Captulo 6

Filtrando oportunidades
de negcio

Este material parte integrante do livro Criao de

Novos Negcios e pode ser distribudo livremente desde
que citada a fonte: www.elsevier.com.br/josedornelas
ou www.josedornelas.com.br.

1
2

Exerccio 1

QuickScreen

I. Questes relacionadas ao mercado e s margens

Critrio Potencial mais alto Potencial mais baixo
Necessidade/desejo/problema/pontos Identificado Sem foco
crticos
Clientes Acessveis e receptivos Inacessveis/fiis a outros
Retorno para os usurios Menos de 1 ano Mais de 3 anos
Valor agregado ou criado TIR 40%+ TIR menor que 20%
Tamanho do mercado $ 50 milhes$ 100 milhes Menos de $ 10 milhes ou $ 1+ bilhes
Taxa de crescimento do mercado Mais de 20% Menos de 20%, contraindo
Margem bruta Mais de 40% e durvel Menos que 20% e frgil
Potencial geral:

1. Mercado Superior ____________________ Mdio ____________________ Inferior ____________________

2. Margens Superior ____________________ Mdio ____________________ Inferior ____________________

II. Vantagens competitivas: relacionadas ao conjunto de concorrentes atuais e em desenvolvimento

Potencial mais alto Potencial mais baixo

Custos fixos e variveis Mais baixo Mais elevado
Grau de controle Mais forte Mais fraco
Preos e custos
Canais de suprimentos e distribuio
Barreiras entrada de concorrentes Pode criar Fracas/nenhuma
Vantagem proprietria Defensvel Nenhuma
Vantagem do tempo de atendimento Concorrncia lenta Nenhuma
(produto, tecnologia, recursos humanos,
recursos, localizao)
Rede de servios Forte vantagem Nenhuma vantagem

Vantagem contratual Exclusiva Nenhuma

Contatos e redes Acesso chave Limitado
Potencial geral
1. Custos Superior ____________________ Mdio ____________________ Inferior ____________________
2. Canal Superior ____________________ Mdio ____________________ Inferior ____________________
3. Barreiras de entrada Superior ____________________ Mdio ____________________ Inferior ____________________
4. Tempo de resposta Superior ____________________ Mdio ____________________ Inferior ____________________
 Captulo 6 Filtrando oportunidades de negcio 3

III. Questes de criao e realizao de valor

Potencial mais alto Potencial mais baixo
Lucros depois dos impostos 1015% ou mais e durvel Menos de 5% e frgil
Tempo para o ponto de equilbrio Menos de 2 anos Mais de 3 anos
Tempo para o fluxo de caixa positivo Menos de 2 anos Mais de 3 anos
Potencial de ROI 40%70% +, durvel Menos de 20% e frgil
Valor Alto valor estratgico1 Baixo valor estratgico
Necessidade de capitalizao Baixamoderada; financivel Muito alta; difcil de financiar
Mecanismo de sada IPO, aquisio Indefinido, investimento sem liquidez
Potencial geral de criao de valor

1. Tempo de resposta Superior ____________________ Mdio ____________________ Inferior ____________________

2. Lucro/fluxo de caixa livre Superior ____________________ Mdio ____________________ Inferior ____________________
3. Sada/Liquidez Superior ____________________ Mdio ____________________ Inferior ____________________

IV. Potencial geral

Siga em frente Pare onde est Siga se...
1. Margens e mercados
2. Vantagens competitivas
3. Criao e realizao de valor
4. Adequao: Oportunidade +
Recursos + Equipe
5. Equilbrio entre risco e recompensa
6. Tempo de resposta
7. Outras questes prementes: deve
saber ou provavelmente fracassar
a.
b.
c.
d.
e.

Exerccios de filtragem de oportunidades de uma ideia mais clara quanto atrao relativa da sua
negcio oportunidade. Raramente algo simplesmente direto.
Na maior parte do tempo, haver uma considervel
O processo de criao de novas empresas exige uma incerteza e inmeros fatores desconhecidos e riscos.
devida diligncia. Recomendamos que estes exerccios No entanto, realizar esses exerccios pode ajud-lo a
sejam usados para conduzir seus pensamentos e es- entender as incertezas e os riscos conforme voc toma
foros de coleta de dados para a criao da base para decises sobre a ideia. O processo o ajudar a conce-
o desenvolvimento do plano de negcios completo. ber caminhos para tornar essas incertezas e riscos mais
Permita que haja um processamento dinmico para aceitveis para voc; se isso no acontecer, voc vai
cada exerccio e, assim, molde a oportunidade e um saber que precisa continuar procurando.
plano para execut-la. No h problemas em assumir Todo empreendimento nico. Operaes, ma-
uma perspectiva muito ampla inicialmente e depois se rketing, ciclos de fluxo de caixa e afins variam um bo-
tornar mais focado nas prximas iteraes. cado de uma empresa para outra, de um setor para
O EFON se baseia nos critrios discutidos no outro, de uma regio para outra e de um pas para
Captulo 5. Ao final de cada exerccio, voc deve ter outro. Como resultado, voc pode descobrir que nem
1
Valor estratgico pode ter muitos significados. No contexto do reconhecimento de oportunidades, o valor estratgico existe
quando uma empresa na cadeia de valor em que voc entraria poderia se beneficiar substancialmente do lanamento do seu
empreendimento.
4 Criao de Novos Negcios

toda questo pertinente para sua empresa, e talvez al-
gumas sejam irrelevantes. Em alguns momentos, voc
pode precisar aumentar esses exerccios ou adequ-los
melhor s suas circunstncias.
Resolver esses exerccios um processo demorado.
Este um mapa de como pensar sobre o difcil traba-
lho braal da boa devida diligncia que deveria ser fei-
ta antes de se lanar um empreendimento. Completar
esses exerccios o ajudar a determinar se sua opor-
tunidade atrativa o suficiente em relao s quatro
ncoras para desenvolver um plano de negcios com-
pleto. Ao resolver esses exerccios, voc perceber que
grande parte do trabalho de escrever um plano de ne-
gcios vem de suas respostas aos exerccios. Apesar de
voc poder decidir adiar o trabalho em alguns desses
exerccios, em algum momento voc precisar fazer
essas perguntas a si mesmo e sua equipe.
O ideal que cada membro da equipe realize esses
exerccios.
Assim como outros exerccios nesse livro, sinta-se
livre para fazer quantas cpias do EFON forem ne-
cessrias.

