes brilhantes.

Outros mitos segundo Kotter (1982):

Mito 1: Empreendedores so natos, nascem para o sucesso. Pelo contr-
rio, empreendedores de sucesso acumulam habilidades, experincias e conta-
tos com o passar dos anos.
Mito 2: Empreendedores so jogadores que assumem riscos altssimos.
A realidade que eles tomam riscos calculados e evitam riscos desnecessrios.
Mito 3: Os empreendedores so lobos solidrios e no conseguem traba-
lhar em equipe. De fato os empreendedores so timos lderes que so capa-
zes de formar timas equipes, com um excelente relacionamento no trabalho
com parceiros, clientes, fornecedores, colegas entre outros.

CURIOSIDADE
O que leva as pessoas a empreenderem?
Prof. Jos Dornelas
13/06/2007
Em recente e abrangente estudo realizado pela American Express com empreendedores
americanos em atividade a paixo foi considerada a principal motivao para empreender
para 38% dos participantes. Outro destaque foi inclinao natural para empreender com
20%, ou seja, poucas pessoas consideram que tm o algo a mais desde cedo. E o mais
importante: no a busca pelo dinheiro a principal motivao
No Brasil no diferente, e foi o que encontramos em nosso novo estudo que ser
publicado em forma de livro no segundo semestre. Entrevistamos 400 empreendedores de
sucesso. A maioria no considerou o dinheiro como principal motivador, mas a vontade de

captulo 2 65
fazer acontecer, a busca de autonomia e a auto-realizao. A busca pelo risco em si no
parte da motivao, mas parte do processo. Deve-se assumir risco para aproveitar grandes
oportunidades.
Isso de certa forma contradiz o que saiu no programa Fantstico da Rede Globo no lti-
mo domingo, onde algumas pessoas foram analisadas para saber se tinham o perfil de em-
preendedor ou de empregado. A abordagem foi extremamente simples e considerava que se
a pessoa no tivesse motivao para assumir riscos no poderia ser dono do prprio negcio,
ou seja, deveria trabalhar para outras pessoas. Este um mito bastante difundido no Brasil
e que deve ser esclarecido. Assumir risco no exclusividade de empreendedor de negcio
prprio. Pode e ocorre com freqncia com empreendedores corporativos.
Se voc est no mundo corporativo e est em dvida sobre como empreender e crescer
na carreira, considere a possibilidade de empreender sem criar o seu prprio negcio. H
muita oportunidade no mundo corporativo para aqueles com perfil arrojado, que assumem
riscos e fazem acontecer. A concluso aqui que ser ou no empreendedor no est rela-
cionado apenas ao perfil de risco das pessoas, mas se trata de uma combinao de perfil,
motivao e execuo. Agir de forma empreendedora uma atitude possvel em qualquer
organizao, de qualquer porte. O que motiva as pessoas a agirem como tal o desafio e a
vontade de realizar. isso a!

2.4 Tipos de Empreendedores

H um mito de que no possvel desenvolver um perfil empreendedor, mas
no verdade. O mundo cientfico j deixou de acreditar que ser empreendedor
algo gentico ou nato ou um dom. De fato, o empreendedor um ser social
e o contato desse ser com seus familiares, ciclo de amizade, mundo cultural
entre outras moldam e reforam certas caractersticas que so importantes ao
empreendedor e desabilitam outras que no so desejadas. Existem vrias cir-
cunstncias ou situaes que podem dar origem a um empreendimento ou ao
surgimento de um empreendedor, que podem ou no se relacionar aos traos
de personalidade
Por isso comum encontrarmos empreendedores que so filhos de empre-
endedores. Ou seja, isto no acontece por qualquer herana gentica mas sim
por que os filhos tm contato desde pequeno com certas caractersticas dos

66 captulo 2
seus pais que so importantes no empreendedorismo e passam a observ-las
e trein-las desde ento. De qualquer forma, nada impede que uma pessoa
que no tem nenhuma herana empreendedora na famlia passe a se dedicar
a treinar as competncias necessrias para um empreendedor e a partir da
inicie o seu prprio negcio ou empreenda dentro de um negcio j existente
(POMBO, 2005).
Segundo Dornelas (2009), no existe um nico tipo de empreendedor ou um
modelo-padro que possa ser identificado, apesar de vrias pesquisas existen-
tes sobre o tema terem como objetivo encontrar um esteretipo universal. Por
isso difcil rotul-lo. Por outro lado, esse fato mostra que tornar-se empreen-
dedor algo que pode acontecer a qualquer um. bastante comum uma pes-
soa, ao ser solicitada a dar um exemplo de empreendedor, lembrar-se daqueles
mais famosos, que tm exposio na mdia, que lideram grandes empresas e
que geralmente so bem sucedidos financeiramente. Exemplos como Antnio
Ermrio de Moraes, Slvio Santos, Ablio Diniz, Samuel Klein, Luisa Helena so
recorrentes. Mas a pergunta seguinte se eles so natos ou se podem se prepa-
rar para ser empreendedores. E, depois, se so influenciados pela famlia, se
atuam no mundo corporativo, se so empreendedores sociais etc. A seguir so
apresentados e definidos vrios tipos de empreendedores.

Tipo 1 O Empreendedor Nato (Mitolgico)

Geralmente so os mais conhecidos e aclamados. Suas histrias so brilhan-

tes e, muitas vezes, comearam do nada e criam grandes imprios. Comeam a
trabalhar muito jovens e adquirem habilidade de negociao e de vendas. Em
pases ocidentais, esses empreendedores natos so, em sua maioria, imigran-
tes ou seus pais e avs o foram. So visionrios, otimistas, esto frente do seu
tempo e comprometem-se 100% para realizar seus sonhos. Suas referncias e
exemplos a seguir so os valores familiares e religiosos, e eles mesmos acabam
por se tornar uma grande referncia. Se voc perguntar a um empreendedor
nato quem ele admira ser comum lembrar da figura paterna/materna ou al-
gum familiar mais prximo ou, em alguns casos, no haver algum exemplo es-
pecfico para citar. Exemplos: Bill Gates, Andrew Carnegie, Slvio Santos etc.

captulo 2 67
Tipo 2 O Empreendedor que Aprende (Inesperado)

Este tipo de empreendedor tem sido muito comum. normalmente uma pes-
soa que, quando menos esperava, se deparou com uma oportunidade de neg-
cio e tomou a deciso de mudar o que fazia na vida para se dedicar ao negcio
prprio. o caso clssico de quando a oportunidade bate porta. uma pessoa
que nunca pensou em ser empreendedor, que antes de se tornar um empreen-
dedor, via a alternativa de carreira em grandes empresas como a nica possvel.
O momento de disparo ou de tomada de deciso ocorre quando algum o convi-
da para fazer parte de uma sociedade ou ainda quando ele prprio percebe que
pode criar um negcio prprio. Geralmente demora um pouco para tomar a de-
ciso de mudar de carreira, a no ser que esteja em situao de perder o empre-
go ou j tenha sido demitido. Antes de se tornar empreendedor, acreditava que
no gostava de assumir riscos. Tem de aprender a lidar com as novas situaes
e se envolver em todas as atividades de um negcio prprio. Quem est pen-
sando em uma alternativa aposentadoria muitas vezes se encaixa nesse tipo.

Tipo 3 O Empreendedor Serial (Cria Novos Negcios)

O empreendedor serial aquele apaixonado no apenas pelas empresas que

cria, mas principalmente pelo ato de empreender. uma pessoa que no se
contenta em criar um negcio e ficar frente dele at que se torne uma grande
corporao. Como geralmente uma pessoa dinmica, prefere os desafios e a
adrenalina envolvidos na criao de algo novo a assumir uma postura de execu-
tivo que lidera grandes equipes. Normalmente est atento a tudo o que ocorre
ao seu redor e adora conversar com as pessoas, participar de eventos, associa-
es, fazer networking. Para esse tipo de empreendedor, a expresso tempo
dinheiro cai como uma luva. Geralmente tem uma habilidade incrvel de mon-
tar equipes, motivar o time, captar recursos para o incio do negcio e colocar
a empresa em funcionamento. Sua habilidade maior acreditar nas oportuni-
dades e no descansar enquanto no as vir implementadas. Ao concluir um de-
safio, precisa de outros para se manter motivado. s vezes se envolve em vrios
negcios ao mesmo tempo e no incomum ter vrias histrias de fracasso.
Mas elas servem de estmulo para a superao do prximo desafio.

68 captulo 2
Tipo 4 O Empreendedor Corporativo

O empreendedor corporativo tem ficado mais em evidncia nos ltimos anos,

devido necessidade das grandes organizaes de se renovar, inovar e criar no-
vos negcios. So geralmente executivos muito competentes, com capacidade
gerencial e conhecimento de ferramentas administrativas. Trabalham de olho
nos resultados para crescer no mundo corporativo. Assumem riscos e tm o de-
safio de lidar com a falta de autonomia, j que nunca tero o caminho 100%
livre para agir. Isso faz com que desenvolvam estratgias avanadas de nego-
ciao. So h- beis comunicadores e vendedores de suas ideias. Desenvolvem
seu networking dentro e fora da organizao. Convencem as pessoas a fazerem
parte de seu time, mas sabem reconhecer o empenho da equipe. Sabem se au-
topromover e so ambiciosos. No se contentam em ganhar o que ganham e
adoram planos com metas ousadas e recompensas variveis. Se sarem da cor-
porao para criar o prprio negcio podem ter problemas no incio, j que es-
to acostumados com as regalias e o acesso a recursos do mundo corporativo.

Tipo 5 O Empreendedor Social

O empreendedor social tem como misso de vida construir um mundo melhor

para as pessoas. Envolve-se em causas humanitrias com comprometimento
singular. Tem um desejo imenso de mudar o mundo criando oportunidades
para aqueles que no tm acesso a elas. Suas caractersticas so similares s
dos demais empreendedores, mas a diferena que se realizam vendo seus pro-
jetos trazerem resultados para os outros e no para si prprios. Os empreende-
dores sociais so um fenmeno mundial e, principalmente em pases em de-
senvolvimento, como o Brasil, tm um papel social extremamente importante,
j que atravs de suas aes e das organizaes que criam preenchem lacunas
deixadas pelo poder pblico. De todos os tipos de empreendedores o nico
que no busca desenvolver um patrimnio financeiro, ou seja, no tem como
um de seus objetivos ganhar dinheiro. Prefere compartilhar seus recursos e
contribuir para o desenvolvimento das pessoas.

captulo 2 69
Tipo 6 O Empreendedor por Necessidade

O empreendedor por necessidade cria o prprio negcio porque no tem al-

ternativa. Geralmente no tem acesso ao mercado de trabalho ou foi demiti-
do. No resta outra opo a no ser trabalhar por conta prpria. Geralmente
se envolve em negcios informais, desenvolvendo tarefas simples, prestando
servios e conseguindo como resultado pouco retorno financeiro. um gran-
de problema social para os pases em desenvolvimento, pois apesar de ter ini-
ciativa, trabalhar arduamente e buscar de todas as formas a sua subsistncia
e a dos seus familiares, no contribui para o desenvolvimento econmico. Na
verdade, os empreendedores por necessidade so vtimas do modelo capitalis-
ta atual, pois no tm acesso a recursos, educao e s mnimas condies
para empreender de maneira estruturada. Suas iniciativas empreendedoras
so simples, pouco inovadoras, geralmente no contribuem com impostos e
outras taxas, e acabam por inflar as estatsticas empreendedoras de pases em
desenvolvimento, como o Brasil. Sua existncia em grande quantidade um
problema social que, no caso brasileiro, ainda est longe de ser resolvido.

Tipo 7 O Empreendedor Herdeiro (Sucesso Familiar)

O empreendedor herdeiro recebe logo cedo a misso de levar frente o legado

de sua famlia. Empresas familiares fazem parte da estrutura empresarial de
todos os pases, e muitos imprios foram construdos nos ltimos anos por fa-
mlias empreendedoras, que mostraram habilidade de passar o basto a cada
nova gerao. Mais recentemente, porm, tem ocorrido a chamada profissiona-
lizao da gesto de empresas familiares, atravs da contratao de executivos
de mercado para a administrao da empresa e da criao de uma estrutura
de governana corporativa, com os herdeiros opinando no conselho de admi-
nistrao e no necessariamente assumindo cargos executivos na empresa. O
desafio do empreendedor herdeiro multiplicar o patrimnio recebido. Isso
tem sido cada vez mais difcil. O empreendedor herdeiro aprende a arte de em-
preender com exemplos da famlia, e geralmente segue seus passos. Muitos co-
meam bem cedo a entender como o negcio funciona e a assumir responsabi-
lidades na organizao, e acabam por assumir cargos de direo ainda jovens.
Alguns tm senso de independncia e desejo de inovar, de mudar as regras do
jogo. Outros so conservadores e preferem no mexer no que tem dado certo.

70 captulo 2
Esses extremos, na verdade, mostram que existem variaes no perfil do em-
preendedor herdeiro. Mais recentemente, os prprios herdeiros e suas fam-
lias, preocupados com o futuro de seus negcios, tm optado por buscar mais
apoio externo, atravs de cursos de especializao, MBA, programas especiais
voltados para empresas familiares, com o objetivo de no tomar decises ape-
nas com base na experincia e na histria de sucesso das geraes anteriores.

Tipo 8 O Normal (Planejado)

Toda teoria sobre o empreendedor de sucesso sempre apresenta o planejamen-

to como uma das mais importantes atividades desenvolvidas pelos empreen-
dedores. E isso tem sido comprovado nos ltimos anos, j que o planejamento
aumenta a probabilidade de um negcio ser bem-sucedido e, em consequn-
cia, leva mais empreendedores a usarem essa tcnica para garantir melhores
resultados. O empreendedor que faz a lio de casa, que busca minimizar
riscos, que se preocupa com os prximos passos do negcio, que tem uma vi-
so de futuro clara e que trabalha em funo de metas o empreendedor aqui
definido como o normal ou planejado. Normal do ponto de vista do que se
espera de um empreendedor, mas no necessariamente do que se encontra nas
estatsticas gerais sobre a criao de negcios (a maioria dos empreendedores
ainda no se encaixa na categoria normal). Ento, o empreendedor normal
seria o mais completo do ponto de vista da definio de empreendedor e o que
a teria como referncia a ser seguida, mas que na prtica ainda no representa
uma quantidade considervel de empreendedores. No entanto, ao se analisar
apenas empreendedores bem-sucedidos, o planejamento aparece como uma
atividade bem comum nesse universo especfico, apesar de muitos dos bem-
sucedidos tambm no se encaixarem nessa categoria.

2.4.1 O empreendedor da Gerao Z Nativos Digitais que impem

desafios s empresas

Cada vez mais socilogos e pesquisadores do comportamento do consumidor

segmentam e definem o mercado por geraes. Varias letras definem estas ge-
raes como X, Y e a bola da vez a gerao Z.
Eles no conheceram o mundo sem internet, no diferenciam a vida online
da off-line e querem tudo para agora. So crticos, dinmicos, exigentes, sabem

captulo 2 71
o que querem, autoditadas, no gostam das hierarquias nem de horrios pou-
cos flexveis. Talvez a primeira gerao economicamente identificada foram os
Baby Boomers que hoje tem entre 52 e 70 anos. Foi a gerao nascida durante a
segunda guerra mundial ou na dcada seguinte ao fim da guerra. Depois veio a
gerao dos filhos dos Baby Boommers denominada Gerao X e que tem entre
32 e 51 anos. Logo em seguida vem a Gerao Y que tem entre 20 e 31 anos. E
agora surge a gerao Z que tem entre 12 e 19 anos. Os jovens da Gerao Z, que
nasceram depois de 1995, e que agora comeam a entrar no mercado de traba-
lho bastante confiantes. A chegada dessa nova gerao ao meio organizacional
j causa certos impactos por conta das caractersticas peculiares desses jovens
e vai exigir que empresas se adaptem e apliquem novas prticas para atrair e
reter esses profissionais.
"Eles enxergam o mundo diferente. Sua relao com o tempo outra, on-
line, a maneira como lidam com hierarquias e a autoridade, enfim, tudo di-
ferente para a gerao deste milnio e as organizaes devem se inspirar nela",
afirma o doutor em comunicao Dado Schneider. Ele estuda o comportamen-
to dessa nova gerao h anos e acredita que ela ser revolucionria. Alm da
veia empreendedora, no novidade que o costume de se dedicar quase toda
a carreira a uma s empresa veio mudando ao longo das ltimas geraes.
Porm, foi com a Gerao Z que essa tendncia se consolidou. "At mesmo as
empresas j esto aceitando melhor os currculos dos profissionais que ficam
menos tempo em um lugar, com passagens rpidas por elas. a mais informa-
da porm no a mais culta. uma gerao rasa em termos de conhecimento.
Precisam achar as informaes corretas em meio a muitos dados, o que no d
profundidade. Ficam zapeando, por isso gerao Z. Pulam da TV para o com-
putador, do computador para o celular, do celular para o e-book mas no so
multisensoriais como alguns dizem. O grande diferencial desta gerao que
nativa da internet, que tem uma capacidade especial para deixar algo e depois
retomar do ponto onde tinham parado. Continuam processando as informa-
es uma de cada vez, mas interligam estas interrupes de forma mais rpida.
Esto nas redes sociais e no ficam impressionados com as tecnologias pois
isso natural par eles.
Diferentemente da Gerao Y, os nativos digitais no tm em mente o con-
ceito "work hard, play hard". O jargo sempre foi usado pelos jovens que se
esforavam muito no trabalho para ganhar bem e ter tudo que desejavam. De
acordo com a coach Marie-Josette Brauer, os Y gastam com audcia e poucos

72 captulo 2
limites enquanto que grande parte dos Z prefere economizar. "A gerao ante-
rior cresceu em um momento de economia forte e a atual cresceu com o terro-
rismo, complexidade e volatilidade"
Para Ethevaldo Siqueira (SEBRAE), esta gerao tem cinco comportamentos
bsicos:
1. Mobilidade total. Usam celulares, tablets e notebooks;
2. Rejeio ao e-mail. Preferem SMSs, tuitar ou os messengers (MSN);
3. Baixo interesse pela universidade. No querem ostentar currculos, t-
tulos profissionais ou acadmicos;
4. Preferncia absoluta pelos projetos. Querem trabalhar em empresas
que tenham os mesmos ideais deles;
5. Abertura total para as novas ideias. Ser provavelmente ser a gerao
mais inovadora.

CONEXO
Acesse o link a seguir e assista a uma apresentao no formato Prezi, para conhecer como
o SEBRAE vai atender e entender esta gerao Z.
Link: https://prezi.com/_eg1htqwhcki/como-o-sebrae-vai-atender-a-geracao-z/

CURIOSIDADE
Empresas tero que se adaptar aos jovens da gerao Z
Os jovens da gerao Z, com idade entre 16 e 20 anos, j esto comeando a entrar no
mercado de trabalho, e isso vai exigir que as empresas faam mais do que repetir comporta-
mentos e prticas adotados na gesto da gerao Y (entre 21 e 32 anos) para atrair e reter
esses novos profissionais. Esta a concluso de levantamento feito pela empresa de consul-
toria e pesquisa Millennial Branding, em parceria com a multinacional de recursos humanos
Randstad, que analisou as principais diferenas entre esses dois grupos. Foram consultados
mais de dois mil jovens das geraes Y e Z de dez pases, entre eles o Brasil.
Os resultados da pesquisa mostram que a gerao mais jovem menos motivada por
dinheiro do que a gerao anterior 27% dos jovens da gerao Z consideram essa a prin-
cipal razo para escolher um trabalho, contra 38% da gerao Y, o que faz da remunerao a
razo mais escolhida por eles. Entre os Z, 34% se dizem mais motivados por oportunidades

captulo 2 73
de avano na carreira. Alm disso, os mais jovens tm menos disposio para acumular
muitas tarefas ao mesmo tempo quando comparados aos membros da gerao Y (54% res-
ponderam gostar de "multitasking", contra 66% da gerao Y). No que se refere a ambies
empreendedoras, 17% dos respondentes da gerao Z gostariam de abrir o prprio negcio
e empregar outras pessoas. Na gerao Y, apenas 11%. Quanto preferncia por trabalhar
de casa, 19% da gerao Z apoiam a ideia, contra 13% da gerao Y.
Na opinio do diretor de recursos humanos da Randstad para a Amrica do Norte, Jim
Link, esse retrato das geraes pode ajudar companhias na hora de definir a estratgia de
motivao e reteno desses profissionais.
As geraes esto cada vez mais separadas em faixas de idades restritas, o que exige
que gestores se esforcem mais para equilibrar necessidades e preferncias de quatro ou
cinco grupos distintos trabalhando lado a lado, diz o executivo.
Uma das principais especulaes sobre as geraes mais jovens se mostrou incorreta de
acordo com a pesquisa: a percepo de que eles preferem se comunicar por meio da tecno-
logia do que pessoalmente. Tanto 51% dos profissionais da gerao Z quanto 52% daqueles
pertencentes gerao Y preferem se comunicar com seus gestores pessoalmente, ao invs
de por e-mail ou troca de mensagens instantneas. Embora a grande maioria dos profissio-
nais de ambas as geraes considere que a tecnologia os ajuda a atingir seus objetivos, ela
tambm se mostra uma importante distrao no trabalho, ainda que de formas diferentes. Jo-
vens da gerao Y consideram o e-mail o principal vilo do foco (31%), seguido do Facebook
(28%) e de programas de troca de mensagens instantneas (25%). J 37% dos mais novos
consideram as mensagens instantneas a maior distrao, seguido do Facebook (33%) e s
ento do e-mail, escolhido por apenas 13%.
Texto adaptado de: http://extra.globo.com/emprego/empresas-terao-que-se-adaptar-aos-jovens-da-
geracao-z-13904659.html#ixzz3eqw8AN9f

2.5 Fundamentos do Comportamento

Empreendedor

Segundo Salim e Silva (2009), sabido que o comportamento das pessoas varia
a cada dia. Algumas tm hbitos arraigados e, ento, comportam-se do mes-
mo modo em seu dia a dia. Mesmo com a pequena variao possvel perceber
comportamentos mais frequentes, mais tpicos de algum empreendedor.

74 captulo 2
 No simples tipificar, em um conjunto de empreendedores, caractersti-
cas comuns que possam ser encontradas na maioria dos componentes do gru-
po. Mas, mesmo assim, sempre ressaltando que no existe um perfil padro de
um empreendedor, verificam-se caractersticas bem frequentes.
Mas essa conversa at agora no atingiu o ponto principal que queremos
abordar: por que o interesse em tratar do comportamento do empreendedor?
O que interessa no o empreendimento? No se costuma dizer que em uma
empresa as pessoas no so insubstituveis? Ento, por que precisamos levar
em conta as caractersticas do empreendedor se j conhecemos o processo
empreendedor?
A questo aqui que empreendedor e empreendimento andam juntos,
como irmos siameses que no podem ser separados. No h empreendimento
sem que haja um empreendedor associado. A temos algumas sutilezas: se dis-
sermos que no h uma empresa sem um empreendedor associado, isso no
verdade. O empreendedor tem interesse em realizar seu sonho, que criar a
empresa e lev-la at determinado ponto que est na dimenso de seu sonho.
Depois disso, ele pode ter outros sonhos de expanso ou de desenvolvimento
daquele empreendimento, mas tambm pode se considerar satisfeito e perder
o interesse em gerenciar o que criou. Por isso mesmo, alguns empreendedores
no so bons gerentes.
Podemos, tambm, entender a diferena entre empresrio e empreende-
dor: o empreendedor tem um objetivo, que criar e fazer funcionar seu empre-
endimento; o empresrio quem detm a posse de um empreendimento e o
dirige, mesmo que no tenha sido ele quem o criou.
Claro que h muitos empreendedores que so empresrios e muitos em-
presrios que so empreendedores. Mas a relao entre um e outro no
obrigatria.
Voltando questo do comportamento empreendedor: para se empreen-
der, existe um processo racional, que consiste em planejar, conseguir recursos,
criar e seguir estratgias, mas tambm existe um lado que a emoo. O empre-
endedor quer chegar ao objetivo sonhado e no se contenta em ter uma atitude
meramente racional de planejar e executar planos, constatando depois o resul-
tado. claro que o resultado essencial para ele, no significando que seja um
profissional frio tentando apenas ganhar dinheiro ou cumprir sua obrigao
com competncia. Mais do que isso, imperativo lutar de todas as formas para
viabilizar o sucesso de seu empreendimento.

captulo 2 75
 Assim, estamos tratando de um assunto em que temos de considerar, alm
dos aspectos racionais, a emoo envolvida e o quanto o empreendedor estar
comprometido com o empreendimento. Isso faz com que sejam muito impor-
tantes as caractersticas tpicas de um empreendedor, uma vez que elas ajuda-
ro a dar um rosto ao empreendimento.
E quanto a atitude empreendedora?
At agora, utilizamos o termo comportamento, mas passaremos a adotar
o termo atitude, referindo-nos ao empreendedor. Qual a diferena entre com-
portamento e atitude?

CURIOSIDADE
O dicionrio Michaelis informa:
Comportamento s.m. maneira de se comportar; procedimento. Em psicologia, sig-
nifica conjunto constitudo pelas reaes do indivduo aos estmulos.
Atitude s.f. modo de ter o corpo; postura. Norma de proceder ou ponto de vista,
em certas conjunturas. Disposio interior, maneira de enfrentar um problema. Afetao do
comportamento.
Para que voc entenda melhor o que se quer transmitir pelas definies citadas, vamos
apresentar a maneira como se encaram esses dois conceitos no Empreendedorismo, nos
pargrafos seguintes.

Vamos refletir a partir da percepo que voc tem a respeito de trs aspectos
importantes em um empreendimento: conhecimento, habilidade e atitude.

O conhecimento representado pelo que voc sabe sobre determinado

assunto e geralmente adquirido em livros, aulas e laboratrios e, sem dvida,
conhecer determinada rea de atuao um fator muito importante para se
conseguir um bom resultado;
A habilidade adquirida no exerccio de alguma atividade, demonstrando
o indivduo capacidade para realizar algo, quer pela experincia, pela prtica ou
at mesmo por uma qualidade que possua;
A atitude nos leva a imaginar uma ao, uma postura ativa na direo de
colocar algo em andamento, e est muito associada a fazer acontecer.

76 captulo 2
 possvel dizer que uma pessoa que tenha uma atitude proativa em relao
a determinado objetivo seria capaz de ir buscar o conhecimento e a habilidade
necessrios para tal. O exagero por conta do fato de que nem sempre poss-
vel conseguir esse feito em tempo hbil para atingir o objetivo.
O comportamento tem uma diferena em relao atitude: ele algo essen-
cialmente racional, decorrente do conhecimento, da habilidade e das percep-
es. Mas, sendo o comportamento uma posio racional, no necessariamen-
te conduz um indivduo a agir sempre e de maneira determinada seguindo sua
racionalidade (SALIM E SILVA, 2009).

REFLEXO
Uma pessoa tem diabetes e sabe que comer alimentos aucarados no faz bem a sua sade.
Seu comportamento, normalmente, ser evitar tais alimentos, mas, eventualmente, ele poder
agir de modo diferente daquele que a racionalidade recomenda.

J a atitude, na mesma situao de um diabtico que tenha idntica infor-

mao e que esteja determinado a no prejudicar sua sade em qualquer hip-
tese, levaria o indivduo a no consumir alimentos fora do padro saudvel e
no usaria a desculpa conhecida de todos ns: a carne fraca.
Para realizar determinados objetivos na vida, voc tem de tomar uma atitu-
de, no se deixando levar por argumentos que lhe tirem do caminho traado
enquanto seu objetivo no for atingido.

A Atitude Proativa

A atitude proativa tpica do empreendedor. Para voc que ainda no est acos-
tumado a certas terminologias, podemos dizer, de modo bem simples, que um
comportamento algo que deve ocorrer. Uma atitude algo mais profundo e
exercitada e aprimorada medida que praticada: associa a racionalidade
vontade. A vontade a capacidade de agir deliberadamente em busca de um
desejo, uma das caractersticas mais marcantes dos seres humanos.
O que uma ATITUDE EMPREENDEDORA? Consiste em empreen-
der como trajetria escolhida para sua vida, por sua convico racional e
por seu sentimento, sua vontade, mas no algo imposto ou recomendvel.

captulo 2 77
Temos observado que, cada vez mais, jovens recm-formados, profissio-
nais bem-sucedidos no mercado e alguns tantos aposentados depois de
uma vida inteira trabalhando como empregados optam por empreender e
construir uma nova carreira por conta prpria. Podemos at dizer que h
situaes que nem sempre so agradveis, como o de uma pessoa que foi
demitida e a disse para si mesma: chegou o momento de assumir o risco
de empreender.
Associam-se ATITUDE EMPREENDEDORA as seguintes expresses ou ca-
ractersticas, encontradas nos empreendedores:

Assumir posies.
Estabelecer uma meta.
Tomar iniciativa.
Buscar conhecimento.
Saber escolher.
Ser corajoso.
Seguir sua deciso.
Ser determinado.
Ser perseverante.

Estar em sintonia com o Empreendedorismo!.

Ser empreendedor tem muito a ver com atitude:

preciso ser proativo.

No espere acontecer, v l e faa.

Os Dez Mandamentos Do Empreendedor

Atitudes proativas e que tipicamente so percebidas em muitos empreendedo-

res costumam ser apresentadas como os dez mandamentos do empreende-
dor, que no so posturas obrigatrias, mas identificadas com frequncia.
No pretendemos que sejam tomadas como regras, isto , como um manual
de orientao para o indivduo ser um empreendedor, mas como aspectos a
serem observados, pois so muito frequentes em empreendedores.
claro que sabemos que h muitos empreendedores que no se enqua-
dram nesse modelo, por isso mesmo ele precisa ser flexvel.
Vamos ver, a seguir, esses dez mandamentos de modo bem conciso:

78 captulo 2
1 Assumir riscos racionalmente

Esta a primeira e uma das maiores qualidades do empreendedor. A disposio de

assumir riscos, desde que dentro de padres de racionalidade, representa um NO
ao conservadorismo. preciso ter o conhecimento para saber avaliar riscos e alter-
nativas, quando tais situaes ocorrerem. Tambm necessrio ter coragem para
enfrentar desafios, tentar um novo empreendimento, buscar melhores caminhos.

2 Identificar oportunidades sistematicamente

Este o resultado de ficar atento realidade e ao mundo que o circunda,

analisando os pontos de insatisfao e as inadequaes e perceber, a par-
tir da, as oportunidades. Na sequncia, buscar ideias para transformar as
oportunidades em empreendimentos. A atitude empreendedora implica ser
um indivduo curioso e atento a informaes, pois suas chances melhoram
medida que seu conhecimento aumenta.

3 Valorizar e buscar o conhecimento

Quanto maior for o domnio de um empreendedor sobre sua rea de atua-

o, isto , seu conhecimento da atividade e de tudo que est volta dela,
melhor ser sua possibilidade de encontrar solues novas que atendam
adequadamente s necessidades das pessoas. Esse conhecimento pode vir
da experincia prtica, de informaes obtidas em publicaes especializa-
das, em centros de ensino ou mesmo de dicas de pessoas que montaram
empreendimentos semelhantes.

4 Habilidade com a organizao

necessrio ter capacidade de utilizar os recursos da organizao com habili-

dade e, desse modo, racionalizar os recursos humanos, materiais, financeiros
e tecnolgicos do empreendimento. Resumindo: ter habilidade para lidar com
a organizao e seus recursos e ter empatia com as pessoas. Uma organizao
inadequada, seja por no reunir pessoas comprometidas com o sucesso do em-
preendimento ou por m comunicao dos lderes com suas equipes, especial-
mente no incio do empreendimento, pode comprometer e at mesmo inviabi-
lizar seu bom desempenho.

captulo 2 79
5 Tomada de decises como um processo

O sucesso de um empreendimento muitas vezes est relacionado capacidade

de seus responsveis decidirem corretamente. Tomar decises acertadas um
processo que exige:

Levantamento de informaes
Anlise racional da situao
Construo e avaliao das alternativas
Escolha da soluo
Planejamento do momento e da forma de implementao

6 Desenvolver a liderana

Liderar saber definir objetivos, orientar tarefas, combinar mtodos, estimu-

lar as pessoas no rumo das metas traadas e favorecer relaes equilibradas
dentro da equipe de trabalho do empreendimento. O empreendedor interage
dentro da empresa com seus scios, gerentes e empregados em geral e, fora
da empresa, com seus clientes, fornecedores, investidores e a imprensa. Esses
momentos so oportunidades para desenvolver a liderana.

7 Dinamismo, nunca acomodao

O empreendedor de sucesso nunca se acomoda e precisa desenvolver sua ca-

pacidade de transformar simples ideias em empreendimentos efetivos. Man-
ter-se sempre dinmico, para o empreendedor, cultivar certo inconformismo
diante da rotina e de solues j existentes. Um empreendedor busca sempre
melhorar!

8 Autonomia

Determinar seus prprios passos, abrir seus caminhos, ser seu patro, enfim,
buscar a autonomia meta importante na busca do sucesso. O empreendedor
deve cultivar bons relacionamentos, ser livre, tico, evitando protecionismos
que, mais tarde, possam limitar sua criatividade e sua autonomia.

80 captulo 2
9 Otimismo

Esta uma caracterstica das pessoas que enxergam o sucesso, que por convic-
o afastam o fracasso, transformando dificuldades em desafios a serem venci-
dos. Ser capaz de enfrentar obstculos, saber olhar alm e acima das dificulda-
des, considerando-as como dados estimulantes do problema.

10 Tino empresarial

A ideia de sexto sentido, intuio, faro empresarial, tpicos de gente bem-su-

cedida nos negcios explicada, na maioria das vezes, pela soma equilibrada
dos nove mandamentos anteriores.

REFLEXO

Recomendaes Do Grande Mestre Peter Drucker

Peter Drucker foi uma das mais lcidas inteligncias entre os grandes mestres da adminis-
trao moderna e viveu seus 96 anos em plena atividade intelectual. Nascido em Viena, mo-
rou muitos anos nos Estados Unidos, estudou Economia e adquiriu uma percepo profunda
da gesto das empresas, o que lhe valeu a alcunha de Pai da Gesto da Empresa Moderna.
Recolhemos algumas frases de Peter Drucker para trazer a voc alguns de seus pensa-
mentos, especialmente os que se ligavam ao Empreendedorismo:
1. Na administrao estratgica, a eficincia importante, mas a eficcia vital.
2. Defender o ontem, isto , no inovar, mais arriscado do que fazer o amanh.
3. Deve-se aprender a ver as mudanas sociais, tecnolgicas, econmicas e demogrficas
como oportunidades, e no como ameaas.
4. Os empreendedores bem-sucedidos que conheci sempre foram homens e mulheres
humildes, que tinham conscincia de que o sucesso de hoje pode ser o fracasso de
amanh e vice-versa.
5. Inovao trabalho. Aes sistemticas, deliberadas e disciplinadas so o que
realmente conduzem uma empresa ao progresso.
6. Nunca misture unidades administrativas a unidades empreendedoras.
7. A pesquisa de marketing um instrumento que pode ser utilizado para descobrir o
que os clientes compram, como compram e assim por diante.
8. A simplicidade tende ao desenvolvimento; a complexidade, desintegrao.

captulo 2 81
9. O jogo empreendedor sempre se concentra no mercado e dirigido pelo mercado.
10. Aqueles que sobrevivem tendem a evoluir.

2.6 Fatores inibidores do potencial

empreendedor

De acordo com Diniz e Gomes (2010), h muitos fatores que inibem o surgimen-
to de novos empreendedores. Os trs mais importantes so: Imagem social,
disposio de assumir riscos e capital social dos potenciais empreendedores.

A imagem social: todo empreendedor que deseja ter sucesso precisa estar
disposto a, no incio, desenvolver ele mesmo todas as atividades na sua empre-
sa. fazer as compras, atender pessoalmente a clientes e fornecedores, vender,
entregar, fazer contabilidade, e eventualmente, at limpeza. No h nenhuma
vergonha no trabalho honesto. Porm, muitos pensam que, aps terem atingi-
do uma boa posio como empregados, as tarefas necessrias para iniciar um
novo negcio vo prejudicar a sua imagem social. Por este motivo, acabam pre-
ferindo permanecer no conforto do emprego.
A disposio para correr riscos: nem todas as pessoas tm a mesma dis-
posio para assumir riscos. Muitos precisam de uma vida regrada, horrios
certos, salrio garantido no fim do ms e assim por diante. Esse tipo de pessoa
no foi feito para ser empreendedor. O empreendedor, por sua definio, tem
de assumir riscos, e o seu sucesso est na sua capacidade de conviver com eles e
sobreviver a eles. Os riscos fazem parte de qualquer atividade, e preciso apren-
der a administr-los. O empreendedor no malsucedido nos seus negcios
porque sofre revezes, mas porque no sabe super-los.
O capital social: O que herdamos da nossa formao familiar, religiosa e
escolar o que chamamos de capital social. So valores e ideias que sublimi-
narmente nos foram incutidos por nossos pais, professores, amigos e outros
que influenciaram na nossa formao intelectual e que, inconscientemente,
orientam nossas vidas. Um exemplo do capital social como fator inibidor de
potenciais empreendedores uma forte formao religiosa que levam muitos
a considerarem o lucro como imoral. Essas pessoas tm vergonha de desen-
volver um negcio pelo lucro e, na eventualidade de se aventurarem a faz-lo,

82 captulo 2
procuram outras razes para justificar o seu negcio, desprezando o lucro.
Como consequncia, acabam perseguindo objetivos que nada tm que ver com
a realidade dos negcios e, por isso fracassam.

2.6.1 Conhecendo os obstculos

Ao decidir iniciar um empreendimento, o empreender deve saber que muitos

sero os desafios com os quais vai se defrontar. Resguardadas as especificida-
des de cada negcio, grande parte desses problemas comum maioria das
empresas iniciantes (JOHNSON, 2001). Mas o fato que o conhecimento deles
permite ao empreendedor antev-los e, dessa forma, preparar-se para o futuro.
Segundo os autores, so onze os principais obstculos:

A falta de tempo

O tempo, sem sombra de dvidas, o maior inimigo do empreendedor. Na fase

de incio da empresa comum o prprio dono ou algumas poucas pessoas
realizar todas as atividades. Assim, ele quem tira cpias, vai ao correio, faz te-
lefonemas, mas tambm realiza as previses de vendas, faz pagamentos e toma
decises importantes.
Alm disso, na maioria das vezes o empreendedor no dimensiona adequa-
damente o tempo e acredita que tudo acontecer muito rpido tal como gos-
taria que fosse e, na realidade, sabemos que no. Ele subestima o tempo para
fechar novas vendas, firmar parcerias e desenvolver um novo produto e efetiva-
mente lev-lo ao mercado. At mesmo as pequenas e simples atividades podem
levar mais tempo do que o empreendedor espera como, por exemplo, instalar o
sistema de telefonia, de rede e montar o escritrio.
Portanto, estabelecer as prioridades e administrar a ansiedade fundamen-
tal para manter o foco. O importante entender que muitas rotinas levaro
mais tempo do que o previsto.

Conquistar a confiana do mercado demora

A credibilidade de uma empresa se consolida a partir da experimentao e acei-

tao do produto pelo cliente. At que ele se convena de que seu produto
bom pode levar algum tempo. Quando se trata de um produto completamente

captulo 2 83
novo ainda mais difcil conseguir a aprovao, pois, em geral, a empresa pre-
cisa educar o consumidor e mudar hbitos e paradigmas de comportamento.
Sem contar que uma empresa nova avaliada com muito mais critrio pelo con-
sumidor, ou seja, a avaliao muito mais rigorosa dado que no h uma ideia
pr-concebida na memria proporcionada por uma experincia passada.

Previses quase sempre so imprecisas

O que todo empreendedor deve saber que as previses quase nunca so exa-
tas. So muitos os fatores que podem contribuir para uma previso pouco fi-
dedigna, tal como uma mudana no cenrio econmico, pouca experincia do
empreendedor, comportamento inesperado do mercado, etc. O fato de o pro-
duto ser muito inovador tambm dificulta a realizao das projees, j que
nunca se vendeu um produto parecido e, dessa forma, no h como prever com
exatido a reao do pblico.
Faz-las, por sua vez, especialmente importante para dar um norte e orien-
tar a tomada de deciso. As primeiras previses podem no ser to prximas da
realidade, mas conforme a experincia do empreendedor aumenta, elas possi-
velmente sero mais precisas. Portanto, em hiptese alguma elas devem deixar
de ser realizadas.

Crescimento atropelado

Os empreendedores conhecem seus produtos mais do que ningum e, dessa

forma, so vendedores empenhados quando as coisas comeam a ficar difceis.
Contudo, importante deixar claro que o aumento das vendas exige produzir
mais. E produzir mais enseja em maiores custos de produo, pois so necess-
rios mais insumos. Como as empresas em geral oferecem prazo de pagamento
ao consumidor necessrio conciliar o crescimento das vendas com os prazos
de recebimento, o que nem sempre uma tarefa fcil. Alm disso, quando as
coisas esto ruins comum o empreendedor reduzir os preos e, consequente-
mente, as margens. Uma vez reduzidas, difcil recuper-las.

A relao complexa com os fornecedores

Construir relacionamentos slidos com fornecedores leva tempo e custa di-

nheiro, pois um novo negcio costuma no ter credibilidade no mercado. Uma

84 captulo 2
anlise de crdito pode ser desfavorvel tendo em vista que a empresa no
tem histrico de compra. Uma das tarefas mais rduas de um empreendedor
prospectar fornecedores, desenvolver e manter esses relacionamentos. Da
mesma forma, empresas nascentes ainda no tm escala de produo e com-
pram quantidades menores de insumos e, portanto, no tem nenhum poder
de barganha. Consequentemente, pagaro um preo maior. Destaca-se ainda a
necessidade de assegurar a qualidade e a oferta pontual.

CONEXO
O tamanho da empresa influencia muito na construo de relacionamentos fortes com for-
necedores, motivo pelo qual as empresas devem buscar aumentar a escala de produo e,
consequentemente, seu porte. Leia no link a seguir a forma que a Ford encontrou para rece-
ber pontualmente o fornecimento de bancos para seus automveis:
<http://exame.abril.com.br/revista-exame/edicoes/0633/noticias
/estoque-zero-nao-e-coisa-de-japones-basta-combinar-direitinho-com-o-fornecedor-m0049475>.

Receber pode ser difcil

No incio do negcio ou em pocas difceis comum o empreendedor fazer

uma anlise pouco criteriosa sobre a capacidade de pagamento dos clientes. O
controle de crdito quase sempre frouxo e, aliado s presses para aumentar
as vendas, leva ao atendimento de clientes de m qualidade. A dica : estabe-
lea desde o comeo regras rgidas para a concesso de crdito e de cobrana,
por meio de uma anlise minuciosa da capacidade de pagamento dos clientes.

