TCC - Trabalho4 - Anderson - Mauricio Exemplo PDF

ANDERSON JONES MIYAKE
MAURICIO JOS COELHO DE OLIVEIRA
ELABORAO DE UM PLANO DE NEGCIO:

OFICINA MECNICA
Monografia de Concluso do CEAI - Curso de

Especializao em Administrao Industrial da Escola
Politcnica da Universidade de So Paulo
So Paulo
2007
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ANDERSON JONES MIYAKE
MAURICIO JOS COELHO DE OLIVEIRA
ELABORAO DE UM PLANO DE NEGCIO:

OFICINA MECNICA
Monografia de Concluso do CEAI - Curso de

Especializao em Administrao Industrial da Escola
Politcnica da Universidade de So Paulo
rea de Concentrao: Empreendedorismo /

Prestao de Servios
Orientador: Prof. Roberto Marx
So Paulo
2007

RESUMO
Em virtude do grande nmero de veculos vendidos nos ltimos anos no Brasil,

principalmente no Estado de So Paulo, lugar onde se concentra mais de um tero da frota
brasileira, talvez por no ter um de sistema de transporte coletivo que realmente funcione,
observamos no mercado automotivo uma srie de outros segmentos que encontrou nesta
atividade uma possibilidade de desenvolver-se e obter muitos ganhos, visto que diante de um
mercado to grande, qualquer porcentagem que se venha a explorar passa a ter uma
importncia bem significativa. Um desses segmentos que tem se destacado bastante o
chamado setor de manuteno automotiva independente, composto pelas empresas
fabricantes de autopeas para o mercado de reposio, oficinas e centros automotivos, que
movimentaram no ano de 2005 cerca de R$ 45 bilhes, sendo desses, R$ 19 bilhes
movimentados pelas oficinas.
Diante destes nmeros significativos para a atividade automotiva, o presente trabalho
tem como objetivo apresentar e estudar as possibilidades que ainda representam a implantao
e desenvolvimento de uma oficina de reparos automotivos na cidade de So Paulo.
Inicialmente fizemos um estudo da cidade a fim de determinar a melhor localizao
para o novo estabelecimento, levando em conta o poder aquisitivo das pessoas e a quantidade
de veculos existente nas imediaes. Posteriormente, determinamos qual a fatia do mercado
que se desejava atingir e, de posse desses dados, foram projetadas as possveis quantidades de
veculos a serem atendidos em um prazo de 5 anos, com seus eventuais ganhos e custos
envolvidos.
Feitas as consideraes e analisando-se os resultados, pudemos observar que ainda
existem na cidade de So Paulo grandes oportunidades para quem deseja montar um negcio
voltado para a manuteno de veculos. De acordo com os resultados, aps cinco anos de
operao, depois de um pequeno prejuzo observado e esperado no primeiro ano, pudemos
observar que em um empreendimento como esse as possibilidades de ganhos so bem
promissoras, com uma taxa interna de retorno (TIR) superior a qualquer aplicao em fundos
bancrios tradicionais, experimentando ainda bons lucros lquidos no final do perodo,
inclusive sendo desnecessrio, aps o incio efetivo das operaes da empresa, um aporte de
recursos.

SUMRIO
LISTA DE FIGURAS
LISTA DE TABELAS
LISTA DE SIGLAS
1. INTRODUO ............................................................................................................... 1
1.1. O Mercado Automotivo no Brasil e na cidade de So Paulo ....................................... 2
1.2. Objetivos do Trabalho ................................................................................................ 5
1.3. Relevncia do Tema................................................................................................... 5
1.4. Estrutura do Trabalho................................................................................................. 5
2. FUNDAMENTAO TERICA.................................................................................... 7
2.1. Marketing .................................................................................................................. 7
2.1.1 Mix ou Composto de Marketing ............................................................................ 8
2.2. Planejamento Estratgico ......................................................................................... 11
2.2.1 As 5 Foras de Michael Porter............................................................................. 12
2.2.2 A Anlise SWOT ................................................................................................ 13
2.3. Anlise Econmico-Financeira................................................................................. 14
3. ESTUDO DE VIABILIDADE DO NEGCIO............................................................... 17
3.1. Estudo do Potencial de Mercado............................................................................... 17
3.2. Mix de Marketing (4 Ps de Marketing).................................................................... 18
3.2.1. Produto............................................................................................................... 18
3.2.2. Preo .................................................................................................................. 23
3.2.3. Praa .................................................................................................................. 23
3.2.4. Promoo ........................................................................................................... 25
3.3. Anlise Setorial (5 Foras de Porter) ........................................................................ 26
3.4. Anlise Interna (SWOT) .......................................................................................... 27
3.4.1. S - Pontos Fortes ................................................................................................ 27
3.4.2. W Pontos Fraco ............................................................................................... 28
3.4.3. O - Oportunidades .............................................................................................. 28
3.4.4. T - Ameaas ....................................................................................................... 28
3.5. Anlise de Viabilidade Financeira ............................................................................ 29
3.5.1 Capacidade Disponvel ........................................................................................ 29
3.5.2 Ocupao da Oficina no Primeiro Ano ................................................................ 30

3.5.3 Definio do Preo de Venda............................................................................ 33
4. RESULTADOS E DISCUSSO .................................................................................... 40
4.1. Avaliao pelo Fluxo de Caixa Descontado.............................................................. 41
4.1.1 Valor Presente ..................................................................................................... 41
4.1.2. Fluxo de Caixa Descontado ................................................................................ 42
5. CONCLUSES ............................................................................................................. 43
ANEXO 1: Investimentos ao longo dos cinco anos ............................................................. 45
ANEXO 2: Evoluo da Mo-de-Obra x Capacidade x Custos de Mo-de-Obra Direta....... 46
ANEXO 3: Evoluo dos Custos Fixos ao longo dos cinco anos ......................................... 48
ANEXO 4: Evoluo dos Custos Variveis ao longo dos cinco anos................................... 49
ANEXO 5: Projeo de Atendimentos ................................................................................ 51
ANEXO 6: Evoluo do preo de venda e margem de lucro ao longo dos cinco anos.......... 55
ANEXO 7: Projeo de Receitas......................................................................................... 56
ANEXO 8: Evoluo do Fluxo de Caixa ............................................................................. 58
ANEXO 9: Demonstrativo de Resultado dos cinco anos ..................................................... 62
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ................................................................................ 64

LISTA DE FIGURAS
Figura 1.1 Participao de Veculos Populares e No-Populares no mercado brasileiro .......... 3

Figura 1.2 Distribuio da Frota estimada de Veculos no pas............................................... 4
Figura 2.1 Sistema simples de Marketing............................................................................... 8
Figura 2.2 As 5 Foras de Porter .......................................................................................... 13
Figura 2.3 A Anlise SWOT ................................................................................................ 14
Figura 3.1 Fluxo Produtivo da oficina .................................................................................. 22
Figura 3.2 Oficina Planta Inferior e Mesanino...................................................................... 24
Figura 3.3 As 5 Foras de Porter Anlise do negcio proposto .......................................... 26

LISTA DE TABELAS
Tabela 1.1 Vendas internas no atacado de veculos nacionais 1987 / 2005.............................. 2

Tabela 1.2 Vendas Internas no atacado de importados 1990/2005 ....................................... 3
Tabela 3.1 Funcionrios contratados para o primeiro ano de funcionamento ........................ 29
Tabela 3.2 Total de horas previstas para a execuo dos servios propostos......................... 30
Tabela 3.3 Projeo de Atendimentos para o primeiro ano. .................................................. 32
Tabela 3.4 Projeo Receitas para o primeiro ano ................................................................ 35
Tabela 3.5 Projeo de Custos de Mo-de-Obra Direta para o primeiro e segundo anos ....... 35
Tabela 3.6 Projeo de Custos de Mo-de-Obra Indireta da oficina...................................... 36
Tabela 3.7 Projeo de Custos Variveis para o primeiro ano............................................... 36
Tabela 3.8 Projeo de Custos Fixos para o primeiro ano..................................................... 37
Tabela 3.9 Demonstrao de Resultados do primeiro ano..................................................... 38
Tabela 3.10 Fluxo de Caixa do primeiro ano........................................................................ 39
Tabela 4.1 Demonstrao de Resultados do Exerccio - Estimativa ...................................... 40
Tabela 4.2 Fluxo de Caixa - Estimativa................................................................................ 40
Tabela 4.3 Fluxos de Caixa Descontados a uma taxa de juros de 13,25% ao ano .................. 42
Tabela 4.4 Investimentos Descontados a uma taxa de juros de 13,25% ao ano ..................... 42
Tabela 4.5 Taxa Interna de Retorno (TIR) a um custo de oportunidade de 13,25% ao ano.... 43

LISTA DE SIGLAS
ANFAVEA Associao Nacional dos Fabricantes de Veculos Automotores

FENABRAVE Federao Nacional da Distribuio de Veculos Automotores
DETRAN Departamento Estadual de Trnsito
PIB Produto Interno Bruto
SELIC Sistema Especial de Liquidao e Custdia

1
1. INTRODUO
Atualmente percebemos que em todas as grandes cidades do mundo as pessoas esto

cada vez mais dependentes do automvel para a realizao de suas atividades cotidianas. Se
observarmos a cidade de So Paulo, que convive ainda com um sistema de transporte coletivo
pouco eficiente, essa percepo se d de maneira ainda mais forte.
Dentro deste quadro; podemos observar diante dessa incrvel dependncia do
automvel uma enorme necessidade por parte de seus usurios de que eventuais problemas
com os mesmos sejam reparados da maneira mais rpida possvel. Como se no bastasse,
quando o proprietrio de um veculo busca pelo reparo de seu automvel, busca no s pela
rapidez, mas tambm pela segurana e confiabilidade. muito importante para ele que ao
contratar um servio, no exista aquela sensao de estar sendo enganado, onde os servios
realizados sejam estritamente necessrios, e que o preo a ser pago lhe parea justo.
Assim, este trabalho pretende apresentar as etapas de elaborao de um plano de
negcio para a criao de uma oficina mecnica que alm de oferecer servios de reparo em
automveis, tentar tambm preencher algumas lacunas existentes no ramo tais como: falta de
conhecimento de mecnica automotiva por parte dos proprietrios de automveis, o que por si
s j um motivo de insegurana pelo receio de ser ludibriado por um prestador de servio;
minimizao do problema de falta de mo de obra realmente especializada no mercado e que
prime por um atendimento respeitoso e cordial, principalmente no trato com mulheres
proprietrias de veculos; alm claro da total transparncia no contato com o cliente e
principalmente cumprimento de prazos para a entrega dos servios.
Para demonstrar como se dar a criao dessa empresa, os captulos seguintes versaro
sobre as caractersticas da frota de automveis do pas e principalmente da cidade de So
Paulo; sobre mercado de reparos automotivos no Brasil; estudos sobre qual seria uma boa
localizao para a abertura da empresa; planejamento financeiro com eventuais recursos
necessrios e previses de receitas e de lucros para os primeiros cinco anos de vida da
empresa; e finalmente discusso dos resultados apresentados e concluses.
Vale ressaltar que esse tema foi escolhido pelos autores porque possibilita a aplicao
dos conhecimentos adquiridos na disciplina Empreendedorismo e Elaborao de um Plano de
Negcio, que faz parte do Curso de Especializao em Administrao Industrial da Fundao
Carlos Alberto Vanzolini, alm de permitir tambm a explorao do tema que tem sido objeto
de nossas observaes e questionamentos.

2
1.1. O Mercado Automotivo no Brasil e na cidade de So Paulo
O mercado de automveis cresce de forma acelerada a cada ano no Brasil, como se

pode comprovar com dados levantados pela ANFAVEA. Num perodo de 15 anos a venda
interna de carros nacionais teve um aumento de aproximadamente 250%. E a venda de carros
importados, que era insignificante. hoje bem representativa. As tabelas abaixo do um
panorama dessa evoluo:
Tabela 1.1 Vendas internas no atacado de veculos nacionais 1987 / 2005
Ano Automveis
Year Cars
1987 410.260
1988 556.744
1989 566.582
1990 532.791
1991 583.072
1992 577.305
1993 850.562
1994 975.697
1995 1.106.591
1996 1.245.972
1997 1.361.106
1998 967.055
1999 898.584
2000 1.075.832
2001 1.176.557
2002 1.143.376
2003 1.121.462
2004 1.226.435
2005 1.325.333
Fontes/Sources: Abeiva,Anfavea,Denatran
Os dados a partir de 2002 referem-se a licenciamento de autoveculos nacionais (Denatran)
ANFAVEA - Anurio da Indstria Autom obilistica Brasilieira

3
Tabela 1.2 Vendas Internas no atacado de importados 1990/2005
Ano Automveis
Year Cars
1990 115
1991 14.820
Total (associados ANFAVEA e outras empresas)

1992 19.659
1993 53.266
1994 151.976
1995 300.482
1996 159.573
Unidades
1997 208.621
1998 244.830
1999 113.263
2000 100.942
2001 118.539
2002 75.168
2003 47.219
2004 32.011
2005 43.849
Fontes/Sources: Abeiva,Anfavea,Denatran
Os dados a partir de 2002 referem-se a licenciamento de autoveculos nacionais (Denatran)
ANFAVEA - Anurio da Indstria Automobilistica Brasilieira
Outra caracterstica importante do mercado automotivo que pode ser observada no

decorrer dos ltimos anos a perda da participao dos veculos chamados populares, como
pode ser observado no grfico abaixo, de acordo com os dados do Anurio Fenabrave 2005:
100%
80%
P articipao no mercado
Veculo s P o pulares
60%
P articipao no mercado
Veculo s no -P o pulares
40%
20%
0%
2002 2003 2004 2005
Fonte: Anurio Fenabrave 2005
Figura 1.1 Participao de Veculos Populares e No-Populares no mercado brasileiro

4
No Brasil, segundo a ANFAVEA, no final de 2005 a frota estimada era da ordem de

19 milhes de veculos, sendo que no estado de So Paulo se concentrava cerca de 36% dessa
frota; ou seja; algo entorno de 6,8 milhes de veculos. Abaixo a representao da distribuio
da frota nacional de veculos.
Frota estimada de Autoveculos

Distribuio em porcentagem por unidade da Federao-2005
Outros Estados; 6,5%

Mato Grosso ; 1,2%
Mato Grosso do Sul; 1,3%
Espirito Santo; 1,6%
Cear; 1,8%
Distrito Federal; 2,3%
Pernambuco; 2,3%
So Paulo; 35,9%
Bahia; 2,9%
Gois; 3,0%
Santa Catarina; 5,2%
Paran; 8,5%
Rio Grande do Sul; 8,4% Minas Gerais; 10,3%
Rio de Janeiro; 8,6%
Fonte: ANFAVEA Anurio da Industria Automobilstica Brasileira - 2006
Figura 1.2 Distribuio da Frota estimada de Veculos no pas.
J segundo o DETRAN e a Prefeitura de So Paulo, so licenciados na cidade cerca de

400 mil veculos a cada ano, e apenas na regio metropolitana de So Paulo transitam
diariamente cerca de 5,5 milhes de veculos.
Grande parte da manuteno de todos esses veculos fica a cargo do chamado setor de
reposio automotiva independente, pois passada a garantia dos veculos novos, poucos so os
proprietrios que continuam levando seus veculos para manuteno nas concessionrias,
exatamente pela falta de confiana depositada sobre essas empresas. Para se ter uma idia, em
2005 o setor de reposio automotiva independente movimentou cerca de R$ 45 bilhes o que
corresponde a aproximadamente 2,5% do PIB brasileiro, sendo que deste montante cerca de
R$ 19 bilhes so faturados pelas oficinas propriamente ditas, e o restante deste valor
distribudo entre fabricantes de peas e distribuidores.

5
1.2. Objetivos do Trabalho
Este trabalho tem com objetivo apresentar as etapas para a elaborao de um plano de
negcio voltado para a prestao de servios de reparos automotivos, com o intuito de
diferenciar-se no mercado baseando-se em um relacionamento de transparncia com seus
clientes no treinamento de sua prpria mo-de-obra. Para tanto ser apresentada uma srie de
estudos voltados para as reas de Marketing; Planejamento Estratgico e Planejamento
Financeiro, bem como a apresentao de estratgias para diferenciar-se no mercado.
1.3. Relevncia do Tema
Quando se trata de reparos automotivos, muitos questionamentos so levantados por

proprietrios no que se refere qualidade e confiabilidade dos prestadores de servios em
geral. Observando exatamente essa insegurana por parte do consumidor, juntamente com o
enorme potencial de mercado exposto nas sees anteriores, os autores resolveram propor um
modelo de negcio que tente minimizar de uma maneira totalmente profissional as
inseguranas do cliente, aliada tentativa de explorar um enorme mercado que a princpio no
tem previses de diminuir o ritmo de crescimento e tem experimentado significativas
mudanas em que o produto; no caso o automvel; tem se modificado de uma maneira geral
nos ltimos anos, passando a ter um valor relativamente maior (veculos no-populares).
Alm disso, o tema apresentado possibilita a aplicao dos conhecimentos adquiridos
na disciplina de Emprendedorismo: Elaborao de um Plano de Negcio, que faz parte do
Curso de Especializao em Administrao Industrial da Fundao Carlos Alberto Vanzolini.
1.4. Estrutura do Trabalho
Para a apresentao do Modelo de Negcio, os captulos seguintes esto organizados

desta maneira:
Captulo 1: Introduo Neste captulo sero apresentadas as caractersticas do

mercado de reposio automotiva, com suas peculiaridades e dados representativos do
setor;
Captulo 2: Neste captulo ser apresentada a fundamentao terica utilizada que
servir de embasamento para o desenvolvimento do presente trabalho;

6
Capitulo 3: Estudo de Viabilidade do Negcio Neste captulo sero apresentados os

estudos realizados quanto s eventuais vantagens e / ou deficincias apresentadas pelo
modelo de negcio proposto, j levando em considerao as caractersticas
mercadolgicas da regio proposta para sua implantao;
Captulo 4: Neste captulo sero apresentados os resultados do estudo realizado, com

seus eventuais ganhos e consideraes necessrias. Tambm estaro apresentadas as
consideraes utilizadas para o estudo do primeiro ano de atividade da empresa e os
resultados dos cinco primeiros anos de atividade. Maiores detalhes quanto ao segundo,
terceiro, quarto e quinto anos podero ser visualizados na seo ANEXOS;
Captulo 5: Neste captulo sero apresentadas as concluses baseadas nos resultados

apresentados no captulo anterior.

