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V Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administracin Pblica, Santo Domingo, Rep. Dominicana, 24 - 27 Oct.

2000

Panel:
GESTO ESTRATGICA PARA EXCELNCIA ORGANIZACIONAL DE RGOS PBLICOS

Mudana e gesto de processo em


organizao pblica
Maria Aparecida de Assuno
Paule Jeanne Vieira Mendes
INTRODUO

Este artigo relata e analisa a experincia de adoo da gesto por processo na


Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuria (Embrapa), como uma forma organizacional
de apoio mudana e modernizao da Empresa capaz de proporcionar maior flexibilidade
na gesto e possibilitar melhores resultados, tendo como base o foco no mercado e a nfase
nos valores fundamentais de eficincia e eficcia.
A maneira de organizar e gerir as organizaes tem influncia direta no impacto de
suas operaes, estas devem desenvolver um comportamento gerencial mais integrado e
abrangente, que busque a efetividade de seus processos essenciais. Por isso os
administradores devem se preocupar continuamente com a reavaliao de suas prticas
administrativas, a fim de garantir sustentabilidade organizacional
Com esta preocupao, o presente texto faz uma retrospectiva do processo de
mudana organizacional da Embrapa e, em seguida, descreve a sua forma de organizao e
diviso do trabalho por processo.
A Embrapa, uma instituio que tem a sua atividade-fim centrada no processo de
Pesquisa & Desenvolvimento, destinado a gerar conhecimentos e tecnologias para o setor
agrcola, constitui um elo importante de um processo maior, denominado processo de
inovao tecnolgica do setor agropecurio.
O processo de inovao tecnolgica do setor agropecurio realiza-se num ambiente
que compreende um conjunto de agentes, ou de subsistemas, formado por produto,
produtores de insumos (indstrias de raes, fertilizantes, pesticidas, vacinas), produtores
agrcolas, agncias de fomento e crdito, rgos reguladores, rgos de pesquisa privados e
pblicos, comunidade de cincia e tecnologia, consumidores e extensionistas rurais. Este
ambiente institucional, se analisado de forma holstica, modifica-se numa velocidade superior
capacidade de mudana de cada um dos seus agentes em particular.
Nesse sentido, uma organizao como a Embrapa, enquanto agente responsvel pela
P&D do processo de inovao do setor agrcola, necessita, para se manter competitiva e ,
portanto, garantir sua sustentabilidade, adotar estratgias que lhe permitam mudar numa
velocidade pelo menos superior velocidade mdia de mudana dos demais agentes que
compem o referido processo (Guimares, et al. 1999). Trata-se portanto, de adotar
estratgias que permitam Embrapa um modelo de gesto flexvel e gil em face das
transformaes do mundo contemporneo.
A Embrapa iniciou, a partir de 1991/92 um processo de mudana organizacional
apoiado nas tcnicas do planejamento estratgico, na adoo de um modelo de gesto com
base em resultados e em novos conceitos, como de relacionamento com o mercado
orientado pela demanda, enfoque sistmico na pesquisa, sustentabilidade, dentre outros
(Guimares et al. 1998). Esse processo teve por objetivo o aumento da eficincia e eficcia
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da Empresa, de forma a mant-la competitiva e assegurar a sua sobrevivncia no novo


ambiente.
Adicionalmente, a Empresa redefiniu tambm suas Polticas de Comunicao
Empresarial, de Negcios Tecnolgicos e a Poltica de Pesquisa & Desenvolvimento. Essas
trs polticas representam o core businees da Empresa que constitudo pela Pesquisa &
Desenvolvimento e Transferncia de Tecnologia. Essas polticas, juntamente com outras
polticas de gesto, em fase de elaborao, como a de Recursos Humanos, formaro a
Poltica Global de Gesto da Embrapa.
Na medida em que se alteram as condies sociais, econmicas e polticas, tambm
vo se modificando as maneiras de anlise e concepo das organizaes do trabalho e da
produo.
Afora as formas clssicas de se organizar, em funo de fatores especficos e um
tanto rgidos, como especializao do trabalho e distribuio do poder, autoridade e
responsabilidades, novos valores gerenciais foram surgindo nas ltimas dcadas. Esses
novos valores buscam flexibilidade a partir das constataes de que as propostas de rigidez
organizacional, com base nos ideais burocrticos e de controle administrativo, esto sendo
substitudas por modelos em torno de temas como informao, deciso, integrao e viso
sistmica das atividades, capazes de retratar a necessidade da moderna organizao e
conseqnte, diviso do trabalho.
A estrutura por processos um claro exemplo de modelo organizacional que est em
consonncia com estes novos valores gerenciais, por ser uma forma de gesto onde a
definio de responsabilidades, a tomada de deciso compartilhada, o agrupamento de
atividades e a reduo de fluxos so estabelecidos como condies necessrias para
aumentar a capacidade de resposta e melhorar os resultados da organizao.
Assim, o modelo de organizao e diviso do trabalho na Embrapa, em fase de
implantao, que preconiza a gesto por processo e compreende a viso integrada de todas
as atividades do seu processo de inovao tecnolgica, em vez da viso funcional, consiste
hoje em uma proposta para direcionar os esforos da Empresa para resultados, por meio da
melhoria efetiva de seus processos essenciais.

