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Abstract

O planejamento estratégico é um processo de reflexão sobre a trajetória passada e futura da

organização, quais seus objetivos, e o que fazer para atingi-los. A realização do planejamento estratégico traz inúmeros benefícios para as instituições governamentais, quando este é coerente, plausível e incorporado ao dia a dia da organização. O objetivo deste artigo é ressaltar algumas características das instituições governamentais, justificar a relevância e os benefícios do planejamento para essas instituições e estabelecer uma comparação com as empresas privadas. Nas organizações públicas, as principais etapas do planejamento estratégico são a identificação da missão da organização, a avaliação da estratégia vigente, a análise do ambiente onde ela está inserida, a definição e quantificação dos objetivos, a elaboração do orçamento e o controle. Cada uma dessas etapas possui diferenças e particularidades em relação às etapas do planejamento para empresas privadas, que serão discutidas ao longo do artigo, bem como os obstáculos à realização do plano e as disfunções tanto das organizações públicas quanto privadas.

Introdução

"O planejamento estratégico consiste num processo contínuo e sistemático de olhar para fora e para

frente da organização, traçando rumos para o futuro, e enfrentando riscos e incertezas" (VASCONCELLOS, 1982, pág.147). O planejamento estratégico tem grande contribuição a dar, não

para empresas com fins lucrativos, como também para instituições sem fins lucrativos. A dinâmica

do

cenário mundial é tamanha, que antever suas ações e preparar-se para o futuro deixa de ser um

diferencial e caminha para tornar-se condição sine qua non de sobrevivência da organização. As instituições governamentais, apesar de não possuírem concorrentes, devem maximizar o aproveitamento dos recursos disponíveis (e muitas vezes escassos) para atenderem da melhor forma possível às necessidades da sociedade.

SIMONSEN (1969, pág. 190) coloca que "a filosofia do planejamento é justamente a de dimensionar

os

instrumentos de ação de acordo com os objetivos traçados. Ao invés de se fixarem arbitrariamente

os

orçamentos públicos e os parâmetros quantitativos da legislação econômica, tomam-se esses

instrumentos como variáveis dependentes, a serem determinadas em função dos objetivos globais previamente estabelecidos". Esta definição sugere os efeitos benéficos do planejamento para instituições governamentais. Neste artigo serão discutidas as principais particularidades do planejamento para organizações públicas, a importância de sua realização e as principais dificuldades, que serão comparadas às características do planejamento estratégico para empresas privadas.

Características das instituições sem fins lucrativos

É importante ressaltar algumas características das instituições sem fins lucrativos que as diferem das organizações tradicionais (Paulo Roberto Motta, Planejamento empresarial: Teoria e Prática):

* A sobrevivência da instituição e suas ações independem do mercado e da existência de seus

mecanismos; * A remuneração global independe, em grande parte, do preço do serviço pago pelo cliente;

* Os objetivos são baseados em interesses comunitários mais amplos, cujo alcance ultrapassa os

limites de satisfação de seus interesses particulares;

* A cultura organizacional tende a se caracterizar por forte senso de identidade e aderência à missão sócio-econômica.

Os objetivos do planejamento estratégico em instituições governamentais também diferem dos objetivos tradicionais do planejamento. Enquanto uma empresa busca vantagens competitivas,

conquista ou manutenção de fatias de mercado, as organizações públicas voltam-se para a concretização dos objetivos sociais que a justificam, limitando-se ao ambiente em que operam.

Em organizações públicas, muitas vezes não se dá a mesma importância ao planejamento estratégico que em organizações privadas, que dependem de seu sucesso para sobreviver. Apesar das diferenças que serão tratadas neste artigo, o planejamento para instituições governamentais deve seguir os mesmos passos e ter o mesmo alto grau de envolvimento da alta administração que o planejamento para empresas com fins lucrativos.

Vale a pena planejar?

A autonomia dos administradores de organizações públicas é limitada pelas leis, pela burocracia,

pelos costumes e pela ideologia política do poder executivo. Há ainda dificuldades para justificar mudanças e deve ser mantida uma imagem de estabilidade e continuidade. Além disso, as ameaças

e oportunidades externas têm sua importância minimizada no curso da organização. Neste contexto, por que planejar?

