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UNIPAC UNIVERSIDADE PRESIDENTE ANTNIO CARLOS

FACULDADE DE CINCIAS JURIDICAS, CINCIAS SOCIAIS, LETRAS E SADE DE UBERLNDIA.

CURSO DE ADMINISTRAO

Disciplina:
LOGSTICA

7 Perodo
Professor: Fernando de Arajo

Uberlndia / 1Semestre / 2012


Logstica________________________________________________________________________________

Contedo Programtico
1- INTRODUO LOGSTICA
1.1 - Conceitos Bsicos;
1.2 - Definio de Logstica;
1.3 - Evoluo dos Conceitos;
1.4 - Atividades Primrias da Logstica:
1.5 - Transportes
1.6 - Manuteno de Estoques
1.7 - Processamento de Pedidos
1.8 - Atividades de Apoio Logstica:
1.9 - Armazenagem
1.10 - Movimentao de Materiais
1.11 - Embalagens de Transporte
1.12 - Suprimentos
1.13 - Programao da Produo
1.14 - Manuseio de Informaes
2- LOGSTICA INTEGRADA
2.1 - Paradoxo da Logstica
2.2 - As principais mudanas econmicas que afetam a Logstica;
2.3 - Aplicaes de TI para a Logstica;
2.4 - Entendendo o conceito de Logstica Integrada;
2.5 - O conceito de Supply Chain Management;
2.6 - Oportunidades oferecidas pelo SCM;
2.7 - Implementando o conceito de SCM: barreiras e alternativas de soluo;
2.8 - Fluxo de Produtos;
2.9 - Da Distribuio Fsica ao Supply Chain Management;
3- LOGSTICA DE TRANSPORTES
3.1 - O papel do transporte na Estratgia Logstica;
3.2 - Estrutura de custos para cada modal;
3.3 - Caractersticas Operacionais;
3.4 - Pulverizao de entregas;
3.5 - Vantagens competitivas e Estratgias no uso de Operadores Logsticos;
3.6 - Tipos de Operadores Logsticos e suas origens;
3.7 - Intermodalidade: Importncia para o Logstico estgio atual no Brasil;
3.8 - Transportes de Cargas no Brasil;
3.9 - Integrao entre Modais;
3.10 - Alternativas de transporte intermodal;
3.11 - Tendncias da intermodalidade no Brasil;
3.12 - OTM Operador de Transporte Multimodal

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4- ARMAZENAGEM/ESTOCAGEM E LOCALIZAO DE INSTALAES


4.1 - Armazenagem/Estocagem estratgica;
4.2 - Centros de Distribuio;
4.3 - Estudo de localizao de instalaes;
4.4 - Organizao dos estudos de localizao;
4.5 - Automao na Armazenagem/Estocagem: Desenvolvimento e implementao de projetos;
4.6 - Os sistemas de Armazenagem/Estocagem e Manuseio:
4.7 - Necessidade de um Sistema de Estocagem;
4.8 - Razes para a Estocagem;
4.9 - Funes do Sistema de Estocagem;
4.10 - Alternativas de Estocagem;
4.11 - Manuseio de Materiais;
5- CANAIS DE DISTRIBUIO
5.1 - Conceituao;
5.2 - Tipos e Funes:
5.3 - Evoluo das formas de Distribuio;
5.4 - Objetivos e Funes dos Canais de Distribuio;
5.5 - Canais Verticais;
5.6 - Canais Hbridos;
5.7 - Canais Mltiplos;
5.8 - Propriedades dos Canais de Distribuio:
i. Etapa 1 - Identificao dos Segmentos Homogneos de Clientes;
ii. Etapa 2 Identificao e Priorizao das funes;
iii. Etapa 3 Benchmarking Preliminar;
iv. Etapa 4 Reviso do Projeto;
v. Etapa 5 Custos e Benefcios;
vi. Etapa 6 Integrao com as atividades atuais da empresa;
6- LOGSTICA DE SUPRIMENTOS E MATERIAIS
6.1 - O que Administrao de Materiais?
6.2 - Objetivos;
6.3 - Funes;
6.4 - Campos de Atuao;
6.5 - Atribuies Especficas;
6.6 - Classificao de Materiais;
6.7 - Padronizao;
6.8 - Identificao de Materiais;
6.9 - Mtodo ABC de Classificao de Materiais;
6.10 - Especificao de Materiais. Conceito, estrutura e formao,
6.11 - Codificao de Materiais;

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1 INTRODUO LOGSTICA

Conceitos bsicos

Poucas reas de estudo tm um impacto to significante no padro de vida da sociedade como


a logstica. Praticamente todas as reas da atividade humana so afetadas, direta ou indiretamente
pelo processo logstico.

Tente imaginar uma campanha publicitria de vrios milhes de dlares e quando o


comprador vai procurar o produto ele no o encontra na loja.
Como seria possvel comprar uma camisa de seda feita na China em uma loja em So
Paulo?
Porque um quilo de tomate to barato no campo e custa to caro no supermercado?
Qual deve ser a embalagem ideal para um iogurte? E para uma bijuteria?
Porque o transporte de carga area, muito mais cara que os outros modais, est tendo um
crescimento to grande no Brasil e no mundo?

As dvidas e perguntas acima, assim como muitas outras, exemplificam a influncia da


logstica do nosso dia-a-dia e por isso to importante o nosso entendimento do processo logstico.

Algumas pessoas costumam alegar que a logstica importante apenas nas operaes
industriais, caindo de importncia nas operaes comerciais e tornando-se pouco importante na rea
de prestao de servio. Para esta ltima afirmao podemos analisar, por exemplo, a operao de
um banco tradicional. Normalmente costumamos concentrar a nossa ateno na prestao de
servios em si e esquecemos que os equipamentos e instalaes tm que ser armazenados e
transportados; os formulrios, tales de cheques, documentos, dinheiro (papel moeda) tambm, e
assim por diante.

Com a globalizao da economia, a logstica ganhou uma maior importncia numa escala
global. Na economia mundial, sistemas logsticos eficientes formam a base para o comrcio e a
manuteno do padro de vida na maioria dos pases. Custos logsticos so um fator chave para
estimular o comrcio. O comercio entre pases e regies de um mesmo pas freqentemente
determinado pelo fato de que diferenas nos custos de produo podem mais do que compensar os
custos logsticos necessrios para o transporte entre regies. Enquanto os Estados Unidos, o Japo e
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os membros da comunidade Econmica Europia gozam de alto padro de vida e trocam


mercadorias livremente devido eficincia de seus sistemas logsticos, muitas pores do mundo,
como as partes do Sudoeste Asitico, frica, China e Amrica do Sul, ainda apresentam sistemas de
transporte e armazenagem inadequados para apoiar um comrcio extensivo. Por isso estes povos so
forados a uma auto-suficincia localizada e um padro de vida relativamente baixo. Uma diferena
crtica entre essas duas situaes o ponto no qual se situa o desenvolvimento de seus sistemas
logsticos. Quanto mais sofisticado for o seu desenvolvimento e quanto mais baratas forem suas
movimentaes e armazenagens, mais livre ser a troca de mercadorias e maior ser a
especializao do trabalho. Se analisarmos, por exemplo, a malha rodoviria brasileira, que cobre
precariamente apenas parte da regio central, a regio sul e litornea do Brasil e verificamos as
diferenas de padro de vida entre as regies melhores supridas em termos logsticos e as outras,
podemos entender facilmente esta afirmao.

DEFINIO DE LOGSTICA

Existem algumas verses para a origem da palavra logstica: alguns autores afirmam que ela
originria da palavra francesa loger, que significa acomodar, alojar, enquanto que outros
autores afirmam que derivada do grego Logos (razo) que significa a arte de calcular ou
manuteno de detalhes de uma operao. A palavra logstica utilizada na rea militar para
representar a aquisio, manuteno transporte de materiais, facilidades e pessoal, enquanto que na
rea comercial, usada para expressar o planejamento e a gesto dos servios relativos
documentao, manuseio, armazenagem e transferncia dos bens objeto de uma operao de
comrcio nacional ou internacional.

No passado, o comrcio e a literatura acadmica deram logstica uma grande variedade de


nomes, tais como:

Distribuio Fsica
Gerenciamento de materiais
Engenharia de Distribuio
Gerenciamento Logstico de Materiais
Logstica Empresarial
Gerenciamento de Cadeia de Distribuio

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Logstica de Distribuio Logstica Industrial


Logstica de Marketing
Logstica de Transporte.

De um modo ou outro, todos os nomes acima essencialmente significam a mesma coisa: o


gerenciamento do fluxo de materiais do ponto-de-origem ao ponto-de-consumo.

Segundo o Counsil of Logistics Management, entidade que agrega milhares de associados nos
Estados Unidos e outros milhares em todo o mundo, a palavra logstica pode ser definida como
sendo:

O processo de planejar, implementar e controlar eficientemente o custo correto, o fluxo e


armazenagem de matrias-primas, estoques durante a produo e produtos acabados, e as
informaes relativas a essas atividades, desde o ponto de origem at o ponto de consumo, com o
propsito de atender os requisitos do cliente.

EVOLUO DOS CONCEITOS

As empresas vm executando logstica a vrios sculos. Os fencios sabiam muito bem que
um produto barato em um lugar podia ser vendido mais caro em outro lugar onde era necessrio e
escasso, isto , conheciam empiricamente o conceito de valor agregado de tempo de lugar.
Tradicionalmente Logstica a rea da administrao que cuida do transporte e armazenamento das
mercadorias.
Logstica definida como sendo o conjunto de Planejamento, Operao e Controle do Fluxo
de Materiais, Mercadorias, Servios e Informaes da Empresa, integrando e racionalizando as
funes sistmicas desde a Produo at a Entrega, assegurando vantagens competitivas na Cadeia
de abastecimento e a consequente satisfao dos clientes.
A Atividade Logstica regida pelos Fatores de Direcionamento (Logistic Drivers) para
nveis maiores de Complexidade Operacional, como por exemplo histrico de demanda dos
produtos ou servios, histrico da frequncia dos pedidos, histrico das quantidades por pedido,
custos envolvidos na operao, tempo de entrega (lead-time), pedido mnimo, rupturas de
abastecimento, prazos de entrega, perodos promocionais e frequncia de sazonalidades, polticas de
estoque (evitando faltas ou excessos), planejamento da produo, polticas de fretes, polticas de

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gesto dos pedidos (orders), anlise dos modelos de canais de distribuio, entre outros. Em linhas
gerais, pode-se dizer que a Logstica est presente em todas as atividades de uma organizao. A
Logstica comea pela necessidade do cliente. Sem essa necessidade, no h movimento de
produo e entrega.
As novas exigncias para a atividade logstica no Brasil e no mundo passam pelo maior
controle e identificao de oportunidades de reduo de custos, reduo nos prazos de entrega e
aumento da qualidade no cumprimento do prazo, disponibilidade constante dos produtos,
programao das entregas, facilidade na gesto dos pedidos e flexibilizao da fabricao, anlises
de longo prazo com incrementos em inovao tecnolgica, novas metodologias de custeio, novas
ferramentas para redefinio de processos e adequao dos negcios (Exemplo: Resposta Eficiente
ao Consumidor - Efficient Consumer Response), entre outros. Isto tem feito a re ade logstica ser
muito mais valorizada e criar interfaces com outras reas como Marketing, Finanas e Estratgia.

ATIVIDADES PRIMRIAS DA LOGSTICA

Identifica aquelas atividades que so de importncia primria para que se possa atingir os
objetivos logsticos de custo e nvel de servio. Estas atividades so:
Transportes
Manuteno de estoques
Processamento de pedidos

Essas atividades so consideradas primarias porque ou elas contribuem com a maior parcela
dos custos total ou elas so essenciais para a coordenao e o cumprimento da tarefa logstica.

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TRANSPORTES:

Para a maioria das empresas, o transporte a atividade mais importante, simplesmente


porque ela a mais visvel e tambm porque ela essencial. Nenhuma firma pode operar sem
providenciar a movimentao de suas matrias primas ou de seus produtos acabados. Transportes
refere-se aos vrios mtodos para se movimentar produtos. A administrao da atividade de
transporte geralmente envolve decidir-se quanto ao mtodo de transporte, aos roteiros e utilizao
da capacidade dos veculos.

MANUTENO DE ESTOQUES:

Muitas vezes no possvel entregar o produto ao cliente assim que acaba sua fabricao.
Da mesma forma, no possvel receber todos os suprimentos no exato momento em que eles so
necessrios na produo, embora muito se tenha feito dentro dos conceitos de just-in-time.

A armazenagem torna-se necessria quando por alguma razo temos que guardar uma
matria prima, componente ou produto acabado at a sua utilizao. Os estoques agem ento como
amortecedores entre a oferta e a demanda.

A manuteno dos estoques pode atingir de um a dois teros dos custos logsticos, o que
torna a manuteno de estoques uma atividade-chave da logstica. Enquanto o transporte adiciona
valor de lugar ao produto, o estoque agrega valor de tempo. Para agregar este valor, o estoque
deve ser posicionado prximo aos consumidores ou aos pontos de manufatura.

A administrao de estoques envolve manter seus nveis to baixo quanto possvel, ao


mesmo tempo em que prov a disponibilidade desejada pelos clientes.

PROCESSAMENTO DE PEDIDOS

Os custos de processamentos de pedidos tendem a ser pequenos quando comparados aos


custos de transporte ou de manuteno de estoques. Contudo, o processamento de pedidos uma
atividade logstica primria. Sua importncia deriva do fato de ser um elemento crtico em termos

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do tempo necessrio para levar bens e servios aos clientes. tambm uma atividade primria que
inicializa a movimentao de produtos e a entrega de servios.

