UNIVERSIDADE ANHANGUERA UNIDERP - CEAD

OSASCO/SP

TECNOLOGIA EM GESTO DE RECURSOS HUMANOS

MARIAH MENDES MONTENEGRO

3109394893

RELATRIO PARCIAL PROINTER I

Plano de negcios

OSASCO
2016
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MARIAH MENDES MONTENEGRO

3109394893

RELATRIO PARCIAL PROINTER I

Plano de negcios

Relatrio parcial para a disciplina Projeto

Interdisciplinar Aplicado aos Cursos Superiores de
Tecnologia I (PROINTER I)

Tutora: Ivone Lirio

OSASCO
2016
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SUMRIO

1 INTRODUO.............................................................................................5
2 QUESTIONRIO...........................................................................................6
2.1 Observaes................................................................................................8
3 O EMPREENDIMENTO................................................................................10
4 ANLISE SWOT.........................................................................................18
5 CONSIDERAES FINAIS...........................................................................20
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS..................................................................21
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LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Modelo do suti Lolla, com bolso na regio do bojo...........................................................9

Figura 2: Slogan da marca.............................................................................................................10
Figura 3: Anlise SWOT para a Empresa Lolla.................................................................................12
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1 INTRODUO
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2 QUESTIONRIO
Nome da Empresa: MM Aulas de Ingls
Endereo: Av. Pres. Joo Goulart, 02
Cidade: Osasco
Estado: So Paulo
Ramo de Atividades: Escola de idiomas
Produtos e/ou servios: Aulas de ingls
Data de Inicio das atividades: 01/15
Entrevistado: Mnica Montenegro

1. Que fatores o influenciaram a se tornar um empreendedor? Uma das grandes

influncias que tive para me tornar uma empreendedora foi o fato de meu av sempre ter
tido a vontade de abrir seu prprio negcio.
2. Existem outros empreendedores em sua famlia? No, eu sou a primeira.
3. Sua ideia empreendedora nasceu durante seu perodo de estudos no colgio ou
faculdade? Quando eu estudava, eu tinha um mercadinho, mas depois acabei fechando o
negcio por no ser minha paixo. Neste mesmo perodo, surgiu a vontade de abrir uma
escola de lnguas com minha prpria metodologia, ainda no criada naquele momento.
4. Qual foi a sua educao formal? Foi relevante para o negcio? Sou formada no curso
superior de letras pela Universidade Estadual da Paraba, meu foco foi justamente a lngua
inglesa, portanto, minha formao foi imprescindvel para o negcio, j que o servio
prestado de aulas de ingls, que a minha especialidade.
5. Porque muitos profissionais tem medo de se arriscar em um empreendimento? O
medo de encarar o novo, de arriscar, de sair da sua zona de conforto. Abrir um negcio
requer sacrifcios; voc tem que, na maioria das vezes, abrir mo do seu emprego formal,
ou seja, abrir mo de uma garantia para se arriscar. Alm disso, requer certo nvel de
investimento; o empreendedor tem que colocar o dinheiro dele em algo que pode no dar
certo, por isso ele tem que avaliar se qual seu custo de oportunidade ao investir em um
empreendimento. Outro ponto o mercado atual, to diversificado, que acaba sendo difcil
voc apresentar um diferencial bom o suficiente para atrair os consumidores e ter sucesso.
6. Como este futuro projeto poder trazer independncia ao profissional,
impulsionando sua carreira e possibilitando o alcance de seus objetivos profissionais
e pessoais? imprescindvel para abrir um negcio ter certo nvel de planejamento, pois
se planejando voc fica preparado para as eventuais mudanas.
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7. De que forma na teoria e na pratica a tica e as relaes humanas no trabalho iro