Instituições governamentais precisam refletir uma coerência global das ações parciais dos atores sociais. A fragmentação necessária pelo porte das funções do Estado não pode causar uma situação onde se perca o sentido holístico do Estado no estabelecimento dos objetivos e mecanismos de funcionamento das instituições. O planejamento representa a coesão das ações globais do Estado com as ações específicas das instituições e do processo de decisão em cada nível da administração. Por exemplo: O poder executivo pretende equilibrar as contas do orçamento em médio prazo. Para isso a receita estadual pretende aumentar a arrecadação de impostos, e então a secretaria da fazenda implanta um sistema automatizado de recolhimento de impostos, que reduz sonegação e os custos de fiscalização, facilitando a verificação da coerência das declarações dos contribuintes com a sua movimentação bancária. Nesta situação, todas as instituições estão de acordo em suas ações, o processo decisório é acelerado e os objetivos estão definidos dentro de cada agente, que focará seus esforços para a execução do processo comum.

Além da convergência de objetivos, o planejamento estratégico é importante para as instituições governamentais porque, apesar de não possuírem fins lucrativos, os recursos disponíveis são limitados e determinantes do tamanho das despesas. Num cenário de restrição, se a alocação dos recursos não convergir para atender da melhor forma a demanda da sociedade, a organização pode desvirtuar-se de sua missão e prejudicar sua continuidade.

A continuidade é um dos aspectos da instituição pública mais beneficiados pelo planejamento. Como

geralmente o dirigente da instituição muda a cada eleição de um novo governante, muito do trabalho realizado anteriormente é desprezado se o novo dirigente não encontra a máquina funcionando de forma integrada e planejada. Por outro lado, se houver um processo integrado e democrático, legitimado pelos funcionários da instituição, a tendência do novo dirigente será de aproveitar o sistema que já está funcionando e assim reduzir os efeitos negativos das mudanças de orientação política.

Missão

Missão é a razão de ser da organização, como um princípio maior que norteia suas atividades (fins). Cada instituição governamental possui um fim diferente, mas sua missão sempre está relacionada a atender às necessidades da população. O primeiro passo em direção ao planejamento é conhecer bem a missão e disseminá-la entre os funcionários, para que estes também se sintam envolvidos no cumprimento da missão da empresa/ instituição.

Nas organizações governamentais a missão é especialmente importante, pois é ela quem deve definir os principais esforços na direção do "bem comum", que a princípio deve nortear todas as ações do setor público. Nas empresas privadas isso ocorre de forma diferente, pois a missão destas organizações envolve trazer retorno financeiro para o proprietário, afinal elas não sobrevivem se não forem lucrativas. Elas devem se preocupar em ser competitivas, atender ao mercado e gerar lucro. Para ser competitiva a empresa deve ter um diferencial em seu produto, que o destaque dos demais.

As instituições governamentais não possuem concorrentes, portanto devem focar seus esforços apenas no atendimento de sua missão.

Para a organização pública é muito mais difícil alterar sua missão do que para uma organização

privada, pois ela é constituída para determinado fim, tem responsabilidades diretas com a sociedade

e está sujeita à restrições legais,. Uma organização privada tem liberdade para alterar sua missão no caso de seu negócio deixar de ser lucrativo. Por exemplo, uma fábrica que fabricasse chapéus no Brasil a alguns anos atrás deveria deixar de produzi-los quando esse acessório saiu de moda e começar a produzir outro artigo. Mesmo que ainda existam pessoas que usem chapéu, a empresa deve sair do ramo quando ele deixa de ser lucrativo, pois a sua sobrevivência depende do retorno financeiro. Uma instituição governamental não pode mudar de ramo só porque a atividade que realiza não é lucrativa, pois ela foi constituída para esse fim, e não para dar retorno financeiro.

Estratégia Vigente

Como já foi citada anteriormente, uma das dificuldades para se realizar o planejamento estratégico em organizações públicas é a dificuldade em justificar mudanças e a necessidade de transmitir uma imagem de estabilidade e continuidade (mesmo que o dirigente mude a cada troca de governo).

Acrescenta-se a isso a dificuldade para conseguir recursos para o desenvolvimento de novos projetos

e a burocracia em torno dos processos da instituição.

A avaliação da estratégia vigente é fundamental para a execução do planejamento estratégico em instituições governamentais, pois ela transparece as ações que vêm sendo tomadas, quais os objetivos e quais resultados estão sendo obtidos. Este processo ganha particular credibilidade quando há, em paralelo, diálogo com a comunidade envolvida e levantamento de dados históricos sobre desempenho, resultados, ações e projetos realizados, etc.