7
2. FUNDAMENTAO TERICA
Os estudos apresentados neste trabalho sero baseados em algumas reas de

conhecimento voltadas para a criao e para a administrao de um negcio em suas vrias
faces, desde o planejamento at a apurao dos resultados e elaborao de prognsticos para
perodos futuros.
Os conceitos sobre os quais este trabalho est baseado esto relacionados a seguir:
2.1. Marketing
Segundo a American Marketing Association, Marketing a rea do conhecimento

humano que engloba todas as atividades concernentes troca, orientada para a satisfao
dos desejos e necessidades dos clientes (consumidores), visando alcanar determinados
objetivos e considerando sempre o meio ambiente de atuao e o impacto que estas relaes
causam no bem estar da sociedade. J segundo Kotler (2000, p. 30) Marketing um
processo social por meio do qual pessoas e grupos de pessoas obtm aquilo de que necessitam
e que desejam com a criao, oferta e livre negociao de produtos e servios de valor com os
outros.
Ainda segundo Kotler (2000, p. 25), normalmente o Marketing visto como a tarefa
de criar, promover e fornecer bens e servios a clientes, sejam estes pessoas fsicas ou
jurdicas, sendo que na verdade os profissionais de marketing envolvem-se no marketing de
bens, servios, experincias, eventos, pessoas, lugares, propriedades, organizaes,
informaes e idias.
Kotler (2000, p.25) afirma ainda que no que se refere a servios, na medida em que as
economias evoluem, uma proporo cada vez maior de suas atividades se concentra na
produo de servios. Entre os servios esto aqueles prestados por empresas areas, hotis,
locadoras de automveis, barbeiros e esteticistas, pessoal de manuteno e reparo, canis e
terapeutas para ces, assim como profissionais que trabalham em uma empresa ou para ela,
como contadores, advogados, engenheiros, mdicos, programadores de software e consultores
gerenciais, sendo que muitas ofertas do mercado consistem em uma mescla varivel de bens e
servios.

8
No Brasil, notamos que este segmento tem tomado grande importncia. Segundo
Corra e Caon (2002, p. 27), cerca de 60% da populao economicamente ativa do Brasil
dedica-se a atividades de servios, embora exista nesse nmero alguma ressalva destacada
pelos autores, quanto classificao utilizada pelo IBGE para a classificao das atividades
de servios, o que poderia fazer que esse nmero crescesse ainda mais.
De um modo geral podemos dizer que a tarefa de Marketing interpretar os desejos do

consumidor e criar os bens e servios que iro satisfaz-lo, alm de facilitar e consumar as
relaes de troca desses bens e servios.
Diante desse quadro um outro conceito deve ser citado: Administrao de Marketing,
que segundo a American Marketing Association, apud Kotler (2000, p.30) o processo de
planejar e executar a concepo, a determinao do preo, a promoo e a distribuio de
idias, bens e servios para criar trocas que satisfaam metas organizacionais. Abaixo
ilustramos um sistema simples de Marketing, segundo Kotler (2000, p. 31).
Comunicao
Empresa Mercado
Bens/Servios
(Conjunto de (Conjunto de
Vendedores) Compradores)
Dinheiro
Informao
Fonte: KOTLER, P., Administrao de Marketing. Pearson Prentice Hall, 2000. p. 31
Figura 2.1 Sistema simples de Marketing
2.1.1 Mix ou Composto de Marketing
A rea de Marketing tem sido alvo de inmeros estudos que deram origem a
vrios conceitos que acabaram por formar a base dessa rea do conhecimento humano. Entre
esses vrios conceitos podemos destacar o Mix ou Composto de Marketing, que nada mais

9
do que um conjunto de ferramentas utilizadas por uma empresa para que seus objetivos sejam
atingidos dentro do seu mercado alvo.
Segundo McCarthy (1996) apud Kotler (2000, p. 37), essas ferramentas podem ser
agrupadas em quatro grandes grupos: produto, preo, praa e promoo (do ingls product,
price, place e promotion). Essa diviso foi de grande relevncia no que se refere teoria da
Administrao de Marketing e acabou conhecida como Os 4 Ps de Marketing.
Segundo essa teoria, toda a anlise de uma empresa em relao a um determinado
produto ou servio deve ser analisada com o enfoque em cada um dos Ps para tentar-se
obter o panorama mais completo possvel do posicionamento de um produto ou servio em
relao ao mercado. A seguir uma descrio mais minuciosa do conceito referente a cada um
dos 4 Ps de Marketing.
2.1.1.1 Produto
Segundo Kotler (2000, p. 416), produto algo que pode ser oferecido a um mercado
para satisfazer uma necessidade ou um desejo. Os produtos comercializados incluem bens
fsicos, servios, experincias, eventos, pessoas, lugares, propriedades, organizaes,
informaes e idias.
Ainda segundo Kotler (2000, p. 416), ao planejar sua oferta para o mercado o
profissional de marketing precisa pensar em cinco nveis de produto. Cada nvel agrega mais
valor para o cliente, e os cinco constituem uma hierarquia de valor para o cliente. O nvel
mais importante o benefcio central, que o servio ou benefcio fundamental que o cliente
est realmente comprando; no segundo nvel o profissional de marketing deve transformar o
benefcio central em um produto bsico; no terceiro nvel, o profissional de marketing prepara
um produto onde o consumidor encontre uma srie de atributos e condies que normalmente
espera ao compr-lo; no quarto nvel o profissional de marketing prepara um produto
ampliado, que exceda as expectativas do cliente e no quinto nvel est o produto potencial,
que abranja todos os aumentos e transformaes a que o produto dever ser submetido no
futuro.

10
2.1.1.2 Preo
Segundo Kotler (2000, p. 477), uma empresa estabelece um preo pela primeira vez
quando desenvolve um novo produto, introduz seu produto habitual em um novo canal de
distribuio ou em uma nova rea geogrfica e participa de licitaes e contratos.
Primeiramente, a empresa deve decidir onde deseja posicionar sua oferta para o
mercado. Quanto mais claros so os objetivos de uma empresa, mais fcil ser a determinao
dos preos. Por meio da determinao dos preos, uma empresa pode perseguir um dos cinco
objetivos principais: sobrevivncia, maximizao do lucro atual, maximizao da participao
no mercado, desnatamento mximo do mercado ou liderana na qualidade do produto.
2.1.1.3 Praa
Kolter (2000, p. 109) afirma que a praa ou distribuio inclui as vrias atividades que
a empresa empreende para tornar o produto acessvel e disponvel para seus consumidores-
alvo.
J canais de marketing segundo Kotler (2000, p. 510) o conjunto de organizaes
interdependentes envolvidas no processo de disponibilizao de um produto ou servio para
uso ou consumo. As decises que se referem aos canais de marketing esto entre as mais
importantes dentro de uma empresa, pois afetam todas as decises que a empresa pode vir a
tomar.
Segundo Kotler (2000, p. 513), o conceito de canais de marketing no est limitado
distribuio de mercadorias fsicas. Os prestadores de servios e idias tambm enfrentam o
problema de fazer com que sua produo esteja disponvel e acessvel ao seu pblico alvo.
2.1.1.4 Promoo
Segundo Kotler (2000, p. 109) a promoo inclui todas as atividades de comunicao

e promoo da empresa nos mercados-alvo. Ainda segundo Kotler (2000, p. 570), o mix de
comunicao de marketing composto por cinco formas essenciais de comunicao:
propaganda, que qualquer forma de paga de apresentao e promoo no pessoais de
idias, mercadorias e servios por um anunciante identificado; promoo de vendas, que se
trata de uma variedade de incentivos de curto prazo para encorajar a experimentao ou a
compra de um produto ou servio; relaes pblicas e publicidade, que seria uma variedade

11
de programas elaborados para promover a imagem de uma empresa e seus produtos; vendas
pessoais, que a interao com um mais compradores potenciais visando apresentar produtos
e servios, responder perguntas e tirar pedidos; e marketing direto, que seria a utilizao de
correio, telefone, fax, e-mail ou internet para comunicar-se diretamente com clientes
especficos e potenciais ou solicitar-lhes uma resposta direta.
2.2. Planejamento Estratgico
Segundo Serra; Torres, M. e Torres, A. (2004, p.4), a palavra estratgia vem do grego
e significa a qualidade e habilidade do general, claramente ligada a situaes militares de
ento, onde os comandantes tinham a responsabilidade de levar adiante suas tropas. Deste
conceito tem origem a palavra estratgia que tambm tem sua primeira definio nos
dicionrios ligada a conceitos militares e polticos, mas em suma indica a disputa entre dois
ou mais competidores por um objetivo.
Trazendo este conceito para o mundo empresarial, ainda segundo Serra; Torres, M. e
Torres, A. (2004, p.5), uma definio para Estratgia Empresarial seria: conjunto de meios
que uma organizao utiliza para alcanar seus objetivos. Tal processo envolve as decises
que definem os produtos e os servios para determinados clientes e mercados e a posio da
empresa em relao aos seus concorrentes.
J Planejamento Estratgico, de acordo com Serra; Torres, M. e Torres, A. (2004,
p.28), o instrumento que organiza e ordena o que se pretende que acontea em uma empresa
em um determinado momento. Segundo os autores, Estratgia e Planejamento tm
significados distintos, mas devem coexistir, pois um precede o outro e o planejamento
fundamental para que os objetivos da empresa sejam alcanados.
Diante deste conceito de Planejamento Estratgico, podemos considerar dentro do
mesmo duas etapas fundamentais:
- Anlise Externa ou Anlise de Mercado, em que o mercado de uma forma geral analisado
para que se obtenha um panorama do mercado em que se pretende atuar;
- Anlise Interna, em que a empresa propriamente dita analisada de modo que se conhea
todas as suas qualidades, seus pontos fracos e pontos a melhorar.

12
Para proceder com estas anlises, duas metodologias so muito citadas na literatura de um
modo geral: As 5 Foras de Michael Porter para a Anlise Externa e a Anlise SOWT para os
estudos internos da empresa. Estes dois conceitos sero apresentados a seguir:
2.2.1 As 5 Foras de Michael Porter
Michael Porter identificou 5 foras que segundo ele determinam a atratividade intrnseca
de um determinado segmento de mercado. So elas:
- Ameaa de rivalidade entre os concorrentes: segundo Kotler (2000, p.240), diversas

situaes podem levar guerra de preos, batalhas no ambiente de propaganda e
necessidades de lanamentos de novos produtos que podero fazer com que a competio
nesse mercado torne-se onerosa demais fazendo com que o negcio venha a tornar-se
invivel;
- Ameaa de Novos concorrentes: segundo Kotler (2000, p.240), a atratividade de um

segmento dada de acordo com as configuraes das barreiras entrada e sada desse
segmento. Quanto maiores so as barreiras de entrada de uma empresa em um segmento e
quanto menores so as barreiras de sada, mais atrativo ser esse segmento, garantindo
assim melhores resultados. Neste cenrio nem barreiras de entrada pequenas e barreiras
de sada grandes, quaisquer que sejam as combinaes entre as mesmas so satisfatrias,
pois correm o risco de prejudicar os resultados do setor como um todo.
- Ameaa de Produtos Substitutos: Kotler (2000, p. 240) afirma que um segmento no

atraente quando h substitutos reais ou potenciais para o produto, pois estes limitam os
preos e os lucros do segmento;
- Ameaa dos compradores: ainda segundo Kotler (2000, p. 240), quando um segmento
possui compradores com poder de barganha muito alto ou em crescimento, ele passa a
no ser interessante. Neles os compradores passam a estipular os preos dos produtos e
servios, passam a fazer muitas exigncias e acabam por colocar os concorrentes uns
contra os outros, impedindo que eles se desenvolvam.

13
- Ameaa dos fornecedores: de acordo com Kotler (2000, p. 240), se um segmento possui
fornecedores que possam controlar e elevar os preos de seus produtos ou diminuir a
quantidade ofertada, ele no interessante. Isso ocorre principalmente se os fornecedores
estiverem organizados entre si, se houver poucos produtos substitutos e se existirem
custos muito altos associados a tal produto.
Abaixo a representao da interao das 5 Foras de Porter
Novos
Entrantes
Fornecedores Compradores
Rivalidade entre
os concorrentes
Substitutos
Fonte: KOTLER, P., Administrao de Marketing. Pearson Prentice Hall, 2000. p. 240
Figura 2.2 As 5 Foras de Porter
2.2.2 A Anlise SWOT
A avaliao global das foras, fraquezas, oportunidades e ameaas denominada

Anlise SWOT, termo que vem das palavras em ingls Strengths, Weakness, Opportunities,
Threats. Segundo Serra; Torres, M. e Torres, A. (2004, p.86), a Anlise SWOT um
instrumento muito til na organizao do planejamento estratgico. Por intermdio dela pode-
se relacionar metodicamente essas informaes ajudando a gerenci-las de modo a melhorar
os resultados da empresa.
Segundo Kotler (2000, p. 98), uma oportunidade de marketing existe quando uma
empresa pode lucrar ao atender s necessidades dos consumidores de determinado segmento.
Segundo ele, as oportunidades podem ser classificadas de acordo com sua atratividade e com
sua probabilidade de sucesso. J uma ameaa ambiental, segundo Kotler (2000, p. 99), um
desafio imposto por uma tendncia ou desenvolvimento desfavorvel que levaria, na ausncia
de uma ao de marketing defensiva, deteriorao das vendas ou dos lucros. Kotler afirma
qua as ameaas devem ser classificadas de acordo com sua gravidade e probabilidade de
ocorrncia.

14
Ainda segundo Kotler (2000, p. 100), uma coisa perceber oportunidades atraentes e
outra ter competncia para ser bem sucedido nestas oportunidades. Assim, preciso que
cada negcio avalie periodicamente suas foras e fraquezas internas, sendo que no
necessrio que todos os seus pontos fracos sejam corrigidos ou todos os seus pontos fortes
destacados. A grande questo se um negcio deve limitar-se s oportunidades para as quais
tem os recursos necessrios ou deve-se examinar melhores oportunidades, para as quais pode
ser necessrio adquirir ou desenvolver maiores foras.
Segundo Serra; Torres, M. e Torres, A. (2004, p.86), a funo primordial da Anlise
SWOT possibilitar a escolha de uma estratgia adequada para que se alcancem objetivos
especficos a partir de uma avaliao crtica dos ambientes interno e externo, tendo como
resultado um correto posicionamento estratgico diante do mercado em que est inserida a
empresa.
Abaixo uma representao da tabela utilizada para a Anlise SWOT
Strengths Weaknesses
(Pontos Fortes) (Pontos Fracos)
Posicionamento
Opportunities Threats Estratgico
(Oportunidades)) (Ameaas)
Fonte: SERRA, F.; TORRES, M. C. C.; TORRES, A. P., Administrao Estratgica. Reichmann & Affonso Editores, 2004.
Figura 2.3 A Anlise SWOT
2.3. Anlise Econmico-Financeira
Na estrutura scio-econmica em que vivemos, o dinheiro no tem somente a funo

de facilitar o processo de transaes entre os elementos da sociedade, mas tambm de servir
de elemento importante no prprio processo de produo de bens e servios. Esta ao de
participar do processo produtivo se d atravs do investimento. O investimento , pois, uma
aplicao de dinheiro em projetos de implantao de novas atividades, expanso,
modernizao, etc., da qual se espera obter uma boa rentabilidade. (EHRLICH, 1989, p. 13)

15
Quando se fala em Anlise Econmico-Financeira de um investimento, seja ele qual

for, sempre nos deparamos com vrias alternativas e decises. Segundo Hirschfeld (2000, p.
19), alternativas so os vrios cursos que uma ao pode tomar para alcanar objetivos, sejam
eles objetivos tangveis, ou que possam ser expressos em valores econmicos com relativa
facilidade; ou objetivos intangveis, ou que no possam ser expressos em termos econmicos
com facilidade, tais como objetivos de interesse social, segurana, etc.
Ainda segundo Hirschfeld (2000, p. 20), em sua grande maioria os empreendimentos
so compostos tanto de benefcios tangveis, como de benefcios intangveis, sendo que todos
os projetos so analisados atravs de um Estudo de Viabilidade de um Empreendimento, que
nada mais do que um exame do projeto a ser executado a fim de verificar sua justificativa,
considerando-se aspectos jurdicos, administrativos, comerciais, tcnicos e financeiros.
Hirschfeld (2000, p. 20) define ainda dois outros importantes conceitos: Deciso, que
a alocao de recursos para uma das alternativas econmicas, possibilitando sua execuo, e
Risco, que a probabilidade de obter-se resultados insatisfatrios mediante uma deciso.
Ainda segundo Hirschfeld (2000, p. 181) a anlise de viabilidade de um
empreendimento composta pelas seguintes partes:
- Objetivos e Aspectos Legais, em que so examinados os objetivos do

empreendimento, alm das informaes existentes, enfocando-se os aspectos legais
que favoream a deciso tomada;
- Aspectos Jurdicos, em que as informaes jurdicas sobre o empreendimento so

examinadas juntamente com os aspectos legais do empreendimento;
- Aspectos Administrativos, em que toda questo administrativa analisada tais como

organograma, diretoria e conselho administrativo;
- Aspectos Mercadolgicos, em que todos os aspectos do mercado so analisados,

buscando por informaes de possveis demandas e receitas operacionais;
- Aspectos Econmicos Contbeis, tomando como base os possveis resultados

operacionais e fatores representativos, como liquidez, capital de giro, rentabilidade,
entre outros que so cuidadosamente analisados;

16
- Aspectos Financeiros, em que o fluxo de caixa previsto analisado dentro de um

prazo de interesse.
Ainda como conceito importante indicado por Hirschfeld (2000, p. 183), temos a
Viabilidade Financeira, que nada mais do que uma comparao para que se apure o esforo
produtivo a ser realizado por um dado empreendimento que vale mais do que a simples
aplicao dos valores envolvidos a taxas mnimas de atratividade existentes no mercado.
A seguir sero descritos alguns conceitos importantes que constituem toda a base da
anlise econmico-financeira de um empreendimento que muitas vezes tambm chamada de
Estudo de Viabilidade de Projetos.
- Taxa de Juros: remunerao do capital emprestado;
- Custo de Oportunidade: valor que se deixa de ganhar por no se poder fazer o

investimento correspondente quela oportunidade;
- Ponto de Equilbrio: ponto do nvel de atividade de um empreendimento a partir

do qual ele se torna lucrativo (do ingls break-even point);
- Fluxo de caixa: apreciao das contribuies monetrias (entradas e sadas de

dinheiro) ao longo do tempo a uma caixa simblica j constituda;
- Valor Presente (VP): valor de uma determinada contribuio monetria futura,

trazida ao momento presente, em relao a um custo de oportunidade previamente
definido;
- Valor Presente Lquido (VPL): trata-se do valor monetrio do fluxo de caixa de um

projeto trazido a um instante inicial considerado, em ralao a um custo de
oportunidade previamente definido;
- Taxa Interna de Retorno (TIR): taxa de juros que faz com que o Valor Presente
Lquido do fluxo de caixa de um projeto seja igual a zero. Quando da deciso por
um determinado projeto de investimento, essa s se faz coerente se a Taxa Interna
de Retorno for superior ao custo de oportunidade.

