03.03 - Ferramentas Da Qualidade II

Escola de Administrao Mau - ADM 340
Prof. Clovis E. Hegedus - 03/2004
Cap. 6 As sete novas ferramentas da qualidade

6.1 AS SETE NOVAS FERRAMENTAS DA QUALIDADE
As sete velhas ferramentas da qualidade, ou ferramentas do controle da qualidade, somadas

as diversas tcnicas estatsticas, abordam principalmente mecanismos para levantar e
analisar dados de situaes existentes, atuando de forma corretiva.
As novas ferramentas, que sero objeto deste captulo, facilitam a compreenso de

fenmenos no facilmente quantificveis, entre outros de seus atributos. Tambm podem
auxiliar na preveno de eventuais problemas.
Elas foram propostas para o processo de melhoria da qualidade, principalmente num

ambiente de desenvolvimento e planejamento, de criao de novos conceitos e idias.
Tais ferramentas facilitam o planejamento de atividades na rea da qualidade.
Com base em Mizuno (1988) pode-se afirmar que alguns pr-requisitos so importantes para
a construo e operao dessas novas ferramentas, quais sejam:
- Habilidade para processar informao verbal situaes que envolvem

planejamento e visualizao de situaes futuras so retratadas principalmente na
forma de dados verbais. Muitas vezes os dados so inexistentes ou no plenamente
confiveis, seja por serem um exerccio de projeo de uma realidade atual ou
passada e que pode no se repetir no futuro, ou ento pelo desconhecimento das
variveis envolvidas;
- Habilidade para gerar idias poderia se afirmar que uma das coisas mais
constantes na vida a mudana. O mundo atual exige criatividade. Portanto uma
tcnica que se pretende auxiliar o gerenciamento de uma organizao deve
desenvolver e exigir habilidade em criar, em romper paradigmas, em perceber
conexes novas entre fatores aparentemente isolados;
- Habilidade para completar tarefas uma das grandes dificuldades que caminham
lado a lado com os profissionais em geral a presso pelo resultado imediato, o que
muitas vezes gera impacincia quanto a procurar de maneira metdica resultados.
Capacidade de planejar e detalhar os diversos passos de uma tarefa e efetivamente
segui-los uma expectativa de perfil do profissional da qualidade. Muitas das
ferramentas da qualidade no so corretamente exploradas pois as pessoas mostram
pouca disposio em insistir em realizar o processo corretamente;
- Habilidade para eliminar falhas apesar de aparentemente bvio, a capacidade de
efetivamente eliminar as falhas e suas reais causas no muito aplicada, as pessoas
se limitam a encobrir uma falha, esperando que ela se resolva sozinha. Eliminar falhas
implica em procurar melhorias consistentes e permanentes;
Documento 07-2003
ADM 340 Gerenciamento da Qualidade Total prof. Clovis E Hegedus 03/2004 68
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- Habilidade para auxiliar a troca de informaes Disponibilizar dados e
informaes de maneira clara, bem como integrao entre reas de uma maneira
metdica importante para o sucesso em encontrar solues para melhoria. Criar
ferramentas que integrem as diversas reas de uma empresa, como as utilizadas em
sistemas de rede, intranet etc, permitem que todos se inteirem do macro-processo
que representa uma empresa.
- Habilidade para disseminar informao s partes interessadas a comunicao
e a disseminao daquilo que conhecido ou que est sob anlise um processo
que de difcil gerenciamento, exigindo que as redes de comunicao sejam
identificadas assim como os elementos chaves nesse processo, pessoas que servem
como elos de contato entre diversos segmentos heterfilos de uma comunidade.
Ferramentas e tcnicas que facilitem a troca de informaes, seja por meio de
encontros e contatos entre diferentes pessoas, ou outros, so importantes no
oferecimento desta habilidade e que resultar em melhor compreenso dos diversos
processos que permeiam a empresa;;
- Habilidade para traduzir expresses e termos como j apresentado um dos
grandes problemas de praticamente todas as organizaes a comunicao, pois
dificuldades semnticas, entendimento de conceitos, ateno, interesse,
conhecimento prvio do assunto somado a experincias anteriores em relao ao
tema, acabam sendo fatores limitantes no processo de compreenso do assunto que
est sendo discutido. H portanto necessidade em desenvolver uma habilidade em
que o processo de desenvolvimento de uma ferramenta seja executado de maneira
consistente e que todos os envolvidos estejam de acordo sobre o que se pretende ser
discutido e implementado;
- Habilidade em evitar filtros de percepo os paradigmas, a cultura e seus valores
aceitos pelo grupo que compe a empresa podem servir como elementos
bloqueadores para que novos horizontes e novas realidades sejam discutidas.
- Habilidade em relatar o que realmente ocorreu retratar e registrar os diversos
passos de um processo de mudana um fator importante para que novas mudanas
tenham maior chance de sucesso. Registrar de maneira consistente as diversas
etapas de um processo de melhoria, com seus erros e acertos, fundamental para
que no se erre novamente no futuro e que se possam aproveitar os sucessos,
reduzindo o esforo de todos.
As chamadas novas ferramentas foram desenvolvidas na dcada de 1970, sendo divulgadas