contribuir para o sucesso de um empreendimento? Ter um bom relacionamento com as
pessoas e fundamental no s no meu negcio, mas em todos. preciso saber lidar com os
outros, j que em um empreendimento estamos lidando sempre com pessoas, sejam
funcionrios, clientes ou scios. E a tica tem que estar a todo tempo atrelada a estas
relaes. preciso respeitar os outros e agir corretamente.
8. Como voc encontrou a oportunidade de empreender? Tive a oportunidade de
empreender por meio de uma amiga que me indicou para dar aulas particulares para um
aluno e, assim, fui indicada para vrios outros. Quando percebi j estava lecionando com
metodologia prpria e trabalhando individualmente de acordo com o perfil e necessidade
de cada aluno.
9. Como voc avaliou esta oportunidade? Para o meu crescimento pessoal foi muito
importante e para o meu crescimento profissional e financeiro foi mpar.
10. Voc j tinha um plano de negcios? Se no, fez algum tipo de planejamento?
Explique. Procurei o Senac para me ajudar e assisti o workshop sobre o Empretec
proporcionando uma melhoria no meu desempenho empresarial, maior segurana na
tomada de decises, a ampliao da viso de oportunidades, dentre outros ganhos,
aumentando assim as chances de sucesso empresarial.
11. Que experincia de trabalho anterior voc teve antes de abrir um negcio? Sempre
lecionei em escolas regulares e de lnguas. Eu trabalhei por mais de 15 anos como
professora tanto em escolas de lnguas quanto em colgios para estudantes de todas as
idades, alm de dar aulas particulares h 10 anos tambm para pessoas de todas as idades.
12. Quais so suas foras e fraquezas? Forcas: diferencial de metodologia, aulas
personalizadas de acordo com o aluno, aulas distncia, flexibilidade de horrios.
Fraqueza: falta de um plano de negcios oficial, poucos funcionrios, divulgao baixa
(dependendo fortemente do boca-a-boca).
13. Voc teve ou tem Scio? Os seus scios complementaram suas habilidades para tocar
o negcio? No tenho scio, mas acho importante ter um.
14. O que significa ter tica nos negcios para voc? Ter carter e ser honesto, agindo de
acordo com as leis estabelecidas.
15. Quais os recursos econmicos/financeiros voc precisou para iniciar o
negcio? Precisei economizar dinheiro.
16. Onde e quando obteve estes recursos? Durante o perodo que trabalhei nas escolas
regulares e dava aulas particulares na minha casa.
17. Quando e como obteve o primeiro cliente? Como j disse, atravs de uma indicao de
uma amiga.
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18. Qual foi o momento mais critico do negcio? Como foi superado? Os momentos
crticos ocorrem periodicamente no perodo entre Fevereiro e Maro, quando os alunos
comeam a desistir do curso. Mas estes momentos so sempre superados com a conquistas
de novos alunos logo em seguida.
19. Qual o lado positivo e o negativo de se tornar um empreendedor? Positivo: ser
independente e dono do prprio negcio. Negativo: trabalhar sozinho, sonhar sozinho.
20. A carreira como empreendedor afetou sua famlia de alguma forma? Sim, de alguma
forma a minha famlia teve que abrir mo de algumas coisas que tnhamos ou que
costumvamos fazer.
21. Voc faria tudo isso novamente? Por qu? Sim, vale a pena sonhar e ir atrs de seus
sonhos.
22. Que conselhos voc deixa para uma pessoa que deseja se tornar um empreendedor
de sucesso? Never give up. Nunca desista, persista.