ATIVIDADES DE APOIO LOGSTICA

Apesar de transportes, manuteno de estoques e processamento de pedidos serem os


principais ingredientes que contribuem para a disponibilidade e a condio fsica de bens e servios
h uma srie de atividades que apiam essas atividades primrias. So elas:

Armazenagem
Movimentao de materiais
Embalagens de transporte
Suprimentos
Programao da produo
Manuseio de informaes

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Conceito de Logstica Integrada e Supply Chain Management

2 - LOGSTICA INTEGRADA

Paradoxo da Logstica

A Logstica um verdadeiro paradoxo. , ao mesmo tempo, uma das atividades econmicas


mais antigas e um dos conceitos gerenciais mais modernos. Desde que o homem abandonou a
economia extrativista, e deu incio s atividades produtivas organizadas, surgiram trs das mais
importantes funes logsticas, ou seja, estoque, armazenagem e transporte.

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Abrangncia da Logstica

O que vem fazendo da Logstica um dos conceitos gerenciais mais modernos so dois
conjuntos de mudanas, o primeiro de ordem econmica, e o segundo de ordem tecnolgica. As
mudanas econmicas criam novas exigncias competitivas, enquanto as mudanas tecnolgicas
tornam possvel o gerenciamento eficiente e eficaz de operaes logsticas cada dia mais complexas
e demandantes.

As principais mudanas econmicas que afetam a Logstica so:


1. Globalizao: significa, entre outras coisas, comprar e vender em diversos locais. As
implicaes para a Logstica: aumentam o nmero de clientes e os pontos de vendas,
crescem o nmero de fornecedores e os locais de fornecimento, aumentam as distncias a
serem percorridas e a complexidade operacional, envolvendo legislao, cultura e modais de
transporte. Tudo isso reflete em maiores custos e aumento da complexidade logstica.
2. Aumento da incerteza econmica: a crescente troca de bens e servios entre as naes
aumentou substancialmente a interdependncia e a volatilidade econmica. Mudanas ou
crises nacionais tm reflexo regional imediato, e tendem a espalhar-se numa escala mundial.
Para a Logstica, que precisa atuar em antecipao demanda, produzindo e colocando o

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produto certo, no local correto, no momento adequado e ao preo justo, o aumento da


incerteza econmica cria grandes dificuldades para a previso de vendas e o planejamento
de atividades.
3. Proliferao de produtos: um fenmeno que vem generalizando-se, e representa uma
resposta das empresas aos efeitos da globalizao e da desregulamentao econmica que
marcou o mundo nas duas ltimas dcadas. O impacto sobre a Logstica : aumento no
nmero de insumos e de fornecedores, maior complexidade no planejamento e controle da
produo, maior dificuldade para custeio de produtos e para planejar e controlar os estoques,
maior dificuldade na previso de vendas. Tudo isso se refletindo em maiores custos e mais
complexidade logstica.
4. Ciclo de vida mais curtos: so conseqncia direta da poltica de lanamentos contnuos e
cada vez mais rpidos de novos produtos. Cada novo modelo gera obsolescncia
tecnolgicas nos modelos antigos. Como conseqncia, os estoques que se encontram no
canal de distribuio perdem valor imediatamente, e precisam Ter seus preos remarcados.
O custo associado a esse fenmeno pode tornar-se o principal encargo de um varejo de
confeces, por e exemplo.
5. Maiores exigncias de servios: mudanas no ambiente competitivo e no estilo de trabalho
vm tornando clientes e consumidores cada vez mais exigentes. O consumidor final, com
seu estilo de vida crescentemente marcado pelas presses do trabalho, valoriza cada vez
mais a qualidade dos servios na hora de decidir que produtos e servios comprar. A demora
ou inconsistncia na data de entrega, ou a falta de um produto nas prateleiras do varejo,
crescentemente implica vendas no realizadas, e at mesmo a perda de clientes. O
surgimento da Internet e das aplicaes de e-commerce tem contribudo significativamente
para aprofundar esse comportamento.

Esse grupo de mudanas econmicas vem transformando a viso empresarial sobre Logstica,
que passou a ser vista no mais como uma simples atividade operacional, um centro de custo, mas
sim como uma atividade estratgica, uma ferramenta gerencial, fonte potencial de vantagem
competitiva.
Principais aplicaes de Tecnologia de Informaes TI para a operao e gesto logstica:

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Aplicaes de TI para a Logstica:

Aplicaes hardware Aplicaes software


Microcomputadores Roteirizadores
Palmtops WMS2
Cdigos de barra GIS3
Coletores de dados DRP4
Rdio freqncia MRP5
Transelevadores Simuladores
Sistemas GPS1 Otimizao de redes
Computadores de bordo Previso de vendas
Picking automtico EDI6

1 GIS Geographical Information System (Sistemas de Informao Geogrfica)


2 WMS Warehouse Management System (Sistema de Gerenciamento de Armazm)
3 DRP Distribution Resource Planning (Planejamento dos Recursos de Distribuio)
4 MRP Manufacturing Resource Planning (Planejamento dos Recursos de Manufatura)
5 EDI Electronic Data Interchange (Intercmbio Eletrnico de Dados)

Combinadas, essas aplicaes de tecnologia permitem otimizar o projeto do sistema


logstico e gerenciar de forma integrada e eficiente seus diversos componentes, ou seja, estoques,
armazenagem, transporte, processamento de pedidos, compras e manufatura.
A Logstica tambm uma importante atividade econmica, contribuindo de forma
significativa para a estrutura de custos das empresas, assim como para o Produto Interno Bruto das
naes.

No mbito das empresas a Logstica tem uma importncia significativa:


Composio de custos e margem de uma empresa industrial tpica:

Margem 8%
Custos logsticos 19%
Custos de marketing 20%
Custos de produo 53%

Qualquer reduo nos custos logsticos pode ter um forte impacto nas margens e, portanto,
nos lucros de uma companhia.

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Entendendo o conceito de Logstica integrada

Na base do moderno conceito de Logstica integrada est o entendimento de que a Logstica


deve ser vista como um instrumento de marketing, uma ferramenta gerencial, capaz de agregar
valor por meio de servios prestados.
O primeiro conceito o de marketing mix, ou composto mercadolgico, representado na
parte superior da figura. Segundo esse conceito, a estratgia de marketing definida com base na
nfase relativa dada a cada uma de quatro variveis, ou seja, produto, preo, promoo e praa.
Decises sobre praa dizem respeito ao estabelecimento de uma poltica de canais de distribuio
que implica, entre outras coisas, a formalizao de padres de servios, para cada um dos canais
utilizados no processo de distribuio. Por padres de servio entende-se um conjunto de variveis
como disponibilidade de produtos, prazo de entrega, consistncia dos prazos, flexibilidade do
servio, servio ps-venda etc. A poltica de servio ao cliente deve ser vista como um componente
central da estratgia de marketing, que sob o ponto de vista operacional se transforma em uma
misso a ser cumprida pela organizao logstica. O atual clima de competio exige que se atinja
um dado padro de servio ao menor custo possvel.
Para que possa ser gerenciada de forma integrada, a logstica deve ser tratada como um
sistema, ou seja, um conjunto de componentes interligados, trabalhando de forma coordenada, com
objetivo de atingir um objetivo comum.
A parte inferior da figura 2.1 busca representar o conceito de sistema logstico; a Logstica
deve atender aos nveis de servio ao cliente, estabelecidos pela estratgia de marketing, ao menor
custo total de seus componentes, ou seja, o somatrio dos custos de transporte, armazenagem,
processamento de pedidos, estoques, compras e vendas. Tentativas de atuar sobre qualquer um dos
componentes isoladamente podem representar aumento de custos de outros componentes, ou
deteriorao do nvel de servio.
Para alcanar a excelncia logstica, torna-se necessrio conseguir ao mesmo tempo reduo
de custos e melhoria do nvel de servio ao cliente. A busca simultnea desses dois objetivos quebra
um antigo paradigma, segundo o qual existe um trade-off inexorvel entre custos e qualidade de
servios, ou seja, a crena de que melhores nveis de servio implicam necessariamente maiores
custos.

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Dimenses da excelncia logstica:

Sucesso do cliente
Integrao interna
Integrao externa
Processos baseados no tempo
Mensurao abrangente
Benchmarking

As empresas excelentes em Logstica entendem que seu sucesso depende do sucesso de seus
clientes, pois ambos fazem parte de uma mesma cadeia de suprimento. As empresas que buscam a
excelncia logstica se esforam para conhecer o negcio de seus clientes, a fim de prestar um
servio customizado que contribua para o sucesso dos mesmos.
A integrao interna, ou seja , o gerenciamento integrado dos diverso componentes do
sistema logstico, uma condio necessria para que as empresas consigam atingir excelncia
operacional com baixo custo. As empresas necessitam conhecer muito bem o trade-off inerentes a
sua operao logstica, e possuir sistemas e organizao adequados para tomar as decises de forma
integrada.
A integrao externa, outra das dimenses de excelncia logstica, significa desenvolver
relacionamentos cooperativos com os diversos participantes da cadeia de suprimentos, baseados na
confiana, capacitao tcnica e troca de informaes. Permite eliminar duplicidade, reduzir custos,
acelerar o aprendizado e customizar servios.
A velocidade de resposta um fator determinante para a construo de vantagem
competitiva. Por essa razo, empresas excelentes em logstica procuram desenvolver processos
baseados no tempo, ou seja, processos que permitem oferecer respostas rpidas s exigncias de
mercado.
fundamental a adoo de sistemas de mensurao de desempenho que sejam geis,
abrangentes e consistentes.
A busca pela melhoria contnua, num ambiente em constante mudana tecnolgica, faz dos
programas de benchmark uma prioridade para as empresas. A identificao das melhores prticas, e
sua adaptao para as condies do prprio negcio, tem-se revelado um procedimento fundamental
para manter competitividade no longo prazo.

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Ao fatores que determinam a excelncia logstica exigem grande esforo e criatividade para
serem implementados.

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT - Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos

a integrao dos processos industriais e comerciais, partindo do consumidor final e indo


at os fornecedores iniciais gerando produtos, servios e informaes que agreguem valor para o
cliente.

O movimento da qualidade total e o conceito de produo enxuta trouxeram consigo um


conjunto de tcnicas e procedimentos como JIT (Just in time), CEP (Controle Estatstico do
Processo), QFD (Quality Function Deployment Desdobramento da Funo Qualidade), Kanban e
engenharia simultnea. Essas tcnicas e procedimentos contriburam para um grande avano da
qualidade e produtividade. Na trilha dessas mudanas, dois outros conceitos surgiram: A logstica
integrada, impulsionada principalmente pela revoluo da tecnologia de informao e pelas
exigncias crescentes de desempenho em servios de distribuio, conseqncia principalmente dos
movimentos da produo enxuta e do JIT. O Supply Chain Management (SCM), ou Gerenciamento
da Cadeia de Suprimentos, uma ampliao da atividade logstica para alm das fronteiras
organizacionais, na direo de cliente e fornecedores na cadeia de suprimentos.

Conceito de Supply Chain Management (SCM)

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Para compreender o conceito de Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos, ou SCM,


fundamental entender o conceito de canal de distribuio. Instrumento fundamental para a
eficincia do processo de comercializao e distribuio de bens e servios, o conceito de canal de
distribuio pode ser definido como o conjunto de unidades organizacionais, instituies e agentes,
internos e externos, que executam as funes que do apoio ao marketing de produtos e servios de
determinada empresa.
Entre as funes de suporte ao marketing incluem-se compras, vendas, informaes,
transporte, armazenagem, estoque, programao da produo, e financiamento. Os diversos
membros participantes de um canal de distribuio podem ser classificados em dois grupos:
membros primrios e membros especializados. Membros primrios so os que participam
diretamente, assumindo o risco pela posse do produto, e incluem fabricantes, atacadistas,
distribuidores e varejistas. Membros secundrios so os que participam indiretamente, basicamente
por meio da prestao de servios aos membros primrios, no assumindo o risco da posse do
produto.
Com a evoluo do conceito de marketing e, mais especificamente, das prticas de
segmentao de mercado e do lanamento contnuo de novos produtos, juntamente com o
surgimento de novos e variados formatos de varejo, os canais de distribuio vm-se tornando cada
vez mais complexos. Por outro lado, o aumento da competio e a cada vez maior a instabilidade
dos mercados levaram a uma crescente tendncia especializao, por meio da
desverticalizao/terceirizao. Uma das principais conseqncias desse movimento foi o
crescimento da importncia dos prestadores de servios logsticos.
A combinao de maior complexidade com menor controle, conseqncia da
desverticalizao, tem levado ao aumento dos custos operacionais nos canais de distribuio.
O SCM uma abordagem sistmica de razovel complexidade, que implica alta interao
entre os participantes, exigindo a considerao simultnea de diversos trade-offs. O SCM vai alm
das fronteiras organizacionais e considera tanto os trade-offs internos quanto os
interorganizacionais, relativamente a quem se deve responsabilizar pelos estoques e em que estgio
do canal as diversas atividades deveriam ser realizadas.
A adoo do conceito de SCM incentiva, mediante o processo de coordenao e
colaborao, a busca e identificao de oportunidades e sua implementao conjunta.

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Oportunidades oferecidas pelo SCM

Um estudo da Mercer Consulting mostrou que as empresas que conseguem implementar as


melhores prticas de SCM tendem a destacar-se em relao reduo dos custos operacionais,
melhoria da produtividade dos ativos e reduo dos tempos de ciclo. Um outro estudo realizado
pelo MIT identificou como principais benefcios do SCM a reduo de custos de estoque, o
transporte e a armazenagem, a melhoria dos servios em termos de entregas mais rpidas e
produo personalizada, e o crescimento da receita devido maior disponibilidade e personalizao.