Por outro lado é preciso distinguir uma análise concreta da estratégia vigente de uma falácia, onde o que se apresenta como estratégia é, na verdade, uma declaração política. Por exemplo, um secretário de segurança pública pode declarar que estará reduzindo a criminalidade, quando não tem total controle sobre isso. Seria mais correta a declaração das ações que serão tomadas visando a redução da criminalidade, como equipar a polícia e treinar e motivar os policiais, que pode ser a estratégia de sua gestão.

A estratégia das organizações públicas é freqüentemente limitada pela burocracia que cerca os processos relacionados à organização. Infelizmente a cultura da organização fica contaminada pela percepção de que não adianta criar uma nova solução ou um procedimento mais simples e eficiente, pois, se não estiver previsto na legislação, não pode ser executado. Verifica-se uma inversão de limites em relação à empresa privada. Esta última é limitada pela legislação que diz o que é proibido, enquanto a instituição pública não pode tomar nenhuma atitude que não seja previamente permitida por lei. Na estratégia das empresas privadas, atingir o resultado é o mais importante, e na pública a obediência à lei prevalece sobre o alcance dos objetivos. Este obstáculo pode ser minimizado se a instituição definir "políticas" durante o planejamento estratégico. Segundo FISCHMANN e ALMEIDA

É importante que as políticas

(1991,pág.54), "políticas são regras para a tomada de decisões.(

estejam de acordo com as estratégias estabelecidas". O estabelecimento de políticas poderia alterar

a tendência dos funcionários públicos de sobrepor as leis aos objetivos da organização.

)

Outro empecilho à elaboração de uma estratégia para organizações públicas é a resistência ao aprendizado com atitudes passadas de outras instituições ou desconhecimento delas. Muitos são os erros provocados pelo desconhecimento dos êxitos e fracassos das experiências de desenvolvimento de outros países (SIMONSEN,1969). As empresas privadas há muito aprenderam que devem conhecer os erros dos concorrentes para evitar também cometê-los, e os acertos, para copiar ou melhorar seus métodos. Algumas instituições públicas resistem ao benchmarking, ou por desconhecê-lo ou pelo legalismo e resistência a mudanças.

Aspectos e Ambiente Internos

O ambiente de uma organização é o conjunto de todos os fatores internos e externos que interferem

no seu funcionamento, porém sobre o qual a organização não tem total controle. O ambiente interno da organização são os valores e as aspirações das pessoas que a dirigem e que trabalham nela. O conhecimento do ambiente interno impede que a organização tome decisões que contrariem seus valores e que fracassem por falta de aderência das pessoas envolvidas.

Os aspectos internos são os fatores que estão relacionados aos processos da organização e sobre os quais a empresa consegue interferir. Os aspectos internos estão diretamente relacionados com a eficiência da empresa. Na análise dos aspectos internos, deve-se identificar os pontos fortes e fracos da organização, onde vale a pena focar os recursos, onde já está bom, e estabelecer as mudanças necessárias.

A cultura organizacional é um importante elemento do ambiente interno, pois é através dela que se manifestam os valores das pessoas dentro da organização. A diferença entre a cultura organizacional em uma empresa privada e em uma instituição pública é visível até na denominação que se dá aos funcionários. Nas empresas, estes são chamados por empregados, ou seja, pessoas alocadas em determinadas funções ou atividades. No setor público os funcionários são chamados de servidores, pois devem servir à população.

Outro traço marcante da cultura das organizações públicas é a centralização do poder e uma rígida estrutura hierárquica. Enquanto nas organizações privadas existe uma tendência de descentralização

e achatamento da estrutura de poder, nas organizações públicas essa estrutura é muito pouco

flexível e as pessoas têm medo de assumir responsabilidades, preferindo errar seguindo as normas a

tomar a melhor decisão, se esta não estiver prevista nas leis ou regras que regem a organização.

A cultura nos dois tipos de organização também difere na forma de relacionamento do grupo. Nas

empresas privadas, onde não há garantia de estabilidade no emprego e há forte foco no resultado, o clima organizacional é muito mais competitivo e individualista. Já nas organizações públicas, onde é difícil demitir, e o serviço é mais voltado para a missão que para o lucro, o clima percebido é mais de colaboração que de competição. Nestas instituições existe uma identidade de grupo que reflete a missão da organização de atingir um bem comum da sociedade.