17
3. ESTUDO DE VIABILIDADE DO NEGCIO
3.1. Estudo do Potencial de Mercado
Para que fosse possvel o dimensionamento do mercado em que est envolvido o

negcio proposto por este trabalho, vrias foram as fontes pesquisadas para que se pudesse
realmente obter uma radiografia do mercado em questo. Os rgos oficiais como IBGE,
IPEA, Prefeitura da cidade de So Paulo entre outros, utilizam uma srie de classificaes e
critrios em suas pesquisas para retratar a sociedade brasileira. Como o modelo de negcio a
ser proposto ter; at mesmo por uma razo de mercado j citada anteriormente; como foco a
cidade de So Paulo, os autores optaram por utilizar fontes da prpria prefeitura da cidade,
que alm de seus prprios dados consideram tambm vrias informaes fornecidas pelo
IBGE.
O modelo de negcio proposto neste trabalho voltado para famlias que possuem um
rendimento de no mnimo 5 salrios mnimos mensais, renda esta considerada pelos autores o
menor valor que possibilite a uma famlia a posse de um veculo e sua manuteno.
Novamente por uma questo de mercado (renda familiar), de acordo com os dados da
prefeitura da cidade de So Paulo, o pblico alvo a que se destina este negcio se concentraria
principalmente na zona sul, em bairros como Moema, Vila Mariana, Sade, Ibirapuera,
Morumbi e Santo Amaro; na zona oeste em bairros como Perdizes, Pompia, Alto da Lapa,
Pinheiros; na zona leste no Jardim Anlia Franco, alm de alguns bairros da zona norte, como
Jd. So Bento, condomnios de luxo da Serra da Cantareira, Jd. Frana e Jd. So Paulo. Nestes
locais, de acordo com a Prefeitura do Municpio de So Paulo, encontramos as maiores
concentraes de renda da cidade com rendimentos bem superiores ao de 5 salrios mnimos
mensais considerados nesse estudo, o que aumenta as possibilidades de sucesso do
empreendimento.
Analisando este panorama e pensando nos custos e na questo da infra-estrutura, os
autores optaram por propor o modelo de negcio na zona sul de So Paulo, na regio da Vila
Mariana, que abrange os distritos administrativos de Moema, Sade e Vila Mariana.
Segundo o IBGE e a Prefeitura de So Paulo, em 2000 essa regio possua cerca de
313 mil habitantes, sendo destes 227 mil em idade economicamente ativa. Deste total cerca de
81 % das famlias por volta de 183 mil habitantes - possuam rendimentos mensais acima de
5 salrios mnimos, que em valores atuais representa um rendimento de no mnimo R$ 21 mil

18
reais ao ano. Novamente, este foi o perfil de famlia considerado pelos autores com
possibilidade de possuir um automvel e fazer sua manuteno.
Ainda segundo a Secretaria de Segurana Pblica SSP/SP e o Departamento Estadual
de Trnsito, Detran-SP, existiam na cidade em 2002 cerca de 2,47 habitantes por veculo
registrado na cidade de So Paulo. Desta forma, extrapolando-se esta mdia, somente na
regio da Vila Mariana estamos falando de algo em torno de 74 mil veculos, com potenciais
clientes.
Trazendo ainda este potencial para o faturamento do mercado de reparos, se R$ 19
bilhes o faturamento anual das oficinas de reparos automotivos no Brasil e So Paulo tem
cerca de 36% da frota nacional, estamos falando de algo em torno de R$ 6,8 bilhes de
faturamento com reparos automotivos apenas na cidade de So Paulo. Se considerarmos ainda
como um valor mdio de R$ 500,00 gastos anualmente por uma famlia com reparos
automotivos, estamos falando de um mercado potencial de R$ 37 milhes, somente na regio
da Vila Mariana.
Pelos dados citados acima, possvel entender que se trata de um mercado relevante,
em crescimento e com muitas necessidades ainda no plenamente atendidas. justamente
para atender estas necessidades que estamos propondo este plano de negcio, desenvolvendo
solues inicialmente para o mercado-alvo de aproximadamente 1850 veculos ao ano (o que
corresponde a aproximadamente a um atendimento inicial de 6 veculos por dia,
considerando-se um ms de 24 dias), ou seja, 2,5% do mercado. Progressivamente, pensando
na conquista de mercado e no desenvolvimento do negcio, o nmero de atendimentos
aumentaria progressivamente, chegando a 5% do mercado em 5 anos, o que corresponde a
aproximadamente 15 veculos por dia em mdia.
3.2. Mix de Marketing (4 Ps de Marketing)
3.2.1. Produto
No segmento de atuao proposto (servios automotivos), o cliente tem um certo nvel

de exigncia de qualidade. Ele espera sem dvida por um servio que realmente apresente a
qualidade anunciada, mas que acima de tudo seja de confiana. Nossa empresa trabalhar
exatamente para atender estes pontos, primando por uma excelncia em confiana e qualidade
de servios, valorizando a necessidade do cliente em ter seu veculo reparado da melhor
maneira e dentro do menor prazo possvel.

19
Outra caracterstica importante dentro do modelo de negcio proposto, que os

profissionais que nele trabalharo sero treinados dentro da prpria empresa. Antes do incio
efetivo de suas atividades, o colaborador passar por treinamentos prticos e tericos que
ocorrero em horrios aps o expediente. Nestes treinamentos, alm de questes relativas
rea tcnica propriamente dita, os colaboradores recebero orientaes de como agir no
tratamento com os clientes e de como porta-se diante das situaes do dia-a-dia.
Neste sentido, uma situao muito comum observada pelos autores diz respeito
exclusivamente a clientes que so mulheres. Inmeros so os constrangimentos que ocorrem
quando uma mulher leva seu veculo para ser reparado em uma oficina mecnica. Em
inmeras oficinas, basta que uma mulher entre com seu veculo para ser reparado, que existe
todo um movimento por parte das pessoas que trabalham nesses locais (geralmente
homens), com posturas e atitudes que poderiam ser chamadas de no mnimo imprprias.
Exatamente pensando em evitar esse tipo de situao; at mesmo porque nos ltimos anos a
quantidade de mulheres que leva seu prprio veculo para ser reparado aumentou muito; a
idia que seja abordado tambm nos treinamentos dos profissionais este tipo de assunto,
com uma orientao completa de como um colaborador deve agir quando existem mulheres
sendo atendidas pela empresa, ou at mesmo circulando dentro dela (esposas ou filhas de
algum cliente).
Dentre a enorme variedade de servios oferecidos pelo mercado de reparos
automotivos, o modelo proposto de negcio ser especializado nos seguintes servios:
Manuteno Mecnica Com o avano das tecnologias utilizadas em veculos,
cada vez mais o mercado exige conhecimento e especializao dos profissionais
que atuam nesse segmento. Em nossa empresa, os profissionais que atuaro na
manuteno mecnica sero profissionais treinados dentro da prpria empresa e
familiarizados com as mais novas tecnologias automotivas. De um modo geral,
entre os servios relacionados manuteno mecnica, os servios oferecidos
sero os seguintes:
- Reviso geral do Motor / Suspenso / Direo / Freios

- Manuteno do Motor
- Manuteno do Sistema de Freio
- Manuteno do Sistema de Suspenso / Direo
- Manuteno no Sistema de Ar Condicionado
- Manuteno Geral

20
Funilaria e Pintura Este tipo de servio exige do profissional muita ateno e

preparo, pois qualquer equvoco pode acabar por fazer com que se alterem as
condies de segurana do veculo, uma vez que partes importantes do mesmo
podem ser afetadas no caso de um acidente, e tambm pode prejudicar o seu
aspecto esttico, proporcionando transtornos ao cliente com a desvalorizao de
seu veculo. De um modo geral, entre os servios relacionados funilaria e
pintura, os servios oferecidos sero os seguintes:
- Personalizao de Pra-choques
- Polimento
- Cristalizao
- Martelinho de Ouro
- Pintura
Fornecimento de peas para a reposio
Servio de Leva e Traz para a execuo de todos os servios a empresa oferecer

ao cliente um servio de leva e traz, em que seu veculo ser retirado em sua casa,
local de trabalho ou outro lugar mais conveniente e, depois de executado o servio,
entregue-o da mesma maneira, no lugar que for mais conveniente para o cliente.
Servios de manuteno preventiva como nosso cliente tem uma necessidade de

que seu veculo seja reparado dentro do menor prazo possvel, poderemos oferecer
tambm servios de manuteno preventiva, a fim de que se evitem grandes
paradas dos automveis, sendo que eventuais paradas podero ser programadas.
Alm de todos os servios oferecidos para os clientes, pretendemos tambm oferecer
um sistema de atendimento personalizado, atravs da criao de um sistema de fichas uma
espcie de pronturio onde todo o histrico do veculo estaria disponvel, de forma que seja
possvel o acompanhamento de todas as manutenes efetuadas no mesmo. Este sistema, alm
de ajudar em um possvel diagnstico, uma vez que se pode observar o que foi feito no
veculo desde sua primeira passagem pela oficina, possibilita ainda a programao das
manutenes preventivas de maneira mais ordenada, uma vez que a prpria empresa entraria
em contato com o cliente, informando sobre a melhor poca para execuo de um reparo e
programando sua execuo.

21
Outra facilidade oferecida seria a criao de uma sala vip de espera. Caso o cliente
deseje esperar pelo servio, ele poder aguardar nesta sala vip, onde haver mquina de caf,
televiso, revistas, jornais dirios e servio de internet inclusive com sistema wi-fi para aquele
cliente que quiser acessar e enviar e-mails do seu laptop particular. Haver tambm uma
pequena loja de convenincia com refrigerantes, chocolates e outras guloseimas.
Apresentamos a seguir o fluxo produtivo dos servios prestados pela oficina. Nosso
modelo operacional no foge muito das prticas de mercado, mas nosso diferencial
concentrado no atendimento pessoal ao cliente, desde a sua chegada na loja at a retirada do
veculo. Este atendimento tambm abrange a fase de ps-servios, quando o cliente ter um
atendimento personalizado para suas eventuais dvidas.

22
CHEGADA DO
CLIENTE
Descrio do Fluxo de Operaes da Oficina
CLIENTE
- Ao chegar, o cliente estaciona seu veculo e se dirige a recepo, onde

CONTATO COM
RECEPO informa qual sua percepo quanto aos problemas do veculo;
CLIENTE RESPONSVEL
TCNICO - A recepo entra em contato com responsvel tcnico que se apresenta ao
SALA VIP DE AVALIAO E cliente. Aps esse primeiro contato, a recepo se encarregar de direcionar o
ESPERA ORAMENTO cliente para a Sala VIP de Espera enquanto o responsvel tcnico avalia e faz o
CLIENTE RESPONSVEL oramento do veculo;
TCNICO
LIBERAO DO
CLIENTE PARA
- Finalizada a avaliao, o responsvel tcnico se direciona a Sala VIP de
EXECUO DOS Espera e apresenta o oramento da avaliao para o cliente que deve ou no
SERVIOS
autorizar a execuo dos servios;
MECNICO / FUNILEIRO /
PINTOR
- Aps autorizao do cliente, os servios so executados pelos mecnicos,
EXECUO DOS funileiros e/ou pintores conforme os problemas encontrados no veculo;
SERVIOS
RESPONSVEL - Finalizados os trabalhos de reparo, o veculo vistoriado e testado pelo

TCNICO / CLIENTE
responsvel tcnico, que deve liberar o veculo para o cliente com os devidos
VISTORIA E comprovantes e certificados de garantia.
TESTES
CLIENTE RESPONSVEL
TCNICO
EMISSO DOS
COMPROVANTES
E LIBERAO DO
VECULO
Fonte: os autores
Figura 3.1 Fluxo Produtivo da oficina

23
3.2.2. Preo
De um modo geral, as pessoas esto interessadas nos detalhes referentes ao servio de

manuteno de seus veculos, buscando sempre um servio confivel e de boa qualidade.
Entretanto a comparao de preos entre os vrios fornecedores uma realidade.
Pensando assim, os preos propostos se aproximam dos preos estipulados pelos
concorrentes da regio, apesar de propormos este diferencial de qualidade e confiabilidade.
Apenas como exemplo, o preo sugerido na hora de manuteno em um grande autocenter da
regio de aproximadamente R$ 40,00. Entretanto, este estabelecimento no oferece
nenhuma outra facilidade e servio que por ns oferecido, tal como o acompanhamento do
veculo via pronturio; contatos em tempo hbil para informaes sobre manutenes
preventivas necessrias, etc.
3.2.3. Praa
O negcio proposto estaria localizado na zona sul da cidade de So Paulo, mais

precisamente na regio da Vila Mariana, na Rua XXX, um importante corredor da cidade.
Alm de experimentar um intenso trfego durante todo o dia; uma vitrine natural para nossos
servios; esta via serve no s como acesso para os moradores da regio, como tambm para
outros bairros, como Cerqueira Csar, Jardins, Itaim, etc. De acordo com os nmeros
apresentados em nosso estudo de mercado, estamos falando de cerca de 74 mil veculos
apenas na zona sul da cidade de So Paulo, o que representa um mercado potencial de
aproximadamente R$ 34 milhes, se considerarmos que um proprietrio de veculo gasta
aproximadamente R$ 500,00 ao ano com reparos em seus veculos.
As instalaes da oficina contaro com um amplo galpo de 300 m2, com capacidade
para o atendimento simultneo de no mximo 10 veculos. Tal limitao se deve opo por
uma prestao de servios personalizados, em que uma grande quantidade de veculos possa
vir a comprometer a qualidade do atendimento e servio prestado Alm da rea de oficina e
da sala vip de espera j mencionada, existir tambm um escritrio, onde feita toda a
administrao da empresa, clculos de preos, negociaes com fornecedores, etc. A seguir,
mostramos o lay-out da oficina:

24
Fonte: os autores
Figura 3.2 Oficina Planta Inferior e Mesanino

25
Atualmente na regio da Vila Mariana; de acordo com o site Sampa Online

(http://www.sampaonline.com.br/comercios/mecanica.php#Vila%20Mariana); existem cerca
de 120 empresas que prestam servios de reparos automotivos. No entanto, nenhuma destas
empresas especializada no tipo de servio que estamos oferecendo. Como a gama de
servios por cada uma das empresas muito grande, acaba que no existe a mesma
especializao e qualidade dos servios por ns oferecida.
3.2.4. Promoo
Quanto promoo da empresa, podemos distinguir trs momentos diferentes:

promoo anterior ao incio das operaes da empresa; promoo de inaugurao da empresa
e promoo contnua da empresa e seus servios. Assim, as estratgias de promoo podero
ser assim divididas.
Estratgia de Conhecimento: para que o cliente conhea a empresa e saiba quais

os servios oferecidos e o que esperar deles, este tipo de promoo ser feita por
meio da distribuio de folhetos em cruzamentos de avenidas prximas sede da
empresa cerca de uma semana antes da inaugurao, e poder ser feita tambm ao
longo da operao da empresa;
Estratgia de Marketing boca-a-boca: para que nosso cliente possa usufruir de

nossos servios e ao mesmo tempo fazer a propaganda de nosso negcio, na
inaugurao da empresa a execuo de alguns servios poder ser feita como
brinde aos proprietrios de veculos que comparecerem na data ou semana da
inaugurao.Teremos tambm algumas promoes contnuas durante a operao
normal da empresa, que sero feitas de duas formas, uma com o que podemos
chamar de promoo de fidelidade, em que quanto mais o cliente utilizar dos
servios da empresa, eventuais servios podero ser oferecidos como cortesia, e
outra na forma de cliente apresenta cliente em que tanto o cliente apresentado
como o apresentador podem receber tambm a execuo de servios como
cortesia.
Outra ao importante que pretendemos implementar o programa de cursos
bsicos de manuteno automotiva a serem oferecidos aos clientes mediante o
pagamento de uma pequena taxa, ainda que simblica. Nestes cursos que seriam

26
oferecidos uma vez por ms, sempre aos sbados, nossos clientes receberiam
informaes bsicas sobre o funcionamento e manuteno dos veculos, para que
por meio da aquisio deste conhecimento possam sentir-se mais seguros quando
da discusso de eventuais reparos a serem executados em seus veculos.
Estratgia de construo da marca seria promover uma parceria com a

associao de catadores que recolhem os resduos reciclveis gerados pelos
servios prestados. Promoveramos tambm uma associao com a Escola Senai
para a contratao de aprendizes, dando oportunidade ao primeiro emprego.
3.3. Anlise Setorial (5 Foras de Porter)
Novos Entrantes
-Alta Competitividade
-Diferenciao de servio
-Grande nmero de Concorrentes
-Investimento Mdio
Fornecedores Compradores
-Empresas de peas Oficinas -Revendedoras de Carros
-Empresas dos Mecnicas / -Pessoas fsicas
Equipamentos
Funilaria -Frotas de Empresas
-Integrao para frente com -(Procuram qualidade de
fornecedores de peas servio e custo)
Substitutos
-Concessionrias Representantes das
Marcas do Veculo.
-Consertos Caseiros
-Outras Oficinas no especializadas
Fonte: os autores
Figura 3.3 As 5 Foras de Porter Anlise do negcio proposto
Fazendo uma anlise das 5 Foras de Porter, podemos observar que o Mercado de
Oficinas Mecnicas muito competitivo. Aps o contato com alguns empresrios que
trabalham no ramo, pudemos observar que em relao a NOVOS ENTRANTES, existe uma
fora que inibe a entrada de novos competidores exatamente pela alta competitividade desse