Implementando o conceito de SCM: barreiras e alternativas de soluo

As razes para a pouca utilizao so basicamente duas. A primeira da relativa novidade do


conceito, ainda em formao e pouco difundido entre os profissionais; e a segunda, da
complexidade e da dificuldade de implementao do conceito. SCM uma abordagem que exige
mudanas profundas em prticas arraigadas, tanto no nvel dos procedimentos internos, quanto no
nvel externo, no que diz respeito ao relacionamento entre diversos participantes da cadeia.
Em nvel interno, torna-se necessrio quebrar as barreiras organizacionais resultantes da
prtica do gerenciamento por silos, que se caracteriza pela perseguio simultnea de diversos
objetivos funcionais conflitantes, em detrimento de uma viso sistmica em que o resultado do
conjunto mais importante que o resultado das partes.
Entre os processos de negcios considerados chave para o sucesso de implementao do
SCM, os sete mais citados, e seus objetivos principais so:

Relacionamento com os cliente - desenvolver equipes focadas nos clientes estratgicos, que
busquem um atendimento comum sobre caractersticas de produtos e servios, a fim de
torn-los atrativos para aquela classe de clientes;
Servio aos clientes - fornecer um ponto de contato nico para todos os clientes, atendendo
de forma eficiente a suas consultas requisies;
Administrao da demanda - captar, compilar e continuamente atualizar dados de demanda,
com o objetivo de equilibrar a oferta com a demanda;
Atendimento de pedidos - atender aos pedidos dos clientes sem erros e dentro do prazo de
entrega combinado;

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Administrao do fluxo de produo - desenvolver sistemas flexveis de produo que sejam


capazes de responder rapidamente s mudanas nas condies do mercado;
Compras/suprimento - gerenciar relaes de parceria com fornecedores para garantir
respostas rpidas e a contnua melhoria de desempenho;
Desenvolvimento de novos produtos - buscar o mais cedo possvel o envolvimento dos
fornecedores no desenvolvimento de novos produtos.

Existe um conjunto de caractersticas que tendem a contribuir para o sucesso das equipes de
SCM: o estabelecimento de objetivos e metas claras em reas-chaves (tempo de entrega, ndices de
disponibilidade, giro de estoque, entrega no prazo); a determinao do papel de cada membro da
equipe na perseguio dos objetivos; o estabelecimento de uma estratgia de implementao; e a
formalizao de medidas quantitativas de desempenho para medir os resultados alcanados.

FLUXO DE PRODUTOS

Relacionamento com cliente


Servio ao cliente
Administrao da demanda
Atendimento dos pedidos
Administrao do fluxo de produo
Suprimentos/compras
Desenvolvimento e comercializao

O que se deseja so empresas que no apenas sejam excelentes em termos de seus produtos e
servios, mas que tambm sejam slidas e estveis financeiramente. A relao de parceria na cadeia
ampliada deve ser vista como um acordo de longo prazo.
A cadeia de suprimento ampliada necessita um canal de informaes que conecte todos os
participantes. A maioria das grandes empresas possui os requisitos tecnolgicos para fazer a
integrao. O problema que elas os esto utilizando de forma incorreta. Dar visibilidade s
informaes do ponto-de-venda (PDV), em tempo real, ajuda todos os participantes a gerenciar a
verdadeira demanda de mercado de forma mais precisa, o que permite reduzir o estoque na cadeia
de suprimento de forma substancial.

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A implementao do conceito de SCM exige mudanas significativas tanto nos procedimentos


internos quanto nos externos, principalmente no que diz respeito ao relacionamento com clientes e
fornecedores.

DA DISTRIBUIO FSICA AO SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

O conceito de Logstica Integrada significou considerar como elemento s ou componentes de


um sistema todas as atividades de movimentao e armazenagem que facilitam o fluxo de produtos
desde o ponto de aquisio dos materiais at o ponto de consumo final, assim como os fluxos de
informaes que controlam e comandam os produtos em movimento.

O conceito de Supply Chain Management surgiu como uma evoluo natural do conceito de
Logstica Integrada. Enquanto a Logstica Integrada representa uma integrao interna de
atividades, o Supply Chain Management representa sua integrao externa, incluindo uma srie de
processos de negcios que interligam os fornecedores aos consumidores finais. A gesto cadeia em
sua totalidade pode proporcionar uma srie de maneiras pelas quais possvel aumentar a
produtividade e, em conseqncia, contribuir significativamente para a reduo de custos, assim
como identificar formas de agregar valor aos produtos. No primeiro plano, estariam a reduo de
estoques, as compras mais vantajosas, a racionalizao de transportes, a eliminao de desperdcios.
O valor, por outro lado, pode ser criado mediante prazos confiveis, atendimento nos casos de
emergncias, facilidade de colocao de pedidos, servio ps-venda, e desenvolvimento mais rpido
de produtos.

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A vertente mais rica no atual pensamento em Logstica sem dvida o de Supply Chain
Management. Ela conjuga o processos logsticos, que tratam do fluxo de materiais e informaes
dentro e fora das empresas, com os relacionamentos que surgem ao longo da cadeia para assegurar
seus melhores resultados em termos de reduo de desperdcio e agregao de valor.
Em termos de contedo, os cursos de Logstica tm-se destacado pelo uso de sistemas
informatizados e de inovaes propiciadas pelo avano nas tecnologias de informaes, tais como o
EDI e as aplicaes de Internet, que trazem vantagens de tempo e facilitam a integrao de elos na
cadeia, bem como a disseminao de conceitos gerenciais como o JIT, o QR, o ECR e o CRP. Alm
da abordagem dos sistemas logsticos, o novo ensino de Logstica d especial nfase s pessoas e a
seu relacionamento tanto dentro das empresas (e suas distintas reas), quanto entre as empresas em
uma cadeia de suprimentos. Outra tendncia importante parece ser a utilizao mais intensa de
tecnologias de informao no ensino da Logstica, dando aos treinandos a oportunidade de
participarem de simulaes de situaes como as que iro viver na realidade do mercado.
O ensino de Logstica no Brasil tem estado defasado. Duas razes podem ser apontadas
como determinantes dessa defasagem.
Em primeiro lugar, houve um gap temporal na adoo do conceito de Supply Chain
Management. O longo perodo de alta turbulncia ambiental, marcado pela recesso e pelas
elevadas taxas de inflao na dcada de 80, coincidiu com a poca em que eram dados os principais
passos da evoluo do conceito de Logstica no exterior. A reduo de desperdcios, e portanto de
custos, associada a programas de reduo de estoques, no fazia sentido aos olhos de empresas
preocupadas em lidar com ndices astronmicos de inflao, que mascarevam quaiquer ganhos reais
que se pudessem alcanar. As barreiras alfandegrias protegiam o produtor nacional, diminuindo o
poder do cliente. Servio ao Cliente era uma expresso s encontrada nos textos de Marketing e
soava como pura teoria. As parcerias entre compradores e fornecedores, demorou igualmente a
chegar e ainda hoje polmico.
A segunda razo est no prprio corpo docente no ensino superior no Brasil. A formao de
professores tem sido tradicionalmente marcada pela especializao em reas funcionais especficas.
A possibilidade de serem oferecidas disciplinas com contedo mais prximos ao que
contempla o Supply Chain Management passa, assim, pela ampliao da base conceitual dos
professores.
O novo ambiente competitivo e a evoluo comercial do Mercosul trazem notveis oportunidades
de trabalho para executivos brasileiros na rea de Logstica. H ainda dezenas de barreiras a serem

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superadas no processo de integrao, e uma delas a falta de mo-de-obra, tanto no nvel


operacional, quanto no gerencial.
A formao em Logstica desempenha um papel fundamental na criao do novo dirigente. Seu
desenvolvimento deve ser potencializado em trs grandes linhas principais:
a aquisio do conhecimento necessrio para desenvolver a Logstica como uma funo
superior, para assim poder exerc-la com a mxima eficcia, utilizando em cada momento as
tcnicas e ferramentas necessrias, da forma mais adequada;
a compreenso da funo logstica com uma perspectiva global e estratgica da empresa e,
portanto, com viso integradora e generalista de sua funo;
a gerncia de pessoas, permitindo-lhe assumir de maneira efetiva uma posio de liderana
sobre suas equipes, ativando a integrao e o compromisso das pessoas.
O desafio maior que se coloca ante as escolas brasileiras o de acompanhar a evoluo do
pensamento e dos estudos Logsticos, adaptando-os para as prticas e peculiaridades de nosso pas.

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3 LOGSTICA DE TRANSPORTES

O transporte responsvel pela maior parcela dos custos logsticos, tanto numa empresa,
quanto na participao dos gastos logsticos em relao ao PIB em naes com relativo grau de
desenvolvimento. Por essas razes, existe uma preocupao contnua para a reduo de seus custos.
Dentro dessas iniciativas, cabe destacar a integrao entre os diversos modais de transporte,
e o surgimento de operadores logsticos, ou seja, de prestadores de servios logsticos integrados,
capazes de gerar economias de escala ao compartilhar sua capacidade e seus recursos de
movimentao com vrios clientes.

Fonte: Coppead 2007


Papel do Transporte na Estratgia Logstica

O transporte uma das principais funes logsticas, tem papel fundamental no desempenho
de diversas dimenses ao Servio ao Cliente. Representa, em mdia, cerca de 60% das despesas
logsticas.
As principais funes do transporte na Logstica esto ligadas basicamente s dimenses de
tempo e utilidade de lugar.
Mesmo com o avano de tecnologias que permitem a troca de informaes em tempo real, o
transporte continua sendo fundamental para que seja atingido o objetivo logstico, que o produto
certo, na quantidade certa, na hora certa, no lugar certo ao menor custo possvel.
Entre os principais trade-offs que afetam a funo transporte, destacam-se os relacionados
ao Estoque e ao Servio ao Cliente.
O gestor de estoques possui comumente o objetivo de minimizar os custos com estoque, sem
analisar todos os custos logsticos. Esse tipo de procedimento impacta de forma negativa outras
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funes logsticas, como, a produo, que passa a necessitar de maior flexibilidade, uma gesto de
transporte caracterizada pelo transporte mais fracionado, que aumenta, de forma geral, o custo
unitrio de transporte.
Dependendo do modal escolhido, o transit time poder variar em dias. A escolha depender
do nvel de servio desejado pelo cliente, e dos custos associados a cada opo. Para produtos de
maior valor agregado, pode ser interessante o uso de modais mais caros e de maior velocidade.
O servio ao Cliente um componente fundamental da Logstica Integrada, as principais
exigncias do mercado geralmente esto ligadas pontualidade do servio capacidade de prover
um servio porta a porta, flexibilidade, no que diz respeito ao manuseio de uma grande variedade
de produtos, ao gerenciamento dos riscos associados a roubos, danos e avarias e capacidade de o
transportador oferecer mais que um servio bsico de transporte, tornando-se capaz de executar
outras funes logsticas. As respostas para cada uma dessas exigncias esto vinculadas ao
desempenho e s caractersticas de cada modal de transporte.

Estrutura de Custos para cada Modal

Ferrovirio
Altos Custos Fixo em equipamentos, terminais, vias frreas etc;
Custo Varivel Baixo.

Rodovirio
Custos Fixos Baixos (rodovias estabelecidas e construdas com fundos pblicos);
Custo Varivel Mdio.

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Aquavirio
Custo Fixo Mdio (navios e equipamentos);
Custo Varivel Baixo (capacidade para transportar grande quantidade de tonelagem).

Dutovirio
Custo Fixo mais Elevado (direitos de acesso, construo, requisitos para controles das estaes e
capacidade de bombeamento);
Custo Varivel mais Baixo (nenhum custo com mo-de-obra de grande importncia).

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Aerovirio
Custo Fixo Alto (aeronaves e manuseio e sistemas de cargas);
Alto Custo Varivel (combustvel, mo-de-obra, manuteno etc.).

Caractersticas Operacionais
A velocidade refere-se ao tempo decorrido de movimentao em data rota, tambm como transit
time.
A disponibilidade a capacidade que um modal tem de atender a qualquer par origem-
destino de localidades.
A confiabilidade refere-se variabilidade potencial das programaes de entrega esperadas
ou divulgadas.
A capacidade refere-se possibilidade de um modal de transporte de lidar com qualquer
requisito de transporte, como tamanho e tipo de carga.
A preferncia pelo transporte rodovirio em parte explicada por sua classificao de
destaque em todas as cinco caractersticas.
No Brasil, ainda existe uma srie de barreiras que impedem que todas as alternativas modais,
multimodais e intermodais, sejam utilizadas da forma mais racional.

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Matriz de Transportes

ANTT BRASIL 2006

Impactos da Internet sobre o Transporte

A Internet tem gerado necessidades especficas e tambm criado novas oportunidades para o
planejamento, o controle e a operao das atividades de transporte. Entre essas, poderamos citar a
crescente demanda por entregas mais pulverizadas, o surgimento de portais de transporte e o
potencial para rastreamento de veculos em tempo real.

Pulverizao de entregas
Entrega Direta pelos Fabricantes.
Por meio da internet, tornou-se possvel para fabricantes de produtos de elevado valor agregado,
a comercializao direta para os consumidores, eliminando da cadeia de suprimentos a
necessidade de intermedirios como distribuidores e varejistas.
Surgimento de Portais
Esto sendo estruturados portais na internet que fazem a intermediao entre transportadores e
embarcadores. Caracterizado pela contratao de transporte spot. O portal busca um
transportador que se interessa pelo transporte da carga, que tenta ao mesmo tempo obter as
melhores condies para o embarcador.
=> Rastreabilidade de Carregamentos
Uma das grandes vantagens que a internet oferece na melhoria da qualidade de servio a
possibilidade de rastrear carregamentos.

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Vantagens Competitivas e Estratgias no Uso de Operadores Logsticos

A utilizao de operadores logsticos , sem dvida nenhuma, uma das mais importantes
tendncias da logstica empresarial moderna, tanto global, quanto localmente.
Comparao das caractersticas dos operadores logsticos com prestadores de servios logsticos
tradicionais.