Apesar do aspecto positivo da identidade de grupo na cultura das organizações públicas, a rigidez da hierarquia e as poucas oportunidades de ascensão nestas organizações geram um ambiente de pouca motivação para o funcionário. Esta situação se agrava em cenários de crise e épocas de escassez, quando o medo da necessidade de cortes salariais ou, mais raramente, corte de pessoal, aflige o funcionário e afeta seu desempenho e auto-estima.

Ambiente Externo

O ambiente externo de uma organização pode ser subdividido em três outros ambientes: ambiente

operacional, macro ambiente clima e macro ambiente solo. O ambiente operacional de uma organização abrange seus clientes, fornecedores e outros agentes que tenham algum relacionamento ou influência nas atividades da organização. O macro ambiente clima é determinado pelas variáveis políticas e econômicas do país ou setor onde a empresa atua e o macro ambiente solo é o conjunto das características da população e o desenvolvimento (crescimento, declínio, envelhecimento) desta

na região onde a empresa/ instituição atua ou pretende atuar.

Dentro do ambiente operacional podemos distinguir três tipos de agentes com mais clareza: os clientes ou consumidores, os fornecedores e os concorrentes. Os clientes da instituição pública possuem pouca força em relação a ela, pois a organização destes é difícil e quando se dá, é através dos meios de comunicação de massa, como rádio, jornal e televisão, ou através de processos jurídicos, que são muito lentos para apresentarem algum resultado. Já nas empresas privadas, a ação do cliente tem muito mais peso pois, se não estiver satisfeito, pode simplesmente mudar de fornecedor e a empresa pode até fechar se um grande número de consumidores deixar de comprar dela. Em relação aos concorrentes, a instituição pública não os possui, e como conseqüência deve focar seus esforços no cumprimento de sua missão, ao invés de buscar competitividade, como as empresas privadas. Ao contrário das empresas privadas, que podem escolher livremente seus

fornecedores, as empresas públicas devem realizar licitações, com base na legislação, para determinar seus fornecedores.

O macro ambiente clima deve ser analisado de forma diferente por organizações públicas e privadas.

Os fatores econômicos exercem grande pressão sobre as empresas privadas, pois a demanda destas organizações geralmente acompanha o ritmo da situação econômica do país. Por exemplo, a venda de eletrodomésticos está estreitamente relacionada com a taxa de desemprego, enquanto a demanda por máquinas industriais está correlacionada com a taxa de crescimento do PIB. Já as organizações públicas não são tão afetadas por oscilações na economia, salvo em caso de crises profundas, pois o governo tem poder para aumentar os impostos e ajustar a receita à sua despesa e a demanda por seus serviços não é fundamentalmente alterada.

Por outro lado, os fatores políticos interferem muito mais nas operações da empresa pública que da privada, pois cada vez que mudam os governantes mudam os dirigentes da empresa. Essa descontinuidade é extremamente prejudicial para a instituição, pois todo dirigente precisa passar por um período de aprendizagem no cargo para poder tomar as melhores decisões, e o gestor da instituição pública acaba tendo muito pouco tempo efetivo para promover mudanças que seriam benéficas para a instituição. O pouco tempo de gestão também tem a desvantagem de incentivar os administradores a tomarem atitudes apenas pensando no curto prazo, já que sabem que provavelmente perderão o cargo quando mudar o governante.

O macro ambiente solo exerce influência parecida nas atividades dos dois tipos de organização, se

imaginarmos um cenário onde a empresa privada deseja acompanhar o ritmo de crescimento do seu mercado potencial. Essa ressalva existe porque a instituição pública tem a obrigação de atender à demanda de toda a população, e a organização privada pode escolher se deseja ou não atender aquela demanda. Por exemplo: a expectativa de vida vem aumentando nos últimos anos. Uma farmácia pode escolher entre dar descontos para aposentados para atrair essa demanda crescente, ou pode achar que isso não seria lucrativo e então não fazer esforços para conquistar esse segmento. Já o INSS não tem a opção de seguir ou não este crescimento do número de aposentados ao realizar suas atividades. O INSS tem a obrigação de pagar a aposentadoria e oferecer seus serviços a esses novos aposentados.

Orçamento

O orçamento é o produto de maior visibilidade do planejamento da instituição pública, pois ele reflete

as ações e esforços pretendidos pelo governo e o grau de coerência destas despesas com a receita estimada. O orçamento é a tradução do plano estratégico de longo prazo para o plano tático de curto prazo. STOURM (1912, pág.3) definiu orçamento, no início do século passado, como "um ato contendo a aprovação prévia das receitas e das despesas públicas". Mais do que isso, o orçamento do setor público é um instrumento político, através do qual a instituição deve transparecer a real situação do órgão, vincular os gastos às fontes e comparar de forma sucinta os números históricos e previstos.

