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Avaliao Institucional

1. Conceituao

O desempenho institucional refere-se tanto ao valor agregado s partes interessadas pela


instituio (e.g sociedade, governo, alunos, outras instituies de ensino, rgos de fomento) quanto
realizao das estratgias institucionais propriamente dita. O objetivo da avaliao do desempenho
saber se a instituio est se desenvolvendo no ritmo adequado aos seus objetivos.
A histria das organizaes tem mostrado que a prtica de avaliao do desempenho, por si
s, favorece a promoo de melhorias. Mas as organizaes devem cuidar para que a avaliao
alcance as suas diferentes dimenses ou perspectivas, caso contrrio corre-se o risco de promover
mudanas que no resultem em melhorias como um todo. Examinadas as diferentes perspectivas h
que se identificar e medir os indicadores que mostraro seu desempenho, pois s se consegue
melhorar de maneira sustentvel aquilo que se consegue medir. Medio de desempenho ento a
aplicao de uma medida ou de um conjunto de medidas de suporte tomada de deciso e s
operaes de uma instituio e visa monitorar o alcance da misso, dos objetivos e das prioridades.
A Figura 1 ilustra um exemplo de traduo de um objetivo estratgico em um conjunto de
indicadores de desempenho.

Objetivo Atingir a excelncia na pesquisa


Estratgico

Fatores crticos Alto nvel de internacionalizao


de sucesso Boa avaliao CAPES
Aumentar a captao de recursos externos

Indicadores de ndice de impacto externo


desempenho Nota CAPES
Volume de recursos externos captados

Metas e planos
de ao

Figura 1 Traduo de um objetivo estratgico em um conjunto de indicadores de desempenho.

O crescente entendimento da importncia da avaliao tem levado ao desenvolvimento de


abordagens que sejam sistmicas e sistemticas. Estas abordagens so sistmicas no sentido de
que o modelo de referncia contempla toda a instituio e o ambiente em que ela atua (qual deve ser

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o foco dos nossos esforos de avaliao e planejamento?); elas so sistemticas no mtodo que
aplicam (com devem ser os processos de avaliao e planejamento?).
Segundo Brent Ruben (Excellence in Higher Education, 2005) sob a perspectiva de
planejamento estratgico no ensino superior, trs modelos so particularmente relevantes: o modelo
de Malcolm Baldrige (Malcom Baldrige Programa www.quality.nist.gov), a abordagem do Balanced
Scorecard (Kaplan, R.S., and D.P. Norton, 2001) e o benchmarking. Cada uma dessas abordagens
pode ser til como ferramenta pr ou ps planejamento.
O Balanced Scorecard (BSC) um sistema de avaliao de desempenho desenvolvido por
Robert S. Kaplan (1) e David P. Norton que:
 incentiva a instituio a traduzir sua Misso e Viso em indicadores tangveis e mensurveis,
 favorece a transparncia e consenso de resultados e realizaes crticas,
 identifica e acompanha o comportamento de indicadores chaves da efetividade das aes,
 monitora o progresso nas reas chaves.
Esse sistema est sendo utilizado desde 2002 pela Pr-Reitoria de Desenvolvimento
Universitrio da Unicamp (www.prdu.unicamp.br) e foi adaptado do seu formato original para
incorporar os aspectos acadmicos da Unicamp.
Basicamente, o BSC estimula a formulao de objetivos estratgicos e medidas de
desempenho da instituio sob vrias perspectivas, alm da tradicional perspectiva financeira
monitorada segundo indicadores financeiros, amplamente conhecidos e explorados.
As perspectivas originalmente propostas, adaptadas para os rgos pblicos e os sem fins
lucrativos, sugerem que estas organizaes cumprem sua Misso ao atenderem s necessidades do
seu pblico-alvo ou grupos de interesse. Elas alcanam o sucesso por meio do desempenho dos
seus processos de trabalho internos, com o apoio de seus ativos intangveis (aprendizado e
crescimento). A perspectiva fiduciria (originalmente, financeira), embora no dominante, reflete os
objetivos dos contribuintes ou patrocinadores/doadores que fornecem os recursos financeiros. Ao
satisfazer a esses grupos de interesse (originalmente, clientes) de maneira compatvel com a Misso,
a instituio cria uma arquitetura estratgica eficiente e eficaz que reflete os temas de produtividade e
crescimento da receita utilizados pelas organizaes do setor privado.
A figura 2 ilustra a traduo da Misso, Viso e Estratgia da instituio em termos de
objetivos e indicadores.

2
os es
iv or as
et ad as tiv
Fiduciria e bj dic et i cia
Sociedade O In M In

Como devemos
ser vistos pela
sociedade e
pelo cidado?

Viso e Estratgia

s s
os re as os re as
iv do tiv iv do tiv
et ca as et ca as
Processos bj di et ic
ia Aprendizado e bj di et ic
ia
Internos O In M In Crescimento O In M In

Como manter
Em que nossa
processos capacidade de
devemos ser aprender e
excelentes? melhorar?

Figura 2. Traduo da Estratgia em objetivos, indicadores, metas e iniciativas


Fonte: Robert S. Kaplan e David P. Norton, Using the Balanced Scorecard as a Strategic
Management System, Harvard Business Review (Jan-Fev 1996). Adaptado para a Unicamp.

Uma outra contribuio dos autores do BSC foi o desenvolvimento de uma representao
grfica das conexes entre os objetivos e indicadores das vrias perspectivas, que chamaram de
mapa estratgico. O mapa estratgico permite uma representao visual das relaes de causa e
efeito entre os componentes da estratgia de uma instituio, descrevendo a estratgia de maneira
uniforme e consistente e facilitando a definio e o gerenciamento dos objetivos e indicadores.
A figura 3 ilustra um mapa estratgico genrico para organizaes pblicas e/ou sem fins
lucrativos.

3
Misso

Perspectiva fiduciria e da
sociedade
Como devemos ser vistos pela
sociedade e pelo cidado?

Perspectiva interna
Em que processos devemos ser
excelentes?

Perspectiva de aprendizado e
crescimento
Como devemos aprender e
melhorar?

Figura 3. Mapa Estratgico genrico


Fonte: Robert S. Kaplan, David. P. Norton, Mapas Estratgicos, Editora Campus, 7. edio, 2004.
Adaptada para a Unicamp.

2. O BSC aplicado a UNICAMP

Ainda so muito incipientes os trabalhos de aplicao do BSC a Instituies de Ensino


Superior e, mais ainda, a Instituies com as caractersticas da Unicamp.
Para a estrutura do Planejamento Estratgico da Unicamp 2004-2010, o BSC com algumas
adaptaes pode mostrar-se adequado porque primeiro, orienta a traduo das Estratgias da
Universidade em um conjunto de indicadores e metas distribudos de forma equilibrada nas
perspectivas apropriadas. Segundo porque ele permite visualizar o nvel de homogeneidade com que
as estratgias atuais do Planes/Unicamp cobrem as perspectivas mencionadas acima.
Uma proposta de Mapa Estratgico para a Universidade mostrada a seguir na Figura 4. As
Figura 5 e 6 distribuem as Estratgias e os Programas/Linhas de ao, respectivamente, nas
perspectivas