a partir da dcada de 1980, aps sua consolidao no Japo.
Em seguida so apresentadas tais ferramentas, as quais o autor acrescenta algumas

variantes e complementaes.
6.1.1 Diagrama de afinidade o mtodo KJ
Serve para esclarecer problemas importantes, mas de difcil soluo, atravs da coleta verbal
de dados de forma desordenada, analisando-os por sua afinidade mtua.
Proposto por Kawakita Jiro, que pretendia agrupar diferentes assuntos, fatos e opinies
resultantes de processos em que eles se encontram desorganizados e confusos para que
uma correta compreenso.
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Pode ser muitas vezes um complemento de outras ferramentas, como o brainstorming, o
diagrama de causa e efeito, o diagrama de relaes etc.
utilizada para agrupar dados coletados de forma aleatria, procurando identificar alguma
possvel relao ou similaridade entre as idias ou conceitos expostos, de forma a agrupar
as idias em categorias mais gerais, facilitando a compreenso do tema e simplificando a
ao sobre o mesmo.
Ateno: Esta ferramenta no somente um fenmeno de agrupamento de idias

enunciadas como resultado de um brainstorming , apresentando alguns benefcios no
mostrados por este ltimo.
Aps a listagem das diversas idias o grupo deve agrupar os assuntos que lhe paream
similar, ou ento que devero ou podero ser estudados em conjunto.
Um grupo precisou fazer um levantamento das caractersticas importantes para um

consumidor em relao a uma geladeira, sendo listados os seguintes itens:
- preo, textura, freezer separado, tonalidade, economia de energia eltrica,

facilidade de acesso, motor, porta, tamanho e espao que ocupa, garantia, peas
para reparo, profundidade, espao interno, vedao, cor, porta verduras, porta carne,
prateleiras, compressor, assistncia tcnica, aparncia.
Aps a anlise da lista o grupo entendeu que havia um grande nmero de fatores a
serem analisados o que dificultaria e muito a anlise. Resolveram ento verificar a
possibilidade de classificar e agrupar os itens listados, o que foi feito abaixo.
Entretanto antes foi necessrio criar ttulos para as categorias.
1- Aspectos visuais cor, textura, aparncia, tonalidade;

2- Equipamentos motor, compressor;
3- Lay-out tamanho e espao que ocupa, profundidade, espao interno;
4- Facilidades porta, vedao, facilidade de acesso;
5- Condies de uso freezer separado, porta verduras, porta carne, prateleiras;
6- Custo preo, economia de energia eltrica;
7- Ps-venda assistncia tcnica, peas para reparo, garantia.
Note que identificados os grupos possvel encontrar possveis contradies em cada

grupo, isto , termos agrupados e que apresentam conflitos em sua implementao,
como por exemplo porta x vedao ou ento tamanho e espao que ocupa x espao
interno. Ser discutido adiante o que pode ser explorado das contradies.
Alm de permitir que o trabalho seja simplificado (lembrando que o ser humano trabalha de
maneira mais adequada com algo entre 4 a 7 variveis) e assim facilitando o processo
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posterior de anlise e soluo de um problema ou anlise e implementao de uma
oportunidade, o diagrama de afinidade possibilita identificar algumas possveis contradies
entre conceitos ou idias de uma mesma categoria, alertando para o fato de que ser
importante sua soluo ou conciliao.
Muitas vezes na soluo de um problema ou na criao de um novo produto as empresas se