REVISO DE LITERATURA
A reorganizao das instituies pblicas

A administrao pblica burocrtica tradicional tonou-se lenta e pesada demais e no


consegue acompanhar o novo ritmo tecnolgico e gerencial que exige deciso e estruturas
mais horizontalizadas, em rede (Mare, 1995).
A proposta do Plano Diretor de Reforma do Estado, para os servios competitivos,
onde estariam os institutos de pesquisa, prev um programa de publicizao, ou seja ,
transformar as atuais fundaes pblicas em organizaes no-estatais, que tero
autorizao especfica para celebrar contrato de gesto com o poder executivo. Esse modelo
de administrao pressupe substituir a administrao burocrtica pela gerencial, mediante
mecanismos de controle de resultados que estariam explicitados nesses contratos de gesto
(Mare, 1995).
Uma tentativa de interpretao desse processo de reorganizao do setor pblico
indica que h atributos que definem a nova ordem institucional (Dosi & Malerba, 1995). As

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tendncias atuais de organizao convergem para um objetivo comum: a busca de modelos


organizacionais que criem condies de competitividade s instituies num ambiente que
exige capacidade prpria de captao de recursos, agilidade e flexibilidade para responder
s demandas e forte capacidade de monitoramento em seu meio (cientfico, econmico,
tecnolgico, social). Assim, o conjunto de propostas apresentadas para a nova modelagem
refere-se capacidade de organizar as competncias de seus recursos humanos e de sua
infra-estrutura de forma a atender as exigncias dos diversos segmentos da sociedade. Isso
exige a substituio das estruturas compartimentalizadas para uma estrutura em rede, entre
outras coisas, como o trabalho cooperativo, grau de autonomia, avaliao de desempenho
de pessoas e institucional, alm de mudanas nos processos e nos papis.
Durante as dcadas de 1980 e 1990, a organizao e diviso do trabalho foi
modificada com o advento de novas formas de gerenciamento, papis e culturas
organizacionais. Essas mudanas incluem vrios arranjos formais e informais, com a
incorporao de novos valores gerenciais e de mercado com nfase no uso de indicadores
de desempenho, base para a celebrao de contrato de gesto, com desenvolvimento de
sistemas para o aperfeioamento da gesto (Ferlie et al., 1999). Nesse quadro, percebe-se
que a administrao pblica passa a ser vista por um redirecionamento com base no
mercado, nfase nos valores fundamentais de eficincia e eficcia, o que pode permitir ao
servio pblico melhores resultados e, conseqentemente, satisfao de seus clientes e
usurios. Assim, a implementao da gesto flexvel uma conseqncia dos esforos para
modernizar a gesto.
Com isso, percebem-se definies claras sobre os rumos ou delineamentos a serem
incorporados na gesto organizacional, desde formas e estilos organizacionais que
privilegiem a integrao, maior flexibilidade organizacional, aumento da descentralizao at
o estabelecimento de contratos, com metas definidas, formas de organizao em rede, com
nfase nas alianas estratgicas entre organizaes (Senge, 1990; Jones & Hendrey, 1994).
A flexibilidade na gesto como mecanismo para adapt-la evoluo das
circunstncias, tendncia para deixar de lado os mtodos regulamentares e centralizados,
caractersticas da forma clssica de organizao, presta-se a ser colocada na gesto
orientada para resultados, que tem no contrato, mecanismos de controle de resultados
explicitados. Alm de que, as caractersticas da organizao por processo, na qual a
autonomia e a flexibilidade esto presentes e como tendncias essenciais para que a
estrutura organizacional responda s demandas administrativas, pode-se inferir que a
mudana da gesto hierrquica para a gesto por contrato, como uma forma menos rgida de
gesto, facilita esta flexibilidade organizacional tornando a instituio mais competitiva
(Williamson, 1991).