A realização do orçamento possui também benefícios implícitos, entre eles a introdução de uma

consciência de custos, que deve ocorrer no nível operacional e acompanhar a revisão sistemática das

necessidades e realizações do programa. Esse processo deve resultar numa preocupação crescente com a utilização eficiente dos recursos públicos.

MARINO (1994, pág. 26) ressalta que "a principal crítica ao atual modelo orçamentário está na apresentação de todos os anos pelos deputados de milhares de emendas ao projeto orçamentário que inflam as despesas públicas (déficit público potencial) e distorcem a elaboração e gestão das contas públicas. Além disso, fundamentalmente, o planejamento econômico financeiro elaborado pelo governo fica distorcido, bem como o uso do orçamento como instrumento de política e planejamento econômico do Estado".

Resumo das principais diferenças entre organizações privadas e públicas

O quadro a seguir sintetiza as diferenças ressaltadas ao longo do artigo entre instituições públicas e

privadas, relevantes para a execução do planejamento estratégico.

 

Principais diferenças entre organizações privadas e públicas

 

Empresa Privada

 

Instituição pública

Missão

Atendimento das necessidades do mercado, visando o lucro.

Atendimento das necessidades da população no sentido de um bem comum.

 

Pode

ser

alterada,

apesar

de

É

muito mais difícil de ser alterada

algumas dificuldades

   

Funcionários

Os

funcionários

são

Os funcionários são chamados "servidores" pois têm que servir à população.

"empregados",

ou

seja,

são

alocados

para

determinados

 

propósitos.

 

Cultura

Competitividade

 

Colaboração

 

Crescimento da empresa

 

Ajuste às necessidades

 

Interesses particulares

 

Interesses públicos

 

Cada um por si

 

Identidade do grupo

 

Incentiva criatividade e inovação

Legalista

 

O que importa é o resultado

 

O

que importa é seguir a legislação

Hierarquia

Tendência

de

achatamento

e

Centralizada, e as pessoas têm medo de assumir responsabilidades.

descentralização

 

Ambiente

 

Operacional

Clientes

Alto poder de reação

 

Pouca força

Fornecedores

Livre contratação

 

Licitação

Concorrentes

Representam uma ameaça

 

Não existem

Disfunções Comuns

É certo que o mundo ideal é muito diferente do mundo real. Por vezes nos deparamos com obstáculos que não estão previstos na teoria, pois representam falhas humanas, e não conceituais. Essas disfunções estão presentes tanto nas organizações públicas quanto privadas, apesar de se manifestarem de formas diferentes. A disputa pelo poder é um dos maiores problemas dentro da instituição pública. Muitas vezes o bem público acaba sendo utilizado de forma irregular para fins de alavancagem política ou para favorecer pessoas que possuam relações com o agente corrupto. Outra disfunção das organizações públicas é a mentalidade legalista, ou seja, seguir uma lei ou norma ao pé da letra, só pelo fato de ser lei, mesmo que não faça sentido. Esta disfunção está estreitamente relacionada à burocracia do sistema governamental, e a falta de eficiência deste.

Um terceiro problema, este também com origem nos conflitos de poder relacionados à política, presente nas instituições governamentais é a escassez de informação ou censura desta por parte dos dirigentes interessados. Segundo VASCONCELLOS (1982, pág145), "como a maioria das organizações públicas tem uma sobrevivência relativamente garantida devido ao apoio e as facilidades que a cerca, seu crescimento é naturalmente concedido pela ambiência. Crescem, assim, sem necessidade de uma análise concreta de relevância em cada estágio de sua evolução. Convivem mais facilmente com a ausência de indicadores de desempenho, ajudadas pela repressão interna da incerteza, que garante a tranqüilidade institucional. Se os objetivos fossem mais bem definidos, maiores seriam o risco e a incerteza quanto à possibilidade de alcançá-los". Em outros casos, a informação ou dado estatístico existe, porém não é divulgado porque poderia prejudicar a imagem daquela instituição ou indicar que ela não está cumprindo corretamente suas finalidades.