Prestador de Servios Tradicionais Operador Logstico Integrado


Oferece servios genricos - commodities Oferece servios sob medida - personalizados
Tende a concentrar-se numa nica atividade logstica: Oferece mltiplas atividades de forma
transportes, ou estoques, ou armazenagem integrada: transporte, estoque, armazenagem.
O objetivo da empresa contratante do servio a Objetivo da contratante reduzir os custos
minimizao do custo especfico da atividade totais da logstica, melhorar os servios e
contratada aumentar a flexibilidade
Contratos de servios tendem a ser de curto a mdio Contratos de servios tendem a ser de longo
prazos (6 meses a 1 ano) prazo (5 a 10 anos)
Know-how tende a ser limitado e especializado Possui ampla capacitao de anlise e
(transporte , armazenagem, etc) planejamento logstico, assim como de
operao
Negociaes para os contratos tendem a ser rpidas Negociaes para contrato tendem a ser
(semanas) e num nvel operacional longas (meses) e num alto nvel gerencial

Operador Logstico um fornecedor de servios logsticos integrados, capaz de atender a


todas ou quase todas necessidades logsticas de seus clientes, de forma personalizada.
Tipos de Operadores Logsticos e suas origens

Existem dois tipos bsicos de operadores logsticos: operadores baseados em ativos e


operadores baseados em informao e gesto. Os operadores baseados em ativos caracterizam-se
por possurem investimentos prprios em transportes, armazenagem, etc. Os operadores baseados
em gesto e informao no possuem ativos operacionais prprios. Vendem Know-how de
gerenciamento, baseado em sistemas de informao e capacidade analtica, que lhes permite
identificar e implementar as melhores solues para cada cliente, com base na utilizao de ativos
de terceiros.
Quanto origem, so duas as principais fontes para o surgimento de operadores logsticos:
ampliao de servios e diversificao de atividades.

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Intermodalidade: Importncia para a Logstica Estgio Atual no Brasil

O sistema de transporte no Brasil, est passando por um momento de transio no que diz
respeito s possibilidades de utilizao de mais de um modal na movimentao de cargas por toda a
cadeia de suprimentos. Isso ocorre principalmente pelo processo de privatizao de ferrovias e
portos, execuo de obras infra-estruturais e tambm pela iniciativa de vrios embarcadores e
prestadores de servios logsticos.
Os tipos de produtos predominantemente transportados por mais de um modal so
commodities.
Como cada vez mais se busca reduo nos custos logsticos e maior confiabilidade no servio
prestado, o uso de mais de um modal no Brasil surge como grande oportunidade para as empresas
tornarem-se mais competitivas.
Considerando-se os ndices de extenso da malha/rea territorial, pode-se perceber que o
Brasil apresenta-se em situao bastante inferior diversos pases.

Transporte de Cargas no Brasil

A utilizao de mais de um modal representa agregar vantagens de cada modal, que podem
ser caracterizadas tanto pelo servio, quanto pelo custo. Associado a essas possibilidades, deve-se
considerar o valor agregado dos produtos a serem transportados, bem como questes de segurana.
Se compararmos a competio entre rodovia e ferrovia, podemos verificar que, para
determinada distncia e volume transportado, a utilizao de mais de um modal a forma mais
eficiente de executar a movimentao.
Um ponto crtico para a escolha do modal rodovirio no transporte de cargas que deveriam ser
movimentadas por outro modal reside no fato de o frete rodovirio situar-se, em muitos casos, num
patamar abaixo dos nveis razoveis de remunerao do negcio.

Integrao entre Modais

Tecnicamente, a integrao entre modais pode ocorrer entre vrios modais (areo-
rodovirio, ferrovirio-rodovirio, aquavirio-ferrovirio, aquavirio-rodovirio) ou ainda entre
mais de dois modais.

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Nessas operaes, os terminais possuem papel fundamental na viabilidade econmica da


alternativa. O mais preocupante que so justamente os terminais uma das principais barreiras ao
desenvolvimento do intermodalismo no Brasil.
Uma das principais tcnicas utilizadas no intermodalismo, principalmente nos EUA, est
relacionada ao acoplamento entre modais. Focando a integrao entre o modal rodovirio e o
ferrovirio, esse tipo de abordagem pode ser classificada da seguinte forma:
Container on flactar (Cofc);
Trailer on Flactar (Tofc);
Car less.

Consiste na adaptao de uma carreta que acoplada a um vago ferrovirio igualmente


adaptado, conhecido como truck ferrovirio.
No Brasil, existem alguns desenvolvimentos da tecnologia car less, um deles chamado
Rodotrilho.
Essas possibilidades tendem a ocorrer no Brasil, principalmente depois da regulamentao
que estabelece a presena do OTM.

Alternativas de Transporte Intermodal


Tipo 1: A ferrovia por meio de um vago-plataforma movimenta a carreta do transportador rodovirio
que responsvel pela carga.
Tipo 2: A ferrovia responsvel pela movimentao da carga. Tanto a carreta, quanto o vago, so de
propriedade da ferrovia. Existem variaes desse tipo no que diz a respeito coleta e entrega. Existe a
possibilidade de o prprio embarcador der o responsvel por essas atividades.
Tipo 3: O embarcador/cliente fornece a carreta e a ferrovia responsvel pela movimentao.
Tipo 4: Diferencia-se do tipo 3 apenas quanto propriedade do vago, que nesse caso do
embarcador.
Tipo 5: Caracteriza-se pela joint venture entre transportador rodovirio e ferrovirio. Um dos dois
pode ser o responsvel pela movimentao da carga.

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Tendncias da Intermodalidade no Brasil

Os principais fatores para evoluo da intermodalidade no Brasil esto relacionados com


aes infra-estruturais que dependem de investimentos privados e pblicos, regulamentao do
OTM e investimentos em ativos que viabilizem esta prtica e tambm do posicionamento das
empresas (embarcadores) em avaliar sistematicamente as alternativas que esto surgindo.

OTM Operador de Transporte MULTIMODAL

O Operador de Transporte Multimodal a pessoa jurdica contratada como principal para a


realizao do Transporte Multimodal de Cargas da origem at o destino, por meios prprios ou por
intermdio de terceiros.

Transporte Multimodal de Cargas aquele que, regido por um nico contrato, utiliza duas ou mais
modalidades de transporte, desde a origem at o destino, e executado sob a responsabilidade
nica de um Operador de Transporte Multimodal - OTM.

Regulamentado desde 2000, somente a partir de 2005, as primeiras Habilitaes, a atividade de


OTM comea a se tornar realidade, mas ainda h alguns entraves a serem superados, como a
questo do seguro e da cobrana do ICMS.

O OTM um dos principais elos do comrcio globalizado, otimizando as Operaes pela


combinao dos modais mais adequados.

MODELO OPERACIONAL (NORMAL)

Armador Empresa Empresa


(NYK) (FCA) (DV)

Martim Ferroviri Rodoviri


Jap o Santo o Udi o Cat
o s a .

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MODELO OPERACIONAL ( OTM )

OTM

Armador Empresa Empresa


(NYK) (FCA) (DV)

Martim Ferroviri Rodoviri


Jap o Santo o Udi o Cat
o s a .

4 ARMAZENAGEM E LOCALIZAO DE INSTALAES

Estruturas de armazenagem

Porta palete convencional

Possibilita alta seletividade;


Velocidade nas operaes.

Drive in

Baixa seletividade;
Operao lenta.

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Cantilever

Ideal para armazenar produtos de tamanhos e dimenses variados.

Racks

Podem ser empilhados uns sobre os outros com boa segurana sem transferir o peso para as
mercadorias.

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Mezaninos

Montados sobre plataformas altas o bastante, onde se permita a armazenagem.

Flow palete (Flow rack)


Sistema proporciona a retirada rpida e fcil do primeiro palete;
indicado para produtos com grande rotatividade.

Endereamento - definio

Rua: Posio geogrfica do depsito onde se encontram os prdio;


Prdio: Local utilizado para indicar a localizao do Palete de produtos;
Nvel/andar: Altura em que se encontra o palete com o produto procurado.

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Exemplo:
Ricardo mora na Rua Monteiro Lobato, Prdio 35, no segundo andar, apartamento
22.

Acabamos de descrever um endereo

O endereamento em uma Central de Distribuio, consiste do fato de estarmos indicando onde


estar acondicionado o produto possibilitando assim facilitar sua posterior localizao dentro da
Central !

Endereamento - Vantagens

Fcil Localizao dos produtos dentro do CD (Centro de Distribuio);


Organizao;
Higiene;
Limpeza;
Agilidade;
Controle de validade mais fcil;
Contribui para a reduo de avarias.

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Equipamentos de movimentao

Paletes

Unidade bsica de unitizao de cargas amplamente difundido no mercado;


Permite a movimentao mecanizada de produtos com uma alta produtividade e a um baixo
custo por unidade movimentada;
Pode percorrer vrias etapas de uma cadeia de abastecimento sem que seja necessrio o
manuseio dos produtos;
Determina um padro na movimentao e armazenagem dos produtos entre diferentes
empresas, garantindo uma reduo nos custos operacionais.

Paleteira

Paleteira Manual: Equipamento utilizado para transportar o palete contendo produtos, dentro
da Central de distribuio.

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Empilhadeira

Equipamento utilizado para acondicionar e/ou retirar o


Palete de mercadorias das posies Pulmo

Paleteira eltrica

Velocidade nas movimentaes;


Maior produtividade;
Utilizada no recebimento / expedio (separao).

Nivelador de docas
Agilidade no carregamento / recebimento
Necessita adaptao na alvenaria

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ARMAZENAGEM ESTRATGICA

Uma questo bsica do gerenciamento logstico como estruturar sistemas de distribuio


capazes de atender de forma econmica aos mercados geograficamente distantes das fontes de
produo, oferecendo nveis de servio cada vez mais altos em termos de disponibilidade de
estoque e tempo de atendimento.
A funcionalidade de instalaes depender da estrutura de distribuio adotada pela
empresa. Podemos classific-las em dois grandes grupos:

Estruturas escalonadas uma rede de distribuio escalonada tpica possui um ou mais


armazns centrais e um conjunto de armazns, ou centros de distribuio avanados
prximos das reas de mercado;

Estruturas diretas so sistemas de distribuio em que os produtos so expedidos de um


ou mais armazns centrais diretamente para os clientes.

CDA - Centros de distribuio avanados

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So tpicos de sistemas de distribuio escalonados. Seu objetivo permitir rpidos


atendimentos s necessidades dos clientes de determinada rea geogrfica distante dos centros
produtores.
Alm de buscar rpido atendimento, os centros de distribuio avanados possibilitam a
obteno de economias de transporte, visto que operam como centros consolidadores de carga.
Para os clientes, as vantagens so grandes, uma vez que recebem em um nico carregamento
os pedidos que de outra forma seriam feitos por vrios veculos.

Custos de estoques nos sistemas escalonados

A descentralizao de estoques aumenta quando necessrio para atender nveis de


disponibilidade desejados, tornando tambm mais complexo seu gerenciamento.
O objetivo inicial de prover rpido atendimento e alta disponibilidade pode ser prejudicado
pela ocorrncia de pedidos incompletos. Alm do risco da falta de estoque, so maiores tambm os
riscos de obsolescncia, em funo da estratgia adotada de antecipao de demanda.
Com o objetivo de viabilizar os sistemas de entrega direta, tem sido cada vez mais comum a
utilizao de instalaes intermedirias de queda de carga.
Elas permitem que, em alguns casos, os custos de transporte nos sistemas diretos sejam to
baixos quantos os dos sistemas escalonados.

Transit point

As instalaes do tipo transit point so bastante similares aos centros de distribuio


avanados, mas no mantm estoques. O transit point localizado de forma a atender a determinada
rea de mercado distante dos armazns centrais e opera como uma instalao de passagem,
recebendo carregamentos consolidados e separando-os para entregas locais a clientes individuais.
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Os produtos recebidos j tm os destinos definidos e podem ser imediatamente expedidos


para entrega local.
As instalaes do tipo transit point simples, necessita de baixo investimento em sua
instalao. Seu gerenciamento facilitado, pois no so executadas atividades de estocagem
e picking. Seu custo de manuteno, portanto, relativamente baixo.
Os transit points permitem que as movimentaes em grandes distncias sejam feitas com
cargas consolidadas, que resultam em baixos custos de transporte.
A operao do transit point depende da exigncia de volume suficiente para viabilizar o
transporte de cargas consolidadas com freqncia regular.

Cross-docking

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As instalaes do tipo cross-docking caracterizam-se por envolver mltiplos fornecedores


que atendem a clientes comuns. Cadeias de varejo so candidatas naturais utilizao intensivado
cross-docking nesse setor.
O cross-docking tem sido utilizado informalmente j h bastante tempo por vrias empresas
em seus armazns tradicionais. A operao de cross-docking ocorre, por exemplo, quando a
gerncia de expedio procura atender a uma solicitao de emergncia, ou procura preencher
pedidos pendentes por meio de produtos que esto sendo recebidos, antes que estes sejam
direcionados para a rea de estocagem.
Para que haja sucesso na operao de cross-docking preciso alto nvel de coordenao
entre os participantes, viabilizadas pela utilizao intensa de sistemas de informao, como
transmisso eletrnica de dados e identificao de produtos por cdigo de barra. Alm disso, de
fundamental importncia a existncia de softwares de gerenciamento de armazenagem (WMS) para
coordenar o intenso e rpido fluxo de produtos entre as docas.

