Captulo 6 Processos de Servios

O bom servio que satifaz o cliente e atende s intenes estratgicas da

organizao normalmente, o resultado de um conjunto de processos inter-
relacionados. Assim o processo de servio rene atividades com recursos e
definido como o conjunto de
tarefas ou atividades inter-
relacionadas que, juntas, em uma
sequncia apropriada, entregam o
servio.

Ex: um feriado consiste em

muitas atividades diferentes como
vos, acomodaes, refeies,
passeios etc. Assim alguns
processos so visveis ao cliente
como o check in, ao passo que
outros so invisveis, porm
cruciais para a satisfao do
cliente, como por exemplo,
reserva computadorizada,
preparao da comida e limpeza
do hotel.

Importncia de melhorar o processo de servio um meio-chave no

s para aumentar a satisfao do cliente como tambm para reduzir custos,
agregar valor e melhorar o lucro.

Para entender os processos de servios devemos entender a variedade

de atividades que envolvem os processos e se elas esto padronizadas ou
no padronizadas. Desta forma, esto classificados em:

- Rotineiros: atividades padronizadas, alto volume de operaes.

Proporcionam operaes eficientes mediante rigoroso controle de processo
ou automao.Ex: caixa eletrnico

- Repetidos: atividades menos padronizadas (maior variedade impede

padronizao). Volumes menores podem no justificar automao. Ex:
pacotes financeiros personalizados

- Estranhos: atividades no padronizadas e exclusivas. So operaes

menos eficientes, previses de demandas mais difceis.

Servio Rotineiro Repetido Estranho

Manuteno de Troca de leo, Substituio painel, Recall, defeito eltrico
carros substituio de conserto da caixa de intermitente.
lona de freio. embreagem.
Linha area Check-in dos Atraso/substituio de Voos charter especial
internacional passageiros, aeronave, reclamaes para passageiros vips.
servio de bordo. srias de passageiros.
Hospital Registro de Cirurgia com Novos procedimentos
 pacientes, complicaes, cirrgicos.
operaes atendimento de
padronizadas. pacientes ou familiares
difceis.

Matriz das reas de deciso-chave:

ESTRANHOS/REPETIDOS Projetos
servio
de Parceria de
servio
CFB CFB

Fbrica de Servio faa

ROTINEIROS/REPETIDOS servio voc mesmo
CFB CFB

BAIXO ALTO
Envolvimento do cliente
C: Cliente
F: Linha de frente
B: Retaguarda

S para conceituar a diferena de envolvimento do cliente e contato do

cliente, contato est mais prximo cliente-servio oferecido do que
envolvimento. Ex: hotel de luxo tem alto contato do cliente, ao passo que se
o cliente tivesse que fazer sua prpria comida e arrumar seu quarto teria
maior envolvimento do cliente.

- Fbrica de Servios: alto volume, baixa variedade e processos repetidos.

Clientes so treinados para responder e participar adequadamente sem sair
do padro. A rea de deciso chave para esse servio est na retaguarda.
Ex: rede fast-food, varejo, restaurantes e servios financeiros.

- Servio Para Voc Mesmo: alto volume, baixa variedade, atividades

corriqueiras e repetidas, mas com alto envolvimento do cliente. A rea de
deciso chave deve ser balanceada em todas as reas (cliente, linha de
frente e retaguarda). Ex: amazona deve desenhar bem seu servio de forma
que a retaguarda entregue os pedidos, a linha de frente elabore o site de
forma clara e acessvel e a capacidade do cliente em acessar os produtos no
site esteja includa no desenho.

- Projetos de Servios: envolve atividades estranhas com limitado

envolvimento do cliente. Ex: uma empresa de pesquisa em um primeiro
momento tem a linha de frente envolvida com o cliente, mas que em um
segundo momento tem apenas a retaguarda para anlise das pesquisas.

- Parceria de Servio: processos customizados, alto envolvimento do

cliente, atividades estranhas ou repetidas. Ex: servio de consultoria.

Alocao de Tarefas
 Fornecedor de Empresa de
sistemas resseguro

Varejista

Empresa de Resseguros: percebeu que o tempo gasto com clientes

individuais estava tornando menos eficaz e contribua para reduo de
clientes retidos. Soluo desenvolver padres de trabalho.

Varejista: trocando a presena fsica do cliente pelo compra por internet.

Fornecedor de sistemas: customizao do atendimento aos clientes, no

apenas na proviso de telecomunicaes e computadores.

Processo de Servio: Tarefas e Atributos

Processo de Capacitao: fornecem capacitao ao cliente ou usurios, em

vez de um servio pr preparado. Alto volume, porm com alta flexibilidade.
Desafio assegurar que mantenha os profissionais da sua base de
experincia (ex: professores em escolas, consultores em escritrios etc)

Processo de Commodities: servios de consumo de alto volume, pois

prestado em vrios locais com vrios funcionrios. Assegurar que os
funcionrios estejam treinados apenas para fazer o mnimo para o cliente
desde que atenda as necessidades do mesmo.

ALTA Capacitao

VARIEDADE
Commodity

BAIXA
BAIXO VOLUME ALTO

Devido dinamicidade do mercado as empresas acabam oscilando suas

tendncias de capacitao para commodity. Isso feito de forma a
aumentar o volume, reduzir custos, aproximar a interface com o cliente etc.