Caracterizao da gesto por processo

Kiliminnik (1997) relata que, na era da competitividade global, o grande desafio das
organizaes est centrado na capacidade de buscar inovaes tecnolgicas, novos
mercados e mtodos modernos de gesto dos processos organizacionais e de integrao
total das cadeias de valor da organizao, clientela e fornecedores.
Ainda Kiliminnik (1997) mostra que as mudanas que esto ocorrendo atualmente nas
organizaes tm promovido uma reorganizao estrutural, por meio do achatamento das
estruturas hierrquicas atravs da organizao por processo (unidades de negcios),
terceirizao de parte de suas atividades (focalizao no negcio). Estas mudanas, por sua

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vez, alteram a natureza do trabalho e demandam um novo padro de desenvolvimento


profissional.
Nesse quadro, as prticas organizacionais e gerenciais so um fator central para a
competitividade das organizaes. Os ganhos resultantes das disputas entre as
organizaes podem ser medidos mediante reduo de custos e tambm por seus efeitos
qualitativos, como rapidez, flexibilidade e confiabilidade da produo (World Investiment
Report, 1995). Evidentemente, a qualidade do capital humano, especialmente do corpo
gerencial das organizaes, um fator chave nessa questo. Para ser competitiva, a
organizao ter de assimilar muito bem o significado da expresso flexibilidade
(Kiliminnik,1997).
Uma das formas de conseguir uma maior flexibilidade organizacional consiste na
eliminao de barreiras dentro da organizao funcional e a focalizao em processos de
negcios, ou essenciais. Ao se centrar nesses processos, a organizao estar trabalhando
com todas as dimenses complexas do seu negcio e poder usar, no mais de forma
isolada todos os seus recursos para adquirir as vantagens competitivas (Motta, 1995).
Hall (1982) define processo como uma srie de atividades e tarefas lgica e
seqencialmente interrelacionadas, organizadas com a finalidade de produzir resultados
especficos para realizao de uma meta, caracterizando-se por entradas mensurveis, valor
agregado e sadas mensurveis.
Esta definio explicitando a necessidade de mensurao, insere os indicadores como
uma importante ferramenta para monitoramento do desempenho e dos resultados dos
processos. Estes indicadores so estabelecidos para itens de verificao relacionados aos
fatores crticos de sucesso, que so os aspectos que afetam a eficincia do processo e para
itens de controle estabelecidos em funo dos requisitos e critrios de qualidade dos
clientes.
Os processo interrelacionam-se de forma seqencial e lgica, podendo tanto ser
agrupados em macroprocessos, como ser subdivididos em subprocessos. Estes
subprocessos so constitudos de atividades que representam conjuntos das tarefas
necessrias para produzir resultados. Cada tarefa constituda por rotinas executadas pelas
pessoas.
Pela suas caractersticas de interfuncionalidade, os processos muitas vezes
atravessam os limites das unidades funcionais e costumam estar fragmentados e encobertos
pelas estruturas organizacionais, nesse contexto, os esforos de melhoria muitas vezes no
so centrados para os processos, mas para tarefas, pessoas ou estruturas, o que dificulta a
obteno de melhores resultados.
A organizao do trabalho numa viso por processo toma como base o pensamento
sistmico, que envolve uma mudana das partes para o todo, da percepo dos objetos para
as relaes (interdependncia entre fornecedores, executores e clientes), das estruturas para
os processos, da dominao para a parceria, da integrao e do crescimento para a
sustentabilidade (Kinlaw, 1997).
Em relao organizao do trabalho, como processo, trata-se de caracteriz-la por
uma contnua sistematizao do insumo, transformao e produto. O insumo organizacional
inclui indivduos, matrias-primas e energia; o produto organizacional surge na forma de
bens e servios. O insumo e a converso em produto ou em novo insumo consistem em
transaes dentro da organizao, em diversos postos de trabalho e entre a organizao e o

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seu ambiente externo (Gibson, 1991).