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Merge in transit

O merge in transit uma extenso de conceito de cross-docking combinado com os sistemas


Just in Time (JIT). Ele tem sido aplicado distribuio de produtos de alto valor agregado,
formando por multicomponentes que tm suas partes produzidas em diferentes plantas
especializadas.
A operao merge in transit procura coordenar o fluxo dos componentes, gerenciando os
respectivos lead times de produo e transporte, para que estes sejam consolidados em instalaes
prximas aos mercados consumidores, no momento de sua necessidade, sem implicar estoques
intermedirios.

CONSIDERAES SOBRE O ESTUDO DE LOCALIZAO DE INSTALAES

As definies da localizao de instalaes em uma rede logsticas sejam elas fbricas,


depsitos ou terminais de transporte, um problema comum e dos mais importantes para os
profissionais de Logsticas. Sua importncia decorre dos altos investimentos envolvidos e dos
profundos impactos que as decises de localizao tm sobre os custos logsticos. Caracterizados
por um alto nvel de complexidade e pelo intensivo uso de dados, os estudos de localizao
atualmente dispem de novas tecnologias de informao, que permitem tratar os sistemas logsticos
de forma efetivamente integrada.

Estrutura dos problemas de localizao

Os estudos, de localizao tratam do problema de minimizar os custos de uma rede logstica,


estando esta sujeira s restries de capacidade das instalaes, tendo que atender a determinada
demanda e devendo satisfazer a certos limites de nvel de servio.

Complexidade e dimenso dos problemas

Os problemas de localizao possuem uma complexidade bastante alta devida ao fato de a


anlise ter que lidar com um conjunto extenso de variveis de deciso que se influenciam
mutuamente.

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Atualmente esto disponvel um grande nmero de ferramentas computacionais que tornam


mais fcil as tarefas de modelagem e otimizao do problema e de tratamento da grande massa de
dados tipicamente presente nos estudos de localizao.

Organizao dos estudos de localizao

Os estudos de localizao podem ser usados objetivos mais exploratrios quando s deseja
avaliar o impacto de mudanas no ambiente de negcios da empresa sobre sua estrutura de
suprimento e distribuio. o que chamamos de anlise de cenrios.
As anlises paramtricas so tambm aplicaes interessantes, em que se estuda o impacto
da variao sistemtica de um nico fator sobre as varveis de interesse.
O objetivo das anlises paramtricas o de quantificar relaes relevantes para
tomada de deciso, pela construo de curvas paramtricas, obtidas mediante vrias corridas
com o modelo.
As ferramentas para realizao dos estudos de localizao disponvel j h alguns anos e
esto cada vez mais acessveis.
AUTOMAO NA ARMAZENAGEM: DESENVOLVIMENTO E IMPLEMENTANDO
PROJETOS DE SUCESSO.

No Brasil, torna-se cada vez maior o nmero de projetos de automao na armazenagem.


A implantao de sistemas automticos seja de movimentao de materiais, seja de
gerenciamento da operao, , na verdade, uma reao s demandas de um novo ambiente de
negcios, com clientes mais exigentes e competio acirrada, levando as empresas, muitas vezes, a
implementar mudanas radicais nas estruturas de armazenagem e distribuio.
Novas demandas sobre as estruturas de armazenagem
Novas exigncias sobre as operaes de armazenagens e seus impactos operacionais.

Novas exigncias para as operaes de armazenagem

Pedidos mais freqentes e em quantidades menores;


Ciclos os pedidos mais curtos;
Aumento do nmero de skus em estoques;
Tolerncia zero a erros;

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Competio baseada no ciclo do pedido e na qualidade;

Impactos operacionais trazidos pelas novas exigncias:

Aumento das atividades de recepo e expedio;


Aumento da carga de trabalho devido ao nmero de pickings;
Aumento da atividade de controle de qualidade;
Aumento do custo de carregar estoque;
Maior necessidade de espao para estocar um nmero maior de sku s;
Diminuio da produtividade por empregado;
Aumento dos custos administrativos: maior circulao de informao e necessidade de
controle;
Fica claro, portanto, que as instalaes de armazenagem tradicionais, que possuem processo
baseado em papel, que operam com sistemas computacionais, que rodam em batch ou que foram
projetadas para maximizar a utilizao do espao, no a eficincia do fluxo fsico, tero uma
enorme dificuldade em atender a esses novos requisitos.
Complexidade e risco no desenvolvimento dos projetos de automao.

Os projetos de automao so complexos, dependendo da extenso da integrao com


clientes e fornecedores, podero envolver sistemas eletrnicos de troca de dados (EDI). Todo esse
conjunto deve operar com uma unidade que ter um melhor ou pior desempenho, dependendo de
seu correto dimensionamento, dos procedimentos operacionais adotados e da existncia de pessoal
qualificado e treinado para tirar o maior proveito do potencial do sistema.
Para minimizar os riscos envolvidos e maximizar o retorno sobre o investimento a ser
realizado, recomendvel seguir um processo estruturado de planejamento e implementao.

Fase de preparao

Inicia-se com a formao da equipe de projeto, que dever ser composta por representantes
de todas as reas funcionais da empresa afetadas pelo projeto.
Nas fases seguintes, sero detalhados as funcionalidades do sistema de gerenciamento de armazns
(WMS) e o sistema de movimentao de materiais, que so os componentes principais dos projetos
de automao.

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O passo seguinte definio da equipe de projeto a definio e formalizao soa objetivos do


projeto.

Essa etapa necessria por trs motivos bsicos:

Estabelece critrios de avaliao do projeto. Seu sucesso ser medido pelo grau de
atendimento das metas estabelecidas;
Deixa claro para a equipe e para a empresa o que precisa ser alcanado e qual dever ser
esforo necessrio;
Define critrios bem objetivos sobre o qual sistema escolher, colocando o foco do projeto no
desempenho esperando e no na tecnologia em si. preciso lembrar que a automao por si
prpria no uma meta;

O projeto deve estar sintonizado com estratgia logstica da empresa e, portanto, do papel
estratgico da armazenagem no processo logstico. As metas a serem atingidas devem estar
alinhadas a essa estratgia.
Fase de definio:

A fase de definio comea com a reavaliao dos processos atuais, para que um novo
processo seja definido, e pode partir de uma reestruturao completa ou de uma adaptao do atual
s novas possibilidades trazidas pela introduo de novas tecnologias.
Envolve tambm, projeto de uma nova forma de operao que dever tirar o mximo
proveito dos equipamentos e software disponveis.
A definio do novo processo no ambiente automatizado dever estar documentada em
detalhes, por meio das descries de suas regras de operao, de como as informaes sero
utilizadas para realizar cada tarefa e como sero os fluxos fsico em cada rea da operao.
Na definio e avaliao dos equipamentos de movimentao automticos, no devemos
esquecer ou abandonar os processos manuais.Quanto mais automatizado, mais difcil ser tratar de
pedidos com caractersticas especiais ou tratar das situaes de contingncias.
A fase de definio terminar quando estiverem especificados e determinados de
movimentao, hardware auxiliares, sistemas de gerenciamento e escolhidos os respectivos
fornecedores.

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Fase de implementao

A fase final de implementao caracteriza-se pela necessidade de integrao e coordenao


de esforos de um amplo conjunto de elementos: equipe interna, fornecedores de WMS,
fornecedores de equipamentos de movimentao e hardware auxiliares e, possivelmente, de
empresas de infra-estrutura.
Uma das etapas mais crticas da implementao a converso. Existem basicamente duas
formas para realizar a converso:
Converso total, em que todas as operaes de armazenagem, como recebimento,
posicionamento, estocagem, picking e expedio, so instaladas simultaneamente. Como
envolve um alto risco, essa adotado quando existem outros armazns que podero atender
aos clientes em caso de falhas.
Converso parcial em fases, em que operaes so instaladas em momentos diferentes. Por
exemplo, podem ser instaladas no primeiro momento apenas as operaes de recebimento de
produtos e de picking. Outra alternativa instalar toda a operao, mas iniciando por uma
diviso de produtos ou clientes. Embora os riscos dessa alternativa sejam menores, o tempo
de converso pode ser muito longo.

O grau de tranqilidade e o nvel de erros na implementao, bem como o atingido das


metas estabelecidas, so umas medidas inequvocas da eficincia das etapas de planejamento. De
fato, a base para o sucesso de um projeto de automao da armazenagem o entendimento claro do
que precisa ser feito, como e quando faze-lo.

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5 CANAIS DE DISTRIBUIO

Conceito:
Os canais de distribuio so os meios pelos quais o produto percorre at chegar ao seu
destino final; os canais de distribuio so basicamente compostos de Centros de Distribuies,
Varejistas, Distribuidores, entre outros pontos utilizados como apoio para diluir o custo total da
distribuio. Somente com o clculo do custo total da distribuio pode se definir a melhor estrutura
de distribuio; devem ser considerados os estoques em trnsito e os estoques intermedirios dentro
da cadeia.

Exemplo 1 de Estrutura Simples de canais de distribuio:

Exemplo 2 de Estrutura complexa de canais de distribuio:

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Existe um grande nmero de canais disponveis entre eles:

Venda direta ao cliente, via e-mail, telefone ou internet;


Representantes, que tipicamente vendem diretamente em nome dos fabricantes;
Distribuidoras, que geralmente vendem aos atacadistas;
Varejista, geralmente chamados de comerciantes, que vendem aos consumidores finais;

Processos da Distribuio

A distribuio divida em outros sub-processos tais como:

Movimentao da linha de produo;


Expedio;
Gesto de estoques;
Gesto de Transportes;
Logstica Reversa (reciclagem e devoluo).
So os elementos que formam a cadeia de suprimento, na parte que vai da manufatura ao
varejo. Ou seja, as formas de como fazer chegar o produto ao cliente.

CONJUNTO DE ORGANIZAES INTERDEPENDENTES ENVOLVIDAS NO


PORCESSO DE TORNAR O PRODUTO OU SERVIO DISPONVEL PARA USO OU
CONSUMO

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H um certo paralelismo e uma correlao estreita entre as atividades que constituem a distribuio
fsica de produtos e os canais de distribuio, conforme pode ser visto na figura abaixo:

As atividades logsticas relacionadas distribuio fsica so ento definidas a partir da


estrutura planejada para os canais de distribuio.

Uma vez definidas os canais de distribuio, pode-se identificar os deslocamentos fsico-


espaciais que os produtos sero submetidos, detalhando-se a partir dessa anlise, a rede logstica
e o sistema de distribuio fsica decorrentes.

1. O setor atacadista

O atacado a entidade considerada intermediria entre o setor produtivo e o varejista, e est


mais focada, a partir de 1990, na capacidade de oferecer servios ao varejo, os quais esto cada vez
mais complexos e abrangentes. Alm do tradicional atendimento dos pedidos, est oferecendo
assessoria financeira e comercial e facilitando o acesso destes mdia por meio do marketing
cooperado.
A reviso do VALOR (grifo nosso) a ser oferecido cadeia de abastecimento est no entendimento
da conduta e das necessidades no apenas do cliente de primeira camada, o varejo, mas do cliente
do cliente, o consumidor final. Expem-se o panorama do setor atacadista, as tendncias de
servios, o conceito e a classificao sugerida pela referncia bibliogrfica selecionada no prximo
tpico.

1.1 Conceito de atacado

De acordo com Kotler (2000, p.553), atacado inclui todas as atividades relacionadas com a
venda de bens e servios para aqueles que compram para revenda ou uso comercial. Nesse sentido
o atacado exclui os fabricantes e os agricultores, que lidam, basicamente, com a produo, e os
varejistas. Dentre os atacadistas, a forma de atendimento ao cliente, isto , o varejista, pode ser
diferente e essa diferenciao vai interferir diretamente no nvel de servio.

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1.2 Caracterizao dos atacadistas

Kotler (2000, p.553) afirma que os atacadistas, tambm denominados distribuidores, diferem
dos varejistas em vrios aspectos:

Do menor importncia s promoes, ao ambiente e localizao, porque esto lidando com


clientes empresariais e no consumidores finais;
As transaes no atacado so, usualmente, maiores que aquelas realizadas no varejo;

Em geral, os atacadistas cobrem uma rea maior de comrcio que os varejistas.

A escolha das indstrias em utilizar os atacadistas est centrada nas atividades realizadas. As
competncias dos atacadistas, de acordo com Kotler (2000), esto nos seguintes fatores:
Vendas e promoo: os atacadistas dispem de uma fora de vendas que ajuda os fabricantes a
atingir pequenos clientes comerciais a um custo relativamente baixo. Devido ao contato constante,
os varejistas passam a confiar mais nos atacadistas do que na indstria;
Compras e formao de sortimento: os atacadistas so capazes de selecionar produtos e formar
sortimento de que seus clientes precisam, poupando um considervel trabalho a eles;
Quebra de lotes de compra: os atacadistas conseguem reduzir os custos para seus clientes por
meio de compra de grandes lotes e de sua posterior diviso em lotes menores;
Armazenagem: os atacadistas mantm estoques, reduzindo, portanto, os custos de estoque e os
riscos para fornecedores e clientes;
Transporte: os atacadistas, quase sempre, oferecem uma entrega mais rpida aos clientes, por
estarem mais perto deles;
Financiamento: os atacadistas financiam clientes, concedendo-lhes crdito, bem como os
fornecedores, fazendo pedidos antecipadamente e pagando suas faturas no prazo;
Administrao de riscos: os atacadistas absorvem parte do risco ao assumir a posse dos produtos e
arcar com os custos de roubo, danos, avarias e obsolescncia;
Informaes de mercado: os atacadistas fornecem informaes aos fornecedores e clientes com
relao s atividades de seus concorrentes, novos produtos, alteraes de preos; e
Servios de gerenciamento e consultoria: Auxlio aos varejistas, quanto capacitao dos
funcionrios, melhoria do leiaute, exposio de mercadorias.