Exerccio 2

Conceito de oportunidade e declarao

de estratgia

Descreva rapidamente sua viso, o conceito da oportunidade e sua estratgia. Qual sua viso para a empresa?
Qual a proposta de criao de valor? Qual o problema, desejo ou necessidade significativo que ela vai resolver?
Por que esse problema/gargalo/ponto crtico/irritao/alegria importante o suficiente para um cliente ou usu-
rio final pagar um preo premium ou acima da mdia por ele? Por que essa oportunidade existe agora para voc?
Voc consegue descrever o conceito e sua estratgia de entrada em 25 palavras ou menos?
 Captulo 6 Filtrando oportunidades de negcio 5

Exerccio 3

O perfil da oportunidade de negcio

Preencha este perfil indicando, para cada critrio, onde sua empresa est localizada no continuum potencial.
Marque sua melhor estimativa de onde sua ideia se apoia, sendo o mais especfico possvel. Se voc tiver difi-
culdades, possvel encontrar informaes em revistas e boletins informativos de outros empreendedores, feiras
comerciais e exposies ou em recursos on-line.

Perfil de oportunidade de negcio

Critrio Potencial mais alto Potencial mais baixo

Mudanas em como as pessoas vivem e Mudanas progressivas/incrementais

trabalham
Setor industrial e mercado

Mercado: Orientado pelo mercado; identificado; Sem foco; receita nica

receita recorrente
Necessidade Nicho

Clientes Acessveis; ordens de compra Fiis aos outros ou inacessveis

Benefcios para os usurios Retorno em menos de 1 ano Retorno em mais de 3 anos

Valor agregado Alto; pagamentos adiantados Baixo; impacto mnimo no mercado

Vida do produto Durvel Perecvel

Estrutura de mercado Indstria emergente ou imperfeita, Indstria altamente concentrada ou

competio fragmentada madura ou em declnio

Tamanho do mercado Potencial de $ 100+ milhes a $ 1 bilho Desconhecido, menos de $ 20 milhes ou

em vendas vendas multibilionrias

Taxa de crescimento Crescimento de 30% a 50% ou mais Contraindo ou inferior a 10%

Capacidade do mercado Em plena capacidade ou perto Abaixo da capacidade

Participao de mercado alcanvel 20% ou mais; lder Menos de 5%

(ano 5)
6 Criao de Novos Negcios

Perfil de oportunidade de negcio

Critrio Potencial mais alto Potencial mais baixo

Mudanas em como as pessoas vivem e Mudanas progressivas/incrementais

trabalham

Estrutura de custos Fornecedor de baixo custo; vantagem de Custos em declnio

custos
Anlise Econmica

Lucros depois dos impostos 10% a 15% ou mais; durvel Menos de 15% e frgil

Potencial de ROI 25% ou mais; alto valor Menos de 15% a 20%; baixo valor

Necessidades de capital Baixa a moderada; financivel Muito alta; no financivel

Taxa interna de retorno potencial 25% ou mais por ano Menos de 15% por ano

Caractersticas do fluxo de caixa livre: Favorvel; sustentvel; 20 a 30% ou mais Menos de 10% de vendas
de vendas

Crescimento de vendas Moderado a alto (15 a 20% ou mais) Menos de 10%

Intensidade de ativos Baixo/$ vendas Alta/$ vendas

Capital de giro espontneo Baixo, requisitos progressivos Altos requisitos

Gastos de P&D/capital Baixos requisitos Altos requisitos

Margens brutas Superior a 40% e durvel Abaixo de 20%

Tempo para o ponto de equilbrio fluxo Menos de 2 anos; ponto de equilbrio Mais de 4 anos; ponto de equilbrio subindo
de caixa estacionado

Tempo para o ponto de equilbrio P&L Menos de 2 anos; ponto de equilbrio Mais de 4 anos; ponto de equilbrio subindo
estacionado

Questes relacionadas colheita

Potencial de valor agregado Alto valor estratgico Baixo valor estratgico

Valuations mltiplas e comparveis P/L = 20+ X; 810+ X EBIT; P/L = 5+ X; EBIT = 34+ X;
1,52+ X Receita Receita = 0,4X
fluxo de caixa livre 810+ X

Mecanismo e estratgia de sada Opes presentes ou estimadas Indefinidos, investimento sem liquidez

Contexto do mercado de capitais Valuations favorveis, tempo de resposta, Desfavorvel; restrio de crdito
capital disponvel; liquidez realizvel
 Captulo 6 Filtrando oportunidades de negcio 7

Perfil de oportunidade de negcio

Critrio Potencial mais alto Potencial mais baixo

Mudanas em como as pessoas vivem e Mudanas progressivas/incrementais

trabalham
Problemas relacionados vantagem
competitiva

Custos fixos e variveis Mais baixo; alta alavancagem operacional Mais elevado

Controle sobre custos, preos e distribuio Moderado a forte Fraco

Barreiras entrada:

Proteo proprietria Tem ou pode ter Nenhuma

Tempo de resposta/atendimento Competio lenta; cochilando Incapaz de obter vantagem

Vantagens legais, contratuais Proprietria ou exclusividade Nenhuma

Contatos e redes Bem desenvolvido; acessvel Imaturo; limitado

Pessoas importantes Talentos superiores; uma equipe classe A Equipe classe B ou C

Equipe de gesto

Equipe empreendedora Combinao de estrelas; agentes livres Fraca ou empreendedor individual

Experincia tcnica e no setor Melhores no setor; superhistrico Subdesenvolvidos

Integridade Padres mais elevados Questionvel

Honestidade intelectual Saber o que eles no sabem No quer saber o que eles no sabem

Questes relacionadas falha fatal

Inexistente Uma ou mais

Critrios pessoais

Objetivos e adequao Conseguir o que quer, mas querer o que Surpresas

voc ganha

Questes positivas/negativas Sucesso alcanvel/riscos limitados Linear; no mesmo continuum

Custos de oportunidade Cortes aceitveis em salrios etc. Confortveis com o status quo