27
mercado, mesmo no sendo to alto o investimento necessrio. Aps pesquisas na regio,

pudemos observar que o nmero de oficinas e centros automotivos especializados nos
servios propostos nesse modelo de negcio baixo, sendo esse talvez o grande incentivo
para a entrada da empresa no mercado.
Em relao aos COMPRADORES/CLIENTES, pudemos observar que eles possuem
muita fora diante do mercado, pois com a existncia de uma grande concorrncia que oferece
uma srie de servios e com uma variao de preo muito grande, o cliente que acaba por
decidir quanto quer pagar e que tipo de servio deseja.
Quanto aos Fornecedores, eles tambm possuem uma fora grande sobre o setor, pois
muitas vezes so eles que regulam o preo das peas de reposio e tambm dos
equipamentos utilizados em uma oficina. Da a importncia da criao de uma integrao para
frente com essas empresas, criando, por exemplo, uma parceria com os fornecedores de
autopeas.
Quando falamos nos SUBSTITUTOS, os nossos maiores concorrentes e substitutos so
as concessionrias, que competem diretamente para a reteno do cliente em relao ao uso de
seus servios, durante todo o tempo que o cliente est utilizando o carro comprado em sua
unidade.
3.4. Anlise Interna (SWOT)
Fazendo a anlise SWOT do modelo de negcio proposto, podemos fazer a seguinte

anlise da empresa em relao ao mercado de servios de reparos automotivos:
3.4.1. S - Pontos Fortes
Podemos observar, como demonstramos anteriormente, que o mercado de venda de

automveis tem crescido significativamente no Brasil e na cidade de So Paulo, o que revela
um enorme potencial de mercado. A cidade de So Paulo possui uma grade quantidade de
veculos, sendo que na regio Metropolitana de So Paulo transitam diariamente cerca de 5,5
milhes de veculos.
Notamos tambm na cidade de So Paulo uma grande utilizao do veculo particular
em funo das deficincias do transporte coletivo da cidade. Isso tambm revela um grande

28
mercado potencial, exatamente em funo do grande uso dos veculos, com conseqente
necessidade de manuteno.
3.4.2. W Pontos Fraco
Como pontos fracos da empresa, podemos destacar a pouca quantidade de mo-de-

obra especializada, o que pode fazer com que qualidade dos servios prestados possa ser
prejudicada. Da a necessidade do grande investimento em treinamento.
Outro ponto fraco seriam os custos envolvidos em infra-estrutura. Apesar destes custos
no serem to altos se comparados com outros tipos de investimento, so representativos na
questo do negcio como um todo.
3.4.3. O - Oportunidades
Identificamos como grande oportunidade a possibilidade de um programa de

fidelidade dos clientes ao estabelecimento e conseqentemente de uma relao de confiana
com o mesmo, em que os servios prestados sero os servios estritamente necessrios e o
cliente no ter a impresso de estar pagando por servios desnecessrios como ocorre com
muitos prestadores de servio de reparos automotivos.
3.4.4. T - Ameaas
Identificamos como uma ameaa a evoluo da tecnologia empregada nos veculos

como tem ocorrido de forma bastante intensa nos ltimos anos. Tal situao exige novamente
um constante investimento no treinamento da mo-de-obra para que a mesma se mantenha
atualizada em relao s novidades do mercado.
Fazendo uma anlise, o negcio proposto se pautaria na diferenciao perante o
mercado oferecendo em um s lugar uma srie de servios especficos, com uma
personalizao e diferenciao voltada para consumidores que esto dispostos a pagar por um
servio que alie rapidez e confiana. Por outro lado, para um bom andamento do negcio,
necessrio investir na seleo e treinamento de mo-de-obra, para que os colaboradores
tenham um nvel tcnico e cultural diferenciado.
Acreditamos que a grande oportunidade do negcio se daria principalmente pela
qualidade e confiabilidade dos servios prestados. Uma das principais ameaas verificada
seria a necessidade constante de atualizao de equipamentos, uma vez que a tecnologia

29
presente nos automveis est tambm evoluindo ano aps ano, alm da falta de mo-de-obra
disponvel no mercado.
3.5. Anlise de Viabilidade Financeira
So apresentadas a seguir as consideraes feitas para a anlise de viabilidade

financeira do modelo de negcio proposto por esse trabalho. Ressaltamos, entretanto, que a
demonstrao a seguir aplica-se exclusivamente ao primeiro ano da atividade da empresa,
sendo que os resultados dos demais anos sero apresentados na forma de anexos ao final desse
trabalho.
3.5.1 Capacidade Disponvel
Para o primeiro ano de atividades da empresa foi considerada a seguinte mo-de-obra

a ser contratada:
Tabela 3.1 Funcionrios contratados para o primeiro ano de funcionamento
Clula Mecnica Quantidade

Mecnico Chefe 1 funcionrio
Mecnico Nivel 2 2 funcionrios
Mecnico Nivel 1 2 funcionrios
Ajudante 1 funcionrio
Total Mecnica 6 funcionrios
Clula Funilaria e Pintura

Funileiro 2 funcionrio Nota: Mo-de-obra considerada tambm no
Pintor 2 funcionrio segundo de funcionamento da empresa. A partir
Ajudante 1 funcionrio
do terceiro ano, considera-se mais um mecnico, e
Total Funilaria e Pintura 5 funcinrios
a partir do quarto ano, considera-se mais um mais
Total de Funcionrios 11 funcionrios um funileiro e mais dois ajudantes (vide Anexo 2).
Fonte: os autores
Considerando-se que uma oficina mecnica trabalha invariavelmente 6 dias por

semana; que uma semana tem 44 horas de trabalho e que teramos apenas 4 dias no
trabalhados (domingos), estamos falando de 26 dias teis de trabalho ao ms (4 semanas
inteiras mais dois dias). Desta forma, podemos dizer que um dia de trabalho tem
aproximadamente 7,33 horas teis (44 horas semanais 6 dias). No presente estudo, tal
aproximao possvel, pois a inteno que se trabalhe com uma mdia de horas teis
disponveis no ms. Com certeza quando da entrada efetiva da empresa em operao, um

30
melhor arranjo das horas produtivas durante a semana poder ser discutido com os
funcionrios.
Para o clculo da capacidade da oficina, cada dia tem 7,33 horas de trabalho, em
relao mo-de-obra contratada. Assim, estamos falando de 2.097 horas (11 funcionrios x
26 dias x 7,33 horas) de trabalho disponveis, sendo destas 1.144 horas disponveis de
mecnica ( 6 funcionrios x 26 dias x 7,33 horas) e 953 horas disponveis de funilaria e
pintura (5 funcionrios x 26 dias x 7,33 horas) Ou seja, no primeiro ano seria essa a
capacidade mensal de atendimento da oficina.
3.5.2 Ocupao da Oficina no Primeiro Ano
Como comentamos anteriormente, a oficina ser especializada em manuteno

mecnica, funilaria e pintura. Aps o contato com proprietrios de oficinas, concessionrias
de veculos e alguns outros especialistas da indstria automotiva, chegamos aos seguintes
tempos necessrios para a execuo dos servios de manuteno.
Tabela 3.2 Total de horas previstas para a execuo dos servios propostos
Tempo Previsto Percentual

Descrio do Servio horas Relativo
Manuteno Mecnica
Reviso geral do Motor / Suspenso / Direo / Freios 6 7%
Manuteno do Motor 5,5 6%
Manuteno do Sistema de Freio 6 7%
Manuteno do Sistema de Suspenso / Direo 8 9%
Manuteno no Sistema de Ar Condicionado 6 7%
Manuteno Geral 16 18%
Funilaria e Printura
Personalizao de Parachoques 10 11%
Polimento 5,5 6%
Cristalizao 5 6%
Martelinho de Ouro 12 14%
Pintura 8 9%
Total de Horas Previstas 88 horas 100%
Fonte: os autores
Como tambm j foi comentado anteriormente, estamos falando de um atendimento

mdio de 6 veculos por dia no primeiro ano, chegando a 15 veculos por dia no quinto ano, o
que corresponde capacidade mxima da oficina. Com 15 veculos ao dia estaramos falando
de 390 veculos ao ms (15 veculos x 26 dias por ms), mas para isso a contratao de mais
quatro profissionais se faz necessria, como demonstrado no Anexo 2, o que aumenta a
capacidade da oficina para 2860 horas disponveis e representa uma relao de

31
aproximadamente 7,3 horas de trabalho em mdia por veculo atendido. Utilizando este
mesmo raciocnio, no primeiro ano temos 6 veculos por dia x 26 dias por ms, o que igual a
156 veculos mensais, e que representa 40% da capacidade da oficina em relao capacidade
mxima de atendimento prevista. Em um regime de capacidade total de atendimento,
considerando que mesmo no primeiro ano o tempo mdio para a manuteno de um veculo
seria o tempo utilizado no regime total de atendimento (5 ano), estaramos falando de algo
em torno de apenas 1143 horas de trabalho (156 veculos x 7,33 horas) ao ms dentro de um
universo possvel de 2.097 horas mensais no primeiro ano. Entretanto, essa ociosidade j
esperada e totalmente considerada na anlise de investimento.
Apresentamos a seguir a projeo de atendimentos para o primeiro ano de atividade do
negcio proposto. A quantidade de horas faturadas para cada tipo de servio foi considerada
por meio da multiplicao direta do percentual relativo de cada servio apresentado na tabela
3.2 pelo nmero de 1.143 horas mensais previstas para o primeiro ano de funcionamento. O
nmero de veculos atendidos se d automaticamente pela diviso das horas projetadas pela
quantidade de horas necessrias para cada servio (vide tabela 3.2).

32
Tabela 3.3 Projeo de Atendimentos para o primeiro ano.
PROJEO Ms 01 Ms 02 Ms 03 Ms 04 Ms 05 Ms 06 Ms 07 Ms 08 Ms 09 Ms 10 Ms 11 Ms 12 Total Ano 1

Total de horas vendidas 1056 1075 1078 1075 1078 1075 1084 1075 1084 1078 1084 1075 12917
Servios de Mecnica
Horas vendidas 570 559 537,5 559 537,5 559 584,5 559 584,5 537,5 584,5 559 6731
Reviso geral do Motor / Suspeno / Direo / Freios 72 90 96 90 96 90 84 90 84 96 84 90 1062
Manuteno do Motor 66 55 49,5 55 49,5 55 60,5 55 60,5 49,5 60,5 55 671
Manuteno do Sistema de Freio 72 78 78 78 78 78 78 78 78 78 78 78 930
Manuteno do Sistema de Suspeno / Direo 96 128 168 128 168 128 104 128 104 168 104 128 1552
Manuteno no Sistema de Ar Condicionado 72 48 18 48 18 48 66 48 66 18 66 48 564
Manuteno Geral 192 160 128 160 128 160 192 160 192 128 192 160 1952
Sevios de Funilaria e Pintura
Horas vendidas 486 516 540,5 516 540,5 516 499,5 516 499,5 540,5 499,5 516 6186
Personalizao de Parachoques 120 140 150 140 150 140 130 140 130 150 130 140 1660
Polimento 66 55 49,5 55 49,5 55 60,5 55 60,5 49,5 60,5 55 671
Cristalizao 60 65 65 65 65 65 65 65 65 65 65 65 775
Martelinho de Ouro 144 192 252 192 252 192 156 192 156 252 156 192 2328
Pintura 96 64 24 64 24 64 88 64 88 24 88 64 752
N de Carros atendidos 132 133 131 133 131 133 135 133 135 131 135 133 1595

Manuteno do Motor 12 10 9 10 9 10 11 10 11 9 11 10 122
Manuteno Geral 12 10 8 10 8 10 12 10 12 8 12 10 122

Polimento 12 10 9 10 9 10 11 10 11 9 11 10 122
Cristalizao 12 13 13 13 13 13 13 13 13 13 13 13 155
Pintura 12 8 3 8 3 8 11 8 11 3 11 8 94
Fonte: os autores
Nota: Algumas pequenas variaes ao longo do ano foram consideradas

33
3.5.3 Definio do Preo de Venda
Para a definio do preo de venda, inicialmente um ponto deve ser esclarecido.

comum no mercado que uma oficina que oferea vrios tipos de servio, tais como mecnica
geral e servios de funilaria e pintura, ao definir quais os seus custos e preos de venda, tenha
como base uma mdia geral de todos os custos envolvidos. Assim, independentemente do tipo
de servio a ser executado, o valor da hora de trabalho sempre o mesmo, e consideramos
para isso todos os custos envolvidos, alm de impostos e margens de lucro, se houver.
No presente estudo, o custo da hora de trabalho foi calculado dividindo-se a soma dos
valores anuais de mo-de-obra direta; custos fixos e custos variveis (vide tabelas anexas)
pela quantidade total de horas projetadas para o primeiro ano (tabela 3.3). Com isso uma
mdia anual dos custos da hora de trabalho pode ser obtida, pois natural que em uma oficina
mecnica a quantidade de veculos atendidos varie ao longo dos meses. Assim, no primeiro
ano teremos:
Custos de Mo-de-Obra Direta...............................................R$ 157.571,20

Custos Fixos............................................................................R$ 289.958,64
Custos Variveis: R$ 47.806,00
Total Anual R$ 465.335,84
Custo hora de trabalho ( 12.917 horas projetadas).........R$ 38,35/hora
Para a definio do preo de venda devemos considerar tambm o ISS (Imposto sobre
Servios ), que tem alquota de 5%.
Desta forma, teramos ento como Custo Mnimo de venda da hora de servio; para
que todos os custos envolvidos sejam pagos; R$ 38,35 de custos mais 5% de ISS, o que
resultaria em um valor de aproximadamente R$ 40,37 para cada hora de servio prestado.
Entretanto, como mencionado anteriormente, o preo de venda da hora de servio da
concorrncia na regio seria algo em torno de R$ 40,00 R$ 42,00. Assim, pensando na
conquista de mercado, o presente estudo se utilizar da opo de praticar como preo de
venda da hora de servio o valor de R$ 40,00 para o primeiro ano, assumindo assim um
prejuzo da ordem de 0,88% em cada hora de servio faturada no primeiro ano de operao da
empresa.

34
Vale ressaltar que para os demais anos, foram considerados cerca de 5% a 7% de

aumento anual para o preo da hora a ser faturada, bem como aumentos tambm dessa ordem
nos custos operacionais, tais como aumentos salariais e aumentos no custo dos insumos
utilizados para a prestao de servios, custos fixos, etc. Desta forma, pretendemos
demonstrar que mesmo em um cenrio que apresenta dificuldades, que neste caso poderia ser
representado pela grande concorrncia do mercado, fazendo com que o preo de venda sofra
pouca variao, um empreendimento como este continua oferecendo vantagens e continua a
ser mais rentvel que investimentos tradicionais.
As tabelas a seguir mostram a projeo de receita, os custos de mo-de-obra direta e
indireta, custos fixos e variveis para o primeiro ano.

35
Tabela 3.4 Projeo Receitas para o primeiro ano
RECEITA - PROJEO - ANO 1 Ms 01 Ms 02 Ms 03 Ms 04 Ms 05 Ms 06 Ms 07 Ms 08 Ms 09 Ms 10 Ms 11 Ms 12 Total Ano 1

Receita Bruta - Total R$ 42.235,14 R$ 42.995,06 R$ 43.115,04 R$ 42.995,06 R$ 43.115,04 R$ 42.995,06 R$ 43.355,02 R$ 42.995,06 R$ 43.355,02 R$ 43.115,04 R$ 43.355,02 R$ 42.995,06 R$ 516.620,60
Servios de Mecnica
Reviso geral do Motor / Suspeno / Direo / Freios R$ 2.879,67 R$ 3.599,59 R$ 3.839,56 R$ 3.599,59 R$ 3.839,56 R$ 3.599,59 R$ 3.359,61 R$ 3.599,59 R$ 3.359,61 R$ 3.839,56 R$ 3.359,61 R$ 3.599,59 42.475
Manuteno do Motor R$ 2.639,70 R$ 2.199,75 R$ 1.979,77 R$ 2.199,75 R$ 1.979,77 R$ 2.199,75 R$ 2.419,72 R$ 2.199,75 R$ 2.419,72 R$ 1.979,77 R$ 2.419,72 R$ 2.199,75 26.837
Manuteno do Sistema de Freio R$ 2.879,67 R$ 3.119,64 R$ 3.119,64 R$ 3.119,64 R$ 3.119,64 R$ 3.119,64 R$ 3.119,64 R$ 3.119,64 R$ 3.119,64 R$ 3.119,64 R$ 3.119,64 R$ 3.119,64 37.196
Manuteno do Sistema de Suspeno / Direo R$ 3.839,56 R$ 5.119,41 R$ 6.719,23 R$ 5.119,41 R$ 6.719,23 R$ 5.119,41 R$ 4.159,52 R$ 5.119,41 R$ 4.159,52 R$ 6.719,23 R$ 4.159,52 R$ 5.119,41 62.073
Manuteno no Sistema de Ar Condicionado R$ 2.879,67 R$ 1.919,78 R$ 719,92 R$ 1.919,78 R$ 719,92 R$ 1.919,78 R$ 2.639,70 R$ 1.919,78 R$ 2.639,70 R$ 719,92 R$ 2.639,70 R$ 1.919,78 22.557
Manuteno Geral R$ 7.679,12 R$ 6.399,26 R$ 5.119,41 R$ 6.399,26 R$ 5.119,41 R$ 6.399,26 R$ 7.679,12 R$ 6.399,26 R$ 7.679,12 R$ 5.119,41 R$ 7.679,12 R$ 6.399,26 78.071
Sevios de Funilaria e Printura

Personalizao de Parachoques R$ 4.799,45 R$ 5.599,36 R$ 5.999,31 R$ 5.599,36 R$ 5.999,31 R$ 5.599,36 R$ 5.199,40 R$ 5.599,36 R$ 5.199,40 R$ 5.999,31 R$ 5.199,40 R$ 5.599,36 66.392
Polimento R$ 2.639,70 R$ 2.199,75 R$ 1.979,77 R$ 2.199,75 R$ 1.979,77 R$ 2.199,75 R$ 2.419,72 R$ 2.199,75 R$ 2.419,72 R$ 1.979,77 R$ 2.419,72 R$ 2.199,75 26.837
Cristalizao R$ 2.399,72 R$ 2.599,70 R$ 2.599,70 R$ 2.599,70 R$ 2.599,70 R$ 2.599,70 R$ 2.599,70 R$ 2.599,70 R$ 2.599,70 R$ 2.599,70 R$ 2.599,70 R$ 2.599,70 30.996
Martelinho de Ouro R$ 5.759,34 R$ 7.679,12 R$ 10.078,84 R$ 7.679,12 R$ 10.078,84 R$ 7.679,12 R$ 6.239,28 R$ 7.679,12 R$ 6.239,28 R$ 10.078,84 R$ 6.239,28 R$ 7.679,12 93.109
Pintura R$ 3.839,56 R$ 2.559,71 R$ 959,89 R$ 2.559,71 R$ 959,89 R$ 2.559,71 R$ 3.519,60 R$ 2.559,71 R$ 3.519,60 R$ 959,89 R$ 3.519,60 R$ 2.559,71 30.077
Fonte: os autores
Tabela 3.5 Projeo de Custos de Mo-de-Obra Direta para o primeiro e segundo anos
MO-DE-OBRA DIRETA N Funcionrios Salrio Nominal Ms 01 Ms 02 Ms 03 Ms 04 Ms 05 Ms 06 Ms 07 Ms 08 Ms 09 Ms 10 Ms 11 Ms 12 Total Ano 1

