Curso: Engenharia de Produo

Disciplina Ncleo Livro: Lean Manufacturing

Profa. Dbora Cechin

CASO: VOLKSWAGEN DO BRASIL,

FBRICA DE RESENDE

Em 1993, Pierre-Alain De Smedt, Presidente da Volkswagen do Brasil e da Autolatina, um

consrcio com a Ford no Brasil, que seria desfeito pouco tempo depois, fez uma anlise do
cenrio competitivo e dos desafios que as duas empresas enfrentavam:
- Quais so, para os produtores mundiais, os grandes desafios? O principal desafio o da
qualidade, vindo em seguida o da produtividade e do custo. Em geral, quando bom o nvel de
qualidade, igualmente bom o da produtividade. A questo da qualidade corresponde ao nvel
de satisfao dos clientes. As empresas que oferecem maior nvel de satisfao so: Nissan,
Honda e os japoneses em geral. Em seguida, esto Toyota, Audi e Renault. Em patamar inferior,
Ford e General Motors europia. Ford, General Motors e os japoneses melhoraram seus nveis.
A Volkswagen, no entanto, piorou. A qualidade , portanto, o desafio fundamental da indstria
como um todo e, em particular, da brasileira. O desafio do custo e da produtividade , tambm,
relevante. Em termos de veculos produzidos por funcionrio, por ano, a Toyota apresentou
elevado nvel, com mais de 40 carros por trabalhador/ano. A Ford atingiu pouco mais de 20, a
Mazda pouco menos de 20 e a Volkswagen perto de 15 veculos. A Autolatina encontra-se hoje
(1993), no nvel de 12 carros por trabalhador/ano. H trs anos, eram 8. Este o desafio da
produtividade. Porm, produtividade tambm custo. Utilizando como referncia os
construtores japoneses, e atribuindo-lhes o nvel 100, foi calculado o custo dos principais
produtores mundiais. Os resultados foram os seguintes: Nissan Europa: 115, Renault e Peugeot:
120, FIAT: 125, Volvo: 130, General Motors e Ford: 135, Volkswagen: 140, BMW e Mercedes-
Benz: 150. Na Europa, os franceses apresentam os melhores ndices entre os construtores
europeus. Os alemes no atingem os melhores nveis. Os americanos produzidos na Europa
esto entre os dois.
No incio de 1993, Ferdinand Pich, neto de Ferdinand Porsche, projetista do Fusca, e, at ento,
executivo principal da Audi, assumiu a presidncia da Volkswagen mundial. Em 1994, Pich
implementou o corte dos executivos na matriz e, depois de trabalhosa negociao com os
sindicatos, reduziu a semana de trabalho para quatro dias, como parte de um processo de
reduo de custos. Apesar de nova queda, de 11,5% nas vendas, as aes da Volkswagen
valorizaram-se 81% na Europa. A Volkswagen estava em situao delicada e procurava implantar
um programa de eficincia.
Diria o presidente no Brasil, De Smedt:
- Com relao Autolatina, outro problema necessita de rpida soluo e diz respeito
verticalizao das empresas. Na Fiat so desenvolvidas as tradicionais atividades de estamparia,
montagem de carroceria, pintura, linha de montagem e tapearia. Na Autolatina, alm dessas
atividades, existem outras como a fabricao de chicotes, bancos, peas de plstico, pra-
choques, juntas homocinticas, bombas de leo, de gua, rodas de alumnio, escapamentos,
caminhes, assim como as de fundio, desenvolvimento de produtos, ferramentaria,
financiadora e consrcio. No entanto, no se pode ser especialista em todas as atividades.
Necessita-se trabalhar mais com os fornecedores, diminuindo a verticalizao. Isso significa para
eles oportunidades de terceirizao. O nvel de verticalizao da Autolatina extremamente
alto, havendo a necessidade de terceirizar muitas atividades para que a empresa fique mais
enxuta, mais livre. Entretanto, tal atitude representa um grande desafio social, no em nvel
macroeconmico, mas no da prpria empresa, pois significa demitir ou, pelo menos, reduzir as
atividades internas. A nica soluo vivel compensar a perda de verticalizao com o
aumento da produo. o que a Autolatina est fazendo agora.
Nos anos 90, a Volkswagen, ainda na Autolatina, aumentou a produo, mas o aumento da mo-
de-obra foi menos que proporcional, porque conseguiu responder satisfatoriamente ao desafio
da produtividade e do custo. Em 1989, a Autolatina tinha 55.000 empregados e produzia em
mdia 41.000 carros por ms. No final de 1994, a produo mensal mdia alcanava 50.000
automveis. Mantida a proporo, a mo-de-obra deveria chegar a 67.000 empregados. No
entanto, o quadro s tinha 47.000 pessoas. A fbrica de Resende, anunciada em 1995, seria o
modelo para o teste das idias de economia e eficincia levadas ao extremo.
A Volkswagen investiu 4,5 milhes de dlares na fbrica de Resende, como passo inicial de uma
estratgia para aumentar para 20% sua participao no mercado de nibus urbanos no perodo
de um ano. A nova unidade aplicaria pioneiramente o consrcio modular, um sistema de fbricas
dentro de uma mesma fbrica. O consrcio modular levaria para dentro da fbrica os
fornecedores de autopeas, responsveis por conjuntos inteiros de componentes na linha de
montagem. Em lugar de a montadora juntar vrias peas para fazer um conjunto, cada mdulo
da fbrica, operado por- fornecedores, encarregar-se-ia da montagem de uma parte inteira do
veculo.
No final de 1996, a fbrica de Resende foi inaugurada, para fabricar caminhes e nibus. No
incio de 1999, montava 240 unidades por dia, de 17 modelos de caminhes e trs de nibus.
Sua capacidade de produo chegava casa das 30.000 unidades anuais. A fbrica foi organizada
em sete minifbricas, cada uma operada por um parceiro/fornecedor da Volkswagen.
Os fornecedores tiveram que investir seu prprio dinheiro para equipar suas minifbricas. A
logstica, a entrega e a montagem dos conjuntos de componentes so
administradas diretamente por esses fornecedores. Por exemplo, os funcionrios da lochpe-
Maxion montam o chassis; os da Rockwell colocam os eixos e a suspenso. O motor e a
transmisso so colocados pelos funcionrios da Cummins.
A Volkswagen paga apenas por produtos finais entregues e desempenha o papel de supervisora
da qualidade e de interface com o mercado. As unidades que apresentam defeitos so
devolvidas diretamente ao respectivo fornecedor/parceiro.

Questes sobre Estudo de Caso 1 a 4

1. Analise o contexto competitivo que induziu a deciso de implantar a fbrica como modelo do
consrcio modular.
2. Qual a relao entre o Sistema Toyota de Produo e a fbrica de Resende?
3. Qual o princpio mais importante da fbrica de Resende?
4. Quais os requisitos para o bom funcionamento desta fbrica?
5. Quais as diferenas e semelhanas entre as proposies de Taiichi Ohno e Frederick Winslow
Taylor?
6. O que se entende por puxar e empurrar um programa de produo? Qual o efeito disto
nas atividades da Programao da Produo?
7. Quais so os principais desperdcios na sua rotina de trabalho ou rotina diria? Quais so as
atividades que agregam e no agregam valor? Quanto de tempo e dinheiro voc acha que perde
devido esses desperdcios?