Desejabilidade Adequa-se ao estilo de vida Simplesmente procurando muito dinheiro

8 Criao de Novos Negcios

Perfil de oportunidade de negcio

Critrio Potencial mais alto Potencial mais baixo

Mudanas em como as pessoas vivem e Mudanas progressivas/incrementais

trabalham

Tolerncia ao risco/recompensa Risco calculado; baixa proporo R/R Avesso a riscos ou apostador

Tolerncia ao estresse Prospera sob presso No suporta presso

Diferenciao estratgica

Grau de adequao Mais alto Baixo

Equipe Melhor da turma; excelentes e Equipe nvel B; pouca independncia

independentes

Administrao de servios Conceito superior de servios Percebido como sem importncia

Tempo de resposta Remando com a mar Remando contra a mar

Tecnologia Revolucionria; nica do tipo Muitos substitutos ou concorrentes

Flexibilidade Capaz de se adaptar; compromissos e Lenta; inflexvel

descompromissos rpidos

Orientao para oportunidades Sempre buscando oportunidades Operando no vcuo; cochilando

Precificao Na liderana ou perto dela Competitor minoritrio; preos baixos

Canais de distribuio Accessveis; redes posicionadas Desconhecidos; inaccessveis

Espao para erros Estratgia clemente/perdoa erros Implacvel, estratgia rgida

Avalie o ambiente externo ao redor da sua oportunidade de negcio, incluindo o seguinte:

Uma avaliao das caractersticas da janela de oportunidade, incluindo sua perecibilidade;

Uma declarao de qual estratgia de entrada se adequa oportunidade, e por qu;

 Captulo 6 Filtrando oportunidades de negcio 9

Uma declarao de provas e/ou de argumentos por trs da sua crena de que o ambiente externo e as foras
que criam sua oportunidade, como descrito no Exerccio 2 e no perfil que voc acabou de completar, se
adequam;

Uma declarao da sua estratgia de sada e uma avaliao das perspectivas de que essa estratgia pode ser
cumprida, incluindo a considerao se os riscos, as recompensas e as compensaes so aceitveis.

Ponto de checagem
Antes de voc seguir para os outros exerccios, certifique-se de que a oportunidade que voc delineou ir-
resistvel e voc pode responder pergunta: Por que a oportunidade existe agora?. possvel que voc tenha
de abandonar ou alterar o produto ou a ideia do servio por trs de sua empresa nesse ponto. A quantidade de
dinheiro e de tempo necessria para colocar o produto ou servio no mercado e para abrir a empresa podem estar
alm dos seus limites. Fique atento para as oportunidades para as quais as recompensas potenciais so muito
grandes comparadas aos riscos e vulnerabilidades e obsolescncia e competio.

Exerccio 4

Pesquisa e exerccios de modelagem da

oportunidade

Articule as razes que o fazem acreditar que sua ideia uma oportunidade. Isso provavelmente afetar ou
modelar sua oportunidade. Listamos algumas questes importantes que voc deve resolver, mas voc tambm
pode querer acrescentar outras perspectivas. O principal objetivo deste exerccio focar as lentes nos principais
componentes da sua oportunidade.
Avalie a atratividade de sua oportunidade de negcio aplicando critrios de filtragem. Inclua o seguinte:

Qual o problema, desejo ou necessidade crtico que seu produto ou servio vai resolver?
10 Criao de Novos Negcios

Por que esse um problema crtico ou um srio ponto crtico que exige soluo?

Quem pagar um preo premium, comparado com demais alternativas, se voc puder resolver esse problema
ou desejo?

Qual a proposta de criao de valor? Como e por que ela vai se pagar, gerar grandes benefcios/vantagens,
e assim por diante?

Uma breve descrio do(s) mercado(s) ou nicho(s) de mercado(s) em que voc quer entrar;

Uma descrio exata do(s) produto(s) ou servio(s) a serem vendidos e, se for um produto, seu(s) provvel(is)
uso(s) final(is). (Se seu(s) produto(s) ou servio(s) j est(o) comercialmente disponvel ou existe(m) como
prottipo, anexe especificaes, fotografias, amostras de trabalhos etc.);

Uma estimativa de quo perecveis o(s) produto(s) ou servio(s) (so), incluindo se ele(s) deve(m) se tornar
obsoleto(s) e quando;

Uma avaliao da existncia de substitutos para o(s) produto(s) ou servio(s);

Uma avaliao do status do desenvolvimento e uma estimativa de quanto tempo e dinheiro sero necess-
rios para completar o desenvolvimento, testar o(s) produto(s) ou servio(s) e apresentar o(s) produto(s) ou
servio(s) ao mercado:
 Captulo 6 Filtrando oportunidades de negcio 11

Tarefas de desenvolvimento
Tarefas de desenvolvimento Dinheiro necessrio Meses para completar

Uma avaliao de quaisquer grandes dificuldades na fabricao do(s) produto(s) ou prestao do(s) servio(s)
e quanto tempo e dinheiro sero necessrios para resolv-las:

Uma avaliao de seu principal grupo de clientes:

Uma descrio das principais razes por que seu principal grupo de clientes vai comprar seu produto ou
servio, incluindo se os clientes nesse grupo so acessveis e receptivos e como seu produto ou servio vai
acrescentar ou criar valor e o que isso significa para sua estratgia de entrada ou de expanso:

Uma descrio do suporte ao cliente que ser necessrio, como garantias, reparos e treinamento de tcnicos,
vendedores, prestadores de servio ou outros:

Uma avaliao dos pontos fortes e fracos em relao concorrncia, adequao do(s) produto(s) ou
servio(s) s necessidades dos clientes, incluindo uma descrio do retorno e do valor agregado pelo(s)
servio(s) ou produto(s):

Uma lista de 5 a 10 perguntas cruciais que voc precisa que sejam respondidas e outras informaes que
voc precisa conhecer para identificar bons clientes potenciais:
12 Criao de Novos Negcios

Uma indicao de como os clientes compram produtos ou servios (por exemplo, vendas diretas de ataca-
do ou varejo; atravs de representantes ou corretores de manufaturas; atravs de catlogos; por mala direta,
na internet):