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1.3 Classificao de Atacadistas

A viabilizao de bens aos consumidores por meio dos atacadistas pode ser efetivada, basicamente,
por trs formatos. Consoante com a Borges Junior (2001, p.12), a forma de atendimento e o servio
prestado pelo elo intermedirio entre a indstria e o varejo determinar sua categorizao:

Atacado Distribuidor: Entrega direta ao estabelecimento do cliente varejista. dotado de uma


estrutura comercial de representantes de vendas, que realizam visitas sistemticas aos clientes
varejistas para captao de pedidos, que so transmitidos s empresas para processamento e
posterior entrega por meio de frota prpria e/ou terceirizada.
Destaca-se, nesse tipo de prestadores de servios, a oferta de uma vasta alternativa de produtos,
favorecendo os ganhos de escala na distribuio da indstria para o varejo;
Atacado de Auto Servio: pode ser chamado tambm de Cash & Carry, e nesse caso os
clientes, os varejistas e no os consumidores finais, empreendem a separao dos produtos a serem
adquiridos;
Distribuidor exclusivo: Caracteriza-se por possuir contrato de exclusividade com as empresas
manufatureiras. Possui as mesmas caractersticas que o atacadista distribuidor, porm, por ofertar
um leque de produtos mais restrito, pode agregar funes de merchandising e/ou promoes
funo de vendas.
A partir da evoluo das tecnologias de informao e comunicao, outro formato tem apresentado
participao como elo intermedirio na cadeia de abastecimento. Consoante com a ABAD (2005),
esse foi denominado de operador logstico e caracteriza-se por desempenhar as funes de
armazenagem e distribuio fsica, pelas quais recebe sua remunerao.

1.4 Panorama do setor atacadista brasileiro

A participao dessa entidade no mercado de distribuio de bens de consumo tem aumentado,


principalmente, em funo dessa necessidade de atendimento do pequeno e mdio varejo
supermercadista. No ano de 2004, houve crescimento na participao dessa instituio no mercado
de distribuio de bens de consumo de 12%.
O restante do faturamento do setor de bens de consumo devido distribuio da indstria
diretamente para o varejo supermercadista, em especial, para as empresas de grande e mdio porte
(NOVAES, 2004; REVISTA DISTRIBUIO, 2005). As modificaes na cadeia de

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abastecimento, expostas nesta dissertao, refletem diretamente nas entidades envolvidas na


distribuio de bens de consumo, em especial, no atacado e no varejo supermercadista. De acordo
com Borges Junior (2001), essas empresas devem reavaliar o seu negcio, pois a competio, nesse
setor, ser cada vez maior, destacando-se os seguintes pontos:

A presena de empresas de logstica internacionais: Essas organizaes, alm de possurem


conhecimento das melhores prticas das operaes de movimentao e armazenagem, tm acesso a
capital com juros menores do que as empresas nacionais. Conseqentemente, essas vantagens
competitivas possibilitam oferecer servios com menores custos.
Outro fator relevante que essas empresas j realizam as atividades logsticas para empresas
multinacionais, em outros pases, e podem promover a extenso dos contratos para as filiais situadas
em outros pases, como o Brasil. Consoante com Borges Junior (2001), a presena de empresas
estrangeiras no mercado nacional de distribuio ainda no ocorreu de forma significativa devido
complexidade tributria e fiscal do Brasil.,
Especializao nas atividades-foco: Este fator relevante, pois, conforme respaldado por Fleury
et al (2001) e Borges Junior (2001), as organizaes esto, a cada dia, buscando mecanismos de
centrar foras em suas atividades principais, em ingls, no core business. Para a indstria, essas
atividades passam a ser o desenvolvimento de novos produtos e o gerenciamento de marcas.
Nesse sentido, a transferncia de atividades consideradas de apoio para as indstrias, tais como,
armazenagem e movimentao, passa a ser questo de tempo, ou de mensurao de riscos de
terceirizao.

A identificao dos concorrentes e das novas oportunidades de negcio, para os elos intermedirios
entre a produo e o varejo supermercadista da cadeia de abastecimento, fundamental para a
sobrevivncia no mercado cada vez mais competitivo.
Nesse sentido, a formatao de redes varejistas supermercadistas patrocinadas pelo atacado uma
importante ferramenta de diferenciao, pois possibilita agregar valor por meio de novos servios
ao cliente, pequeno varejo supermercadista, e de reduo de custos de distribuio, por meio do
aumento de escala em funo de uma maior fidelizao e colaborao.

2. Setor Varejista Supermercadista

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Verifica-se que o varejo moderno, representado por supermercados e hipermercados, o principal


canal de escoamento do setor de bens de consumo do mercado brasileiro. Isto se deve s alteraes
ocorridas no setor de distribuio e que esto diretamente relacionadas com fatores externos e
internos ao pas (BATALHA, 2001; OLIVEIRA; MACHADO, 2003).
Nesse contexto, este captulo est dividido nas seguintes partes: a primeira, apresenta o panorama
do setor varejista brasileiro e, posteriormente, sero expostos a classificao e o percentual de
participao das lojas do varejo no Brasil. Ao final, definem-se o varejo e os nveis de servios aos
clientes.

2.1 Conceito de varejo

Ao final da cadeia de abastecimento, a entidade responsvel para disponibilizar os bens aos


consumidores finais chama-se varejo. Para Kotler (2000, p.540), o varejo inclui todas as atividades
relativas venda de produtos ou servios diretamente aos consumidores finais, para uso pessoal e
no comercial.
Silveira e Lepsch (1997, p.6) conceituam que o varejo generalista aquele que revende para o
consumidor final ampla variedade de produtos, dispostos de forma departamentalizada, no sistema
de auto servio.
Ressalta-se que varejo qualquer empreendimento comercial cujo faturamento provenha,
principalmente, da venda de pequenos lotes no varejo. Na definio, evidencia-se a capacidade do
varejo em disponibilizar bens na sua embalagem de venda e no em embalagens de movimentao,
bem como em assumir o risco de crdito, movimentao e armazenagem.
Tratando-se de consumidor final, ltimo elo da cadeia de abastecimento, os atributos de capacidade
de escolha e de auxlio de representantes e/ ou vendedores definem os nveis de servio ao cliente,
como forma de segmentao e opo para o cliente. Essa definio vista no prximo tpico.

2.2 Nvel de servio ao cliente do varejo

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Kotler (2000) instrui que os nveis de servios ao cliente do varejo podem ser classificados da
seguinte forma:
Auto-servio: o auto-servio a base de todas as operaes de desconto. Muitos clientes se dispem
a procurar, comparar e selecionar produtos para poupar dinheiro;

Seleo: os prprios clientes encontram os produtos que desejam comprar, embora possam pedir
ajuda. Os clientes completam suas transaes pagando a um vendedor pelo item;

Servio limitado: so expostas mais mercadorias venda, e os clientes precisam de mais


informaes e ajuda. As lojas tambm oferecem servios (como crdito e os privilgios de
devoluo de mercadorias);
Servio completo: os vendedores esto prontos para ajudar em todas as fases do processo de
procurar, comprar e selecionar. Os clientes que gostam de ser atendidos pessoalmente preferem esse
tipo de loja. O alto custo de pessoal, juntamente com o maior nmero de produtos especializados e
itens de menor movimentao e como os muitos servios, resulta em um varejo de alto custo. Nesse
contexto, Kotler (2000) conceitua que os varejistas podem definir linhas de produtos e servios
onde atuaro visando a oportunidades de mercado. Os tipos citados podem ser:

Loja de especialidade: linha restrita de produtos com grande variedade, como loja de vesturio,
lojas de artigos esportivos, lojas de mveis, floricultura;

Loja de departamentos: vrias linhas de produtos como roupas, utenslios domsticos e produtos
para o lar , sendo cada linha operada como um departamento em separado, gerenciado por
compradores ou expositores especializados;

Supermercado: operaes de auto-servio relativamente grandes, de baixo custo, baixa margem e


alto volume, projetadas para atender a todas as necessidades de alimentao, higiene e limpeza
domstica;
Loja de convenincia: lojas relativamente pequenas, localizadas prximo a reas residenciais,
funcionando em horrios prolongados durante toda a semana e exibindo uma linha limitada de
produtos de convenincia de alta rotatividade, a preos ligeiramente mais altos;

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Loja de descontos: mercadorias-padro vendidas a preos mais baixos, com margens menores e
volume maior. As verdadeiras lojas de descontos vendem regularmente mercadorias a preos mais
baixos e oferecem, principalmente, marcas nacionais;

Varejista off-price (de liquidao): mercadorias compradas a valores inferiores aos preos
normais de atacado e vendidas a preos inferiores aos de varejo; freqentemente, sobras de
mercadorias, pontas de estoque e produtos com defeito obtidos a preos reduzidos dos fabricantes
ou de outros varejistas.

Ratifica-se que o varejo oferece mltiplos servios como forma de diferenciao no mercado, tais
como a seleo dos produtos, transporte, armazenagem, marcao de preos, promoo dos
produtos, venda e at mesmo o servio ps-venda (OLIVEIRA; MACHADO, 2003).

TIPOS E FUNES

1) Evoluo das Formas de Distribuio

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Porque existem intermedirios no processo de comercializao de produtos? Os grandes


varejistas, por exemplo, poderiam fabricar eles mesmos os produtos que comercializam.
Dedicar-se a fabricao de uma variedade de produtos, aplicaria grandes recursos
financeiros, alm de forar a empresa a atuar fora de seu core competence.

Os canais de distribuio so necessrios para que se faa a distribuio de vrios produtos,


vrias marcas sem que necessariamente cada fabricante tenha um investimento em sua
distribuio at o consumidor.

Um exemplo so as lojas de eletrodomsticos, que oferecem televisores de diversos tipos e


de diversas marcas.

As formas como as empresas estruturam seus canais de distribuio tem se alterado


substancialmente nas ltimas dcadas, fruto do ambiente cada vez mais competitivo, da
maior ateno dirigida ao consumidor final, do uso crescente da tecnologia da informao,
da maior diversificao da demanda e da distribuio fsica mais gil e confivel.

No processo de distribuio dos produtos, desde a fbrica a que o produz at o consumidor final na
cadeia de suprimentos, podem ocorrer situaes diversas formando canais tpicos de
comercializao:

Fabricante ------------------------------------------------------------------> Lojas de varejo

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O fabricante abastece seus prprios depsitos ou centros de distribuio e, a partir desses pontos,
abastece as lojas de varejo.

2) Objetivos dos Canais e Distribuio

A Definio mais detalhada dos objetivos dos canais de distribuio depende essencialmente de
cada empresa, da forma com que ela compete no mercado e da estrutura geral da cadeia de
suprimento.

Fatores gerais que esto presentes na maioria dos casos:

GARANTIR A RPIDA DISPONIBILIDADE DO PRODUTO NOS SEGMENTOS DO


MERCADO IDENTIFICADOS COMO PRIORITRIOS.

INTENSIFICAR AO MXIMO O POTENCIAL DE VENDAS DO PRODUTO EM


QUESTO.

Buscar a cooperao entre os participantes da cadeia de surprimento no que se refere aos fatores
relevantes relacionados a distribuio.
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Garantir um nvel de servio preestabelecido pelos parceiros da cadeia de suprimento.

Garantir um fluxo de informao rpido e preciso entre os elementos participantes;

Buscar, de forma integrada e permanente, a reduo de custos, atuando no isoladamente, mas


em parceria, analisando a cadeia de valor no seu todo.

2) Funes dos Canais de Distribuio

Induo da Demanda

Satisfao da Demanda

Servios de Ps-Venda

Troca de Informaes

Canais Verticais

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Os canais de distribuio eram tradicionalmente vistos, numa primeira fase, como estruturas
mercadolgicas verticais, onde a responsabilidade ia sendo transferida de um segmento da cadeia de
suprimento para a seguinte, como um basto passado numa corrida de revezamento

Figura (a). o varejista que interpreta as preferncias do consumidor, as tendncias da demanda, as


necessidades de servios ps-venda etc.

As figuras (b) e (c), correspondem a outras formas de distribuio, mas demonstra que as
necessidades do cliente sempre exercida pelo ltimo elemento da cadeia de suprimento, aquele
que atende diretamente o consumidor.

Canais Hibridos:

Neste tipo de estrutura, uma parte das funes ao longo do canal executado em paralelo por dois
ou mais elementos da cadeia de suprimento, quebrando o esquema vertical rgido.

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Canais Mltiplos

quando se utiliza mais de um canal de distribuio. Em funo da diversidade de tipos de


consumidor.

PROPRIEDADES DOS CANAIS DE DISTRIBUIO

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DEFININDO OS CANAIS DE DISTRIBUIO

Ao se montar ou reestruturar uma cadeia de suprimento, em sua totalidade ou parcialmente, uma


das questes estratgicas que se coloca sobre o melhor canal de distribuio, ou melhor
combinao de canais que coloca um produto no mercado da forma mais competitiva possvel. Para
definir os canais de distribuio para um certo produto so seguidas as seguintes etapas:

Etapa 1 - Identificao dos Segmentos Homogneos de Clientes:

Agrupar os clientes com necessidades e preferncias semelhantes dentro dos canais especficos. Por
cliente, entendemos especificamente um usurio final, raramente um intermedirio na cadeia de
suprimento.

Etapa 2 Identificao e Priorizao das Funes

Uma vez definido os canais, a empresa precisa identificar que funes devem ser associadas a cada
canal de distribuio. As funes so enquadradas em oito categorias:

INFORMAO SOBRE O PRODUTO


CUSTOMIZAO DO PRODUTO
AFIRMAO DA QUALIDADE DO PRODUTO
TAMANHO DO LOTE
VARIEDADE
DISPONIBILIDADE
SERVIOS PS-VENDA
LOGSTICA

Etapa 3 Benchmarking Preliminar

Uma vez definidas e detalhadas as funes associadas ao canal (ou canais) de distribuio,
importante fazer uma anlise do projeto, confrontando-as com as melhores prticas do concorrentes,

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e verificando principalmente o nvel de satisfao dos requisitos sob a tica dos clientes da cadeia
de suprimentos.