Quando as atividades so organizadas por processo, o trabalho seqenciado em
termos de uma cadeia de relaes que ocorrem entre as diversas equipes da organizao.
As pessoas se comunicam diretamente com quem est na seqncia do processo. O
controle assumido pela pessoa responsvel pela gesto do processo. O trabalho
realizado por equipes de pessoas, trabalhando com autonomia e auxiliadas por poucos
gerentes (Harrington, 1993).
Conforme demonstra Motta (1995), a organizao horizontalizada, como um novo
modelo de organizao por processos e no por funo ou tarefas,. introduz uma viso
sistmica do trabalho, mostrando as partes e o todo, a interdependncia entre fornecedores,
executores e clientes do processo, como parte de uma cadeia destinada a gerar resultados
organizacionais.
Cada processo possui um gerente, um objetivo e indicadores de desempenho
especficos. Os supervisores continuam a existir, no entanto, em vez de trabalharem com
uma lista de atribuies, esses trabalham com processos descritos. A descrio de cada
processo indica os seus objetivos, indicadores, clientes, produtos e resultados esperados. A
hierarquia , por definio, achatada, com grande uso de equipes de trabalho auto-
sustentadas e no mais as unidades ou reas funcionais representadas pelas caixinhas. A
organizao direcionada para o cliente; a satisfao desse a medida primria de
desempenho do processo e, por conseqncia, da organizao.
Segundo Motta (1995), esse tipo de estrutura traz os seguintes benefcios:
a) habilita a organizao a ter seu foco direcionado aos clientes, permitindo
organizao antecipar e controlar mudanas;
b) prov meios de efetivar, mais rapidamente, mudanas complexas;
c) auxilia a organizao a gerenciar efetivamente seus interrelacionamentos;
d) prov uma viso sistmica das atividades da organizao;
e) mantm o foco no processo;
f) auxilia a organizao a entender melhor a sua cadeia de valor;
g) desenvolve um sistema de avaliao completo para as reas de negcios.
Os fatores, elementos ou situaes que devem ocorrer nas organizaes e que
demonstram a adoo da organizao das atividades por processo so assim visualizados
por Davenport (1994):
Viso das atividades como processo - Representando uma orientao que
envolve elementos de medio, controle, gerenciamento e clientela. nfase na maneira como
o trabalho organizado e executado. A maneira pela qual o trabalho , e deve ser
organizado que facilitar ou dificultar melhoria sistemtica e inovadora do processo.
Viso sistmica do trabalho - Nesse sentido, cada empregado passa a ter uma
viso clara a respeito do como, do por qu, do para qu e do para quem do seu trabalho,
em substituio a uma viso unidimensional e compartimentalizada existente na orientao
tradicional, baseada em funes. As organizaes orientadas para processos procuram
preparar seus empregados para novos comportamentos, incluindo mudanas de valores,
crenas e princpios. Procuram reagrupar suas atividades, tornando-as mais sistmicas e

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interdependentes.
Delegao s equipes da responsabilidade pelos processos - Concede-lhes
autoridade para tomarem as decises necessrias. Equipes de mltiplas habilidades,
realizando trabalhos orientados para processos, alcanam resultados com mais eficincia.
Nesse ambiente, o sucesso do trabalho depende mais de atividades e esforos de
empregados com autonomia e poder de deciso, do que de aes de gerentes funcionais
orientados para tarefas.
Mudanas no enfoque da avaliao para gesto do desempenho Significa, de
um lado, associar os nveis organizacional e individual da avaliao e, de outro lado, focar a
avaliao mais em resultados do que em caractersticas individuais. A remunerao nas
organizaes orientadas por processo privilegia as competncias, o trabalho em equipe e os
resultados.
Lideranas e no chefias - Fundamentando-se no treinamento gerencial, no
sentido de fornecer aos gerentes as competncias necessrias para gesto de equipes de
trabalho. Os gerentes precisam ser lderes, capazes de influenciar e reforar valores e
crenas da organizao por meio de suas aes. Ao moldar os processos e motivar os
empregados, os lderes preocupam-se com a realizao do trabalho e o alcance de
resultados.
Estrutura organizacional horizontalizada. - O trabalho organiza-se em torno dos
processos e das equipes que as executam. As pessoas comunicam-se diretamente com
quem precisam. O controle assumido pela pessoa que executa o processo. Nas
organizaes mais horizontalizadas, os gerentes aproximam-se mais dos clientes e dos
executantes do trabalho. Observa-se que as etapas do processo podem ser distinguidas das
verses hierrquicas e verticais da estrutura organizacional. Enquanto a estrutura hierrquica
tipicamente uma viso fragmentada e estanque das responsabilidades e das relaes de
subordinao, a estrutura de processo uma viso dinmica pela qual a organizao produz
um bem ou servio.
Gonalves (2000), citando Stewart (1992) resume as diferenas entre gesto por
processos e a gesto funcional em trs pontos: emprego de objetivos externos; agrupamento
de empregados e recursos para produzir um trabalho completo; e a reduo do filtro da
hierarquia com o direcionamento do fluxo de informaes para onde esta necessria.