2.1 Observaes
A empresa do entrevistado, apesar de seu pequeno porte, tem sucesso no ramo em que
est. Pode-se concluir, com base na entrevista, que este fato se deve, entre outros fatores,
determinao, conhecimento e planejamento da empreendedora.
Infere-se, ainda, que empreender um desafio, tendo em vista o mercado atual,
altamente competitivo. Por conseguinte, alm de saber administrar e estar disposto a assumir
riscos, faz-se necessrio, principalmente, apresentar um produto e/ou servio inovador(es).
Afinal, ser empreendedor significa realizar coisas novas, colocar em prtica ideias,
caractersticas de pessoais que no so facilmente encontradas. (McClelland, 1692)
Para Dornelas (2001), o empreendedor aquele que percebe uma oportunidade e cria
um negcio, assumindo riscos calculados. Nesta mesma linha de pensamento, Menezes
(2007) defende que o empreendedorismo refere-se ao aprendizado pessoal, que com
motivao, criatividade e iniciativa, aproveita da melhor maneira as oportunidades,
construindo um projeto de vida ideal. A definio terica exemplificada pelo caso da
entrevistada, que observou uma oportunidade e, combinando suas experincias profissionais
com uma ideia inovadora, planejou e abriu sua prpria empresa, arriscando-se.
Na viso de Birley (2001), empreendedores exploram oportunidades que esto
contidas em conceitos, ideias, e que se traduzem em produtos ou servios tangveis, que
resulta no ganho e no lucro de mercado. Novamente, o conceito do autor traduz-se nas aes
da entrevistada, uma vez que ela transformou suas ideias de como dar aulas mais eficazes em
uma metodologia nica e inovadora, conquistando clientes e, assim, lucrando.
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Destarte, depreende-se da entrevista que durante a construo e o funcionamento do

empreendimento de extrema importncia atentar para a tica, respeitando os envolvidos no
projeto e na empresa, bem como as leis estabelecidas e a moral.
No que tange o planejamento, pode-se dizer que este imprescindvel ao xito do
negcio, independente de ser um plano formal ou informal. Contudo, o primeiro sempre
melhor, j que possibilita a organizao e estruturao das ideias, de modo a servir de apoio
tanto para o processo de abertura da empresa quanto para situaes futuras que exijam alguma
tomada de ao, diminuindo os riscos do empreendedor. (Hisrich e Peters, 2004)
Nesse sentido, Dornelas (2001) diz que o plano de negcios um documento usado
para descrever um empreendimento e o modelo de negcios que sustentam a empresa e
Ackoff (1979) planejamento a definio para a busca de um futuro almejado, e dos meios
mais eficazes de alcan-lo. Segundo Bernardi (2007, p.6), no plano de negcios deve
constar: discriminao e compreenso das variveis essenciais, definio do que fazer e no
fazer, abordagens criativas, estabelecimento de objetivos, observao de possibilidades e
oportunidades futuras. Logo, o planejamento fundamenta-se na anlise do meio interior e
exterior organizao para determinar os propsitos.
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3 O EMPREENDIMENTO
O presente trabalho apresentar o desenvolvimento de um plano de negcios para uma
empresa de fabricao de sutis com bolsos. O produto se trata de um bem semidurvel,
caracterizado por conter os atributos bsicos da grande maioria dos sutis e uma vantagem a
mais, pequenos bolsos, discretos na roupa, voltados para a armazenagem de pequenos objetos
de valor, como dinheiro e documentos. Este foi o escolhido tendo em vista a necessidade que
satisfaz, de garantir a segurana, levando em considerao que grande parte da populao
feminina adulta costuma guardar estes tipos de pertences em seus sutis comuns.
Aps a deciso, escolheu-se o nome da marca, Lolla, por ser um nome fcil de
lembrar, de modo a facilitar a memorizao deste pelo cliente. A Lolla buscar oferecer um
produto de qualidade, que desempenhe suas funcionalidades de maneira efetiva e com
diferenciais em relao concorrncia. O mercado de produto na qual o suti se encontra de
alta concorrncia, tratando-se de um bem tangvel e semidurvel, que se desgasta aos poucos
conforme sua utilizao, e de compra comparada, o que levou a Lolla a desenvolver o novo
produto, inicialmente, em um modelo nico (Figura 1), com um design de qualidade e um
bojo confortvel.
Figura 1: Modelo do suti Lolla, com bolso na regio do bojo.