Benchmarking - tcnica que consiste em acompanhar o que as empresas lderes em seus


respectivos segmentos esto utilizando processos/tcnicas/mtodos e adaptar o modelo para as
operaes da empresa, utilizando-o como referncia/padro a ser copiado. Trata-se de definir
padres internos de desempenho a partir da observao dos procedimentos adotados pelas empresas
de classe mundial. um processo de medio e comparao sistemtica dos processos dos negcios
de uma empresa com os lderes naqueles processos em qualquer parte do mundo, para obter
informaes que ajudaro a empresa a implementar aes para melhorar seu desempenho.

Etapa 4 Reviso do Prjeto

Combinando os resultados da anlise realizada nas etapas 2 e 3, so definidas algumas opes,


compreendendo alternativas possveis de canais de distribuio e de suas respectivas funes. A
definio dessas opes deve ser baseada nos objetivos da empresa, observando-se os requisitos
desejados pelo consumidor e devidamente balizados em relao s prticas dos concorrentes
(Benchmarking, etapa3).

Etapa 5 Custos e Benefcios

Nesta fase so avaliados, de forma sistemtica, os custos e os benefcios associados a cada opo
gerada na etapa 4. Adicionalmente importante estimar a diviso do mercado (market share) e os
investimentos previstos para cada alternativa.

Etapa 6 Integrao com as Atividades Atuais da Empresa

Normalmente, a empresa que lana um certo produto no mercado j produz, ou comercializa, outros
produtos. Assim, torna-se necessrio integrar o projeto de distribuio, resultante da etapa 5,
estrutura de canais existentes na empresa. Melhorias nas funes hoje desempenhadas, e indagar se
a estrutura de distribuio atual garante vantagem de mercado e se pode permanecer por um longo
prazo.

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6 LOGSTICA DE SUPRIMENTOS E MATERIAIS

ATRIBUIES ESPECFICAS DA FUNO ADMINISTRATIVA DE MATERIAIS

Compras
Execuo das rotinas operacionais; seguimento das compras contratadas (follow-up) ;
desenvolvimento de fornecedores.

Armazenagem
Recebimento (controle quantitativo e qualitativo); devoluo; estocagem; conservao;
embalagem.

Movimentao
Equipamentos de movimentao (empilhadeiras, carrinhos, etc.); reas de escoamento;
fornecimento e controle; alienao e venda.

Controle
Fsico (inventrios, contagens, etc.); financeiro; inventrio peridico.

Planejamento e programao
Planejamento das necessidades; previso de estoques e nveis de estoques; estudos e
acompanhamentos; mtodos grficos, estatsticos e matemticos.

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MTODO ABC DE CLASSIFICAO DE MATERIAIS

O princpio da curva foi elaborado por Vilfredo Pareto por volta de 1897, na Itlia, quando
elaborava um estudo de renda e riqueza da populao local.

Ele percebeu que 80% da riqueza local estava concentrada com 20% da populao.

A aplicabilidade dos fundamentos do mtodo de Pareto foi comprovada e posta em prtica


nos Estados Unidos, logo aps a Segunda Guerra Mundial (1951), pela General Eletric (GE), tendo
como responsvel H. F. Dixie.

Ele fez a seguinte classificao:

GRUPO VALOR (%) ITENS (%)


A 75 8
B 20 25
C 5 67

Grupo A: So os itens mais importantes e que devem receber toda a ateno no primeiro momento
do estudo. A orientao no mximo 20% dos itens corresponderem, em mdia, a
aproximadamente 75% do valor monetrio total.
Caracterstica deste grupo: poucos itens - maiores valores, peso ou volume.

Grupo B: So os itens de importncia intermediria e que devem receber ateno logo aps as
medidas tomadas sobre os itens da classe A. A orientao no mximo 30% dos itens
corresponderem, em mdia, a aproximadamente 20% do valor monetrio total.
Caracterstica deste grupo: itens em situao intermediria.

Grupo C: So os itens de menos importncia, embora volumosos em quantidades, mas com valor
monetrio bem reduzido, permitindo maior perodo de tempo para a sua anlise e estratgia de
deciso. A orientao no mximo 50% dos itens corresponderem, em mdia, a aproximadamente
5% do valor monetrio total.
Caracterstica deste grupo: bastante itens - menores valores, peso ou volume.

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Vantagens do Mtodo ABC


Novo entusiasmo pelo controle do estoque e anlise dos inventrios;
Reduo imediata de inventrios;
Custos de servios burocrticos mais baixos;
Melhor planejamento.

Critrio para a elaborao da curva ABC

Passo 1: Definir a varivel a ser analisada


- identificao do material (descrio ou cdigo);
- quantidade (consumo, estoque, compra) mdia mensal ou anual;
- preo unitrio;
- peso unitrio ou embalagem;
- volume unitrio ou embalagem.
Passo 2: Coletar os dados
Passo 3: Ordenar os dados decrescentemente, por valor, peso ou volume.
Passo 4: Acumular os valores, peso ou volume.
Passo 5: Calcular os percentuais do valor, peso ou volume.
Passo 6: Construir o diagrama
Passo 7: Analisar os resultados

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Exemplo 1
Faa uma Curva ABC para verificar quais produtos devem ser submetidos a uma anlise de
giro de estoque.
ITEM Toneladas / ms
A 30
B 10
C 310
D 100
E 20
F 60
G 25
H 6
I 600
J 2
L 900
M 15
N 1
O 4
P 7

Soluo:
Passo 1: Definir a varivel a ser analisada

A varivel a ser considerada para o exemplo toneladas / ms.

Passo 2: Coletar os dados

Veja tabela do enunciado do exemplo.

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Passo 3: Ordenar os dados decrescentemente, por valor, peso ou volume.


ORDEM ITEM Toneladas / ms
1 L 900
2 I 600
3 C 310
4 D 100
5 F 60
6 A 30
7 G 25
8 E 20
9 M 15
10 B 10
11 P 7
12 H 6
13 O 4
14 J 2
15 N 1

Passo 4: Acumular os valores, peso ou volume.

ORDEM ITEM Toneladas / ms Ton / ms Acum.


1 L 900 900
2 I 600 1500
3 C 310 1810
4 D 100 1910
5 F 60 1970
6 A 30 2000
7 G 25 2025
8 E 20 2045
9 M 15 2060
10 B 10 2070
11 P 7 2077

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12 H 6 2083
13 O 4 2087
14 J 2 2089
15 N 1 2090

Passo 5: Calcular os percentuais do valor, peso ou volume.

ORDEM ITEM Toneladas / ms Ton / ms Acum. Percentuais %


1 L 900 900 43,06
2 I 600 1500 71,77
3 C 310 1810 86,60
4 D 100 1910 91,38
5 F 60 1970 94,26
6 A 30 2000 95,69
7 G 25 2025 96,89
8 E 20 2045 97,85
9 M 15 2060 98,56
10 B 10 2070 99,04
11 P 7 2077 99,38
12 H 6 2083 99,67
13 O 4 2087 99,86
14 J 2 2089 99,95
15 N 1 2090 100,00

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Passo 6: Construir o diagrama

Percentuais %

120

100

80

60

40

20

0
L I C D F A G E M B P H O J N

Passo 7: Analisar os resultados

CLASSES N % VALOR ITENS EM


ITEM ITENS ACUMULADO ESTOQUE
A 2 13,33 71,77 % L,I
B 4 26,67 23,92 % C,D,F,A
C 9 60,00 4,31 % G,E,M,B,P,H,O,J,N

A aplicao prtica dessa classificao ABC pode ser vista quando, por exemplo, reduzimos
20% do valor em estoque dos itens A (apenas dois itens), reduzindo o valor total em 20%x71,77%
= 14,35%; enquanto uma reduo de 50% no valor em estoque dos itens C (9 itens), reduzir o
valor total em 50%x4,31% = 2,16%.

Questes de reviso
1. Elabore a Curva ABC para os itens de estoque, conforme a seguir, no intuito de tomada de
deciso urgente sobre no mais que 25% deles e justificar sua deciso. Os itens a seguir
apresentados esto em Reais (R$) = 1) 1.100,00; 2) 7.000,00; 3) 1.080,00 ; 4) 2.500,00; 5)
20.000,00; 6) 1.090,00; 7) 3.000,00; 8) 6.500,00; 9) 2.000,00; 10) 1.050,00; 11) 25.000,00;

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12) 1.800,00; 13) 18.000,00; 14) 1.400,00; 15) 1.250,00; 16) 1.040,00; 17) 1.000,00; 18)
1.550,00; 19) 1.030,00 e 20) 1.990,00.

2. Em um estoque, encontramos as seguintes peas com seus respectivos custos unitrios,


conforme lista a seguir, que dever ser analisada e ter seus valores de estoques reduzidos.
Usando a Curva ABC e estipulando os itens A em no mais que 12% de sua quantidade,
classifique-os.

PEA QUANT VALOR $ PEA QUANT VALOR $


UNITRIO UNITRIO
Eixo 1 100 25,50 Suporte 1 10 15,50
Polia 1 35 100,00 Suporte 2 1000 25,50
Polia 2 85 500,00 Eixo 4 33 125,00
Polia 3 5 10,00 Motor 1 100 5000,00
Mola 1 1000 1,00 Motor 2 100 3500,00
Mola 2 35 15,00 Painel 1 100 25,50
Polia 4 550 125,00 Eixo mvel 10 5,50
Eixo 2 55 40,00 Eixo 35 1 10,50
Coroa 1 15 1500,00 Catraca 21 2,50
Eixo 3 105 100,00 Painel 2 50 12,50

3. Com base no exerccio anterior. Montar a Curva ABC considerando os itens A com 75% dos
valores analisados e montar o grfico (curva).

4. Um varejista de produtos farmacuticos tem duas opes para reabastecer suas mercadorias
de prateleira: (a) diretamente dos vendedores ou (b) atravs do depsito da empresa. Itens
com alto volume de vendas e lotes de ressuprimento grandes geralmente so mais baratos
quando comprados diretamente, pois no so necessrios a armazenagem e o manuseio
extras no depsito. O varejista ouviu falar da curva ABC e imaginou que ela poderia ser til
para dividir sua linha de produtos e alcanar maior economia no suprimento.

Existem doze itens numa classe particular de remdios. Dados de vendas anuais foram tabulados a
seguir:

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CDIGO DO PRODUTO VENDAS ($)


10732 56.000,00
11693 51.000,00
09721 10.000,00
14217 9.000,00
10614 46.000,00
08776 71.000,00
12121 63.000,00
11007 4.000,00
07071 22.000,00
06692 14.000,00
12077 27.000,00
10542 18.000,00

Se o tamanho do lote de compra segue o nvel de vendas, use o princpio da curva ABC para
determinar que itens devem ser comprados diretamente.

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Estudo de Caso: A BENETTON

A Benetton, empresa italiana de artigos esportivos, tem a malha como seu principal produto.
Localizada em Ponzano, Itlia, a Benetton fabrica e distribuem 50 milhes de peas de roupas por
ano no mundo todo, a maioria suteres, calas e vestidos.
A Benetton descobriu que o caminho mais rpido para o sistema de distribuio funcionar
atravs da integrao eletrnica, com agentes de venda, fbrica e armazm interligados. Se uma
vendedora de uma loja da Benetton em Los Angeles verificar que o estoque de suteres vermelho
mais vendido est acabando, ela ligar para um dos 80 agentes de vendas da Benetton. Ele por sua
vez, registrar o pedido em seu microcomputador, que o enviar a um mainframe na Itlia. Como o
suter vermelho foi originalmente criado em um sistema de projeto auxiliado por computador
(CAD), o mainframe tem em seu banco de dados todas as suas dimenses prontas e codificao
digital, a qual pode ser transmitida para uma mquina txtil. A mquina produz os suteres, os
trabalhadores da fbrica colocam em caixas com cdigo de barras e rtulos contendo o endereo da
loja de Los Angeles, e a caixa vai para o armazm. Isso mesmo: um armazm atende as 5 mil lojas
da Benetton em 60 pases ao redor do mundo. Isso custa US$ 30 milhes, mas esse centro de
distribuio, com somente oito pessoas, movimenta 230 mil peas de roupas por dia.
Os suteres vermelhos so alocados em uma das 300 mil prateleiras do armazm e um
computador aciona um coletor robotizado para pegar a caixa. Pela leitura do cdigo de barras, o
rob encontra a caixa correta e qualquer outra que deva ser embarcada para a loja de Los Angeles,
retira-as dos locais e carrega-as para um caminho, que as leva at o aeroporto. Incluindo o tempo
de manufatura, a Benetton pode entregar os pedidos em Los Angeles em quatro semanas. Se a
empresa j tem os suteres vermelhos em estoque, leva uma semana. Esse um desempenho muito
bom dentro da notoriedade vagarosa indstria de artigos de vesturio, na qual dificilmente algum
se preocupa com reabastecimento. E se a Benetton repetidamente percebe que no est fazendo,
digamos, camisas pretas ou blusas azuis no ano em que esto na moda, ela pode manufaturar e
embarca "colees rpidas" desses artigos em grandes quantidades em poucas semanas.