Celula Mecnica
Mecnico Chefe 1 R$ 1.300,00 R$ 1.300,00 1.300,00 1.300,00 1.300,00 1.300,00 1.300,00 1.300,00 1.300,00 1.300,00 1.300,00 1.300,00 1.300,00 15.600,00
Mecnico Nivel 2 2 R$ 750,00 R$ 1.500,00 1.500,00 1.500,00 1.500,00 1.500,00 1.500,00 1.500,00 1.500,00 1.500,00 1.500,00 1.500,00 1.500,00 18.000,00
Mecnico Nivel 1 2 R$ 650,00 R$ 1.300,00 1.300,00 1.300,00 1.300,00 1.300,00 1.300,00 1.300,00 1.300,00 1.300,00 1.300,00 1.300,00 1.300,00 15.600,00
Ajudante 1 R$ 500,00 R$ 500,00 500,00 500,00 500,00 500,00 500,00 500,00 500,00 500,00 500,00 500,00 500,00 6.000,00
Subtotal 4.600,00 4.600,00 4.600,00 4.600,00 4.600,00 4.600,00 4.600,00 4.600,00 4.600,00 4.600,00 4.600,00 4.600,00 55.200,00
13 Salrio 383,33 383,33 383,33 383,33 383,33 383,33 383,33 383,33 383,33 383,33 383,33 383,33 4.600,00
Subtotal 383,33 383,33 383,33 383,33 383,33 383,33 383,33 383,33 383,33 383,33 383,33 383,33 4.600,00
Encargos Sociais 51,80% 2.382,80 2.382,80 2.382,80 2.382,80 2.382,80 2.382,80 2.382,80 2.382,80 2.382,80 2.382,80 2.382,80 2.382,80 28.593,60
Total 6 7.366,13 7.366,13 7.366,13 7.366,13 7.366,13 7.366,13 7.366,13 7.366,13 7.366,13 7.366,13 7.366,13 7.366,13 88.393,60
-
Celula Funilaria e Pintura 0
Funileiro 2 R$ 750,00 R$ 1.500,00 R$ 1.500,00 R$ 1.500,00 R$ 1.500,00 R$ 1.500,00 R$ 1.500,00 R$ 1.500,00 R$ 1.500,00 R$ 1.500,00 R$ 1.500,00 R$ 1.500,00 R$ 1.500,00 18.000,00
Pintor 2 R$ 800,00 R$ 1.600,00 R$ 1.600,00 R$ 1.600,00 R$ 1.600,00 R$ 1.600,00 R$ 1.600,00 R$ 1.600,00 R$ 1.600,00 R$ 1.600,00 R$ 1.600,00 R$ 1.600,00 R$ 1.600,00 19.200,00
Ajudante 1 R$ 500,00 R$ 500,00 R$ 500,00 R$ 500,00 R$ 500,00 R$ 500,00 R$ 500,00 R$ 500,00 R$ 500,00 R$ 500,00 R$ 500,00 R$ 500,00 R$ 500,00 6.000,00
Subtotal 3.600,00 3.600,00 3.600,00 3.600,00 3.600,00 3.600,00 3.600,00 3.600,00 3.600,00 3.600,00 3.600,00 3.600,00 43.200,00
13 Salrio 300,00 300,00 300,00 300,00 300,00 300,00 300,00 300,00 300,00 300,00 300,00 300,00 3.600,00
Subtotal 300,00 300,00 300,00 300,00 300,00 300,00 300,00 300,00 300,00 300,00 300,00 300,00 3.600,00
Total 5 5.764,80 5.764,80 5.764,80 5.764,80 5.764,80 5.764,80 5.764,80 5.764,80 5.764,80 5.764,80 5.764,80 5.764,80 69.177,60
-
TOTAL DE MO-DE-OBRA DIRETA 11 13.130,93 13.130,93 13.130,93 13.130,93 13.130,93 13.130,93 13.130,93 13.130,93 13.130,93 13.130,93 13.130,93 13.130,93 157.571,20
Fonte: os autores

36
Tabela 3.6 Projeo de Custos de Mo-de-Obra Indireta da oficina
MO DE OBRA INDIRETA Ms 01 Ms 02 Ms 03 Ms 04 Ms 05 Ms 06 Ms 07 Ms 08 Ms 09 Ms 10 Ms 11 Ms 12 Total Ano 1
FUNCIONRIOS INDIRETOS
Gerente 1.850,00 1.850,00 1.850,00 1.850,00 1.850,00 1.850,00 1.850,00 1.850,00 1.850,00 1.850,00 1.850,00 1.850,00 22.200,00
Secretria 600,00 600,00 600,00 600,00 600,00 600,00 600,00 600,00 600,00 600,00 600,00 600,00 7.200,00
- - - - - - - - - - - - -
Subtotal 2.450,00 2.450,00 2.450,00 2.450,00 2.450,00 2.450,00 2.450,00 2.450,00 2.450,00 2.450,00 2.450,00 2.450,00 29.400,00
13 Salrio 204,17 204,17 204,17 204,17 204,17 204,17 204,17 204,17 204,17 204,17 204,17 204,17 2.450,00
Subtotal 204,17 204,17 204,17 204,17 204,17 204,17 204,17 204,17 204,17 204,17 204,17 204,17 -
Total 3.923,27 3.923,27 3.923,27 3.923,27 3.923,27 3.923,27 3.923,27 3.923,27 3.923,27 3.923,27 3.923,27 3.923,27 47.079,20
-
TOTAL DE MO-DE-OBRA INDIRETA 3.923,27 3.923,27 3.923,27 3.923,27 3.923,27 3.923,27 3.923,27 3.923,27 3.923,27 3.923,27 3.923,27 3.923,27 47.079,20
Fonte: os autores
Tabela 3.7 Projeo de Custos Variveis para o primeiro ano
CUSTOS VARIVEIS Ms 01 Ms 02 Ms 03 Ms 04 Ms 05 Ms 06 Ms 07 Ms 08 Ms 09 Ms 10 Ms 11 Ms 12 Total Ano 1
DIRETOS
Insumos para Montagem Mecnica R$ 120,00 R$ 150,00 R$ 160,00 R$ 150,00 R$ 160,00 R$ 150,00 R$ 140,00 R$ 150,00 R$ 140,00 R$ 160,00 R$ 140,00 R$ 150,00 1.770,00
Insumos para Cristalizao R$ 96,00 R$ 104,00 R$ 104,00 R$ 104,00 R$ 104,00 R$ 104,00 R$ 104,00 R$ 104,00 R$ 104,00 R$ 104,00 R$ 104,00 R$ 104,00 1.240,00
Insumos para Pintura R$ 252,00 R$ 288,00 R$ 303,00 R$ 288,00 R$ 303,00 R$ 288,00 R$ 271,00 R$ 288,00 R$ 271,00 R$ 303,00 R$ 271,00 R$ 288,00 3.414,00
Gs para Ar-Condicionado R$ 396,00 R$ 264,00 R$ 99,00 R$ 264,00 R$ 99,00 R$ 264,00 R$ 363,00 R$ 264,00 R$ 363,00 R$ 99,00 R$ 363,00 R$ 264,00 3.102,00
Gastos gerais de Manuteno R$ 3.168,00 R$ 3.192,00 R$ 3.144,00 R$ 3.192,00 R$ 3.144,00 R$ 3.192,00 R$ 3.240,00 R$ 3.192,00 R$ 3.240,00 R$ 3.144,00 R$ 3.240,00 R$ 3.192,00 38.280,00
Sub Total 4.032,00 3.998,00 3.810,00 3.998,00 3.810,00 3.998,00 4.118,00 3.998,00 4.118,00 3.810,00 4.118,00 3.998,00 47.806,00
TOTAL CUSTOS VARIVEIS R$4.032,00 R$3.998,00 R$3.810,00 R$3.998,00 R$3.810,00 R$3.998,00 R$4.118,00 R$3.998,00 R$4.118,00 R$3.810,00 R$4.118,00 R$3.998,00 R$47.806,00
Fonte: os autores

37
Tabela 3.8 Projeo de Custos Fixos para o primeiro ano
CUSTOS FIXOS
$ mensal $ anual
DESPESAS FIXAS
gua, luz e telefone 4.000,00 48.000,00
Materiais de Consumo 5.000,00 60.000,00
Manuteno e Conservao - -
Internet 200,00 2.400,00
Seguro e segurana 500,00 6.000,00
Despesas com Juros - -
Servios Pblicos - -
Total 9.700,00 116.400,00
DEPRECIAO 1.383,50 16.602,00
CUSTOS FIXOS DIRETOS

Aluguel do prdio 4.500,00 54.000,00
Total 4.500,00 54.000,00
Servios Terceirizados
Contabilidade 1.200,00 14.400,00
Total Servios autorizados 1.200,00 14.400,00
TOTAL DE MO-DE-OBRA INDIRETA 3.923,27 47.079,20
TOTAL RETIRADAS 3.125,00 37.500,00
VENDAS E MARKETING
Propaganda e Marketing 1.000,00 12.000,00

Total Vendas e Marketing 1.000,00 12.000,00
Outros (% sobre subtotal de custos fixos) 3% 714,95 8.579,44
TOTAL CUSTOS FIXOS 24.163,22 289.958,64
Fonte: os autores

38
Mediante a projeo de receitas do primeiro ano e mediante tambm a todos os custos considerados e outras informaes que podem ser observadas nas suas respectivas planilhas, obtm-se as seguintes tabelas com o
resultados e o fluxo de caixa do ano primeiro ano.
Tabela 3.9 Demonstrao de Resultados do primeiro ano
Demonstrao de Resultados
Ms 01 Ms 02 Ms 03 Ms 04 Ms 05 Ms 06 Ms 07 Ms 08 Ms 09 Ms 10 Ms 11 Ms 12 Total Ano 1
Receita Bruta de Vendas 42.235,14 42.995,06 43.115,04 42.995,06 43.115,04 42.995,06 43.355,02 42.995,06 43.355,02 43.115,04 43.355,02 42.995,06 516.620,60
Menos Devolues e Abatimentos 2.111,76 2.149,75 2.155,75 2.149,75 2.155,75 2.149,75 2.167,75 2.149,75 2.167,75 2.155,75 2.167,75 2.149,75 25.831,03
Impostos 2.111,76 2.149,75 2.155,75 2.149,75 2.155,75 2.149,75 2.167,75 2.149,75 2.167,75 2.155,75 2.167,75 2.149,75 25.831,03
Vendas Lquidas 40.123,39 40.845,30 40.959,29 40.845,30 40.959,29 40.845,30 41.187,26 40.845,30 41.187,26 40.959,29 41.187,26 40.845,30 490.789,57
Custo das Mercadorias (e/ou Servios Vendidos) 17.162,93 17.128,93 16.940,93 17.128,93 16.940,93 17.128,93 17.248,93 17.128,93 17.248,93 16.940,93 17.248,93 17.128,93 205.377,20
MARGEM DE CONTRIBUIO 22.960,45 23.716,37 24.018,36 23.716,37 24.018,36 23.716,37 23.938,33 23.716,37 23.938,33 24.018,36 23.938,33 23.716,37 285.412,37
Despesas operacionais 25.546,72 25.546,72 25.546,72 25.546,72 25.546,72 25.546,72 25.546,72 25.546,72 25.546,72 25.546,72 25.546,72 25.546,72 306.560,64
Despesas administrativas 8.248,27 8.248,27 8.248,27 8.248,27 8.248,27 8.248,27 8.248,27 8.248,27 8.248,27 8.248,27 8.248,27 8.248,27 98.979,20
Despesas gerais 15.914,95 15.914,95 15.914,95 15.914,95 15.914,95 15.914,95 15.914,95 15.914,95 15.914,95 15.914,95 15.914,95 15.914,95 190.979,44
Depreciao acumulada 1.383,50 1.383,50 1.383,50 1.383,50 1.383,50 1.383,50 1.383,50 1.383,50 1.383,50 1.383,50 1.383,50 1.383,50 16.602,00
RESULTADO OPERACIONAL -2.586,27 -1.830,35 -1.528,36 -1.830,35 -1.528,36 -1.830,35 -1.608,39 -1.830,35 -1.608,39 -1.528,36 -1.608,39 -1.830,35 -21.148,26
RESULTADO ANTES DO IR -2.586,27 -1.830,35 -1.528,36 -1.830,35 -1.528,36 -1.830,35 -1.608,39 -1.830,35 -1.608,39 -1.528,36 -1.608,39 -1.830,35 -21.148,26
IR 15% -387,94 -274,55 -229,25 -274,55 -229,25 -274,55 -241,26 -274,55 -241,26 -229,25 -241,26 -274,55 -3.172,24
Contribuio Social 9% -232,76 -164,73 -137,55 -164,73 -137,55 -164,73 -144,75 -164,73 -144,75 -137,55 -144,75 -164,73 -1.903,34
LUCRO LQUIDO -1.965,56 -1.555,80 -1.299,11 -1.555,80 -1.299,11 -1.555,80 -1.367,13 -1.555,80 -1.367,13 -1.299,11 -1.367,13 -1.555,80 -17.743,26
Fonte: os autores

39
Tabela 3.10 Fluxo de Caixa do primeiro ano
Fluxo de Caixa
Ms 01 Ms 02 Ms 03 Ms 04 Ms 05 Ms 06 Ms 07 Ms 08 Ms 09 Ms 10 Ms 11 Ms 12 TOTAL
Investimento inicial
Saldo de caixa inicial 8.000,00 7.185,17 7.126,26 7.369,34 7.310,43 7.553,51 7.494,60 7.657,65 7.598,75 7.761,80 8.004,87 8.167,93
Total de entradas 42.235,14 42.995,06 43.115,04 42.995,06 43.115,04 42.995,06 43.355,02 42.995,06 43.355,02 43.115,04 43.355,02 42.995,06 516.620,60
Receitas de vendas 42.235,14 42.995,06 43.115,04 42.995,06 43.115,04 42.995,06 43.355,02 42.995,06 43.355,02 43.115,04 43.355,02 42.995,06 516.620,60
Receita Proveniente de Emprstimos e Financiamentos 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Receita de Juros 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Emprstimos e Financiamentos 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Caixa Total de Emprstimos e Financiamentos 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Outras Entradas de Caixa 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Total de sadas 44.433,47 44.437,47 44.255,47 44.437,47 44.255,47 44.437,47 44.575,46 44.437,47 44.575,46 44.255,47 44.575,46 44.437,47 533.113,59
(-) Despesas de Produo 17.162,93 17.128,93 16.940,93 17.128,93 16.940,93 17.128,93 17.248,93 17.128,93 17.248,93 16.940,93 17.248,93 17.128,93 205.377,20
(-) Despesas de pessoal administrativo 3.923,27 3.923,27 3.923,27 3.923,27 3.923,27 3.923,27 3.923,27 3.923,27 3.923,27 3.923,27 3.923,27 3.923,27 47.079,20
(-) Despesas de autnomos 1.200,00 1.200,00 1.200,00 1.200,00 1.200,00 1.200,00 1.200,00 1.200,00 1.200,00 1.200,00 1.200,00 1.200,00 14.400,00
(-) Despesas de diretoria 3.125,00 3.125,00 3.125,00 3.125,00 3.125,00 3.125,00 3.125,00 3.125,00 3.125,00 3.125,00 3.125,00 3.125,00 37.500,00
(-) Despesas de vendas e marketing 1.000,00 1.000,00 1.000,00 1.000,00 1.000,00 1.000,00 1.000,00 1.000,00 1.000,00 1.000,00 1.000,00 1.000,00 12.000,00
(-) Despesas gerais 14.914,95 14.914,95 14.914,95 14.914,95 14.914,95 14.914,95 14.914,95 14.914,95 14.914,95 14.914,95 14.914,95 14.914,95 178.979,44
(-) Impostos 2.111,76 2.149,75 2.155,75 2.149,75 2.155,75 2.149,75 2.167,75 2.149,75 2.167,75 2.155,75 2.167,75 2.149,75 25.831,03
(-) Proviso para IR -387,94 -387,94 -387,94 -387,94 -387,94 -387,94 -387,94 -387,94 -387,94 -387,94 -387,94 -387,94 -4.655,28
(+) Depreciao 1.383,50 1.383,50 1.383,50 1.383,50 1.383,50 1.383,50 1.383,50 1.383,50 1.383,50 1.383,50 1.383,50 1.383,50 16.602,00
Saldo do perodo - -2.198,33 -1.442,41 -1.140,42 -1.442,41 -1.140,42 -1.442,41 -1.220,45 -1.442,41 -1.220,45 -1.140,42 -1.220,45 -1.442,41 -16.492,98
Depreciao 1.383,50 1.383,50 1.383,50 1.383,50 1.383,50 1.383,50 1.383,50 1.383,50 1.383,50 1.383,50 1.383,50 1.383,50 16.602,00
Fluxo lquido de caixa - 7.185,17 7.126,26 7.369,34 7.310,43 7.553,51 7.494,60 7.657,65 7.598,75 7.761,80 8.004,87 8.167,93 8.109,02 109,02
Fonte: os autores
As mesmas consideraes foram feitas para os anos 2, 3, 4 e 5, e suas respectivas tabelas tambm podem ser encontradas na seo Anexos.

