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Varejo se dedica pouco gesto eficiente Entrevista com Vicente Falconi

Texto de Viviane Souza (Supermercado Moderno) Entrevista com Prof. Vicente


Falconi, scio-fundador da FALCONI

O pas est confuso. As vendas andam difceis e o consumidor vive inseguro. Em vez de
engrossar o caldo de queixas e frustraes, o melhor agir. Ser o sujeito das mudanas e
assumir a responsabilidade pela recuperao dos negcios. Muito do que pode ser
realizado est nas mos de cada empresrio (e no do governo). Suas decises podem
abrandar e at reverter a crise em benefcio prprio, de funcionrios, clientes e
fornecedores. Para ajud-lo, SM publicar, at o final do ano, uma srie
de reportagens sobre como agir para fazer a roda girar.

A primeira uma entrevista com o papa brasileiro da gesto empresarial Vicente


Falconi. Ele mostra que preciso mais do que mercado favorvel e mpeto
empreendedor. essencial uma gesto eficiente. E o varejo, segundo ele, ainda se
dedica pouco a controle financeiro, operao enxuta e produtividade. Confira a seguir:

Em pocas de crise econmica, o mantra costuma ser: reduzir despesas, elevar


eficincia e aumentar a receita. Isso no bvio demais?

A questo que o varejo alimentar precisa trabalhar esses pontos de maneira contnua.
Quando a economia vai bem e a receita aumenta, esquece a eficincia e as despesas.
Logo, quando o mercado encolhe, sofre mais. J o varejista que nunca negligencia
gastos e eficincia se mantm saudvel e obtm melhores resultados.

A gesto do capital empregado um dos pontos negligenciados?

Sim. Existem empresrios que nem sabem o que isso. A gesto de capital envolve
ativos que podem ser convertidos em capital de giro. Exemplo: vendas a prazo. Se o
cliente paga com carto de crdito, que demora para ser compensado, e o varejista no
considera isso na hora de negociar prazo de pagamento com o fornecedor, acaba
comprometendo o caixa. Por isso, algumas redes precisam buscar crdito no banco.
Muitas vezes o capital da empresa est todo aplicado em ativos que no geram liquidez.
Imveis e veculos tambm so exemplos de capital imobilizado. No convm ser dono
do imvel destinado loja. prefervel alugar o espao a fim de liberar recursos para a
expanso da rede.
Como gerar mais capital de giro nesse momento recessivo?

Reduzindo despesas onde for possvel: energia eltrica, operao, folha de pagamento,
abastecimento, estoque. Isso ajuda a gerar mais capital de giro. Sem caixa, o que resta
emprstimo. Como o custo alto, isso acaba fazendo a empresa se afundar em dvida.

E quando a empresa j est endividada?

A importante, entre outras decises, se desfazer de ativos, como terrenos, para obter
dinheiro imediato. Mas a reestruturao principal a financeira, coisa com a qual o
varejo alimentar precisa se preocupar mais.

Renegociar aluguis recomendado para enfrentar momentos difceis?

Com uma boa renegociao possvel reduzir entre 5% e 10% as despesas com aluguel
de lojas e de salas administrativas. Vale lembrar ao dono do imvel que a oferta anda
maior do que a procura, o que retarda novas locaes e reduz o valor. E vale assinalar a
pontualidade no pagamento e as reformas j realizadas. Convm ainda mostrar a queda
na receita da loja, para mostrar a dificuldade de honrar o valor cobrado.

Qual a frmula para reduzir despesas?

O primeiro passo mapear todas as despesas da empresa, por meio da classificao


contbil. Isso em cada loja, nos CDs, nas reas administrativas. Assim, possvel
analisar todos os gastos ms a ms, monitorando o impacto de cada um no resultado.
Uma das piores maneiras de reduzir despesas de forma linear, atingindo
indiscriminadamente todos os setores. Isso comum, mas prejudica a rea que j atuava
com oramento apertado. O melhor analisar custo por custo, departamento por
departamento, para no gerar problema cortando demais onde dispensvel.