Os pontos principais da logstica Integrada:


O Cliente:
A rea comercial: O vendedor da Loja de Los Angeles que viu na tela do computador o estoque
baixo dos suteres vermelhos, e fez um pedido ao vendedor da Benetton;

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O setor de Marketing que seleciona e treina os vendedores e os funcionrios da lojas


espalhados por todo mundo;
Ferramentas de Marketing: que despertou no consumidor o interesse pelos produtos da
Benetton;
O setor de Informtica: que interligou a loja a o vendedor da Benetton, e o vendedor da
Benetton manda o pedido atravs de seu micro para um mainframe na Itlia, que manda
produzir o pedido feito pela loja de Los Angeles.
A Fbrica: Com a confirmao do pedido aciona a produo, como o suter vermelho foi
originalmente criado em um sistema de projeto auxiliado por computado (CAD), o mainframe tem
em seu banco de dados todas as suas dimenses prontas e codificao digital, a qual pode ser
transmitida para uma mquina txtil. A mquina produz os suteres, os trabalhadores da fbrica
colocam em caixas com cdigo de barras e rtulos contendo o endereo da loja de Los Angeles, e a
caixa vai para o armazm.
A administrao: Que aciona a contabilidade, relata as contas pagar e receber.
O Mercado: Que inclui o consumidor, no caso a loja de Los Angeles, nas estatsticas de vendas e
colocar seu nome na lista de servios de ps-vendas.
O fornecedor ou Parceiro Comercial: Que providencia o just-in-time do fil de l vermelha.
A Transportadora: Que prepara a entrega para o armazm, e do armazm para o aeroporto.
O Cliente: que v a mercadoria exporta na loja, no momento, com as medidas e cores que deseja e
a consome.

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Estudo de Caso: A SOUZA CRUZ

O sol ainda nem nasceu no centro de distribuio da Souza Cruz, localizado no bairro do
Tatuap, na zona leste de So Paulo, mas o local ferve. Um exrcito de funcionrios embarca
centenas de caixas de papelo em vans imaculadamente brancas. Elas partem em comboio, levando
pacotes e mais pacotes de cigarros solicitados no dia anterior por donos de bares, restaurantes,
padarias e supermercados que fazem parte da rede de 740.000 pontos-de-venda da empresa
que lder em cigarros no Brasil. Tudo foi rigorosamente separado, conferido e encaixotado em
ritmo alucinante para dar conta de um compromisso: entre o pedido e a entrega no permitido
ultrapassar a barreira das 24 horas.
Com essa operao praticamente perfeita num territrio de complexidade e dimenses como
o do Brasil, a Souza Cruz um benchmark. A empresa com toda certeza um modelo de logstica
de distribuio. Os especialistas admiram, os concorrentes invejam, os clientes adoram. S h um
insatisfeito: a prpria Souza Cruz. H quatro meses a empresa fechou uma parceria com a TNT, um
dos maiores provedores de servios logsticos do mundo. Graas ao contrato, a distribuio aos 4
000 pontos-de-venda na Grande Curitiba foi terceirizada. A idia que a TNT consiga moldar uma
engenharia de distribuio, fazendo parceria com fabricantes de salgadinhos, pilhas, balas e outros
produtos (que no concorram com a Souza Cruz, claro) para repartir os custos. Se o plano der certo,
a Souza Cruz acredita que conseguir diminuir seus custos de distribuio em at 30% nos
prximos dois anos, estendendo o projeto para outras reas do pas. Desde os primrdios da histria
da empresa, na dcada de 20, quando seus maos de cigarros eram entregues em carroas, a
distribuio uma funo da Souza Cruz. Est no nosso DNA da empresa a anos esta funo. Mas
nos ltimos tempos eles vem procurando serem ainda mais eficientes.
Como trazer os processos logsticos das fbricas para o centro da estratgia empresarial e dar
um salto de competitividade? Assim como aconteceu na Souza Cruz, essa uma pergunta que a alta
gesto de muitas das maiores empresas do pas esto fazendo com insistncia a seus executivos. E
eles procuram respostas. Preocupaes ligadas logstica integrada so responsveis hoje por pelo
menos um quarto dos negcios da Bain&Company, contra 5% em 1998, primeiro ano de
funcionamento da consultoria no Brasil.
As empresas esto descobrindo que logstica um captulo do controle de custos que no foi
lido, restrito a executivos que tm de tomar decises sobre gesto operacional e planejamento de
processos-chave nas grandes corporaes, o curso de imerso em logstica empresarial, promovido
anualmente pelo Coppead em parceria com a Michigan State University, oferecido h nove anos.

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Durante cinco dias, cerca de 60 executivos-alunos ficam confinados num resort em Angra dos Reis,
no litoral fluminense. No barato (quase 8.000 reais), mas a procura s aumenta.

As trs Dimenses da Logstica


Dimenso De Fluxo:
Suprimentos: Todos os insumos para a produo da Souza Cruz, que seus fornecedores
mandam para a empresa produzir os cigarros.
Transformao: Todos os mtodos aplicados aos insumos para que se adeqei e tenha e
qualidade que a Souza Cruz almeja.
Distribuio: Do Fornecedor a Souza Cruz e da Souza Cruz at o cliente.

Dimenso de Atividades
Processo Operacional: A espera do comerciante de no mximo 24 horas.
Processo Administrativo: Toda a atividade de confirmar o pedido, imprimir nota fiscal,
boleto bancrio e ativar a contabilidade de conta a pagar e a receber.
Processo de Gerenciamento: Previso de compras, previso de produo, todas as previses.
Processo de Engenharia: Transformao dos insumos e substncias, para que se adquira a
qualidade total.

Dimenso de Domnios:
Gesto do Fluxo: Todo o fluxo envolvido para que seja realizado com sucesso.
Tomada de Deciso: Lidar com entradas e sadas de mercadorias e matria prima, controlar
para poder tomar decises com sucesso.
Modelo Organizacional: quando determinaram a estrutura do negcio criaram ou se
inseriram numa cultura.

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EXERCCIOS DE FIXAO E APRENDIZAGEM

INTRODUO LOGSTICA

1. Qual a importncia da LOGSTICA com a globalizao da Economia?


2. Qual a origem da palavra LOGSTICA?
3. Como a LOGSTICA utilizada na rea militar e na rea comercial?
4. Cite alguns nomes dados, no passado, LOGSTICA. E o que essencialmente significam?
5. Qual a definio da palavra LOGSTICA, segundo Counsil Of Logistics Management?
6. Como regida a atividade LOGSTICA pelos fatores de direcionamento (Logistic Drivers)?
7. Para que se inicie um processo Logstico, qual a primeira necessidade a surgir?
8. Quais as novas exigncias para a atividade LOGSTICA no Brasil e no mundo?
9. De acordo com o custo e o nvel de servio quais as atividades primrias da LOGSTICA? E
porque elas so consideradas primrias?
10. Defina cada uma das atividades primrias da LOGSTICA?
11. Quais as atividades de apoio s atividades primrias da LOGSTICA?
12. De acordo com as figuras abaixo, o que cada um representa na atividade primria:

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13. O que representa a figura abaixo?

Fornecedores Fazenda Indstria Engarrafador Consumidor


de insumos ctrica e distribuidor final
agrcolas

Defensivos
Fertilizantes
Tratores
Implementos
Mudas
Irrigao
LOGSTICA de Apoio a LOGSTICA de
Suprimentos Manufatura Distribuio

LOGSTICA INTEGRADA

1. Quais os conjuntos de mudanas que vem fazendo da LOGSTICA um dos conceitos


gerenciais mais modernos?
2. Quais as mudanas econmicas que afetam a LOGSTICA?
3. Quais as implicaes dessas mudanas na LOGSTICA? Quais suas transformaes na
viso empresarial?
4. Quais as principais aplicaes de TI (Tecnologia da Informao) para a LOGSTICA?
5. No mbito das empresas, a LOGSTICA tem uma importncia significativa na
composio de custos e margem. Qual a representao para cada item abaixo?

Margem
Custos Logsticos
Custos de Marketing
Custos de Produo

6. Conceitue LOGSTICA INTEGRADA.


7. Como se pode gerenciar de forma integrada a LOGSTICA?
8. O que necessrio para que se consiga a excelncia LOGSTICA? E quais as suas
dimenses?

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9. Conceitue e como se aplica cada dimenso da excelncia LOGSTICA.


10. Observe e conceitue a figura abaixo:

Produto

Preo Promoo

Praa

Servio ao
Cliente
Misso da Logstica
Compras ou Transporte
Cumprir os padres de servio
Vendas dos canais de distribuio de
forma eficiente
Sistema
Logstico
Estoques Armazenagem

Processamento
de Pedidos

11. O que significa SCM Supply Chain Management e qual o conceito de Canal de
distribuio?
12. Quais os membros primrios e secundrios de um canal de distribuio?
13. Quais so objetivos principais dos processos de negcios considerado chave para o
sucesso de implementao do Supply Chain Management?
14. Existe um conjunto de caractersticas que tendem a contribuir para o sucesso das equipes
de SCM. Quais as principais?
15. Para que haja Fluxo de Produtos o que deve existir na Cadeia Logstica?
16. Com o conceito de Logstica Integrada, quais os elementos ou componentes foram
considerados?
17. Quais as conseqncias de aumentar a produtividade na gesto da cadeia de
abastecimento em sua totalidade?
18. Porque o Supply Chain Management a vertente mais rica no atual pensamento em
LOGSTICA?

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LOGSTICA DE TRANSPORTES

1. Qual o papel do transporte na Estratgia Logstica?


2. As principais funes do transporte na LOGSTICA esto ligadas basicamente s
dimenses de tempo e utilidade de lugar. Assim sendo, porque o transporte fundamental para o
atendimento dos objetivos logstico?
3. Quais os principais trade-offs que afetam a funo transporte?
4. Quais os modais de transporte mais usados no sistema Logstico?
5. Quais os fatores para a escolha do modal de transporte?
6. Quais as principais caractersticas operacionais que os modais de transporte devem
possuir para o atendimento da necessidade de um determinado cliente?
7. O que os grficos abaixo representam?

Participao (%) dos Modais


na Matriz de Transporte no
Brasil

Modal 96 97 98
Ferrovirio 20,7 20,7 19,9
Rodovirio 63,7 62,9 62,6
Hidrovirio 11,5 11,6 12,8
Dutovirio 3,8 4,5 4,4
Areo 0,3 0,3 0,3

8. Quais os principais impactos da internet sobre o transporte? Defina cada um.


9. O que um operador logstico?

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10. Faa um comparativo entre os operadores logsticos com prestadores de servios logsticos
tradicionais.
11. Quais os tipos de operadores logsticos e sua origem?
12. Quais os fatores que contriburam para que o sistema de transporte no Brasil passasse por
um momento de transio no que diz respeito s possibilidades de utilizao de mais de um modal na
movimentao de cargas por toda a cadeia de suprimentos?
13. Quais as consideraes que devem ser observadas na definio do tipo de transporte de
carga a ser realizada?
14. Quando pode haver integrao entre modais?
15. Quais as alternativas de transporte intermodal?
16. Quais os principais fatores para a evoluo da intermodalidade no Brasil?

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ARMAZENAGEM E LOCALIZAO DE INTALAES

1. Quais as questes bsicas que devem ser observadas para o gerenciamento logstico dentro
da Armazenagem e Localizao de Instalaes?
2. Quais so, e quais as caractersticas dos dois grandes grupos que traz a funcionalidade de
instalaes, dependendo da estrutura de distribuio adotada pela empresa?
3. Qual o objetivo dos Centros de Distribuio avanados? Quais suas vantagens?
4. Defina instalaes do tipo transit point.
5. Defina instalaes do tipo Cross-Docking.
6. Defina instalaes do tipo Merge in transit.
7. Traando um paralelo entre os trs tipos definidos acima, qual a diferena bsica entre eles?
8. Quais as principais consideraes para se fazer um estudo de localizao de instalaes?
9. Porque os processos de automao de armazenagem no Brasil tm crescido?
10. Quais so as novas exigncias para as operaes de Armazenagem?
11. Quais os impactos trazidos por essas exigncias?
12. Quais so as fases para o desenvolvimento dos projetos de automao de armazenagem?
Trace um paralelo entre cada um?

ESTUDOS DE CASO: A BENETTON

1. Baseado nos trechos dos estudo de caso, identifique com o aprendizado:


...atende as 5 mil lojas da Benetton em 60 pases ao redor do mundo... Isso custa US$ 30 milhoes ,
mas esse centro de distribuio, com somente oito pessoas, movimenta 230 mil peas de roupas por
dia.
... Pela leitura do cdigo de barras, o rob encontra a caixa correta e qualquer outra que deva ser
embarcada para a loja de Los Angeles, retira-as dos locais e carrega-as para um caminho, que as
leva at o aeroporto. Incluindo o tempo de manufatura, a Benetton pode entregar os pedidos em Los
Angeles em quatro semanas...

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Referencias Bibliogrficas

ADMINISTRAO DE MATERIAIS Uma abordagem logstica


Marco Aurlio P. Dias 4 Edio Editora Atlas

ADMINISTRAO DA PRODUO Nigel, Slack Atlas 2002

GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS Estratgia, Planejamento e


Operao. Sunil Chopra, Peter Meindl Editora Prentice Hall

GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS / LOGSTICA EMPRESARIAL


Ronald H. Ballou Editora Bookman 5 Edio

LOGSTICA EMPRESARIAL Bowersox, Donald Jr Editora Atlas

LOGSTICA E GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTO


Martin Christopher Editora Pioneira

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ALGUNS SITES RELACIONADOS A AREA DE LOGSTICA:

http://www.tecnologistica.com.br
http://www.guialog.com.br
http://www.guiadotrc.com.br
http://www.aslog.org.br
http://www.abad.com.br
http://www.centrodelogistica.com.br
http://www.ibralog.org.br
http://www.imam.com.br
http://www.antt.gov.br
http://www.supplychainonline.com.br/
http://www.mrs.com.br/
www.logisticainternacional.com.br/
www.ntcelogistica.org.br/
www.abml.org.br/
http://www.clrb.com.br/

Prof. Fernando de Arajo


E-mail: fernandoengenharia@yahoo.com.br

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