Crescimento exige espao

O planejamento da expanso do espao vital para o crescimento da empresa.

Quando a empresa comea a crescer, mais espao necessrio e o empreende-
dor constantemente se depara com um grande problema: para onde crescer?
Pensar na flexibilidade desde o comeo o caminho para que a expanso seja
viabilizada sem grandes transtornos.

captulo 2 85
Montar uma boa equipe difcil e leva tempo

O sucesso de uma empresa depende fortemente da qualidade da equipe admi-

nistrativa. Por seu turno, uma empresa nascente quase sempre comea com
poucas pessoas talvez uma ou duas e desenvolver essa equipe uma tarefa
bastante difcil. Primeiro porque os melhores profissionais custam caro. E se a
empresa quer os melhores profissionais precisa oferecer um nvel salarial com-
petitivo. Dessa forma, quando o empreendedor tiver que tomar uma deciso
sobre a poltica salarial dever optar por estabelec-lo abaixo da mdia de mer-
cado, na mdia ou acima dos padres praticados. Em geral, os empreendedores
despreparados no pensam nas consequncias dessa deciso e ao estabelecer
um nvel salarial baixo acabam selecionando profissionais menos qualificados.
Uma dica importante definir as posies-chave e contratar as melhores
pessoas que puder encontrar. Claro, para essas posies defina uma poltica
salarial mais robusta. H empreendedores que oferecem a esses importantes
profissionais uma determinada participao na empresa como forma de com-
pensar os salrios inicialmente mais baixos e, na medida em que a empresa
cresce, eles se beneficiam com a participao nos resultados. Assim, essas pes-
soas se sentem mais motivadas para fazer a empresa dar certo, pois passam a
ser scias no empreendimento. H que se destacar, contudo, a importncia de
se estabelecer uma relao de confiana muito grande antes de tomar esse tipo
de deciso.

Gerenciar as pessoas o maior desafio

O empreendedor precisa estar preparado para gastar muito tempo se relacio-

nando com as pessoas e tomar decises s vezes difceis sobre elas. Dentre
as inmeras tarefas que o dono da empresa realiza, gerenciar as pessoas a
mais difcil e demorada. Esse o verdadeiro teste de liderana cujo desafio
fazer com que todos trabalhem para atingir os objetivos estabelecidos. O em-
preendedor deve motivar essas pessoas e fortalecer o esprito de equipe para
que assumam responsabilidades e estejam comprometidas com o propsito da
organizao. Isso significa gerenciar cada um dos membros ao mesmo tempo
em que realiza todas as outras atividades e enfrenta os conflitos.

86 captulo 2
As presses sobre o empreendedor so contnuas

Com tantas atividades para fazer, decises para tomar, pessoas para gerenciar e
tudo o mais que exigido de um empreendedor, de se esperar que as presses
sobre ele sejam muito grandes. Afinal, ele o responsvel por tudo e por todos.
Dessa forma, encontrar o equilbrio entre a rotina profissional e a vida pessoal
, por mais difcil que possa parecer, essencial. Se voc decidiu seguir a car-
reira empreendedora, reserve tempo para estar com a famlia, manter contato
com os amigos, cuidar-se, desenvolver-se espiritualmente e fazer coisas que lhe
agrade. Somente assim estar revigorado para lidar com os problemas do dia a
dia alm de que o trabalho apenas parte de sua vida.
Agora que j tem uma boa ideia dos obstculos que provavelmente enfrentar
no processo de gerenciamento da sua empresa, hora de planejar sua expan-
so e consolidao. A partir desse momento, aceite que o nico caminho para
sua empresa o crescimento e a transforme em um grande negcio.

2.7 Diferenas e Similaridades entre o

Empreendedor e o Administrador

Todo empreendedor necessariamente deve ser um bom administrador para obter

sucesso, mas nem todo administrador um bom empreendedor. O empreendedor
tem algo a mais: caractersticas e atitudes que o diferenciam do administrador tra-
dicional. Para ter sucesso ele deve possuir caractersticas extras, alm do atributo
do administrador, e alguns atributos pessoais que, somados a caractersticas socio-
lgicas e ambientais, permitem o nascimento de uma nova empresa dando uma
ideia, surgindo uma inovao, e desta, uma nova empresa. Os empreendedores de
sucesso so visionrios, sabem tomar decises, so indivduos que fazem a diferen-
a, sabem explorar ao mximo as oportunidades, so determinados e dinmicos,
dedicados, otimistas, independentes, ficam ricos, so lderes, organizados, sabem
planejar, possuem conhecimento, assumem riscos e criam valor para a sociedade.
O trabalho do administrador seria o ato de planejar, organizar, dirigir e con-
trolar. As demandas especificam o que deve ser feito e restries so os fatores in-
ternos e externos da organizao que limitam o que o responsvel pelo trabalho
administrativo pode fazer.

captulo 2 87
 Segundo Hampton (1991), os administradores se diferem por ocupar um nvel
na hierarquia, que define como os processos administrativos so alcanados, e o
conhecimento que tem no geral da empresa. O trabalho administrativo pode ser
identificado como de superviso, mdio e alto.
Os supervisores tratam de operaes de uma unidade especfica, como uma
seo ou departamento. Os Administradores mdios ficam entre os mais bai-
xos e os mais altos nveis da hierarquia em uma organizao. J os administra-
dores de alto nvel, so aqueles que tm a mais alta responsabilidade e a mais
abrangente rede de interaes.

2.8 Os Empreendedores Pioneiros

Brasileiros

Para Salim e Silva (2009), antes de apresentar e analisar o estado atual do Em-
preendedorismo no Brasil, vamos lembrar os pioneiros nacionais. importan-
te entender sua contribuio para o pas e para o Empreendedorismo.
Primeiramente, envolveremos os pioneiros que viveram desde meados do
sculo XIX at a primeira metade do sculo XX, relacionando os aspectos de sua
trajetria que trouxeram contribuies para o Brasil:
a) Francisco Matarazzo Chegou ao Brasil em 1881, vindo da Itlia, com
a mulher e dois filhos. Estabeleceu-se em Sorocaba e comeou a negociar mer-
cadorias, especialmente produtos derivados de bois e porcos que existiam na
regio. Montou uma venda (pequeno armazm) e depois de dois anos no Brasil
fez uma fbrica de banha. Sua grande contribuio para o Brasil foi a industria-
lizao, tendo se tornado o maior industrial do pas. Dizia-se, naquela poca,
que Matarazzo chegou a ter 365 fbricas, uma para cada dia do ano, mas seu
bigrafo, Ronaldo Costa Couto, estima que foram um pouco mais de 140 no
total. Alm de sua atividade industrial, Matarazzo incentivou as artes, especial-
mente o teatro, atravs da fundao e do patrocnio do TBC (Teatro Brasileiro
de Comdias). Foi um dos fundadores do Crculo Italiano de So Paulo e de um
hospital para atender a seus empregados e ao pblico em geral.
b) Nami Jafet Veio com a famlia do Lbano para o Brasil, aonde chegou
em 1890. Eram quatro irmos, dentre os quais Nami Jafet se destacava, especial-
mente porque, ao contrrio da grande maioria dos imigrantes que vieram para

88 captulo 2
o Brasil, possua instruo superior. Formado pela Universidade Americana de
Beirute, foi autor de um livro sobre matemtica e teve de sair de sua terra natal,
segundo a lenda, por sua defesa apaixonada da Teoria da Evoluo de Charles
Darwin. Sua contribuio para o Brasil, juntamente com seus irmos e scios,
foi reformular as prticas comerciais nacionais. Foi ele quem interiorizou o
comrcio at ento existente na capital do estado de So Paulo e implantou a
figura do mascate no Brasil.
O mascate ia para o interior vender suas mercadorias em viagens que dura-
vam meses e que, ao contrrio do que se possa imaginar, eram detalhadamente
planejadas. O roteiro da viagem, a estratgia de venda para os clientes, os pro-
dutos levados e a prpria forma de deslocamento usando uma parelha de bur-
ros, um carregando o mascate e o outro a mercadoria guardada em armrios de
madeira que eram presos ao animal.
Nami e seus irmos lideraram a fundao do Clube Monte Lbano de So
Paulo e do Hospital Srio e Libans.

CURIOSIDADE
Os armrios de madeira carregados pelos burros receberam a denominao de armarinho,
nome que posteriormente passou a ser usado para designar uma loja que vende aviamentos
para costura.

a) Ramos de Azevedo Engenheiro e arquiteto, Ramos se encarregou

da urbanizao de So Paulo. Nessa funo, estabeleceu opadro de edifcios
e de praas pblicas. Obras importantes como o Teatro Municipal da capital,
o prdio dos Correios e Telgrafos, a Secretaria de Educao e a Faculdade de
Medicina so exemplos de obras projetadas por Ramos de Azevedo.
b) Julio Mesquita Foi jornalista e fundou um dos mais respeitados
rgos da imprensa brasileira. O jornal O Estado de S. Paulo existe at hoje e
continua em mos da mesma famlia. Carinhosamente chamado de Estado,
foi fundado com o objetivo de defender ideias e, apesar de muitas vezes ter con-
trariado uma parcela considervel da opinio pblica, adquiriu notoriedade e
credibilidade, mantendo alto ndice de penetrao no mercado. , ainda, co-
nhecido por ter se mantido sempre fiel na busca da informao real e oferecer
ao leitor a notcia tal qual ocorreu, ainda que sua anlise tenha seguido uma

captulo 2 89
linha ideolgica prpria. Esteve ativo em muitos momentos da vida pblica do
pas e, mais especificamente, de So Paulo. Apesar de sua linha poltica bem
definida, o Estado sempre teve jornalistas de muita projeo: estes tiveram a
liberdade de publicar suas ideias, garantida pela direo do jornal, ainda que
fossem contrrias s suas, pois a liberdade de imprensa sempre foi um valor
superior defendido pelos seus fundadores.
c) Visconde de Mau Viveu no sculo XIX, de 1813 at 1889. Foi em-
presrio, industrial, banqueiro e poltico, sempre pensando no crescimento do
Brasil. Recebeu do Imperador D. Pedro II os ttulos de baro e de visconde. Fez
uma enorme variedade de grandes projetos, como a iluminao a gs da cidade
do Rio de Janeiro, criou a Companhia de Navegao do Amazonas, fez diversas
ferrovias, companhia de bondes e foi banqueiro. Jorge Caldeira, escritor bas-
tante conceituado, retratou a obra de Irineu Evangelista de Souza, o Visconde
de Mau, e, a partir da, Mau foi resgatado como um dos grandes empresrios
do pas. Foi feito um filme biogrfico, contando vrios aspectos de sua vida e
at como ocorreu sua falncia, quando perdeu todos os bens, tendo reconstru-
do sua fortuna antes de morrer.
d) Leon Feffer Judeu ucraniano que veio para o Brasil logo aps o fim
da Primeira Guerra Mundial, devido ao temor de que o recm-instalado regime
bolchevista viesse a perseguir os de sua crena. Veio para So Paulo, interessou-
se pelo comrcio e pela fabricao de papel. O Brasil importava naquela poca
todo o papel que consumia: esse quadro mudou em algumas dcadas,graas ao
incansvel trabalho de Leon Feffer. Criou a indstria do papel no Brasil, basea-
da no eucalipto, e, at hoje, a indstria que fundou Suzano Papel e Celulose
existe e controlada pela mesma famlia. Foi o lder do grupo que promo-
veu a fundao do Clube Hebraica em So Paulo e, tambm, do Hospital Albert
Einstein, referncia da boa medicina no Brasil.
e) Jorge Street Foi o industrial que criou a Companhia Nacional de
Tecidos de Juta, em So Paulo. Foi um dos promotores do Centro Industrial
do Brasil e precursor da montagem de sua fbrica em um complexo industrial
envolvendo as casas dos operrios, o posto mdico, a escola, o clube e a igreja.
Tambm foi um dos 21 empresrios brasileiros que fundaram a FIESP. Quando
a Revoluo de 1930 triunfou e Getlio Vargas foi posto no poder, Jorge Street
foi convidado para coordenar a formulao da CLT (Consolidao das Leis do
Trabalho), um passo importante naquela poca para regulamentar o trabalho
no Brasil, com a formalizao legal dos direitos e das obrigaes dos trabalha-
dores e empregadores.

90 captulo 2
 Podemos observar que todos esses empreendedores no se restringiram
apenas a cuidar de seus negcios. Sempre estiveram preocupados em promo-
ver o desenvolvimento da regio onde viviam e com as pessoas que lhes serviam.
f) Antonio Ermrio de Moraes Com seu irmo Jos Ermrio de Moraes
Filho, a partir da herana do pai, de famlia da aristocracia rural do Nordeste, e do
av, industrial portugus estabelecido no estado de So Paulo, criou um imprio
de empresas. Sob a denominao de Votorantim, essas indstrias se tornaram o
principal produtor nacional de cimento, passando depois a diversificar sua atua-
o, inicialmente na busca de minrios e depois passando a ser um conglomera-
do envolvido com inmeros negcios na rea de minerais e de energia.
O pai, Jos Ermrio de Moraes, estudou engenharia de minas nos Estados
Unidos e veio para o Brasil, onde passou a trabalhar e onde conheceu D. Helena
e seu pai, o industrial portugus Antonio Pereira Igncio. Casouse com D. Hele-
na e passou a trabalhar com o sogro. Mais tarde, de 1963 a 1971, foi senador da
Repblica e ministro da Agricultura. A construo da Votorantim foi uma obra
familiar que tem grande importncia econmica e empresarial.
g) Betinho (Herbert Jos de Souza) Criador da ONG Ao da Cidadania
contra a Fome e a Misria e pela Vida, mobilizou quase toda a sociedade, e de
sua campanha de combate fome e misria resultaram polticas pblicas
governamentais. Como se observa, os empreendedores no se limitam a criar
negcios empresariais, tambm influenciam muito o desenvolvimento social
do pas.
h) Jorge Gerdau Johannpeter Criador de um imprio nacional e internacio-
nal na rea da siderurgia com empresas que, em geral, levam seu nome. Construiu
enorme fortuna e foi um dos principais empresrios da regio do Sul brasileiro.
Tem uma participao muito marcante na vida nacional, com seus pronunciamen-
tos dirigidos a valorizar programas nacionais que conduzam o pas a uma melhor
situao de emprego, ensino e assistncia mdica para a populao.

2.9 Entidades Brasileiras no Ambiente

Empreendedor

O empreendedorismo no Brasil inicia uma nova fase a partir de 1990, seguindo

o que j estava se passando nos Estados Unidos desde os anos 70. O Empre-
endedorismo transformou-se em objeto de pesquisa pelas universidades e por

captulo 2 91
grupos de cientistas, procurando entender o comportamento e as motivaes
do empreendedor. A partir da, analisou-se como deveria ser formatado o pro-
grama de uma disciplina que efetivamente ajudasse os universitrios a desem-
penharem o papel de empreendedores. Finalmente, o ensino sistemtico do
assunto, alm da criao de incubadoras e empresas juniores nas universida-
des, consolidou a trajetria bem-sucedida do Empreendedorismo no Brasil.
Esta nova fase possibilitou um olhar mais atento ao tema e vrias institui-
es, de ensino, financeiras, de pesquisa e entidades de apoio s empresas e
negcios, apoiaram esta fase, contribuindo com este cenrio por meio de suas
finalidades, como veremos a seguir:
1. Universidades o Empreendedorismo passou a ter nas universidades
um ponto de apoio muito importante, pois ministram cursos na rea para seus
alunos e porque mantm as incubadoras de empresas e as empresas juniores.
2. Incubadoras e empresas juniores so locais onde as ideias dos em-
preendedores, traduzidas em planos de negcios, so transformadas em em-
presas e onde so realizados trabalhos de apoio aos micro e pequenos empre-
endedores (rea da Consultoria).
3. ANPROTEC Associao Nacional das Entidades Promotoras de
Empreendimentos Inovadores trata-se de uma entidade sem fins lucrativos
que agrega as incubadoras, parques tecnolgicos brasileiros, instituies de
ensino e pesquisa, rgos pblicos e outras entidades ligadas ao empreendedo-
rismo e inovao. Lder do movimento no Brasil, a Associao atua por meio
da promoo de atividades de capacitao, articulao de polticas pblicas,
gerao e disseminao de conhecimentos. A trajetria da Anprotec est dire-
tamente ligada ao desenvolvimento de incubadoras de empresas e parques tec-
nolgicos brasileiros. A implantao desses ambientes em diferentes regies
disseminou a ideia do empreendedorismo inovador no pas, desencadeando a
consolidao de um dos maiores sistemas mundiais de parques tecnolgicos e
incubadoras de empresas. Atualmente, o Brasil conta com 400 incubadoras de
empresas e cerca de 90 iniciativas de parques tecnolgicos.
4. FINEP Financiadora de Estudos e Projetos um rgo do governo fe-
deral subordinado ao Ministrio de Cincia e Tecnologia e que tem a misso de
promover e financiar a inovao e a pesquisa cientifica e tecnolgica. Existem
duas formas de financiamentos disponveis: financiamentos reembolsveis e
no-reembolsveis, que abrangem diversas reas de desenvolvimento cientfi-
co e tecnolgico. Pesquisas bsicas ou aplicadas, inovaes e desenvolvimento

92 captulo 2
de produtos, servios e processos, entre outros projetos como implantao de
parques tecnolgicos e inovaes em empresas j estabelecidas, encontros,
seminrios, congressos e feiras tecnolgicas. A FINEP tambm atua de forma
cada vez mais intensa no apoio a empresas de base tecnolgica. Desde 2000
desenvolve o Projeto Inovar, que envolve amplo, estruturado e transparente
conjunto de aes de estmulo a novas empresas, por meio de um leque de ins-
trumentos, incluindo o aporte de capital de risco, indiretamente via fundos de
capital de risco. O Programa PRIME Programa Primeira Empresa Inovadora
incentiva a criao de novas empresas de base tecnolgica (Acesse: http://www.
FINEP.gov.br/).
5. CNPq Conselho Nacional de Desenvolvimento Cientfico e
Tecnolgico um rgo do governo federal ligado ao Ministrio de Cincia
e Tecnologia e que tem diversos programas de apoio ao desenvolvimento cien-
tifico e tecnolgico do pas. Fundado em 1951, o CNPq considerado uma das
instituies mais slidas na rea de investigao cientfica e tecnolgica entre
os pases em desenvolvimento, seu objetivo principal. O CNPq tem muitos r-
gos federais e agncias de fomento estrangeiras como parceiros
6. SEBRAE Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas -
talvez seja a entidade de apoio ao Empreendedorismo mais conhecida do gran-
de pblico brasileiro, pois patrocina programas de televiso para divulgar casos
de sucesso de empreendedores brasileiros e difundir boas prticas de gesto.

REFLEXO

SEBRAE
Nove em cada dez companhias no Pas tm uma receita anual inferior a R$ 2,1 milhes
e nelas trabalham 56% dos empregados com carteira assinada, segundo levantamento
do Sebrae. Nmeros do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica (IBGE) mostram
que o total de microempresas, entre 1996 e 2002, foi de 2,9 milhes para 4,6 milhes,
com crescimento acumulado de 55,8%. Com isso, a participao dessa turma de compa-
nhias no total de empresas no Brasil passou de 93,2%, em 1996, para 93,6%, em 2002.
O nmero de trabalhadores dentro desse grupo pulou de 6,8 milhes para 8,9 milhes
nesse mesmo intervalo.
Esse volume de dados leva a uma pergunta de extrema importncia para o setor:
Por que morrem tantas companhias de pequeno e mdio portes no Brasil?

captulo 2 93
 H vrias respostas. Desde a falta de crdito, passando pela alta taxa de juros dos lti-
mos anos e a carga tributria. Mas segundo o Vox populi, em recente pesquisa, a taxa de so-
brevivncia de pequenas empresas subiu de 50,3% para 74,4%, o que demonstra a procura
por novas tecnologias, criatividade e senso de oportunidade.
Abaixo listamos alguns sites de consulta obrigatria, se voc pretende empreender:
http://www.aprendendoaexportar.gov.br
http://www.endeavor.org.br
http://www.sebrae.com.br/
http://www.entreworld.org/
http://www.gemconsortium.org
http://www.ibge.gov.br/home/

7. FAP Fundaes de Amparo Pesquisa so organizaes criadas em

cada Unidade da Federao com o objetivo de apoiar a pesquisa com a conces-
so de verbas para projetos de carter cientifico e o desenvolvimento de reas
de especializao de interesse de cada estado.
8. ENDEAVOR O Instituto Empreender Endeavor uma organizao
sem fins lucrativos, que tem como misso promover o desenvolvimento susten-
tvel do Brasil, por meio do apoio a empreendedores inovadores e do incentivo
cultura empreendedora, gerando postos de trabalho e renda o que estabe-
lece seu site e que corresponde exatamente prtica desenvolvida pelo institu-
to. O modelo de operao da Endeavor consiste em selecionar empreendedores
com potencial alto de impacto a partir dos seguintes critrios de seleo: perfil
empreendedor, inovao, tica e potencial de crescimento. Atravs da troca de
conhecimento com a rede Endeavor, composta por consultores e advisors, in-
vestidores, talentos TOP MBAs, executivos, advogados e grandes empresrios, o
empreendedorismo potencializado em cada um dos selecionados. Assim, os
empreendedores crescem, geram emprego e renda, beneficiando o desenvol-
vimento do pas. O objetivo desse ciclo impactar e inspirar a sociedade a ser
mais empreendedora
9. ASHOKA A Ashoka uma organizao mundial, sem fins lucrati-
vos, pioneira no trabalho e apoio aos empreendedores sociais - pessoas com
ideias criativas e inovadoras capazes de provocar transformaes com am-
plo impacto social. Presente em mais de 60 pases e criada na ndia em 1980,
pelo norte americano Bill Drayton, a Ashoka trabalha com diferentes pblicos

94 captulo 2
comprometidos com a mudana do mundo. Alm de uma rede ampla de em-
preendedores sociais, a Ashoka promove protagonismo, transformao e em-
patia em diversas esferas na sociedade. Os empreendedores sociais da Ashoka
fazem parte de uma rede mundial de intercmbio de informaes, colaborao
e disseminao de projetos composta hoje por mais de 3000 empreendedores
localizados nos diversos pases em que atuam. No Brasil, j foram selecionados
mais 360 empreendedores de todas as regies do pas. Alm disso, o Centro de
Competncia para Empreendedores Sociais uma parceria da Ashoka com a
McKinsey & Company oferece para a rede de empreendedores sociais a adap-
tao e transferncia de conhecimentos, prticas, ferramentas de gesto e pla-
nejamento do setor privado para o setor social.
10. Business Angels ou Anjos de Negcios so pessoas com recursos
financeiros disponveis para investimento em projetos que lhes parecem
promissores.
11. Fundos de Venture Capital so fundos de investimento que aplicam
seus recursos na aquisio de parte dos capitais sociais de empresas que te-
nham alto potencial de crescimento.
12. Fundos de Capital Semente so fundos com finalidade de investi-
mento em empresas nascentes que precisam de aporte de capital para realizar
planos de desenvolvimento, ganhando mais mercado ou desenvolvendo novos
produtos e servios.
13. INPI (Instituto Nacional de Propriedade intelectual) Criado em 1970
uma autarquia federal vinculada ao Ministrio do Desenvolvimento, Indstria
e Comrcio Exterior (MDIC), responsvel pelo aperfeioamento, disseminao
e gesto do sistema brasileiro de concesso e garantia de direitos de proprieda-
de intelectual para a indstria e tem por finalidade principal, segundo a Lei da
Propriedade Industrial, executar, no mbito nacional, as normas que regulam
a Propriedade Industrial, tendo em vista a sua funo social, econmica, jurdi-
ca e tcnica. Entre os servios do INPI, esto os registros de marcas, desenhos
industriais, indicaes geogrficas, programas de computador e topografias de
circuitos, as concesses de patentes e as averbaes de contratos de franquia e
das distintas modalidades de transferncia de tecnologia. tambm sua atribui-
o pronunciar-se quanto a todas as esferas jurdicas que envolve Propriedade
Industrial. Em suma o INPI responsvel pelo registro e concesso de marcas,
patentes de: desenho industrial, transferncia de tecnologia, indicao geogr-
fica, programa de computador e Topografia de Circuito Integrado. Na economia

captulo 2 95
do conhecimento, estes direitos se transformam em diferenciais competitivos,
estimulando o surgimento constante de novas identidades e solues tcnicas.
Alm das instituies brasileiras, o setor de empreendedorismo conta com
uma entidade de mbito mundial, como j foi visto, que acompanha o cresci-
mento, maturidade e outros aspectos do empreendedorismo pelo mundo. O
GEM - Global Entrepreneurship Monitor tm por objetivo estabelecer critrios
para medir o grau de Empreendedorismo de um pas, criando uma srie hist-
rica que nos permite compreender a evoluo do tema no mbito global.

REFLEXO
Um dos campos de pesquisa sobre o empreendedorismo se concentra no estudo das carac-
tersticas do comportamento empreendedor. Estes estudos ainda so incapazes de estabe-
lecer relaes de causa e efeito, ou seja, no so capazes de predizer se uma pessoa que
apresenta determinadas caractersticas ter ou no sucesso como empreendedora. Para se
tornar um empreendedor de sucesso, imprescindvel portanto, que voc aprenda a fazer um
planejamento de suas aes futuras.

LEITURA
Definies e diferenas de ONG OS OSC OSCIP
No Brasil, as entidades conhecidas como ONGs, caracterizadas como sem fins lucrativos,
so constitudas sob a forma jurdica de associaes e de fundaes privadas. Porm, habi-
tualmente, so identificadas como ONG, OSCIP, OS, etc., como segue:

ONG Organizao No-Governamental

A expresso Organizao No-Governamental (ONG) apareceu pela primeira vez em 1950,
sendo usada pela ONU para designar as instituies da sociedade civil que no estivessem
vinculadas a um governo. Hoje, elas so definidas como entidades privadas sem fins lucrativos
e com uma finalidade pblica. Em geral, esto vinculadas a causas como direitos humanos,
meio ambiente, sade, educao popular, etc. importante salientar que o termo ONG no est
definido na legislao brasileira, assim, toda ONG existe ou sob a forma de uma associao ou
sob a forma de uma fundao. Entretanto, O termo ONG, entretanto, no pode ser aplicado a
todas associaes e fundaes, mesmo que sejam organizaes privadas sem fins lucrativos, a
exemplo de clubes, hospitais, escolas filantrpicas, sindicatos, cooperativas, etc.

96 captulo 2
 No Brasil, as ONGs surgiram na dcada de 60, durante o perodo do regime militar,
engajando-se na luta pela redemocratizao do pas. No princpio dos anos 90, ganharam
maior visibilidade em funo da ECO 92 e do Movimento pela tica na Poltica, de 1993, que
desencadeou a Ao da Cidadania contra a Fome, a Misria e pela Vida, liderada pelo soci-
logo Herbert de Souza, o Betinho. O Centro de Estudos do Terceiro Setor estima em 500
mil a quantidade de ONGs existentes no Brasil. Atualmente, as ONGs funcionam em redes,
maximizando as aes sociais s quais se dedicam, atuando em conjunto com governos,
instituies internacionais ou multilaterais e empresas privadas.

OS ORGANIZAO SOCIAL
Organizao Social (OS) uma qualificao que pode ser concedida pelo Poder Executivo
s entidades privadas pessoas jurdicas de direito privado sem fins lucrativos, destina-
das ao exerccio de atividades dirigidas ao ensino, pesquisa cientfica, ao desenvolvimento
tecnolgico, proteo e preservao do meio ambiente, cultura ou sade, conforme
estabelecido na Lei n.o 9.637 de 1998. A lei estabelece que, obrigatoriamente, uma OS
deva possuir determinadas porcentagens de representantes tanto do Poder Pblico como
tambm da sociedade civil na composio do seu Conselho de Administrao. Para o esta-
belecimento de parcerias, entre o Poder Pblico e a Organizao Social, a Lei n.o 9.637 criou
um instrumento especfico denominado Contrato de Gesto.

OSC Organizao da Sociedade Civil

considerada Organizao da Sociedade Civil (OSC) toda e qualquer entidade que desenvolva
projetos sociais com finalidade pblica. Tais entidades tambm so classificadas como institui-
es do Terceiro Setor, uma vez que no tm fins econmicos. Esta expresso foi adotada pelo
Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID), no incio da dcada de 90 e significa a mesma
coisa que ONG termo que se tornou mais conhecido devido ao fato de ser utilizado pela ONU
e pelo Banco Mundial. Essa idia fomentou o exerccio da cidadania de forma mais direta e au-
tnoma, na medida em que a sociedade civil abriu um espao maior de participao nas causas
coletivas. Em termos jurdicos, segundo a legislao brasileira, o termo no reconhecido.

OSCIP Organizao da Sociedade Civil de Interesse Pblico

Regulada pela legislao brasileira, a definio de Organizao da Sociedade Civil de In-
teresse Pblico (OSCIP) fruto da Lei Federal 9.790, de maro de 1999, que institui uma
qualificao aplicvel a pessoas jurdicas de direito privado sem fins econmicos (ou seja,
associaes ou fundaes). Tal lei exige uma srie de disposies estatutrias e organizacio-
nais para que uma entidade possa ser qualificada como OSCIP. Mais do que isso, a lei institui

captulo 2 97
o Termo de Parceria entre o poder pblico e as instituies da sociedade civil, sendo o Mi-
nistrio da Justia o rgo que avalia, reconhece e expede o certificado de OSCIP. Este aval
condio prvia para que a entidade tenha acesso aos recursos pblicos, de acordo com o
Termo de Parceria. Possibilita, tambm, oferecer deduo fiscal das doaes das empresas
que a patrocinam e que sejam administradas por profissionais remunerados.
Legalmente, podem obter a qualificao de OSCIPs as instituies que possuem uma ou
mais das seguintes finalidades: assistncia social, cultura, educao, sade, segurana ali-
mentar e nutricional, voluntariado, desenvolvimento econmico e social, combate pobreza,
gerao de emprego, promoo da tica, da paz, da cidadania, dos direitos humanos, da de-
mocracia e de outros direitos universais. O objetivo da lei foi o de ampliar o reconhecimento
da abrangncia do trabalho das Organizaes da Sociedade Civil, criando instrumentos mais
prticos e confiveis para acesso a recursos pblicos e privados.
No se enquadram no conceito as entidades com objetivo de obter lucro ou organizadas
para gerar benefcios privados. Tambm esto fora da classificao as instituies que, em-
bora sem fins econmicos, esto voltadas representao de categorias profissionais, como
sindicatos, ou disseminao de credos religiosos, assim como, cooperativas e instituies
de sade ou educao privadas e no-gratuitas.
Saiba mais em http://redepapelsolidario.org.br/definicoes-de-ong-os-osc-oscip/

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
CHIAVENATO, I. Empreendedorismo, dando asas ao esprito empreendedor. So Paulo: Saraiva,
2007.
DEGEN, R. O empreendedor - Fundamentos da iniciativa empresarial. So Paulo: Pearson
Education, 1989.
DINIZ, L. L.; GOMES, M. L. B. (2010). ANLISE DO POTENCIAL EMPREENDEDOR DOS ALUNOS
DO CURSO DE ADMINISTRAO DA UFPB. Disponvel em (acesso 10.05.2015): http://www.
abepro.org.br/biblioteca/enegep2010_TN_STO_113_739_15296.pdf.
DORNELAS, J. C. Empreendedorismo - Transformando ideias em negcios. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2005.
DRUCKER, P. F. Inovao e esprito empreendedor - transformando ideias em negcios. So
Paulo: Thomson Pioneira, 1986.
FILION, L. J. Empreendedorismo - empreendedores e proprietarios gerentes de pequenos
negcios. RAE - Revista de Administrao de Empresas, v. abril/julh, p. 5-28, 1999.

98 captulo 2
POMBO, A. A. D. R. O QUE SER EMPREENDEDOR. Biblioteca Temtica do
Empreendedor, 2005. Disponivel em: <http://www.biblioteca.sebrae.com.br/bds/BDS.nsf/
A2EEEAD6407D759003256D520059B1F8/$File/230_1_arquivo_seremp.pdf>. Acesso em:
10.mai.2015.
SEBRAE. SEBRAE. SEBRAE. Disponvel em: <www.sabrae.com.br>. Acesso em: 25 ago. 2009.
SOFTEX. SOFTEX. SOFTEX, 2009. Disponvel em: <www.softex.com.br>. Acesso em: 25 8.
TIGRE, P. B. Gesto da Inovao - A Economia da Tecnologia no Brasil. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006.
WIKIPEDIA. Disponvel em: <pt.wikipedia.org>. Acesso em: 25 abr. 2015.

captulo 2 99
100 captulo 2
 3
Ideias e
Oportunidades de
Negcios
Ol pessoal, vamos iniciar um novo aprendizado no nosso livro. Lembre-se de
que j falamos sobre o empreendedorismo e o empreendedor. Entendemos
que o empreendedor aquela pessoa inovadora que assume alguns riscos e
que ele uma das peas chaves na economia de um pas, uma vez que atra-
vs dos empreendedores que um pas acaba gerando riquezas, melhorando a
qualidade de vida das pessoas, aumentando o supervit da balana comercial
e assim por diante. Vimos tambm que o Brasil um dos pases que mais em-
preende do mundo e que aqui o governo tem alguns rgos que fomentam o
empreendedorismo como, por exemplo, o Sebrae.
Mas, muito embora saibamos a importncia do empreendedor e dos em-
preendimentos, ainda no sabemos ao certo como funciona um negcio, ou
seja, no sabemos qual a dinmica interna de uma empresa, ou o que uma
empresa ou um negcio. Este captulo ir mostrar algumas definies do que
negcio, os tipos de empresas e negcios para que possamos usar estes con-
ceitos como alicerces para o aprendizado sobre empreendedorismo e oportu-
nidades de negcio.
Veremos tambm como se percebe uma oportunidade de novos negcios e
de ser empreendedor no seu atual emprego. A criao das oportunidades e os
caminhos para perseguir os objetivos. Capacidade de isolar o problema e de
se antecipar a fatos para desenvolvimento de novos produtos e servios. Como
identificar o novo.

OBJETIVOS
Aprender a identificar as oportunidades;
Diferena entre ideia e oportunidade
Analisar os conceitos de necessidades;
Identificar o novo e a novidade para o consumidor.
Aprender os conceitos de planejamento;
Entender estratgias e suas variveis;
Compreender a relao entre estratgia, planejamento e plano de negcio no ambiente
empreendedor.

102 captulo 3
3.1 O ambiente de negcios e a empresa

Empreendedorismo e inovao caminham juntos, certo?

Seja qual for a ideia, ela parte de fazer algo novo ou inovar algo que j existe, seja
isso um produto ou servio. E isso nos remete a empresa, organizao, negcio,
negociao, estrutura organizacional, mercado, etc. Seja uma loja de artesana-
to ou uma indstria de nanotecnologia, tudo gira em torno do fenmeno em-
presa. Diante disso, vamos iniciar nosso captulo, refletindo sobre empresas,
tipos de negcios, oportunidades de negcios, no mbito empresarial.
Organizar esta estrutura significa organizar um negcio dentro de uma em-
presa que dever ser constituda para poder aproveitar a oportunidade de ne-
gcio identificada. Essas aes exigem Planejamento!
Todos os dias planejamos um pouco a vida, meio inconsciente, mas plane-
jamos. Acordar tal hora, tomar banho, pegar tal conduo. Da mesma forma,
quando comeamos um negcio, ele precisa ser planejado. O planejamento
estratgico um importante instrumento de gesto para as organizaes, na
atualidade. Constitui uma das mais importantes funes administrativas e
atravs dele que o gestor e sua equipe estabelecem os parmetros, que vo
direcionar a organizao da empresa, a conduo da liderana, assim como o
controle das atividades. O objetivo do planejamento fornecer aos gestores e
suas equipes uma ferramenta que os municie de informaes para a tomada de
deciso, ajudando-os a atuar de forma pr-ativa, antecipando-se s mudanas
que ocorrem no mercado em que atuam.
O planejamento serve de identidade para o comeo do seu negcio. Ele tor-
na as decises coerentes, alm de ser unificador e integrador. Veja bem, ainda
no um plano de negcios (vamos aprender mais adiante), mas sim o enten-
dimento e o sentido de planejar: ato ou efeito de se preparar, antecipar ou vis-
lumbrar o que ainda no aconteceu.
No diagrama a seguir, voc pode visualizar e entender melhor a influncia
do planejamento, em todas as etapas da construo de uma empresa. Lembre-
se que a Informao importante e transforma em conhecimento a base da
atual sociedade do conhecimento. S possvel planejar, tendo conhecimento
do sistema que est sob o nosso comando e do contexto em que ele se insere.

captulo 3 103
 dene
misso
objetivos
valores

escolhe os
segmentos
de atuao

apresenta engaja todos

vantagem os nveis
competitiva hierrquicos

O sucesso do planejamento, ou seja, a efetividade dos resultados mantm

relao direta com a qualidade das informaes. Por isso, o processo de plane-
jamento deve englobar a capacidade de produzir tantos planos quantos neces-
srios, quando a realidade muda.
Em seguida, vamos aprender os conceitos de estratgia. Ao reunir os dois
conceitos, voc estar comeando a pensar em planejamento estratgico.
Definio de Estratgia: A palavra estratgia vem do grego strategos, a arte
do general. As estratgias so o conjunto de atitudes competitivas para colo-
car um produto ou servio no mercado. J da estratgia, podemos ver o dife-
rencial de um produto para outro. Empresas muito grandes tendem a replicar
estratgias de sucesso. J empresas pequenas, que o nosso caso, apresentam
estratgias criativas para ocupar seu lugar no mercado e satisfazer aos seus
consumidores.
Pelo termo estratgias, em geral, entende-se que:
Tm efeito abrangente e por isso so significativas, na parte da organiza-
o, qual a estratgia se refere;
Definem a posio da organizao relativamente a seu ambiente;
Aproximam a organizao de seus objetivos de longo prazo.

A estratgia comumente confundida com gesto. Segundo Porter, A estra-

tgia competitiva consiste em ser diferente. Significa escolher deliberadamente

104 captulo 3
um conjunto diferente de atividades para fornecer uma combinao nica de
valor. A maioria dos gestores descreve o posicionamento estratgico em termos
dos seus clientes. Mas a essncia da estratgia est nas atividades optar por
exercer atividades de modo diferente ou exercer atividades diferentes das dos
rivais. Seno, uma estratgia no seria mais do que um slogan publicitrio, que
no sobreviveria concorrncia.
A no implementao de estratgias do incio do projeto pode levar ao seu
insucesso. Planejar estrategicamente, portanto, apresentar ao seu consumi-
dor o seu diferencial. A seguir, mostramos alguns obstculos que podem atra-
palhar a implementao das estratgias:
1. Estilo gerencial de cima para baixo, no delegando funes. As estrat-
gias j vm prontas e os seus comandados no tm muito que pensar.
2. As reas ou setores brigando internamente por recursos. As prioridades
so a estratgia de crescimento da empresa.
3. A luta interna por um poder, que s vezes nem existe. Isto o comeo
da criao de panelas ou feudos, em que ningum entra e ningum sai, nada
pode ser modificado do status quo;
4. No existe comunicao interna. No existe comunicao. Assuntos
que poderiam ser resolvidos atravs da comunicao consomem horas de des-
gaste e energia da equipe;
5. A falta de formao de liderana que, por sua vez, no sabe escolher
sua equipe.
Mas ficam as perguntas:
a) Quais so os tipos de negcio possveis?
b) Quais so os possveis tipos de empresas?
c) O meu negcio/empresa ir atuar na produo de servio ou bens?
H diferena?
d) Quais so exemplos de empresas de base tecnolgica que produzem
bens? E servios?
Portanto, a grande motivao aqui que voc seja capaz de definir o que
um negcio e uma empresa e quais so os tipos existentes. Para isso vamos
conhecer sobre o ambiente de negcios.

captulo 3 105
 REFLEXO
Depois de pensar em uma estratgia (que produto ou servio queremos lanar) e na legislao,
vamos continuar ainda nesta aula, passeando pelo direito. H nove, entre dez empresas e pes-
soas fsicas, em dvida sobre o processo e os requisitos para o registro de marcas no Instituto
Nacional de Propriedade Industrial (INPI). A consulta da base nacional de marca e patente po-
der ser feita pelo site do INPI, assim como consultas de base de dados em internet podem ser
feitas em sites como http://www.uolhost.com.br/ ou http://www.registro.com. O registro pode
ser feito no INPI (validade nacional) ou na junta comercial (tem validade estadual).

3.2 O ambiente de negcios

Segundo Chiavenato (2010), Negcio um esforo organizado por determina-
das pessoas para produzir bens e servios, a fim de vend-los em determinado
mercado e alcanar independncia financeira pelo seu esforo.
Para entender melhor esse conceito de negcio, vamos analisar o quadro
a seguir:

Insumos e Fundos de Produtos: Bens

Capital de consumo ou

Entradas Processos Sadas

Bens de
Capital Servios

Figura 3.2 Modelo de um negcio.

Por meio deste quadro e da definio de negcios de Chiavenato (2010), po-

demos perceber que um negcio nada mais do que um sistema que busca pro-
duzir algo que satisfaa a necessidade de um mercado/clientes e que possa ser
vendido com permanncia, gerando fidelizao e consequentemente o lucro.

106 captulo 3
 Para produzir, o negcio precisa de entradas, ou seja, matrias primas, e
essas vm dos fornecedores, que so outras empresas das quais a empresa* que
possui o negcio em questo ser o cliente dela (como uma cadeia produtiva).

Empresa SEGUNDO Chiavenato (2010), uma unidade bsica do

sistema econmico, cuja principal funo produzir bens e servios.
Para conseguir fabricar seus produtos, ou oferecer seus servios, a
empresa combina diversos fatores de produo, ou seja, recursos
naturais, o capital e o trabalho necessrios para o desempenho da
funo produo. Assim como a definio de negcios, a empresa
EMPRESA um sistema aberto criado para cumprir um objetivo, ou seja, um
conjunto de subsistemas que agem de forma sinrgica transforman-
do insumos em produtos em busca de alcanar os seus objetivos de
forma eficiente e eficaz. Em outras palavras, uma empresa o local
no qual o negcio se materializa, dessa forma, uma empresa pode
ter vrios negcios transformando insumos em produtos/servios
com valor agregado.