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RESULTADOS

C Satisfao de
L clientes,
I empregados,
E Fornecedores,
PROCESSOS-CHAVE N parceiros,
T comunidade.
E
S

OBJETIVOS DA ORGANIZAO

Figura 1 Organizao Horizontalizada


FONTE: Motta, R. RAE, So Paulo: FGV, v.35, n.2, mar./abr.1995, p.13

Outra varivel a ser considerada na gesto de processo a sua integrao constante


com a estratgia organizacional. A melhoria de processo s tem sentido se servir para
melhorar a organizao de maneira coerente com a sua estratgia.
Portanto, a organizao e diviso do trabalho deve seguir a estratgia da organizao
(Chandler 1962) e, conseqentemente, adequando-a quanto s transformaes,
necessidades e expectativas do mercado.
A partir do momento que se concentram nos processos, esses devem estar alinhados
com a estratgia que, por sua vez, deve estar direcionada para o negcio. Concentrar
recursos e esforos na melhoria de processos que no sejam crticos para a organizao
pode no produzir os resultados esperados ou contribuir para a melhoria do desempenho da
organizao, resultando em uma frustrao e decepo das equipes. Portanto, a definio e
modelagem das atividades, do incio ao fim, devem ser feitas para aqueles processos
importantes para a organizao realizar o seu negcio.

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GESTO POR PROCESSO NA EMBRAPA1

Dentro do contexto de mudana organizacional, pelo qual a Embrapa vem passando


foram verificados alguns obstculos na organizao e diviso do trabalho, como por
exemplo: foco na otimizao funcional, atividades vistas vertical e funcionalmente, fatores
estes que dificultavam a coordenao e, por isso, motivaram a adoo da viso de processo
na Empresa.
Na Embrapa a gesto por processo teve incio com a organizao de todas as suas
atividades em dois macroprocessos. Um denominado macroprocesso de inovao
tecnolgica, que representa o negcio da Embrapa e composto por um conjunto de
processos que se inicia na prospeco de demandas tecnolgicas, percorre o planejamento,
a organizao e a execuo da pesquisa e termina na disponibilizao das inovaes
geradas para o mercado.
O outro macroprocesso, foi denominado de suporte, formado pelas processo-meio,
destinadas a oferecer condies humanas, materiais e financeiras para funcionamento do
macroprocesso de inovao.
Essa separao, macroprocessos de inovao e de suporte, no deve ser vista de
forma rgida, mas por questo de mtodo, de identificar os processos de trabalho das
unidades de pesquisa da Embrapa.
Em algumas situaes, h superposies entre dois ou mais processos devido
interdependncia existente entre eles. Por essa razo, deve-se visualizar no cada processo
individualmente, mas como parte de uma rede de processos. H processos cujas fronteiras
avanam sobre as atividades de P&D e de suporte, como o de comercializao e
transferncia de tecnologias, e h outros que percorrem toda a cadeia da inovao
tecnolgica, como por exemplo, o processo de relacionamento com os clientes.
Visando organizar os processos de forma horizontal, a partir de orientao das fases
do ciclo de gesto e com lgica vertical, desde os nveis estratgicos at aos nveis
operacionais, foi definido o modelo estrutural dos processos desenvolvidos pelas unidades
de pesquisa da Empresa, conforme apresentado na Figura 2.
.

1
A Embrapa uma empresa pblica federal vinculada ao Ministrio da Agricultura e do Abastecimento foi
criada em 07.12.1972. Coordena o Sistema Nacional de Pesquisa Agropecuria e por meio de suas unidades
de pesquisa, est presente em todo o territrio nacional, executando pesquisa bsica e aplicada visando a
gerao de novas tecnologias, produtos e servios.