deparam com contradies aparentemente incontornveis. Contornar e conciliar estes
conflitos fundamental para que o problema seja resolvido e, muitas vezes, que uma nova
viso do processo seja descoberta.
A anlise das contradies foi discutida por um russo de nome Altshuller, dentro de uma nova
metodologia a qual denominou de soluo criativa de problemas (TRIZ em russo ou TIPS
theory of inventive problem solving em ingls), que em resumo afirma que geralmente um
problema desafiador pode ser expresso na forma de uma contradio fsica ou tcnica,
sendo que: (com base em Terninko, Zusman e Zlotin, 1998)
- uma contradio tcnica ocorre quando a alternativa disponvel para melhorar uma
caracterstica do projeto feita s custas de outra caracterstica necessria do projeto,
isto , melhoria de um parmetro compromete outro parmetro, sendo ambos
necessrios para que o produto ou servio seja vivel;
- uma contradio fsica existe quando algum aspecto de um produto ou servio deve
atender dois estados opostos (exemplo: um produto ser quente e frio ao mesmo
tempo).
Os autores citados, com base em Altshuler, propem uma lista de 39 parmetros de projeto e
40 princpios genricos, de maneira a que o cruzamento de ambos permite propor um grande
nmero de solues genricas para a soluo do problema, servindo como incio do
processo de soluo.
Possveis aplicaes do diagrama de afinidades:
- Estabelecer uma poltica de Controle da Qualidade para uma nova empresa ou uma nova
fbrica, e sua implementao;
- Estabelecer uma poltica de Controle da Qualidade em relao novos projetos, novos
produtos ou uma nova tecnologia, alm de sua implementao;
- Conduo de pesquisas de identificao das necessidades da qualidade em mercados
novos e/ou desconhecidos;
- Identificar o ponto de incio de promoo do TQC pela criao de consenso entre as
diversas opinies existentes;
- Revigorar grupos de trabalho e CCQ's e promover o esprito de equipe entre os diversos
grupos;
- Identificar necessidades e agrupar idias diversas propostas por grupos de trabalho;
- Facilitar e simplificar o desenvolvimento de um srie de outras ferramentas, como o
Brainstorming, diagrama de Ishikawa, diagrama de objetivos etc.
- Identificar e facilitar a anlise e soluo de contradies em projetos.
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6.1.2 Diagrama de relaes A1 A2
Utilizado para analisar problemas

com uma complexa inter-relao
A3 O1
entre causas e efeitos, o diagrama
de relaes construdo pela
indicao da inter-relao que
A4 A5
existe entre os fatores causais.
O diagrama de relaes pode

simplificar a soluo de problemas
A6 A7
ao mostrar a relao entre os
diversos fatores envolvidos, suas
relaes causa-efeito.
A8
Eles podem ser divididos em dois
tipos bsicos: DIAGRAMA DE OBJETIVOS SIMPLES
DIAGRAMA DE RELAES
- Diagrama de objetivos simples
(figura 6.1) utilizado para Figura 6.1 Diagrama de Relaes de objetivos
analisar os diversos fatores e suas simples
inter-relaes que de uma forma
direta ou indireta contribuem para o objetivo em estudo;
- Diagrama de objetivos mltiplos (figura 6.2) uma ampliao do conceito visto para o
caso de diagrama de objetivo simples proposto onde mais de uma situao final analisada
bem como suas inter-relaes e contribuies. O diagrama de objetivos mltiplos reflete mais
proximamente a realidade, onde raramente possvel isolar um nico fator sem obter uma
viso distorcida dessa realidade.
Possveis aplicaes:
- Determinar e desenvolver polticas de garantia da qualidade;

- Estabelecimento de planos para introduo do TQC;
- Projeto de etapas para identificao e eliminao de problemas de mercado;
- Melhorar a qualidade nos processos de manufatura;
- Promover o controle da qualidade em produtos comprados;
- Prover medidas em relao problemas relacionados a pagamentos e controle de
processos;
- Efetivamente promover atividades de pequenos grupos;
- Alteraes em departamentos administrativos e de negcios;
- Anlise de processos em geral de maneira a verificar onde obter resultados positivos de
maneira mais dirigida e rpida;
- Identificar atividades que esto relacionadas oportunidade ou ao problema sob anlise e
que no tinham condies de uma percepo clara anterior de seu relacionamento. .
O diagrama de relaes ser construdo a partir de vrias idias sugeridas em um processo

brainstorming.
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A1 O4 A2
Caso as idias levantadas sejam
em nmero muito grande, devero
ser agrupadas conforme a
O3 A3 O2
metodologia de diagrama de
afinidades.
A4 A5
Cada uma das idias ser colocada
em um quadro e a partir da verifique
se h relao com as demais
apresentadas, fazendo sua ligao
A6 O1 A7 por meio de setas.
Os termos colocados nos quadros

A8 precisam ser discutidos e estarem
claros a todos os participantes do
DIAGRAMA DE OBJETIVOS MLTIPLOS grupo, bem como s pessoas que
DIAGRAMA DE RELAES
futuramente tero acesso ao
diagrama. Cuidados com a
Figura 6.2 Diagrama de Relaes de Objetivos semntica, definies em geral,
Mltiplos podem sugerir que um bom
diagrama deva ser precedido, antes
de ser dado incio s interligaes, por uma lista de definies onde cada quadro tenha seu
sentido descrito.
Lembre-se que raramente todos os quadros sero interligados entre si, pois sempre h
algumas inter-relaes fracas e que no devam ser consideradas.
Feitas as ligaes, que devero ter suas conexes exaustivamente discutidas, verifique a
quantidade de setas que entram e que saem de cada quadro. Cada quadro dever ento
conter um nmero E/S (entrada / sada), de maneira a identificar se aquela etapa um
agente gerador de aes (com muitas sadas) ou ento um processador de aes (com
muitas entradas).
Pode-se ento dar incio anlise do principal agente gerador de aes, analisando seu
processo e permitindo que esse processo tenha suas sadas gerando a menor quantidade de
rudos para a etapa seguinte e maximizando o resultado global desejado para o resultado
do objetivo analisado. O gerador de aes dever conter somente sadas e nenhuma
entrada. Claro que quando o resultado do gerador de aes for positiva para o objetivo, sua
ao deva ser acentuada.
Os quadros com as maiores quantidades de entradas e diversas sadas sero denominados