O negcio em si ir de alguma forma processar essa matria prima, ou seja,

ir agregar valor a ela produzindo algo. Esse algo que um negcio produz pode
ser um bem fsico ou ainda um servio.
Quando o que se produz um bem fsico, ento esse bem pode ser de con-
sumo ou de produo.
J o servio algo predominantemente intangvel, ou seja, voc no pode
tocar, mas que gera um resultado para o cliente e produzido pelo negcio.
algo que o negcio presta em favor do cliente, como por exemplo, consultorias
que prestam o servio de anlises ou auditorias que prestam servios de confe-
rncias (CHIAVENTO, 2010).
Um bem um produto fsico, algo que se pode tocar. Por exemplo, um
bem pode ser uma bola de futebol ou uma mquina de cortar couro para
fazer a bola de futebol.
Quando o bem gerado pelo negcio for destinado a um consumo direto fi-
nal, como por exemplo, a bola de futebol, ento chamamos esse bem de bem
de consumo. Porm, quando o negcio gerar um bem que ser utilizado em
outro negcio para a produo de outros bens (sem ser diretamente incorpo-
rado a este bem produto final), chamamos esse bem de bem de produo.

captulo 3 107
 CURIOSIDADE
O caso Dell
Dell Inc. (NASDAQ: DELL) uma grande empresa de hardware de computador dos Es-
tados Unidos da Amrica, empregando mais de 106.700 pessoas no mundo inteiro. A Dell
desenvolve, produz, d suporte e vende uma grande variedade de computadores pessoais,
servidores, notebooks, dispositivos de armazenamento, switches de rede, PDAs, software,
perifricos e mais. De acordo com a lista Fortune 500 de 2005, a Dell a 28 maior empresa
nos Estados Unidos (em vendas). Em 2005, a Fortune Magazine classificou a Dell como a
nmero 1 na sua lista anual das empresas mais admiradas nos Estados Unidos, tomando o
lugar do Wal-Mart, que mantinha o lugar por dois anos. Sua sede fica em Round Rock, Texas
nos Estados Unidos.
A empresa abriu sua fbrica em solo brasileiro na cidade de Eldorado do Sul no Rio
Grande do Sul em novembro de 1999. Conta tambm com um centro de desenvolvimento de
software sediado no polo Tecnopuc, da PUC-RS. No ano de 2006 foi anunciada a constru-
o de uma nova fbrica na cidade de Hortolndia, interior de So Paulo. A partir de Agosto
de 2007, Eldorado do Sul passou a sediar apenas a administrao e toda a produo de
(desktops, notebooks e servidores) foi transferida para Hortolndia.
A Dell a maior empresa de distribuio de computadores nos Estados Unidos. Ela
desenvolve, fabrica, vende e presta assistncia a uma srie de computadores pessoais, ser-
vidores, data storages, softwares, perifricos, PDAs e muito mais. Em 2006, a Dell mantinha
63.700 pessoas trabalhando ao redor do mundo e foi a empresa que mais fabricou compu-
tadores no planeta. Seu modelo de negcios se diferencia de outras companhias devido ao
baixo custo de operao e seu sistema de vendas diretas. Michael Dell fundou a empresa em
1984, aos 19 anos, quando estudava na Universidade do Texas, Estados Unidos.
Trecho retirado da Wikipdia: http://pt.wikipedia.org/wiki/Dell

Percebeu que no caso da Dell o negcio dela vender computador? Ento,

por isso, dizemos que a Dell produz bem de consumo, uma vez que ela produz
um produto fsico, algo que pode ser tocado e utilizado para um consumo
final direto. Vamos voltar a citar este exemplo da Dell quando formos falar de
servio.

108 captulo 3
 Veja agora na tabela a seguir alguns outros exemplos de fabricao de bens
de consumo direto e bens de produo:

Exemplos de Empresas e seus produtos Tipo de bem produzido

Indstria de laticnios Bem de consumo
Indstria de chip de microprocessador Bem de produo
Indstria de celulose Bem de produo
Indstria de papel Bem de consumo
Fbrica de roupas de mergulho Bem de consumo
Fbrica de artigos de porcelana Bem de consumo
Indstria de equipamentos metalrgicos Bem de produo

Alm da classificao de acordo com o que o negcio produz, ainda podemos

classificar um negcio de acordo com o seu tipo. H, segundo Chiavenato(2007),
basicamente dois tipos de negcios:

industrial: negcios ligados a produo, extrao ou construo. Tanto de

bens de consumo ou de produo.
comercial: aqui os negcios so aqueles ligados marketing, finanas e
servios gerais. Diretamente relacionados compra e venda de mercadorias ou
prestao de servios de todas as espcies.

Voltando ao exemplo da Dell, vimos pelo box que ela no s fabrica e entre-
ga produtos de bens de consumo, como tambm presta assistncia tcnica aos
produtos por ela entregues, ou seja, ela tambm uma empresa prestadora de
servios (produz um bem intangvel). Vamos conhecer o conceito de empresa
prestadora de servio, de varejo e outras tipificaes de negcios.
Segundo Salim (2005):

Empresa de prestao de servio: empresa que comercializa a prestao

de servio a um cliente. Exemplo: consultoria tcnica de assistncia de com-
putadores, desenvolvimento/instalao de softwares personalizados, com por
exemplo consultorias para a implantao de sistemas de ERP.
Varejo: o consumidor acessa s mercadorias vendidas pela empresa com
o objetivo de consumo prprio, portanto, geralmente em pequenas quanti-
dades. Exemplo: sites de venda direta ao consumidor como o site das Lojas
Americanas ou Submarino.
Empresa distribuidora: empresa que vende um determinado produto ou
conjunto deles em uma determinada rea geogrfica. No h restrio quanto

captulo 3 109
a quantidade que um cliente compra, sendo que geralmente so outras empre-
sas (varejo) que compram esses produtos de empresa distribuidora. Exemplo:
empresas distribuidoras de equipamentos eletrnicos.
Empresa Industrial: empresa que fabrica produtos com o uso de insumos
de entrada, bens de capital e de produo. Exemplo: empresas produtoras de
microprocessadores como a Intel.
Empresa Mista: so empresas que contm vrios negcios dos apresen-
tados acima.

Seja comrcio, seja indstria, prestao de servio ou mista, uma empresa

funciona como uma grande engrenagem, captando insumos e outros recursos
do ambiente externo e transformando este conjunto de recursos em produtos
(bens fsicos ou servios) para entregar novamente ao ambiente externo, com
valor agregado de sua produo, como mostra a figura a seguir:

O ambiente A organizao transforma O ambiente

Proporciona consome

Entrada de Processo de Sada de

Recursos: Transformao: Recursos:

Pessoas Trabalho Produtos

Dinheiro converte ou
Tecnologia Recursos em servios
Materias resultados

Retroao do cliente

No entorno de uma empresa h um ambiente externo que influncia dire-

tamente o seu funcionamento, isso chamado por Chiavenato (2007) como o
ambiente de negcios da empresa.
De fato, para implementar os seus negcios uma empresa pode mon-
tar vrias unidades de negcio cada qual com um negcio especfico. Isso
pde ser visto, por exemplo, no caso da Dell que mostramos anteriormente.
A Dell uma empresa quer rene vrios negcios diferentes como o caso
da prestao de servio e da produo de bens de consumo. No mundo dos

110 captulo 3
negcios chamamos isso de incorporao da cadeia produtiva ou verticali-
zao dos negcios pois incorporou vrios elos da cadeia produtiva num
nico negcio. Isso porque tradicionalmente, o que vemos so empresas
que seguem o estilo clssico de cadeia produtiva, a horizontalizao, que se
baseia na ideia de uma empresa produzir e fornecer apenas uma ativida-
de, passando para a outra empresa a atividade seguinte, como exemplifica
a figura a seguir:

Fornecedores Fornecedores Clientes Clientes

de 2 camada de 1 camada de 1 camada de 2 camada
Fabricante
de artigos
Empresa Atacadista
domsticos
qumica
Distribuidor de plsticos Varejista
de plsticos
Fornecedor
de papel
Grca Varejista
Fornecedor
de tinta

Fluxo de materiais
Fluxo de informaes

A Dell, ao incorporar a fabricao, a comercializao e a prestao de servi-

os dos produtos que fabrica, ela incorporou vrios elos da cadeia produtiva
numa mesma estrutura organizacional, enxugando esta cadeia e reduzindo os
custos para o consumidor final.

REFLEXO
Este contedo que estamos vendo agora, serve apenas para ilustrar de forma genrica o
ambiente empresarial e de negcios pois nosso intuito aqui no apresentar todas as carac-
tersticas organizacionais (comportamentais, mercadolgicas, financeiras, estruturais etc.),
mas sim falar o bsico delas para fazer sentido quanto ao assunto negcios e oportunidades
de negcios.

captulo 3 111
3.3 As oportunidades de negcio
Vamos refletir um pouco antes de entrarmos no assunto.

REFLEXO
Uma ideia de algo novo e nico, sem concorrentes e sem precedentes no mercado garantia
de um bom empreendimento, de sucesso de negcio?

Como j dito anteriormente, segundo Dornelas (2005), uma oportunidade

de negcio no vem necessariamente de uma ideia completamente nova ou de
um produto nico que nunca foi visto pelo mercado. Na verdade em empreen-
dedorismo o que conta mais saber desenvolver uma oportunidade de negcio,
implementando-a e gerenciando e no necessariamente partir de algo indito.
Dornelas(2005) cita um estudo de caso de um grupo de empreendedores que
resolveram desenvolver um software para gerenciamento de empresa. A ideia
era apostar na customizao individual do software para cada cliente e, utilizan-
do isso como argumento de venda, ganhar mercados e fazer a empresa crescer.
Esses empreendedores encontraram alguns clientes iniciais e as customizaes
eram tantas que eles no conseguiam tempo para expandir a carteira de cliente
o que levou a empresa a falncia. Tempos depois, um empreendedor mais expe-
riente viu este software instalado em um cliente e teve a ideia de desenvolver algo
parecido, porm mais bsico e focado em um determinado segmento de merca-
do. Com essa estratgia (ou ideia diferenciada), o segundo empreendedor multi-
plicou as vendas em 10 em apenas um ano e fez a empresa prosperar.
Ento, neste caso, a ideia nica e exclusiva no foi a que prosperou, mas sim
a ideia seguinte, com algumas modificaes que encaixaram mais nas necessi-
dades de mercado e dentro das possibilidades que o negcio poderia oferecer.
Outros fatores ou quesitos importantes so o timing da oportunidade de neg-
cios e a experincia ou know how no ramo em que a oportunidade se apresenta,
so caractersticas que devem ser levadas em considerao na identificao de
uma oportunidade de negcio que tenha sucesso.

112 captulo 3
3.4 Diferenciando Ideias de Oportunidades
Talvez um dos maiores mitos a respeito de novas ideias de negcios que elas
devam ser nicas. O fato de uma ideia ser ou no nica no importa. O que
importa como o empreendedor utiliza sua ideia, indita ou no, de forma a
transform-la em um produto ou servio que faa sua empresa crescer. As opor-
tunidades que geralmente so nicas. Ideias revolucionrias so raras, produ-
tos nicos no existem e concorrentes com certeza existiro.
importante que o empreendedor teste sua ideia ou conceito de negcio
junto a clientes em potencial, empreendedores mais experientes (conselhei-
ros), amigos prximos, antes que a paixo pela ideia cegue sua viso analti-
ca do negcio. Uma ideia sozinha no vale nada. Em empreendedorismo, elas
surgem diariamente. O que importa saber desenvolv-las, implement-las e
construir um negcio de sucesso.
O que conta no ser o primeiro a pensar e ter uma ideia revolucionria,
mas sim o primeiro a identificar uma necessidade de mercado e saber como
atend-la, antes que outros o faam.
Aqui esto algumas perguntas que devem ser feitas:
a) Quais so os clientes que compraro o produto ou o servio de sua
empresa?
b) Qual o tamanho atual do mercado em Reais e em nmero de clientes?
c) O mercado est em crescimento, estvel ou estagnando?
d) Quem atende esses clientes atualmente, ou seja, quem so os seus
concorrentes?
Voc deve responder a essas perguntas para ter uma oportunidade e no
uma ideia.
Outro fator que deve ser considerado o timing da ideia (momento em que a
ideia foi gerada). Essa ideia est de acordo com o cenrio evolutivo do mercado?
Um dos fatos que ocorrem com grande frequncia o candidato a empre-
endedor ter uma ideia brilhante dirigida a um mercado que ele conhece muito
pouco, um ramo no qual nunca atuou profissionalmente. As chances de suces-
so nesses casos so mnimas. Procure criar negcios em reas que voc conhe-
ce, em que j tem alguma experincia, j trabalhou, ou tem scios que j traba-
lharam no ramo. No arrisque tudo em negcios cuja dinmica do mercado e
forma operacional de tocar a empresa voc desconhece. S porque simpatiza
com o assunto, ou porque uma rea na qual poder fazer dinheiro, no lhe
garante sucesso nem prosperidade.

captulo 3 113
3.5 Como ter uma boa ideia

Mas de onde vm as ideias boas para se iniciar um negcio?

H quem acredite que as melhores ideias nascem em momentos de inspirao in-

dividual ou das famosas epifanias. Mas a histria conta uma verso diferente: as
grandes inovaes criadas pela humanidade no resultaram de prodigiosos talen-
tos ou de mentes superiores isoladas. As maiores invenes, ao contrrio do que
costumamos pensar, precisaram de ambientes propcios onde pudessem florescer.
Uma boa ideia quase sempre no a primeira ideia e sim o processo do exer-
ccio de refletir sobre vrias ideias at construir uma ideia vivel, que atenda
algum mercado e que se mostra de alguma forma propensa a dar certo. O em-
preendedor aquele que deve sempre estar antenado no que acontece no mun-
do, com a mente aberta s novas ideias e ideias diferentes, de forma que todo
dado/informao que disponibilizado para este empreendedor, possa servir
de incremento para se transformar em uma oportunidade de mercado.

CURIOSIDADE
De onde vem as boas ideias por Steven Johnson
H anos venho investigando a questo sobre de onde vm as boas ideias. Acho que um
problema pelo qual todo mundo est intrinsecamente interessado, queremos ser mais cria-
tivos, queremos ter ideias melhores, queremos que as nossas organizaes sejam mais ino-
vadoras. Observei esse problema sobre a perspectiva do meio em que vivemos, quais so os
espaos que fizeram histria ao gerar nveis extraordinrios de criatividade e inovao?
Eu descobri que em todos esses sistemas, existem padres recorrentes com os quais
nos deparamos repetidas vezes e que so cruciais para criar meios que so extraordinaria-
mente inovadores, batizei um desses padres de palpite lento, ou seja, as ideias revolucio-
nrias quase nunca surgem num momento de grande perspiccia, em um surto repentino
de inspirao, as ideias mais importantes levam muito tempo para evoluir e passam um bom
tempo dormentes, hibernadas. S quando as ideias completam dois, trs anos, s vezes dez
ou 20 anos amadurecendo, que se tornam exitosas e teis de uma certa maneira.
Isso ocorre em parte porque as boas ideias normalmente surgem da coliso entre dois
palpites menores que formam, portanto, algo maior que eles prprios. comum observar na

114 captulo 3
histria da inovao casos de algum que tem metade de uma ideia. A grande histria da
inveno da internet e Tim Berners-Lee, ele trabalhou dez anos nesse projeto, mas no inicio
ele no tinha uma viso completa do novo meio que acabaria inventando. Ele comeou a
trabalhar num projeto secundrio que lhe ajudasse a organizar os prprios dados, mas aca-
bou descartando o projeto depois de alguns anos e comeou a trabalhar em outra coisa. S
depois de dez anos surgiu viso completa da internet.
assim com muito mais frequncia do que imaginamos que as ideias surgem. Elas preci-
sam de um tempo de incubao e passam um bom tempo nessa forma de palpite parcial. Ou-
tra coisa importante ao considerarmos as ideias dessa maneira que quando elas ganham
formas nesse estado de palpite precisam colidir com outros palpites, geralmente aquilo que
transformam um palpite em algo extraordinrio outro palpite que andou povoando a mente
de outra pessoa. Temos que pensar em formas de criar sistemas que permitam que esses
palpites se unam e se tornem algo maior do que quando eram partes independentes.
Por exemplo, por isso que os cafs durante o Iluminismo e os sales parisienses do Mo-
dernismo eram motores de criatividade, pois eles criavam um espao onde as ideias pudes-
sem se misturar, se combinar e gerar novas formas. Ao observar a problemtica da inovao
sobre essa perspectiva possvel esclarecer de maneira importante o debate recente sobre
o que a internet tem causado ao nosso crebro. Estamos ficando desgastados com o estilo
de vida multifuncional e conectado 24 horas? Por exemplo, ser que isso levar a ideias
menos sofisticadas a medida que nos afastamos do estado da leitura que contemplativo,
mais lento e mais profundo?
obvio que eu adoro ler, mas eu acho que importante lembrar que o grande propulsor
da inovao cientifica e da inovao tecnolgica sempre foi o aumento histrico na conecti-
vidade e na nossa capacidade e buscar outras pessoas com quem possamos trocar ideias e
pegar emprestado palpites alheios, combin-los com nossos prprios palpites e transform
-los em algo novo. Na minha opinio, isso tem sido mais do que tudo, o motor primordial da
criatividade e da inovao nos ltimos 600 ou 700 anos.
Pois , verdade que estamos mais distrados, mas ocorreu algo milagroso e mara-
vilhoso nos ltimos 15 anos, temos tantas novas formas de nos conectar e tantas novas
formas de buscar e encontrar novas pessoas que possuem aquela pea que faltava pra
completar a ideia com que estvamos trabalhando, ou de nos deparar por acaso com
alguma informao nova e incrvel que podemos usar para desenvolver ou melhorar as
nossas prprias ideias.
essa a verdadeira lio sobre de onde vm as boas ideias: o acaso favorece a
mente conectada.

captulo 3 115
 Steven Johnson, citado como um dos mais influentes pensadores do ciberespao pelos
peridicos Newsweek, New York Magazine e Websight. Editor-chefe e co-fundador da Feed,
premiada revista cultural online. Johnson graduou-se em Semitica pela Brown University
e em Literatura Inglesa pela Columbia University. Autor dos livros: Cultura da Interface, De
cabea aberta, Emergncia, dentro outros.
Disponvel em: http://tradstar.info/blog/de-onde-vem-boas-ideias/
Assista ao seu vdeo no link: https://www.youtube.com/watch?v=BtgnozUgc58

Para Steven Johnson, um dos problemas das empresas que elas divi-
dem as pessoas em zonas separadas, dificultando esses ambientes propcios
para a imaginao coletiva e a troca de ideias isoladas. Isso porque as pes-
soas do marketing esto agrupadas em uma rea, os engenheiros em outra,
os caras do financeiro em outra e por a vai. Na prtica, o pensamento real-
mente inovador geralmente acontece quando as ideias cruzam fronteiras, se
tornam multidisciplinares. Saindo de seu domnio, pode acontecer de elas
terem aplicaes novas e interessantes. As empresas precisam trabalhar para
criar esses ambientes que se assemelham ao espao do cafezinho, onde co-
nexes informais podem acontecer entre pessoas que lidam com diferentes
problemas e vises distintas deles, e esta conexo multilateral que nascem
as ideias inovadoras.
Ento a fonte de criatividade vem de informaes das mais diversas fontes e
mdias e tambm da experincia de vida de cada um e da capacidade de trans-
formar essas informaes em uma oportunidade de negcio.
Tambm podemos incentivar o nosso crebro a produzir coisas criativas e
assim estimul-lo a ter ideias boas, que trabalhadas podem se transformar em
oportunidades de negcio.
Num ambiente corporativo, Dornelas (2005) aponta o brainstorming
como uma dessas tcnicas, mas ainda podemos citar o writestorming, grfi-
co de espinha de peixe e tcnica de Pareto (para a identificao da verdadei-
ra causa de problemas e nessas causas identificar possveis solues para
problemas, ideias inovadoras para mudar algum processo ou oportunida-
des de negcio).

116 captulo 3
 O Brainstorming uma tcnica de criatividade em grupo a qual
contribui para que uma determinada soluo para um determi-
nado problema seja encontrada por meio da anlise de uma
lista de solues proposta pelos membros deste grupo de ma-
BRAINSTORM neira espontnea.
Quer saber um pouco mais sobre Brainstorming?
Ento acesse os links abaixo: http://pt.wikipedia.org/wiki/
Brainstorming e http://www.rh.com.br/Portal/Criatividade/Di-
cas/7279/10-vantagens-do-brainstorming-.html

3.6 reas em que podemos identificar

oportunidades

Segundo Chiavenato (2010), temos 4 reas em que as oportunidades podem

surgir, a saber: manufatura, atacado, varejo, servios. Vamos a cada uma delas.

3.6.1 Varejo

O varejo a rea com a qual ns temos mais familiaridade, certo?! Lgico que
sim, por que praticamente crescemos no varejo assistindo negociaes de com-
pra e venda. Os varejistas so os empreendedores que retiram os produtos de
uma fbrica ou de um grande fornecedor e os entregam aos consumidores fi-
nais, satisfazendo uma necessidade desse consumidor.
Para abrir um varejo normalmente o investimento baixo e necessrio,
basicamente:

boa localizao: para que os seus consumidores o percebam e cheguem

at voc;
estoque inicial: para que voc tenha o que vender.

Na verdade, para se ter uma boa localizao nem sempre necessrio ter
um espao fsico, podemos encontrar no mercado varejistas sem espao fsico
e Chiavenato(2007) chama-os de e os classifica da seguinte forma:

captulo 3 117
 empresas de vendas direta: representante de vendas alcanam os consumi-
dores finais diretamente em suas casas, assim como faz a Natura ou a Avon. Em TI
pouco comum encontrarmos esse tipo de empresa de varejo. Mas temos vrias
empresas de TI que fazem quase isso, como, por exemplo, a Dell que faz a venda
direta ao consumidor sem local fsico de venda utilizando para isso a Internet.
empresas de vendas por mala-direta: utilizam material grfico ou email
para enviar catlogos para os seus clientes que podem efetuar a compra por fax,
telefone ou at mesmo internet;
empresas com mquinas distribudas em locais pblicos: pontos de ven-
das automticos instalados em vrios locais por meio dos quais o consumidor
pode efetuar a sua compra.
vendedores ambulantes: vendedores que se colocam em reas com gran-
de circulao de pessoas.

3.6.2 Manufatura

Uma manufatura um negcio/empresa que faz a transformao de matria

prima em um produto, ou ento uma linha de montagem que montam as vrias
partes de um produto e o entrega finalizado, ou ento algum tipo de artesanato.
Em informtica, temos vrias empresas manufatureiras que vo desde a mon-
tagem de computadores como a Dell (que tambm faz o varejo e no tem atra-
vessadores entre ela e o cliente) at empresas como a IBM ou a Lenovo que usam
atravessadores para fazer a venda ao consumidor final. (Chiavenato, 2007).

3.6.3 Atacado

Atacadista, em termos simples e direto, aquele que atravessa a mercadoria

entre o produtor e o varejista, ou seja, ele compra e vende em grandes quanti-
dades. Geralmente compra de um manufatureiro e vende para outro manufatu-
reiro ou para um varejista.
Em informtica os atacadistas so as empresas que suprem outras empre-
sas ou rgo estatais com equipamentos de informticas. Nesta rea, normal-
mente o atacadista tambm oferece o servio de instalao e manuteno do
produto e costumam tambm fazer parcerias com as empresas manufaturei-
ras. (Chiavenato, 2007).

118 captulo 3
3.6.4 Servio

O segmento de servios, j foi apresentado anteriormente, quando falamos das

tipificaes de negcios (comrcio, indstria e prestao de servios). Este tipo
de segmento tambm uma rea onde podemos identificar essas oportunida-
des. Isso porque a rea que mais tem crescido nas ltimas dcadas, especial-
mente por conta das inovaes tecnolgicas e muito tambm pelas mudanas
de comportamentos do consumidor que, com o crescimento e pulverizao
de empresas concorrentes, soube tirar proveito para exigir produtos e servios
mais customizados, levando as empresas a entregar produtos mais sofisticados
e com qualidade diferenciadas e vice-versa. Por isso que a rea de TI (tecnologia
da informao) tida atualmente como um dos negcios que mais cresce e que
mais oferece oportunidades de empreendimento, isso por que normalmente
um negcio de vendas no requer grandes investimentos em equipamentos e
estoques como nas outras reas, e tambm podem ser feitos em Home Office
ou em uma instalao fsica de baixo custo ou ainda no prprio cliente.

3.7 Reconhecimento da Oportunidade

Algumas bibliografias trazem algumas frmulas sobre como identificar
oportunidades. Na verdade essas frmulas no so garantias de se encontrar
oportunidades, mas so dicas norteadoras que podem ser seguidas para buscar
uma oportunidade de negcio.
Segundo (DEGEN, 1989), h 8 frmulas para identificarmos oportunida-
des, a saber:

Identificar uma necessidade de mercado: procurar um mercado que no

esta sendo satisfeito em algum aspecto e desenvolver um produto ou servio
para satisfazer este mercado.
Observao de deficincias: parte do princpio da destruio criativa de
Schumpter e aponta que todo o produto pode ser melhorado, ou seja, aperfei-
oar um produto j existente (Drucker, 1986).
Observao de tendncias: o mundo se transforma a cada segundo e no-
vas tendncias surgem na sociedade e na maioria das vezes essas tendncias
exigem certos produtos e servios.

captulo 3 119
 Derivao da ocupao atual: quase todos ns temos aquela impresso se
a empresa em que trabalhamos fosse nossa faramos de um jeito muito melhor.
Ento, ai esta uma oportunidade, ou seja, transformar a sua posio atual de
empregado para empreendedor na rea em que a sua empresa atual trabalha
ou que seja da sua formao.
Procura de outras aplicaes: utilizar solues conhecidas para proble-
mas conhecidos em problemas novos.
Explorao de hobbies: quase todas as pessoas tm algum hobbie. Se voc
tem um, com certeza outras pessoas na sua cidade, estado ou pas tambm o
tero. Ento, transformar esse hobbie em produto ou servio de uma empresa
pode ser uma oportunidade de negcio.
Lanamento de moda: perceber uma tendncia e lanar moda pode ser
uma oportunidade de negcio.
Imitao do sucesso alheio: uma forma pouco arriscada de se empreen-
der, uma vez que voc j tem um sucesso de exemplo. Na rea de informtica,
vimos um exemplo de comrcio de um produto genrico ao original, a venda de
HiPhone, que uma imitao chinesa do produto original, o IPhone.

Para Drucker (2003) o empreendedor est sempre busca da mudana e a

explora como uma oportunidade. Entretanto, o processo de reconhecimento
da oportunidade pode acontecer por meio de duas rotas distintas: estmulos
internos (que a necessidade pessoal identificada primeiro e em seguida a per-
cepo de que a necessidade generalizada) e estmulos externos (em que a
deciso foi influenciada por circunstncias pessoais e ambientais na deciso
de iniciar um empreendimento e a escolha de uma oportunidade para ser per-
seguida). Ambos processos de reconhecimento de oportunidade (estimulados
internamente/ ou externamente) culminam na identificao do conceito de ne-
gcio, como pode ver na figura a seguir:

120 captulo 3
 Reconhecimento da Oportunidade Estimulada Externamente

Renamento da oportunidade
Identicao do
Deciso de Oportunidade Escolha da Conceito do Negcios
Comear Reconhecida Oportunidade

Reconhecimento da Oportunidade Estimulada Externamente

Comprometimento
Estgio da Oportunidade Com a Criao Fsica

Renamento da oportunidade
Reconhecimento Necessidade Oportunidade de
da necessidade Realizada Negcio reconhecida

Figura 3.3 Sequncia do reconhecimento da oportunidade empreendedora. Fonte: Adap-

tado de Bhave (1994).

Nessa perspectiva do reconhecimento da oportunidade, Drucker (2003) as-

socia o empreendedor ao desenvolvimento econmico, inovao e ao aprovei-
tamento de oportunidades em negcios. A inovao est associada ao processo
de criar um produto comercial a partir de uma inveno, isto , envolve tanto
inveno como comercializao. O conceito de inovao, que leva ao desenvol-
vimento, envolve cinco etapas distintas:

I. introduo de um novo bem;

II. introduo de um novo mtodo de produo;
III. abertura de um novo mercado;
IV. conquista de uma nova fonte de oferta de matrias primas, e;
V. estabelecimento de uma nova organizao de qualquer indstria.

As inovaes exploram as mudanas, e de se esperar que o empreendi-

mento seja uma atividade consideravelmente menos arriscada que a otimiza-
o de recursos. Nada pode ser to arriscado quanto otimizar recursos em re-
as onde o caminho apropriado a inovao, isto , onde as oportunidades de
inovao j existem (DRUCKER, 2003). Ainda para o autor, os empreendedores
inovam, e a inovao o instrumento especfico do espirito empreendedor, que
buscam sistematicamente oportunidades inovadoras, e avaliam as chances de
seu sucesso ou os riscos de seu fracasso, desenvolvendo a prtica da inovao.

captulo 3 121
Os empreendedores precisaro aprender a praticar a inovao sistemtica, por
meio do monitoramento das sete fontes para uma oportunidade inovadora:
I. O inesperado o sucesso inesperado, o fracasso inesperado, o evento
externo inesperado;
II. A incongruncia entre a realidade como ela de fato, e a realidade
como se presume ser ou como deveria ser;
III. A inovao baseada na necessidade do processo
IV. Mudanas na estrutura do setor industrial ou na estrutura do mercado
que apanham a todos desprevenidos;
V. Mudanas demogrficas (mudanas populacionais);
VI. Mudanas em percepo, disposio e significado;
VII. Conhecimento novo, tanto cientifico como no cientifico.
As quatro primeiras fontes de oportunidade empreendedora encontram-se
dentro da instituio e so indicadas por sintomas, ou seja, por indicadores de
mudanas que j ocorreram ou que podem vir a ocorrer, desde que provoca-
das por meio de um leve esforo, As outras trs fontes de oportunidades ino-
vadoras envolvem as mudanas que ocorrem fora da empresa ou de seu setor.
(DRUCKER, 2003).

CURIOSIDADE
(trecho do artigo)

Inovao: A Oportunidade Empreendedora

Para Drucker (2003) a mudana que sempre proporciona a oportunidade para o novo e
o diferente. A inovao sistemtica, portanto, consiste na busca deliberada e organizada
de mudanas, e na anlise sistemtica das oportunidades que tais mudanas podem ofe-
recer para a inovao econmica ou social. Com base na perspectiva econmica, na qual
a inovao resulta em produtos superiores, pode-se classificar a inovao como radical ou
incremental. A inovao radical aquela que resulta em produtos superiores em relao aos
produtos existentes, os quais tornam-se menos competitivos. Um novo produto ou servio
pode ser caracterizado como superior se seu custo mais baixo ou seus atributos so novos
ou melhorados, isto , tm atributos que nunca existiram naquele determinado mercado, ou
que no existiam anteriormente. Por outro lado, a inovao incremental aquela que permite
que os produtos existentes se tornem mais competitivos (AFUAH, 1998).

122 captulo 3
 A inovao a utilizao de novos conhecimentos para oferecer um novo produto ou ser-
vio que os clientes querem. inveno mais comercializao. O novo conhecimento pode
ser tecnolgico ou relacionado ao mercado. O conhecimento tecnolgico o conhecimento
dos componentes, ligaes entre componentes, mtodos, processos e tcnicas que entram
em um produto ou servio. Conhecimento do mercado o conhecimento dos canais de dis-
tribuio, aplicaes de produtos e as expectativas dos clientes, preferncias, necessidades
e desejos (AFUAH, 1998).
Basadur e Gelade (2006) entendem que a inovao em processos demanda aprendi-
zado de novas rotinas e atividades, alm disso, exige que os sujeitos envolvidos consigam
absorver os conhecimentos resultantes de posteriores implementaes a processos antigos.
Ainda para Davenport (1993), inovao de processo combina a adoo de viso de proces-
sos de negcio com a aplicao da inovao a processos chave. O que novo e distinto
sobre essa combinao tem enorme potencial para ajudar qualquer organizao a alcanar
grandes redues no custo do processo ou tempo, ou grandes melhorias na qualidade, flexi-
bilidade e nveis de servio.
Um processo , portanto, uma ordenao especfica das atividades de trabalho em todo
tempo e lugar, com comeo, fim e, inputs e outputs claramente identificados. Esse elemento
estrutural de processos fundamental para alcanar os benefcios da inovao de processo,
definido de forma simples, a inovao , naturalmente, a introduo de algo novo. Presume-
se que o propsito de introduzir algo novo em um processo trazer uma mudana radical.
Inovao de processo combina estrutura para fazer um trabalho orientado para resultados
visveis (DAVENPORT, 1993).
Trecho retirado do artigo no link: http://e-revista.unioeste.br/index.php/csaemrevista/article/
download/9402/7653.

3.8 Avaliando oportunidade de negcio

To importante quanto identificar uma oportunidade, por meio de uma
ideia ou de uma inovao, saber se ela de fato ser til e ter sucesso. Ou seja,
importante pensar e descobrir uma oportunidade de negcio, mas avali-la
para ver se ela tem futuro mais importante ainda para o sucesso de um
empreendimento.

captulo 3 123
 Obviamente, uma avaliao detalhada da oportunidade em questo ser re-
alizada no plano de negcios. Contudo, bem melhor se de antemo fizermos
uma avaliao prvia da oportunidade, evitando gastar tempo desnecessrio na
elaborao de um plano de negcios de uma oportunidade que no seja real-
mente boa.
Acontece que essa anlise bastante subjetiva e depende de alguns conhe-
cimentos especficos do empreendedor. Mas, vale a pena tentarmos fazer essa
anlise inicial na oportunidade em questo, que, segundo Dornelas (2005),
consiste em analis-la respondendo s seguintes questes:

Qual mercado ela atende?

Qual o retorno econmico ela proporciona?
Quais so as vantagens competitivas que ela trar ao negcio?
At que ponto o empreendedor est comprometido com o negcio?

O prprio Dornelas(2005), se aprofunda mais em cada uma dessas questes

para realizar essa anlise da oportunidade. Mas para iniciarmos os nossos estu-
dos, elas j so suficientes para entendermos que necessrio minimamente
sabermos responder essas questes para ver se um empreendimento ou opor-
tunidade consistente e tem alguma chance de vingar.

Mercado

Os mercados de maior potencial e que possam trazer escalabilidade (bom po-

tencial de crescimento e boa capilaridade) so os mais atrativos para a criao
de novos negcios, pois possibilitam o crescimento rpido na participao do
produto ou servio e o estabelecimento de uma marca forte, j que h demanda
por parte dos consumidores. Demais aspectos a serem considerados referem-
se concorrncia, que em mercados em crescimento tambm est buscando
seu espao, no havendo predominncia de um ou outro concorrente, havendo
oportunidades para empresas criativas e bem planejadas atingirem o sucesso
rapidamente. H ainda a possibilidade de retornos significativos sobre o que
foi investido e a possibilidade clara de se atingir a liderana do mercado, con-
quistando os consumidores, nos casos em que os concorrentes se encontram
em um mesmo patamar inicial, sem muitos diferenciais competitivos. Uma

124 captulo 3
estratgia acertada pode colocar a empresa rapidamente frente dos demais
competidores, com seus produtos e servios sendo preferidos pelos clientes.
Deve-se atentar ainda para a estrutura desse mercado, mais especificamen-
te para as seguintes caractersticas: o nmero de competidores; o alcance (capi-
laridade) dos canais de distribuio desses mesmos competidores; os tipos de
produtos e servios que se encontram no mercado; o potencial de compradores
(nmero de clientes potenciais e quanto consomem, com que periodicidade,
onde costumam comprar, quando e como); as polticas de preos dos concor-
rentes etc.

Anlise econmica

importante que se faa uma criteriosa anlise das reais possibilidades de re-
torno econmico do empreendimento, pois no adianta simplesmente ser l-
der de mercado se o retorno financeiro no compensar o esforo empreendido.
s vezes, prefervel ser segundo ou terceiro em outro mercado que lhe traga
mais compensao financeira, que ser lder em um mercado com estrutura
cara, altos custos de manuteno e pequenos lucros.
Normalmente, quando se analisa o retorno financeiro sobre o investimen-
to, devem-se tomar algumas referncias comparativas para se chegar conclu-
so de implementar ou no o negcio. Nesses casos, toma-se como referncia
o mercado financeiro, onde atualmente podem-se obter retornos sem muito
risco, da ordem de 15% a 25% anuais tranquilamente no Brasil. A, a deciso de
investir em negcios que proporcionam retornos menores fica prejudicada, o
que no significa dizer que o mercado sob anlise decadente. Talvez o empre-
endedor tenha que rever a estrutura da empresa e seus custos, otimizar seus
processos produtivos, as projees de vendas, entre outros.
Deve ser igualmente analisado o lucro final do empreendimento. Muitos ne-
gcios so criados em mercados de alta competitividade e at proporcionam re-
ceitas considerveis no final do ms, o que geralmente no significa altos lucros.
Deve-se ainda considerar o montante de dinheiro necessrio para se iniciar
o negcio, ou seja, o investimento inicial. O fluxo de caixa positivo s ocorre-
r quando a empresa retomar o investimento inicial e estiver andando com as
"prprias pernas", ou seja quando a empresa puder evoluir sem a necessidade
de reinvestimentos externos macios. A quantidade de investimento inicial pode

captulo 3 125
determinar se o empreendedor tem condies de comear o negcio ou no. Um
negcio de alta tecnologia geralmente demanda altos investimentos iniciais para
a compra de equipamentos sofisticados e matria-prima, geralmente importada,
bem como para a contratao de profissionais especialistas, que devem ser bem
remunerados. Nesses casos, a figura do capitalista de risco importante, j que
o empreendedor normalmente no possui os recursos financeiros necessrios
para iniciar o negcio. Em contrapartida, as possibilidades de altos lucros e rpi-
do retorno do investimento so grandes, assim como os riscos envolvidos.
A deciso de investir muito dinheiro em negcios que proporcionam pouco
retorno e demoram alguns anos para recuperar o investimento inicial pode ser
considerada uma deciso errada. Porm, o caso das franquias de restaurantes
so bons exemplos que negam a regra. O potencial de retorno de uma unidade
isoladamente limitado ao espao fsico disponvel, ao fluxo de pessoas que pas-
sam pelo restaurante diariamente e concorrncia da vizinhana. No entanto,
quando se criam franquias do restaurante inicial, as possibilidades so ilimita-
das. Em qualquer negcio, quando se usa a criatividade, pode-se obter um gran-
de negcio, sempre com possibilidades de crescimento e retornos considerveis.

Vantagens competitivas

Vantagens competitivas esto necessariamente ligadas a diferenciais que pro-

porcionam um ganho para o consumidor. Isso pode ocorrer por meio de um
custo menor de produo, de estruturas enxutas, de criatividade no processo
de obteno do produto, que ao final levam a um produto ou servio de menor
custo e, consequentemente, de menor preo final. Nesse caso o diferencial est
sendo o menor custo. No entanto, a empresa pode deter um conhecimento de
mercado muito superior concorrncia, o que lhe permite monitorar e contro-
lar as tendncias desse mercado, antecipando-se aos competidores e sempre
trazendo novidades que atendam aos anseios de seus consumidores, estabele-
cendo sua marca e fortalecendo sua presena na mente dos clientes.
Uma empresa lder de mercado, com participaes muito acima dos demais
concorrentes, por exemplo, 40%, 60% ou mais, geralmente consegue determi-
nar as prioridades de seus fornecedores e distribuidores, exercendo presso
sobre eles, impedindo que a concorrncia tenha acesso s mesmas regalias da
lder. Essa uma prtica comum em mercados em que uma nica empresa

126 captulo 3
responsvel por mais de 50% do mercado. Nesses casos, os demais competido-
res tendem a ser mais criativos e inovadores que a lder, pois buscam alternati-
vas para conquistar mais uma fatia do mercado.
As barreiras de entrada para novos competidores e at para os competidores
atuais constituem uma grande vantagem competitiva que a empresa deve saber
aproveitar. Uma regulamentao governamental, uma concesso, um contrato
de longo prazo com um grande comprador, acordos com fornecedores e dis-
tribuidores, so exemplos de barreiras de entrada que deixam a empresa em
situao cmoda perante a concorrncia, pois est protegida dos competido-
res. Uma patente de um produto de alta tecnologia tambm outro exemplo,
pois os concorrentes ou desenvolvem um produto melhor, com base em outra
tecnologia, o que no simples, ou pagam royalties ao detentor da patente.

Equipe gerencial

Os fatores que devem ser considerados experincia e formao da equipe ge-

rencia. Se os membros da equipe tiverem formao ecltica, multidisciplinar,
ser um grande diferencial, pois a equipe nesse caso estar sendo composta
por perfis com habilidades complementares.

Critrios pessoais

Procure identificar-se com a ideia e a oportunidade de negcio. Algumas per-

guntas cabem nesse caso:
a) Voc est disposto a largar o emprego atual para encarar o desafio, mes-
mo sabendo que pode ficar anos sem receber uma remunerao compatvel
com a que recebia antes, os mesmos benefcios e regalias?
b) Essa a oportunidade de sua vida?
c) Voc se v trabalhando nesse ramo de negcios e explorando essa opor-
tunidade daqui a cinco, dez, ou quinze anos?
d) Sua famlia o apoia nessa iniciativa?
e) Voc est disposto a se desfazer de bens pessoais para investir nessa ideia?
f) Voc conhece pessoas que fizeram algo semelhante e j foi conversar
com elas a respeito?

captulo 3 127
3.8.1 Anlise SWOT

Muito conhecida entre executivos de grandes empresas, a Anlise SWOT, uma

ferramenta clssica da rea de Administrao, ainda pouco adotada por mi-
cro e pequenas empresas. A anlise de SWOT um mtodo de planejamento es-
tratgico e gesto que tem o intuito de determinar fatores especficos que con-
tribuam para um diagnstico claro e eficaz sobre determinado negcio. Por ser
extremamente til, conhecida e utilizada pela maioria dos empreendedores e
administradores de empresas, dos mais jovens aos mais experientes.
Ela muito til, pois incentiva o empreendedor a analisar a empresa de
uma forma simples, objetiva e propositiva. A ferramenta recomendada para
aprofundar o conhecimento a respeito do negcio e para anlise contextual.
O empreendedor deve identificar seus pontos fortes (strengths) e fracos (we-
aknesses), as oportunidades (opportunities) e as ameaas (threats) ao seu ne-
gcio. Em geral, as foras e fraquezas esto dentro da empresa, enquanto as
oportunidades e as ameaas costumam ter origem externa.
A Anlise SWOT pode ser usada de diversas formas, mas o empreendedor
de empresas, sobretudo empresas de menor porte pode empreg-la como uma
ferramenta de autoconhecimento (nesse caso, o conhecimento mais aprofun-
dado a respeito do seu negcio), anlise contextual e guia para a definio de
um plano de ao.
Sua aplicao funciona da seguinte forma:

Dividida em dois grupos, ambiente interno e externo.

O ambiente interno representado pelas foras (Strenght) e fraquezas
(Weakness). Est sob total controle da prpria organizao, ou seja, s depende
de seus gestores tomar ou no determinadas atitudes.
O ambiente externo corresponde s oportunidades (Opportunities) e amea-
as (Threats). A empresa no tem nenhum controle sobre esses fatores, no sabe
se vo acontecer, mas importante ter ateno para aproveit-los e/ou evit-los.