Fonte: Elaborao do autor.

3.1 Diferenciao
Como todo mercado, a Lolla tambm possui marcas concorrentes, que oferecem os
produtos ou conjunto de produtos com os quais a marca compete e que funcionam como seus
substitutos prximos (KOTLER; KELLER, 2012). Seguindo a definio apresentada, tm-se
como concorrentes da marca todas aquelas que ofeream sutis de uso comum e tops que
cumpram com a funo de proteger os seios e tambm bolsas e carteiras, que servem para
guardar dinheiro e documentos. Aquelas, porm, no acatam a ideia principal da marca Lolla,
fornecer segurana e praticidade com um pequeno compartimento acoplado ao produto.
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Vale ressaltar que a Lolla lder na categoria de sutis com pequenos bolsos, portanto,
sem concorrentes nesta categoria, tendo grande potencial para se tornar, em tal, a primeira na
mente do cliente. A estratgia de criar uma nova categoria para a marca, baseia-se em uma das
leis consagradas do marketing, a lei da categoria, segundo a qual, no caso de no haver a
possibilidade de ser a primeira marca na mente do cliente em uma categoria, deve-se
estabelecer uma nova em que se possa ser (RIES; TROUT, 1993).

A diferenciao da marca bem definida em alguns parmetros: Uma imagem

simplista, bsica e funcional, acessvel a mulheres de baixa renda que buscam segurana. Seu
mantra mostra exatamente isso. A distribuio planejada atravs de lojas fsicas que
possuam um atendimento treinado que possa explicar as vantagens da marca e do produto.
Seu mantra, definido como sua identidade, sua promessa em relao ao seu produto, foi
definido como: Bem guardado. Bem seguro. (Figura 2). Com ele, a proposta da marca fica
bem clara, guardar os objetos e os proteger, bem como assegurar seus usurios contra
pequenos assaltos, por exemplo. A inteno pensar na proteo e associ-la com a marca
Lolla.
Figura 2: Slogan da marca

Fonte: Elaborado pelo autor.

O branding emocional da marca apela para a proteo. Atualmente no Brasil, os

assaltos tornaram-se mais frequentes e devido a isso, muitas pessoas acabaram por proteger
documentos e dinheiro, principalmente, em suas roupas ntimas. Essa percepo levou o
grupo a desenvolver seu produto e sua marca, que apelam emocionalmente s pessoas que tm
medo de serem assaltadas e acabam por adquirir o produto atravs da concepo pessoal e da
afirmao da marca Bem guardado. Bem seguro..

Com essa apresentao do produto, da marca, junto com a participao em um novo

segmento de mercado, que apela para o emocional das pessoas que tm medo de serem
assaltadas, a Lolla entra no mercado com seu suti que tem como diferencial um porta
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pequenos objetos acoplado. Deseja que as pessoas de classe baixa tenham acesso ao produto
simplista, prtico e barato, que estar disposto em lojas fsicas com atendimento treinado para
explicar suas vantagens e cativar de maneira diferente o cliente, que levar o produto em
sacolas versteis, tambm simplistas, seguindo a linha do produto, e que chamam para a linha
feminina com seus detalhes em rosa. A marca se posiciona de maneira exclusiva e
diferenciada no mercado de sutis, substituindo, eventualmente, o uso de bolsas e/ou carteiras
e espera, assim, obter sucesso.

3.2 Segmentao de mercado

A fim de conseguir alguma coisa, preciso desistir de alguma coisa. Para ter sucesso
no mercado, preciso fazer sacrifcios, sendo um deles, e, neste ponto o mais importante, o do
mercado alvo, ou seja, estabelecer o pblico que se quer atingir e no tentar atingir todos os
pblicos (RIES; TROUT, 1993).