processadores de aes, devendo ser trabalhados de maneira a permitir sua otimizao, que
seu processo seja claro e que as etapas anteriores esto corretamente interpretadas e
conhecidas.
O caso mais crtico ser o de quadros que tenham muitas entradas e poucas sadas, que
sero denominados de gargalos. O processo identificado pelo gargalo dever ser
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cuidadosamente estudado, evitando-se assim que a ocorram paradas, interrupes e
atrasos.
No caso de diagrama de relaes de objetivos mltiplos, as setas das relaes devero ser
feitas de forma a identificar as seqncias para cada um dos objetivos. Essa identificao
pode ser feita na forma de setas com cores diferentes ou ento setas que se diferenciem de
alguma maneira.
Para o caso do diagrama de objetivo simples fundamental considerar que o quadro onde
est colocado o objetivo sob anlise somente poder receber setas, isto , somente ter
entradas.
No caso do diagrama de objetivos mltiplos, estes devero ser claramente identificados e

podero ter sadas que contribuam direta ou indiretamente para a ocorrncia de um ou de
todos os outros objetivos.
principal
contribuidor ou
contribuinte
Atraso do
Quebra do Motor
Trnsito 1/3 Chuva 1/4 Motorista Greve 0/2 Pneu furado 1/3
0/3
0/5
Atraso no Mora longe 1/1

Atraso do nibus Atraso no transporte
transporte publico
da empresa 6/1 particular 8/1
6/1
Estac.longe 1/1
principal gargalo
Rodzio 1/1
Fila no relgio de ponto 1/1 Atraso na entrada 4/0

Acordou
principal atrasado 3/4
Objetivo
processador
Relgio ponto nico 1/1
Objetivo Desmotivao 0/1 Cansao 0/1 Alcoolismo 0/1

Falta verba 0/1
principal
contribuidor ou
contribuinte
DIAGRAMA DE RELAES
principal gargalo ATRASONOHORRIODE
CHEGADA EMPRESA
principal
processador
Figura 6.3 - exemplo de diagrama de relaes de objetivo simples
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Um outro fator interessante a ser analisado por meio do diagrama de relaes a seqncia
e como os diversos fatores se relacionam e contribuem para a ocorrncia do objetivo em
questo, isto permita compreender melhor o processo.
Na figura 6.3 mostrado um exemplo de diagrama de relaes de objetivo simples.
6.1.3 Diagrama de rvore
Procura os meios mais apropriados e efetivos para o alcance dos objetivos propostos.
tambm conhecido como dendograma ou diagrama sistemtico ou de sistematizao.
Essa ferramenta muito til para melhorar a compreenso de um assunto qualquer, um

produto, um servio, um determinado processo ou um problema, pois ao partir daquele tema
inicial vai-se desdobrando o mesmo.
Uma variao do mesmo seria que a partir de um determinado produto ou servio, retornar
at suas partes, componentes ou atividades mais bsicas, primeiras e assim ter montada
toda sua estrutura de trabalho e de procedimentos / desenhos.
Auxilia muito na compreenso do significado do termo colocado originalmente.
Serve para desdobrar uma idia, um conceito, uma tarefa, um processo em seus
componentes mais bsicos, permitindo assim que seja mais bem conhecido.
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COMO? C111
O QUE? C11
POR QUE?
C112
C1
C121
C12
C122
O1
C211
C21
C212
C2
C221
C22
DIAGRAMA DE C222
RVORE
Figura 6.4 - Diagrama de rvore
Possveis aplicaes:
- Auxiliar no projeto de um plano da qualidade no desenvolvimento de um novo produto ou