Os passos para execuo da anlise so:

1. Defina as foras
O objetivo aqui definir o grande potencial da empresa. Elementos que
trazem benefcios para o prprio negcio em relao ao mercado. Isso inclui
recursos e capacidades que geram vantagens para a empresa. Por exemplo: o

128 captulo 3
custo do seu produto/servio, a qualidade, a localizao da empresa, a unio da
equipe de trabalho, o tipo da matria-prima, a estratgia de distribuio, entre
outros. Saber identificar os pontos fortes fundamental, afinal, voc precisa
vender aquilo que faz e oferece de melhor e transform-lo no seu maior aliado.
2. Lembre-se das fraquezas
As fraquezas so os pontos mais vulnerveis da empresa em relao aos concor-
rentes. importante identific-las, pois s assim ser possvel melhor-las e elimi-
n-las do negcio. Porm, como faz parte do ambiente interno, essas deficincias
s podem ser resolvidas pela prpria instituio. Algumas perguntas ajudam iden-
tificar e definir fraquezas: O que o concorrente oferta ou produz melhor do que
minha empresa?, O que ele faz para obter melhores resultados que eu no fao?,
O que eu posso fazer para aumentar o custo/benefcio do meu produto?
No tenha medo de perguntar aos funcionrios da base da pirmide, possi-
velmente a resposta estar dentro de casa.
3. Aproveite as oportunidades
So elas que o mercado oferece para o crescimento e fortalecimento da em-
presa. O ditado j diz: Quando a porta da oportunidade se abre, no podemos
deixar fech-la. As oportunidades so situaes externas e que independem da
empresa para acontecer. Por isso, importante sensibilidade e preciso para
identificar e aproveitar quando surgirem. Pode ser o acesso a uma nova tecno-
logia, o aparecimento de um nicho de mercado que ainda no foi explorado ou
uma lei que favorea a sua produo, por exemplo.
4. Proteja-se das ameaas
No grupo dos fatores externos, as ameaas representam todos fatores que
podem atrapalhar, prejudicar e oferecer risco sua empresa. preciso muita
ateno para conseguir identific-las o quanto antes, por mais que seja uma
ao externa, s assim possvel coibir, dentro do possvel, as consequncias
que podem gerar empresa. Pode ser a falta de qualificao dos funcionrios,
a entrada de uma concorrente internacional no mercado, um mtodo de pro-
duo pouco proveitoso em relao aos concorrentes, falta de mo de obra, etc.
Importante destacar que a anlise SWOT depende da habilidade e ateno de
quem a executa. O que parece ameaa para uma pessoa, pode ser uma oportu-
nidade para outra. a percepo e o tato da pessoa, ambio e coragem que
determinaro como us-la a favor da sua empresa.

captulo 3 129
3.9 Fontes de Novas Ideias
Muitas pessoas se queixam da falta de criatividade e que nunca tm boas ideias,
que trabalham muito e no so reconhecidas, acomodando-se e aceitando esse
fato como normal. Os empreendedores de sucesso so diferentes: esto sempre
atrs de novas ideias de negcio e de verdadeiras oportunidades de mercado, fi-
cando atentos a tudo que ocorre sua volta. So curiosos e questionadores, no
aceitando a primeira explicao dada para os fatos ocorridos. Ser que por isso
so criativos e identificam mais oportunidades que as demais pessoas? Ou ser
que fato de sempre estarem em busca de novas oportunidades que os levam
ao encontro das mesmas?
Na verdade, existe um pouco de cada coisa. Novas ideias surgem quando a
mente da pessoa est aberta para que isso ocorra, ou seja, quando est prepara-
da para experincias novas. Assim, qualquer fonte de informao pode ser um
ponto de partida para novas ideias e identificao de oportunidades de merca-
do (DORNELAS, 2005).
Informao a base de toda nova ideia! Estar bem informado e buscar isso
o dever de qualquer empreendedor. Atualmente, a informao est ao alcance
de qualquer pessoa, em diversas formas e veculos diferentes: televiso, rdio,
revistas, jornais, livros, internet, outras pessoas, a prpria empresa, seus par-
ceiros de negcios (fornecedores, clientes, entidades de classe, governo, etc.).
S no se informa quem no quer.
Para Dornelas (2005) o mais difcil neste processo informacional saber fil-
trar tudo que chega a ns. Filtrar a informao que de fato gerar valor e ter
suas contribuies para nosso amadurecimento profissional.
Enfim, para Dornelas (2005), o empreendedor deve estar atento a tudo e
a todos a sua volta para estimular sua criatividade e gerar novas ideias. Fique
atento a esteja atento. A relao de possibilidades a seguir pode dar um norte:

Negcios existentes: as falncias muitas vezes podem representar exce-

lentes oportunidades de negcios. Os bons negcios so adquiridos por pesso-
as prximas (empregados, diretores, clientes, fornecedores);
Franquias e patentes;
Licena de produtos;

130 captulo 3
 Revistas de negcios;
Universidades e institutos de pesquisas; feiras e exposies;
Empregos anteriores: grande nmero de negcios so iniciados por pro-
dutos ou servios baseados em tecnologia e ideias desenvolvidas por empreen-
dedores enquanto eles eram empregados de outros;
Contatos com compradores de grandes empresas: eles ajudam a identi-
ficar imperfeies e inconsistncias em produtos e servios, indicar quais so
adquiridos fora e podem ser oferecidos ou produzidos localmente;
Contatos profissionais: advogados de patentes, contadores, bancos, asso-
ciaes de empreendedores;
Consultoria: prestar servios a empresas pode ser uma fonte de ideias;
Observao do que se passa em volta, nas ruas;
Ideias que deram certo em outros lugares;
Experincia prpria como consumidor ou usurio de servios;
Mudanas demogrficas, sociais e nas circunstncias de mercado;
Caos econmico, crises, atrasos (quando h estabilidade, as oportunida-
des so mais raras);
Uso das capacidades e habilidades pessoais;
Imitao;
Dar vida a uma viso;
Transformar um problema em oportunidade;
"descobrir" algo que j existe: melhorar, acrescentar algo novo na idia
j existente;
Combinar de uma forma nova;
Tendncias do ambiente.

3.10 Leituras complementares

Nesta unidade falamos bastante sobre o que motiva uma pessoa a empreender.
Vimos a viso de um autor da rea que separa didaticamente 4 grandes mo-
tivadores e sabemos que reconhecemos com estranheza quando o motivo
para empreender algo diferente de lucro, como paixo ou luta por um causa.

captulo 3 131
 LEITURA
Descubra Se Sua Ideia Uma Oportunidade
Por Jos Dornelas 2013
Em empreendedorismo, ideias surgem a todo o momento. Mas o que importa de fato a
oportunidade. Como saber se uma ideia pode ser uma oportunidade a primeira tarefa a qual
todo empreendedor interessado em criar uma nova empresa deveria se envolver com afinco.
Mas, para isso, o empreendedor precisa conhecer mtodos que o auxiliem na resoluo
da tarefa. O mtodo mais indicado para a maioria dos negcios o conhecido como 3M, ou
Modelo de Timmons. Para entender o modelo 3M, o empreendedor precisa ter em mente que
qualquer oportunidade deve ser analisada, pelo menos, sob os seguintes aspectos:

Qual mercado ela atende?

Qual o retorno econmico que ela proporcionar?
Quais so as vantagens competitivas que ela trar ao negcio?
Qual a equipe que transformar essa oportunidade em negcio?
At que ponto o empreendedor est comprometido com o negcio?

Note que as cinco perguntas abordam questes chave de um negcio: mercado, viabili-
dade econmica, diferencial competitivo (estratgia), equipe empreendedora ("o empreen-
dedor no uma ilha").
E, talvez a mais importante, voc est realmente 100% comprometido e com a vontade
necessria para transformar esta oportunidade em negcio?
Essas perguntas formam a base do check-list que compe o 3M, apresentado a seguir,
na forma de um roteiro. Os 3Ms so definidos como "Demanda de Mercado", "Tamanho e
Estrutura do Mercado" e "Anlise de Margem".
Ao analisar o primeiro "M", Demanda de Mercado, o empreendedor deve procurar res-
ponder s seguintes questes:
Qual a audincia-alvo? Qual a durabilidade do produto/servio no mercado? Os clientes
esto acessveis? Como os clientes veem o relacionamento com a sua empresa? O potencial de
crescimento deste mercado alto? O custo de captao do cliente recupervel no curto prazo?
O segundo "M", Tamanho e Estrutura do Mercado, est relacionado a outras questes
crticas, aqui listadas: O mercado est crescendo, emergente, fragmentado? Existem
barreiras proprietrias de entrada, ou excessivos custos de sada? Voc tem estratgias para
transpor estas barreiras? Quantos competidores/empresas-chave esto no mercado?
Eles controlam a propriedade intelectual? Em que estgio do ciclo de vida est o pro-

132 captulo 3
duto? Qual o tamanho do mercado (em reais) e o potencial para se conseguir uma boa
participao de mercado? Como a cadeia de valor do setor? Quais so as tendncias e que
eventos influenciam os cenrios para o futuro do setor onde est sua empresa?
Finalmente, ao "M" de Anlise de Margem aplicam-se as seguintes questes: Quais so
as foras do seu negcio? Qual a margem de lucro tpica de uma empresa desse setor?
Quais os custos tpicos de uma empresa desse setor? Qual o investimento inicial mnimo?
Qual a previso de prazo para retorno do investimento inicial nesse setor?
Os 3Ms so abrangentes e envolvem questes crticas que, se respondidas e bem en-
tendidas, com certeza sero teis na avaliao e seleo das melhores oportunidades para
serem desenvolvidas e capitalizadas pelo empreendedor.
Texto retirado do endereo: http://economia.uol.com.br/ultimas-noticias/colunistas/jose-
dornelas/2013/11/25/descubra-se-sua-ideia-e-uma-oportunidade.htm, em mai/2015

Leia tambm o texto a seguir, extrado do livro de Dornelas (2005) que fala
sobre as oportunidades e os eventos ocorridos no universo das ponto.com.

LEITURA
Simples Nacional Legislao Para Pequenas E dias Empresas
A Lei Geral das Micros e Pequenas Empresas (para empresas com faturamento bruto at
R$ 240.000,00 anuais), aprovada pela Cmara Federal, em 22 de novembro de 2006, tem
por objetivo atender antigas reivindicaes do setor: eliminar a burocracia para a abertura de
empresas e a simplificao no pagamento de tributos. Considerando os trmites para se abrir
uma micro e pequena empresas (MPE), a nova lei estipula que a empresa pode dar incio s
suas atividades assim que conseguir o CNPJ, sem precisar esperar a aprovao dos rgos
competentes, que hoje so 10 e que envolvem 90 documentos.
Uma abertura de empresa que demorava, em mdia, de 30 a 60 dias (ou 150 dias, para
os casos mais complexos) passou a ser de mais ou menos duas semanas, a partir de 1 de
janeiro de 2007, quando a lei entrou em vigor. Outro ponto importante a participao da
MPE em Licitao Pblica, comum em vrios pases, onde usado, como critrio de desem-
pate, a preferncia por uma MPE. Outro destaque o incentivo tecnologia, pois 20% dos
recursos dos rgos governamentais, aplicados em tecnologia, so destinados MPE. A
Nova Lei Geral da MPE ficou tambm conhecida como Super Simples, pois cria o Simples
Nacional (um novo processo de recolhimento de tributos, que rene oito impostos, a serem
pagos num nico documento).

captulo 3 133
 No Brasil existem duas formas de constituio jurdica de uma empresa: o empresrio
(um nico proprietrio) e a sociedade empresria (associao de duas ou mais pessoas). As
sociedades empresariais mais comuns, no Brasil, so: em nome coletivo, as limitadas e as
sociedades annimas.
Fonte: webAula

LEITURA
Identificando Oportunidades No Universo Das Ponto.com
No perodo compreendido entre 11 de maro de 2000 a 9 de outubro de 2002 o ndice
Nasdaq perdeu 78% de seu valor, um recorde na histria. O nmero de IPOs (Initial Public
Offering Oferta Pblica de Aes) declinou de 457 em 1999 para 76 em 2001. A valori-
zao excessiva das empresas ponto.com no mercado norte-americano e, por consequncia,
nos demais mercados mundiais mostrou-se insustentvel e a bolha estourou.
Muitas empresas baseadas na internet comearam a falir tanto nos Estados Unidos como
na Europa, e tambm no Brasil. E os oportunistas, denominados erroneamente de empreen-
dedores, comearam a ter desafios verdadeiros, ou seja, tiveram de justificar os investimentos
macios recebidos e a ausncia de receita dessas empresas. A maioria no conseguiu e suas
empresas fecharam as portas ou foram adquiridas por outras (Dornelas, 2002).
De certa forma, essa fase inicial foi boa, pois mostrou que qualquer negcio, por mais
promissor que parea o mercado onde se insere, deve ser criado de forma planejada, con-
sistente, com crescimento adequado e, principalmente, com empreendedores apaixonados
pelo que fazem, interessados em criar um negcio vivel, autossustentvel, e no apenas
uma marca veiculada em forma de site na internet. As oportunidades continuam existindo
como nunca na rede mundial de computadores, mas devem ser analisadas de forma crite-
riosa como qualquer outra oportunidade de negcio. Os empreendedores interessados em
ingressar nesse ramo de negcio, jovens ou no, devem ter em mente que s o trabalho
rduo e competente lhes trar a recompensa financeira e pessoal, criando uma ponto.com
da qual possam se orgulhar, gerando empregos, novas formas de fazer negcio, inovando e
promovendo o crescimento do pas, sem especulao.

Modelo de negcios na web

A falta de entendimento do poderoso canal de comunicao que a internet e o seu cresci-
mento exponencial provocaram uma caada desenfreada ao ouro e riqueza. Mtricas dife-

134 captulo 3
rentes das utilizadas na chamada Velha Economia foram criadas. Mas a maioria percebeu
que custos, receitas e lucro ainda continuam sendo as principais mtricas de um negcio,
on-line ou tradicional.
Um modelo de negcio basicamente descreve como a empresa gerar receita e quais
os custos e investimento necessrios para tal. Tendo em vista o baixo custo de criar um site
na Internet, o surgimento de inmeros modelos de negcios se tornou inevitvel. No sero
apresentados aqui todos os modelos, pois so muito diversificados. Foram selecionados ape-
nas os mais observados na internet e que tm se consolidado nos ltimos anos. So eles:
1. Intermediao de Negcios
2. Comercializao de Propaganda
3. Mercado Virtual
4. Empresarial
5. Comunidades
Dentro de cada categoria de modelo de negcio, foram analisados alguns sites com
caractersticas semelhantes que podem representar os modelos citados. H sites que se
utilizam mais de um dos modelos. Nos Estados Unidos, muitas empresas patentearam seus
modelos de negcios que, apesar de no serem realmente inditos, mereceram patentes
porque foram aplicados num domnio diferente, a Internet.

Intermediao de Negcios
Este modelo objetiva aproximar compradores e vendedores. As aproximaes podem ser feitas
principalmente entre empresas, conhecidas como business-to-business (B2B), entre empresas
e consumidores finais, business-to-consumer (B2C), ou entre pessoas, consumer-to-consumer
(C2C), a principal fonte de receita a cobrana de parte do valor das transaes efetuadas.
Vale pena lembrar que muitos sites, em virtude da estratgia de penetrao adotada, isto
, de conseguir o maior nmero de clientes no menor prazo possvel, deixaram de cobrar taxa
transacional num primeiro momento, passando a ter como principal fonte de receita a venda de
propaganda e de patrocnio. Este tipo de estratgia foi bastante utilizado na poca em que os
investidores ainda no compreendiam o funcionamento da nova mdia Internet e estavam apos-
tando suas fichas em sites com grande audincia. O problema que a maioria dos sites utilizou
a mesma estratgia e devido ao alto volume de propaganda necessria para atrair usurios ao
site e, consequentemente, ao alto investimento necessrio, sem possibilidade de receita clara e
comprovada, os investidores fugiram deste tipo de modelo de negcios.

captulo 3 135
 O modelo de intermediao de negcio deve ter bem definido o formato de cobrana e
em quais transaes sero efetuadas as cobranas. Para maior entendimento, este modelo
ser subdividido em:
a) Portais verticais B2B
Um conceito que se iniciou a partir do site VerticalNet. Nesse modelo, a empresa cria um am-
biente que atrai compradores e vendedores de um segmento especfico. Alm de propiciar
um ambiente de comercializao entre empresas. Os portais verticais possuem contedos
especficos, tais como guia de compras, diretrio de produtos e fornecedores, notcias do
segmento, artigos especficos, classificados, comunidade de profissionais etc. Este modelo
tambm pode oferecer aos seus participantes mecanismos avanados de compra e venda,
tais como leilo convencional e reverso.
b) Compra coletiva
Modelo de negcios que tem como principal objetivo unir compradores, pessoas fsicas ou
jurdicas, e ento organizar um pedido com alto volume, permitindo que empresas ou pessoas
passem a ter poder de negociao de grandes compradores. Normalmente, o intermediador
fica com parte do valor transacionado.
c) Distribuidor
Baseia-se na criao e no gerenciamento de catlogos de produtos de grandes fornecedo-
res, disponibilizados para revendedores de todos os portes. Geralmente este modelo funcio-
na para transaes entre empresas, o conhecido B2B. O beneficio para os fornecedores
obtido pela facilidade e pela rapidez da divulgao de seus produtos e da automatizao do
processo de compras, o que reduz custos. Para o revendedor, o beneficio advm da facilidade
de comparao de preos e produtos, como tambm da possibilidade de verificar disponibi-
lidade e produtos substitutos.
d) Shopping virtual
Um site que hospeda ou rene varias empresas que j realizam comrcio na Internet. Este
modelo tem como principais fontes de receita: a cobrana de uma taxa da loja e de uma
quantia de manuteno, no caso de a loja ser criada pelo shopping; a cobrana de hospeda-
gem de lojas construdas por outras empresas, com venda de propaganda; e, finalmente, a
cobrana de taxa transacional. Existem alguns shoppings virtuais que cobram por tipo de ser-
vio que o lojista deseja utilizar, tais como: acompanhamento de pedido, milhagem, cobrana,
ou propaganda (por exemplo, Shopping UOL).

136 captulo 3
e) Sites de comparao
Meta-sites mais um dos vrios nomes criados para a nova gerao de negcios via web.
Este modelo baseado em ferramentas inteligentes especializadas em coletar e comparar
preos de produtos e servios. Estes mecanismos podem se basear em buscas simultneas
on-line ou em bancos de dados atualizados frequentemente (por exemplo, BuscaP). Outros
exemplos: Bondfaro (adquirido pelo BuscaP em 2006).
f) Leilo
Um site que automatiza e conduz processos de leilo para vendedores (pessoa fsica ou
jurdica). O site cobra uma taxa de sucesso do vendedor, que geralmente varia com o preo
do produto a ser leiloado. Muitas vezes o site de leilo tambm cobra por dar maior destaque
a determinado produto. Existem varias regras de leilo, a mais comum, porm, baseia-se na
definio de um preo mnimo para o produto, e a pessoa/empresa que der o maior lance
leva o produto. Alguns sites de leilo esto passando a oferecer servios de entrega e de
cobrana. O de maior sucesso na internet mundial o eBay, e no Brasil o Mercado Livre.
g) Leilo reverso
um modelo bastante interessante em que o comprador diz o que quer comprar e o quanto
quer pagar pelo produto, e o resto fica por conta do site. Isto , o site envia o pedido a vrios
fornecedores e o usurio passa a receber as respostas via e-mail, no precisando gastar o
seu tempo navegando em sites. um modelo que se baseia na demanda e no na oferta.
Funciona muito bem para encontrar produtos de difcil acesso, como tambm produtos re-
gionais. Passagens areas e hotis so categorias que funcionam muito bem, uma vez que
esses servios muitas vezes possuem ociosidade. Outra vantagem que o usurio escreve o
que quer com as prprias palavras, uma vez que os fornecedores iro responder aos pedidos.
Este tipo de site possui algumas formas de cobrar aos fornecedores por meio de taxa fixa,
independente do volume de e-mails recebidos, e ainda por um percentual sobre as transa-
es (por exemplo, Priceline, eWanted).
h) Classificados
Uma lista de itens que esto sendo procurados ou vendidos. Geralmente este tipo de site perten-
ce a alguma empresa de mdia, tais como jornais e revistas, que j possuem contedo de classifi-
cados. O site pode cobrar por anncio ou por transao (por exemplo, Lista on-line, Guia OESP).
i) Sites de permuta
Os usurios deste tipo de site procuram comprar algo, no com dinheiro, mas sim com al-
gum produto que possuem. O site combina todas as possibilidades e coloca em contato os
usurios (geralmente pessoas fsicas) que provavelmente tero interesse em trocar seus pro-
dutos. O site geralmente cobra uma taxa de sucesso das duas partes que fazem o negcio.

captulo 3 137
Comercializao de propaganda
Isso geralmente feito pelos portais horizontais ou especializados. uma extenso do mo-
delo tradicional de propaganda e foi um dos primeiros modelos a se consolidar na internet. A
mdia, no caso o site, geralmente rica em contedo e servios, tais como e-mail, horscopo,
notcias personalizadas, chats (bate-papo) etc.
As mensagens de propagandas so inseridas dentro do contedo e dos servios, geral-
mente no formato de banners, pop-ups, anncios em palavras-chave. Os anncios possuem
algumas formas de cobrana o patrocnio, em que o cliente paga um valor fixo para ter uma
determinada exposio e por tempo determinado, o pageviews, que significa o nmero de
vezes que o anncio apareceu na tela, ou ainda pelo nmero de vezes que o cliente clicou na
palavra. Vale pena lembrar que pageviews no significa quantas pessoas realmente clica-
ram no seu banner e nem quantas pessoas o visualizaram, mas quantas vezes ele apareceu.
A maioria desses sites entrega a seus clientes relatrios com todas essas informaes.
Geralmente, atrs de grandes sites de contedo, existem grandes empresas de comuni-
cao, que j geravam este contedo em outras mdias. O fator crtico de sucesso para este
modelo de negcios a alta visitao do site (portais horizontais), ou a visitao personaliza-
da (portais especializados), o que permite a cobrana de um valor mais elevado para a propa-
ganda. Os sites especializados no costumam chegar casa de um milho de visitantes por
ms. Esse fator crtico para muitos investidores, significa um ponto fraco, uma vez que o site
necessita gastar muito dinheiro com propaganda para atrair usurios e muitas vezes a conta
no final do ms fica negativa. As ferramentas de busca tambm se enquadram neste modelo
de negcio (por exemplo, Google, UOL, Terra, Globo, Yahoo!).

Mercado Virtual
Um dos modelos mais clssicos baseia-se na construo de revendas ou de empresas de
varejo na web, que vendem produtos ou servios. Vendas so efetuadas em processos auto-
mticos e algumas vezes em leilo. Em alguns casos, essas empresas podem ter sido criadas
exclusivamente no mundo virtual.
a) Empresas puramente virtuais
So empresas que foram criadas a partir da Web, no existem no mundo real. O exemplo
mais clssico o da empresa Amazon.com, que iniciou suas atividades comercializando livros
e depois passou a comercializar praticamente todo tipo de produto. Essas empresas criaram
um ambiente virtual adequado nova mdia, mas com o volume de acesso e consequente-
mente de pedidos, passaram a ter que se preocupar com questes comuns aos negcios re-
ais, tais como prazo de entrega, estoque, qualidade do produto. Esse tipo de empresa neces-
sita de muita exposio para criar marca e gerar visitao (por exemplo, Amazon, Submarino).

138 captulo 3
b) Brick-and-mortar (tijolo e cimento)
So empresas de varejo que j esto presentes no mundo real e passam a atuar no mundo
virtual. A grande vantagem que estas empresas j possuem posicionamento, marca e, prin-
cipalmente, clientes. Em geral, as operaes so distintas entre a empresa virtual e a real,
mas as campanhas de comunicao costumam ter muita sinergia (por exemplo, Magazine
Luiza, Ponto Frio).

Empresarial
So empresas existentes no mundo real que passam a expor e comercializar seus produtos
na Web. Uma das grandes vantagens deste tipo de modelo que um pequeno investimen-
to pode reduzir custos ou aumentar vendas, gerando capital para novos investimentos. As
empresas j possuem clientes ativos e bem definidos, o que no exige alto investimento
em marketing. Para empresas fabricantes de produtos, existe uma srie de tecnologias que
podem ajudar a empresa a melhorar sua perfomance financeira. Algumas dessas tecnologias
so citadas diariamente na mdia e no meio empresarial: Customer Relationship Manage-
ment, Enterprise Resource Planning, Businness Inteligent, Supply Chain Management, ePro-
curement, eCommerce, Market-place, entre outras.
Um exemplo bastante interessante o que tem ocorrido com o mercado de educao
e treinamento. Muitas empresas tm criado estruturas virtuais e vendido suas solues com
preos competitivos se comparados como os cursos e treinamentos presenciais, ou seja,
novos entrantes, novas solues e novos mercados sendo criados.

Comunidades
Nos ltimos anos as comunidades tm se intensificado na internet para vrios nichos de
pblico, estratificados por gnero, idade, hbitos e costumes. Alem de proporcionar um pon-
to de encontro entre pessoas com interesses comuns, acaba possibilitando a realizao de
negcios para e pelos membros da comunidade. Trata-se de um modelo de negcios que
tem revolucionado a maneira como as empresas e as pessoas entendem e usam a internet, e
os empreendedores mais antenados com a realidade contempornea podem criar negcios
rentveis baseados no modelo de comunidades em curto espao de tempo. O grande dife-
rencial das comunidades que as pessoas se sentem livres para opinar, criticar, se expor...,
enfim, colaborar, trazendo a democracia para o ambiente virtual. A Web colaborativa permite
coletividade construir estruturas aparentemente caticas que, na verdade, proporcionam
um todo bastante estruturado e gerador de oportunidades em muitos casos (por exemplo,
Facebook, Youtube, Wikipdia, SecondLife, Orkut).

captulo 3 139
Tendncias
A Internet nos Estados Unidos comeou a chamar a ateno dos investidores em meados
de 1994, quando o crescimento exponencial de usurios comeou a se tornar evidente e
os novos modelos de negcios comearam a se consolidar. Yahoo! e Amazon so exemplos
de modelos de negcios que, mesmo sem apresentar lucros, atraram muitos investidores.
Pode-se comparar a corrida da Internet com a corrida do ouro. Voc precisa garimpar muito
para encontrar a pedra preciosa to procurada, o ouro, ou no caso dos investidores, aquele
modelo de negcio que d lucro. Mas como qualquer garimpeiro, o investidor tem que ana-
lisar bastante e, muitas vezes, acaba sendo iludido por algumas pedras que parecem ser
preciosas, e que no final no valem nada. Outro ponto a se avaliar que inmeras pessoas,
tanto investidoras como empreendedoras, no agiram como tal, agiram como especuladores
ou oportunistas, querendo fazer dinheiro de forma rpida e fcil e sem se preocupar ou se
vincular com os negcios em si. Muitos empreendedores tinham claras em seus planos de
negcios as possveis estratgias de sada, que geralmente envolviam a aquisio por uma
empresa maior ou o IPO(Initial Public Offering - Oferta pblica Inicial de Aes). O verdadeiro
empreendedor tem que estar pronto para assumir o desafio por muitos anos e no s criar
uma oportunidade e pass-la frente. Muitas incubadoras ponto.com, na realidade, queriam
criar um negcio com muito baixo investimento e ento vend-lo para algum grupo de in-
vestidores. Outras j apostavam nas empresas e nas sinergias que existiam entre estas e as
demais empresas de seu portflio.
O que ocorreu nos ltimos anos que a Internet deixou de ser privilgio de modelos de
negcios puramente virtuais e que nem sempre se comprovaram eficazes e passou a ser
territrio para as empresas tradicionais, do mundo real. As empresas tradicionais consolida-
das j esto presentes na Internet e com isso a Web passou a se consolidar como um canal
efetivo e irrestrito de vendas e comunicao com clientes, fornecedores e, internamente,
agregando mais valor ao negcio usual da empresa. Esta tem sido a principal utilidade da
Web nos dias atuais. Obviamente isto tem criado oportunidades de negcios para empresas
focadas em educao, treinamento, gerao de contedo, desenvolvedoras de websites, pla-
taformas de comrcio eletrnico, meios de pagamento on-line, gerenciamento de banco de
dados, infraestrutura, hospedagem de sites, agncias de comunicao, tecnologia de trans-
misso de dados, vdeo e som, entre outros negcios de suporte.
Muitos negcios puramente on-line vo continuar a surgir, mas o mais comum ser a jun-
o de competncias do mundo real com complementos possveis apenas no mundo virtual.
A tendncia dos mercados tem sido o atendimento personalizado dos clientes, focando
em nichos especficos, cada vez com caractersticas mais peculiares. Aqueles empreendedo-
res que souberem antever essas mudanas e criarem produtos e servios baseados na Web
para esses nichos podero ser bem-sucedidos. Isso j se tornou fato, haja vista a crescente

140 captulo 3
proliferao das comunidades virtuais, dos blogs de adolescentes e jovens (e tambm em-
presariais), da troca de informao e contedo entre os participantes dessas comunidades
(vdeo, som, documentos e jogos).
Uma outra tendncia irreversvel, que j realidade na verdade, a integrao das m-
dias, TV, Internet, celular etc. Aplicativos e formas mais eficazes de comunicao e utilizao
dessas tecnologias sero muito bem-vindas e tero espao no mercado. O mercado crescen-
te de jogos e simuladores tem mostrado outro campo promissor para aqueles interessados
em atuar em tecnologia e Internet. Apesar dos exemplos recentes de negcios equivocados
criados com foco na Internet, essa mdia continuar a ser um celeiro de oportunidades, dos
mais promissores e desafiadores dos ltimos tempos.
Texto extrado do livro Empreendedorismo de Dornelas (2005) disponvel tambm em: http://famanet.
br/pdf/cursos/semipre/Apostila%20Empreendedorismo%20M%C3%B3dulo%20IV.NOVO.pdf

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WIKIPEDIA. wikipedia. wikipedia. Disponivel em: <pt.wikipedia.org>. Acesso em: 25 abr. 2015.

142 captulo 3
 4
Tipos de
Empreendimentos e
de Empreendedores
Neste captulo vamos conhecer as tipificaes do Empreendedorismo.
At este ponto do nosso livro, sabemos que o Empreendedorismo teve sua
projeo a partir da criao de empreendimentos empresariais que, invariavel-
mente, visavam o lucro. A seguir, veio a percepo de que os projetos com finali-
dade social poderiam beneficiar-se das tcnicas e mtodos j usados na criao
de empresas com experincias bem sucedidas.
Depois disso, as tcnicas e mtodos dos empreendedores foram experi-
mentados em novos tipos de empreendimentos e tambm foi constatado que
eram muito teis e geravam uma maior oportunidade de obteno de sucesso.
Todos ns associamos o Empreendedorismo ideia de criao de empre-
sas. Agora vamos ampliar essa nossa percepo.
Este captulo traz novas e modernas formas de empreender, buscando
atender a novas conjunturas econmicas e sociais pelas quais passam a socie-
dade. Questes como sustentabilidade, gesto ambiental e responsabilidade
social esto ditando as regras nas novas estruturas empreendedoras, e no
tm, necessariamente, o lucro como objetivo principal
So empreendimentos que tm o objetivo de ajudar um grupo de pessoas
que apresentam uma dificuldade prejudicial ao seu pleno desempenho e que
podero ter uma nova perspectiva com a prestao daquele servio ou benef-
cio. Esse o foco de empreendimentos sociais. Do mesmo modo, h aes go-
vernamentais que visam desenvolver determinadas regies e envolvem outros
participantes, como fornecedores de servios, de bens, e a populao do local.
Esse o caso do empreendimento de desenvolvimento local.

OBJETIVOS
As caractersticas do Empreendedorismo aplicadas rea de negcios, ao social e a
projetos de desenvolvimento local.
Aspectos gerais do Empreendedorismo corporativo.
Assistencialismo X Empreendedorismo e suas implicaes polticas e sociais.
As formas de constituio e qualificao das Organizaes do Terceiro Setor.
Responsabilidade social: conceito e forma de aplicao.
Empreendedorismo social e empresarial (start-up);
A evoluo do Empreendedorismo e sua associao a empreendimentos com e sem
finalidade lucrativa.
O Empreendedorismo voltado aos projetos nas comunidades, como exemplo de uma nova
dimenso da cidadania.

144 captulo 4
4.1 Tipos de Empreendimentos e seus
empreendedores

Segundo Salim e Silva (2009), podemos classificar os empreendimentos por di-

versos critrios: um deles quanto ao lucro. Assim, h empreendimentos que
objetivam obter lucro para seus investidores e h os que no. Por exemplo, os
empreendimentos empresariais visam lucro, embora tambm tragam realiza-
o para seus empreendedores. Os empreendimentos sociais: visam melhorar
a situao do seu pblico-alvo em algum ou vrios aspectos. J os empreendi-
mentos culturais podem ser realizados objetivando o lucro, como o caso de
um conjunto musical ou uma empresa teatral. Entretanto, h empreendimen-
tos culturais que no visam lucro, como o caso de um museu governamental,
shows musicais comemorativos de alguma data etc.
Esse critrio tem sido muito usado, talvez porque a percepo do
Empreendedorismo iniciou-se para a maioria das pessoas associado a empre-
sas com objetivo de produzir lucro.
Mais adiante, empreendedores que tinham criado empresas engajaram-se
em projetos que tinham objetivos sociais ou de desenvolvimento de uma loca-
lidade e que no objetivavam gerar lucro financeiro, mas ganhos de outra natu-
reza para seus beneficirios.
Vamos, antes de tudo, identificar os tipos de empreendimentos e, em se-
guida, veremos como se pode aplicar a metodologia empreendedora a cada um
dos tipos de empreendimentos a seguir:
1. Empreendimentos empresariais
2. Empreendimentos internos corporao
3. Empreendimentos com fins sociais
4. Empreendimentos para desenvolvimento local
5. Empreendimentos com objetivo cultural
6. Empreendimentos para desenvolvimento de comunidades

captulo 4 145
4.2 Empreendedorismo e a criao de
empresas

Empresas so criadas para realizar seus objetivos de negcio, como a prestao

de um servio, produo ou venda de um produto. Certamente, as empresas
criam valor para a sociedade. Seus empreendedores precisam gerar lucros para
que os investidores possam ser compensados, gerando impostos para a socie-
dade e, caso isso no ocorra, esses aplicadores buscaro uma nova alternativa
para seus recursos financeiros.
O desenvolvimento econmico feito pela criao de empresas que, por
sua vez, criam empregos, produtos e servios que so oferecidos e comprados
pelos interessados. Esse mecanismo gera a movimentao financeira e come-
a com a aplicao de recursos para criar a empresa pelos seus investidores,
que esperam recuperar seu investimento acrescido dos lucros.
A criao de novos empregos um elemento importante nesse processo,
pois atravs do salrio que as pessoas recebem por seu trabalho que a eco-
nomia se movimenta como um todo, via consumo.
A inovao tecnolgica um elemento importante na competio entre
as empresas que fornecem produtos similares e que so denominadas con-
correntes. A maneira pela qual essas empresas podem apresentar produtos
melhores para seus clientes atravs da inovao tecnolgica.
A aliana do Empreendedorismo gerador de empresas com as universida-
des para produzir bens e servios inovadores uma maneira que costuma ser
praticada com sucesso.
Vamos relembrar como os empreendimentos empresariais podem ser
classificados:
Empreendimentos comerciais Nessa categoria de empreendimentos
empresariais esto todas as lojas comerciais: lojas de roupas prontas para
usar, tecidos, supermercados etc.
Empreendimentos industriais Nessa categoria de empreendimentos es-
to todas as fbricas que produzem inmeros bens, como carros, equipamen-
tos, ferramentas, botes, tecidos, aparelhos de telefonia etc.
Empreendimentos para prestao de servio Nessa categoria de empre-
endimentos esto tinturarias, clnicas mdicas, escritrios de contabilidade,
academias de ginstica, escolas etc.

146 captulo 4
 Como se pode observar, em todas as categorias que englobam as empre-
sas h a criao de valor, as pessoas podem ter empregos e os acionistas ou
investidores tm a expectativa de receber uma parcela dos lucros como re-
compensa pelos investimentos feitos. Os empreendedores se realizam com
o sucesso do projeto e se preocupam com o modelo de negcios da empresa,
com seu mercado e os produtos e servios que oferecem.
Para gerenciar essas vrias tipologias de negcio e de empresa, temos tam-
bm vrios tipos de empreendedores. Vamos conhecer cada um deles e suas
especificidades.

4.3 Empreendedorismo corporativo, o intra-

empreendedorismo

O empreendedorismo corporativo aquele que acontece dentro da empresa e

pode ser definido como sendo um processo de identificao, desenvolvimento,
captura e implementao de novas oportunidades de negcios. Normalmente
temos uma tendncia muito forte de criticar os superiores e a prpria empresa
que trabalhamos quando poderamos nos reunir e estimular a inovao dentro
da empresa.
Mesmo uma empresa estabilizada, pode enfrentar competio em um
mercado concorrencial e se v obrigada a inovar. Empresas capitalizadas
podem adquirir empresas inovadoras, e essa uma das opes da inovao.
Outro caminho possvel fomentar o empreendedorismo internamente na
empresa (o intra-empreendedorismo) e acreditar que nos quadros funcionais
sempre haver empregados com caractersticas empreendedoras que conhe-
cem o negcio da empresa e as necessidades de seus clientes. As inovaes de
dentro para dentro e de dentro para fora. Esta inovao provoca uma renova-
o de estratgias e mudanas na estrutura corporativa, implementando at
novos negcios. Ao se analisar o empreendedorismo corporativo em termos
conceituais, as etapas no diferem muito do empreendedorismo de negcios.
Neste tipo de empreendedorismo o ambiente determina oportunidades,
bem como a motivao dos indivduos em empreender, no contexto em que
a organizao est inserida, os conceitos de negcio e valores praticados in-
ternamente, e os recursos disponveis (ver grfico a seguir). Ao motivar os

captulo 4 147
indivduos para a inovao (ideias), assumir riscos e pr-atividade, a empresa
est determinando seu grau de empreendedorismo.
As empresas que pretendem fomentar inovaes vindas de seus prprios
empregados precisam estimul-los a trazerem suas ideias para serem avalia-
das. Essa ao essencial para multiplicar o exemplo entre os outros empre-
gados e para fundamentar a percepo de que a empresa um parceiro justo.
Nesse caso, a atitude da empresa muito importante: necessrio que cada
ideia seja considerada de fato. Que, alm de recebida e avaliada, a empresa
ajude a transform-la em realidade, criando um espao especfico para o em-
pregado empreendedor poder testar a proposta. Aps o teste, possvel que
seja necessrio melhor-la com as sugestes decorrentes dos resultados. H
um esforo com passos a serem percorridos, onde a parceria e a maneira cons-
trutiva de agir da empresa empreendedora que vai ser determinante para se
conseguir desenvolver um novo produto ou servio. Caso haja sucesso ao final
do processo, os mritos do empregado empreendedor sero reconhecidos e
recompensados pelo benefcio que acabou de gerar para a sua empresa.

Empreendedorismo corporativo, aquele que as em-

EMPREENDEDORISMO presas praticam em busca de obter de seus empre-
CORPORATIVO gados a colaborao para conseguir inovar em seus
produtos, servios e processos

Empregado empreendedor aquele que desenvolve

propostas de novos produtos, servios ou processos,
com a finalidade de desenvolver a empresa atravs
da inovao.
EMPREGADO O termo intra-empreendedorismo usado para desig-
EMPREENDEDOR nar o empregado e a empresa que praticam o Empre-
endedorismo corporativo. Este termo til, pois trans-
mite a ideia de quanto suas tcnicas so empregadas
por ambos.

As empresas que fomentam o Empreendedorismo corporativo adotam cer-

tos mecanismos para criar um ambiente estimulante para a inovao. Os as-
pectos mais importantes so:

148 captulo 4
 Tolerncia a falhas Os empregados que apresentam ideias novas devem
ter a oportunidade de avali-las com um grupo da empresa designado para esse
fim. Muitas vezes, uma sugesto vem malformulada e requer muito trabalho
para que se transforme em projeto vivel ou, simplesmente, em uma nova pro-
posta implementvel que agregue valor.
Abertura para a mudana A empresa deve admitir que mesmo aquilo
que parea no estar necessitando ser modificado pode ser questionado, e isso
deve ser aberto aos empregados.
Flexibilidade Muitas vezes, uma proposta no clara ou evidente e preci-
sa ser experimentada para se concluir sobre sua validade ou at para modific-la e
torn-la vivel. Para isso, a empresa necessitar investir um pequeno capital para
realizar um projeto-piloto e testar a ideia. Essa flexibilidade necessria e esti-
mulante para o empregado empreendedor, que vai compreender que a empresa
levou a srio sua proposta e at aceitou gastar recursos na sua experimentao.

Uma empresa com essa conduta incentiva seus empregados a se arriscarem

e a fazerem propostas de melhorias: sabem que sero consideradas e que suas
ideias podero ser comprovadas e demonstrar seu valor funcional, cabendo-
lhe parte do mrito pelos resultados obtidos e chance de progresso na carreira.
Alm disso, no temero reaes negativas caso apresentem uma proposta que
seja comprovadamente invivel.
Caso se comprove a validade de implantar uma das propostas feitas por
um empregado empreendedor, a empresa dever saber dar continuidade ao
processo. Nessa hiptese, possvel que seja necessrio at mesmo abrir uma
pequena empresa ou unidade de negcio para fabricar um novo produto ou
vender um servio at ento inexistente. Uma empresa que se origina de ou-
tra maior e j estabelecida denominada spin-off, e o empregado que trouxe
a ideia e est pretendendo viabilizar a novidade deve ter a oportunidade de se
transferir para esse trabalho ou de dividir seu tempo entre os dois postos.
muito importante para uma empresa que pretenda desenvolver o empre-
endedorismo corporativo saber gerenciar seu prprio crescimento em ambien-
te de mudana, onde estaro presentes os seguintes elementos:

Esperar pelo inesperado A empresa desconhece de onde viro as boas

ideias e quando iro aparecer e, por isso mesmo, dever ter uma estrutura ca-
paz de absorver e dar o tratamento adequado a cada uma delas.

captulo 4 149
 Antecipar o fim do crescimento rpido Antes que seus produtos ou ser-
vios fiquem obsoletos e comecem a perder espao para seus concorrentes, as
empresas inovadoras substituem seus produtos e servios capazes de melhor
consolidarem sua trajetria.
Fixar o crescimento e manter o foco A empresa deve estabelecer suas
metas de crescimento e se fixar nas aes necessrias para cumpri-las, sem per-
der seu foco enquanto estas forem de seu interesse.
Desenvolver fontes de objetividade Consiste, por exemplo, em reali-
zar projetos-piloto para testar algum novo produto ou processo, em lugar de
fomentar longas e interminveis discusses sobre se deve descontinuar ou ir
adiante com cada projeto. Testar pode ter um preo, mas projetar o que aquele
produto ou servio pode representar no futuro passaria a ser um grande dife-
rencial no mercado.
Pensar como uma empresa empreendedora deve fazer Uma empresa
empreendedora aceita o erro, mas avalia cada proposta de mudana com tran-
quilidade e interesse. A empresa empreendedora aceita e quer mudar, mas se-
gue um processo de avaliao da mudana e de planejamento da forma como
deve mudar, administrando seus riscos.
Desenvolver uma liderana apropriada A liderana de mudana di-
ferente da liderana de produo: a primeira no est comprometida com uma
meta de produo, e sim com a qualidade da mudana; e a segunda precisa
cumprir metas de produo desafiadoras e no pode parar para acolher uma
mudana.
Alimentar a cultura da empresa O sucesso em conseguir inovao para
a empresa, especialmente proveniente das sugestes de seus empregados, o
que estimula e alimenta a cultura da empresa no sentido de ser inovadora e
empreendedora.