Uma descrio do processo de compra (isto , onde ele ocorre e quem o responsvel final pela aprovao
dos gastos; o qu e quem influencia a venda; quanto tempo leva desde o primeiro contato at o fechamento,
a entrega e o recebimento do pagamento; e suas concluses sobre as vantagens competitivas que voc pode
conseguir e como seu produto ou servio pode adicionar ou criar valor):

Uma avaliao do potencial de mercado para os produtos ou servios da sua empresa, a concorrncia e o
que for necessrio para levar o produto ou servio at o cliente e vender para ele. (Essa anlise no precisa
ser exata ou abrangente, mas deve eliminar de outras consideraes as empresas que tm dificuldades bvias
no mercado.) Inclua as seguintes informaes:

Uma estimativa, para o passado, o presente e o futuro, do tamanho aproximado do potencial total de
mercado conforme medido em unidades e em Reais ou nmero de clientes. Ao fazer suas estimativas, use
dados de mercado disponveis para estimar intervalos de valores e para identificar a rea (pas, regio, local
etc.) e os dados para cada segmento, se o mercado for segmentado:

Tamanho total do mercado

Ano

20__ 20__ 20__ 20__ 20__

Vendas de unidades/ Nmero de clientes

Vendas em reais

Fontes de dados:

Pesquisador:

Confiabilidade dos dados:

 Captulo 6 Filtrando oportunidades de negcio 13

Uma avaliao dos tipos de mercado em termos de preo, qualidade e servio; grau de controle; e assim por
diante; e suas concluses sobre quais abordagens so necessrias para entrar, sobreviver e vencer:

Que boas novidades ou informaes chegaro (ou voc pode fazer chegar) para melhorar sua oportunidade?

Quais so as chances de (a) sucesso na implementao ou (b) magnitude suficiente do novo empreendimento?

O que voc pode alterar ou adicionar para melhorar a oportunidade?

O que voc pode fazer ou aprender para fazer de voc o concorrente mais conhecedor nesse setor industrial?

Outras questes prementes.

Exerccio 5

Pesquisa e exerccio de contato com o

cliente

O empreendedorismo uma atividade de contato total. Esse contato , acima de tudo, com os clientes com
potencial para gerar receita. essencial que voc se comunique com os clientes e documente suas respostas. Tente
harmonizar as reaes dos clientes nesta seo Pesquisa e exerccio de modelagem de oportunidade (Exerccio
4). Por favor, fornea o seguinte:
Uma avaliao, baseada em uma pesquisa de clientes, da frequncia com que seus clientes fazem negcios e
que passos investigativos so necessrios a seguir:
14 Criao de Novos Negcios

Pesquisa de clientes
Clientes
No. 1 No. 2 No. 3
Natureza dos clientes

Empresa ou funo

Reaes

Positiva

Negativa

Perguntas

Usos/necessidades especficas

Termos aceitveis preo, suporte etc.

Base das decises de compra:

Cronograma
Quem toma as decises

Limites financeiros

Produtos ou servios substitutos/concorrentes usados

Nomes dos concorrentes

Produtos concorrentes

Produtos substitutos
 Captulo 6 Filtrando oportunidades de negcio 15

Clientes pesquisados
No. Nome

Exerccio 6

Explorando a cadeia de valor

definindo o espao vazio2

Sua oportunidade deve ser colocada no contexto de um ambiente competitivo e de uma cadeia de valor exis-
tente que voc acredite que pode ser melhorada e alterada de forma a criar valor. Alm de traar o movimento de
bens fsicos, voc tambm deve mapear o fluxo da informao e as margens resultantes que fluem para os parti-
cipantes do canal. Por favor, fornea uma avaliao de como seu produto ou servio se posicionar no mercado,
incluindo o seguinte:
Uma declarao de qualquer proteo proprietria com patentes, direitos de uso ou segredos comerciais e o
que isso significa para a vantagem competitiva:

2
O espao vazio se refere s lacunas em uma indstria ou mercado nas quais sua oportunidade se encaixa. Quando completar
o exerccio da cadeia de valor olhando para o fluxo das margens fsicas, informacionais e financeiras , voc ser capaz
de ver as anomalias do mercado (positivas ou negativas) que criam espao para sua oportunidade.
16 Criao de Novos Negcios

Uma avaliao de quaisquer vantagens competitivas que voc pode alcanar nos nveis de qualidade, ser-
vio e assim por diante, incluindo uma descrio objetiva de quaisquer pontos fortes (e fracos) do produto
ou servio:

Uma avaliao da sua estratgia de preos versus a dos competidores:

Estratgia de preos3
Preo mais alto Preo mdio Preo mais baixo
Varejo

Atacado

Distribuidores

Internet

Fabricao

Outros canais

Uma avaliao dos competidores em seu setor industrial ou nicho de mercado em termos de preo versus
desempenho/benefcios/valor agregado:4

3
Considere o processo de reconhecimento de oportunidade que conduziu a empresa de escova de dentes rotativa eltrica
descrita no captulo anterior.
4
Se houver uma margem ou difuso de 10 a 30 vezes (ou mais) entre os produtos concorrentes, existe uma oportunidade
espreita.
 Captulo 6 Filtrando oportunidades de negcio 17

Mais alto

Preo Mdio

Mais baixo

Mais baixo Mdio Mais alto

Desempenho/benefcios/valor agregado
Uma indicao de como voc planeja distribuir e vender seus produtos ou servios (por exemplo, atravs
de vendas diretas, catlogo, representantes das fbricas) e os provveis custos de vendas, marketing e propa-
ganda/promoes comerciais:

Um plano de distribuio para seu(s) produto(s) ou servio(s), incluindo quaisquer requisitos especiais (por
exemplo, refrigerao), e qual ser o percentual de custos de distribuio em relao s vendas e aos custos
totais:

Complete este quadro dos trs fluxos (fsico, informacional e marginal) para encontrar a cadeia de valor
para seu produto ou servio. Seguindo o fluxo fsico, mapeie como seu produto ou servio chegar ao usu-
rio final ou consumidor, a frao do preo final de venda realizada em cada passo e a margem de lucro em
reais e percentual e a margem bruta em reais e percentual por unidade. Este exerccio o ajudar a identificar
as anomalias do mercado (positivas e negativas) que podem identificar espaos nos quais voc pode criar sua
oportunidade. A cadeia de valor formada a partir desses fluxos construda para um produto de consumo
generalizado e precisa ser modificada para seu produto, servio, setor industrial ou regio especficos:
18 Criao de Novos Negcios
Fluxo fsico