O mercado-alvo definido a partir do entendimento das necessidades dos clientes

semelhantes e da identificao e conhecimento do perfil dos diversos grupos que o compe,
bem como da identificao do segmento baseado nas necessidades, atratividade e
rentabilidade do segmento. No caso produto apresentado, o foco dado no mercado de roupas
ntimas. A escolha de um mercado-alvo deve atentar-se ainda em seguir a tica social e, de
maneira responsvel e cuidadosa, tomar cuidado para evitar algumas reaes negativas dos
consumidores que algumas vezes tem resistncia a rotulaes que a segmentao pode acabar
criando. O cuidado deve estar em como abordar e para que abord-lo. Para tanto, so
utilizados critrios como questes demogrficas, geogrficas, psicogrficas e
comportamentais, usadas combinadas ou separadamente. Ademais, avalia-se marca, ocasio
de uso e benefcios, alm de questes de qualidade e de preo.

O segmento nico, com o marketing concentrado, proporciona o atendimento a fundo

das necessidades do segmento e estabelece forte presena no mercado, alm de desfrutar de
economias operacionais (KOTLER; KELLER, 2012). Pensando nisso, o mercado-alvo da
Lolla o sexo feminino de baixa renda, j definida anteriormente, mais especificamente,
mulheres de todas as raas, mais maduras entre 25 e 45 anos, ganhando uma renda de at R$
1.200,00, com estilo de vida dinmico e que preocupem-se com sua segurana. Estas usariam
o produto, principalmente, em ocasies comuns, durante seu dia-a-dia, como ao sacar dinheiro
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de um caixa eletrnico, andar na rua ou ir ao trabalho, mas sem descartar as ocasies

especiais, como celebraes ou festividades.

Dessa forma, busca-se atender de maneira pontual e especfica a necessidade de

segurana e praticidade desejada pelas mulheres que apresentam um perfil dinmico; sob a
anlise psicogrfica, pode-se identific-las como batalhadoras, um dos quatro tipos de grupos
de recursos escassos que gostam de coisas diferentes e seguem tendncias, mas possuem
recursos limitados. Elas acabam optando por produtos estilosos que imitem aqueles que so
comprados por quem tem maior poder aquisitivo. Desse modo, buscamos seguir a esttica de
lingeries mais finas e clssicas e incorporar a funcionalidade e praticidade desejadas.
Seguindo o critrio demogrfico, a regio das periferias o grande centro de nosso mercado,
muito denso e exigente.

3.3 Estratgia de preo

Visando estimar os custos de produo do suti Lolla, primeiramente, definiu-se o

valor do investimento inicial em equipamentos e materiais essenciais que dever-se- ser
realizado para que seja possvel dar inicio ao processo produtivo (Tabela 2). Esta estimativa
baseou-se no estabelecimento de uma unidade de fabricao, contando, inicialmente, com
cinco costureiras, um atendente para o servio de marketing ps-venda e um prestador de
servios de limpeza, tendo em vista que uma empresa de pequeno porte. Vale destacar,
ainda, que supe-se que cada uma das costureiras, trabalhando 8 horas ao dia, 5 vezes por
semana, cumprindo a jornada de 40 horas de trabalho semanais, produziro, em mdia, 10
sutis por dia, levando em considerao que o tempo aproximado de produo de um suti
de 48 minutos, atingindo-se uma produo diria de 50 sutis, totalizando 1.000 unidades
mensalmente.

Tabela 2: Mensurao do investimento inicial para abertura do negcio.

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Fonte: Elaborado pelos autores.

Em seguida, estimou-se os custos variveis (Tabela 3) e os custos fixos (Tabela 4). Os

custos variveis so aqueles cujo montante variam diretamente com o volume de produzido,
enquanto que os custos fixos so aqueles cujo valor independe do volume de produo.

Tabela 3: Estimativa de custos variveis.

Fonte: Elaborado pelos autores.

Tabela 4: Estimativa de custos fixos.

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Fonte: Elaborado pelos autores.