A partir dessas posturas possvel estabelecer caractersticas tpicas para o

gerente de uma empresa que pratica o Empreendedorismo corporativo e um
gerente empreendedor. Estas caractersticas so:
I. Perceber uma oportunidade.
II. Perseguir essa oportunidade.
III. Acreditar que o sucesso possvel quando se explora uma oportunidade.

150 captulo 4
 Procurar por ideias diferenciadas Aquelas que ningum ainda apre-
sentou. Em ingls, existe um termo bem adequado que expressa esse conceito:
uniqueness.

Acreditar na fora do produto O produto em si o ponto fundamental,

e no a agitao de marketing que se faz em torno dele. Um produto que no
traga benefcios para os clientes tem muita dificuldade de ser aceito pelo
mercado, por melhor que seja a publicidade que se faa em seu benefcio.
Reconhecer e valorizar o conhecimento ou talento especial que o empre-
endedor corporativo apresenta.

O empreendedor corporativo uma alternativa de mudana e de inovao

em organizaes estabelecidas e tem as seguintes caractersticas:

capaz de redefinir objetivos da empresa.

Vive em um ambiente de saudvel insatisfao, sempre em busca de no-
vos caminhos para cada produto, servio ou processo.
Pode colocar os produtos e servios atuais da empresa fora do negcio,
criando variantes que atendam melhor a sua clientela.
Procura conduzir os clientes em vez de ser conduzido por eles, adiantan-
do-se ao apresentar as inovaes que os clientes ainda no haviam imaginado.
Muda os tradicionais pressupostos sobre preo e desempenho na concep-
o que a empresa tem e na viso de seus clientes por vezes, um preo mais
alto somente poder ser praticado se os clientes perceberem um valor agregado
maior que o oferecido pelos produtos atuais.

Em defesa do Empreendedorismo corporativo (intra-empreendedorismo),

o Prof. Gary Hamel, em seu livro Leading the Revolution, apresenta algumas
colocaes importantes, as quais destacamos a seguir:

Quanto mais de economia a empresa pode obter apertando o parafuso

no seu negcio atual? Estariam os gerentes trabalhando com afinco para obter
ganhos cada vez menores?
Quanto mais de crescimento de ganhos a empresa pode obter reduzindo
os gastos no negcio atual? A empresa est gastando cada vez mais para conse-
guir ganhar novos clientes e fatias de mercado?

captulo 4 151
 Quanto tempo a mais a empresa poder sustentar sua participao no
mercado atravs de compras de controle de empresas, de spin-offs, e outras for-
mas de engenharia financeira? A gerncia superior est chegando ao seu limite
de habilidade para forar a participao da empresa no mercado sem que seja
criada nova riqueza?
Quanto mais em termos de economia de escala a empresa pode ganhar
com fuses e aquisies? Os custos de integrao esto comeando a superar
as economias obtidas com os cortes de custos de overheads? (Overheads - de
modo geral, este termo aplicado aos custos de bens e servios que no so
diretamente identificveis, nem se somam ao produto ou servio que constitui
o objeto principal da operao).
Quanto as estratgias dos quatro ou cinco maiores competidores diferem
das adotadas por sua empresa? A cada dia, est ficando mais difcil estabelecer
alguma diferena entre os competidores?

EXEMPLO
A 3M uma empresa conhecida por suas invenes criativas e pratica intensamente o Em-
preendedorismo corporativo. No livro From Those Who Have Been There, o autor DeSimone,
chairman e CEO da 3M, afirma:
Temos 8.000 pesquisadores que devem gastar 15% do seu tempo de trabalho em proje-
tos no aprovados e este um tipo de ambiente empreendedor que muitas corporaes
buscam emular.
S h possibilidade de sucesso para essas novas atividades, quando a empresa tem a
habilidade financeira e equipe gerencial apropriada para lhes dar suporte e ainda, conseguir
cumprir suas metas atuais.
A gerncia da 3M to flexvel e confiante que no se preocupa se no ouvir falar de um
empregado por um bom tempo.
Se a energia criativa de algum est desaparecendo, a pessoa simplesmente realocada
para um departamento onde sua energia possa ser revitalizada.
O processo de contratao uma parte-chave do ambiente criativo e empreendedor da 3M
o perfil dos contratados deve incluir entendimento do mercado, apresentar caractersticas
inovadoras, ter um passado com vivncia em projetos realizados (mesmo como crianas) e
mostrar projetos familiares empreendedores e inovadores.

152 captulo 4
4.4 O empreendedorismo Start-up
As empresas nascentes, denominao usada pelo GEM, recebem a denomi-
nao de start-up, em ingls. Startup significa o ato de comear algo, normal-
mente relacionado com companhias e empresas que esto no incio de suas
atividades e que buscam explorar atividades inovadoras no mercado. Empresas
startup so jovens e buscam a inovao em qualquer rea ou ramo de atividade,
procurando desenvolver um modelo de negcio escalvel e que seja repetvel.
Essas empresas, quando bem sucedidas, criam seus produtos e servios e for-
mam sua clientela com o tempo, at que se firmam, passando a ser classifica-
das como novas.

Um modelo de negcio a forma como a empresa

gera valor para os clientes. Um modelo escalvel e
repetvel significa que, com o mesmo modelo eco-
MODELO DE NEGCIO nmico, a empresa vai atingir um grande nmero de
clientes e gerar lucros em pouco tempo, sem haver
um aumento significativo dos custos.

O termo startup, para designar empresas recm-criadas e rentveis, come-

ou a ser popularizado nos anos 1990, quando houve a primeira grande "bolha
da internet". Muitos empreendedores com ideias inovadoras e promissoras,
principalmente associadas tecnologia, encontraram financiamento para os
seus projetos, que se mostraram extremamente lucrativos e sustentveis.
Naquele perodo, grande parte da exploso de empresas startup surgiu no
Vale do Silcio (Silicon Valley), uma regio da Califrnia, Estados Unidos, de
onde saram empresas como Google, Apple Inc., Facebook, Yahoo!, Microsoft,
entre outras. Todas essas empresas so exemplos de startup que hoje esto for-
temente solidificadas e so lderes nos seus setores de atuao no mercado.
No empreendedorismo de negcios (start-up), so claros os desafios:

a competitividade do negcio;
a busca dos diferenciais competitivos;
de vencer a concorrncia; conquistar clientes; e
alcanar a lucratividade e a produtividade necessrias manuteno
do empreendimento.

captulo 4 153
 CURIOSIDADE
O Conceito de Start-Up Segundo os Investidores
Tudo comeou durante a poca chamada de bolha da Internet, entre 1996 e 2001. Apesar
de usado nos EUA h vrias dcadas, s na bolha ponto-com o termo "startup" comeou a
ser usado por aqui. Significava um grupo de pessoas trabalhando com uma ideia diferente
que, aparentemente, poderia fazer dinheiro. Alm disso, "startup" sempre foi sinnimo de
iniciar uma empresa e coloc-la em funcionamento.
Muitas pessoas dizem que qualquer pequena empresa em seu perodo inicial pode ser
considerada uma startup. Outros defendem que uma startup uma empresa com custos de
manuteno muito baixos, mas que consegue crescer rapidamente e gerar lucros cada vez
maiores. Mas h uma definio mais atual, que parece satisfazer a diversos especialistas e
investidores: uma startup um grupo de pessoas procura de um modelo de negcios repe-
tvel e escalvel, trabalhando em condies de extrema incerteza.
Apesar de curta, essa definio envolve vrios conceitos:

Um cenrio de incerteza significa que no h como afirmar se aquela ideia e projeto de

empresa iro realmente dar certo - ou ao menos se provarem sustentveis.
O modelo de negcios como a startup gera valor - ou seja, como transforma seu trabalho
em dinheiro. Por exemplo, um dos modelos de negcios do Google cobrar por cada click
nos anncios mostrados nos resultados de busca - e esse modelo tambm usado pelo Bus-
cap.com. Um outro exemplo seria o modelo de negcio de franquias: voc paga royalties por
uma marca, mas tem acesso a uma receita de sucesso com suporte do franqueador - e por
isso aumenta suas chances de gerar lucro.
Ser repetvel significa ser capaz de entregar o mesmo produto novamente em escala potencial-
mente ilimitada, sem muitas customizaes ou adaptaes para cada cliente. Isso pode ser feito
tanto ao vender a mesma unidade do produto vrias vezes, ou tendo-os sempre disponveis inde-
pendente da demanda. Uma analogia simples para isso seria o modelo de venda de filmes: no
possvel vender a mesma unidade de DVD vrias vezes, pois preciso fabricar um diferente a
cada cpia vendida. Por outro lado, possvel ser repetvel com o modelo pay-per-view - o mesmo
filme distribudo a qualquer um que queira pagar por ele sem que isso impacte na disponibilida-
de do produto ou no aumento significativo do custo por cpia vendida.
Ser escalvel a chave de uma startup: significa crescer cada vez mais, sem que isso
influencie no modelo de negcios. Crescer em receita, mas com custos crescendo bem mais
lentamente. Isso far com que a margem seja cada vez maior, acumulando lucros e gerando
cada vez mais riqueza.

154 captulo 4
 justamente por esse ambiente de incerteza (at que o modelo seja encontrado) que
tanto se fala em investimento para startups - sem capital de risco, muito difcil persistir na
busca pelo modelo de negcios enquanto no existe receita. Aps a comprovao de que
ele existe e a receita comear a crescer, provavelmente ser necessria uma nova leva de in-
vestimento para essa startup se tornar uma empresa sustentvel. Quando se torna escalvel,
a startup deixa de existir e d lugar a uma empresa altamente lucrativa. Caso contrrio, ela
precisa se reinventar - ou enfrenta a ameaa de morrer prematuramente.
Saiba mais em: http://revistapegn.globo.com/Startups/

Algumas delas conseguem seguir em seu desenvolvimento, ampliar suas

linhas de produtos e servios e tambm desenvolvem novos mercados, au-
mentando sua clientela, atingindo, ento, a categoria de empresas estabe-
lecidas. Utilizam planos de negcios para nortear seu caminho e desenvol-
vem competncia para buscar capital, fazer marketing e manter sua posio
no mercado.
Nesse ponto, uma empresa passa a enfrentar o desafio da renovao para
que no perca sua posio no mercado. A melhor maneira para enfrentar esse
desafio pode variar, mas a inovao certamente o caminho que pode trazer
melhores resultados.
A inovao mantm uma empresa em crescimento, pois esta ter produtos e
servios inovadores a oferecer no mercado. Mas, para isso, necessrio promo-
ver mudanas maiores em sua estratgia empreendedora, j que a conjugao
da competio e de outras foras do mercado requer reformulao de estrat-
gias, o que exige competncia do empreendedor para realizar tal tarefa.
Nesse estgio de desenvolvimento, a empresa corre o risco de estabilizar-se
sem crescimento, deixando de apresentar novos produtos ou servios aos clien-
tes e podendo perder sua fatia do mercado.
O quadro abaixo, traz vrias definies distintas, porm complementares
sobre o conceito de empresa startup.

TERICOS SUAS DEFINIES

Start up so pequenas empresas montadas em casa ou em faculdades e que rece-
bem pequenos aportes de capital. Elas exploram reas inovadoras de determinado
LONGUI (2011) setor (mais comumente a de tecnologia), possuindo uma acelerao de cresci-
mento muito alta j nos primeiros meses de existncia em virtude de investimentos
feitos por fundos de investimento especializados

captulo 4 155
 TERICOS SUAS DEFINIES
O empreendedorismo de start up difere-se do empreendedorismo corporativo,
porque so negcios recm-criados, que esto em fase de desenvolvimento e
pesquisa de mercado que possui alto risco envolvido no negcio; alm de serem
HERMANSON empreendimentos com baixos custos iniciais e serem altamente escalveis. Este
(2011) tipo de empreendedorismo caracteriza-se pela: criao de riqueza; busca de inves-
timento junto a capitalistas de risco (angels); cria estratgias e culturas organiza-
cionais; no seguem regras; atuam no horizonte de curto prazo; e possuem passos
rpidos (caos controlado).
O empreendedor de start up, assim como o empreendedor
Corporativo, tambm apaixonado pelo o que faz, mas ambos possuem o grau de
paixo diferente, porque exagero admitir que o empreendedor corporativo veja
DORNELAS a organizao como algo que dele, a no ser que, seja oferecida a possibilidade
(2008) de retornos pelos riscos assumidos (no s financeiros, mas reconhecimento,
promoo, premiao etc); j o empreendedor de start up sente prazer em fazer
acontecer, apaixonado pela sua ideia; por isso corre altos riscos ao defend-la.
Uma start up possui um nmero ilimitado de metas, a qual algumas destacam-se
por se tratar de pontos de referncia da empresa delimitam um progresso impor-
tante ao longo da estrada para o sucesso. Entre essas metas, h sete pontos nos
quais toda empresa deve se concentrar:
1. Comprovar a concepo da ideia.
KAWASAKY 2. Gerar especificaes completas de projeto.
(2011) 3. Concluir um prottipo.
4. Levantar capital.
5. Levar aos consumidores uma verso que possa ser testada.
6. Levar aos consumidores uma verso final.
7. Equilibrar receita e despesa.

Fonte: Adaptado de Alencar (2012).

A definio de Longhi (2011), a que se chega mais prxima realidade des-

ses empreendedores, porque realmente muito comum esses empreendimen-
tos comearem em casa, ou at mesmo na garagem. Este um tipo de empreen-
dimento que comea com custos muito baixos e os mesmo se mantm mesmo
que a empresa esteja consolidada no mercado (ALENCAR, 2012).

CURIOSIDADE
Caractersticas de uma Startup Enxuta
Assim como startup um conceito relativamente novo no Brasil, os mtodos para gerir um
empreendimento tambm so novidade. Muitos so trazidos de fora e adaptados para a nos-
sa realidade. O lean startup (startup enxuta, em uma traduo livre) um deles. Criado pelo
americano Eric Ries, a ideia central do processo evitar desperdcios para gerar mais lucro
e melhor qualidade em um intervalo de tempo mnimo. Uma das maiores vantagens do lean

156 captulo 4
startup sua simplicidade. Com um pouco de estudo e muita disciplina, possvel aplicar
na sua startup, diz Maurilio Alberone, cofundador da Biztart, consultoria especializada em
startups. Conversar com empreendedores que j usam o mtodo, ler livros sobre o assunto,
participar de workshops e cursos online ajudam na introduo ao mtodo. Para ajud-lo,
Alberone lista algumas caractersticas de uma startup enxuta:

Sem desperdcio
A gesto lean tem dois princpios bsicos: reduo de desperdcio e aprendizagem contnua.
Seu prprio nome vem de lean manufactoring, uma filosofia consagrada na produo indus-
trial, que prev a eliminao de desperdcio no processo de fabricao de produtos.

Vale para todos

O mtodo comumente utilizado no desenvolvimento de negcios que ainda esto "se des-
cobrindo", buscando aprender e alcanar maturidade, exatamente como as startups. Mas
pode ser aplicado em quase todas as organizaes.

Aprendizado contnuo
Existe um conceito que resume bem o lean startup: Loop de Aprendizado Contnuo. Voc deve:
1. Construir o produto de maneira enxuta, priorizando os recursos voltados ao aprendizado
pretendido e colocando-o em contato com os clientes o mais rpido possvel;
2. Criar e seguir um determinado nmero de mtricas claras que refletem bem a relao
de causa e efeito;
3. Coletar os dados gerados com a experincia, aprender com eles e incorporar o apren-
dizado gesto.

Persistncia
Uma vez iniciado no mtodo, importante que ele seja mantido at seu produto ou sua em-
presa alcanar a maturidade necessria para o mercado.
Fonte: http://revistapegn.globo.com/Revista/Common/
CARACTERISTICAS+DE+UMA+STARTUP+ENXUTA.html

captulo 4 157
4.5 Empreendedorismo Social
Voc talvez no saiba, mas aproximadamente 1,5% do PIB brasileiro aplicado
anualmente em programas sociais. Como voc pode imaginar, esse percentual
representa um valor muito aprecivel.

O processo de empreendedorismo social a capaci-

dade de usar todo o seu perfil empreendedor (cria-
tividade, assumir riscos, inovao) em prol de uma
causa social. Esta, por sua vez, aquela que promove
profundas modificaes na qualidade de vida de uma
parcela da populao, tanto social, cultural, econmi-
ca e ambientalmente. O processo de empreendedo-
rismo social tem incio com uma ideia associada a um
ou mais problemas sociais relevantes. A capacidade
EMPREENDEDORISMO de gerar benefcios diretos e indiretos e provocar
SOCIAL mudanas relevantes faz com que o empreendedo-
rismo social seja envolvente para os idealizadores,
gestores, executores, parceiros e, em especial, para
a populao beneficiada. O empreendedorismo so-
cial difere do empreendedorismo propriamente dito,
em dois aspectos: no produz bens e servios para
vender, mas para solucionar problemas sociais, e no
direcionado para mercados, mas para segmentos
populacionais, em situaes de risco social (excluso
social, pobreza, misria, risco de vida).

O Brasil encerrou o primeiro semestre de 2008 com um Produto Interno

Bruto (PIB) soma de tudo que produzido no pas de R$ 1,382 trilho,
segundo dados divulgados pelo IBGE (2009). Houve crescimento de 6% em rela-
o ao mesmo perodo do ano anterior.
O Programa Bolsa-famlia, maior programa social do governo federal, apre-
sentou os seguintes gastos:
Em 2007 R$ 8,9 bilhes
Em 2008 R$ 10,6 bilhes

158 captulo 4
 Em 2009 R$ 12 bilhes (segundo oramento aprovado)
Como se pode ver, trata-se de valores considerveis em relao s despesas
pblicas, mas, ao mesmo tempo, insuficientes se considerarmos as demandas
sociais e a grande populao que vive abaixo da zona da pobreza.
muito importante que os programas sociais sejam feitos de modo plane-
jado e zelando pela boa aplicao dos recursos, tanto sob o ponto de vista de
sua eficcia como sob o ponto de vista de sua eficincia. A eficcia consiste em
aplicar naquilo que faz a diferena e produz um resultado significativo para o
combate aos problemas sociais. A eficincia significa a aplicao de uma me-
nor quantidade de recursos para se obter o mesmo resultado. Isso poderia ser
traduzido assim: dado um objetivo, possvel atingi-lo com maior ou menor
conforto, gastando-se mais ou menos. A opo que se recomenda adotar a
de atingir o objetivo (resultado) com o menor volume de recursos, para que so-
brem mais recursos para atender aos demais necessitados de ajuda social, ou
seja, viabilizar outros programas.
Outro ngulo da questo sobre o qual voc precisa refletir: o governo no
consegue atender a todas as carncias sociais do pas, pois no h recursos su-
ficientes para isso. Alm disso, por uma questo de cidadania, solidariedade e
responsabilidade social, importante que cada pessoa, fsica e jurdica, dentro
de suas possibilidades e atendendo a sua motivao e rea de conhecimento,
venha participar das aes sistemticas de melhoria do pas e da sua populao.
Por essas razes, a abordagem do tema tem importncia central no
Empreendedorismo, que no apenas interessado e dedicado a criar empresas
e buscar lucros. Claramente, o empreendedor est inserido na sociedade em
que vive e tem, portanto, todo o interesse de que seu pas e sua populao este-
jam vivendo em melhores patamares de qualidade.
Alm disso, o uso das percepes dos empreendedores nessa rea tem aju-
dado muito a modificar a atuao das pessoas que nela atuam, conduzindo a
resultados que favorecem a melhoria da utilizao dos recursos e a busca de
autos sustentao para as entidades dedicadas s aes sociais.
O empreendedorismo social est ligado ao conceito de responsabilidade
social. Segundo o dicionrio de Cincias Sociais (Biroui, 1976), responsabilida-
de social pode ser definida como: Responsabilidade daquele que chamado a
responder pelos seus atos face sociedade ou opinio pblica (...) na medida
em que tais atos assumem dimenso ou consequncia sociais. Um compro-
misso que a empresa deve ter com a sociedade. A responsabilidade social pode

captulo 4 159
ser definida como o novo ethos empresarial, que pretende dar uma direo cul-
tural e poltica sociedade. E que se procura incluir na totalidade social, atravs
de permanente ao educativa, reproduzindo certos valores e padres sociais.
O empreendedor social assume, muitas vezes, a funo de governo e as
ideias so divulgadas porque devem ser multiplicadas e aplicadas em outras ci-
dades, regies e pases. Como, por exemplo, a pastoral da criana da Dra. Zilda
Arns ou a Fundao Gol de Letra, dos jogadores Ra e Leonardo. O sucesso vem
por meio da fora social, do nmero de pessoas beneficiadas com a soluo
proposta no programa ou projeto de empreendedorismo social. O retorno pode
ser mensurado pela melhoria da qualidade de vida de seus beneficirios, no seu
progresso material e autoestima.
Ao transformar a sociedade, o empreendedor social tambm gera riqueza
para o pas, s que com outra lgica dos outros dois empreendedorismos.
O coletivo est acima do individual e o humano acima do econmico.

CURIOSIDADE

Caractersticas do Empreendedorismo Aplicado rea Social

Empreendedor social uma pessoa visionria, criativa, prtica e pragmtica, que sabe ultra-
passar obstculos para gerar mudanas sociais significativas e sistmicas.
Deve ter uma proposta verdadeiramente inovadora, com resultados de impacto social po-
sitivo na regio onde atua, necessitando de estratgias concretas para disseminao dessa
ideia, nacional e/ou internacionalmente.
Nos lderes sociais com perfil empreendedor so identificadas as seguintes caracters-
ticas:
Concebem e criam campos de trabalho inteiramente novos na rea social.
Fundam instituies focadas em cumprir seus objetivos e com atuao dinmica.
Tm foco em um pblico-alvo especfico, com algumas caractersticas comuns associadas
falta de algo praticamente inalcanvel e essencial sua prpria sobrevivncia.
Inventam processos sociais que mudam a prtica de instituies.
Propem metas e objetivos para polticas e instituies pblicas, alterando, muitas vezes,
a maneira de se relacionarem com grupos sociais e at mesmo com os beneficirios dos
programas sociais dos governos.

160 captulo 4
4.6 Assistencialismo Empreendedorismo
O assistencialismo, tal qual se coloca aqui no Brasil, eivado de intenes e pr-
ticas ligadas a interesses poltico-eleitorais, no tem possibilidade de se har-
monizar com o Empreendedorismo, calcado em capital social e em busca de
solues que valorizem a cidadania.
Para entender melhor essa questo, vamos relatar de modo sucinto os pon-
tos mais importantes da trajetria dos movimentos sociais no Brasil:
1. A filantropia como ponto de partida Desde o sculo XVI observam-se
no Brasil aes de carter filantrpico, como o aparecimento das santas casas
de Misericrdia, que existem at hoje. Tais entidades se dedicavam ao atendi-
mento a pessoas carentes. A filantropia no Brasil desenvolveu-se sob a lgica da
prtica assistencialista, com base na caridade crist. Ricos exerciam a filantro-
pia sustentando escolas, hospitais, santas casas, asilos.
2. No final do sculo XIX e incio do sculo XX, esse quadro comeou a
mudar. Surgem, no incio do sculo XX, instituies de assistncia e amparo
populao carente, deixando a lgica da caridade crist como motivao e
passando a ter o objetivo de assistir os grupos que tinham uma relao mais
especfica com os patrocinadores. Foram os sindicatos que passaram a criar
aes sociais para atender aos trabalhadores que estavam experimentando os
primeiros tempos da industrializao e grupos de imigrantes estrangeiros j
vivendo no Brasil havia alguns anos e que recebiam seus conterrneos chegan-
do dos respectivos pases de origem, como ocorreu sistematicamente graas
receptividade favorvel do Brasil a acolh-los.
3. Com a Proclamao da Repblica, o Estado passou a atuar intensa-
mente nessa rea, especialmente nos segmentos de sade, higiene e educao,
cumprindo as atribuies constitucionais que lhe foram conferidas. Alm dis-
so, o Estado interveio nas organizaes sociais, como condio para contribuir
financeiramente com elas os recursos dados pelo Estado tinham suas contas
auditadas pelo governo.
4. A partir dos anos 20 e 30 do sculo XX, a rpida industrializao do pas
agravou essa situao. Cresceu muito rapidamente a massa de operrios, espe-
cialmente em reas urbanas, quando ainda no havia uma legislao trabalhis-
ta que lhes garantisse direitos sociais e, desta forma, os problemas pendentes
ampliaram-se. Como resposta da sociedade, o nmero de organizaes sem fins
lucrativos se multiplicou, mas sempre com dependncia econmica do Estado.

captulo 4 161
 5. Sindicatos, associaes de classe e organizaes para auxlio a imigran-
tes entraram cada vez mais fundo na rea social e, ainda, nos anos 70, foram
fundadas novas organizaes, algumas delas dedicadas defesa dos direitos
humanos (ameaados pela ala radical da ditadura militar).
6. O nome ONG (Organizaes No Governamentais) passou a ser usado
para identificar essas organizaes sem finalidade lucrativa, mas essa nomen-
clatura nunca foi acolhida pela legislao brasileira, que usa o termo OSCIP.
7. A partir dos anos 70, tivemos uma mudana radical nessas organiza-
es, especialmente porque parte delas se opunha ao governo e com isso no
recebiam seu dinheiro. A lgica mudou para elas, j que tiveram de buscar sua
sobrevivncia atravs da contribuio de pessoas fsicas e jurdicas, inclusive
de organizaes externas ao pas (Fundao Ford, Rockefeller e agncias de fo-
mento internacionais).
8. A partir dos anos 80, uma nova mudana ocorreu: a abertura poltica
e econmica nos pases do Leste europeu e a emergncia das crises, inclusive
de fome, na frica, deslocaram o financiamento das entidades internacionais
para aqueles locais. Novamente, a lgica mudou, e desta vez as organizaes
passaram a buscar sua sustentabilidade atravs da contribuio individual e de
empresas em dinheiro e em trabalho voluntrio , mas a partir do mrito de
suas causas e em sua capacidade de criar valor.
9. O termo terceiro setor passou a ser utilizado nos anos 90 para desig-
nar as organizaes da sociedade civil, sem fins lucrativos, criadas e mantidas
com nfase na participao voluntria. Essas organizaes atuavam na rea so-
cial visando a soluo de seus problemas, agravados pelas polticas econmicas
que aumentaram a diferena entre a base e o topo das classes sociais do pas.
Em 2009, existiam no Brasil 250 mil organizaes do terceiro setor, movimen-
tando aproximadamente 1,5% do PIB brasileiro. No futuro, espera-se que essas
organizaes movimentem maior porcentagem do PIB, aproximando-se da ex-
perincia internacional. Nos Estados Unidos, segundo informaes que reco-
lhemos, o terceiro setor movimenta 6,3% do PIB americano (fonte: Salomon, L.
Investment Management in the Nonprofit Sector. Studying the Performance of
Private Foundations).
10. Como veremos adiante em responsabilidade social , h um enga-
jamento crescente do setor privado nas questes sociais. Dezenas de fundaes
com objetivos sociais e sem finalidade de lucro surgiram, ligadas a empresas
como: Odebrecht, Educar, Boticrio, Acesita, Shell etc.

162 captulo 4
 11. Nos ltimos anos, com a entrada do setor privado nessas organizaes,
houve um gradativo processo de adaptao a critrios tpicos da iniciativa priva-
da: mais uma mudana da sua lgica, agora direcionada a fazer o planejamento
dos seus investimentos; da busca da produtividade e de outros indicadores de
eficcia; e da forma como os recursos so aplicados.
A partir de ento, elas passam a ser denominadas organizaes da socieda-
de civil (OSC) que no tm a participao do Estado. Em todas essas organiza-
es, a busca da sustentabilidade algo essencial e marcante. Pode existir um
investimento para salvar situaes crticas e preparar pessoas para exercerem
novas funes e profisses, mas se objetiva que ao final haja sustentabilidade.

4.6.1 Organizaes do Terceiro Setor

O Terceiro Setor um conjunto muito amplo de organizaes aut-

nomas de carter privado que no distribuem lucros para seus mem-
bros. Nessas organizaes, as pessoas so livres para escolher se
participaro ou no, ou seja, so organizaes voluntrias. Elas tam-
bm no so ligadas aos governos. Isso inclui hospitais, educao,
organizaes no governamentais voltadas para o desenvolvimento
e os direitos humanos.
O Terceiro Setor est caminhando rumo a uma revoluo da as-
TERCEIRO sociao de massas em nvel global, que vem se espalhando por
SETOR diversas reas distintas. H mudanas comunicacionais em curso,
a abertura de oportunidades que as pessoas sequer sabiam que
existiam, mudanas na forma como pensamos o papel dos governos
locais. Por outro lado, existe grande insatisfao com a capacidade
do Estado em prover servios sociais e do mercado produzir os tipos
de protees socioambientais que as pessoas desejam. Tudo isso
tem feito se ampliar a percepo de que cada pessoa tem de tomar
a iniciativa em suas prprias mos e deve comear a agir por conta
prpria.

captulo 4 163
 Forma de Constituio Sob o aspecto legal, existem as seguintes formas
para uma organizao sem fins lucrativos e de clara atuao social ser constituda:
I. Fundao pblica ou privada
II. Associao ou sociedade civil
III. Cooperativa
IV. Cooperativa social
Se a organizao tiver supervit ao final do exerccio, este ter de ser rein-
vestido na prpria organizao. Se este supervit for capaz de sustentar a ope-
rao da organizao e, assim, ela no mais necessitar receber doaes e con-
trair financiamentos para se sustentar, a organizao passa a ser considerada
autossustentvel.
Forma de Qualificao Certificados podem qualificar as organizaes e
so concedidos pelo poder pblico, mediante a comprovao do atendimento
a certos requisitos:
I. Ttulo de Utilidade Pblica federal, estadual e municipal
II. Registro no Conselho Nacional de Assistncia Social
III. Certificado de Entidade de Fins Filantrpicos
IV. Organizaes da Sociedade Civil de Interesse Pblico OSCIP
V. Organizaes Sociais

CONEXO
Responsabilidade social: conceito e forma de aplicao
Segundo o Instituto Ethos1 de Responsabilidade Social, responsabilidade social empresarial :

a forma de gesto que se define pela relao tica e transparente da empresa com todos
os pblicos com os quais ela se relaciona; e
o estabelecimento de metas empresariais que impulsionam o desenvolvimento sustentvel
da sociedade, preservando recursos ambientais e culturais para as geraes futuras, respei-
tando a diversidade e promovendo a reduo das desigualdades sociais.

1 Organizao no governamental com a misso de mobilizar, sensibilizar e ajudar as empresas a gerirem seus
negcios de forma socialmente responsvel.

164 captulo 4
 Quem pode se associar ao Instituto Ethos:

Empresas
Entidades empresariais
Instituies de ensino

Seus associados empresas de diferentes regies, setores e portes tm faturamento

anual correspondente a quase 35% do PIB brasileiro e empregam em torno de 2 milhes
de pessoas.
Compartilham entre si o interesse de estabelecer padres ticos de relacionamento com
funcionrios, clientes, fornecedores, comunidade, acionistas, poder pblico e meio ambiente.
Visite o site do Instituto Ethos: http://www1.ethos.org.br/EthosWeb/Default.aspx

COMPARAO ENTRE EMPREENDEDORISMO EMPRESARIAL E SOCIAL

EMPRESARIAL SOCIAL
INDIVIDUAL Coletivo
PRODUZ PARA CONSUMO Produz para a comunidade
TEM FOCO NO MERCADO Tem foco no social
VISA LUCRO Visa impacto social
FOCO NO CLIENTE Foco no risco social
VISO DE EXPANSO Viso de promoo

4.7 O Empreendedorismo na rea social a

entidade renovadora Ashoka

Quando apresentamos as entidades mais importantes do Empreendedoris-

mo no Brasil, tratamos da Ashoka, para que voc a conhecesse. Agora vamos
nos aprofundar nesse tema e ver mais detalhadamente o que o trabalho da
Ashoka e como ela contribui para irradiar o assunto no Brasil.
A origem e o significado do nome Ashoka um ponto de partida interes-
sante para entender a percepo de mundo dos fundadores dessa entidade de
atuao mpar na rea social.
Em snscrito lngua indoeuropeia de registro escrito mais antigo ,
Ashoka significa ausncia de sofrimento.

captulo 4 165
 Ashoka foi tambm o nome de um imperador que governou a ndia durante
o sculo III a.C. e lembrado como um dos maiores inovadores sociais do mun-
do. Aps uma guerra pela unificao do pas, o imperador Ashoka renunciou
violncia e dedicou sua vida promoo do bemestar social, da justia econ-
mica e da tolerncia. Em seu governo, instituiu servios de sade, lanou um
amplo programa de abertura de poos, construiu alojamentos para viajantes e
plantou milhares de rvores para fazer sombra nas estradas quentes e de muita
poeira da ndia.
Mas vamos repetir o que a Ashoka, enquanto instituio: a Ashoka uma
organizao mundial, sem fins lucrativos, pioneira no trabalho e apoio aos em-
preendedores sociais pessoas com ideias criativas e inovadoras, capazes de
provocar transformaes com amplo impacto social.
Foi criada em 1980 pelo norte-americano Bill Drayton e teve na ndia seu pri-
meiro pas de atuao. Hoje, est presente em 60 pases e, no Brasil, desde 1986.
A Ashoka pioneira na criao do conceito e na caracterizao do
Empreendedorismo social como rea profissional de trabalho. Em sua meto-
dologia, identifica e seleciona o empreendedor social, ao qual oferece uma bol-
sa mensal por trs anos para que ele possa se dedicar exclusivamente ao seu
projeto e ainda contribui significativamente para sua profissionalizao, en-
quanto empreendedor social, provendo servios como seminrios e programas
de capacitao.
Todos os empreendedores sociais da Ashoka fazem parte de uma rede mun-
dial de intercmbio de informaes, colaborao e disseminao de projetos,
composta hoje por mais de 1.600 empreendedores localizados nos diversos
pases em que atua. No Brasil, compem a rede cerca de 250 empreendedores
sociais.
Alm disso, o Centro de Competncia para Empreendedores Sociais uma
parceria da Ashoka com a McKinsey & Company oferece para a rede de em-
preendedores sociais e outras organizaes do setor a adaptao e transfern-
cia de conhecimentos, prticas, ferramentas de gesto e planejamento do setor
privado para que sejam usadas pelo setor social.
A Ashoka atua atravs de um processo de seleo rigoroso e qualificado
dos empreendedores sociais e busca permanentemente a inovao. Seu apoio
aos empreendedores sociais nos diferentes estgios de desenvolvimento de
suas ideias e sua filosofia de investir em pessoas, e no em projetos, fazem da
Ashoka uma organizao nica, que se diferencia no contexto do setor cida-
do no Brasil e no mundo.

166 captulo 4
 De seu site (http://www.ashoka.org.br/) podemos tirar algumas informa-
es para completar sua caracterizao e entendimento:
Misso Contribuir para criar um setor social empreendedor, eficiente e
globalmente integrado.
Viso Todo mundo pode mudar o mundo.
Cada indivduo da sociedade pode ser um agente de mudanas e contribuir
para a superao das necessidades sociais. Para estimular e tornar concreto
esse potencial de transformao, o setor social deve ser gil e reagir com efic-
cia s solues e transformaes sociais que vm sendo geridas pelos cidados
em todas as partes do mundo globalizado.
Rede de empreendedores sociais ASHOKA: por meio da criao e apoio a
uma rede de empreendedores sociais com viso estratgica, criatividade, deter-
minao e motivao, a Ashoka promove a inovao e busca possibilitar aos in-
divduos com essas caractersticas a descoberta de seu potencial para provocar
as mudanas necessrias.
Como o setor social cresce e se estrutura em todos os continentes, a misso
da Ashoka se torna um desafio ainda maior, notadamente nos prximos cinco
anos, que constituiro uma janela de oportunidades para a conformao defi-
nitiva do setor cidado.

CURIOSIDADE
A Ashoka estrutura sua atuao na interao de trs pilares:
1o Pilar: Voltado para o investimento em empreendedores sociais, porque a Ashoka
acredita que eles so capazes de ampla transformao social.
2o Pilar: Tem seu foco de atuao no Empreendedorismo em grupo. Para a Ashoka,
se um empreendedor capaz de promover vasto impacto social, juntos e em grupos essas
transformaes atingem escala ainda maior.
3o Pilar: Refere-se ao desenvolvimento de infraestrutura eficiente para o setor social no
s para o crescimento desse setor, mas tambm como forma de sustentao das transfor-
maes conquistadas

captulo 4 167
 CONEXO
Exemplos de Empreendedorismo social na Ashoka:
Veja os filmes:
a) Ashoka empreendedores sociais
http://www.youtube.com/watch?v=s3WJEXppLnc
b) Ashoka Gerao Muda Mundo
http://www.youtube.com/watch?v=HEHDv9VULhM
c) Fundao Gol de Letra
http://www.youtube.com/watch?v=ml-ChNHB42c
d) Instituto Ayrton Senna Talento
http://www.youtube.com/watch?v=XVUQ31h6jt4

4.7.1 Exemplo brasileiro de Empreendedorismo Social

O CDI

Em 1994, Rodrigo Baggio, um jovem profissional da rea de educao em in-

formtica, percebeu que a tecnologia da informao poderia ser uma grande
ferramenta para lutar contra a excluso social. Primeiramente, criou um link
para unir jovens de todas as classes sociais, o JovemLink.
Notou, porm, que s os que tinham computador conseguiam acessar a
rede e verificou que seria necessrio levar a tecnologia ao outro lado da frontei-
ra digital. Assim, criou a primeira escola de informtica na comunidade Dona
Marta, no Rio de Janeiro, e deu os primeiros passos para a criao, em 1995, do
CDI (Comit para Democratizao da Informtica); veja o site www.cdi.org.br/.
Trata-se de uma organizao no governamental cuja misso promover
a incluso social utilizando a tecnologia da informao como um instrumento
para a construo e o exerccio da cidadania.
Com sede no Rio de Janeiro, hoje est construda e consolidada uma rede de
Escolas de Informtica e Cidadania (EIC), de forma autnoma e autossustent-
vel. So mais de 789 escolas, com atuao em mbito nacional, em 38 cidades
e 20 estados. Nelas, foram capacitadas 461.440 crianas e jovens nos ltimos
13 anos.
Internacionalmente, est distribuda em cerca de dez pases. O CDI man-
tm vasta rede de parceiros para dinamizar suas atividades nacionais e interna-

168 captulo 4
cionais, destacando-se entre eles: BNDES, Fundao W. K. Kellogg, BID, Banco
Mundial, Xerox, Fundao EDS. Devido aos resultados, esse projeto conside-
rado pela ONU como de impacto e de exemplo mundial, pois pode ser aplicado
em vrios lugares e alcanar, a um custo baixo, resultados significativos de in-
cluso no s digital, mas tambm social e de exerccio da cidadania.