servio;
- Criar um diagrama de causa e efeito;
- Desenvolver idias de maneira a resolver problemas relacionados qualidade, custos e
entrega, que surgem em novos negcios;
- Desenvolver objetivos, polticas, alm de suas respectivas implementaes;
- Acompanhar os esforos de aumento de eficincia em partes e controle de funes;
- Entender melhor os desejos de clientes, sendo uma etapa inicial na elaborao de
algumas ferramentas, como diagramas de matrizes, QFD desdobramento funcional
funo qualidade.
O diagrama de setas ao ser desdobrado utiliza-se das perguntas: Como? Por que? O que?,
mas no necessariamente das trs, nem das trs em seqncia.
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O diagrama, como o nome diz, aparenta uma rvore, portanto no permite interligaes entre
os ramos. Caso um mesmo dado ou fato aparea duas ou mais vezes dever ser repetido
em todos os locais onde surgir.
Elaborado o diagrama percorra o caminho inverso, isto , a etapa que antecede quela que
vocs esto vendo realmente contm a afirmao, dado, processo, procedimento, tarefa etc,
descrita? Caso parea no haver coerncia, questione se o desdobramento feito
pertinente, ou ento o reescreva de maneira a ficar compreensvel para todos do grupo ou
ento para terceiros.
Um organograma poderia ser considerado uma forma de diagrama de rvore, onde as

responsabilidades so desdobradas e detalhadas, j que em ltima instncia, o presidente
da empresa detm todas as responsabilidades.
Na figura 6.5 mostrado um exemplo de um diagrama de rvore.
Durabilidade
Confortvel
Trabalhar
Adequada situao
Para vestir Facilidade de

pagamento
Preo
Formas de
pagamento
Porque uma
pessoa compra
camisa ?
Confrtavel
Passeio
Modelo
Aparncia
Eventos Traje adequado

sociais situao
Traje de acordo com

status pretendido
poca natalina
Para dar
Presente Aniversrio
Presente
Amigo secreto
Figura 6.5 - exemplo de um diagrama de rvore
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6.1.4 Diagrama de matrizes
Esclarece pontos problemticos atravs de anlise multidimensional, buscando entender as

reais ou eventuais interaes entre eles, isto , se esta interao forte, mdia, fraca ou
inexistente.
Suas possibilidades so enormes, caso se queira ou o fato justifique, pois pode ser
elaborada:
- de forma simples (matriz tipo L) entre dois fatores (percepo da qualidade pelo
consumidor versus especificaes tcnicas),
- entre trs fatores que se relacionam dois a dois(matriz tipo T),
- entre quatro fatores que se relacionam entre si mutuamente como uma combinao de
quatro matrizes tipo L(matriz tipo X),
- uma combinao de trs fatores que interagem mutuamente e simultaneamente (matriz tipo
C).
Todas os esquemas de matrizes foram tirados do livro de Mizuno(1988)

A
-------
a 1 a2 a3 a4 -------
b1
b2 C
B b3 c4
c3
b4
c2
-------
c1
A a1 a2 a3 a4 -------
b1
MATRIZ TIPO L b2
Figura 6.7- Mizuno (1988) - p. 173 B b3
b4
Possveis aplicaes:
-------
- Estabelecer pontos de concepo de

idias para o desenvolvimento e
melhoria de sistemas de produtos; MATRIZ TIPO T
- Encontrar pontos de melhoria em Figura 6.6- Mizuno(1988) - p. 174
materiais para os produtos;
- Estabelecer e incrementar o sistema de garantia da qualidade pela ligao mais estreita
entre os nveis fixados da qualidade com suas diversas funes de controle;
- Reforar e melhorar a eficincia do sistema de avaliao da qualidade;
- Localizar as causas de no conformidades no processo de manufatura;
- Estabelecer estratgias sobre o "mix" de produtos a serem disponibilizados ao mercado,
pela avaliao do relacionamento entre os produtos e a situao do mercado;
- Identificar o relacionamento, do ponto de vista tcnico, entre diferentes projetos;
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- Explorar o potencial de aplicao entre a tecnologia disponvel e as matrias primas
existentes.
C
C
-------
-------
c4
c3 c4
c2 c3
c1 c2
b1 a1 c1
b2 a2
b3 a3 D
-------
d4 d3 d2 d1 a1 a2 a3 a4 ------ A
b4 a4 b1
--
-- --
--
-- --
- b2
-
B A b3
b4
-------
MATRIZ TIPO Y
Figura 6.9- Mizuno (1988) - p. 175

B
MATRIZ TIPO X
Figura 6.8- Mizuno (1988) - p. 176
A
--------
a4
a3
a2
a1
B -- -- C
-- --
-- --
-- --
-- --
b4 b c4
c3
3 b2 c2
b 1 c1
MATRIZ TIPO C
Figura 6.10- Mizuno (1988) - p. 177
O caso mais conhecido de aplicao de diagrama de matrizes o conhecido QFD Quality

function deployment ou ento desdobramento funcional da qualidade, que permite melhorar
a compreenso e incorporar os desejos do cliente, do consumidor ao projeto e
especificaes de um produto ou servio. Uma representao do QFD pode ser visto na
figura 6.11.
O diagrama de matrizes ao mostrar possveis interaes entre fatores diversos e indicar o

peso dessas interaes, auxilia na identificao dos fatores que devero ser inicialmente
abordados.
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CASA DA
CORRELAES TCNICAS
QUALIDADE
ESPECIFICAES TCNICAS
QUALIDADE PLANEJADA
ATENDIMENTO S NECESSIDADES DO
ARGUMENTAO DE VENDAS
NECESSIDADES DOS
AVALIAO COMPETITIVA
GRAU DE IMPORTNCIA
NDICE DE MELHORIA
CONSUMIDORES
QUALIDADE EXIGIDA
PESO ABSOLUTO
PESO RELATIVO
CONSUMIDOR
RELAO DAS NECESSIDADES
METAS
DO CONSUMIDOR X
ESPECIFICAES TCNICAS
PRIORIZAO DAS ESPECIFICAES