A soma do custo fixo e do custo varivel resulta no custo total, que dividido pelo
volume produzido totaliza o custo por unidade produzida (Tabela 5).

Tabela 5: Estimativa de custo total e custo unitrio.

Fonte: Elaborado pelos autores.

Os impostos incidentes sobre as vendas so o ICMS (4,0%) e o Federal Simples (3,6%).

Para definir o preo de um produto, tambm necessrio conhecer a concorrncia,

seus custos, preos e ofertas. De acordo com um estudo da CVA Solutions, que analisou 38
marcas no setor de roupas intimas, as mais compradas de suti so DeMillus (24,6%), Marisa
(11,4%), DelRio (7,5%), Duloren (5,4%), Hope (4,4%) e TriFil (3,0%). No que diz respeito
aos modelos, a liderana fica com os clssicos (49,3%) e push up (18,5%). A DeMillus lder
isolada em fora da marca (atrao menos rejeio), na categoria, com 26,3%. A segunda
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colocada a Duloren (6,5%), seguida por DelRio (5,9%), Hope (4,4%), TriFil (2,5%),
Valisre (2,1%), Lupo/Loba (1,4%) e Marisa (1,3%).

Analisando os custos da lder do setor, a DeMillus, que tambm a marca mais

lembrada pelo brasileiro quando se fala em suti, tem-se uma produo que atinge 44 milhes
de peas por ano, com uma mdia de preo de suti de R$ 37,90. Os custos da empresa
totalizam um montante de R$ 313,5 milhes, com lucro lquido de R$ 54,3 milhes. Para a
segunda maior empresa do setor, a Marisa, tem-se um lucro lquido de R$ 51,1 milhes em
2014 e custos de mercadorias de R$ 1.368,2 milhes para o mesmo ano. Os produtos Marisa
so os mais baratos (R$ 22,16), enquanto que os mais caros so os da marca Liz (R$ 54,80).
Vale ressaltar, ainda, que o preo mdio do suti da Duloren de R$ 41,20 e da DelRio de
R$ 31,74.

A partir da definio da demanda dos consumidores, da estimativa de custos e da

anlise dos concorrentes, seleciona-se um mtodo de estabelecimento de preo, que considere
uma ou mais desses fatores. O mtodo selecionado pela Lolla foi o de preo de retorno alvo,
que consiste na determinao pela empresa de uma marca de retorno do investimento inicial a
ser atingida. Este mecanismo foi escolhido tendo em vista no s o fato de a marca ser nova
no mercado, mas tambm pela maior certeza da administrao quanto ao valor de
investimento inicial e aos custos de produo do que quanto a demanda, bem como pelo fato
de a demanda para o produto ser inelstica.

Assim, segue-se a frmula do mtodo escolhido:

Preo de Venda = Custo Unitrio + [(Retorno Desejado x

Capital Investido) / Unidades Vendidas]

Sabe-se que o custo unitrio estimado foi de R$ 14,05 e que o capital investido foi de
R$8.955,88, definiu-se que o retorno sobre investimento desejado 40% e estima-se que
sero vendidas todas as unidades produzidas, ou seja, 1.000. Portanto, segundo a formula do
mtodo escolhido, tem-se que:

Preo de Venda = 14,05 + [(0,4 x 8.955,88) / 1.000] = 17,63

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Para se ter o retorno desejado, o preo de venda deve ser R$ 17,63, levando em
considerao que todo o estoque ser vendido. Todavia, preciso estar preparado para um
cenrio em que a venda total no ocorra, calculando o ponto de equilbrio de vendas, em que
custo total e rendimento total se igualam, segue-se a frmula:

Ponto de Equilbrio = Custos Fixos / (Preo de Venda - Custo Varivel)

Sabendo-se que os custos fixos totalizam R$ 9.685,50, os custo variveis R$ 4.365,20,

o que por unidade de R$ 4,365, e que o preo de venda de R$ 17,63, tem-se que:

Ponto de Equilbrio = 9.685,5 / (17,63 - 4,365) = 743,72

O ponto de equilbrio, ento, 744 unidades. Neste ponto, o preo deve ser de R$
18,86 para que se tenha o retorno esperado.