REFLEXO
Analisando o caso CDI, criao de Rodrigo Baggio, temos a nfase na INCLUSO. Reflitam
bem quantos problemas de desajuste social podem ser resolvidos atravs dela. O ser hu-
mano deseja participar de todos os grupos que lhe interessam. A restrio a essa incluso
vai gerar uma percepo de inferioridade e at mesmo de menosprezo. No caso especfico
da informtica, podemos at dizer que as pessoas que no tinham posses para adquirir um
computador se sentiam excludas e isso geraria at mesmo uma rejeio por parte delas em
relao aos benefcios que a informtica tem trazido para o ser humano. Com movimentos
como o CDI, esse vetor se inverte: as pessoas passam a querer usar a informtica, por no
temer seus aspectos de inovao e por reconhecer o valor que eles agregam a sua vida.
Fonte: Revista da FAE, Curitiba, v. 7, n. 2, p. 15-18, jul./dez. 2004 |15

CONEXO
A Ashoka e o CDI no so os nicos projetos brasileiros relevantes em Empreendedorismo
social e com a caracterstica de uniqueness. Felizmente, se propagaram e fizeram seguidores
e hoje existem vrios outros projetos que seguem seus pontos positivos. Queremos que voc
os conhea e que identifique sua forma de atuao e suas semelhanas e diferenas em
relao forma de atuar da Ashoka e do CDI.
Vamos comear:

Visite o site http://www.realice.com.br/instituto/index1.htm, do Instituto Realice. Identifi-

que o que faz esse empreendimento social e qual a sua forma de atuao. A quem o Insti-
tuto Realice beneficia? Quem, o que e como produz? Quem e como so comercializados os
produtos?
Voc vai acabar visitando o site http://www.redeasta.com.br/, da Rede Asta, e tambm o
http://www.maosbrasil.com/, do Projeto Mos Brasil.

captulo 4 169
4.7.2 Estatsticas do setor social

Vamos analisar a questo das estatsticas do setor social e, para isso, vamos fa-
lar de uma entidade brasileira, ABDL (Associao Brasileira para o Desenvolvi-
mento de Lideranas):
Do seu site www.abdl.org.br, tiramos ainda o link http://www.lead.org.br/
article/fix/49?GlobalSectionIDOverride=1:
A ABDL uma organizao sem fins lucrativos (OSCIP) com a misso de
articular liderana para um mundo sustentvel. A instituio desenvolve pro-
gramas de formao de liderana e projetos voltados capacitao e mobiliza-
o de atores sociais interessados em promover o desenvolvimento sustentvel.
A ABDL nasceu em 1991, resultante de uma parceria entre a Universidade
de So Paulo e a Fundao Rockefeller, para trazer ao Brasil um inovador pro-
grama de formao de liderana em meio ambiente e desenvolvimento, o Pro-
grama LEAD. Hoje, a ABDL uma organizao brasileira autnoma, vinculada
rede internacional LEAD (Leadership for Environment and Development) e
apoiada por vrios parceiros, nacionais e internacionais, que apostam em sua
trajetria e acreditam em sua metodologia de formao para a ao.
Agora vamos falar de Lester Salomon, autor do livro Investment Manage-
ment in the Nonprofit Sector. Studying the Performance of Private Founda-
tions, que citamos e que contm a informao de que o terceiro setor movi-
menta 6,3% do PIB americano.
O Boletim da ABDL entrevistou Salomon e o apresenta inicialmente assim:
Lester Salomon um dos principais pensadores do Terceiro Setor em nvel
mundial. Como diretor do Centro de Estudos da Sociedade Civil da Universida-
de Johns Hopkins, ele vem dirigindo um programa de fellowship(companhei-
rismo) desenvolvido pela entidade que rene pesquisadores e ativistas da socie-
dade civil de todo o mundo.
Essas declaraes mostram a importncia da rea em todo o mundo e, no
pensamento de Salomon, o Estado continuar atuando juntamente com as or-
ganizaes privadas, de modo complementar um ao outro.
A seguir, o boletim pergunta qual o papel dos programas de formao de
redes de liderana em um mundo onde as tecnologias de comunicao so ca-
pazes de estabelec-las. E Lester responde:
Estamos em um mundo onde existe tanta informao disponvel que pre-
cisamos filtr-la e interpret-la. Ambos os programas no se preocupam ape-

170 captulo 4
nas em gerar novas informaes, mas em criar redes capazes de interpret-las.
H uma diferena grande entre mera informao e o conhecimento. O se-
gundo s acontece quando h a compreenso dos significados por trs dos da-
dos crus que compem a informao. As redes tm o poder de permitir o com-
partilhamento de compreenses e conceitos, tornando-os comuns a todos os
seus membros. Isso no acontece sem muita interao, e ambos os programas
criam um ambiente para que essa troca acontea.
Em funo disso, estamos levantando o questionamento do que represen-
tam as informaes que esto circulando sobre os programas sociais. Vamos
mostrar um exemplo que voc deve ter observado neste captulo: que aproxi-
madamente 1,5% do PIB brasileiro se destina a programas sociais e que nos
Estados Unidos o percentual atinge 6,3% do PIB americano. Vamos analisar o
que est compreendido como programa social nos dois conceitos? Em primei-
ro lugar, no vamos encontrar essa informao com clareza em suas fontes. Em
segundo lugar, j que no existe a informao disponvel, caberia uma especu-
lao: quais os itens que esto includos como programas sociais.
Vamos, de acordo com a nossa percepo, listar os itens possveis:

Doaes recebidas por entidades privadas que expressamente atuam em

programas sociais Essas doaes podem vir do pas ou do exterior e podem
vir de pessoas fsicas ou de pessoas jurdicas.
Recursos governamentais empregados em programas dos governos fede-
ral, estadual e municipal direcionados para a ao social. Esses programas po-
dem incluir ou no benefcios concedidos atravs da Previdncia Social e, nesse
caso, surge a primeira questo para comparar os ndices. No caso do Brasil, com-
pete Previdncia Social prover o pagamento das aposentadorias, do salrio-de-
semprego, do auxlio concedido aos trabalhadores pelo nascimento de filhos etc.
S que, quando falamos em 1,5% do PIB brasileiro em programas sociais, essas
parcelas no esto includas, porque a Previdncia Social considerada parte,
como algo que tem aplicao geral a todos os trabalhadores. J nos indicadores
norte-americanos, no temos a mesma situao: uma parte da Previdncia que
se refere ajuda aos desempregados compete ao governo, mas a aposentadoria
privada e depende da contribuio que cada pessoa faa, se quiser.
Recursos governamentais repassados para entidades privadas que fazem
programas sociais Essas parcelas no tm significado claro para efeito de cl-
culo dos indicadores. Cada vez menos esses repasses so feitos, pois as mais

captulo 4 171
novas organizaes dedicadas a programas sociais tm como filosofia buscar a
autossuficincia e o Estado est cada vez mais pressionado pelo atendimento a
seus prprios programas. Conclumos que, em cada local ou pas, a incluso ou
no daqueles dados nos ndices precisa ser analisada em cada caso.
Assim, toda vez que forem fornecidas informaes como porcentagem do
PIB utilizado em programas sociais, Voc deve tomar cuidado: tentar enten-
der o que est includo ou no, se esses dados so somente ilustrativos e se so
comparveis ou no.

4.8 Empreendedorismo e Desenvolvimento

Local

O conceito de desenvolvimento local envolve todos os tipos de empreendedo-

rismo, tema da nossa aula de hoje. Os empreendedores devem estar atentos a
uma nova maneira de fazer negcios, baseada na crescente velocidade da in-
formao e na necessidade de se trabalhar coletivamente: parcerias e alianas
estratgicas. O desenvolvimento local envolve questes no resolvidas pelos
mercados e pela tradio das polticas desenvolvimentistas, ou seja, incapa-
cidade de gerar bem-estar para todos, de conectar o empreendedor local ao
mundo globalizado, de aumentar a produo e consequentemente o consumo.
Financiadores e parceiros sempre esto focados no que seus negcios podem
fazer por uma comunidade. Estas modalidades segmentam o ambiente em-
preendedor, facilitando de certa forma a escolha mais adequada ao perfil do
empreendedor.
Os governos locais responsabilizam-se pelos servios pblicos prestados
ao cidado, tais como escolas elementares, postos de sade, pavimentao de
ruas, manuteno de parques, defesa civil, segurana dos bens pblicos mu-
nicipais. Ento, o municpio onde vamos procurar os primeiros servios que
esperamos do Estado.
Em um nvel mais alto de governo, o estadual presta servios hospitalares,
educao profissionalizante e de nvel mdio, estradas internas ao estado,
transporte ferrovirio, segurana pblica, justia etc.
Finalmente, no nvel hierrquico maior est o governo federal, que comple-
menta os servios prestados ao cidado.

172 captulo 4
 Mas por que estamos falando disso? Voc j descobriu: que se percebe que
os diferentes nveis de governo esto associados a inmeros empreendimentos
que nos interessam muito, pois uma boa parte deles orientada a nos prestar
servios diretamente. Existem atividades contnuas, ou melhor, sistemticas,
como o atendimento em um posto de sade. Por outro lado, temos obras p-
blicas, como uma estrada, a pavimentao de uma rua ou a construo de uma
escola. Esses so projetos: tm incio, oramento, execuo e fim. Ento, como
falar em empreendimentos?
Um empreendimento uma entidade que pode ter vida continuada, compreen-
dendo atividades e projetos. Veja uma empresa, uma loja comercial: todos os dias
h diversas tarefas sendo feitas, como atendimento aos clientes, contabilizao
das vendas, arrumao das mercadorias nos locais prprios e h tambm projetos,
como a construo de uma filial ou o lanamento da coleo de vero daquele ano.
A administrao pblica organizada em rgos que tm objetivos, fina-
lidade e vida continuada e que realizam projetos e atividades. Enfim, tais en-
tidades precisam ter planejamento com a definio de seus objetivos em um
perodo de tempo, metas especficas, fontes de receitas e despesas geradas pe-
los encargos necessrios para a prestao de seus servios. Uma diferena: no
havendo finalidade lucrativa, o custeio precisa ser coberto com as verbas do Es-
tado, obtidas via tributos.
Ento, nos governos que temos uma quantidade enorme de organismos que
precisam ter seus planos elaborados e acompanhados. Quando a administrao
pblica tem objetivos de desenvolvimento, como reformular o sistema virio de
uma cidade ou construir uma dezena de postos de sade para atender a um mu-
nicpio, o planejamento torna-se ainda mais importante. Nesse caso, os planos
sero tipicamente de desenvolvimento, isto , atividades e projetos sero realiza-
dos e permitiro que se note uma mudana na forma como aquele servio passou
a ser prestado populao, ao final do horizonte do planejamento.
Podemos acrescentar ainda que, em muitos projetos pblicos, h obras que
necessitam ser operadas e mantidas: por exemplo, quando se realiza a constru-
o de uma escola, a concluso da obra no significa que terminou o trabalho e
que seu objetivo foi atingido. Talvez o objetivo do construtor tenha sido alcan-
ado, mas o do governo continua a ser perseguido: a escola precisa funcionar
e aulas tem de ser dadas, alunos precisam aprender as disciplinas ensinadas.
Logo, o empreendimento continua a funcionar e somente um de seus projetos,
que consistiu na construo da escola, j terminou.

captulo 4 173
 No fora de propsito dizer que boa parte dos alimentos produzidos pela
agricultura brasileira desperdiada e ainda acrescentar que existem pessoas
no Brasil que passam fome, segundo o IBGE em sua Pesquisa Nacional Domi-
ciliar (PNAD) de 2004.
Mas voc deve estar pensando: e o que o assunto relacionado ao planeja-
mento de empreendimentos tem a ver com tudo isso? Pois : acreditamos que
seja possvel diminuir a fome no Brasil apenas por meio de planejamento, mes-
mo admitindo o fato de que a maior cultura de alimentos ocorresse somente no
mdio prazo e no fosse capaz de solucionar o problema de imediato.
Primeiramente, na nossa proposta, seriam elaborados projetos para melho-
rar o escoamento da produo e o armazenamento adequado dos alimentos
para reduzir as perdas do que colhido no campo.
Depois, trabalhar a educao e os hbitos das pessoas para que passem a
comprar alimentos em quantidades mais prximas de suas necessidades de
consumo, reduzindo o desperdcio.
Tais aes seriam suficientemente importantes para a gerao de um resul-
tado expressivo nessa rea, contribuindo substancialmente para melhorar o
padro de vida dos brasileiros, mas exigindo um bom planejamento para atin-
gir as metas estabelecidas.
Um governo, em qualquer instncia federal ou estadual ou municipal ,
precisa que vrios de seus rgos trabalhem em conjunto, desenvolvendo aes
sincronizadas e simultneas, para que suas metas sejam alcanadas. Para me-
lhorar os resultados, costuma criar coordenaes para planejar, negociar, arti-
cular e controlar o trabalho. Um aspecto fundamental para que essas coordena-
es possam ter sucesso a existncia de planejamento e recursos financeiros
compatveis para viabilizar os objetivos.
Muitas vezes, a obteno dos recursos algo que se faz por meio de verbas
oramentrias, mas que precisam ser aprovadas pelo poder Legislativo. fcil
imaginar que, para obter a aprovao, ser necessrio apresentar boas justifica-
tivas, mostrar em que e como as verbas sero gastas, quais os objetivos a serem
atingidos e seu valor para a sociedade.
Para realizar projetos ou empreendimentos, preciso buscar recursos, em
geral fora do oramento operacional do governo. Esses patrocinadores de re-
cursos vo exigir um plano que demonstre com clareza os benefcios produ-
zidos, a possibilidade de retorno e, at mesmo, se haver receitas decorrentes
para pagar o financiamento, a forma como ser conduzido o empreendimento

174 captulo 4
e quais as estratgias e aes decorrentes a serem efetuadas para atingir o ob-
jetivo.
Assim, para que a maior parte dos objetivos governamentais com foco no
desenvolvimento local seja alcanada, os projetos devem ser tratados como
empreendimentos, requerendo um planejamento muito similar ao que se faz
para planos de expanso ou de crescimento de empresas. Claro que, alm de
planejar, o governo ter de negociar a aprovao do plano do empreendimento
e ainda buscar as possveis fontes de recursos para viabilizar sua implantao.
Mas, como pr-requisito para o desejo de realizao de um governo, h a neces-
sidade de planejar.
Isso significa que as perguntas a serem respondidas para planejar empre-
endimentos para desenvolvimento local no so, no geral, diferentes daque-
las que respondemos quando preparamos planos de negcios: claro que h
alguns aspectos especficos a serem analisados e que tipificam os planos para
empreendimentos locais e diferem em forma do que existe em um plano de
negcios.

ATIVIDADE
Analise a regio em que mora: pode ser o seu bairro, a rea da sua cidade ou a cidade inteira.
No v alm da cidade nesta atividade. Nosso objetivo que voc proponha um empreen-
dimento para desenvolvimento local visando melhorar aspectos da regio escolhida, espe-
cialmente considerando a vida das pessoas que moram, trabalham ou frequentam a regio.

Agora que voc fez a sua proposta, vamos revis-la e seguiremos um che-
cklist para ajudar a criar um empreendimento de desenvolvimento local.
Caminho para a criao de um empreendimento de desenvolvimento local
1. Defina o local que ser o palco do empreendimento pode ser a rua
ou o bairro onde mora, uma regio da cidade ou toda a cidade. Poderia at
mesmo ser algum espao maior, mas no recomendvel nesta sua primeira
experincia.
2. Identifique as caractersticas do local escolhido que, em sua opinio,
se melhoradas, poderiam beneficiar a qualidade de vida das pessoas do local.
necessrio que seja verificado se sua percepo a mesma das pessoas que
residem, trabalham ou frequentam o local.

captulo 4 175
 3. Voc identificou aspectos do local que no satisfazem ao seu pblico,
isto , incomodam os moradores, os trabalhadores ou os frequentadores do lo-
cal. Agora imagine como voc solucionaria aquela situao. Pense em como vai
ficar a regio depois que o empreendimento que voc quer criar tiver sido im-
plantado. Isso significar estabelecer os objetivos que voc quer atingir.
4. Agora, visualize as aes que precisam ser realizadas para se obter a me-
lhoria pretendida. Voc precisa dizer quais as providncias ou aes que preci-
sam ser tomadas para que consiga chegar aos objetivos que quer atingir.
5. Nesse ponto, voc define a primeira misso do seu empreendimento
para desenvolvimento local. Ser o objetivo que ele vai atingir. Voc tambm
poder relacionar, para melhor entendimento, quais as aes que devero ser
tomadas para que o empreendimento atinja os objetivos pretendidos. No
esquea que devem ser imaginadas todas as providncias para viabilizar o
empreendimento.
6. Faa uma nova leitura e observe se as providncias ou aes que foram
relacionadas resultam na melhoria das condies de vida das pessoas, como
voc pretendia. Se sua resposta for sim, siga em frente, e, caso seja no, volte
ao incio.
7. Agora que voc definiu os objetivos, verificou as aes a fazer e confir-
mou que vai atingir o objetivo pretendido, chegou o momento de pensar em
manuteno. Planeje as aes que sero necessrias para que os resultados
obtidos sejam mantidos, sem haver deteriorao com o tempo. Isso quer dizer
que, aps as providencias realizadas, tendo atingido seu objetivo, necessrio
que haja continuidade, que os benefcios atingidos sejam mantidos e no se-
jam descaracterizados com o tempo ou at mesmo perdidos aps se passarem
alguns anos. Geralmente, para isso, necessrio operar o empreendimento ou
fazer sua manuteno. Liste as aes para garantir a permanncia das melho-
rias conquistadas.
8. Neste ponto, releia sua proposta e verifique se levou em conta o ponto
de vista das demais pessoas da comunidade. Se elas concordam com o objetivo
e se o valorizam do mesmo modo que voc e se acreditam que a realizao das
aes propostas garantir a conquista do objetivo. Antes de o empreendimento
ser iniciado, haver necessidade de maior segurana em relao a esse ponto.
9. Mais uma vez, visite sua lista de aes e tente verificar e apontar como e
por quem cada uma delas seria realizada. Pense em como poderia haver parti-
cipao da comunidade local nas aes. Em princpio, a comunidade local deve

176 captulo 4
acompanhar o empreendimento, pois de seu interesse que seja bem-sucedi-
do, mas em alguns casos possvel at empregar gente da localidade nas aes
a serem empreendidas.
10. Idealmente, voc deveria imaginar a durao dessas aes, seu custo,
os tipos de recursos necessrios e como deveria ser o funcionamento do em-
preendimento para cumprir sua misso. Entretanto, estamos apenas querendo
criar o conceito do empreendimento. Neste momento, no estamos pretenden-
do planej-lo integralmente.

4.9 Empreendedorismo Cultural

A cultura uma das reas mais carentes em empreendedorismo. Normalmen-
te se pensa em negcios de compras por impulso, refeies, tecnologia, mas
empreendedorismo cultural pouco explorado no Brasil. Por isso mesmo esta
rea deve ter uma ateno especial. O crescente intercmbio de pessoas, o au-
mento do fluxo de smbolos, as novas tecnologias demandam empresas multi-
culturais em estreito relacionamento com os meios de comunicao. A cultu-
ra, em todos os seus aspectos, artsticos ou outros, tanto de criao, quanto de
admirao e divulgao, fortalece a identidade pessoal e social do indivduo,
integrando-o em sua famlia e em sua comunidade. A cultura, como somatrio
de costumes, tradies e valores, faz o indivduo pertencer a um grupo. O que o
leva a construir sua prpria identidade.
Nota-se que h um pensamento equivocado de que a cultura algo asso-
ciado ao governo. Esse entendimento errado vem da tradio brasileira. Talvez
seja pela participao do governo na educao que a generalizao seja feita.
Por isso, estamos acostumados a ver museus, teatros, orquestras e muitas ma-
nifestaes culturais custeadas e dirigidas pelos governos, em seus diversos
nveis. Essas organizaes no visam lucro e, portanto, so empreendimentos
sem fins lucrativos de natureza cultural e geridos pelos governos.
Entretanto, em uma viso mais atual da cultura, podemos identificar pelo
mundo afora muitos empreendimentos culturais de alta qualidade e que tm o
lucro como objetivo. Muitas vezes ouve-se dizer no Brasil que empreendimen-
tos culturais no so capazes de produzir riqueza: isso certamente um equvo-
co gigantesco. Cultura pode produzir resultado financeiro no Brasil, mas, para
que isso ocorra, preciso que os empreendimentos sejam bem planejados, im-
plantados e geridos de modo profissional.

captulo 4 177
 Essa no apenas uma opinio dos autores. Mostraremos um caso concreto
que vai comprovar esta tese. Voc pode encontrar outros pesquisando o assun-
to na Internet. Leia nosso exemplo para formar seu prprio julgamento.

4.9.1 Empreendimentos culturais criados e desenvolvidos no Brasil

Quase todos estes empreendimentos envolvem a msica popular brasileira

vrios artistas j empreendem, por conta prpria, de modo profissional ou, por
vezes, com alguma dose de amadorismo, suas excurses e turns, para se apre-
sentar diretamente ao pblico das vrias regies do pas. Esse tipo de trabalho,
centrado em diversos artistas, com uma programao que tenha continuidade
em cada cidade do roteiro, certamente permitiria uma organizao mais bem
estruturada, proporcionando mais conforto ao pblico e possibilitando inclu-
so na programao cultural das cidades envolvidas.

EXEMPLO
Vejamos a histria de uma empresa internacional dedicada ao entretenimento, a Corporacin
Interamericana de Entretenimiento, nascida no Mxico em 1990 e que atua em vrios pases.
Essa empresa dedica-se a montar empreendimentos na rea cultural, como peas de
teatro, filmes, festivais e gerenciamento da carreira de artistas. Nos primeiros oito anos de
vida, desenvolveu projetos no Mxico. Conseguiu firmar um convnio com a Ticketmaster,
empresa lder mundial de venda de entradas de espetculos. Com a Disney Theatrical Wor-
lwide e com o The Really Usefull Group, conseguiu comprar os direitos para a apresentao
de obras do teatro musical, do tipo Broadway, na Amrica Latina. Em 1997, expandiu-se para
Argentina e Brasil.
Desde aquela poca, a CIE Brasil administrou grandes casas de espetculos neste pas,
como a Claro Hall, no Rio de Janeiro, o Credicard Hall, o DirecTV Music Hall e o Teatro
Abril em So Paulo e este ltimo local foi escolhido para receber os grandes musicais da
Broadway que a empresa trouxe para a Amrica Latina, depois que adquiriu os direitos dos
espetculos nas lnguas espanhola e portuguesa. O Fantasma da pera foi um dos primeiros
empreendimentos: com um custo de US$ 10 milhes, foi visto no mundo por mais de 60 mi-
lhes de espectadores e seu plano foi ficar em cartaz por um ano e meio em So Paulo, com
a expectativa de atrair um pblico de 600 mil pessoas (Fonte: Horvath, Sheila. Dominando
o mercado Brasil j responde por 60% da receita da mexicana CIE International, Revista
FORBES. Edio 110, 13 de maio de 2005).

178 captulo 4
 Para o organizador, seria algo que traria rendimentos crescentes, se os lo-
cais de apresentao, como teatros, estdios e conchas acsticas, tivessem uma
programao continuada. Isso criaria no pblico o hbito de se programar para
comparecer sempre que gostar do programa. Assim, os eventos gerariam recur-
sos para suportar a infraestrutura montada para os eventos.
Companhias teatrais estveis O Brasil j teve esse tipo de companhia.
Com o tempo, o sucesso das novelas projetou novos artistas que passaram a
ocupar a preferncia das pessoas. Algumas passaram a no comparecer mais
aos espetculos das companhias que existiam e a novela passou a ser o pro-
grama para aps o jantar. Atualmente, essas companhias esto se refazendo,
constitudas dos artistas projetados pelas novelas, usando o prestgio adqui-
rido pela apario na TV, e o pblico tem lotado os espetculos apresentados.
O Brasil j possui um mercado razovel de pessoas que gostam de ir ao te-
atro e assistir a peas de boa qualidade e com contedo interessante. A pro-
va disso que todas as peas bem montadas e com textos inteligentes que so
apresentadas tm tido sucesso de pblico e conseguido ganhar dinheiro, ainda
que a maior parte dos artistas em cena no esteja nas novelas televisivas. Um
exemplo disso aconteceu com a pea Descoberta da Amrica, do autor italiano
Dario Fo, um monlogo feito no Rio de Janeiro pelo fantstico ator Julio Adrio:
o resultado foi casas lotadas todas as noites e teve de voltar a ser exibida quando
conseguiram teatro disponvel, pois havia muito pblico interessado.
Museus Nossos museus raramente possuem recursos audiovisuais para
que o visitante, durante o percurso do museu, v ouvindo as informaes sobre
o que v. Hoje em dia, em que os sistemas de MP3 e seus sucessores tm custo
baixo, seria razovel que os visitantes tivessem acesso a esses aparelhos. Isso
quase uma norma nos museus europeus. Temos no Brasil muselogos com-
petentes, toda a tecnologia para fazer as gravaes e os aparelhos de escuta. O
custo correspondente mais o respectivo lucro do empreendedor seria acrescido
ao preo da entrada do museu. Certamente seria um negcio que, se bem feito,
seria lucrativo e custaria pouco para os usurios, agregando valor a sua ida a
um museu. As gravaes poderiam ser feitas em diversos idiomas, atraindo o
visitante estrangeiro para visitao aos nossos museus.
Moda arte de vestir sempre foi um trabalho artesanal. Com o advento da
revoluo industrial, a moda moderna se consolida. As mquinas de costura,
em 1860, aqueceram a fora produtiva, ampliando sua escala. Nesse contexto,
o acesso moda ainda mais facilitado.

captulo 4 179
 Nesse momento heroico e sublime da moda, duas indstrias se destaca-
ram, mirando alvos diferentes entre os consumidores. De um lado, os tecidos
luxuosos da alta-costura faziam a alegria da aristocracia, criando sob medida
vestidos sofisticados para ela.
De outro lado, o prt--porter tentava proporcionar um luxo popular, pro-
duzido em srie e em escala massiva. A indstria brasileira de moda comeou
a se profissionalizar quando o produtor Paulo Borges criou um calendrio para
o lanamento das colees e os estilistas passaram a ter data e local para verem
e serem vistos.
O Brasil comeou a despertar ateno l fora. O fenmeno Gisele Bndchen,
dona das passarelas do mundo desde 1998, ajudou a divulgar as criaes nacio-
nais. Empreender nesta rea apresenta riscos bem menores pela profissionali-
zao e pelo interesse que o brasileiro passou a ter pelo segmento. No quadro,
algumas sugestes de negcios a serem empreendidos neste segmento.

REA DE ATUAO ESPECIFICIDADE

MANUFATURAS Partio (costura, etc.)
ATACADO Confeco
VAREJO Loja de roupas, acessrios
SERVIOS Fotografia, som, imagem de stand e passarelas

Empreendedorismo do Lazer e do Esporte

O esporte e o lazer so hoje fenmenos de mdia e de massa, transformando

hbitos e comportamentos sociais. Vrios projetos esto sendo propostos em
todo pas para a criao de fontes de receitas para o esporte. Os debates e pro-
postas esto a todo o momento sendo levantados. Existe uma urgncia e certa
premncia em busca de solues.
Clubes, federaes, atletas, programas pblicos e privados de esporte querem
conquistar esta fatia de consumidores vidos por manter a sade e a boa forma.
O consumidor esportivo deve ser estudado e pesquisado como um tipo
muito especial de consumidor. Por exemplo, um jogador ocasional de vlei de
praia, consome muitos produtos especficos para sua atividade (bola, rede) e
produtos de uso geral para os praticantes de esporte (vesturio, calados, etc.).
Alm disto, ele demanda servios tcnicos (professores, treinadores, boleiros,
etc.) e gerais (manuteno da quadra, iluminao, atividades de apoio, etc.).

180 captulo 4
 Como vemos, em cada esporte vamos encontrar um consumidor e um po-
tencial nico para empreendedorismo. Veja, no quadro, algumas sugestes
para empresas em esporte e lazer.

REA DE ATUAO ESPECIFICIDADE

MANUFATURAS Produo de equipamentos como bolas, redes, raquetes.
ATACADO Material de artigos esportivos.
VAREJO Loja de roupas, acessrios.
Terceirizao de boleiros, academias de diversos segmentos.
SERVIOS Empresa de marketing e eventos esportivos. Reciclagem de lixo
segmentado.
PRODUTO Publicaes segmentadas.

4.9.2 Empreendimentos para exportar a cultura brasileira

Quase todos os exemplos citados anteriormente tambm poderiam ser conver-

tidos em produtos para exportao. Nosso teatro poderia ser exibido nos pases
de lngua portuguesa, do mesmo modo como as novelas da Rede Globo j so
vistas no mundo inteiro, com legendas ou dubladas.
Mas voc pode perguntar: como planejar esses empreendimentos?
Exatamente do modo como voc faz nos demais: so as mesmas classes de per-
guntas que precisam ser respondidas. Talvez at encontre surpresas boas: por
exemplo, h legislao que permite que empresas empreguem recursos em
empreendimentos culturais extrados de seu imposto de renda, formando uma
imagem favorvel para o patrocinador junto ao pblico aficionado aos tipos de
eventos apresentados.
A Lei Federal de Incentivo Cultura (Lei no 8.313), tambm conhecida por
Lei Rouanet, uma lei brasileira de 23 de dezembro de 1991 que prev incenti-
vos a empresas e indivduos que desejem financiar projetos culturais.
Entre outras medidas, a norma permite deduzir do imposto de renda de
60% a 100% do valor investido em um projeto cultural, de acordo com o enqua-
dramento do valor a recolher.

4.9.3 Empreendedorismo nas comunidades

As aes das comunidades, organizadas como associaes de moradores, em

busca da soluo de seus problemas e tambm objetivando o desenvolvimento

captulo 4 181
econmico e social de suas reas de convivncia, tm mostrado tambm que as
metodologias do Empreendedorismo so teis e ajudam a conduzir os empre-
endimentos com maior eficcia.
As organizaes tpicas das comunidades so associaes e cooperativas.
As associaes costumam discutir os problemas e formular solues que preci-
sam obter o consenso da comunidade para a viabilizao dos objetivos. A forma
como devem ser realizados pode ser por projetos ou empreendimentos, depen-
dendo de suas caractersticas.
De todo modo, os empreendedores, com suas caractersticas tpicas e ha-
bilidades desenvolvidas, so muito bem-vindos para trabalhar em empreendi-
mentos e projetos comunitrios, sobretudo, como forma inequvoca de con-
triburem de modo permanente com o desenvolvimento daquele entorno e
assegurando um grande exemplo de uma nova dimenso de cidadania.

4.10 Empreendedorismo Sustentvel no

Contexto da Ambiental

O desafio de hoje de empresas privadas e governos manter o crescimento e ao

mesmo tempo utilizar os recursos naturais disponveis, de forma a atuar com
sustentabilidade. Alguns empreendedores se esquecem de atuar como conser-
vadores do meio ambiente. Esquece-se tambm que este segmento uma rea
enorme a ser desbravada para empreendedorismo. Glenn Croston bilogo e
autor de "75 Green Businesses You Can Start to Make Money and Make a Diffe-
rence" (75 Negcios verdes para comear, ganhar dinheiro e fazer diferena). Em
seu livro, Glenn olha para a resoluo dos problemas ambientais do mundo atra-
vs da lente do empreendedorismo. As empresas vo de mercearias, com baixa
emisso carbono, a contabilidade ambiental, instalao de turbinas elicas e etc.
O termo sustentabilidade passou a estar mais presente no vocabulrio so-
cial, empresarial e governamental nos ltimos anos e muitos analistas o consi-
deram o novo paradigma para o sculo XXI. O momento pelo qual a sociedade
vive atualmente, de instabilidade e crise iminente, associado a outros fatores
como tragdias climticas, aspectos sociais e culturais, etc., tm contribudo
para a popularizao do conceito de desenvolvimento sustentvel da humani-
dade, das naes e da economia mundial.

182 captulo 4
 As marcas deixadas no mundo pela relao entre o desenvolvimento econ-
mico e o conhecimento cientfico ao longo do sculo XX causaram efeitos per-
versos, refletidos na degradao ambiental, na fragilizao do tecido social e no
aumento da desigualdade de renda (BRUNELI e COHEN, 2012). Segundo estu-
diosos do assunto, a noo de sustentabilidade desenvolveu-se em meio a uma
longa crise instalada nas ltimas dcadas do sculo XX, durante o processo
contraditrio e diverso da formao da sociedade global. A partir da dcada de
1990, as discusses sobre desenvolvimento sustentvel se intensificaram. O de-
senvolvimento sustentvel pode ser entendido como um processo de mudana
social e elevao de oportunidades sociais que tem como objetivos integrar e
compatibilizar o desenvolvimento econmico e social e a qualidade ambiental.
Esta definio embute a noo de que os problemas ambientais no podem ser
tratados isoladamente das questes socioeconmicas, tais como, por exemplo,
a pobreza e a desintegrao social (BRUNELI e COHEN, 2012).
Assim, pode-se afirmar que o desenvolvimento sustentvel de uma socie-
dade visa promover simultaneamente a equidade social, a eficincia econmi-
ca e a conservao ambiental, o que torna sua implementao extremamente
complexa, considerando-se que, em muitas das vezes, tais objetivos mostram-
se pouco claros ou mesmo antagnicos, em funo dos divergentes interesses
dos agentes envolvidos: governo, organizaes com fins lucrativos, organiza-
es sem fins lucrativos, comunidade (segmentada em suas diferentes classes
sociais) e outras organizaes, formando um complexo sistema de mltiplas
inter-relaes e interdependncias.
O conceito de desenvolvimento sustentvel a partir de ento, foi sendo pro-
gressivamente incorporado ao planejamento das empresas por meio da susten-
tabilidade corporativa, como novo componente das estratgias corporativas e
das operaes. Assim, a responsabilidade socioambiental passou, aos poucos,
a ser vista como necessria e, at mesmo, vital sobrevivncia das empresas no
longo prazo (BRUNELI e COHEN, 2012).
Alm disso, novas fontes de receitas comearam a ser enxergadas para ati-
vidades e tecnologias que reduzem o impacto de produtos e processos produti-
vos sobre a natureza e a sociedade. O prprio comportamento do mercado con-
sumidor, cada vez mais consciente e exigente, passou a pressionar as empresas
a produzir produtos e servios ecologicamente mais corretos. Nesse contexto,
emergiram na literatura acadmica os conceitos de empreendedorismo am-
biental e empreendedorismo sustentvel como modelos de empreendedores

captulo 4 183
que veem a crise socioambiental como oportunidades para novos negcios.
Todavia, so conceitos cujas definies so diversas e para os quais existem
muitas questes em aberto relacionadas s atividades desses empreendedores
e seus impactos e implicaes mais amplas para as economias nacionais.

4.10.1 Empreendedorismo Sustentvel na prtica

REFLEXO
Antes de qualquer conceito ou definio do termo precisa ressaltar que, por se tratar de um
conceito novo, existe uma discusso ativa sobre nomenclatura na literatura. Uns consideram
correto usar o termo empreendedorismo orientado sustentabilidade por considerarem a
sustentabilidade um processo e pelo fato de nenhuma empresa ser totalmente sustentvel.
Contudo, o termo empreendedorismo sustentvel se popularizou, sendo adotado pela maioria
dos pesquisadores. O conceito de empreendedorismo sustentvel emergiu recentemente
na literatura acadmica e define a criao de negcios que combinam, ao mesmo tempo, a
gerao de valor econmico, social e ambiental. A raiz do conceito derivou de estudos que
relacionavam empreendedorismo com desenvolvimento sustentvel e de pesquisas sobre
empreendedorismo social e empreendedorismo ambiental. Apesar dos conceitos de empre-
endedorismo ambiental e social serem relacionados ao de empreendedorismo sustentvel,
eles no so sinnimos.
Segundo a literatura, o empreendedorismo social no deve ser categorizado como um
subconjunto do empreendedorismo sustentvel porque nem todas as misses sociais so
sustentveis e os empreendedores sustentveis mesmo tendo a inteno de resolver ques-
tes sociais no tm apenas esse foco. Outro argumento encontrado para diferenciar o em-
preendedorismo social do sustentvel que aquele voltado s questes sociais menos
orientado ao lucro, sendo em grande parte composto por organizaes no governamentais
(ONGs) ou hbridas, ao contrrio daqueles orientados sustentabilidade que perseguem a
rentabilidade (BRUNELI e COHEN, 2012).

184 captulo 4
 LEITURA
Artigo sobre empreendedorismo sustentvel
Definies, Diferenas e Semelhanas entre Empreendedorismo Sustentvel e Ambiental:
Anlise do Estado da Arte da Literatura entre 1990 e 2012. Autoria: Mariana Brunelli, Mar-
cos Cohen, disponvel em: http://www.anpad.org.br/admin/pdf/2012_ESO2100.pdf

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
ALENCAR, P. L. C. Empreendedorismo Start Up: um Estudo de Caso em uma Empresa
de Tecnologia no Estado do Par. Disponvel em: http://www.aedb.br/seget/arquivos/
artigos12/30616273.pdf (acesso 07/2015)
ARAJO FILHO, Geraldo Ferreira de. Empreendedorismo criativo. .Rio de Janeiro: Cincia
BERNARDES, Cyro. Voc pode criar empresas. So Paulo: Saraiva, 2009.
BORGES, Cndido (org.). Empreendedorismo Sustentvel. 1 edio. So Paulo: Saraiva: 2014.
BRUNELI E COHEN, 2012. Definies, Diferenas e Semelhanas entre Empreendedorismo
Sustentvel e Ambiental: Anlise do Estado da Arte da Literatura entre 1990 e 2012. Disponvel
em: http://www.anpad.org.br/admin/pdf/2012_ESO2100.pdf
CAVALCANTI, Marly; FARAH, Osvaldo Elias; MARCONDES, Luciana Passos. Empreendedorismo
Estratgico: Criao e Gesto de Pequenas Empresas. So Paulo: Cengage Learning, 2008.
CHER, Rogrio. Empreendedorismo na veia. Rio de Janeiro: Campus, 2008.
DORNELAS, Jos Carlos Assis. Empreendedorismo na prtica: mitos e verdades do
empreendedor de sucesso. Rio de Janeiro: Campus, 2007.
LOZINSKY, Srgio. Implementando empreendedorismo na sua empresa. So Paulo: M. Books,
2009.
OLIVEIRA, E. M. Empreendedorismo Social: da teoria prtica, do sonho realidade. So Paulo:
Qualitymark, 2008.
SABBAG, Paulo Yazigi. Gerenciamento de projetos e empreendedorismo. So Paulo: Saraiva,
2009
SANTOS, Franklin Jorge. Avaliando e implementando novas oportunidades de negcio.
Disponvel em: http://famanet.br/pdf/cursos/semipre/Apostila%20Empreendedorismo%20
M%C3%B3dulo%20IV.NOVO.pdf

captulo 4 185
186 captulo 4
 5
O Plano de
Negcios e o Plano
de Projetos
Ol, esperamos que at o momento voc tenha se envolvido cada vez mais no
mundo do empreendedorismo. At o momento voc j aprendeu bastante so-
bre o perfil do empreendedor e suas motivaes. Tambm aprendeu sobre o
processo empreendedor, os tipos de empreendedores e vimos tambm como
identificar uma oportunidade de negcio.
Acho que j deu para perceber que abrir o seu prprio negcio no tem
nada a ver com arte ou algo com o qual voc j tenha que ter nascido, ou seja,
j sabemos que podemos encarar o empreendedorismo como uma cincia e,
desta forma, sabemos que tcnicas envolvidas que pode nos levar o sucesso.
De fato imaginamos que com o conhecimento que construmos juntos at
o momento voc j seja capaz de identificar o que um empreendedor, o que
uma empresa e um negcio e a identificar oportunidades de negcio.
Agora vamos aprender a fase do processo empreendedor na prtica: o plano
de negcios e o plano de projetos. Na unidade anterior j iniciamos o aprendi-
zado sobre este plano de negcio e nesta unidade vamos continuar aprendendo
sobre ele mostrando incialmente (e de forma breve) duas ferramentas de sof-
tware que auxiliam na construo deste plano e na sequencia sobre a primeira
parte do plano: o sumrio executivo.

OBJETIVOS
Definio e importncia de um Plano de Negcios
Estrutura de um Plano de Negcios: Informaes ambientais, estratgias de marketing,
plano operacional e gerencial e plano financeiro
O Plano de Negcios como ferramenta de gerenciamento.
Elementos essenciais de um projeto
Planejamento de projetos

188 captulo 5
5.1 O Plano de Negcios
Segundo (DORNELAS, 2005), um plano de negcios uma ferramenta utilizada
para gerir o processo de planejamento e desenvolvimento de uma nova empresa,
contudo, ele tem sido muito importante tambm na captao de recursos para ini-
ciar negcios, principalmente no que diz respeito s empresas de base tecnolgica.
Como descrito na definio acima, (SALIM, 2005) concorda com a defini-
o de Dornelas(2005) e enfatiza bastante o que deve ser planejado no plano
de negcios. Utilizando a mesma analogia de Salim et al(2005), que cita uma
passagem do livro Alice no Pas das Maravilhas na qual Alice pergunta para o
gato qual caminho deve ser seguido. Ento o gato responde: Isso depende de
para onde voc vai. Afinal todos os caminhos so vlidos para quem no tem
ideia de para onde quer ir! O gato nos mostra para que serve um plano de ne-
gcio, ele um caminho o qual planejamos seguir para atingir o objetivo do seu
empreendimento. Uma vez que ao contrrio de Alice, o seu empreendimento
deve ter um objetivo.
Dornelas (2005) mostra a importncia de se ter um plano de negcio ao
enfatizar o ndice de mortalidade das micro e pequenas empresas brasileiras
(MPE) que em 70% dos casos fecham as portas nos primeiros anos de existn-
cia. E este cenrio no uma exclusividade somente do Brasil. As MPE ameri-
canas tambm seguem esta tendncia e 50% delas fecham a porta tambm nos
primeiros anos de vida. (Donelas, 2005).

Mas essas empresas deixam de existir nos primeiros anos por que elas no tm plano
de negcio?

mais ou menos isso!

De fato, o Small Business Administration, para tentar descobrir o que
estava acontecendo, fez uma pesquisa e analisou os casos de fracassos das
MPEs norte americanas e pde constatar que 98% dessas empresas no
deram certo por motivos claros de falta de planejamento (Donelas, 2005).
Como o plano de negcio uma das ferramentas de planejamento no neg-
cio que esta surgindo, ento podemos dizer que elas esto deixando de exis-
tir por causa disto. O Sebrae tambm realizou uma pesquisa muito parecida
realizada pelo SBA e constatou a mesma coisa aqui no Brasil mostrando

captulo 5 189
que na grande maioria das vezes, a principal causa da falncia prematu-
ra das MPEs a falta de planejamento ou ento o planejamento mal feito.
(Donelas, 2005)
Olhando esses nmeros, parece ficar claro a importncia de uma ferramenta
de planejamento do empreendimento e como mais um argumento para mostrar
a utilidade do plano de negcios, a mesma pesquisa realizada pelo SBA apontou
que a grande maioria das empresas que deram certo e no fecharam as suas por-
tas realizaram o planejamento do negcio antes de inici-lo. (Donelas, 2005)

CONEXO
Quer saber um pouco mais sobre as pesquisas de mortalidade de empresas do sebrae? En-
to acesso o link abaixo do sebrae de So Paulo e aprenda mais sobre o assunto:
http://www.sebraesp.com.br/TenhoUmaEmpresa/Biblioteca/OutrosConteudos/Estu-
dosEPesquisas/MortalidadeDasEmpresas/Paginas/MortalidadeDasEmpresas.aspx

Donerlas (2005) tambm chama ateno para um erro muito comum entre
os empreendedores: achar que o plano de negcios deve ser utilizado apenas
no momento da abertura da empresa. O que voc deve entender que o mer-
cado no qual o seu negcio est inserido sofre, e sofrer, vrias mudanas e
planejar o seu negcio para atender e prever essas mudanas funo do em-
preendedor. E isso pode ser feito com uma ferramenta de planejamento como
o seu plano de negcios
Pessoal, falamos bastante aqui sobre o que o plano de negcio e por que
ele to importante. Espero que vocs tenham entendido que uma das princi-
pais funes do empreendedor planejar o seu negcio continuamente.
Vamos na prxima seo falar um pouco sobre quem a pessoa para a qual
o plano de negcios feito.

5.1.1 Quem que vai ler o plano de negcios?

Professor, entendi que temos de fazer o plano de negcio para poder planejar a empre-
sa. Mas depois que terminamos o plano, quem que ir l-lo? Ou seja, para quem eu o
encaminho e quem ir utiliz-lo?