Quando o processo ocorre de capacitao para commodity a empresa

est procurando ter maior consistncia no decorrer da entrega do servio,
ter uma imagem mais estrita aos seus funcionrios, replicar conhecimento
e maior foco em vendas e marketing. No processo inverso, commodity
para capacitao (aumentar customizao, no depender apenas de altos
volumes e baixos custos) feito atravs de mdulos customizados (ex:
atividades escolhidas pelo cliente de um resort de frias) ou de adiamento
da customizao at o ltimo estgio do processo de entrega
(postponement).

Porm, a realidade que as empresas se encontram, na grande maioria, no

centro do grfico tomando 4 estratgias para transio:

Desenvolvendo capacidade mediante sistemas e treinamento. (investeno

funcionrio de linha de frente. Problema investimento sem garantia de
retorno)
Criando capacidade mediante desenvolvimento incremental
Movendo-se para uma operao do tipo commodity ao restringir os
recursosflexveis.(ex: chefe gourmet contrato para fritar batatas. Desafio
motivar)
Movendo-se para uma operao do tipo commodity mediante investimento em
capacidade do processo. (necessidade de alto volume. Problema de
investimento sem garantia de retorno)

O hiato ou gap entre uma empresa que se diz flexvel ao cliente, mas que continua
operando na base de produo em massa, pode ser perigoso, pois nem sempre o
que oferecido pode ser entregue. Para gerenciar esse hiato as empresas adotam
estratgias como
Departamento de servio ao cliente (lidar com o cliente reclamaes, etc)
Contato pessoal nomeado (enfermeira alocada a um paciente hospital).
Gerente de contas ou de clientes (B2B).
Mudanas da natureza do servio (servio via net cliente faz o servio).
Mudana nas expectativas dos clientes (alinhamento de expectativas do
cliente com a natureza do servio).

Engenharia dos Processos de Servios

A maioria das falhas e problemas ocorre durante o processo de servio, afetando o
cliente.
Para evitar tais falhas deve entender(se colocar no lugar doo cliente) e desenhar o
processo do comeo ao fim, tendo principal cuidado nas interfaces entre processos
que onde ocorrem as principais falhas de comunicao e de servio (interrupo).
Clientes devem: sentir suavemente o servio e experiment-lo sem
descontinuidade;
Funcionrios devem: assumir posse dos processos e dos clientes individuais;
Gerentes devem: no se limitar perspectiva funcional do processo, entender
processos completos, saber como esto inseridos no processo, trabalhar em
equipes interfuncionais para avaliar e melhorar o desempenho.
Sob a perspectiva do cliente: mapear processo, auditar continuamente e
analisar transao de servio
Algumas ferramentas utilizadas para desenhar o processo de servios so:
Mapeamento do Processo: mostrar de forma clara as atividades e seus
relacionamentos. Transformar o mapa descritivo em uma ferramenta
analtica (pontos crticos, pontos para agregar valor, responsveis, eficincia
etc)
Auditoria de Acompanhamento: avaliao de pontos de melhoria.
 Anlise de Transao do Servio (ATS)
o Objetivo: identificar elementos crticos da experincia do cliente
desde o primeiro contato at a sada. Usar: funcionrios, gerentes e
consultores independentes.
o O que fazer?
Pesquisas com escalar Likert;
Definio clara do conceito de servio para todos os
envolvidos;
Compradores fantasmas;
O porqu da avaliao do cliente.
o Vantagens:
Exige reflexo;
Fora orientao para cliente;
Pergunta direta e explicitamente o que cada transao
significa par ao cliente;
Indaga pontos tangveis e intangveis;
Avaliao sistemtica do processo.

Comportamento dos clientes insatisfeitos...

Em mdia, a empresa fica sabendo apenas de 4% dos seus clientes insatisfeitos
com produtos ou servios. Dos 96% que no reclamam diretamente, 25%
tm problemas srios.
Os 4% que reclamam tm mais chance de permanecer com o prestador do
servio do que os 96% que no reclamam.
Em torno de 60% dos reclamantes permaneceriam como clientes se o seu
problema fosse resolvido rapidamente.
Um cliente insatisfeito falar para 10 a 20 pessoas a respeito do seu
problema.
Um cliente que teve um problema resolvido por uma empresa vai relatar o
caso para aproximadamente cinco pessoas.
Quatro abordagens bsicas de recuperao de servio:
Abordagem caso a caso: lida com a reclamao de cada cliente individualmente.
Pode gerar percepes injustas. Ex: Vila Brasil/Restaurante nos EUA.
Abordagem de resposta sistemtica: segue um protocolo para lidar com as
reclamaes dos clientes. Mais confivel que a anterior por ter uma resposta
planejada (focada em pontos crticos). Ex: canal de atendimento.
Abordagem de interveno inicial: alm de utilizar a abordagem anterior, o
funcionrio tenta intervir e resolver o problema do cliente antes que o afete. Ex:
entrega atrasada devido a probabilidade no fornecedor.
Abordagem de recuperao substituta do servio: quando o responsvel por
um servio explora a falha do concorrente, recuperando o servio perdido e
ganhando o cliente. Ex: enviar cliente para outro hotel.

Evitando falhas no processo:

20% falhas no prprio servio.
27% falhas dos bens, equipamentos/instalaes.
53% falhas do cliente.

Identificar pontos fracos potenciais ou reais do processo.

Identificar tipo ou natureza da falha
Brainstorming para descobrir formas de reduzir ou evitar erros
Selecione, desenhe e implemente o pokayoke mais adequado
 Monitore e avalie o efeito da implementao.