Componentes e Fabricante ou prestador Usurio final ou

matrias-primas de servios Distribuidor Atacadista consumidor
Preo/unidade: Preo/unidade: Preo/unidade: Preo/unidade: Preo/unidade:
Reais Reais Reais Reais Reais
Percentual Percentual Percentual Percentual Percentual
Fluxo da margem

Margem de lucro/ Margem de lucro/ Margem de lucro/ Margem de lucro/ Margem de lucro/
unidade: unidade: unidade: unidade: unidade:
Reais Reais Reais Reais Reais
Percentual Percentual Percentual Percentual Percentual
Margem bruta: Margem bruta: Margem bruta: Margem bruta: Margem bruta:
Reais Reais Reais Reais Reais
Percentual Percentual Percentual Percentual Percentual
Dados importantes Dados importantes Dados importantes Dados importantes Dados importantes
informao
Fluxo de

Meio de transferncia Meio de transferncia Meio de transferncia Meio de transferncia Meio de transferncia
de dados de dados de dados de dados de dados

Exerccio 7

Anlise econmica do negcio como

ganhar dinheiro no espao vazio?

Sua explorao da cadeia de suprimentos (Exerccio 6) deve apresentar uma viso do espao vazio para sua
empresa. Nesta seo, pedimos que voc comece a quantificar o espao e a estimar o tempo e os recursos que
sero necessrios para preencher esse espao. Essas avaliaes preliminares vo fornecer o alicerce para o desen-
volvimento de seus relatrios financeiros, incluindo declarao de receita, balano patrimonial, fluxo de caixa e
ponto de equilbrio. Por favor, fornea as seguintes informaes:

Uma estimativa realista das vendas e da participao de mercado aproximadas para seu produto ou servio
na rea de mercado que sua empresa pode atingir em cada um dos cinco primeiros anos:

Vendas e participao de mercado do produto/servio

 Captulo 6 Filtrando oportunidades de negcio 19

Ano
1 2 3 4 5
Mercado Total:
Unidades
Reais

Vendas estimadas:
Unidades
Reais

Participao de mercado estimada (percentual):

Crescimento de mercado estimado:

Unidades
Reais

Fontes de dados:

Pesquisador:

Confiabilidade dos dados:

Ponto de checagem
Considere que ou voc sofre da miopia da ratoeira ou ainda no tem experincia suficiente para estabelecer
este negcio nesse estgio. possvel que, se o negcio no passar por essa avaliao, voc pode simplesmente no
ir to longe quanto havia pensado. Lembre-se: o maior fator individual que contribui para empresas natimortas e
para aquelas que vo amadurecer como limes a falta de foco na oportunidade. Se voc no conseguir preencher
a tabela de vendas e participao de mercado do produto/servio na pgina anterior ou se no souber muito
bem como respond-la, possvel que precise trabalhar um pouco mais antes de continuar com esse negcio.

Uma avaliao dos custos e da lucratividade de seu produto ou servio:

20 Criao de Novos Negcios

Custos e lucratividade do produto/servio

Produto/servio:

Preo de venda:

Nvel de venda:

Reais/Unidade Percentual de vendas

Preo/unidade
Custos de produo (por exemplo, custos de mo de obra
e materiais) ou custos de compra

Margem bruta

Custos fixos

Lucro antes dos impostos

Lucro depois dos impostos

Uma avaliao dos recursos mnimos necessrios para abrir as portas e fazer a receita entrar os custos,
os dados necessrios, os meios alternativos de obter controle (mas sem necessariamente possu-los) e o que
essa informao diz a voc:
 Captulo 6 Filtrando oportunidades de negcio 21

Necessidade de recursos

Mnimo Custo ($) Data em que ser Fonte provvel

necessrio necessrio
Fbrica, equipamentos e instalaes (lembre-
se que voc s precisa controlar o ativo, no
necessariamente possu-lo)

Desenvolvimento do produto/servio (incluindo

matrias-primas e outros estoques)

Pesquisa de mercado

Organizao de vendas e distribuio (por

exemplo, brochuras, demonstraes e folhetos)

Gastos nicos (por exemplo, custos legais)

Depsitos de arrendamento/leasing e outros pr-

pagamentos (por exemplo, servios pblicos)

Despesas gerais (por exemplo, salrios, aluguel e

seguros)

Custos de vendas (por exemplo, viagens a feiras

comerciais)

Outros custos de start-up

TOTAL

COMENTRIOS
22 Criao de Novos Negcios

Uma estimativa aproximada dos requisitos de fabricao e/ou funcionrios, operaes, instalaes, incluin-
do o seguinte:
Uma avaliao das principais dificuldades em termos de itens como equipamentos, habilidades e treina-
mento da mo de obra e padres de qualidade na fabricao de seu(s) produto(s) ou na prestao de seu(s)
servio(s):

Uma estimativa do nmero de pessoas que sero necessrias para lanar a empresa e as tarefas principais
que elas tero de realizar:

Uma avaliao de como voc vai lidar com essas dificuldades e sua estimativa do tempo e do dinheiro
necessrios para resolv-las e comear uma produo escalonvel:

Uma identificao do fluxo de caixa e do ciclo de converso de caixa para sua empresa depois dos primeiros
15 meses (incluindo uma considerao sobre prazos/atrasos para obter vendas, fabricar seu produto ou ser-
vio, entregar seu produto ou servio e faturamento e coleta de dinheiro). Mostre em um grfico de barras
o tempo e a durao de cada atividade aqui:

Fluxo de caixa, ciclo de converso e sincronismo de atividades operacionais importantes

Desenvolvimento
de previses

Manufatura

Pedidos de vendas

Recebimentos:

Fatura

Cobrana

Perodo de vendas

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Meses
 Captulo 6 Filtrando oportunidades de negcio 23

Uma declarao preliminar da estimativa de fluxo de caixa para o primeiro ano, incluindo consideraes
sobre os recursos necessrios para a start-up e seu ciclo de converso de dinheiro:

Estimativas de (1) quantidade total de ativo e capital de giro necessrios em meses de pico e (2) quantidade
de dinheiro necessria para chegar a um fluxo de caixa positivo, quantidade de dinheiro necessria para
atingir o ponto de equilbrio e uma indicao dos meses em que cada um ocorrer:

Crie uma planilha de ponto de equilbrio semelhante seguinte:

Lucro
lquido

ta
c ei Lucro
Re
Vendas e custos (Reais)

a is
s tot
sto
Cu
Custos
variveis

Ponto de equilbrio

zo Custos fixos
eju
Pr

Custos
fixos

Unidades produzidas

Para calcular o nmero de unidades necessrias para o ponto de equilbrio: $ Preo de venda Custos Va-
riveis = $ Margem de contribuio/Custos fixos por unidade/$ Margem de contribuio = Unidades para o
ponto de equilbrio.

Uma estimativa do capital necessrio para adies de ativo e necessidades operacionais (e os meses em que
cada um ocorrer) para atingir o nvel de vendas projetado em cinco anos:
24 Criao de Novos Negcios

Exerccio 8

Capital e colheita como voc vai

receber os Reais da empresa?

O montante e a natureza das necessidades de capital para o lanamento de uma nova empresa devem ser
articulados no contexto das necessidades do(s) fornecedor(es) de recursos. Nesta seo, voc deve ligar intencio-
nalmente as necessidades de capital e as exigncias desse(s) fornecedor(es). Especificamente, o investidor costuma
obter uma recompensa na colheita. O sincronismo e a natureza realistas da colheita vo ajudar a definir o inves-
tidor ou investidores lgicos.
Depois de revisar o Captulo 5 e o Captulo 14, pense sobre sua oportunidade no contexto da cadeia alimen-
tar dos mercados de capitais. Faa a si mesmo as seguintes perguntas:
Para quem esta oportunidade, e para quem no ?
Quem vai e no vai investir neste empreendimento?
Quem deve investir?
Por favor, fornea as seguintes informaes:
Uma declarao de como voc pretende levantar o capital, incluindo todos os tipos (por exemplo, capital
de risco, financiamentos obtidos com credores de ativos, financiamento de estoque, contas a receber, equi-
pamentos e imveis), quando e de quem:

Uma declarao de quando voc pretende colher os frutos do seu empreendimento, como e quando isso
deve ocorrer e as perspectivas. (Se voc no pretende fazer a colheita por exemplo, vender a empresa ,
inclua uma declarao sobre as perspectivas de que os lucros sero durveis e grandes o suficiente para serem
atraentes.)

Uma avaliao das fontes de valor, como a estratgica, para outra empresa que j est no mercado ou que
pretende entrar, e uma indicao e se h comprador(es) lgico(s) para sua empresa:
 Captulo 6 Filtrando oportunidades de negcio 25

O que empresas semelhantes sua vendem como mltiplo de vendas, EBIT, fluxo de caixa, lucro depois
dos impostos e outras mtricas?
Quem pode ajud-lo a encontrar essas respostas?

Uma avaliao de quanto seria necessrio para liquidar a empresa, se voc decidisse sair e se esse valor for
alto:

Ponto de checagem
Reconsidere se sua oportunidade de negcio atraente. Tenha o cuidado de garantir que seu empreendimento
seja economicamente indulgente e recompensador. Por exemplo, voc est convencido de que o valor que precisa
conseguir razovel em relao ao potencial e do risco do empreendimento? Outras pessoas esto convencidas?
Se no esto, o que voc sabe que eles no sabem (e vice-versa)? A maioria das start-ups fica sem dinheiro antes
de garantir suficiente nmero de clientes lucrativos para sustentar um fluxo de caixa positivo. Suas estimativas
preliminares das necessidades financeiras precisam estar dentro do valor que um investidor anjo, capitalista de
risco ou outro credor est disposto a comprometer em uma nica empresa ou do que voc pode levantar pesso-
almente. Mesmo que sua ideia no seja candidata a um financiamento de capital de risco, vale a pena olhar para
seu empreendimento dessa forma.

Exerccio 9

Cenrio competitivo sua anlise

estratgica

Cada empresa tem um concorrente ou substituto! Seus clientes estavam colocando o dinheiro deles em algum
lugar antes de voc criar seu negcio. Olhe para os concorrentes diretos e para os indiretos. Quem a pessoa ou
concorrente mais experiente neste mercado? Como isso afeta voc, sua equipe e sua oportunidade de negcio?
Quem pode/deve fazer isso, alm de voc? Como voc se tornar essa pessoa?
26 Criao de Novos Negcios

Voc pode ter adquirido informaes sobre concorrentes quando falou com clientes potenciais no exerccio
de Pesquisa de contato com clientes (Exerccio 5). importante ter posies relativas e estimativas dos concor-
rentes. Quando voc tem um entendimento relativo dos concorrentes, voc deve avaliar sua posio entre essas
empresas em termos de vantagens competitivas sustentveis.
Por favor, fornea as seguintes informaes:
Uma avaliao dos concorrentes no mercado, incluindo aqueles que vendem produtos substitutos:

Concorrente no. Nome Produtos/servios que Substitutos

concorrem diretamente

Um perfil do concorrente:
Perfil do concorrente

Concorrente no.
1 2 3 4
Vendas estimadas/ano ($)

Participao de mercado estimada (%)

Descrio da fora de vendas

Tticas de marketing

Termos de venda

Propaganda/promoo

Canal de distribuio

Servio/treinamento/apoio

Preo

Principais pontos fortes

Principais pontos fracos

Classificao dos principais concorrentes por participao de mercado:

No. Concorrente Participao de mercado estimada (%)

 Captulo 6 Filtrando oportunidades de negcio 27

Um estudo da declarao da Robert Morris Associates:

Estudo RMA
Dados RMA para o fim do perodo Estimativas para a empresa proposta

$10 MM a
Menos de $250 $250 M a menos $1 MM a menos menos de $50 Todos os
Tamanho do ativo M de $1 MM de $10 MM MM tamanhos
Nmero de ativos
Ativos % % % % %
Dinheiro
Ttulos negociveis
Contas a receber lquidas
Estoque lquido
Outros ativos circulantes
Total circulante
Ativos fixos lquidos
Todos os outros no circulantes
Total
Passivo
Dvida a bancos curto prazo
Dvida com o comrcio
Imposto de renda
Dvida circulante de longo prazo
com data de vencimento
Todos os outros circulantes
Total de dvida circulante
Dvida no circulante,
insubordinada
Total de dvida insubordinada
Dvida subordinada
Valor lquido tangvel
Total
Dados de receita
Vendas lquidas
Custo das vendas
Lucro bruto
Todas as outras despesas lquidas
Lucro antes dos impostos
Propores (ndices)
Fixos/valor
Dvida/valor
Dvida insubordinada/fundos
patrimoniais
Vendas/contas a receber
Custo de vendas/estoque
Vendas/capital de giro
Vendas/valor
Lucro percentual antes dos
impostos/valor
Lucro percentual antes dos
impostos/ativo total
Vendas lquidas/ativo total

M = milhar.
MM = milho.
28 Criao de Novos Negcios

Uma avaliao da existncia de economias de escala na produo e/ou vantagens de custos em marketing e
distribuio:

Uma avaliao, para cada produto ou servio do concorrente, de seus custos e lucratividade:

Custos e lucratividade do concorrente

Produto/servio

Preo de venda

Nvel de vendas

Para cada:

Reais/unidade Percentual de vendas

Preo/unidade
Custos de produo (isto , custos de mo
de obra e materiais) ou custos de compra

Margem bruta

Custos fixos

Lucro antes dos impostos

Lucro depois dos impostos

 Captulo 6 Filtrando oportunidades de negcio 29

Uma avaliao do histrico e das projees de lucros dos concorrentes e mdias do setor:

Lucros do concorrente histrico e projetado

Concorrente
Mdia do setor 1 3 3 4
Lucros (percentual das vendas)

Depois de 2 anos

Ano corrente

Projetado para prximos 2 anosc

Vendas/funcionrio

Lucros/funcionrio

Uma classificao dos concorrentes em termos de custo:

No. Concorrente

Um perfil para o ano corrente de seus concorrentes em termos de preo e qualidade e da participao de
mercado e da lucratividade. Coloque os concorrentes (usando pequenos crculos identificados por nomes)
nos locais apropriados nas caixas a seguir:
30 Criao de Novos Negcios

Matriz de concorrentes

Mais alto

Preo

Mais baixo
ltimo Qualidade Lder

Maior

Participao de mercado

Menor
Mais baixa Lucratividade Mais alta
 Captulo 6 Filtrando oportunidades de negcio 31

Uma avaliao do grau de controle do mercado (incluindo o controle sobre preos, custos e canais de
distribuio e por fornecedores, compradores etc.) e o quanto voc pode influenci-lo ou estar sujeito
influncia de outros:

Uma avaliao dos prazos atuais para mudanas na tecnologia, na capacidade, na inovao do produto e do
mercado e assim por diante:

Uma avaliao de como sua empresa vai desfrutar de vantagens ou desvantagens de custos na produo e
no marketing e distribuio e uma indicao de quando sua empresa ter o mais baixo, mdio ou mais alto
custo de produo, marketing e distribuio:

Uma avaliao de outras vantagens competitivas que voc tem ou pode obter, como voc poderia assegur-
las, e quanto tempo e dinheiro so necessrios, incluindo o seguinte:
Uma indicao de como seu produto ou servio vai se beneficiar de, ou estar sujeito a, quaisquer regu-
lamentaes e do status de qualquer direito de propriedade, segredos comerciais, patentes ou acordos de
licenas e distribuio ou franquia:

Uma indicao de que voc desfrutar de vantagens no tempo de atendimento e de resposta em termos
de tecnologia, alteraes de capacidade, inovao de produto e de mercado e assim por diante:

Uma indicao de se desfrutar de outras vantagens, como uma vantagem estratgica, de pessoal, de re-
cursos, de localizao, e assim por diante:
32 Criao de Novos Negcios

Uma avaliao de se voc acha que pode ser competitivo em termos de preo e obter lucro, ou outras
maneiras, como a diferenciao do produto, nos quais voc possa competir:

Uma classificao do seu empreendimento em termos de preo e qualidade e de participao de mercado

e lucratividade em relao a seus concorrentes. Adicione sua empresa Matriz de concorrentes mostrada
anteriormente:

Uma avaliao de se quaisquer concorrentes se beneficiam de vantagens competitivas, como vantagens

legais ou contratuais:

Avalie se algum concorrente vulnervel, o perodo dessa vulnerabilidade e o impacto sobre a estrutura de
mercado se ele sucumbir vulnerabilidade:

Ponto de checagem
Voc tem vantagens competitivas suficientes? Lembre-se: uma empresa bem-sucedida vende para um mer-
cado que grande e crescente, no qual capturar uma pequena participao de mercado pode gerar um volume
de vendas significativo, no qual no enfrenta barreiras significativas entrada e no qual sua concorrncia
lucrativa, mas no to forte a ponto de ser intransponvel. Alm disso, uma empresa bem-sucedida tem um
produto ou servio que resolve problemas significativos que os clientes tm com produtos concorrentes, como
m qualidade, servio ruim, entrega deficiente e assim por diante, e um preo de venda que permite a voc
entrar no mercado.
 Captulo 6 Filtrando oportunidades de negcio 33

Exerccio 10

Compromisso dos fundadores

Para a equipe concluir que a ideia realmente uma oportunidade, os fundadores devem avaliar o compro-
metimento de seus parceiros. Existem muitos aspectos do comprometimento, incluindo mas no limitados
a confiana, uma compreenso e a crena em responsabilidades, contribuio financeira e extrao, e a crena
geral na equipe. Por favor, fornea uma avaliao de seus parceiros e/ou equipe de gesto:
Uma avaliao da forma como os fundadores e/ou a equipe de gesto esto suficientemente comprometi-
dos com a oportunidade e o quanto esto pessoalmente dispostos a sacrificar e investir em termos de tempo,
dinheiro, garantias pessoais e assim por diante:

Uma avaliao de se os fundadores e/ou a equipe de gesto tm conhecimento, experincia e habilidades

do setor industrial necessrias para o sucesso do empreendimento; se haver necessidade de pessoal adicio-
nal e se eles podem ser atrados para o empreendimento; e se algum na equipe j lidou antes com o que
voc est tentando superar:

Uma avaliao de se os fundadores e/ou a equipe de gesto tm a viso e o entusiasmo empresarial neces-
srios e se eles sero capazes de inspirar isso em outras pessoas:
34 Criao de Novos Negcios

Uma avaliao do nvel de confiana sentida entre os fundadores e/ou a equipe de gesto:

Uma declarao de quem vai fazer o qu papis, responsabilidades e tarefas:

Uma declarao das contribuies que se espera que cada fundador e membro da equipe faam:

Uma declarao sobre quem receber quais salrios, benefcios e participao na sociedade:

Ponto de checagem
Voc pode fazer? Lembre-se: a equipe uma fora bsica na conduo de empresas empreendedoras bem-
sucedidas. importante questionar os pressupostos de acordo os quais sua equipe foi formada; por exemplo,
igualdade de salrios e participao acionria podem indicar que as suposies sobre tarefas, funes e respon-
sabilidades so ingnuas. Algum de sua equipe precisa ser experiente e competente nas reas de dinmica e
administrao de equipes, ou a equipe precisa conseguir atrair algum que seja.
Se voc tiver concludo os Exerccios de 1 a 10 e revisado cada ponto de controle, deve ter uma boa noo se
sua ideia uma oportunidade e ter completado a maior parte da devida diligncia necessria para escrever um
plano de negcios. Completar os dois prximos exerccios ser muito til conforme voc constri uma estratgia
para o momento do lanamento.
 Captulo 6 Filtrando oportunidades de negcio 35

Exerccio 11

Falhas, suposies e consequncias

negativas riscos reconsiderados

Avalie se sua oportunidade de negcio tem alguma falha fatal.

Liste as suposies significativas (suposies sobre pedidos dos clientes, projees de vendas etc.), incluin-
do uma considerao das compensaes significativas que voc fez:

Uma anlise dos principais riscos (falta de confiabilidade nos pedidos dos clientes; projees de vendas
excessivamente otimistas; incapacidade de alcanar as estimativas de custo e de tempo; subestimao da
magnitude, da intensidade e do impulso vingativo das reaes dos concorrentes etc.):

Quo erradas podem estar suas estimativas de receitas, custos, requisitos de capital e tempo, e ainda assim
ser um bom modelo de negcios?

Classifique as suposies de acordo com a importncia:

36 Criao de Novos Negcios

Avalie as consequncias negativas, se houver, quando suas suposies se mostrarem invlidas; qual o nvel de
gravidade do possvel impacto; e se e como ele pode ser minimizado, incluindo os custos e as consequncias
de (1) perda de oportunidades de crescimento e (2) liquidao ou falncia da empresa, para voc e outros
stakeholders:

Classifique o risco do empreendimento como alto, mdio ou baixo:

Exerccio 12

Medidas de ao estabelecendo um
cronograma semanal

Liste cronologicamente as 10 a 15 aes mais crticas que voc precisa tomar durante os prximos seis meses
e as dificuldades que devem ser superadas para converter sua ideia em uma oportunidade real. uma boa ideia
pedir a outra pessoa para rever o que voc listou e ajustar a lista, se isso se justificar:

Data Ao
 Captulo 6 Filtrando oportunidades de negcio 37

Faa um cronograma semanal das principais tarefas a serem executadas, quando devem ser realizadas, e por
quem. Divida tarefas maiores em seus menores componentes possveis. Esteja alerta para os conflitos:

Semana no. Tarefa Data de realizao Pessoa responsvel

Ponto de checagem
importante olhar atentamente as suposies que voc fez, tanto implcitas quanto explcitas, e avaliar o risco
do empreendimento. De tempos em tempos, empreendedores de primeira viagem superestimam as vendas e os
prazos de entrega, e subestimam o esforo e o tempo necessrios para executar a oportunidade e chegar a um
fluxo de caixa positivo. Alm disso, embora cada novo negcio tenha seus riscos e problemas, bem como suas
oportunidades, as dificuldades devem ser identificadas o mais rpido possvel para que possam ser evitadas ou
eliminadas ou para que seu impacto possa ser minimizado.

Exerccio 13

Revisando as quatro ncoras

Reveja os Exerccios 2 e 3.
PONTO DE CHECAGEM FINAL: Suas respostas ao EFON o ajudaro a determinar se voc quer conti-
nuar com o empreendimento e desenvolver um plano de negcios completo. Se sua empresa passou pelos testes,
uma questo crucial a considerar antes de proceder : o que eu quero conseguir com o negcio? Voc deve pensar
duas vezes se a empresa se ajusta firmemente a seus objetivos pessoais, valores e necessidades; isso que d ener-
gia a voc; e o conduz no caminho que voc quer seguir e para mais alm e at a oportunidades ainda melhores.
Lembre-se: voc o que voc faz. Se voc conseguiu realizar todos os exerccios, se est seguro de que a maioria
38 Criao de Novos Negcios

dos resultados positiva e as respostas s questes pessoais so sim (veja o exerccio Estratgia Empreendedora
Pessoal no Captulo 2), ento v em frente!
Depois de completar todos os exerccios anteriores, voc deve ter uma percepo muito mais apurada de at
que ponto sua boa ideia exibe as quatro ncoras descritas no incio do captulo. Pergunte, tambm, a si mesmo:
Quem so as duas melhores pessoas no planeta para responder s seguintes perguntas, e qual seu efeito sobre
mim, minha equipe e essa oportunidade?
Enquanto trabalha em seu negcio, voc precisa considerar constantemente as seguintes perguntas, porque os
insights criativos que podem fazer uma diferena significativa podem ocorrer a qualquer momento:
Como a proposio de valor pode ser desenvolvida e melhorada?
O que pode ser mudado, acrescentado, modificado ou eliminado para melhorar a adequao?
O que pode ser feito para melhorar a cadeia de valor e as caractersticas do fluxo de caixa livre?
O que pode ser feito para melhorar o equilbrio entre risco e recompensa?