190 captulo 5
Ser que s voc vai ler o plano de negcio? Bom, se a resposta for sim isso j su-
ficiente para t-lo, principalmente se voc estiver 100% comprometido com ele.
Isso por que s o ato de planejar embutido na confeco do plano de neg-
cio j vai fazer voc pensar bastante no seu negcio, encontrar inconsistncias
e/ou otimizar o seu negcio. Mas alm de voc, h outras pessoas que tambm
esto interessadas no plano de negcios. Salim et al (2005) diz que um plano
de negcio tambm interessa para o uso interno da empresa como por exem-
plo para os empregados. Imagine uma empresa na qual todos os empregados
saibam para onde remar, pois sabem para onde a empresa quer chegar e acre-
ditam nisso. Imaginaram?
Agora imaginem que no plano de negcios dessa empresa esta escrito que o
lucro ser dividido com os funcionrios. Olha o efeito potencializador de traba-
lho que o empreendedor tem nas mos. Incrvel, no?
Quanto busca por recursos financeiros, Salim et al (2005), cita que, o capi-
tal de bancos um dinheiro caro para o empreendedor conseguir viabilizar o
seu negcio quando no tem capital prprio. Alm disso, os bancos no gostam
de correr riscos e sempre solicitam garantias reais para lastrear o emprsti-
mo (garantias reais).
Ento, ao invs de correr atrs de um banco seria mais interessante encon-
trar um scio investidor que queira correr o risco do seu negcio com o dinhei-
ro dele, mas por que acreditar que esse negcio lhe dar retorno?
No incio da criao da sua empresa, s h uma forma de mostrar para um
investidor que a sua empresa pode ser um timo investimento: por meio de um
plano de negcios.
Dornellas (2005) aponta, alm daqueles mostrado aqui por Salim et al(2005),
mais 5 outros grupos que podem ter interesse no plano de negcios de uma em-
presa, a saber:

Mantenedores de incubadoras que tambm podero lhe ajudar no in-

cio do seu negcio
Parceiros do seu negcios;
Fornecedores;
Clientes;
Scios.

captulo 5 191
 (AIDAR, 2007) em seu livro ainda mais detalhista nos interessados no pla-
no de negcio, e, para melhor fixao e entendimento do aluno, estes interessa-
dos no plano de negcio so mostrados por meio da figura a seguir.

Incubadora

Parceiros Clientes

Plano de
Negcios Empreendedores
Investidores
Acionistas

Financiadores Fornecedores

Figura 5.1 Partes interessantes de um plano de negcio Aidar (2007).

Como voc pde perceber, os interessados em seu plano de negcio so os

interessados no seu empreendimento.
Entendendo que o seu empreendimento gerar uma empresa ou um novo
negcio, podemos dizer que os interessados so aqueles que proporcionam as
entradas (fornecedores), sadas (seus clientes), colaboram no processamen-
to (funcionrios e investidores) e interferem no negcio (governo, sindicatos,
acionistas).
Desta forma, quando voc estiver confeccionando o seu plano de negcios
so nesses interessados que voc deve pensar para deixar este documento o
mais eficiente e eficaz possvel.

5.1.2 Como elaborar o plano de negcios?

Antes de mostrar como elaborar de fato um plano de negcios, vamos primeira-

mente aumentar um pouco mais a nossa definio de plano de negcios.

192 captulo 5
 Um plano de negcios descreve a ideia de um novo empreendimento e projeta os
aspectos mercadolgicos, operacionais e financeiros dos negcios propostos, geral-
mente, para os prximos trs ou cinco anos. Seu preparo permite a anlise da proposta
e ajuda o futuro empreendedor a evitar uma trajetria

Com a definio de Chiavenato (2007) percebemos tudo aquilo que j dis-

cutimos anteriormente, ou seja, que um plano de negcios uma ferramenta
de planejamento gerencial que nos permite planejar a empresa no s no mo-
mento em que antecede o incio de suas atividades como tambm durante a
existncia da empresa, colaborando para evitar que o empreendedor perca o
controle do seu empreendimento indo falncia.
Tambm vimos que um plano de negcio deve projetar aspectos mercado-
lgicos, operacionais e financeiros, ou seja, deve conter uma anlise sobre o
mercado em que o negcio ir funcionar e tambm deve conter uma anlise
mostrando quais so os produtos e servios oferecidos, e ainda uma terceira
anlise sobre os aspectos operacionais da empresa dizendo como ela ir fun-
cionar, como fabricar os seus produtos ou ento como o servio ser oferecido.
Por ltimo, o seu plano de negcios tambm dever conter uma quarta an-
lise, ou seja, a anlise financeira da empresa/negcio dizendo o capital inicial
para desenvolver o seu empreendimento, a receita, as despesas administrativas
e operacionais e margem de lucro esperada.
Chiavenato (2007) prope alguns passos necessrios para construir um pla-
no de negcios, a saber:

I. Anlise setorial:

Analisar o perfil do seu cliente.

Analisar as caractersticas do mercado consumidor.
Analisar o seu concorrente.
Analisar o cenrio macroambiental, ou seja, econmico, social e tecnolgico.

II. Faa um levantamento interno do seu empreendimento:

Descreva muito bem e analise todas as caractersticas do produto/servio

que ser oferecido pelo seu investimento.

captulo 5 193
 Veja quais sero os preos e as condies de venda. Saiba que h tcnicas
para a determinao do preo.
Descreva como a sua empresa ser organizada juridicamente e fiscalmen-
te (aqui voc pode economizar alguns impostos no Brasil).
Descreva e analise a estrutura organizacional da sua empresa.

III. Planejamento Estratgico:

Lembre-se de que a sua empresa um sistema aberto, portanto ela deve

ter um objetivo a curto prazo e pode ter um objetivo a longo prazo. Portanto,
defina a misso, viso e no se esquea de definir os valores que nortearo o seu
sistema empresa.
Defina o seu negcio
Baseado na sua misso, viso e valores, e quem sabe at na sua anlise
interna e externa, defina os objetivos estratgicos a longo prazo da empresa.
Estabelea uma estratgia de negcios para a sua empresa.

IV. Planejamento operacional/financeiro:

Se for produzir um produto, deve haver um planejamento de produo;

Procure fazer uma previso de vendas de acordo com a sua anlise de mer-
cado e concorrncia.
Faa uma projeo de despesas e custos. Ou melhor, faa um fluxo de cai-
xa e/ou os balancetes simulados.

V. No final, faa um resumo executivo:

Ningum gosta de comear a ler um documento sem saber mais ou me-

nos o que vai encontrar. Ento faa um resumo que seja capaz de mostrar todas
as informaes acima.

VI. Revise o que foi feito:

Leia atentamente vrias vezes o seu plano de negcio e se possvel em

dias diferentes. Revise os nmero e projees. Deixe o seu plano de negcios
confivel.

194 captulo 5
 Para auxiliar novos empreendedores nesta tarefa de elaborao de um plano
de negcios, o Sebrae desenvolveu um esboo de plano de negcio para ajudar
queles que no tm muita experincia. Acesse o link a seguir (box conexo) e
veja como ficou esse esboo. Perceba os passos estudados logo acima contem-
plam a confeco do plano de negcios segundo o modelo proposto pelo Sebrae.

CONEXO
Para aprender mais sobre como abrir o seu negcio e como montar um plano de negcios,
visite o site do sebrae neste endereo: http://www.sebrae.com.br/momento/quero-abrir-um
-negocio/vou-abrir/consulte-a-viabilidade/plano-de-negocio

Chiavenato (2007) prope um modelo um pouco mais didtico que vai lhe
ajudar muito na construo de um plano de negcio. Abaixo segue este modelo
com algumas pequenas adaptaes:
PLANO DE NEGCIO
1. Ramo de Atividade:
Porque escolheu estes negcio?
2. Mercado Consumidor:
Quem so os clientes?
O que tem valor para os clientes?
3. Mercado fornecedor:
Quem so os fornecedores de insumos e servios?
4. Mercado Concorrente
Quem so os concorrentes?
5. Produtos/Servios a serem ofertados:
Quais so as caractersticas dos produtos/servios?
Quais so os seus usos menos evidentes?
Quais so as suas vantagens e desvantagens diante dos concorrentes?
Como criar valor para o cliente por meio dos produtos/servios?
6. Localizao
Quais so os critrios para avaliao do local ou do "ponto"?
Qual a importncia da localizao para o seu negcio?

captulo 5 195
 PLANO DE NEGCIO
7. Processo Operacional
Como sua empresa vai operar etapa por etapa? (Como fazer?)
Como fabricar?
Como vender?
Como fazer o servio?
Qual trabalho ser feito? Quem o far? Com que material? Com que equipa-
mento?
Quem tem conhecimento e experincia no ramo?
Como fazem os concorrentes?
8. Previso de produo, previso de vendas ou previso de servios:
Qual a necessidade e a procura do mercado?
Qual a sua provvel capacidade de produo?
Qual a disponibilidade de matrias-primas e de insumos bsicos?
Qual o volume de produo/vendas/servios que voc planeja para seu
negcio?
9. Anlise Financeira
Qual a estimativa da receita da empresa?
Qual o capital inicial necessrio?
Quais so os gastos com materiais?
Quais so os gastos com pessoal de produo?
Quais so os gastos gerais de produo?
Quais so as despesas administrativas?
Quais so as despesas de vendas?
Qual a margem de lucro desejada?
Figura 5.2 Roteiro para a confeco de plano de negcio sugerido pelo Sebrae (retirado
de Chiavenato, 2007).

VII. Sumrio executivo:

Misso e viso do negcio e um texto objetivo e curto (um pargrafo) fa-

lando sobre o que o seu negcio.
Mais um pargrafo para dizer o que a empresa vai satisfazer no mercado
com os seus produtos, servios e existncia (impactos e responsabilidade social)

196 captulo 5
 Breve contexto sobre o mercado em que a empresa ir atuar, mostrando
como era, esta e a tendncia desse mercado.
Relato sucinto sobre os scios e suas caractersticas.
Relato sucinto sobre os recursos necessrios para alavancar o negcio.

VIII. Anlise completa e detalhada do setor:

Relatrio sobre as caractersticas do setor mostrando seus principais n-

meros como variveis sociais e polticas.
Quais oportunidades foram encontradas no mercado deste setor.
Quais so os fornecedores.

IX. Estrutura organizacional da empresa e sua natureza jurdica:

Mostrar as competncias individuais de cada scio.

Descrio detalhada dos recursos humanos que sero necessrios para
o empreendimento.
Projeo de relatrios financeiros:

X. Previses de receita, fluxo de caixa e lucro para o perodo que o plano

de negcios planeja;

Plano Estratgico:
Misso, viso, objetivos a curto e longo prazo da empresa;
Definio do negcio;

XI. Planejamento operacional:

Previso de vendas;
Planejamento da produo;
Previso de lucro operacional;
XII. Apndices.

captulo 5 197
5.1.3 Nosso template de plano de negcios

Para efeito didtico, iremos definir aqui um pequeno template, tratando ape-
nas de tpicos gerais, do que ser o plano de negcios que iremos utilizar para
efeitos didticos no nosso curso.
Ento, o nosso template em tpicos do plano de negcio ser:

Sumrio de negcios.
Resumo da Empresa.
Descrio de produtos e servios.
Anlise de Mercado.
Marketing e Vendas.
Planejamento Estratgico.
Anlise Financeira.

5.1.4 Softwares para plano de negcio

Por mais simples que seja o template de um Plano de Negcios ele ir requerer
muita ateno, preciso (at onde conseguimos ser precisos quando se trata de
desafios mercadolgicos), planejamento e determinao. Existem tecnologias
em softwares disponveis para auxiliar esta elaborao. So os softwares para
plano de negcios. Vamos agora dar uma olhada em alguns desses softwares.

Sebrae-MG: Plano de Negcios 2.0

O software Plano de Negcios do Sebrae de Minas Gerais uma ferramen-

ta muito til para aqueles empreendedores que esto comeando e ainda no
possuem grandes experincias na estruturao de novos negcios.
O software esta disponvel no site do Sebrae-MG no endereo https://www.
sebraemg.com.br/atendimento/bibliotecadigital/documento/software/softwa-
re-plano-de-negocio-30 (SEBRAE-MG, 2011).

198 captulo 5
 O usurio pode baixar a verso do software (que vem compactada) e realizar
a instalao por meio de um wizard de fcil execuo. Aps a instalao o
usurio deve se cadastrar no software para utiliz-lo. Para isto, basta clicar no
boto cadastre-se no sistema e depois seguir com o cadastro. Assim que o ca-
dastro for finalizado o usurio pode cadastrar o seu primeiro plano de negcio
e iniciar a insero.
Aps cadastrar o usurio necessrio tambm cadastrar o plano de neg-
cios. Para tal, na tela que ir aparecer depois de entrar no sistema, basta digitar
o nome do plano de negcio, o perodo de planejamento , o estado em
que o negcio acontece e, por fim, o objetivo do plano, ou seja, se um plano
de negcios para treinamento de estudantes (estudantil); empresas nascentes;
empresa em consolidao; empresa em expanso.
Depois que o plano foi cadastrado, ento o software oferece uma interface
na qual o usurio pode ir preenchendo o plano de negcios de forma estrutura-
da. No lado esquerdo da tela o software mostra as sees e subsees do plano
de negcio e no lado direito, conforme uma seo/subseo selecionada, o
software mostra os campos que devem ser preenchidos. Caso o usurio fique
com dvida, no lado superior direito o software oferece dicas e exemplos de
como o preenchimento deve ser feito.
O interessante deste software que ele muito didtico e auxiliar o empre-
endedor a planejar o seu negcio no sentido de oferecer um plano de negcio j
estruturado contendo sees necessrias para um bom planejamento.
Alm disto, o software oferece exemplos e dicas de como preencher o plano
possibilitando ao empreendedor uma experincia melhor de planejamento no
momento da montagem do plano.
Vale a pena acessar e simular um plano de negcios para voc!

captulo 5 199
 COMO MONTAR UM PLANO DE NEGCIOS SIMPLES E PRTICO
Professor Jos Dornelas
31/03/2011
A revista Pequenas Empresas Grandes Negcios publicou em seu site uma prvia de meu novo livro
de plano de negcios, com dicas para quem precisa desenvolver um PN com objetividade. Confira a
ntegra do texto aqui no blog.
Para desenvolver um plano de negcios importante entender o que essa ferramenta de gesto
significa. O plano de negcios um documento utilizado para planejar um empreendimento ou
unidade de negcios, em estgio inicial ou no, com o propsito de definir e delinear sua estratgia
de atuao para o futuro. Trata-se ainda de um guia para a gesto estratgica de um negcio ou
unidade empresarial.
O seu desenvolvimento fica mais claro quando se analisa o processo empreendedor. Como o plano
de negcios muito utilizado por empreendedores que esto estruturando a criao de novos
negcios, pode ser entendido como um guia para o planejamento de novos negcios ou ainda para o
planejamento de novas unidades empresariais, no caso de empresas j estabelecidas.

Depois que o negcio entra em operao, o

O Processo cclico. Vrias ideias so
empreendedor provavelmente ter novas
analizadas pelo empreendedor
ideias, identificar novas oportunidades
antes de se definir quais levam a
e, assim, precisar desenvolver novos
oportunidades com maior poten-
planos de negcios ou rever o plano 1. Ideia
cial de retorno econmico. Aps
de negcios atual para
a anlise da
capitalizar sobre
oportu-
essas oportuni-
5. nidade,
dades. 2.
Gerenciar pode-se
Oportunidades rever o
o negcio
conceito
ou a ideia
inicial

Com o plano de negcios

concludo, o empre- 4.
endedor saber com Qualicar 3. Plano de
Aps selecionar
clareza quais os e obter negcios
uma oportunidade
recursos (funcionrios, recursos
o empreendedor
dinheiro, infra-estru-
inicia o desenvol-
tura...) precisar para
vimento do plano de
implementar o negcio e onde
negcios. Durante o desenvolvimento do plano
poder obt-los. Com os recursos em mos,
de negcios, o empreendedor pode sentir a
parte-se para a gesto da empresa.
necessidade de rever o conceito, a ideia, ou a
oportunidade novamente.

200 captulo 5
 COMO MONTAR UM PLANO DE NEGCIOS SIMPLES E PRTICO
Mas, por que planejar? Ao responder a esta pergunta o empreendedor deveria pensar no plano de
negcios como uma ferramenta de auxlio no processo de planejamento e no como uma obrigao.
S h razo de se planejar algo caso esteja claro para o empreendedor aonde se quer chegar, ou
seja, qual o seu objetivo.
Negcios criados sem planejamento so empresas conhecidas como estilo de vida nas quais os
empreendedores no tm viso clara de crescimento e de como ser a empresa daqui a 5, 10, 20
anos. Por isso, ao se estabelecer um objetivo de crescimento para um negcio, seja em relao
receita, lucro, nmero de clientes, participao de mercado etc., fica mais evidente a necessidade de
se planejar cada passo que ser dado para que o objetivo seja atingido.
O processo empreendedor resume essas etapas de maneira a facilitar o trabalho do empreendedor.
Inicia-se com a ideia de negcio, que geralmente o ponto de partida para qualquer empreendimen-
to. Em seguida, analisa-se a oportunidade, ou seja, procura-se entender se a ideia que voc teve tem
potencial de viabilidade econmica, tem clientes em potencial no mercado para consumir um produto
ou servio decorrente dessa ideia. Com a oportunidade identificada parte-se para o desenvolvimen-
to do plano de negcios. O plano de negcios concludo permitir ao empreendedor identificar a
quantidade necessria de recursos e as fontes existentes para financiar o empreendimento. Aps
estas etapas iniciais parte-se para a gesto da empresa. Note que o processo pode ser extremamen-
te dinmico e as etapas podem ser revistas a qualquer momento, de forma interativa. O importante
o empreendedor planejar o processo de estruturao do seu negcio desde a anlise das ideias
iniciais para saber se so oportunidades, para ento selecionar a melhor oportunidade, desenvolver o
plano de negcios e, assim, poder se dedicar gesto da empresa.
Percebe-se, pela anlise do processo empreendedor, que o plano de negcios pode e deve tambm
ser utilizado aps a constituio do negcio. Desta forma, caber ao empreendedor revisar e atualizar
seu plano de negcios periodicamente para garantir que a execuo da estratgia de negcios
ocorra de maneira adequada.
O prazo para essa reviso pode variar dependendo do tipo de negcio e do mercado no qual a
empresa atua. O empreendedor deve ter em mente que o plano de negcios deve ser revisto assim
que uma premissa importante utilizada nas projees de seu plano mudar. Premissas importantes po-
dem ser: variao na taxa de crescimento do mercado, entrada de novos concorrentes no mercado,
mudana na legislao que afeta diretamente o seu negcio, reviso de uma parceria estratgica,
conquista ou perda de clientes importantes (que representam percentual considervel do faturamen-
to da empresa: 10, 20, 30%) etc.
No h regra rgida ou metodologia nica para se desenvolver um plano de negcios, mas um bom
ponto de partida voc planejar as atividades que devero ser desenvolvidas, incluindo tarefas,
responsveis, prazos e resultados almejados. Isso facilitar na obteno do seu plano de negcios
dentro de um prazo razovel de forma que voc possa controlar as atividades. Dificilmente o plano de
negcios ser desenvolvido em uma nica sequncia de passos. provvel que muitas interaes
ocorram e que aps algumas sees serem concludas voc julgue necessrio revis-las novamente
quando algum tpico que se aplica a mais de uma seo tenha sido alterado. importante que se
tenha clareza do nvel de detalhe que se busca para o plano e que se estabelea um prazo para
conclu-lo, caso contrrio voc nunca obter uma verso final para o seu plano de negcios.
Uma possvel sequncia para o desenvolvimento de um plano de negcios iniciada pela anlise da
oportunidade (seguindo o processo empreendedor) e em seguida passa-se para uma rigorosa anli-
se do mercado, do pblico-alvo e dos concorrentes. A partir da voc poder se dedicar a definir: a) o
seu modelo de negcio (o que vender, o que o negcio, como vender, para quem, a que preo,

captulo 5 201
 COMO MONTAR UM PLANO DE NEGCIOS SIMPLES E PRTICO
o plano de marketing) e projees iniciais de receita, b) investimentos iniciais necessrios, c) ne-
cessidade de recursos humanos, d) projetar custos, despesas e receitas ao longo do tempo, e) fechar
o modelo de negcio cruzando necessidade de recursos com resultados, f) criar os demonstrativos
financeiros, g) fazer anlises de viabilidade atravs de ndices de retorno sobre investimento, rentabi-
lidade, etc., h) reviso completa de todos os passos, i) concluir a redao do plano e fechamento do
modelo.
Note que todos os passos indicados podem ser feitos sem voc necessariamente se dedicar, logo de
incio, escrita completa do plano de negcios. Os passos listados acima sugerem que voc crie uma
planilha eletrnica com vrias pastas interligadas. Assim, quando uma determinada varivel crtica do
seu plano de negcios for alterada todas as pastas que dependerem desta varivel sero automa-
ticamente atualizadas. Exemplo: um vendedor tpico de determinado negcio no interior da Bahia
pode visitar 20 clientes por ms e tem uma taxa efetiva de venda de um kit padro de produtos de 5
clientes diferentes ao ms. Assim, para cada vendedor contratado voc ter em sua planilha, em m-
dia, cinco novas vendas/ms. Essa varivel deveria influenciar custos com compras de matria-prima,
divulgao, contratao de pessoal, receita etc. Use esta mesma lgica para toda varivel que julgar
relevante em seu plano de negcios e assim o seu trabalho ficar mais efetivo.
Procure analisar em detalhes a planilha do plano de negcios do Tourbr.com (que acompanha o
livro Plano de negcios, seu guia definitivo e est disponvel gratuitamente na seo de download
do blog) e ento faa a sua prpria planilha utilizando a do Tourbr.com como exemplo ou ponto de
partida.
isso a. (DORNELAS, 2011)

importante destacar que, no h um template perfeito e correto que um

plano de negcios deve seguir, mas vimos que h algumas partes que todos os
templates mostraram ser importantes e vimos tambm um template que utili-
zaramos no nosso curso para efeitos didticos.

5.1.5 O sumrio Executivo

Segundo (SALIM, 2005) o sumrio executivo no incio do plano de negcios

a estratgia que deve ser utilizada para torn-lo atraente a leitura dos investi-
dores capitalista, funcionrios, e a quem mais for interessante. por meio do
sumrio executivo que o empreendedor ir dar uma pitadinha ao leitor do
que vem pela frente, despertando a sua curiosidade e incentivando-o a leitura
at o final. Ento, o sumrio executivo deve ser muito bem elaborado, uma vez
que por meio dele que o leitor ir decidir se continuar a leitura ou descartar
o plano de negcios. Portanto, o sumrio executivo dever fornecer de forma
clara, direta e correta uma ideia do contedo geral do documento, de forma
que o leitor tenha a oportunidade de saber do que se trata sem precisar ler o
documento inteiro.

202 captulo 5
 O que queremos dizer que com o sumrio executivo o seu plano de neg-
cios fica mais fcil de ser lido, pois o leitor tem uma ferramenta rpida para
decidir se ir l-lo por inteiro ou se o descartar.
importante salientar que, como o sumrio executivo dever conter um re-
sumo geral da ideia, ele ser um dos ltimos itens que ser elaborado no seu
plano de negcios. Porm, como ele o primeiro item a ser lido pelos investido-
res, ento ele deve ser o primeiro item a aparecer no plano de negcios.

O sumrio executivo um extrato competente e motivador do Pla-

no de Negcios. Qual a rea de negcios, qual o produto e servio,
qual o mercado e que fatia desse mercado queremos obter? Qual
SUMRIO o investimento necessrio em quanto tempo vamos recuperar o
EXECUTIVO dinheiro investido e qual o rendimento que vamos ter de nosso
investimento em um prazo estabelecido? Tudo isso sem explicar
em detalhes, mas dito de maneira clara, objetiva e sucinta. Isso o
que deve conter o sumrio executivo. (SALIM, 2005)

Na definio acima de Salim et al (2005) j d para ter uma ideia do que deve
conter um sumrio executivo. Mas alm da definio acima, Salim et al (2005)
sintetiza tudo o que importante constar no seu sumrio executivo:

objetivo do plano de negcios;

a empresa e a oportunidade de negcios;
o que ser vendido, qual o mercado e como esse mercado ser abordado;
viso, misso, posicionamento da empresa no mercado e os fatores crti-
cos de sucesso;
estratgia de distribuio dos produtos e servios;
investimentos necessrios;
burning-rate: investimento mensal para manter a empresa funcionando;
receita e evoluo prevista da empresa.

(CHIAVENATO, 2007), chama a ateno para mais um item que segundo

nossa viso deve estar no sumrio executivo e completa o ltimo item citado
por Salim et al (2005) que um breve planejamento estratgico da empresa com
uma rpida anlise SWOT (ferramenta de anlise mercadolgica que j vimos
anteriormente).

captulo 5 203
 (DORNELAS, 2005), prefere mostrar o que deve conter um sumrio execu-
tivo por meio de perguntas que devem ser respondidas neste sumrio, a saber:

Qual o propsito do seu plano?

O que voc esta apresentando?
O que?
O que a sua empresa?
Qual o seu produto e servio?
Onde a sua empresa esta localizada?
Onde?
Onde est o seu mercado de clientes?
Por qu? Por que voc precisa do dinheiro requisitado?
Como voc empregar o dinheiro na sua empresa?
Como? Como est a sade financeira do seu negcio?
Como esta crescendo a sua empresa?
De quanto dinheiro voc necessita?
Quanto?
Como se dar o retorno sobre o investimento?
Quando seu negcio foi criado?
Quando? Quando voc precisar dispor do capital requisitado?
Quando ocorrer o pagamento do emprstimo obtido?

Ento, considerando os trs autores acima citados, para o efeito deste cur-
so, iremos considerar os seguintes itens para o sumrio executivo:

Objetivo do plano de negcios;

a empresa e a oportunidade de negcio;

produtos/servios, mercado e estratgia de abordagem do mercado;
breve planejamento estratgico e os fatores crticos de sucesso;
breve anlise financeira.

Lgico que voc poder enfatizar um item ou outro dos acima apresentados
dependendo da sua empresa e do foco do seu negcio.
Para deixar mais claro cada um dos itens acima, vamos explic-los mais de-
talhadamente logo abaixo.
Objetivo do plano de negcio
A primeira parte do sumrio executivo dizer de forma direta e clara qual o ob-
jetivo do plano de negcios em questo. Assim, o leitor j saber na primeira linha
do seu documento, sobre o que se trata o seu negcio vendo se o interessa ou no.
No objetivo do plano de negcios o empreendedor deve dizer objetivamen-
te quem a empresa (rpido descritivo) e qual o negcio (rpida definio).
(Salim et al (2005))

204 captulo 5
 Ns acreditamos que na fase de objetivos do sumrio executivo, as seguin-
tes perguntas de Dornelas (2005) devem ser respondidas:

Qual o propsito do seu plano?

O que voc est apresentando?
O que a sua empresa? (caso ela j esteja estabelecida, seno, no prximo
tpico ela dever ser mais detalhada)
Onde a sua empresa est localizada? (caso ela j esteja estabelecida)
Por que voc precisa do dinheiro requisitado?
De quanto dinheiro voc necessita?

A empresa e a oportunidade de negcios

Nesta parte do sumrio executivo o empreendedor deve mostrar de maneira

objetiva e clara a oportunidade identificada e a sua transformao em uma em-
presa ou negcio dentro de uma empresa. (SALIM, 2005)
Na nossa viso, seguindo as perguntas de Dornelas(2005) mostradas ante-
riormente, pensamos que o empreendedor deve responder nesta parte do su-
mrio executivo s seguintes perguntas:

Como/Quando o seu negcio foi criado? (adaptada de Dornelas, 2005)

Como est a sade financeira do seu negcio? (caso a sua empresa j es-
teja constituda)
Como esta crescendo a sua empresa? (caso a sua empresa j esteja constituda)

Produto/Servios, mercado e estratgia de abordagem do mercado

Aqui o empreendedor deve deixar claro qual(ais) ser(ao) o(s) seu(s) produto/
servio, qual o mercado e o seu tamanho e qual ser a sua estratgia de abor-
dagem do mercado.
Na nossa viso, seguindo as perguntas de Dornelas(2005) mostradas ante-
riormente, pensamos que o empreendedor deve responder nesta parte do su-
mrio executivo s seguintes perguntas:

captulo 5 205
 Qual o seu produto e servio?
Onde est o seu mercado clientes?

Nesta parte do sumrio executivo, seguindo as orientaes de Salim et al

(2005), tambm seria interessante responder:

Qual o tamanho do mercado?

Como este mercado ser atingido?

Breve planejamento estratgico e os fatores crticos de sucesso.

O sumrio executivo tambm dever trazer um breve planejamento estratgico

da empresa mostrando:

Misso;
Viso;
Anlise SWOT;
Dizemos um breve planejamento estratgico aqui, pois neste ponto ainda
no ser mostrado uma formulao da estratgia de forma completa e muito
menos a implementao e avaliao da estratgia.
Ainda h de se mostrar nesta parte do planejamento estratgico quais so
os pontos chaves para que a empresa obtenha sucesso, segundo a anlise de
seus empreendedores, ou seja:

Fatores Crticos de sucesso.

Vamos explicar cada um desses itens bem rapidamente.

Misso

Toda a empresa vista como um sistema aberto, ou seja, uma poro de partes
que se interagem de forma sinrgica buscando um objetivo/funo em comum
e que sofre influncias do meio externo.

206 captulo 5
 Sendo assim, toda a empresa deve ter um objetivo especfico que justifique
a sua existncia nesse meio externo, ou seja, o mercado.
Para traduzir esse objetivo toda a empresa deve ter uma MISSO, que nada
mais do que o objetivo/funo que uma empresa tem perante o mercado.
Em um plano de negcios, normalmente a misso uma sentena que resu-
me os objetivos da empresa e a rea de atuao da empresa. (Salim et al 2005)
Logo abaixo temos uma tabela com alguns exemplos de misso de algumas
empresas conhecidas retirados de (CHIAVENATO, 2007)

EMPRESAS MISSO

Servir alimentos de qualidade com rapi-

MCDONALDS dez e simpatia, em um ambiente limpo e
agradvel.

HOSPITAL DAS CLNICAS DE SO Salvar vidas

PAULO

Solucionar problemas que no so solu-

3M cionados, de maneira inovadora

DISNEY Divertir e alegrar as pessoas

A viso da empresa uma sentena que diz onde a empresa quer estar no
futuro em relao ao negcio que ela atua. a percepo que os scios da em-
presa tem do seu negcio no futuro (Chiavenato, 2007).
No necessariamente a viso algo alcanvel (Salim et al 2005), mas que
nortear os trabalhos da empresa, ou seja, o que vai direcionar as aes da
empresa para que o empreendedor no gerencie o seu negcio sem nenhum
objetivo a atingir.

captulo 5 207
 CONEXO
Na anlise estratgica a empresa vista como um sistema aberto e modelada de tal forma.
Assim, como o sistema tem um objetivo a empresa tambm deve t-lo. Portanto, podemos
fazer uma analogia da misso da empresa com o objetivo do sistema atual e a viso com o
objetivo futuro da empresa.

Breve anlise financeira

Esta ser a ltima parte do nosso sumrio executivo e nela o empreendedor deve-
r mostrar os nmeros (ou a previso deles) necessrios para a empresa ou neg-
cio acontecer. Seguindo o template de Dornelas(2005), pensamos que o empreen-
dedor deve responder nesta parte do sumrio executivo s seguintes perguntas:

Como voc empregar o dinheiro na sua empresa?

Como se dar o retorno sobre o investimento?
Quando voc precisar dispor do capital requisitado?
Quando ocorrer o pagamento do emprstimo obtido?

Nesta parte do sumrio executivo, Salim et al (2005) tambm sugere algu-

mas perguntas a serem respondidas:

Quanto ser necessrio mensalmente para a empresa se manter sem faturar?

Qual a receita prevista?

Observe a seguir, uma montagem hipottica de um Sumrio Executivo:

EXEMPLO
Sumrio Executivo
Objetivos do Plano de Negcio

Este plano de negcio se refere empresa MicroSysTudo localizada na cidade de Hor-

tolndia no interior de So Paulo.

208 captulo 5
 A empresa ainda no est estabelecida sendo que este plano de negcio tem por
objetivo planejar o incio da empresa no negcio de desenvolvimento de softwares per-
sonalizados. Sendo assim, este plano de negcio ir apresentar o planejamento para a
estruturao da empresa MicroSysTudo e sua estratgia para se estabelecer no neg-
cio/mercado escolhido.
Para estruturar a empresa, os scios possuem um capital inicial de R$ 50.000,00 e ne-
cessitam de mais R$ 40.000,00 para o estabelecimento da empresa.

A empresa e a oportunidade de negcio

A empresa MicroSysTudo foi idealizada quando um dos seus scios, o Sr. Mimiag, na
poca diretor da ALGAS (a maior empresa do mundo em desenvolvimento customizado de
software para automao/otimizao de processos de negcios) verificou que a empre-
sa em que trabalhava no conseguia atender as micro, pequenas e mdias empresas no
desenvolvimento de software corporativo por questo de preo e falta de capacidade pro-
dutiva, uma vez que o mercado das grandes empresas j exigia 100% da fora da ALGAS.
Desta forma, o scio Mimiag reuniu-se com mais dois outros scios para desenvolver
uma empresa que fosse capaz de atender s micro, pequenas e mdias empresas no abor-
dadas pela estratgia de negcios da ALGAS.

Produto/servios, mercado e estratgia de abordagem do mercado

A empresa MicroSysTudo prestar o servio de desenvolvimento de softwares personalizado
para micro, pequenas e mdias empresas comerciais, incluindo software para automatiza-
o/otimizao de processos e sites dinmicos e estticos para internet.
O mercado desejado so as micro, pequenas e mdias empresas de todo o Brasil, que
hoje somam 40 milhes sendo que 45% delas esto situadas no estado de So Paulo.
A estratgia para abordar o mercado ser a constituio de uma parceria com a ALGAS
de forma que os seus vendedores em todo o pas faa o repasse dos clientes micro, peque-
nos e mdio para a MicroSysTudo.

Breve planejamento estratgico e fatores crticos de sucesso

Misso: contribuir para o aumento de produtividade das micro, pequenas e mdias empresas
por meio da automatizao dos seus processos utilizando tecnologia de ponto em desenvol-
vimento de software.
Viso: em 5 anos a MicroSysTudo almeja ter conquistado 50% das micro, pequenas e
medias empresas nacionais tendo pelo menos um software em cada uma dessas empresas
e j estar presente em pelo menos 5 pases da America latina.

captulo 5 209
 A empresa MicroSysTudo tem como ponto forte a experincia de seus scios no desen-
volvimento de softwares corporativos e no mercado de softwares corporativos. Como ponto
fraco a empresa apresenta deficncia de know how em empreendimentos, uma vez que
nenhum dos seus scios tem experincia em abertura de novos negcios.
O mercado apresenta vrias oportunidades como: a ALGAS esta interessada em abrir
parcerias com empresa startups para as quais deseja repassar os clientes que so empresas
micro, pequena e mdia empresa; o governo brasileiro reduziu os impostos para empresas
desenvolvedora de software principalmente aquelas exportadoras.
Em contrapartida as grandes empresas concorrentes da ALGAS agora iniciaram o de-
senvolvimento de softwares destinados s micro, pequenas e mdias empresas uma vez que
viram o potencial deste nicho de mercado.
Para a empresa MicroSysTudo, so fatores crticos de sucesso: localizao em regio
com disponibilidade de recursos humanos de desenvolvimento de software e realizar a par-
ceria com a ALGAS uma vez que nenhum dos seus scios tm experincia em vendas e
prospeco de mercado.

Breve anlise financeira

Os scios da empresa MicroSysTudo pretendem investir o capital inicial (R$ 50.000,00)
no estabelecimento fsico da empresa, marketing inicial, compra de equipamentos e ma-
teriais de escritrio.
Os 40.000,00 provenientes do mercado sero aplicados no burnig rate da empresa du-
rante um ano. Dessa forma, a empresa no necessitar do dinheiro inteiro no incio do in-
vestimento e poder t-lo dividido no proporcionalmente durante o ano, a saber: 50% no
primeiro trimestre, 25% no segundo trimestre, 15% no terceiro trimestre e 10% no quarto
trimestre.
Isso por que a empresa necessitar de 6.666,66 R$ por ms para se manter. Levando
em considerao que no primeiro ms a empresa no ter ainda terminado de desenvolver
os produtos para os clientes, ento ela no teria receita e por isso necessitaria de 50% logo
no primeiro trimestre.
Segundo a aliana j fechada com a empresa ALGAS, na abertura da empresa 3 contas
sero repassadas, sendo que os softwares customizados demoram em mdia 3 meses para
ser desenvolvidos. Tambm segundo aliana, para o primeiro e segundo anos ser repassa-
dos um cliente ao ms para a MicroSysTudo.
Dessa forma, ao final do primeiro ano, a empresa j ter condies de pagar o emprsti-
mo por meio de 3 parcelas mensais.

210 captulo 5
5.1.6 Descrio dos produtos e servios

Nesta seo o empreendedor dever descrever informaes sobre os produtos e

servios que sero oferecidos pela nova empresa/negcios.
Dornelas (2005) e (SALIM, 2005) apontam os seguintes itens como sendo
importantes nesta seo do plano de negcios:

descrio dos produtos e servios oferecidos: descrever as caractersticas

dos produtos/servios e o que eles tem de especial em relao concorrncia ou
aos produtos substitutos.
fornecedores: dizer de onde provm os suprimentos para o seu negcio e
por que os fornecedores em questo foram escolhidos.
descrio do processo de produo: caso a sua emrpesa/negcio seja a
produo de algo coloque em termos de fluxo de processo como acontece esta
produo detalhando cada estgio do processo, maquinrio utilizado, as mat-
rias primas necessrias, suas caractersticas, custos e fornecedores.
descrio da tecnologia utilizada: caso a sua empresa seja detentora de
alguma tecnologia especial que permita a produo do produto/prestao do
servio em questo ento essa tecnologia deve ser descrita aqui.
distribuio do produto/servio e material de apoio a venda: como o pro-
duto ser entregue ou o servio ser prestado. Tambm, como ser efetuada a
propaganda do produto, ou seja, qual material ser utilizado para a divulgao
do produto?
determinao do preo dos produtos/servios: por qual preo o seu pro-
duto/servio ser comercializado.

5.1.7 Anlise de Mercado

Segundo Dornelas (2005) este pode ser considerado com a seo mais difcil de
ser feita e uma das mais importantes tambm.
aqui que o empreendedor vai fazer uma anlise profunda do mercado no
qual o seu empreendimento ir se inserir.
Nesta seo onde ser feita uma anlise dos concorrentes e uma estratgia
de marketing dever ser elaborada.

captulo 5 211
 Quando se faz anlise de mercado, at os mais experientes empreendedores
correm o risco de errar por estarem inseridos na emoo do negcio, ou seja,
acabam acreditando tanto na idia que terminam por ter certeza de que o neg-
cio no tem concorrente, ou ento que ele se vender sozinho.
Nesta seo o empreendedor tambm deve mostrar a situao atual do mer-
cado, como ele esta segmentado, quais so suas tendncias, suas alianas es-
tratgicas e etc.
Segundo Dornelas (2005) um bom guia para fazer esta seo seria abordar:

Profunda anlise ambiental (oportunidades e negcios) do negcio em

questo. Principalmente o que tange: variveis demogrfica, econmicas, tec-
nolgicas, poltica, legal, social e cultural.
Descrever o setor onde o seu negcio esta inserido: tipo de negcio, ta-
manho do mercado atual, projeo do mercado, segmentos desse mercado, o
segmento especfico, perfil do consumidor.
Analisar os principais competidores: concorrentes diretos e indiretos,
produtos e servios desses concorrentes, fraquezas e foras dos concorrentes,
prticas de marketing que eles utilizam, marketshare dos concorrentes.
Comparao com os competidores: comparar o seu produto/servio com
os competidores analisados.

Salim et al (2005) procede quase da mesma forma que Dornelas (2005), po-
rm um pouco mais simplificado uma vez que ele divide esta seo em duas:
anlise de mercado e estratgia de negcios. Na seo de anlise de mercado,
Salim et al (2005) diz ser importante:

Fazer projees sobre o mercados.

Segmentao de mercado.
Anlise da concorrncia e do marketshare (participao) delas no mercado.
Como a forma de vender.
Sensibilidade do mercado.
Analise de pontos fortes e fracos da concorrncia.

Para o nosso curso, vamos selecionar os mais importantes desses dois auto-
res para explicarmos com maiores detalhes e montar um pequeno template do
que seria uma anlise de mercado, a saber:

212 captulo 5
 I. Anlise ambiental do mercado:

Histrico do mercado em questo.

Tamanho do mercado
Oportunidades e ameaas.
Projeo do mercado.
Perfil do consumidor.

II. Segmentao do mercado.

III. Anlise da concorrncia:

Pontos fortes e fracos;

Concorrentes diretos e indiretos

IV. Marketing e vendas:

Os 4 Os de marketing

5.1.8 Planejamento estratgico

O planejamento estratgico a ferramenta que o empreendedor pode utilizar

para planejar como a empresa ir se comportar para atingir os seus objetivos e
para onde ela esta querendo caminhar.
Para isso, essa ferramenta apresenta um processo sistematizado e um tanto
quanto subjetivo de atividades que norteiam o pensamento do empreendedor
a elaborar objetivos e aes para manter a empresa. Os passos so:

Definir a misso da empresa.

Definir a viso da empresa.
Fazer uma anlise externa (ameaas e oportunidades) e interna (pontos
fortes e pontos fracos) (anlise SWOT).
Formulao de objetivos e metas para a empresa.
Formulao de estratgia para suportar os objetivos e metas da empresa
(conjunto de projetos por exemplo).
Implementao.
Feedback e controle.

captulo 5 213
 No plano de negcios importante o empreendedor ir at a parte de formu-
lao de estratgia mostrando que ele tem conhecimento sobre o mercado em
que ele atua e conscincia sobre os seus pontos fortes e fracos.

5.1.9 Objetivos e Metas

Uma vez feita a anlise SWOT parte-se do princpio que o empreendedor en-
tendeu bem seus pontos internos e externos e, em conjunto com o que ele de-
finiu na misso e viso, hora de definir quais so os objetivos para a empre-
sa. Obviamente, esses objetivos devem atender a misso e a viso da empresa,
no se esquecendo que a empresa tem seus fatores internos e externos. Os
objetivos so declaraes amplas com as intenes gerais do que a empresa
deve atingir.
J as metas configuram-se no passo a passo que a empresa deve seguir para
atingir os objetivos. Dessa forma conclui-se que para atingir um determinado
objetivo a empresa pode formular variadas metas. E importante que essas me-
tas sejam SMART, ou seja: Especficas, Mensurveis, Atingveis, Relevantes e
Temporrias. (Dornelas, 2005)

REFLEXO
De fato, ao se determinar os objetivos para a empresa juntamente com as metas, uma es-
tratgia esta sendo formulada. Dornelas (2005) diz que os objetivos e metas mostram o que
atingir, j a estratgia de negcio mostra como atingir. H pelo menos 4 tipos de estratgias
de negcio (Porter, 1980 apud Dornelas, 2005):

Penetrao de mercado: aumentar o marketshare da empresa. Este tipo de estratgia

esta associada a objetivos do tipo:
Aumentar 12% a participao da empresa na venda de computadores no Brasil
e a metas do tipo:
Implantar 3 novas unidades em 2008, uma a cada trimestre, na regio de Campinas,
Ribeiro Preto e Belo Horizonte
Desenvolver novo design para os computadores at junho de 2018

Manuteno de mercado: quando a empresa se diz satisfeita com o mercado atual e

gostaria apenas de mant-lo. O que as vezes necessita de vrios investimentos para no
perder participao para concorrentes;

214 captulo 5
 Expanso do mercado: parecido com a estratgia de penetrao, porm aqui o principal
no simplesmente aumentar o pedao mantendo o mesmo bolo, mas sim aumentar o bolo
para desta forma ter um pedao maior, mas na mesma proporo, ou seja, o que se deseja
aqui ampliar o mercado.