TCNICAS
COMPARAO COM CONCORRENTES
QUALIDADE PROJETADA
Figura 6.11 - representao do QFD
6.1.5 O mtodo do diagrama da matriz de priorizao
Esta tcnica arranja os dados apresentados num diagrama de matrizes numa forma
ordenada, de maneira a que um grande nmero de elementos possa ser visualizado e
compreendido facilmente.
construda especialmente para ordenar uma lista qualquer elaborada de itens e quando se
pretende reduzir a quantidade dos diversos itens.
Estuda a intensidade das relaes entre duas ou mais caractersticas de produto ou

processo.
A figura 6.11 mostra uma variao da proposta indicada por Mizuno (1988).
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Em seguida ser mostrado como trabalhar com esta variante.
H dois conjuntos de variveis a serem analisados, um deles listado em forma de coluna

colocada esquerda, e outro na forma de linha colocada na parte superior.
Podem ser adotados diversos critrios para a anlise da intensidade entre os fatores
apontados (ver exemplo na figura 6.12), variando entre 0 a 3, sendo:
0 nenhum significado / relao / importncia

1 algum significado / relao / importncia
2 razovel significado / relao / importncia
3 grande significado / relao / importncia
UMA NOVA PROPOSTA PARA DIAGRAMA DE MATRIZ DE

PRIORIZAO - EXEMPLO
VENDEDORES
TAMANHO DO
ESPECIAIS DE
PROCESSOS
CIRCULAO
ESPAO PAR
CONDIES
TREINADOS
PREFERNCIA
VARIEDADE
PORCENTUAL
DISPONVEIS ESTOQUE
ATRIBUDO
ORDEM DE
VENDA
DESEJOS DOS
CLIENTES
LIVRO 3 2 0 3 1
3 0,15 DISPONVEL
0,45 0,30 0,0 0,45 0,15
CAF 0 1 0 0 0
5 0,10
0,0 0,10 0,0 0,0 0,0
LOCAL P/
0 3 0 0 1
4 0,10 DESCANSO E
LEITURA 0,0 0,30 0,0 0,0 0,10
1 PREO 1 1 3 1 1
0,45
0,45 0,45 1,25 0,45 0,45
LOCALIZAR
2 1 0 3 3
2 0,20 LIVRO
DESEJADO 0,40 0,20 0,0 0,60 0,60
1,00 SOMA 1,30 1,35 1,25 1,50 1,30
IDENTIFICAO DOS PROCESSOS / ATIVIDADES MAIS

IMPORTANTES PARA UMA LIVRARIA
Figura 6.12 - Uma variante ao diagrama de matriz de priorizao
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A matriz dever ser construda da seguinte maneira:
- inicialmente devem ser identificados os fatores que sero analisados (aqueles que
compem a coluna e a linha principais da matriz);
- os fatores listados devem ser relacionados parte em duas tabelas, de maneira que
sua abrangncia e significado sejam claros para o grupo que est trabalhando bem
como para outras pessoas que vierem posteriormente analisar a matriz;
- os fatores que devero ser atendidos (listados sempre na coluna) devero ter
identificado as respectivas prioridades e em seguida como estas prioridades so
distribudas em uma escala de 0 a 100%, isto , o fator indicado com a maior
prioridade receber um determinado porcentual, para o segundo em importncia
dever ser reservado a diferena entre 100% menos o porcentual reservado para o
fator mais importante e assim sucessivamente at o ltimo listado. A soma dever ser
igual a 100% (ver detalhamento no quadro adiante);
- os porcentuais identificados devero ser reduzidos ao seu valor numrico;
- em paralelo dever ser feita anlise pelo grupo da correlao entre fatores, dando
notas variando entre 0 e 3 conforme indicado anteriormente;
- dada a correlao esta dever ser multiplicada pelo porcentual atribudo a cada fator;
- em seguida devero ser somados os resultados dos produtos encontrados em cada
coluna;
- a coluna que obtiver a maior soma dever ser aquela que muito provavelmente
causar individualmente maior impacto no conjunto de fatores a serem atendidos e
portanto dever ser priorizada, recebendo ateno inicial.
Documento 07-2003
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Como atribuir os valores porcentuais da coluna
- Consultados vrios interessados, deve ser solicitado que dem uma nota de 0 a
10 em termos de importncia do item apresentado em relao ao atendimento
de seus desejos e necessidades, ver o exemplo na tabela abaixo;
Carlos Joana Miguel Ana Luiz Judith