40
4. RESULTADOS E DISCUSSO
Sero apresentadas a seguir as respectivas tabelas que resumem o Demonstrativo de

Resultados (DRE) e o Fluxo de Caixa dos cinco primeiros anos de operao do modelo de
negcio proposto.
Tabela 4.1 Demonstrao de Resultados do Exerccio - Estimativa

Ano 01 Ano 02 Ano 03 Ano 04 Ano 05
Receita Bruta de Vendas 516.621 761.299 990.810 1.371.882 1.653.064
Menos Devolues e Abatimentos 25.831 38.065 49.540 68.594 82.653

Comisso (alquota)
Impostos 25.831 38.065 49.540 68.594 82.653
Vendas Lquidas 490.790 723.234 941.269 1.303.288 1.570.410
Custo das Mercadorias (e/ou Servios Vendidos) 205.377 245.627 303.267 399.500 452.229
MARGEM DE CONTRIBUIO 285.412 477.607 638.002 903.788 1.118.181
Despesas operacionais 306.561 453.599 582.681 806.927 968.078

Despesas administrativas 98.979 215.975 331.449 539.063 678.207
Despesas gerais 190.979 18.377 233.630 249.761 270.869
Depreciao acumulada 16.602 17.102 17.602 18.102 19.002
RESULTADO OPERACIONAL -21.148 24.008 55.322 96.862 150.103
RESULTADO ANTES DO IR -21.148 24.008 55.322 96.862 150.103
IR -3.172 3.601 8.298 14.529 22.516

Contribuio Social -1.903 2.161 4.979 8.718 13.509
LUCRO LQUIDO -17.743 20.277 46.637 81.494 126.177

Fonte: os autores
Tabela 4.2 Fluxo de Caixa - Estimativa

Ano 01 Ano 02 Ano 03 Ano 04 Ano 05
Total de entradas 516.621 761.299 990.810 1.371.882 1.653.064
Receitas de vendas 516.621 761.299 990.810 1.371.882 1.653.064
Receita Proveniente de Emprstimos e Financiamentos
Receita de Juros
Emprstimos e Financiamentos
Caixa Total de Emprstimos e Financiamentos
Outras Entradas de Caixa
Total de sadas 533.114 739.884 943.213 1.291.786 1.524.733

Despesas de Produo 205.377 245.627 303.267 399.500 452.229
Despesas de pessoal administrativo 47.079 50.375 53.649 56.063 59.007
Despesas de autnomos 14.400 15.600 16.800 18.000 19.200
Despesas de diretoria 37.500 150.000 261.000 465.000 600.000
Despesas de vendas e marketing 12.000 12.000 12.000 12.000 12.000
Despesas gerais 178.979 208.522 221.630 237.761 252.419
Impostos 25.831 38.065 49.540 68.594 82.653
Proviso para IR -4.655 2.593 7.724 16.765 28.223
Depreciao 16.602 17.102 17.602 18.102 19.002
Saldo do perodo -16.493 21.415 47.597 80.097 128.331
Depreciao 16.602 17.102 17.602 18.102 19.002
Fluxo lquido de caixa 109 38.517 65.199 98.199 147.333
Fonte: os autores

41
Por meio de uma anlise preliminar destas duas tabelas, pudemos observar que embora
exista um prejuzo no primeiro ano, o fluxo de caixa correspondente se apresenta positivo, o
que j um bom indicativo.
Passaremos agora avaliao mais aprofundada dos dados fornecidos por estas duas
tabelas.
4.1. Avaliao pelo Fluxo de Caixa Descontado
4.1.1 Valor Presente
O Valor Presente do projeto de investimento um valor relativamente simples de ser

obtido, muito utilizado e aceito no mercado como talvez a primeira avaliao a ser feita
quando da existncia de projetos de investimento.
O Valor Presente do projeto de investimento consiste simplesmente na subtrao do
valor dos Investimentos Necessrios ao longo do projeto; j descontados a uma taxa de juros
previamente estabelecida; dos valores do Fluxo de Caixa anuais do projeto, tambm j
descontado. a uma taxa de juros previamente estabelecida. No presente estudo a taxa de juros
a ser utilizada ser a taxa SELIC, que atualmente tem um valor de 13,25% ao ano.
Apenas como referncia, a frmula genrica para o clculo do Valor Presente de um
montante qualquer :
VP = (1+i)n
em que i a taxa de juros a ser descontada e n o nmero de perodos a ser considerado, sendo
que este pode ter valor positivo caso se deseje obter o valor presente de um montante
considerado no passado, ou negativo caso o valor presente se refira a um montante
considerado no futuro. Quando vrios montantes so considerados como no caso de um
projeto, basta que seus valores presentes sejam somados um a um para que o valor presente do
projeto seja obtido.
Outro valor apresentado nas tabelas a seguir o valor da chamada Perpetuidade. O
clculo da Perpetuidade feito da seguinte maneira:
Perpetuidade = Montante do ltimo perodo considerado

i
em que i a taxa de juros a ser descontada.

42
A Perpetuidade nada mais do que o clculo do valor presente de montantes que so

considerados aps o perodo de avaliao do projeto.
Assim, se considerarmos os resultados dos fluxos de caixa anuais apresentados na
tabela 4.2, e ainda os investimentos que se fazem necessrios ao longo dos cinco anos
apresentados no Anexo 1; mais as Despesas Pr-Operacionais de R$ 12.000,00 e o Capital de
Giro inicial de R$ 8.000,00, e descontarmos todos esses valores a uma taxa de juros de
13,25% ao ano, teremos um Valor Presente de R$ 1.129.814,00, conforme mostram as tabelas
abaixo:
Tabela 4.3 Fluxos de Caixa Descontados a uma taxa de juros de 13,25% ao ano
Ano 01 Ano 02 Ano 03 Ano 04 Ano 05 Perpetuidade
Fluxo lquido de caixa 109 38.517 65.199 98.199 147.333 147.333
Taxa de desconto (Selic) 13,25% 13,25% 13,25% 13,25% 13,25% 13,25%
Valor Presente (VP) FC 1 a VP FC 2 a VP FC 3 a VP FC 4 a VP FC 5 a VP FC Perpetuidade

1.325.745 96 30.031 44.888 59.697 79.088 1.111.945
Fonte: os autores
Tabela 4.4 Investimentos Descontados a uma taxa de juros de 13,25% ao ano

Ano 01 Ano 02 Ano 03 Ano 04 Ano 05 Perpetuidade
Investimento Inicial Descontado 123.400 5.000 5.000 5.000 7.000 7.000
Taxa de desconto (Selic) 13,25% 13,25% 13,25% 13,25% 13,25% 13,25%
Valor Presente (VP) FC 1 a VP FC 2 a VP FC 3 a VP FC 4 a VP FC 5 a VP FC Perpetuidade

175.931 108.962 3.898 3.442 3.040 3.758 52.830
Fonte: os autores
Valor Presente do Projeto = Valor Presente dos Fluxos de Caixa (tabela 4.3) R$
1.325.745,00 Valor Presente dos Fluxos de Caixa (tabela 4.4) R$ 175.931,00 - Despesas
Pr-Operacionais (R$ 12.000,00) - Capital de Giro do primeiro ano (R$ 8.000,00)
Valor Presente do Projeto = R$ 1.129.814,00.
4.1.2. Fluxo de Caixa Descontado
A Avaliao pelo Fluxo de Caixa Descontado uma avaliao tambm relativamente

simples de ser efetuada, muito utilizada e aceita no mercado. Esse mtodo consiste
simplesmente na considerao dos resultados dos fluxos de caixa, descontados a um valor
presente, mediante a uma taxa de juros previamente estabelecida. Como mencionado
anteriormente, no presente estudo a taxa de juros a ser utilizada, ser a taxa SELIC, que
atualmente tem um valor de 13,25% ao ano.

43
Assim, se considerarmos os resultados dos fluxos de caixa anuais apresentados na

tabela 4.2, e ainda os investimentos que se fazem necessrios ao longo dos cinco anos
apresentados no Anexo 8; mais as Despesas Pr-Operacionais de R$ 12.000,00 e o Capital de
Giro inicial de R$ 8.000,00, e descontarmos todos esses valores a uma taxa de juros de
13,25% ao ano, teremos como Taxa Interna de Retorno (TIR) o valor de 15,37% ao ano,
conforme demonstra a tabela a seguir:
Tabela 4.5 Taxa Interna de Retorno (TIR) a um custo de oportunidade de 13,25% ao ano
Fluxo Lquido de Caixa
Investimentos Necessrios Ano 01 Ano 02 Ano 03 Ano 04 Ano 05
-195.931 109 38.517 65.199 98.199 147.333
Taxa Interna de Retorno 15,84% a.a.

Fonte: os autores
Nota: Investimentos Necessrios = Investimentos j descontados (tabela 4.4) + Despesas Pr-Operacionais (R$
12.000,00) + Capital de Giro do primeiro ano (R$ 8.000,00).
5. CONCLUSES
Como j demonstramos nos captulos anteriores, o modelo de negcio proposto,

embora se concentre em um mercado que se demonstra bastante concorrido, revela-se
bastante promissor, pois a venda de veculos no Brasil tem crescido significativamente nos
ltimos anos, principalmente no Estado de So Paulo, sendo que as previses do conta de um
crescimento cada vez maior na venda de veculos.
Embora necessite de um aporte inicial de capital relativamente alto, cerca de R$ 200
mil, o modelo de negcio proposto mostra-se bastante interessante, pois alm de apresentar
um fluxo de caixa constantemente positivo; o que faz com que no sejam necessrios novos
aportes de capital; apresenta apenas um pequeno prejuzo (como j era esperado) no primeiro
ano, com lucros lquidos crescentes ao longo dos demais anos, chegando at um valor de mais
de R$ 126 mil no quinto ano de operao. Vale lembrar que alm dos lucros lquidos, a
situao financeira da empresa permite que os scios utilizem significativas retiradas,
principalmente a partir do terceiro ano de operao da empresa (vide anexo 3).
Alm disso, talvez o dado mais importante que pudemos observar a partir dos estudos
feitos nos captulos anteriores, se d atravs da Taxa Interna de Retorno (TIR) do projeto:
15,84% ao ano, em cinco anos de atividade. Essa taxa de retorno atualmente maior e mais
vantajosa que qualquer investimento em fundos bancrios e maior inclusive que a prpria taxa

44
SELIC (atualmente em 13,25% ao ano), o que faz com que o modelo de negcio proposto se
torne bastante interessante.

45
ANEXO 1: Investimentos ao longo dos cinco anos

INVESTIMENTO FIXO (imobilizado) Ano 1 Ano 2 Ano3 Ano 4 Ano 5
Valor UN. QTDE TOTAL QTDE TOTAL QTDE TOTAL QTDE TOTAL QTDE TOTAL
INSTALAES FSICAS
Reforma do Galpo 20.000,00 1 20.000,00 - - - - - - - -
MVEIS, MQUINAS E EQUIPAMENTOS
Escritrio
Cadeiras 300,00 8 2.400,00 - - - - - - - -
Mesas 600,00 4 2.400,00 - - - - - - - -
Computadores 1.900,00 5 9.500,00 - - - - - - - -
Armrios 300,00 8 2.400,00 - - - - - - - -
Salas de Reunies
Quadro Branco 500,00 1 500,00 - - - - - - - -
Mesa de reunio - Pequena 500,00 1 500,00 - - - - - - - -
Cadeiras para Sala Pequena 2.000,00 6 12.000,00 - - - - - - - -
Projetor 3.500,00 1 3.500,00 - - - - - - - -
Recepo
Sofs 300,00 2 600,00 - - - - - - - -
Mesa de centro 300,00 1 300,00 - - - - - - - -
Salas de treinamento
Mesas 200,00 10 2.000,00 - - - - - - - -
Cadeiras 300,00 10 3.000,00 - - - - - - - -
Mesa Professor 400,00 1 400,00 - - - - - - - -
Cadeira Professor 400,00 1 400,00 - - - - - - - -
Projetores 3.000,00 1 3.000,00 - - - - - - - -
Quadros Brancos 300,00 1 300,00 - - - - - - - -
Lousas 300,00 1 300,00 - - - - - - - -
Computadores 1.900,00 1 1.900,00 - - - - - - - -
Oficina
Elevadores 2.000,00 3 6.000,00 - - - - - - - -
Prensa Hidraulica 1.300,00 1 1.300,00 - - - - - - 1 2.000,00
Mquina de solda 1.100,00 2 2.200,00 - - - - - - - -
Ferramentas 5.000,00 4 20.000,00 1 5.000,00 1 5.000,00 1 5.000,00 1 5.000,00
Cabine de Pintura 6.000,00 1 6.000,00 - - - - - - - -
Macaco Hidrulico 750,00 6 4.500,00 - - - - - - - -
Compressor de Ar 3.000,00 1 3.000,00 - - - - - - - -
Centro de Alinhamento 15.000,00 1 15.000,00 - - - - - - - -
Total 123.400,00 5.000,00 5.000,00 5.000,00 7.000,00
Fonte: os autores

46
ANEXO 2: Evoluo da Mo-de-Obra x Capacidade x Custos de Mo-de-Obra Direta
Capacidade disponvel da oficina ao longo dos cinco anos
ANO 01 ANO 02 ANO 03 ANO 04 ANO 05

Total de homens produtivos 11 11 12 15 15
Mecnica 6 6 7 8 8
Funilaria 5 5 5 7 7
Horas disponiveis 2097 2097 2288 2860 2860
Mecnica 1144 1144 1335 1525 1525
Fonte: os autores
Custos de mo-de-obra direta Ano 3

Celula Mecnica
Mecnico Chefe 1 R$ 1.481,42 R$ 1.481,42 1.481,42 1.481,42 1.481,42 1.481,42 1.481,42 1.481,42 1.481,42 1.481,42 1.481,42 1.481,42 1.481,42 17.776,98
Mecnico Nivel 2 3 R$ 854,66 R$ 2.563,99 2.563,99 2.563,99 2.563,99 2.563,99 2.563,99 2.563,99 2.563,99 2.563,99 2.563,99 2.563,99 2.563,99 30.767,85
Mecnico Nivel 1 2 R$ 740,71 R$ 1.481,42 1.481,42 1.481,42 1.481,42 1.481,42 1.481,42 1.481,42 1.481,42 1.481,42 1.481,42 1.481,42 1.481,42 17.776,98
Ajudante 1 R$ 569,78 R$ 569,78 569,78 569,78 569,78 569,78 569,78 569,78 569,78 569,78 569,78 569,78 569,78 6.837,30
Subtotal 6.096,59 6.096,59 6.096,59 6.096,59 6.096,59 6.096,59 6.096,59 6.096,59 6.096,59 6.096,59 6.096,59 6.096,59 73.159,11
13 Salrio 508,05 508,05 508,05 508,05 508,05 508,05 508,05 508,05 508,05 508,05 508,05 508,05 6.096,59
Subtotal 508,05 508,05 508,05 508,05 508,05 508,05 508,05 508,05 508,05 508,05 508,05 508,05 6.096,59
Total 7 9.762,68 9.762,68 9.762,68 9.762,68 9.762,68 9.762,68 9.762,68 9.762,68 9.762,68 9.762,68 9.762,68 9.762,68 117.152,12
-
Celula Funilaria e Pintura 0
Ajudante 1 R$ 569,78 R$ 569,78 R$ 569,78 R$ 569,78 R$ 569,78 R$ 569,78 R$ 569,78 R$ 569,78 R$ 569,78 R$ 569,78 R$ 569,78 R$ 569,78 R$ 569,78 6.837,30
Subtotal 4.102,38 4.102,38 4.102,38 4.102,38 4.102,38 4.102,38 4.102,38 4.102,38 4.102,38 4.102,38 4.102,38 4.102,38 49.228,56
13 Salrio 341,87 341,87 341,87 341,87 341,87 341,87 341,87 341,87 341,87 341,87 341,87 341,87 4.102,38
Subtotal 341,87 341,87 341,87 341,87 341,87 341,87 341,87 341,87 341,87 341,87 341,87 341,87 4.102,38
Total 5 6.569,28 6.569,28 6.569,28 6.569,28 6.569,28 6.569,28 6.569,28 6.569,28 6.569,28 6.569,28 6.569,28 6.569,28 78.831,33
-
Fonte: os autores

47
Celula Mecnica
Mecnico Chefe 1 R$ 1.548,08 R$ 1.548,08 1.548,08 1.548,08 1.548,08 1.548,08 1.548,08 1.548,08 1.548,08 1.548,08 1.548,08 1.548,08 1.548,08 18.576,94
Mecnico Nivel 2 3 R$ 893,12 R$ 2.679,37 2.679,37 2.679,37 2.679,37 2.679,37 2.679,37 2.679,37 2.679,37 2.679,37 2.679,37 2.679,37 2.679,37 32.152,40
Mecnico Nivel 1 2 R$ 774,04 R$ 1.548,08 1.548,08 1.548,08 1.548,08 1.548,08 1.548,08 1.548,08 1.548,08 1.548,08 1.548,08 1.548,08 1.548,08 18.576,94
Ajudante 2 R$ 595,41 R$ 1.190,83 1.190,83 1.190,83 1.190,83 1.190,83 1.190,83 1.190,83 1.190,83 1.190,83 1.190,83 1.190,83 1.190,83 14.289,96
Subtotal 6.966,35 6.966,35 6.966,35 6.966,35 6.966,35 6.966,35 6.966,35 6.966,35 6.966,35 6.966,35 6.966,35 6.966,35 83.596,25
13 Salrio 580,53 580,53 580,53 580,53 580,53 580,53 580,53 580,53 580,53 580,53 580,53 580,53 6.966,35
Subtotal 580,53 580,53 580,53 580,53 580,53 580,53 580,53 580,53 580,53 580,53 580,53 580,53 6.966,35
Total 8 11.155,45 11.155,45 11.155,45 11.155,45 11.155,45 11.155,45 11.155,45 11.155,45 11.155,45 11.155,45 11.155,45 11.155,45 133.865,46
-
Celula Martelinho de ouro 0
Ajudante 2 R$ 595,41 R$ 1.190,83 R$ 1.190,83 R$ 1.190,83 R$ 1.190,83 R$ 1.190,83 R$ 1.190,83 R$ 1.190,83 R$ 1.190,83 R$ 1.190,83 R$ 1.190,83 R$ 1.190,83 R$ 1.190,83 14.289,96
Subtotal 5.775,52 5.775,52 5.775,52 5.775,52 5.775,52 5.775,52 5.775,52 5.775,52 5.775,52 5.775,52 5.775,52 5.775,52 69.306,29
13 Salrio 481,29 481,29 481,29 481,29 481,29 481,29 481,29 481,29 481,29 481,29 481,29 481,29 5.775,52
Subtotal 481,29 481,29 481,29 481,29 481,29 481,29 481,29 481,29 481,29 481,29 481,29 481,29 5.775,52
Total 7 9.248,54 9.248,54 9.248,54 9.248,54 9.248,54 9.248,54 9.248,54 9.248,54 9.248,54 9.248,54 9.248,54 9.248,54 110.982,47
-
Fonte: os autores