Diversificao: entrar em novos mercados com novos produtos uma vez que o mercado
atual ou estagnou ou ainda no oferece oportunidade de crescimento (o que pode ser iden-
tificado nas anlises externas da SWOT).

5.1.10 Anlise Financeira

Agora precisamos mostrar no nosso plano de negcio como ser a vida finan-
ceira do empreendimento, ou seja, precisamos projetar os nmeros que iro
mostrar que o negcio em questo realmente bom e que vale investimentos e
que ter o retorno esperado.
Normalmente esta a parte mais difcil do plano de negcios, pois todos
os nmeros mostrados na anlise financeira devem refletir exatamente o que
exposto at aqui no plano de negcios.
Na verdade a anlise financeira do plano de negcios um conjunto de de-
monstrativos financeiros que mostram em nmeros como o empreendedor
pretende alcanar tudo aquilo dito at ento no plano de negcios.
Segundo Dornelas (2005), os demonstrativos que aparecem no plano de
negcio devem projetar o empreendimento em no mnimo 3 anos, sendo que
normalmente usa-se 5.
Ainda segundo Dornelas (2005), os demonstrativos mais utilizados so:

Balano patrimonial;
Demonstrativo de resultados;
Demonstrativo de fluxo de caixa;
Anlise do ponto de equilbrio;
Demonstrativos de anlise de retorno financeiro, a saber:

Prazo de payback;
TIR;

captulo 5 215
 VPL.

A tabela a seguir, traz os conceitos de cada atividade financeira

DEMONSTRATIVOS MAIS UTILIZADOS NUM PLANO DE NEGCIOS

ANLISE a tcnica que busca determinar quando o negcio consegue pagar todos os
DO PONTO DE investimentos e custos totais e comea a dar lucro. uma ferramenta gerencial
EQUILBRIO importantssima e gerada baseada na projeo do fluxo de caixa.
A demonstrao de resultados uma classificao ordenada e resumida das
DEMONSTRAO receitas e das despesas da empresa em determinado perodo. (Dornelas, 2005).
DE RESULTADOS Este demonstrativo parte da receita total obtida e vai subtraindo todos custos
necessrios para gerar aquela receita at chegarmos no Lucro Lquido.
Dessa forma, o Balano Patrimonial uma anlise que mostra o balano entre os
bens/direitos e obrigaes da empresa. Basicamente este documento organiza
todos os bens e direitos da empresa de acordo com a sua liquidez de um lado
da balana, e, da mesma forma, organiza do outro lado da balana, todas as obri-
gaes da empresa, de acordo tambm com a sua liquidez. E por ltimo mostra
tambm todo o capital investido pelos scios da empresa. Os bens e direitos
da empresa recebem o nome de ATIVO. Em termos simplistas, se este ativo
bastante lquido ento ele considerado um ativo circulante, se ele um ativo que
faz parte do parque produtivo da empresa ou utilizado em operaes produtivas,
BALANO ento ele um ativo permanente. Agora, se for um ativo que ser recebido em
PATRIMONIAL longo prazo ele um ativo de longo prazo.
Da mesma forma podemos proceder com as obrigaes da empresa, que no ba-
lano patrimonial recebem o nome de PASSIVO. Se o passivo precisar ser pago
no curto prazo, ento dizemos que este uma passivo circulante. Porm, se ele for
um passivo que poder ser pago no longo prazo dizemos que ele um exigvel a
longo prazo.
Por ltimo, o capital que os scios investiram na empresa chamado de Patrim-
nio Lquido e este, junto com o passivo, mostra a estrutura de capital do negcio
que pode ser formada por dinheiro de terceiros ou por capital prprio dos scios.
O fluxo de caixa basicamente o controle do que sai e do que entra na conta
corrente da empresa dividido no tempo, ou seja, vamos analisar essas entradas e
FLUXO DE CAIXA sadas diariamente, ou semanalmente, ou quinzenalmente. O empreendedor deve
projetar o fluxo de caixa da empresa, de acordo com sua projeo de vendas,
custos fixos e custos variveis.

5.2 O Plano de Projeto

Agora vamos falar de planejamento de projetos. Veremos aqui os fundamen-
tos requeridos para um empreendedor planejar seus projetos com a qualidade
necessria.

216 captulo 5
 Sero abordadas as diferenas entre um projeto e um empreendimento, de-
monstrando seu impacto no planejamento de cada um deles. O planejamento
de projetos efetivamente um tema importante para um empreendedor. Boa
parte do trabalho de um empreendedor feito por meio de projetos. Quando
pensamos, por exemplo, em empreendimentos para desenvolvimento local,
acabamos entendendo que eles so constitudos de um conjunto de projetos,
articulados em seus objetivos e no tempo exato de cada etapa planejada.
Os outros tipos de empreendimentos tambm utilizam projetos coordena-
dos para realizar seus objetivos. Esses conjuntos de projetos tambm so cha-
mados de programas.
Gerenciar projetos j considerado uma habilidade prpria de determina-
da profisso, e pessoas comprovadamente capacitadas e experientes nessa rea
podem, inclusive, obter certificaes dessas competncias.

De acordo com Harold Kerzner, autor de um dos mais importantes

livros sobre gerncia de projetos e palestrante dos mais conhecidos,
um projeto pode ser considerado uma srie de atividades e tarefas
que:

Tem um objetivo especfico a ser atingido com certas especificaes.

Tem datas de incio e trmino definidas.
Tem limites de recursos financeiros (se for aplicvel).
PROJETO
Consome recursos (dinheiro, pessoal e equipamentos).

J no livro Effective Project Management, de Wysocki, Robert K.,

Beck Jr., Robert e Crane, David B., os autores consideram que um
projeto uma sequncia de atividades nicas, complexas e relacio-
nadas que tm um objetivo ou propsito e precisam ser realizadas de
modo completo, em um tempo especfico, dentro de um oramento e
de acordo com uma especificao 9salim E silva (2009).

Como se pode ver, as duas definies podem ter formas diferentes, mas tm
o mesmo contedo, ressaltando pontos especficos do que um projeto. No
segundo livro, os termos mais utilizados e que no so bvios so devidamente
explicados a seguir:

captulo 5 217
 Atividades nicas O projeto no aconteceu antes e nunca mais aconte-
cer sob as mesmas condies. Para projetos similares, h um conjunto de ati-
vidades que so realizadas e que, embora sejam de mesma natureza, aplicam-
se a situaes diferentes, produzindo resultados tambm diferentes.
Atividades complexas As atividades compreendidas por um projeto so
relativamente complexas, isto , geralmente no so aes repetitivas, so no-
vas e requerem um nvel de conhecimento e experincia para serem imagina-
das e realizadas.
Atividades relacionadas H uma sequncia que precisa ser respeitada
para que o projeto possa ser completado.

Exemplos de Projetos e sua aplicao na Vida Moderna

No mundo atual, trabalha-se por projetos em inmeras situaes e lugares. Em

uma empresa, governo ou organizao com finalidades sociais, comum cons-
truir projetos para atingir objetivos intermedirios ou finais de interesse para
a entidade.
Outra caracterstica importante que os projetos geralmente envolvem pes-
soas de reas de atividade e conhecimento diferentes, como engenheiros, ad-
vogados, mdicos, psiclogos, professores, informatlogos, administradores,
economistas, contadores etc. praticamente impossvel pensar, no mundo de
hoje, que uma pessoa tenha algum curso de graduao (curso superior) sem um
mnimo de formao em projetos.
Na rea governamental, um projeto para desenvolvimento de uma regio
envolve diversas secretarias, como obras, turismo, habitao, segurana, edu-
cao. Imaginem a quantidade de especialidades envolvidas em um projeto
que possui atividades e responsabilidades to diversas.

5.2.1 Elementos Fundamentais de um Projeto

Os trs elementos fundamentais na gesto de um projeto so: objetivo, prazo

e custo. Mas quais so os aspectos mais importantes de um projeto? Vejamos:

218 captulo 5
Plano de Projeto

Podemos dizer que um projeto, para ser considerado bem-sucedido, ter de

atender bem a trs requisitos:

Objetivos
Prazo
Custo

Pecados capitais na gesto de um projeto:

Desvios do objetivo estabelecido

Prazo previsto desrespeitado
Custo oramentrio excedido
A presena dos pontos negativos significa que o projeto no foi bem plane-
jado nem bem gerenciado, e sua execuo deve ter enfrentado imprevistos que
prejudicaram ou impediram que fossem cumpridos integralmente os objeti-
vos, o prazo e o custo previstos.

Como Planejar um Projeto?

1o passo: Levantar informaes junto aos envolvidos para definir claramen-

te o objetivo do projeto e seu significado. Cada passo deve ser verificado e apro-
vado pelos patrocinadores do projeto.
2o passo: Definir com os patrocinadores qual o prazo aceitvel para a
concluso do projeto. Em seguida, definir os recursos (humanos, equipa-
mentos e financeiros) que seriam custeados pelo patrocinador. Esses recur-
sos necessitam cobrir as necessidades do projeto, ser suficientes para sua
execuo.
3o passo: Estabelecer as atividades necessrias para realizar o projeto, qual
a sua sequncia e quais as dependncias entre elas. Significa quebrar o proje-
to em atividades, e essa quebra pode ser realizada vrias vezes, estabelecendo
nveis diversos at que cada atividade possa ser feita por uma pessoa ou por
uma equipe definida, com resultado bem definido e mensurvel. necess-
rio que essa equipe possa ser formada com a quantidade de especialistas e a
variedade de reas de conhecimento que cubra todo o espectro que o projeto

captulo 5 219
abrange. O prazo deve ser calculado levando em conta as diferentes aes e
sua interdependncia. O nmero de horas de trabalho e de dias para concluir
o empreendimento um ponto fundamental. Essa forma de planejar por que-
bras sucessivas em partes menores, aprofundando gradativamente o traba-
lho, resulta em uma estrutura de trabalho que, em ingls, denominada WBS
(Work Breakdown Structure).
4o passo: Definir os perfis e quantificao dos profissionais necessrios
realizao das atividades, assim como o tempo que ser despendido.
5o passo: Com esses elementos, possvel estabelecer o prazo vivel para
a execuo do projeto, seus recursos e custos previstos. Dessa forma, poss-
vel retornar ao patrocinador para verificar se concorda com o prazo e o custo
previstos para conseguir atingir os objetivos pretendidos. Espera-se que pos-
sa ocorrer, naturalmente, uma negociao entre o patrocinador e o gerente do
projeto para ajuste dos interesses mtuos.

A seguir, uma figura representando uma WBS, onde cada item descrever o
trabalho necessrio para obteno do resultado daquela atividade, decompon-
do o projeto em partes mais facilmente manipulveis.

Objetivo do projeto

Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3

subetapa 2.1 subetapa 2.2 subetapa 2.3

Tarefa 2.2.1 Tarefa 2.2.2 Tarefa 2.2.3 Tarefa 2.2.4

220 captulo 5
 EXEMPLO
Agora, vejamos um exemplo de WBS para melhor compreenso do assunto. Trata-se de um
projeto para a construo de uma casa:

Exemplo de WBS: construo de uma casa

Preparo do local

Fundaes

Estrutura

Instalaes

Paredes

Tetos

Acabamentos

Nesse caso, tomemos, por exemplo, o item Instalaes: inicialmente seria subdividido em
instalaes eltricas, hidrulicas, telefonia e, para cada nvel descrito, detalhado o trabalho
requerido e os materiais aplicados.

5.2.2 Planejamento de projetos

Como planejar um projeto?

Quais os instrumentos que devero ser utilizados?

Como vimos, necessrio seguir o roteiro citado para criar a estrutura

do planejamento de um projeto. A filosofia bsica : sempre que necessrio,
quebre a estrutura do projeto em um conjunto de atividades menos com-
plexas. Onde parar de quebrar? A melhor resposta : quando o gerente do
projeto entender que se chegou a atividades que podem ser claramente en-
tendidas, com produto mensurvel, podendo-se determinar o nmero de
pessoas alocadas, materiais, ferramentas e o prazo de realizao. Mais ain-
da, necessrio que se possa entender como ser feita a execuo.
So consideradas as melhores prticas para planejar e posteriormente
acompanhar a execuo dos projetos, para observar o ambiente onde esto

captulo 5 221
sendo realizados, atravs de nove dimenses o escopo do projeto e do tra-
balho para que seja concludo, a qualidade comprometida com o objetivo a
alcanar, mantendo razoveis os custos e o tempo, administrando o pessoal
envolvido, cuidando das comunicaes sobre o projeto para todos os inte-
ressados, obedecendo legislao para a aquisio de bens ou contratao
de servios, cuidando de alternativas para atividades de risco, finalizando
com a devida integrao de todos esses itens.
A satisfao de todos os requisitos levantados em cada rea de atuao
citada frequentemente exigir tomada de posio relativa s prioridades a
serem atendidas e alguma poltica de compensaes que o empreendedor
dever preparar-se para enfrentar.

ATIVIDADE
Faa uma visita ao site do PMI (www.pmi.org.br) e verifique o que significa uma certificao
em gerncia de projetos e a importncia de uma organizao certificadora.

5.2.3 Diferenas entre projeto e empreendimento

Como voc j percebeu, um empreendimento algo que feito para ter vida
longa, para durar por prazo indeterminado. Assim, no exemplo que demos, h
um perodo em que sero feitos diversos projetos para que o empreendimento
Revitalizao da rea do Porto passe a funcionar. Quando o projeto de um
empreendimento fica pronto, seu resultado passa a ser regularmente produzi-
do e mantido em operao. Depois, seguiro etapas em que, simultaneamente,
estaro ocorrendo o seu uso, correes e melhorias, bem como o desenvolvi-
mento de novos projetos.
Um projeto possui data de incio e trmino, finalidade definida e recursos
identificados para sua realizao. Ao ficar pronto, h a entrega do objeto a que
se destinava, ou seja, seu produto.
Em um empreendimento, esto consideradas as atividades de manuteno
e operao, inexistentes em projetos. Ainda em um empreendimento, h a pos-
sibilidade de criao de novas etapas de expanso, reformulao de alguma de
suas partes ou introduo de algo que no havia sido pensado inicialmente.

222 captulo 5
Um empreendimento se adapta s necessidades de cada poca e engloba, alm
dos projetos que contriburam para sua operacionalizao, as atividades de
operao e manuteno.

O que preciso saber para planejar um empreendimento qualquer?

Veja que estamos deixando de falar em projeto para tratar de um

empreendimento.
Em que consiste um empreendimento?
Um empreendimento caracterizado pela existncia de, pelo menos, um
dos seguintes elementos:

Um produto que se quer criar, produzir em escala e vender

Um servio que se pretende prestar a terceiros mediante remunerao
Uma ao social que tem por objetivo beneficiar um grupo de pessoas
Um conjunto de aes que visam desenvolver uma regio

Importante:

a) Empreendimentos tm durao indeterminada, pois no razovel

que um empreendedor crie uma empresa para existir apenas por um perodo.
b) Os objetivos de um empreendimento podem mudar com o tempo. Por
exemplo, no ano de fundao de uma empresa exemplo tpico de empreen-
dimento , um objetivo construir seus produtos, estruturar seus servios
e conseguir os primeiros clientes. J no terceiro ou quarto ano dessa mesma
empresa, o objetivo pode ser gerar novos produtos e servios e/ou conquistar
novos mercados.
Para planejar um empreendimento, precisamos pensar em diversos pontos
e elaborar um questionrio, como o que se segue, contendo diversos aspectos
relacionados a sua viabilizao.

Vamos ao questionrio:

O que o empreendimento vai fazer e para quem?

Quais so os alvos do empreendimento? (Podem ser os clientes, os bene-
ficirios de um projeto social, o conjunto de pessoas atingidas por um empre-
endimento para desenvolvimento local.)

captulo 5 223
 Qual o produto ou servio que ser vendido; qual o benefcio que ser
prestado e qual o conjunto de projetos e aes que vo constituir um empreen-
dimento para beneficiar ou desenvolver uma regio
Como ser feita a prestao do servio ou a fabricao do produto? Qual a
forma de funcionamento do empreendimento?
De que forma vai funcionar, caso se trate da venda de um produto
ou de um servio? (Aqui se define o MODELO DE NEGCIO aplicvel ao
empreendimento.
De que forma vai ser operacionalizada, caso se trate de uma ao social
com o objetivo de prestar um benefcio a um grupo de pessoas como vamos
definir os membros do grupo (quem tem direito), como vamos fazer a prestao
do benefcio (processo de funcionamento)?
Quem mais faz a mesma coisa? Faz do mesmo modo? So os concorren-
tes, os competidores e seus similares, isto , quem faz produtos que substituem
parcialmente ou concorrem com o empreendimento em questo?
Qual a quantidade de interessados em adquirir os produtos e servios?
Ainda h espao no mercado para o empreendimento? Qual o tamanho do
mercado? Como vai ser conquistado esse espao? De que forma os comprado-
res sero convencidos a adquirir o produto? Como convencer os doadores de
que a ao social suficientemente meritria para que contribuam para sua
realizao?
Como ser organizado o incio do empreendimento? Como fabricar, ven-
der, prestar servios, prestar benefcios etc.? Quantas pessoas sero necess-
rias quais as caractersticas dessas pessoas e os conhecimentos/ prtica que
devem ter?
De que forma ser iniciado o empreendimento? Quais as primeiras me-
tas? Como colocar em operao a empresa, ao social ou empreendimento
para desenvolvimento local?
Quais os fatores crticos de sucesso do empreendimento? (Fatores crti-
cos de sucesso so aqueles que precisam estar presentes e atuantes no empre-
endimento para que este seja considerado bem-sucedido.)
Qual o valor do investimento inicial para colocar o empreendimento em
operao? H expectativa de ficar autossuficiente ou atingir o breakeven point?
Quando? O investimento poder ser recuperado? Em que prazo?

224 captulo 5
 EMPREENDIMENTO o que consegue arrecadar o suficiente para custear
AUTOSSUFICIENTE sua operao

O empreendimento autossuficiente bastante adequado para aes ou

empreendimentos sociais, pois geralmente necessrio conseguir recursos
para sua instalao, operao e conduo at um ponto determinado. Esse su-
primento costuma vir por meio de doaes, durante algum tempo. Depois, o
prprio empreendimento, seguindo o modelo de seu planejamento, consegue
obter renda, a partir de seus servios ou produtos. Com isso pode se manter e
realizar sua operao normal.
No caso de empreendimentos de desenvolvimento local, muito comum
que os gastos para a realizao de todos os projetos e aes necessrios para
melhorar uma regio sejam oriundos de verbas oramentrias e de investimen-
tos privados associados ao governo. Quando entra em operao, o empreen-
dimento pode trazer reduo dos gastos de seus beneficirios. Ao final de um
certo tempo, os valores acumulados das redues de gastos podem ser iguais ao
que foi investido para criar o empreendimento. Significar que houve a recupe-
rao do capital investido.

Breakeven point de um empreendimento o ponto em que o faturamen-

to suficiente para sustent-lo, no havendo mais necessidade de os scios ou
os doadores continuarem a investir seu dinheiro para que o empreendimento
possa subsistir. Assim, o ponto a partir do qual a receita proveniente do em-
preendimento supera os gastos necessrios para mant-la.
Investimento recuperado Depois atingir o breakeven point, normal
que o empreendimento continue a aumentar sua receita sem aumentar a des-
pesa na mesma proporo, resultando em lucro. Quando o lucro distribudo
aos scios igualar-se ao investimento realizado, podemos dizer que o investi-
mento foi recuperado.

Agora que j apresentamos empreendimentos e projetos para voc, vamos

resumir as diferenas entre os dois conceitos:

captulo 5 225
PROJETO
tem incio e fim determinados
tem objetivos que so cumpridos durante seu
ciclo de vida
a recuperao de seus custos pode ocorrer em
um prazo estabelecido por seu patrocinador ou
por algum critrio dos responsveis pelo projeto
EMPREENDIMENTO
tem incio determinado, mas, em princpio, o fim
indeterminado
tem objetivos que mudam durante seu ciclo de
vida, embora parte deles seja cumprida durante
sua existncia
tem como objetivo tornar-se autossuficiente,
recuperando seus investimentos e podendo gerar
lucro

Um mtodo muito til para voc conhecer e utilizar: mtodo 5W + 2H

Os jornalistas aprendem uma forma mnemnica para no esquecer informa-

es a serem levantadas sobre determinado acontecimento. Esse mtodo sim-
ples surgiu h muito tempo, e chegou ao Brasil, com a sigla 5W+2H, onde W e
H so as letras iniciais de palavras em ingls que servem para lembrarmos o
que devemos procurar, em termos de informaes, diante de algum evento que
queiramos entender.
Com o passar do tempo, essa sigla foi se popularizando e passou a ser usada
tambm em outras reas do conhecimento, como gesto de projetos, levanta-
mento de mercado ou em situaes em que seja necessria a elaborao de um
relatrio. Mas vejamos o que significam estas letras, suas correspondncias e
utilidade:

WHO? PARA QUEM?

What? O qu?

Why? Para qu?

5W
When? Quando?

Where? Onde?

226 captulo 5
 WHO? PARA QUEM?

2H How? Como?

How much? / How many? Quanto (em $$ e em quantidade)?

Agora, vejamos um exemplo para aprender a usar esse mtodo to simples:

imaginem que a equipe de administrao de viagens de uma empresa qual-
quer identifique dificuldades para fazer reservas de passagens de trem e que
essa seja a modalidade de transporte requerida. A equipe de administrao de
viagens, pensando em cada uma das sete letras do mtodo 5W+2H, como voc
pode ver a seguir, relaciona:

PROBLEM PERGUNTAS 5W + 2H

Por qu
WHY Propsito
Por que usar viagens de trem?

O qu
Quais so as atividades para reservar a viagem?
WHAT Atividade
As pessoas esto perdendo tempo para fazer
as reservas?

Onde
WHERE Lugar
Elas viajam para onde?

Quem?
WHO/WHOM Equipe
Quem est viajando e quem faz as reservas?

captulo 5 227
 PROBLEM PERGUNTAS 5W + 2H

Quando
WHEN Tempo Quando sero feitas as reservas?
Quando as pessoas viajaro?

Como
HOW Mtodo
Como sero feitas as reservas?

Quanto
HOW MUCH Custo
Quanto custa viajar de trem?

Quando se trabalha com projetos e com empreendimentos, importante

perceber que muitos mtodos e processos usados para o planejamento e a ges-
to de projetos tambm servem para as mesmas finalidades em planejamento
e gesto de empreendimentos. Por isso mesmo, muito comum que, na imple-
mentao de um empreendimento, a partir de seu plano de negcios, realizem-
se diversos objetivos intermedirios atravs de projetos.

EXEMPLO
Suponhamos ser necessrio realizar um levantamento de mercado, contratar a equipe tc-
nica e implementar processos administrativos em um empreendimento. Cada um desses
objetivos dever dar origem a um projeto, e isso facilita a mobilizao dos recursos nos mo-
mentos certos e nas quantidades necessrias para sua realizao, podendo dividir a equipe
de implantao em subequipes que acabam por ser mais bem utilizadas e, com isso, serem
realizadas tarefas simultneas

Aplicao de projeto em sua vida profissional

Uma das questes importantes para cada profissional sua carreira. Um

dos pontos que cada um se pergunta :

228 captulo 5
Como conseguir visibilidade na carreira?

A resposta seria:

Busque continuamente aumentar seu capital intelectual No pare nun-

ca de correr em busca do CONHECIMENTO.
Descubra o que gosta de fazer, mas no esquea que existem muitas dis-
ciplinas que precisam ser assimiladas para se exercer determinada profisso.
TRABALHO diferente de ESTUDO e raramente um hobby ou seja, voc
pode gostar muito de pilotar karts, mas, se no for possvel manter-se finan-
ceiramente nessa atividade, procure exercer uma profisso prazerosa que o re-
compense pelo trabalho executado.
Descubra quais as demandas do mercado e como ele est evoluindo
Procure as boas OPORTUNIDADES.
Se voc busca colocar-se em alguma empresa, tente descobrir como
o processo de admisso e cultive relacionamentos para conseguir as devidas
apresentaes Localize as boas OPORTUNIDADES.
Cada empresa exige que os candidatos atendam a um conjunto de
REQUISITOS. O que falta para voc atender adequadamente a tais requisitos?
Pense bem e procure preparar-se para superar eventuais obstculos e dificuldades.
Quando estiver pensando em todos esses aspectos, estar iniciando o pla-
nejamento de sua carreira.
Viso O que voc quer construir como carreira? A que ponto quer chegar?
Que metas profissionais pretende alcanar, mesmo que sejam um sonho? Onde
quer estar nos prximos 20 ou 30 anos, em termos de realizao profissional?
Em resumo: que profisso quer seguir dentre as carreiras conhecidas? Se voc
ainda no pensou nesses pontos, chegou a hora: faa isso com muita seriedade.
Se no o fizer, poder descobrir, dentro de alguns anos, que no sabe que cami-
nho est percorrendo, onde est e que no voc quem dirige sua carreira ela
est indo ao sabor do vento, andando ao acaso.
Objetivos No crie um objetivo que s seria atingido ao final de sua carrei-
ra. Divida seus objetivos ao longo do tempo, estabelecendo pontos intermedi-
rios adequados para alcanar um objetivo maior, etapa por etapa, consolidan-
do a construo de sua trajetria.
Metas Para vencer uma guerra, precisamos vencer vrias batalhas. Por en-
tender isso, Napoleo produziu estratgias em que a sucesso de batalhas era

captulo 5 229
organizada de forma que se chegasse ao objetivo final: vencer a guerra. Os mi-
neiros interpretaram essa ideia de uma maneira simples e clara: comer o boi a
bifes. Voc vai dividir seus objetivos em metas intermedirias que, se vencidas,
o levaro a conquistar o objetivo.
Condies para o alcance das metas Quais os requisitos necessrios para
alcanar cada uma das metas que voc fixou? Em relao a esses requisitos,
como voc se v diante deles? Quais deles seriam fceis para voc adquirir e
quais seriam mais difceis? Como voc pode adquirir tais requisitos?
Oportunidades de mercado Para mapear as oportunidades de mercado,
voc ter de fazer um trabalho mais detalhado de busca de informaes em em-
presas e anncios de concursos pblicos. O que tambm ajuda muito conver-
sar com profissionais bem-sucedidos nas reas s quais voc quer se dedicar.
No esquea que na Internet h muitas informaes sobre empresas que
podero ajudar nessa tarefa, inclusive indicar onde voc pode disponibilizar
seu currculo para se candidatar a um emprego.
Pontos fortes e fracos Analise seus pontos fortes e fracos em busca da
soluo para seus pontos negativos e comunicao de seus pontos positivos.
Assim sendo, pense separadamente no seguinte:
Potencialidades So as caractersticas, tangveis ou no, que podem in-
fluenciar positivamente seu desempenho. Veja que algumas so caractersti-
cas tangveis, como aquilo que voc sabe ou a experincia de trabalho que voc
possui em determinada rea. Mas h tambm aspectos intangveis dessa abor-
dagem, como a garra que caracteriza voc ou sua tenacidade para lutar por um
objetivo. As coisas tangveis podem ser demonstradas ou comprovadas. J as
intangveis so mais subjetivas e no podem ser comprovadas, a no ser pela
convivncia e pelo tempo, eventualmente detectadas pelas entrevistas para se-
leo de colaboradores.
Fragilidades So as caractersticas que podem influenciar negativamente
seu desempenho. O que voc no sabe e precisaria saber para exercer uma ta-
refa; o que lhe falta de experincia para almejar uma posio em uma empresa;
sua dificuldade em realizar algo, mas que seja fundamental para conseguir re-
alizar um de seus objetivos.
Observao: Todos ns temos pontos fortes e fracos e no vergonhoso re-
conhecer nossas fraquezas. O ruim no conseguirmos reconhecer nossas po-
tencialidades e fragilidades para agirmos em nosso prprio benefcio, sabendo
tirar o melhor de nossas potencialidades e conseguir equacionar nossas fragili-
dades, inclusive minimizando-as por uma maior ateno ao assunto.

230 captulo 5
Definio do plano de ao para implementao

a) Planeje como vai conseguir cada requisito que voc levantou para con-
quistar cada oportunidade. Se for um conhecimento em que cursos ou leituras
podem habilit-lo, voc j sabe que somente o esforo pessoal poder ajud-lo
no processo. Se a exigncia ter experincia na rea (dois anos de estgio ou um
ano de prtica), como voc pretenderia atender ao requisito?
b) Para conseguir alcanar uma oportunidade, voc ter de seguir uma
sequncia de passos: so requisitos a serem preenchidos e possuem uma se-
quncia lgica. Imagine como se fosse uma gincana, na qual voc estabelece os
passos para atender a cada um dos requisitos.
c) Pode acontecer de voc j ter conseguido atender aos requisitos ne-
cessrios para ganhar uma oportunidade. Nesse caso, junte os elementos que
comprovam essa competncia e relacione no seu plano de carreira os elemen-
tos/documentos que vai apresentar, para mostrar que atende a eles.
d) Registre em seu plano de carreira os locais de trabalho que vai procu-
rar, as caractersticas e os aspectos positivos e negativos que identificou em
cada um deles, visando facilitar sua anlise posterior. Mas, ATENO! Se voc
obteve alguma informao atravs de terceiros, confira-a atravs de outra fon-
te (NUNCA DIGA Fulano me disse). Aps a confirmao, atravs de fonte
de natureza diferente da inicial, a informao pode ser considerada vlida.
Quanto ao informante, sempre que ele emitir uma opinio, pergunte-lhe a cau-
sa ou fundamentao e decida pela procedncia.
e) FICOU SATISFEITO COM SEU PLANO DE CARREIRA? ISSO MUITO
IMPORTANTE. De nada vale todo esse plano se, ao final de tudo isso, o esforo
pela elaborao no o conduzir satisfao plena. provvel que voc no pos-
sa, ainda, manifestar-se quanto realizao futura, mas pode avaliar se ficaria
feliz com o resultado projetado do plano!
f) ACOMPANHAMENTO DA IMPLEMENTAO A HORA DA VERDADE
Esse o momento crtico. Muitos projetos bons fracassam devido falta de
cuidado durante sua implementao. o conhecido termo morrer na praia!
Em seu plano de carreira, devem estar contidas todas as aes que realizar
para implement-lo e atribuir a cada uma delas uma data de incio e uma data
de trmino. Registre esta interdependncia: uma ao depende de outra. Por
exemplo, se no estiver graduado e se esse for um requisito necessrio para ins-
crio em um dos cursos capacitantes de que precisa para atingir o objetivo,
programe o incio dessa ao para depois da formatura.

captulo 5 231
 g) Para construir essa tabela com as tarefas ou aes ou atividades a reali-
zar, suas datas de incio e trmino, alm das possveis interdependncias, voc
ter alguma dificuldade para estimar alguns prazos e datas. Mas planejar as-
sim mesmo: deve-se lanar o que de melhor conseguir e, depois, na implemen-
tao, observar como funciona na realidade cada tarefa e rever sua estimativa.
h) Quando iniciar a execuo ou implementao do plano de carreira,
anote os fatos que forem acontecendo e os marcos que forem sendo vencidos
e, tambm, os que tiverem de ser reprogramados. As justificativas e os efeitos
dessa reprogramao sobre as atividades que viro a seguir devem fazer parte
de suas anotaes.
i) Acompanhar a implementao muito importante: para verificar o que
est ocorrendo conforme o planejado e o que no est e precisa ser re-planeja-
do. Voc vai aprender muito fazendo o acompanhamento do plano.

ITEM ASPECTO OBSERVADO

1 Anlise do que o autor do plano de carreira gostaria de fazer em sua vida
2 Anlise das oportunidades de mercado em face do que o autor do plano gostaria de fazer
2.1 Para cada oportunidade considerada pelo autor do plano ele recebe uma pontuao
Para cada oportunidade analisada de modo adequado pelo autor do plano ele recebe uma
2.2.
pontuao
3 O autor escolhe as possveis oportunidades a serem exploradas
3.1 O autor comparou de modo conveniente as diversas oportunidades
3.2 O autor fez escolhas das oportunidades que vai tentar buscar em face de sua anlise
Levantamento dos requisitos necessrios para conseguir alcanar cada uma das oportunida-
4
des escolhidas
Para cada oportunidade, verificar se o autor do plano levantou quais requisitos devem ser
4.1
preenchidos
Levantamento dos possveis locais de trabalho e suas caractersticas dentro das oportunida-
5
des escolhidas
Para cada oportunidade, verificar se o autor do plano levantou quais as empresas ou entida-
5.1
des que poderiam ser locaisde trabalho tpicos
Estabelecimento pelo autor de um plano de ao para adquirir os requisitos que permitam
6
maior abrangncia dos objetivos escolhidos e que sejam aceitveis para ele
Para cada oportunidade, verificar se o autor do plano fez um planejamento para aquisio dos
6.1
requisitos
7 Analise pelo autor se ele vai ficar satisfeito se o plano der certo
Para cada oportunidade contemplada pelo plano de carreira, verificar se o autor do plano fez
7.1
a anlise de seu grau de satisfao esperado
8 Implementao do plano e avaliao dos resultados
8.1 Apresentao pelo autor de suas ideias de como implementar o plano de carreira

232 captulo 5
 LEITURA
A sua empresa no papel
Sebrae - http://www.sebrae.com.br/momento/quero-abrir-um-negocio/retornando-do-ex-
terior/plano-de-negocio/

O plano de negcio o planejamento de sua empresa, no qual voc ir

detalhar tudo sobre ela.
Plano de negcio um documento que descreve os objetivos de um negcio e os passos
que devem ser dados para que esses objetivos sejam alcanados, diminuindo os riscos e as
incertezas.
Um plano de negcio permite identificar e restringir seus erros no papel, mediante simu-
laes, em vez de comet-los no mercado. Fique atento aos itens de um plano de negcios.

Sumrio executivo
O sumrio executivo um resumo do plano de negcio. No se trata de uma introduo ou
justificativa e sim de uma sntese contendo seus dados mais importantes: resumo dos princi-
pais pontos do plano de negcio; informaes dos empreendedores, experincia profissional
e atribuies; dados do empreendimento; misso da empresa; setores de atividades; forma
jurdica; enquadramento tributrio; capital social; fonte de recursos.

Anlise de mercado
Esta uma das etapas mais importantes da elaborao do seu plano. Afinal, sem clientes
no h negcios. Os clientes no compram apenas produtos e servios, mas solues para
algo que precisam ou desejam. Voc pode identificar essas solues, se conhec-los melhor.

Plano de marketing
Aqui voc deve descrever os principais itens que sero fabricados, vendidos ou os servios
que sero prestados. Informe quais so as linhas de produtos, especificando detalhes como
tamanho, modelo, cor, sabores, embalagem, apresentao, rtulo, marca, etc.
Analise a possibilidade de ter um preo competitivo ou que oferea um diferencial para o
seu cliente. Observe as melhores localizaes para o seu empreendimento considerando as
caractersticas do seu pblico-alvo.
Oferecer comodidade de acesso para seus clientes pode melhorar o desempenho do
seu negcio. Avalie as promoes que voc poder fazer. Faa sua marca ser conhecida,
fidelize seus clientes.

captulo 5 233
Plano operacional
Por meio do layout ou arranjo fsico, voc ir definir como ser a distribuio dos diversos
setores da empresa, de alguns recursos (mercadorias, matrias-primas, produtos acabados,
estantes, gndolas, vitrines, prateleiras, equipamentos, mveis etc.) e das pessoas no espao
disponvel.

Plano financeiro
Nessa etapa, voc ir determinar o total de recursos a ser investido para que a empresa co-
mece a funcionar. O investimento total formado pelos Investimentos fixos; Capital de Giro;
Investimentos pr-operacionais.
Definidas quais sero suas despesas com pr-labore, funcionrios, luz, gua, aluguel,
telefone, fornecedores, tributos, financiamentos, servios terceirizados e outras despesas de
sua empresa, voc conseguir projetar sua meta de vendas.
Suas vendas devero ser suficientes para pagar todos os compromissos e, preferencial-
mente, sobrar uma reserva para que a empresa possa fazer novos investimentos.

Avaliao estratgica
Saiba quais so os pontos fortes e fracos de sua empresa. Conhea suas oportunidades e
ameaas. A anlise dos pontos fortes e fracos assim como das ameaas e oportunidades
(F.O.F.A.) levar voc a pensar nos aspectos favorveis e desfavorveis do negcio, dos seus
proprietrios e do mercado.

Avaliao do plano de negcio

Empreender sempre um risco, mas empreender sem planejamento um risco que pode ser
evitado. O plano de negcio, apesar de no ser a garantia de sucesso, ir auxili-lo a tomar
decises mais acertadas, assim como a no se desviar de seus objetivos.
O Sebrae possui tcnicos preparados para orient-lo no planejamento do seu negcio.
importante lembrar, sempre, que um bom planejamento pode diminuir os riscos para a
sua empresa, possibilitando, assim, mais chances para o seu sucesso. Procure sempre um
Sebrae mais prximo de voc.
(SEBRAE, 2012)

234 captulo 5
 LEITURA
Como criar 145 empresas
Jos Dornelas
Se criar uma nica empresa j tarefa das mais difceis, imagine a criao de 145 negcios!
Isso o que tem feito o empreendedor americano Paul Graham com a Y Combinator. Trata-
se de um modelo inovador para acelerar novos negcios na rea de TI.
O conceito simples e aparentemente eficaz. O negcio foi concebido h poucos
anos e possibilita a jovens empreendedores com ideias inovadoras o acesso ao seed
money (capital semente inicial) para criar suas empresas. So investimentos da ordem
de US$10 mil.
Os jovens so geralmente provenientes de universidades e atrados pela oportunidade
de colocar em prtica negcios que podero render muito dinheiro no futuro. Paul entra com
o recurso e com um treinamento em negcios, que dura cerca de 3 meses.
Aps o treinamento os empreendedores precisam concluir o prottipo do primeiro
produto e a empresa ento criada. Paul fica com 6% do negcio e auxilia na busca
de mais recursos junto a investidores e demais fundos de investimento, bem como na
gesto, como conselheiro. Algumas das empresas j foram at vendidas para grandes
players como Yahoo. Mais informaes podem ser obtidas no site da empresa.
Ser que um modelo parecido poderia funcionar por aqui? O que vocs acham?
(JOS DORNELAS, 2009)
http://www.josedornelas.com.br/artigos/como-criar-145-empresas/

LEITURA
O que no pode faltar na seo financeira de um Plano de Negcios

Jos Dornelas 11/07/2007

No dia 18 de Julho o Portal Plano de Negcios e a Empreende estaro realizando mais um
evento sobre o desenvolvimento de plano de negcios. Desta vez o foco ser o Planejamen-
to Financeiro no Plano de Negcios. Muitos empreendedores tm dificuldades no desen-
volvimento da seo financeira do PN e at consideram esta a parte mais difcil de ser feita.

captulo 5 235
 Na verdade, a falta de conhecimento da rea financeira leva as pessoas a agirem desta
forma, at apresentando certo temor de como abordar o assunto. No evento da prxima
semana o objetivo desmistificar o tema e apresentar, de forma didtica e prtica, como
elaborar cada item importante desta seo.
O que no pode faltar na seo financeira do PN pode ser resumido em:
a) Necessidade de recursos no momento inicial e em demais momentos do desenvolvi-
mento do negcio (Lembre-se que no apenas o investimento inicial que determina quanto
de capital sua empresa necessita. O nmero geralmente maior)
b) Usos e fontes (De onde viro os recursos necessrios para o desenvolvimento do ne-
gcio e como sero utilizados)
c) Demonstrativos financeiros como Fluxo de Caixa, DRE e Balano
d) ndices importantes, tais como Ponto de Equilbrio, Payback, TIR
e) Informaes acerca do valor do negcio, ou o Valuation
f) Informaes para ajud-lo a negociar com investidores: pre-money e post-money valuation
g) Estratgias de sada para os investidores
Apesar de serem vrios os itens importantes, os mesmos so muito dependentes uns
dos outros e voc consegue levantar muitas destas informaes atravs dos demonstrativos
financeiros do PN e de uma anlise grfica da exposio do caixa da empresa, ou seja, dis-
pensando frmulas
O mais importante para se garantir um bom planejamento financeiro que as premissas
utilizadas para o desenvolvimento do negcio, tais como perspectivas de receita, participao
de mercado etc. estejam muito bem fundamentadas. (JOS DORNELAS, 2007)

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
AIDAR, M. M. Empreededorismo. So Paulo: Thomson Learning, 2007.
CHIAVENATO, I. Empreendedorismo, dando asas ao esprito empreendedor. So Paulo: Saraiva,
2007.
DORNELAS, J. C. Empreendedorismo - Transformando ideias em negcios. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2005.
FERRARI, A. M. Telecomunicaes Evoluo e Revoluo. 9. ed. So Paulo: rica, 2005.
JOS DORNELAS. Jos Dornelas - . Jos Dornelas - Empreendedorismo - Como criar 145, 2009.
Disponivel em: <http://www.josedornelas.com.br/artigos/como-criar-145-empresas/>. Acesso em:
05 ago. 2012.

236 captulo 5
SALIM, C. S. . H. N. . R. A. C. . &. R. S. A. Construindo Planos de Negcios. Rio de Janeiro: Elsevier,
2005.
SEBRAE. SEBRAE - Quero abrir um negcio. SEBRAE - Quero abrir um negcio - Plano de
Negcios, 2012. Disponivel em: <http://www.sebrae.com.br/momento/quero-abrir-um-negocio/
retornando-do-exterior/plano-de-negocio/>. Acesso em: 05 ago. 2012.
TIGRE, P. B. Gesto da Inovao - A Economia da Tecnologia no Brasil. Rio de Janeiro: Elsevier,
2006.
WIKIPEDIA. Wikepdia - Angel Investor. Wikepdia - Angel Investor, 2012. Disponivel em: <http://
en.wikipedia.org/wiki/Angel_investor>. Acesso em: 05 ago. 2012.
WIKIPEDIA. Wikipedia - Seed money. Wikipedia - Seed money, 2012. Disponivel em: <http://
en.wikipedia.org/wiki/Seed_money>. Acesso em: 05 ago. 2012.

captulo 5 237
 ANOTAES

238 captulo 5
ANOTAES

captulo 5 239
 ANOTAES

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