Escolar Documentos
Profissional Documentos
Cultura Documentos
1. Conceituao
Metas e planos
de ao
1
o foco dos nossos esforos de avaliao e planejamento?); elas so sistemticas no mtodo que
aplicam (com devem ser os processos de avaliao e planejamento?).
Segundo Brent Ruben (Excellence in Higher Education, 2005) sob a perspectiva de
planejamento estratgico no ensino superior, trs modelos so particularmente relevantes: o modelo
de Malcolm Baldrige (Malcom Baldrige Programa www.quality.nist.gov), a abordagem do Balanced
Scorecard (Kaplan, R.S., and D.P. Norton, 2001) e o benchmarking. Cada uma dessas abordagens
pode ser til como ferramenta pr ou ps planejamento.
O Balanced Scorecard (BSC) um sistema de avaliao de desempenho desenvolvido por
Robert S. Kaplan (1) e David P. Norton que:
incentiva a instituio a traduzir sua Misso e Viso em indicadores tangveis e mensurveis,
favorece a transparncia e consenso de resultados e realizaes crticas,
identifica e acompanha o comportamento de indicadores chaves da efetividade das aes,
monitora o progresso nas reas chaves.
Esse sistema est sendo utilizado desde 2002 pela Pr-Reitoria de Desenvolvimento
Universitrio da Unicamp (www.prdu.unicamp.br) e foi adaptado do seu formato original para
incorporar os aspectos acadmicos da Unicamp.
Basicamente, o BSC estimula a formulao de objetivos estratgicos e medidas de
desempenho da instituio sob vrias perspectivas, alm da tradicional perspectiva financeira
monitorada segundo indicadores financeiros, amplamente conhecidos e explorados.
As perspectivas originalmente propostas, adaptadas para os rgos pblicos e os sem fins
lucrativos, sugerem que estas organizaes cumprem sua Misso ao atenderem s necessidades do
seu pblico-alvo ou grupos de interesse. Elas alcanam o sucesso por meio do desempenho dos
seus processos de trabalho internos, com o apoio de seus ativos intangveis (aprendizado e
crescimento). A perspectiva fiduciria (originalmente, financeira), embora no dominante, reflete os
objetivos dos contribuintes ou patrocinadores/doadores que fornecem os recursos financeiros. Ao
satisfazer a esses grupos de interesse (originalmente, clientes) de maneira compatvel com a Misso,
a instituio cria uma arquitetura estratgica eficiente e eficaz que reflete os temas de produtividade e
crescimento da receita utilizados pelas organizaes do setor privado.
A figura 2 ilustra a traduo da Misso, Viso e Estratgia da instituio em termos de
objetivos e indicadores.
2
os es
iv or as
et ad as tiv
Fiduciria e bj dic et i cia
Sociedade O In M In
Como devemos
ser vistos pela
sociedade e
pelo cidado?
Viso e Estratgia
s s
os re as os re as
iv do tiv iv do tiv
et ca as et ca as
Processos bj di et ic
ia Aprendizado e bj di et ic
ia
Internos O In M In Crescimento O In M In
Como manter
Em que nossa
processos capacidade de
devemos ser aprender e
excelentes? melhorar?
Uma outra contribuio dos autores do BSC foi o desenvolvimento de uma representao
grfica das conexes entre os objetivos e indicadores das vrias perspectivas, que chamaram de
mapa estratgico. O mapa estratgico permite uma representao visual das relaes de causa e
efeito entre os componentes da estratgia de uma instituio, descrevendo a estratgia de maneira
uniforme e consistente e facilitando a definio e o gerenciamento dos objetivos e indicadores.
A figura 3 ilustra um mapa estratgico genrico para organizaes pblicas e/ou sem fins
lucrativos.
3
Misso
Perspectiva fiduciria e da
sociedade
Como devemos ser vistos pela
sociedade e pelo cidado?
Perspectiva interna
Em que processos devemos ser
excelentes?
Perspectiva de aprendizado e
crescimento
Como devemos aprender e
melhorar?