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MACROPROCESSO DE INOVAO TECNOLGICA

COMERCIALIZAO
PROSPEC EXECUO DE
E TRANSFERNCIA I
DE DEMANDAS PROJETO DE
DE TECNOLOGIA
TECNOLGICAS N
D ACOMPANHAMENTO
E O
E
DE P&D V
M DESENVOLVIMENTO E COMUNICAO
TESTE DE EMPRESARIAL A
A
PLANEJAMENTO
N E AVALIAO

D DE
DE P&D PRODUO E
A GESTO DA
S
S DE INFORMAES PROPRIEDADE
TCNICO-CIENTFICAS INTELECTUAL AVALIAO DE
RESULTADO T
D CAPTAO DE
DE E
O RECURSOS
DE P&D C
PROJETOS GESTO RELACIONAMENTO
P&D DA INFORMAO COM CLIENTES N
M
O
E
L
R

C
MACROPROCESSO DE G
A
I
D
C
O APOIO TCNICO ADMINISTRAO ORAMENTRIA
LOGSTICA E A
(LABORATRIO E CAMPO) E FINANCEIRA
S

ADMINISTRAO E DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS

Figura 2 - Diagrama dos processos de gesto da inovao tecnolgica das unidades de


pesquisa da Embrapa.

A gesto de processo na Embrapa tem como base as fases do ciclo de gesto:


planejamento, organizao, anlise (aperfeioamento), acompanhamento e controle do
processo. Em cada uma delas utilizam-se ferramentas e tcnicas especficas.
A fase de planejamento e organizao composta das etapas de identificao dos
processos organizacionais; priorizao dos mesmos para os seus aperfeioamentos; e suas
descries.
A de anlise e aperfeioamento do processo compreende a definio de indicadores
ddee ddeesseem
mppeennhhoo e dos pontos de controle; a identificao e a priorizao de problemas e
suas respectivas causas; a proposio com priorizao de solues para os problemas; e a
elaborao de um plano de melhoria.
A fase de acompanhamento e controle realizada pelo gerente do processo e
compreende acompanhar o desempenho de seus indicadores, de forma que possa ser
garantido o melhor desempenho ou possa ser constatada a necessidade de implementar
medidas corretivas. A partir do acompanhamento tambm possvel verificar a efetividade
das melhorias incorporadas ao processo, com vistas ao alcance do nvel de excelncia no
seu desempenho.
As aes desenvolvidas pela Embrapa para adotar a gesto por processo podem ser
divididas em quatro grandes etapas:
- descrio da metodologia de gesto de processo, utilizada pelas unidades centrais e

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descentralizadas da Embrapa, com vistas ao aumento da eficincia e da eficcia dos


respectivos processos de trabalho;
- capacitao dos dirigentes, supervisores, lderes formais e informais e outros
responsveis pela gesto da Embrapa na aplicao dos princpios e metodologia da
gesto de processo;
- definio do modelo estrutural dos processos da Empresa, partindo da identificao,
descrio e priorizao destes, visando organizar os processos de modo horizontal, a
partir de orientao das fases do ciclo de gesto, com lgica vertical, desde os nveis
estratgicos at os nveis operacionais;
- organizao e diviso do trabalho das unidades de pesquisa e reorganizao das equipes
de trabalho, adotando a viso de processos.
Na definio da metodologia de gesto de processos a ser adotada pela Empresa, foi
estabelecido, como condio bsica, desenvolver uma metodologia mais personalizada,
compatvel com as caractersticas de uma empresa prestadora de servios na rea de
pesquisa e que fosse simples e de fcil aplicao. Para isso, buscou-se apoio de consultoria
externa, selecionando uma organizao que tinha passado por um processo de mudana
similar, criando assim, uma expectativa adicional, que fosse repassado Embrapa no s
conceitos e metodologias validados, mas tambm aspectos da experincia vivenciada.
A partir do domnio, pela Embrapa, da metodologia de gesto de processo repassada
pela consultoria, iniciou-se um trabalho de adequao dessa metodologia s caractersticas
da Empresa. Desse trabalho foi elaborada um documento contendo desde aspectos
conceituais relacionados ao Modelo de Gesto da Embrapa, descrio da referida
metodologia de gesto de processo, apresentada conforme as etapas do ciclo de gesto e
com a descrio das ferramentas e tcnicas de anlise e melhoria de processos
considerados mais adequadas ao perfil da Empresa e que fossem de fcil aplicao.
Um vez definida e normatizada a metodologia de gesto de processos, a equipe
diretamente responsvel pelos trabalhos estabeleceu a estratgia de repasse desta
metodologia e de capacitao dos dirigentes, supervisores, lderes formais e informais e
outros responsveis pela gesto da Embrapa na aplicao dos princpios e metodologia da
gesto de processo.
Para isso, foi estruturado um curso para repassar s unidades a metodologia e,
tambm, todo o processo de mudana organizacional pelo qual a Embrapa est passando,
incluindo a implantao da gesto por processo, como mecanismo adotado para
direcionamento da gesto da Empresa.
Foram treinadas aproximadamente 300 pessoas, em 19 oficinas de trabalho, sendo
que destes, seis foram feitos de forma regional, envolvendo empregados de diversas
unidades da Embrapa nas regies: Norte, Sudeste e Centro-Oeste, e os demais de forma
individualizada, atendendo exclusivamente determinadas unidades. Estes profissionais
tambm foram preparados para atuarem como multiplicadores e facilitadores no repasse da
metodologia para os demais empregados da unidade.
Concomitantemente a este trabalho de capacitao, a equipe responsvel pelos
treinamentos identificava, descrevia e priorizava, em conjunto com tcnicos das unidades de
pesquisa, seus respectivos processos tcnicos e de suporte.
Deste trabalho foi elaborada uma lista contendo a descrio de 33 processos, sendo

