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Liderana poder compartilhado

Srgio Compagnoli

A viso a mercadoria dos lderes, e o poder, a sua moeda.


(Warren Bennis e Burt Nanus)

Falar de liderana algo ao mesmo tempo fcil e difcil. Fcil porque h um sem
nmero de teorias disponveis, e difcil porque nenhuma delas responde questo.
Ento, tratar de liderana, tarefa que nos expe a riscos e, de pronto, vou corr-los;
sabendo que no serei o primeiro, muito menos o ltimo a faz-lo.

Atrevo-me dizer que liderana tem muito a ver com pureza de propsitos. Algo muito
similar aos sentimentos que as crianas tm em relao umas s outras. A criana fala
com a outra e encontra solues para seu mundo de significados. Ela v a outra criana
como um igual em todos os sentidos. Somente a absoro de crenas e valores do
mundo adulto dar a ela modelos diferenciais de classe, credo, raa, certo, errado, etc.

Essa relao inevitvel com o mundo adulto produz o elenco de preconceitos que
carregamos pela vida afora. Alguns sero permanentes, no nos abandonaro; outros
sucumbiro, porque inconsistentes ou porque evolumos como seres humanos e nos
deparamos com sua insensatez. Entretanto, o certo que esses preconceitos iro
influenciar nossas relaes com as pessoas e grupos. Mas isso tema para teses
sociolgicas e psicolgicas. S chamo a ateno para isso, como forma de instigar a
compreenso.

Fiz esse prembulo para dizer que as relaes inter-pessoais no dia a dia das
organizaes esto muito comprometidas. Warren Bennis , um dos gurus da Liderana,
diz que Administradores so pessoas que fazem as coisas de forma certa e lderes so
aqueles que fazem a coisa certa, (os grifos so meus). O mesmo Bennis fala muito em
poder; no o poder no sentido de dominao (esse um sentido fraudulento do termo),
mas no sentido de fora geradora que transforma as coisas, que conduz ao.

Alm disso, ele ressalta a importncia das pessoas se relacionarem, quando tanto o lder
quanto o liderado despertam o que h de melhor um no outro. Isso denota que eles
devem transacionar entre si; e aqui transao tem o sentido de negociao. Ele constata
tambm, que o foco das organizaes est em administrar as coisas e no question-las;
o comentrio dele vital para entender-se a questo: O problema de muitas
organizaes que elas tendem a ser administradas demais e sub lideradas. Podem se
sobressair na capacidade de tratar a rotina diria, porm jamais questionam se a rotina
deveria ser seguida.

Uma organizao que estimule o questionamento do que feito uma organizao viva.
Est sempre vivendo o conflito: das ideias em uso com as novas ideias. Por isso mesmo
tendem a inovar as coisas, criar novos produtos, satisfazer os clientes, etc; so as
organizaes do futuro. Esta prtica exige uma postura de liderana muito diversa da
tradicional; exige lderes participativos que estimulem pessoas e que deem poder para
que elas possam agir.
Isso exemplificado por cases administrativos de sucesso: nos anos 80 Lee Iacocca
assumiu o controle de uma Chrysler em vias de falir. Ele tinha altos propsitos e
necessitava de gente com a mesma viso. Com o prprio efetivo da companhia, formou
um grupo de gente que comprou sua idia. Iacocca permitiu que repensassem as
coisas e encontrassem novas formas de faz-las; em suma, deu-lhes poder para agir. O
resultado que a Chrysler obteve lucros e prosperou naqueles anos em que a indstria
automobilstica japonesa arrasava seus concorrentes nos Estados Unidos.

A formula de Iacocca no nova; mas, no contexto das organizaes, ela percebida


como muito arrojada e perigosa. Perigosa porque considera a partilha do poder de
comandar e permite construir o novo, e o novo sempre assusta. Alm disso, nossos
dirigentes temem perder o poder; e aqui o sentido de poder se transmuta em sua pior
faceta.

Os anos 80 passaram, o muro de Berlin caiu, a economia selou as prticas da


globalizao definitiva e a liderana continua sendo o elo perdido das organizaes.
Parece que casos isolados sempre teimam em repetir-se e a demonstrar que o meio de
superao foi envolver as pessoas. Mas, a maioria das organizaes julga-se acima
dessas possibilidades, creem demasiadamente em seus modelos e na rede de proteo de
monoplios e aes do Estado. Basta uma crise sistmica qualquer para buscarem
respostas desesperadamente. O pior que no aprendem com as dores vividas e viciam-
se em remdios de momento. Entenda-se por isso as panaceias que surgem de tempos
em tempos propugnando solucionar e vencer crises.

Muitos consultores percebem a oportunidade e ganham muito dinheiro nesses


momentos; e as organizaes seguem, crendo que fizeram o que havia a ser feito.
Tempos depois, tudo se repete e elas no sabem o que fazer, e com isso o ciclo se repete
ad absurdum. Em verdade no tm liderana. Apenas administram as crises, no
aprendem com elas.

O grande papel da liderana , portanto, provocar as pessoas. Provocar sua capacidade


criativa e de comprometimento. Quando fazemos parte de um grupo, queremos realizar
coisas notveis, queremos produzir algo que muitos se beneficiem, queremos ser
ouvidos para externar o que pensamos. Um lder competente percebe que as pessoas so
assim e sabe tornar essa energia algo renovador e produtor de resultados. O lder eficaz
sabe como envolver as pessoas e no as manipula. Ele partilha o poder, at porque o seu
poder emana delas; o que, alis, um princpio bsico de convivncia democrtica. O
lder com esse tipo de viso (que estratgica), v o futuro e est pronto para ele. Ou,
em outra hiptese factvel, sob o olhar de Lao Ts: O melhor de todos os lderes o
aquele ajuda seus seguidores para que eles no precisem mais dele.

Agora, imagine por um breve momento que todas as pessoas que esto e vo ao Oriente
Mdio negociar a paz estivessem despidas de seus preconceitos; difcil imaginar, mas
tente! Imagine que elas tm seus sentimentos de criana recuperados naquele momento.
difcil imaginar, eu sei; mas insista! No custa tentar!

Imagine que todos os sentimentos recalcados dos adultos deixem de existir por um
breve momento, que as crenas radicais desapaream pelo tempo suficiente que lhes
permita conversar e brincar a vida.
Ser que eles iro matar-se uns aos outros? No creio e, se voc entrar nesse exerccio
de pensar o improvvel, tambm no ir crer. John Lennon acreditava nisso e comps
um hino paz chamado Imagine, onde dizia Eu sei que sou um sonhador, mas no
sou o nico.

Resumindo, essa a matria prima bsica: sonhar e imaginar que possvel. Fazer
acontecer uma questo de querer e somar desejos, vontades e aliados (gente). Estou
certo que mais fcil tornar nossas empresas efetivas do que solucionar as grandes
chagas da humanidade. Mas se iniciarmos pelas organizaes, em breve teremos tempo
para nos dedicar a obras mais elevadas. Ou no?

*Warren Bennis e Burt Nanus Lderes Estratgias para assumir a verdadeira


liderana. Editora Harbra 1988.

http://www.portalcmc.com.br/lideranca-e-poder-compartilhado/