Livro 3,5 4,5 3,5 3,0 2,0 3,0 19,5 15%
disponvel
caf 1,5 3,0 3,0 1,5 3,5 0,5 13,0 10%
Local 1,5 2,0 2,0 2,5 3,0 2,0 13,0 10%
descanso
preo 10,0 9,5 10,0 9,5 9,5 10,0 58,5 45%
Localizar 5,0 5,5 4,0 5,0 3,5 3,0 26,0 20%
livro
TOTAL 21,5 24,5 22,5 21,5 21,5 18,5 130,0 100%
- O total obtido de notas deve ser somado e cada item deve ter identificado seu
porcentual em relao somatria;
- O porcentual encontrado deve ser transportado matriz.
Para o caso da classificao da importncia em caso de porcentuais iguais, calcula-se

o desvio padro das notas dadas nos itens e classifica-se melhor o item que tiver o
menor desvio padro. No exemplo o desvio padro de caf 1,1690 e de local
descanso 0,5164. Isto um indicador de maior coerncia e concordncia na
importncia percebida pelos entrevistados.
Possveis aplicaes:
- Analisar processos de produo onde fatores esto interligados de forma complexa;

- Analisar causas de no conformidades que envolvem um grande nmero de dados;
- Compreender o nvel de qualidade desejada, indicado pelos resultados de pesquisas de
mercado;
- Classificar, de forma sistemtica, as caractersticas de percepo da qualidade;
- Acompanhar complexas avaliaes da qualidade;
- Analisar dados complexos;
- Analisar os processos mais significativos e que devam receber maior ateno.
Documento 07-2003
29/03/2004
Figura 6.13- Shigeru Mizuno10 em Howard Gitlow
O mtodo de matriz de priorizao mostrado por Mizuno (1988) envolve uma abordagem
estatstica, sendo calculada a correlao existente entre diversos fatores, e ento construda
uma matriz com os ndices de correlao, ou ento representada como visto na figura 6.13.
O diagrama de matriz de priorizao mostrado na figura 6.10 faz a anlise de forma grfica,
entretanto ele pode ser representado de maneira mais simples, na forma de um diagrama de
matrizes, onde so ponderados os pesos de colunas e / ou linhas, permitindo assim
identificar quais os fatores mais significativos, conforme j discutido.
6.1.6 O PDPC (process decision program chart) ou diagrama do processo

decisrio
Ajuda a determinar quais processos a serem utilizados para obter os resultados desejados
pela avaliao do progresso dos eventos e a variedade de resultados possveis.
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A1 A2 A3 Ap
A0 B1 B2 Bq Z
C1 C2 C3 Cr
D1 D2 D3 Ds
Figura 6.14 - Esquema de um PDPC Mizuno (1988)
aplicvel no estudo de um problema, projeto, processo ou oportunidade que no seja

totalmente familiar ao grupo, de forma que o grupo possa desenvolver providncias
contingenciais, reduzindo um eventual impacto da conhecida lei de Murphy.
Possveis aplicaes:
- Estabelecer e implementar planos para o gerenciamento por objetivos;

- Estabelecer uma poltica previso e antecipao maioria dos eventos previstos no
sistema;
- Estabelecer etapas opcionais para minimizar no conformidades no processo de
manufatura;
- Fixar e selecionar medidas de ajuste para um processo de negociao.
Esta ferramenta ainda pouco explorada na prtica e tambm aqui se far uma proposta
alternativa para aquela feita por Mizuno (1988) conforme se v no exemplo da figura 6.15.
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meio de transporte valor gasto tempo
Avio
at 5 horas
> R$ 700,00
Carro
entre 5 e 12
horas
entre R$
So Paulo nibus 200,00 e R$ Brasilia
700,00
entre 12 e 20
horas
trem
entre R$
100,00 e R$
200,00
mais que 20
moto
horas
< R$ 100,00
bicicleta
Figura 6.15 - exemplo de um PDPC para uma viagem So Paulo Braslia
O PDPC construdo de maneira a analisar as etapas que sero consideradas para atingir o
objetivo proposto, permitindo que o grupo possa verificar as possveis alternativas que
podero ser escolhidas como resultado das restries que forem surgindo medida que o
processo ocorre.
importante perceber que esse conhecimento prvio das diferentes alternativas possibilita
uma resposta mais rpida s diversas situaes bem como um melhor planejamento do
processo.
Devero ser estabelecidas apenas as ligaes viveis e possveis,
Um PDPC no um fluxograma, portanto com esta ferramenta no se pretende verificar a