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13 relacionados diretamente s atividades de P&D, comunicao e negcios Tecnologia, do


macroprocesso Inovao Tecnolgica e demais processos da rea de suporte. Esta relao
de processos com suas respectivas descries foi validada por tcnicos de quatro unidades
de pesquisa e pelas chefias de todas as unidades da Empresa, em um encontro de
treinamento gerencial.
Todas estas aes de organizao e diviso do trabalho por processos
implementadas, foram desenvolvidas com o propsito complementar de se evitar que as
mudanas propostas se limitassem ou fossem reduzidas a uma simples alterao nos
organogramas atuais, mas resultassem efetivamente em estruturas mais flexveis, dinmicas
e eficientes.
Paralelamente a este trabalho de adoo da gesto por processos, a Embrapa
realizou uma pesquisa com 18 organizaes brasileiras pblicas e privadas, analisando
comparativamente aspectos como componentes administrativos e de superviso, nveis
hierrquicos e quadro gerencial.
Guimares & Mendes (1998), com base nos resultados desta pesquisa, ressaltam a
importncia de que as organizaes realizem um estudo mais detalhado a respeito de suas
estratgias de gesto. Para a Embrapa as principais indicaes de disfunes foram o
nmero de cargos e funes gerenciais maior que a mdia geral, o que resultou em uma
menor amplitude mdia de controle. Os resultados deste estudo, subsidiaram a proposta de
organizao e diviso do trabalho por processo, buscando assim, reduzir os nveis
hierrquicos e atribuir maior autonomia s unidades.
Os trabalhos de reestruturao das unidades adotando a viso de processo, foram
iniciados com um intenso programa de capacitao voltado para o anlise e conhecimento
dos processos identificados pelas equipes.
A Embrapa possui 40 unidades de pesquisa, classificadas em centros de produto,
centros ecorregionais, centros temticos e servios especiais, conforme caracterstica de
atuao predominante. Todas as unidades passaram pelo processo de reestruturao, com o
objetivo de se buscar a racionalizao as estruturas corrigindo algumas disfunes, como por
exemplo, a existncia de estruturas superdimensionadas ou a distribuio inadequada de
cargos e funes gerenciais.
Para superar possveis resistncias foi determinado pela Diretoria Executiva que a
adoo da gesto por processos ou manuteno da atual forma de organizao seria
opcional.
Com esta postura no impositiva da alta administrao, assessoramento e
acompanhamento aos centros de pesquisa mais resistentes e um trabalho de
conscientizao das chefias das unidades quanto a ter um maior nvel de autonomia na
tomada de deciso tanto na diviso do trabalho e como na designao de cargos e funes
gerenciais, foi solicitado que as unidades fizessem a sua opo.
Essa estratgia mostrou-se bastante eficiente, resultando em uma adeso
organizao por processos, em 20 unidades, representando 50% dos centros de pesquisa.
A nova organizao do trabalho nessas unidades foi denominada semi-flexvel, em
funo da mesclagem de duas formas de organizao. Para os nveis estratgico e ttico,
foram definidas formalmente as unidades organizacionais das chefias geral e adjuntas, para
o nvel operacional, definiu-se a forma de organizao e diviso do trabalho por processo.