9.6 Preo final

Alm das variveis j tratadas, deve-se considerar elementos adicionais, tais quais a
forma como o cliente enxerga o produto e o preo que ele espera pagar. Em relao ao
primeiro, a cliente da Lolla v o produto como singular e inovador, apresentando grande
diferencial em relao concorrncia, o bolso, caractersticas retratadas por uma consumidora
potencial, durante a pesquisa de campo, ao responder sobre o quanto pagaria pelo produto: se
um suti normal custa 40 reais, esse que diferente, vem coisa a mais, vai custar uns 60, n?.
Quanto ao preo, a maior parte das clientes esperam pagar entre R$ 25,00 e R$ 30,00. Ainda,
deve-se considerar tambm os preos dos concorrentes, fator no considerado pelo mtodo
escolhido.

Com isso em mente, a Lolla selecionou o preo de R$ 24,95 por unidade. Esse valor
atinge as expectativas do cliente, est acima da marca mais barata, a Marisa, o que pode
chamar ateno do cliente para os diferenciais do produto, 34% mais barato que a marca
lder, a DeMillus, sendo mais vantajoso para o cliente adquirir um produto diferenciado por
um preo mais baixo, e garante o retorno esperado de 40% sobre o investimento inicial para
um total de vendas de 328 unidades, que menos do que a metade do ponto de equilbrio e
representa 32,8% do total de unidades produzidas. Ademais, este preo est alinhado
proposta inicial do produto de ser de alta qualidade e possuir um preo baixo, sendo percebido
pelo cliente como um bem de super valor.
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4 ANLISE SWOT
Para o desenvolvimento de tal projeto, faz-se necessria uma anlise SWOT (Figura 3)
do empreendimento a fim de identificar as oportunidades e ameaas, bem como os pontos
fortes e fracos deste. A anlise SWOT relaciona as foras e fraquezas internas da empresa com
as oportunidades e ameaas externas empresa, de modo a destacar e fortalecer suas foras,
apontar suas fraquezas para emprenhar-se em elimin-las, detectar oportunidades e se proteger
das ameaas. (KOTLER, 2000). Segundo Chiavenato (2001), as oportunidades so
elementos exteriores que favorecem a empresa. Johnson; Scholes e Whittington
(2005) caracterizam as foras como sendo as competncias essenciais que
do vantagem competitiva empresa.

Para a empresa Lolla, as ameaas de maior intensidade so a possibilidade de novas

marcas no mercado e a rivalidade entre os concorrentes existentes. Em se tratando de novos
entrantes, a maior ameaa so os grandes varejistas internacionais, que poderiam acatar ao
conceito da Lolla e criar produtos similares, com a vantagem de entrar no mercado brasileiro
com fora de marca. Portanto, a Empresa X precisa reforar suas barreiras de entrada, para
evitar a entrada de novos concorrentes. Como todo mercado, a Lolla tambm possui marcas
concorrentes, que oferecem os produtos ou conjunto de produtos com os quais a marca
compete e que funcionam como seus substitutos prximos (KOTLER; KELLER, 2012). Tm-
se como concorrentes da marca todas aquelas que ofeream sutis de uso comum e tops que
cumpram com a funo de proteger os seios e tambm bolsas e carteiras, que servem para
guardar dinheiro e documentos. Aquelas, porm, no acatam a ideia principal da marca Lolla,
fornecer segurana e praticidade com um pequeno compartimento acoplado ao produto, de
modo que a fim de evitar esta ameaa a Lolla deve reforar a identificao do cliente com a
marca.