Celula Mecnica
Mecnico Chefe 1 R$ 1.629,35 R$ 1.629,35 1.629,35 1.629,35 1.629,35 1.629,35 1.629,35 1.629,35 1.629,35 1.629,35 1.629,35 1.629,35 1.629,35 19.552,23
Mecnico Nivel 2 3 R$ 940,01 R$ 2.820,03 2.820,03 2.820,03 2.820,03 2.820,03 2.820,03 2.820,03 2.820,03 2.820,03 2.820,03 2.820,03 2.820,03 33.840,40
Mecnico Nivel 1 2 R$ 814,68 R$ 1.629,35 1.629,35 1.629,35 1.629,35 1.629,35 1.629,35 1.629,35 1.629,35 1.629,35 1.629,35 1.629,35 1.629,35 19.552,23
Ajudante 2 R$ 626,67 R$ 1.253,35 1.253,35 1.253,35 1.253,35 1.253,35 1.253,35 1.253,35 1.253,35 1.253,35 1.253,35 1.253,35 1.253,35 15.040,18
Subtotal 7.332,09 7.332,09 7.332,09 7.332,09 7.332,09 7.332,09 7.332,09 7.332,09 7.332,09 7.332,09 7.332,09 7.332,09 87.985,05
13 Salrio 611,01 611,01 611,01 611,01 611,01 611,01 611,01 611,01 611,01 611,01 611,01 611,01 7.332,09
Subtotal 611,01 611,01 611,01 611,01 611,01 611,01 611,01 611,01 611,01 611,01 611,01 611,01 7.332,09
Total 8 11.741,12 11.741,12 11.741,12 11.741,12 11.741,12 11.741,12 11.741,12 11.741,12 11.741,12 11.741,12 11.741,12 11.741,12 140.893,40
-
Celula Martelinho de ouro 0
Pintor 2 R$ 1.002,68 R$ 2.005,36 R$ 2.005,36 R$ 2.005,36 R$ 2.005,36 R$ 2.005,36 R$ 2.005,36 R$ 2.005,36 R$ 2.005,36 R$ 2.005,36 R$ 2.005,36 R$ 2.005,36 R$ 2.005,36 24.064,29
Ajudante 2 R$ 626,67 R$ 1.253,35 R$ 1.253,35 R$ 1.253,35 R$ 1.253,35 R$ 1.253,35 R$ 1.253,35 R$ 1.253,35 R$ 1.253,35 R$ 1.253,35 R$ 1.253,35 R$ 1.253,35 R$ 1.253,35 15.040,18
Subtotal 6.078,74 6.078,74 6.078,74 6.078,74 6.078,74 6.078,74 6.078,74 6.078,74 6.078,74 6.078,74 6.078,74 6.078,74 72.944,87
13 Salrio 506,56 506,56 506,56 506,56 506,56 506,56 506,56 506,56 506,56 506,56 506,56 506,56 6.078,74
Subtotal 506,56 506,56 506,56 506,56 506,56 506,56 506,56 506,56 506,56 506,56 506,56 506,56 6.078,74
Total 7 9.734,09 9.734,09 9.734,09 9.734,09 9.734,09 9.734,09 9.734,09 9.734,09 9.734,09 9.734,09 9.734,09 9.734,09 116.809,05
-
Fonte: os autores

48
ANEXO 3: Evoluo dos Custos Fixos ao longo dos cinco anos
CUSTOS FIXOS Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5
$ m ensal $ anual $ m ensal $ anual $ m e nsal $ anual $ m e ns al $ anual $ m e ns al $ anual
DESPESAS FIXAS
gua, luz e telef one 4.000,00 48.000,00 3.675,00 44.100,00 3.860,00 46.320,00 4.050,00 48.600,00 4.250,00 51.000,00
Materiais de Consumo 5.000,00 60.000,00 4.200,00 50.400,00 4.410,00 52.920,00 4.630,00 55.560,00 4.860,00 58.320,00
Manuteno e Conservao - - 3.150,00 37.800,00 3.310,00 39.720,00 3.475,00 41.700,00 3.645,00 43.740,00
Internet 200,00 2.400,00 160,00 1.920,00 168,00 2.016,00 176,00 2.112,00 175,00 2.100,00
Seguro e segurana 500,00 6.000,00 320,00 3.840,00 336,00 4.032,00 353,00 4.236,00 350,00 4.200,00
Despesas com Juros - - - - - - - - - -
Servios Pblicos - - - - - - - - - -
Total 9.700,00 116.400,00 11.505,00 138.060,00 12.084,00 145.008,00 12.684,00 152.208,00 13.280,00 159.360,00
DEPRECIAO 1.383,50 16.602,00 1.425,00 17.100,00 1.466,83 17.602,00 1.508,50 18.102,00 1.583,00 18.996,00
CUSTOS FIXOS DIRETOS

Aluguel do prdio 4.500,00 54.000,00 4.800,00 57.600,00 5.000,00 60.000,00 5.200,00 62.400,00 5.450,00 65.400,00
Total 4.500,00 54.000,00 4.800,00 57.600,00 5.000,00 60.000,00 5.200,00 62.400,00 5.450,00 65.400,00
Se rvios Te rceir izados

Contabilidade 1.200,00 14.400,00 1.300,00 15.600,00 1.400,00 16.800,00 1.500,00 18.000,00 1.600,00 19.200,00
Total Ser vios autor izados 1.200,00 14.400,00 1.300,00 15.600,00 1.400,00 16.800,00 1.500,00 18.000,00 1.600,00 19.200,00
TOTAL DE M O-DE-OBRA INDIRETA 3.923,27 47.079,20 4.197,90 50.374,74 4.470,76 53.649,10 4.671,94 56.063,31 4.917,22 59.006,64
TOTAL RETIRADAS 3.125,00 37.500,00 12.500,00 150.000,00 21.750,00 261.000,00 38.750,00 465.000,00 50.000,00 600.000,00
VENDAS E M ARKETING
Propaganda e Marketing 1.000,00 12.000,00 1.000,00 12.000,00 1.000,00 12.000,00 1.000,00 12.000,00 1.000,00 12.000,00
Total Ve ndas e M ark eting 1.000,00 12.000,00 1.000,00 12.000,00 1.000,00 12.000,00 1.000,00 12.000,00 1.000,00 12.000,00
Outros (% sobre subtotal de custos f ixos) 714,95 8.579,44 1.071,84 12.862,04 1.385,15 16.621,77 1.929,43 23.153,20 2.304,91 27.658,88
TOTAL CUSTOS FIXOS 24.163,22 289.958,64 36.374,73 436.496,79 47.089,91 565.078,88 65.735,38 788.824,51 78.552,13 942.625,51
Fonte: os autores

49
ANEXO 4: Evoluo dos Custos Variveis ao longo dos cinco anos

Custos Variveis Ano 2
CUSTOS VARIVEIS Ms 01 Ms 02 Ms 03 Ms 04 Ms 05 Ms 06 Ms 07 Ms 08 Ms 09 Ms 10 Ms 11 Ms 12 Total Ano 2
DIRETOS
Sub Total 6.395,40 6.234,48 6.311,88 6.866,64 6.311,88 6.210,84 6.627,96 6.311,88 6.234,48 6.443,04 6.866,64 6.210,84 77.025,96
Fonte: os autores

CUSTOS VARIVEIS M s 01 Ms 02 Ms 03 Ms 04 Ms 05 Ms 06 M s 07 M s 08 Ms 09 Ms 10 Ms 11 Ms 12 Total Ano 3
DIRETOS
Sub Total 8.940,25 8.758,49 8.994,84 8.731,60 9.474,62 8.846,24 8.731,60 8.846,24 8.758,49 8.731,60 8.994,84 9.474,62 107.283,43
Fonte: os autores

50
DIRETOS
Gs para Ar-Condicionado R$ 1.282,78 R$ 1.236,96 R$ 1.236,96 R$ 1.236,96 R$ 1.236,96 R$ 1.236,96 R$ 1.236,96 R$ 1.236,96 R$ 1.236,96 R$ 1.236,96 R$ 1.236,96 R$ 1.236,96 14.889,35
Sub Total 13.050,11 12.851,36 12.821,82 12.851,36 12.821,82 12.821,82 12.851,36 12.851,36 13.110,36 12.947,54 12.821,82 12.851,36 154.652,12
Fonte: os autores

DIRETOS
Insumos para Pintura R$ 1.013,80 R$ 981,11 R$ 949,43 R$ 981,11 R$ 949,43 R$ 981,11 R$ 949,43 R$ 981,11 R$ 949,43 R$ 949,43 R$ 981,11 R$ 981,11 11.647,64
Gs para Ar-Condicionado R$ 1.619,96 R$ 1.569,34 R$ 1.569,34 R$ 1.569,34 R$ 1.569,34 R$ 1.569,34 R$ 1.569,34 R$ 1.569,34 R$ 1.569,34 R$ 1.569,34 R$ 1.569,34 R$ 1.569,34 18.882,68
Sub Total 16.477,07 16.188,20 16.184,13 16.188,20 16.184,13 16.188,20 16.184,13 16.188,20 16.184,13 16.184,13 16.188,20 16.188,20 194.526,91
Fonte: os autores

51
ANEXO 5: Projeo de Atendimentos

Projeo de Atendimentos Ano 2
Servios de Mecnica
Horas vendidas 807,5 820 862,5 1086 862,5 793,5 995,5 862,5 820 921 1086 793,5 10710,5
Manuteno do Motor 93,5 88 82,5 66 82,5 93,5 71,5 82,5 88 77 66 93,5 984,5
Manuteno Geral 272 288 304 352 304 272 336 304 288 320 352 272 3664
Sevios de Martelinho de Ouro
Horas vendidas 688,5 636,5 617 558,5 617 656 578 617 636,5 597,5 558,5 656 7417
Polimento 93,5 104,5 110 126,5 110 99 121 110 104,5 115,5 126,5 99 1320
Cristalizao 85 90 95 110 95 85 105 95 90 100 110 85 1145
Pintura 136 112 104 80 104 120 88 104 112 96 80 120 1256

Manuteno Geral 17 18 19 22 19 17 21 19 18 20 22 17 229

Polimento 17 19 20 23 20 18 22 20 19 21 23 18 240
Cristalizao 17 18 19 22 19 17 21 19 18 20 22 17 229
Pintura 17 14 13 10 13 15 11 13 14 12 10 15 157
Fonte: os autores

52
Servios de Mecnica
Horas vendidas 997,5 1010 1111 983,5 1276 1052,5 983,5 1052,5 1010 983,5 1111 1276 12847
Manuteno do Motor 115,5 110 99 115,5 88 104,5 115,5 104,5 110 115,5 99 88 1265
Manuteno Geral 336 352 384 336 416 368 336 368 352 336 384 416 4384
Horas vendidas 850,5 798,5 759,5 818 720,5 779 818 779 798,5 818 759,5 720,5 9419,5
Polimento 115,5 126,5 137,5 121 148,5 132 121 132 126,5 121 137,5 148,5 1567,5
Cristalizao 105 110 120 105 130 115 105 115 110 105 120 130 1370
Pintura 168 144 128 152 112 136 152 136 144 152 128 112 1664

Manuteno Geral 21 22 24 21 26 23 21 23 22 21 24 26 274

Polimento 21 23 25 22 27 24 22 24 23 22 25 27 285
Cristalizao 21 22 24 21 26 23 21 23 22 21 24 26 274
Pintura 21 18 16 19 14 17 19 17 18 19 16 14 208
Fonte: os autores

53
Servios de Mecnica
Horas vendidas 1330 1342,5 1316 1342,5 1316 1316 1342,5 1342,5 1443,5 1385 1316 1342,5 16135
Manuteno do Motor 154 148,5 154 148,5 154 154 148,5 148,5 137,5 143 154 148,5 1793
Manuteno Geral 448 464 448 464 448 448 464 464 496 480 448 464 5536
Horas vendidas 1134 1082 1101,5 1082 1101,5 1101,5 1082 1082 1043 1062,5 1101,5 1082 13055,5
Polimento 154 165 159,5 165 159,5 159,5 165 165 176 170,5 159,5 165 1963,5
Cristalizao 140 145 140 145 140 140 145 145 155 150 140 145 1730
Pintura 224 200 208 200 208 208 200 200 184 192 208 200 2432

Manuteno Geral 28 29 28 29 28 28 29 29 31 30 28 29 346

Polimento 28 30 29 30 29 29 30 30 32 31 29 30 357
Cristalizao 28 29 28 29 28 28 29 29 31 30 28 29 346
Pintura 28 25 26 25 26 26 25 25 23 24 26 25 304
Fonte: os autores

54
Servios de Mecnica
Horas vendidas 1520 1490 1500,5 1490 1500,5 1490 1500,5 1490 1500,5 1500,5 1490 1490 17962,5
Manuteno do Motor 176 176 170,5 176 170,5 176 170,5 176 170,5 170,5 176 176 2084,5
Manuteno Geral 512 496 496 496 496 496 496 496 496 496 496 496 5968
Horas vendidas 1296 1263,5 1244 1263,5 1244 1263,5 1244 1263,5 1244 1244 1263,5 1263,5 15097
Polimento 176 181,5 187 181,5 187 181,5 187 181,5 187 187 181,5 181,5 2200
Cristalizao 160 160 165 160 165 160 165 160 165 165 160 160 1945
Pintura 256 240 232 240 232 240 232 240 232 232 240 240 2856

Manuteno Geral 32 31 31 31 31 31 31 31 31 31 31 31 373

Polimento 32 33 34 33 34 33 34 33 34 34 33 33 400
Cristalizao 32 32 33 32 33 32 33 32 33 33 32 32 389
Pintura 32 30 29 30 29 30 29 30 29 29 30 30 357
Fonte: os autores

55
ANEXO 6: Evoluo do preo de venda e margem de lucro ao longo dos cinco anos
Custos Ano 01 Ano 02 Ano 03 Ano 04 Ano 05
Custos de Mo-de-obra direta R$ 157.571,20 R$ 168.601,18 R$ 195.983,46 R$ 244.847,93 R$ 257.702,45
Custos Fixos R$ 289.958,64 R$ 436.496,85 R$ 565.078,88 R$ 788.824,51 R$ 942.625,69
Custos Variaveis R$ 47.806,00 R$ 77.025,96 R$ 107.283,43 R$ 154.652,12 R$ 194.526,91
Total dos custos R$ 495.335,84 R$ 682.123,99 R$ 868.345,76 R$ 1.188.324,56 R$ 1.394.855,05
Total das horas projetadas 12917 18127,5 22266,5 29190,5 33059,5
Custo hora de trabalho R$ 38,35 R$ 37,63 R$ 39,00 R$ 40,71 R$ 42,19
Impostos incidentes ao Preo de Venda

ISS 5% 5% 5% 5% 5%
Custo Mnimo da hora de Manuteno R$ 40,37 R$ 39,61 R$ 41,05 R$ 42,85 R$ 44,41
Margem de lucro desejada -0,88% 5,40% 7,36% 8,38% 10,62%
Preo de Venda R$ 40,00 R$ 42,00 R$ 44,50 R$ 47,00 R$ 50,00

Fonte: os autores

56
ANEXO 7: Projeo de Receitas
Projeo de Receitas Ano 2

RECEITA - PROJEO Ms 01 Ms 02 Ms 03 Ms 04 Ms 05 Ms 06 Ms 07 Ms 08 Ms 09 Ms 10 Ms 11 Ms 12 Total Ano 2
Servios de Mecnica
Reviso geral do Motor / Suspeno / Direo / Freios R$ 4.283,69 R$ 4.787,65 R$ 5.039,63 R$ 5.795,57 R$ 5.039,63 R$ 4.535,67 R$ 5.543,59 R$ 5.039,63 R$ 4.787,65 R$ 5.291,61 R$ 5.795,57 R$ 4.535,67
Manuteno do Motor R$ 3.926,71 R$ 3.695,73 R$ 3.464,75 R$ 2.771,80 R$ 3.464,75 R$ 3.926,71 R$ 3.002,78 R$ 3.464,75 R$ 3.695,73 R$ 3.233,76 R$ 2.771,80 R$ 3.926,71
Manuteno do Sistema de Freio R$ 4.283,69 R$ 3.779,72 R$ 3.527,74 R$ 2.771,80 R$ 3.527,74 R$ 4.031,70 R$ 3.023,78 R$ 3.527,74 R$ 3.779,72 R$ 3.275,76 R$ 2.771,80 R$ 4.031,70
Manuteno do Sistema de Suspeno / Direo R$ 5.711,58 R$ 6.047,56 R$ 7.391,46 R$ 15.454,87 R$ 7.391,46 R$ 5.375,61 R$ 12.095,11 R$ 7.391,46 R$ 6.047,56 R$ 9.407,31 R$ 15.454,87 R$ 5.375,61
Manuteno no Sistema de Ar Condicionado R$ 4.283,69 R$ 4.031,70 R$ 4.031,70 R$ 4.031,70 R$ 4.031,70 R$ 4.031,70 R$ 4.031,70 R$ 4.031,70 R$ 4.031,70 R$ 4.031,70 R$ 4.031,70 R$ 4.031,70
Manuteno Geral R$ 11.423,16 R$ 12.095,11 R$ 12.767,06 R$ 14.782,91 R$ 12.767,06 R$ 11.423,16 R$ 14.110,96 R$ 12.767,06 R$ 12.095,11 R$ 13.439,01 R$ 14.782,91 R$ 11.423,16
Personalizao de Parachoques R$ 7.139,48 R$ 6.299,54 R$ 5.879,57 R$ 4.619,66 R$ 5.879,57 R$ 6.719,51 R$ 5.039,63 R$ 5.879,57 R$ 6.299,54 R$ 5.459,60 R$ 4.619,66 R$ 6.719,51
Polimento R$ 3.926,71 R$ 4.388,68 R$ 4.619,66 R$ 5.312,61 R$ 4.619,66 R$ 4.157,69 R$ 5.081,63 R$ 4.619,66 R$ 4.388,68 R$ 4.850,64 R$ 5.312,61 R$ 4.157,69
Cristalizao R$ 3.569,74 R$ 3.779,72 R$ 3.989,71 R$ 4.619,66 R$ 3.989,71 R$ 3.569,74 R$ 4.409,68 R$ 3.989,71 R$ 3.779,72 R$ 4.199,69 R$ 4.619,66 R$ 3.569,74
Martelinho de Ouro R$ 8.567,37 R$ 7.559,44 R$ 7.055,48 R$ 5.543,59 R$ 7.055,48 R$ 8.063,41 R$ 6.047,56 R$ 7.055,48 R$ 7.559,44 R$ 6.551,52 R$ 5.543,59 R$ 8.063,41
Pintura R$ 5.711,58 R$ 4.703,65 R$ 4.367,68 R$ 3.359,75 R$ 4.367,68 R$ 5.039,63 R$ 3.695,73 R$ 4.367,68 R$ 4.703,65 R$ 4.031,70 R$ 3.359,75 R$ 5.039,63
Fonte: os autores
RECE ITA - PROJE O Ms 01 Ms 02 Ms 03 Ms 04 Ms 05 Ms 06 Ms 07 Ms 08 Ms 09 Ms 10 Ms 11 Ms 12 Total Ano 3

S ervios de Mecnica
S evios de Martelinho de Ouro
Fonte: os autores

57
RECEITA - PROJEO Ms 01 Ms 02 M s 03 Ms 04 Ms 05 M s 06 Ms 07 Ms 08 M s 09 Ms 10 M s 11 M s 12 Total Ano 4

Rece ita Bruta - Total R$ 115.802,00 R$ 113.945,60 R$ 113.616,61 R$ 113.945,60 R$ 113.616,61 R$ 113.616,61 R$ 113.945,60 R$ 113.945,60 R$ 116.859,45 R$ 115.026,54 R$ 113.616,61 R$ 113.945,60 R$ 1.371.882,43
Servios de Mecnica
Fonte: os autores