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A avaliao desse processo de reestruturao foi feita por meio da aplicao de


questionrios de avaliao, abrangendo questes relativas metodologia utilizada e
adequao da estrutura para atender as necessidades, especificidades e caractersticas das
unidades. Os resultados apresentados foram bastante positivos. Avaliao destes dois
aspectos, teve, respectivamente, 89,0% e 100% de aprovao, considerando o trabalho
realizado muito bom ou bom.
Com este processo de reorganizao e diviso do trabalho, a Empresa reduziu 14,1%
o nmero de cargos e funes gerenciais, representando uma economia anual de
aproximadamente, seiscentos mil reais . A amplitude mdia de controle das unidades de
pesquisa passou de 8,21 para 9,48 empregados por supervisor, aproximando-se da mdia
(10,41 ) apresentada pelas 18 organizaes de que trata o estudo de Guimares & Mendes
(1998).

CONCLUSES FINAIS

A experincia recente da Embrapa de adotar na organizao e diviso do trabalho a


viso de processo, que apregoa uma viso sistmica do trabalho, com autonomia ao gerente
e s equipes responsveis pelos processos, indica ter sido uma estratgia de sucesso para
iniciar a implementao de um conjunto de idias e crenas na rea administrativa
proporcionando novas tcnicas de gesto para o setor pblico brasileiro.
No que diz respeito aplicao da tecnologia gerencial voltada para resultados,
denominada gesto de processo, na Embrapa, teve, em primeiro lugar, uma deciso poltica
da diretoria da Empresa, para a anlise e melhoria dos processos, uma das metas
negociadas com as suas unidades de pesquisa. Junto com essa determinao adaptou-se a
metodologia repassada pela consultoria tornando-a simples, de fcil aplicao e mais
adequada s caractersticas da Empresa. O treinamento de aproximadamente, 300 tcnicos
que atuaro como multiplicadores associado estratgia de cursos ministrados a distncia,
via teleconferncia , permitir que os fundamentos conceituais e metodolgicos da gesto
por processo sejam difundidos a mdio prazo por toda a Empresa.
A capacitao dos gerentes e tcnicos na metodologia de gesto de processos
contribuiu efetivamente, para a definio do modelo estrutural dos processos com a
identificao e organizao de forma horizontal, a partir da orientao das fases do ciclo de
gesto, planejamento, organizao, acompanhamento e avaliao, conforme demonstrado
na figura 2.
Alm desses ganhos, a adeso gesto por processo pelas unidades significa que a
funo de organizar tarefas, pessoas, rgos e relaes indica fortes evidncias de
mudanas nos papis e relaes no direcionamento de uma gesto compartilhada, entre o
gerente e a equipe do processo , propiciando uma viso integrada do todo das suas
atividades e criando uma viso coletiva do trabalho.
Esta situao, tem originado tambm, aes relativas forma de conduo dos
trabalhos, nas relaes de comando e nos procedimentos de avaliao de desempenho,
para as quais a Empresa vem buscando as respostas que sero encontradas na vivncia do
dia a dia desta forma de gesto de suas atividades.
Vrios autores da teoria contingencial da cincia administrativa afirmam que as
estruturas organizacionais refletem as estratgias. Com essa premissa pode-se concluir que
a estratgia de organizao e diviso do trabalho por processo, adotada pela Embrapa

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introduz as noes de autonomia e flexibilidade como resposta s demandas administrativas,


deixando de lado a gesto hierrquica fundamentada em mtodos burocrticos rumo
gesto por contrato orientada para resultados, conforme preconizam os princpios da nova
administrao pblica.
Finalmente, lanam-se discusso indagaes a respeito da gesto de processo no
sentido de conferir maior flexibilidade e competitividade Embrapa; como tambm suas
contribuies para introduzir na administrao pblica elementos que a propiciaro assumir o
seu papel naquilo em que deveria ser.

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Resea biogrfica
Apellido: ASSUNO
Nombres: MARIA APARECIDA DE Doc. de identidad: 511346 SSP/DF
Cargo : PROFESSORA DO DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAO
Institucin : UNIVERSIDADE DE BRASLIA
Direccin Postal : SQS 214, BLOCO B, APARTAMENTO 604
Cdigo Postal : 70293-020 Cuidad: BRASLIA/DF Pas: BRASIL
Telfonos : 55 61 345 6183 Fax : 55 61 349 3341
E-mail : cida@solar.com.br

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