Com relao s principais oportunidades, pode-se identificar: oportunidades de vendas

online e ampliao dos modelos do produto, bem como da linha de produo. Em relao
primeira, o comrcio digital um segmento que vem crescendo a grandes passos nos ltimos
anos, dentro dele, as categorias mais vendidas so Moda e Acessrios e Cosmticos e
Perfumaria. Dessa forma, a Lolla pode criar uma loja online para expandir suas vendas e
aumentar a satisfao do consumidor. Quanto segunda pode-se expandir a variao de cores
e estampas dos sutis vendidos, como tambm lanar sutis com bolsos em diferentes lugares
do prottipo apresentado. Alm disso, uma vez consolidada a marca, possvel aumentar a
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linha de produtos, incluindo cosmticos e produtos de perfumaria, tendo em vista que so

complementares a lingeries em diversas marcas. Outra oportunidade, ainda, a abertura de

novas lojas fsicas, expandindo a abrangncia geogrfica da marca.

As foras da marca, por sua vez, so o conceito da marca e o diferencial do produto

por ela oferecido. A funo de suti compartilhada com demais produtos e marcas
concorrentes, porm, o acessrio exclusivo da Lolla o diferencia dos demais e garante-lhe
uma nova categoria. Por conseguinte, a Lolla lder na categoria de sutis com pequenos
bolsos, portanto, sem concorrentes nesta categoria, tendo grande potencial para se tornar, em
tal, a primeira na mente do cliente. J nas fraquezas, tem-se o fato de a marca ser nova no
mercado, ou seja, o cliente no conhece a marca, e por isso ter dvidas quanto a adquirir o
produto ou no. Tambm se pode considerar que, por conta da fraqueza anterior, a empresa
no conhece seu cliente, apenas seus clientes potencias, de forma que no capaz de
mensurar os nveis de satisfao deste para com a marca, tanto no que tange os servios de
venda e ps-venda quanto ao produto em si. Neste sentido, a empresa pode investir em
pesquisas com consumidores a fim de conhecer suas opinies e sugestes para melhorar a
marca e satisfazer cada vez mais o cliente.

Figura 3: Anlise SWOT para a Empresa Lolla

Fonte: Elaborao do autor

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5 CONSIDERAES FINAIS

A partir do relatrio parcial apresentado, possvel dizer que o planejamento

essencial para a abertura, a manuteno e o sucesso de um empreendimento. Esta estruturao
mais bem elaborada por meio de um plano de negcios, sendo, portanto, a ferramenta
fundamental que um administrador pode ter ao empreender.
Ademais, o empreendedor precisa dispor no s de uma ideia inovadora, mas tambm
de coragem e determinao para enfrentar os riscos em meio ao mercado altamente
competitivo atual. por conta destes riscos e das incertezas que muitos tm medo de abrir um
negcio. O empreendedor tambm requer conhecimento quanto a tudo quilo que norteia a
empresa, externa e internamente, tais quais consumidores, produtos, preos, ameaas,
oportunidades, etc. Este conhecimento pode ser estruturado em um plano de negcios.
Acima de tudo, vale ressaltar, preciso ser tico, agindo com integridade, respeito
para com os stakeholders e cumprimento s leis.
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REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

ACKOFF, L. R. Planejamento empresarial. Traduo de Marco Tlio de Freitas. Rio de

Janeiro: Livros Tcnicos e Cientficos, 1979.
BERNARDI, L.A. Manual de plano de negcios: fundamentos, processos e estruturao. So
Paulo: Atlas, 2007.
BIRLEY,S; MUZYKA, D. F. Dominando os desafios do empreendedor. So Paulo: Makron
Books, 2001.
CHIAVENATO, I. Empreendedorismo Dando asas ao esprito empreendedor. So Paulo:
Editora Sarava, 2005.
DORNELAS, J. C.A. Empreendedorismo: transformando idias em negcios. Rio de
Janeiro: Campus, 2001.
MCCLELLAND, D. Business drive and national achievement. Harvard Business Review,
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