As instituições governamentais convivem com uma quarta disfunção extremamente prejudicial ao desenvolvimento da organização e de seu país: o empreguismo. SIMONSEN (1969, pág.203) coloca que "todo emprego inútil sustentado pelo poder público representa um desfalque permanente na capacidade de poupança do país - poupança que poderia gerar continuamente novos empregos e novos acréscimos no produto nacional". O empreguismo tem sua origem nos problemas já discutidos anteriormente de que o dirigente da instituição pública pensa em curto prazo, pois a chance de continuidade de seu trabalho é baixa, e na utilização do bem público em proveito próprio ou político, utilizando a máquina para conquistar mais votos. É possível ocorrer também um proposital atraso tecnológico para absorver mais mão de obra.

Nas empresas privadas também podemos observar algumas disfunções. A empresa ou dirigente pode dar mais valor para o lucro, em detrimento dos valores ou bem estar da população. É o caso de indústrias que não tratam os resíduos de sua produção antes de devolvê-los ao meio ambiente ou que utilizam materiais inadequados como matéria prima (por exemplo, brinquedos feitos com material tóxico).

Enquanto nas organizações públicas é observado um comportamento por demais legalista, é possível encontrar nas organizações privadas o movimento contrário, de tentativa de burlar a lei, principalmente para deixar de pagar impostos e contribuições sociais. Os conflitos de agência são outra disfunção dentro da empresa privada. Ocorrem porque os administradores da empresa possuem mais informação sobre ela que os acionistas ou proprietários, e podem, portanto tomar decisões que sejam mais vantajosas para si do que para os proprietários da empresa.

Em contrapartida da quarta disfunção governamental, o empreguismo, é possível ocorrer nas empresas privadas um descaso com os recursos humanos da organização. Esse descaso pode gerar um movimento de demissões irresponsáveis sempre que a organização passa por uma dificuldade. A organização deve demitir quando a sobrevivência ou continuidade da empresa está ameaçada, mas esta não deve ser a primeira alternativa quando é necessário cortar custos.

O quadro abaixo resume as disfunções encontradas tanto nas empresas púbicas quanto privadas.

 

Disfunções Comuns

Empresa Privada

 

Instituição Pública

1.

Dar

importância

apenas

ao

lucro,

em

1.

Usar o bem público em proveito próprio ou

detrimento dos valores sociais

 

político

2.

Deixar de pagar os impostos e contribuições sociais

2.

Seguir a lei pela lei, mesmo que ela não faça

sentido

3. Conflitos de agência

 

3. Informação escassa ou censurada

4. Demissões como a primeira alternativa para cortar custos

4. Empreguismo

Conclusão

Apesar das dificuldades e disfunções discutidas no presente artigo, o planejamento estratégico deve ser realizado em instituições geridas pelo governo, pois a concentração de esforços para o alcance dos objetivos globais da organização aumenta o retorno que esta oferece para a sociedade.

A comparação entre as características das instituições governamentais e empresas privadas objetivou mostrar que não é mais fácil ou mais difícil realizar o planejamento estratégico para instituições públicas, mas que é tão importante quanto para empresas que precisam ser competitivas para sobreviver. As dificuldades e disfunções não foram apresentadas para desencorajar o planejamento, mas sim para que sejam evitadas e que o resultado alcançado com o planejamento seja multiplicado.

Referências Bibliográficas

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Catarina, 1985.

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7. MARINO Jr, João. Orçamento Público: A estrutura dos gastos públicos do Estado de São Paulo e

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Dr. Haroldo C. Giacometti, Faculdade de Economia e Administração da Universidade de São

Paulo,1994

8. MOOJEN, Guilherme. Orçamento Público. Editora Financeiras S.A., Rio de Janeiro, 1959

9. STOURM, René. Lê Budget, Librairie Félix Alcan, sétima edição, Paris, 1912

i Martinho Isnard Ribeiro de Almeida. Professor Doutor da Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo, autor dos livros Planejamento Estratégico na Prática, em co-autoria com Adalberto A. Fischmann. Ed. Atlas, São Paulo, 1991, e Manual do Planejamento Estratégico, ed. Atlas, 2000, e consultor pela Fundação Instituto de Administração.

martinho@usp.br

Jaciara Martins Fontes Cruz Aluna do quarto ano de graduação do curso de Administração de Empresas da Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo, trabalhou em projeto de pesquisa sobre Análise de Ambiente Organizacional para Planejamento Estratégico e atualmente é monitora do Departamento de Administração da faculdade. jaciaracruz@hotmail.com

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