E quais seriam os ganhos da anlise departamento por departamento?

Esse um ponto importante. Quando se cria um desafio de reduo por rea, despesas
desconhecidas acabam aparecendo. O importante que os cortes no provoquem
impacto negativo na operao. Se a temperatura do ar-condicionado oscila muito e isso
eleva os gastos com energia eltrica, a soluo no desligar o ar condicionado, mas
estabelecer um padro de temperatura para todas as lojas e a rea administrativa.

O corte da folha de pagamento inevitvel?

Folha inchada no bom, mas ter pouco funcionrio nas lojas ruim. Ao reduzir gasto,
preciso considerar questes como os horrios de pico da loja e as sees que mais
precisam de gente. Se o varejista exagera no corte de operador de caixa ou repositor, por
exemplo, contar com poucos profissionais nos horrios de pico, prejudicando o
atendimento. Treinar os funcionrios para que possam ser multitarefas uma sada para
ter um quadro enxuto. Assim possvel realoc-los sempre que for necessrio.

Mas no d para sacrificar um pouco o atendimento em momentos de crise?


O momento exige o contrrio: bom atendimento para gerar mais gente na loja e mais
receita. Mesmo comprando pouco o cliente quer ser bem tratado. H os que s
valorizam preo e vo para o atacarejo. Mas h os que querem atendimento e, se no
encontram, migram para o concorrente

Basta controlar o resultado geral do negcio para tomar decises rpidas e


acertadas?

Controlar o resultado geral insuficiente. O controle financeiro deve envolver o


acompanhamento e a comparao de despesas, faturamento e lucratividade loja a loja,
seo a seo. Mas uma boa parte das redes supermercadistas ainda no faz isso. Sem
esse controle, no possvel saber o que acontece dentro da empresa os entraves e as
oportunidades e, portanto, torna-se difcil tomar boas decises.

O senhor pode dar um exemplo?

necessrio saber, por exemplo, que unidades esto com baixo desempenho. Isso para
identificar os problemas e desenhar as solues. Talvez seja importante adequar
sortimento e melhorar atendimento. Talvez o resultado esteja ruim por excesso de
estoque, o que eleva demais o custo. E pode ser que, mesmo agindo com eficincia, a
loja continue deficitria. A a sada s pode ser fechar as portas, para que a unidade
deixe de prejudicar o negcio como um todo.

Mas fechar lojas uma deciso difcil

Um problema comum entre os supermercadistas se apegar demais ao negcio. Por


isso, no conseguem se desfazer de unidades mesmo que estejam puxando os resultados
para baixo. Isso inadmissvel, pode acabar com um bom negcio. preciso entender
que, s vezes, o mercado obriga a empresa a se encolher, a fim de adquirir foras para
uma expanso saudvel.

Como elevar o tquete mdio?

Em mdia, a cada dez clientes que entram na loja, seis ou sete realizam uma compra. A
loja tem que conseguir elevar o tquete mdio de, pelo menos, um desses seis ou sete. E
isso se conquista com bom atendimento, aes de marketing, preo acessvel, mas
principalmente com sortimento adequado em todos os grupos de categorias: rotina,
convenincia, sazonais. A exposio tambm deve estimular o consumo

D para elevar em 1% ou 2% a margem de um produto que est vendendo bem?

Em alguns casos, sim. O consumidor no vai notar e vai continuar comprando. Essa
medida funciona com itens de maior valor agregado, que no tm presena constante na
cesta do cliente e, portanto, em sua memria de preo. preciso criar pontos extras para
chamar a ateno sobre esses itens e criar aes de merchandising em parceria com
fornecedores.

Qual deve ser o foco do varejo neste momento?


Tem de fazer o bsico bem feito e manter uma atitude inconformada com seus
resultados. Acompanhar, medir, comparar os nmeros e, a partir da, encontrar
oportunidades.

Texto publicado no site e na edio de julho da revista Supermercado Moderno.

Clique aqui e saiba mais sobre a atuao da FALCONI no segmento varejista.

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