RECEITA - PROJEO Ms 01 Ms 02 Ms 03 Ms 04 Ms 05 Ms 06 Ms 07 Ms 08 Ms 09 Ms 10 Ms 11 Ms 12 Total Ano 5
Receita Bruta - Total R$ 140.807,55 R$ 137.682,38 R$ 137.232,35 R$ 137.682,38 R$ 137.232,35 R$ 137.682,38 R$ 137.232,35 R$ 137.682,38 R$ 137.232,35 R$ 137.232,35 R$ 137.682,38 R$ 137.682,38 R$ 1.653.063,58
Servios de Mecnica
Personalizao de Parachoques R$ 16.000,86 R$ 15.500,83 R $ 15.000,80 R$ 15.500,83 R$ 15.000,80 R$ 15.500,83 R$ 15.000,80 R$ 15.500,83 R$ 15.000,80 R$ 15.000,80 R$ 15.500,83 R$ 15.500,83
Polimento R$ 8.800,47 R$ 9.075,49 R $ 9.350,50 R$ 9.075,49 R$ 9.350,50 R$ 9.075,49 R$ 9.350,50 R$ 9.075,49 R$ 9.350,50 R$ 9.350,50 R$ 9.075,49 R$ 9.075,49
Cristalizao R$ 8.000,43 R$ 8.000,43 R $ 8.250,44 R$ 8.000,43 R$ 8.250,44 R$ 8.000,43 R$ 8.250,44 R$ 8.000,43 R$ 8.250,44 R$ 8.250,44 R$ 8.000,43 R$ 8.000,43
Martelinho de Ouro R$ 19.201,03 R$ 18.601,00 R $ 18.000,96 R$ 18.601,00 R$ 18.000,96 R$ 18.601,00 R$ 18.000,96 R$ 18.601,00 R$ 18.000,96 R$ 18.000,96 R$ 18.601,00 R$ 18.601,00
Pintura R$ 12.800,69 R$ 12.000,64 R $ 11.600,62 R$ 12.000,64 R$ 11.600,62 R$ 12.000,64 R$ 11.600,62 R$ 12.000,64 R$ 11.600,62 R$ 11.600,62 R$ 12.000,64 R$ 12.000,64
Fonte: os autores

58
ANEXO 8: Evoluo do Fluxo de Caixa
Fluxo de Caixa Ano 2
Fluxo de Caixa 2 ANO

Receita de Juros 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Total de sadas 61.602,86 61.359,00 61.484,70 62.385,93 61.484,70 61.320,66 61.998,16 61.484,70 61.359,00 61.697,75 62.385,93 61.320,66 739.884,05
(-) Despesas gerais 17.376,84 17.376,84 17.376,84 17.376,84 17.376,84 17.376,84 17.376,84 17.376,84 17.376,84 17.376,84 17.376,84 17.376,84 208.522,10
(-) Impostos 3.141,37 3.058,43 3.106,72 3.453,20 3.106,72 3.043,73 3.304,11 3.106,72 3.058,43 3.188,62 3.453,20 3.043,73 38.064,95
(-) Proviso para IR 216,09 216,09 216,09 216,09 216,09 216,09 216,09 216,09 216,09 216,09 216,09 216,09 2.593,11
(+) Depreciao 1.425,17 1.425,17 1.425,17 1.425,17 1.425,17 1.425,17 1.425,17 1.425,17 1.425,17 1.425,17 1.425,17 1.425,17 17.102,00
Saldo do perodo - 1.224,52 -190,49 649,74 6.678,00 649,74 -446,13 4.083,99 649,74 -190,49 2.074,57 6.678,00 -446,13 21.415,04
Depreciao 1.425,17 1.425,17 1.425,17 1.425,17 1.425,17 1.425,17 1.425,17 1.425,17 1.425,17 1.425,17 1.425,17 1.425,17 17.102,00
Fluxo lquido de caixa - 10.758,71 11.993,38 14.068,29 22.171,45 24.246,36 25.225,40 30.734,55 32.809,45 34.044,13 37.543,86 45.647,03 46.626,06 38.517,04
Fonte: os autores

59

Receita de Juros 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Total de sadas 78.584,25 78.314,60 78.688,90 78.272,13 79.449,01 78.453,52 78.272,13 78.453,52 78.314,60 78.272,13 78.688,90 79.449,01 943.212,69
(-) Despesas gerais 18.469,15 18.469,15 18.469,15 18.469,15 18.469,15 18.469,15 18.469,15 18.469,15 18.469,15 18.469,15 18.469,15 18.469,15 221.629,77
(-) Impostos 4.111,60 4.023,71 4.161,66 4.008,14 4.441,99 4.074,88 4.008,14 4.074,88 4.023,71 4.008,14 4.161,66 4.441,99 49.540,49
(-) Proviso para IR 643,70 643,70 643,70 643,70 643,70 643,70 643,70 643,70 643,70 643,70 643,70 643,70 7.724,44
(+) Depreciao 1.466,83 1.466,83 1.466,83 1.466,83 1.466,83 1.466,83 1.466,83 1.466,83 1.466,83 1.466,83 1.466,83 1.466,83 17.602,00
Saldo do perodo - 3.647,65 2.159,64 4.544,20 1.890,62 9.390,81 3.044,17 1.890,62 3.044,17 2.159,64 1.890,62 4.544,20 9.390,81 47.597,16
Depreciao 1.466,83 1.466,83 1.466,83 1.466,83 1.466,83 1.466,83 1.466,83 1.466,83 1.466,83 1.466,83 1.466,83 1.466,83 17.602,00
Fonte: os autores

60

Total de entradas 115.802,00 113.945,60 113.616,61 113.945,60 113.616,61 113.616,61 113.945,60 113.945,60 116.859,45 115.026,54 113.616,61 113.945,60 1.371.882,43
Receitas de vendas 115.802,00 113.945,60 113.616,61 113.945,60 113.616,61 113.616,61 113.945,60 113.945,60 116.859,45 115.026,54 113.616,61 113.945,60 1.371.882,43
Receita de Juros 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Total de sadas 107.885,17 107.593,60 107.547,61 107.593,60 107.547,61 107.547,61 107.593,60 107.593,60 107.998,29 107.743,83 107.547,61 107.593,60 1.291.785,74
(-) Despesas gerais 19.813,43 19.813,43 19.813,43 19.813,43 19.813,43 19.813,43 19.813,43 19.813,43 19.813,43 19.813,43 19.813,43 19.813,43 237.761,20
(-) Impostos 5.790,10 5.697,28 5.680,83 5.697,28 5.680,83 5.680,83 5.697,28 5.697,28 5.842,97 5.751,33 5.680,83 5.697,28 68.594,12
(-) Proviso para IR 1.397,09 1.397,09 1.397,09 1.397,09 1.397,09 1.397,09 1.397,09 1.397,09 1.397,09 1.397,09 1.397,09 1.397,09 16.765,05
(+) Depreciao 1.508,50 1.508,50 1.508,50 1.508,50 1.508,50 1.508,50 1.508,50 1.508,50 1.508,50 1.508,50 1.508,50 1.508,50 18.102,00
Saldo do perodo - 7.916,83 6.352,00 6.069,00 6.352,00 6.069,00 6.069,00 6.352,00 6.352,00 8.861,15 7.282,71 6.069,00 6.352,00 80.096,69
Depreciao 1.508,50 1.508,50 1.508,50 1.508,50 1.508,50 1.508,50 1.508,50 1.508,50 1.508,50 1.508,50 1.508,50 1.508,50 18.102,00
Fonte: os autores

61
Fluxo de Caixa 5ANO

Total de entradas 140.807,55 137.682,38 137.232,35 137.682,38 137.232,35 137.682,38 137.232,35 137.682,38 137.232,35 137.232,35 137.682,38 137.682,38 1.653.063,58
Receitas de vendas 140.807,55 137.682,38 137.232,35 137.682,38 137.232,35 137.682,38 137.232,35 137.682,38 137.232,35 137.232,35 137.682,38 137.682,38 1.653.063,58
Receita de Juros 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Total de sadas 127.480,18 127.035,05 127.008,48 127.035,05 127.008,48 127.035,05 127.008,48 127.035,05 127.008,48 127.008,48 127.035,05 127.035,05 1.524.732,89
(-) Despesas gerais 21.034,92 21.034,92 21.034,92 21.034,92 21.034,92 21.034,92 21.034,92 21.034,92 21.034,92 21.034,92 21.034,92 21.034,92 252.419,06
(-) Impostos 7.040,38 6.884,12 6.861,62 6.884,12 6.861,62 6.884,12 6.861,62 6.884,12 6.861,62 6.861,62 6.884,12 6.884,12 82.653,18
(-) Proviso para IR 2.351,89 2.351,89 2.351,89 2.351,89 2.351,89 2.351,89 2.351,89 2.351,89 2.351,89 2.351,89 2.351,89 2.351,89 28.222,66
(+) Depreciao 1.583,50 1.583,50 1.583,50 1.583,50 1.583,50 1.583,50 1.583,50 1.583,50 1.583,50 1.583,50 1.583,50 1.583,50 19.002,00
Saldo do perodo - 13.327,37 10.647,33 10.223,87 10.647,33 10.223,87 10.647,33 10.223,87 10.647,33 10.223,87 10.223,87 10.647,33 10.647,33 128.330,69
Depreciao 1.583,50 1.583,50 1.583,50 1.583,50 1.583,50 1.583,50 1.583,50 1.583,50 1.583,50 1.583,50 1.583,50 1.583,50 19.002,00
Fonte: os autores

62
ANEXO 9: Demonstrativo de Resultado dos cinco anos
Demonstrativo de Resultados Ano 2

Demonstrao de Resultados Ms 01 Ms 02 Ms 03 Ms 04 Ms 05 Ms 06 Ms 07 Ms 08 Ms 09 Ms 10 Ms 11 Ms 12 Total Ano 2
Menos Devolues e Abatim entos 3.141,37 3.058,43 3.106,72 3.453,20 3.106,72 3.043,73 3.304,11 3.106,72 3.058,43 3.188,62 3.453,20 3.043,73 38.064,95
Im postos 3.141,37 3.058,43 3.106,72 3.453,20 3.106,72 3.043,73 3.304,11 3.106,72 3.058,43 3.188,62 3.453,20 3.043,73 38.064,95
Vendas Lquidas 59.686,02 58.110,08 59.027,72 65.610,73 59.027,72 57.830,80 62.778,04 59.027,72 58.110,08 60.583,70 65.610,73 57.830,80 723.234,14
Despesas adm inistrativas 17.997,90 17.997,90 17.997,90 17.997,90 17.997,90 17.997,90 17.997,90 17.997,90 17.997,90 17.997,90 17.997,90 17.997,90 215.974,74
Despesas gerais 18.376,84 18.376,84 18.376,84 18.376,84 18.376,84 18.376,84 18.376,84 18.376,84 18.376,84 18.376,84 18.376,84 18.376,84 18.376,84
RESULTADO OPERACIONAL 1.440,61 25,60 865,83 6.894,09 865,83 -230,04 4.300,08 865,83 25,60 2.290,66 6.894,09 -230,04 24.008,15
RESULTADO ANTES DO IR 1.440,61 25,60 865,83 6.894,09 865,83 -230,04 4.300,08 865,83 25,60 2.290,66 6.894,09 -230,04 24.008,15
IR 15% 216,09 3,84 129,87 1.034,11 129,87 -34,51 645,01 129,87 3,84 343,60 1.034,11 -34,51 3.601,22
Contribuio Social 9% 129,66 2,30 77,92 620,47 77,92 -20,70 387,01 77,92 2,30 206,16 620,47 -20,70 2.160,73
LUCRO LQUIDO 1.094,87 21,76 735,96 5.859,98 735,96 -195,53 3.655,07 735,96 21,76 1.947,06 5.859,98 -195,53 20.277,27
Fonte: os autores

Impostos 4.111,60 4.023,71 4.161,66 4.008,14 4.441,99 4.074,88 4.008,14 4.074,88 4.023,71 4.008,14 4.161,66 4.441,99 49.540,49
Vendas Lquidas 78.120,31 76.450,53 79.071,45 76.154,62 84.397,83 77.422,80 76.154,62 77.422,80 76.450,53 76.154,62 79.071,45 84.397,83 941.269,36
Despesas gerais 19.469,15 19.469,15 19.469,15 19.469,15 19.469,15 19.469,15 19.469,15 19.469,15 19.469,15 19.469,15 19.469,15 19.469,15 233.629,77
RESULTADO OPERACIONAL 4.291,36 2.803,34 5.187,91 2.534,33 10.034,51 3.687,87 2.534,33 3.687,87 2.803,34 2.534,33 5.187,91 10.034,51 55.321,61
RESULTADO ANTES DO IR 4.291,36 2.803,34 5.187,91 2.534,33 10.034,51 3.687,87 2.534,33 3.687,87 2.803,34 2.534,33 5.187,91 10.034,51 55.321,61
IR 15% 643,70 420,50 778,19 380,15 1.505,18 553,18 380,15 553,18 420,50 380,15 778,19 1.505,18 8.298,24
Contribuio Social 9% 386,22 252,30 466,91 228,09 903,11 331,91 228,09 331,91 252,30 228,09 466,91 903,11 4.978,94
LUCRO LQUIDO 3.261,43 2.382,84 4.409,72 2.154,18 8.529,34 3.134,69 2.154,18 3.134,69 2.382,84 2.154,18 4.409,72 8.529,34 46.637,14
Fonte: os autores

63

Receita Bruta de Vendas 115.802,00 113.945,60 113.616,61 113.945,60 113.616,61 113.616,61 113.945,60 113.945,60 116.859,45 115.026,54 113.616,61 113.945,60 1.371.882,43
Impostos 5.790,10 5.697,28 5.680,83 5.697,28 5.680,83 5.680,83 5.697,28 5.697,28 5.842,97 5.751,33 5.680,83 5.697,28 68.594,12
Vendas Lquidas 110.011,90 108.248,32 107.935,78 108.248,32 107.935,78 107.935,78 108.248,32 108.248,32 111.016,47 109.275,21 107.935,78 108.248,32 1.303.288,31
Despesas gerais 20.813,43 20.813,43 20.813,43 20.813,43 20.813,43 20.813,43 20.813,43 20.813,43 20.813,43 20.813,43 20.813,43 20.813,43 249.761,20
RESULTADO OPERACIONAL 9.313,92 7.749,08 7.466,09 7.749,08 7.466,09 7.466,09 7.749,08 7.749,08 10.258,24 8.679,80 7.466,09 7.749,08 96.861,75
RESULTADO ANTES DO IR 9.313,92 7.749,08 7.466,09 7.749,08 7.466,09 7.466,09 7.749,08 7.749,08 10.258,24 8.679,80 7.466,09 7.749,08 96.861,75
IR 15% 1.397,09 1.162,36 1.119,91 1.162,36 1.119,91 1.119,91 1.162,36 1.162,36 1.538,74 1.301,97 1.119,91 1.162,36 14.529,26
Contribuio Social 9% 838,25 697,42 671,95 697,42 671,95 671,95 697,42 697,42 923,24 781,18 671,95 697,42 8.717,56
LUCRO LQUIDO 7.078,58 6.586,72 6.346,18 6.586,72 6.346,18 6.346,18 6.586,72 6.586,72 8.719,51 7.377,83 6.346,18 6.586,72 81.494,23
Fonte: os autores

Receita Bruta de Vendas 140.807,55 137.682,38 137.232,35 137.682,38 137.232,35 137.682,38 137.232,35 137.682,38 137.232,35 137.232,35 137.682,38 137.682,38 1.653.063,58
Impostos 7.040,38 6.884,12 6.861,62 6.884,12 6.861,62 6.884,12 6.861,62 6.884,12 6.861,62 6.861,62 6.884,12 6.884,12 82.653,18
Vendas Lquidas 133.767,17 130.798,26 130.370,74 130.798,26 130.370,74 130.798,26 130.370,74 130.798,26 130.370,74 130.370,74 130.798,26 130.798,26 1.570.410,40
MARGEM DE CONTRIBUIO 95.814,90 93.134,86 92.711,40 93.134,86 92.711,40 93.134,86 92.711,40 93.134,86 92.711,40 92.711,40 93.134,86 93.134,86 1.118.181,05
Despesas gerais 22.034,92 92.984,92 15.584,92 15.584,92 15.584,92 15.584,92 15.584,92 15.584,92 15.584,92 15.584,92 15.584,92 15.584,92 270.869,06
RESULTADO OPERACIONAL 15.679,26 -57.950,78 19.025,76 19.449,22 19.025,76 19.449,22 19.025,76 19.449,22 19.025,76 19.025,76 19.449,22 19.449,22 150.103,35
RESULTADO ANTES DO IR 15.679,26 -57.950,78 19.025,76 19.449,22 19.025,76 19.449,22 19.025,76 19.449,22 19.025,76 19.025,76 19.449,22 19.449,22 150.103,35
IR 15% 2.351,89 -8.692,62 2.853,86 2.917,38 2.853,86 2.917,38 2.853,86 2.917,38 2.853,86 2.853,86 2.917,38 2.917,38 22.515,50
Contribuio Social 9% 1.411,13 -5.215,57 1.712,32 1.750,43 1.712,32 1.750,43 1.712,32 1.750,43 1.712,32 1.712,32 1.750,43 1.750,43 13.509,30
LUCRO LQUIDO 11.916,23 -49.258,17 16.171,90 16.531,83 16.171,90 16.531,83 16.171,90 16.531,83 16.171,90 16.171,90 16.531,83 16.531,83 126.176,72
Fonte: os autores

64
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
CORRA, H. L.; CAON, M. Gesto de Servios. So Paulo: Atlas, 2002. p. 27.
EHRLICH, P. J. Engenharia Econmica Avaliao e seleo de projetos de

investimento. So Paulo: Atlas, 1989. p. 13
Hirschfeld, H. Engenharia Econmica e Anlise de Custos. So Paulo: Atlas, 2000.
KOTLER, P. Administrao de Marketing. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2000.
MARTINS, G.A.; LINTZ, A. Guia para Elaborao de Monografias e Trabalhos de

Concluso de Curso. So Paulo: Atlas, 2000.
SERRA, F.; TORRES, M. C. S.; TORRES, A. P. Administrao Estratgica. Rio de

Janeiro: Reichmann & Affonso Editores, 2004.
UNIVERSIDADE DE SO PAULO SISTEMA INTEGRADO DE BIBLIOTECAS (SIBi).

Diretrizes para apresentao de dissertaes e teses da USP: documento
eletrnico e impresso. So Paulo: SIBi - USP, 2004. Disponvel em:
<http://www.teses.usp.br/info/diretrizesfinal.pdf>. Acesso em: 15 de agosto de 2005.

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