seqncia de um processo e eventuais caminhos a serem seguidos, mas sim as alternativas
para possveis restries que surjam no decorrer do processo, permitindo que alternativas de
decises prticas sejam tomadas com um menor risco de suas implicaes futuras, ou ento
das restries que a alternativa escolhida acarretar.
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6.1.7 O diagrama de setas
Estabelece o melhor plano de acompanhamento e monitora seu progresso eficientemente.
muito eficiente na ajuda elaborao de cronogramas, permitindo monitorar as tarefas

relacionadas. Parece-se muito com o chamado PERT-CPM (Project Evaluation and Review
Technique - Critical Path Method) e auxiliando no cumprimento de prazos, principalmente
quando estes so crticos. Ver exemplo na figura 6.16.
Possveis aplicaes:
- Implementar planos para o desenvolvimento de novos produtos e seu acompanhamento;

- Desenvolver planos de melhoria de produtos e de atividades de "follow-up";
- Estabelecer planos dirios de aumento de produo e seus respectivos "follow-up";
- Ajustar os planos descritos com as atividades de controle da qualidade;
- Implementar plano de manuteno peridica e seu "follow-up";
- Analisar um processo de manufatura e projetar planos para a melhoria da eficincia;
- Planejar e acompanhar as inspees e ensaios de controle da qualidade;
- Planejar e acompanhar os treinamentos de controle da qualidade e de CCQ's.
DIAGRAMA DE SETAS
anlise da elaborao de um trabalho escolar
de
i da e
iv ad
at
at
C (3,8) d
da vi
ivi a l i z
2 5 i
io at
re
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c a
n
5
ld
de d a
i
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as
) fi
a
3
F(
0,
TRABALHO
D
er
PREPARAR UM (
(3
A ESCOLAR
,5
,9
TRABALHO
3
1
)
PRONTO
2
ESCOLAR
G (7,11) I (12,14) J (14,15)

1 3 6 7 8
4 2 1
)
,7
2)
5,1
B
(5
H(
du
(0
ra
,5
2
)
7
5
o
da
at
A - pesquisar material na Internet

iv
4
id
B - pesquisar material em livros e revistas

ad
e
C - Adaptar figuras e desenhos a partir de dados da Internet

D - Leitura do material pesquisado na Internet
E - Leitura do material pesquisadom em livros e revistas
F - Revisar os desenhos e figuras provenientes da pesquisa na Internet
G - Digitar material pesquisado e separado
H - Preparar figuras e desenhos a partir do material pesquisado em livros e revistas
I - Compatibilizao de todo o material para o trabalho
J - Reviso final
Figura 6.16 Diagrama de setas ( ou de flechas)
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6.2 CORRESPONDNCIA ENTRE OS TERMOS EM PORTUGUS E EM
INGLS
Relations Diagram Diagrama de relaes

KJ Method: Affinity Diagram Mtodo KJ - diagrama de afinidades
Systematic Diagram Diagrama de rvore
Matrix Diagram Diagrama de matriz
Matrix Data-Analysis Diagrama de matriz de priorizao
Process Decision Program Chart (PDPC) Diagrama do processo decisrio
Arrow Diagram Method Diagrama de setas ou de flechas
6.3 UMA OUTRA FERRAMENTA: 5 W E 1 H
Esta abordagem em forma de uma matriz de perguntas que orienta o grupo na obteno de
respostas a determinados problemas ou planos de ao.
Necessariamente no seria uma ferramenta da qualidade, mas uma sistemtica para se

compreender melhor uma determinada situao, explorando seus diferentes aspectos.
um conceito derivado da abordagem aristotlica de compreenso do mundo e definio

de um mtodo.
Abaixo um verso de Rudyard Kipling, escritor ingls (1865-1936):
Eu tenho seis honestos trabalhadores

(Eles me ensinaram tudo o que sei);
Seus nomes so O que e Por que e Quando
E Como e Onde e Quem.
(fonte Pidd, MIchael. Modelagem empresarial. Bookman: Porto Alegre, 1998)
Os cinco W e um H so:
- What? O que?
- Who? Quem?
- Where? Onde?
- When? Quando?
- Why? Por que?
- How? Como?
Atualmente tambm est sendo explorada como 5 W e 2 H, onde o segundo H representa

How much? Quanto?
Desta forma possvel conduzir um processo detalhado de compreenso do problema e dos

diversos fatores que a ele esto relacionados.
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Um exemplo de como deve ser a tabela a ser montada mostrado abaixo.
What? Who? Where? When? Why? How? How much?

O que? Quem? Onde? Quando? Por que? Como? Quanto?
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
- DELLARETTI FILHO, OSMRIO. As sete ferramentas do planejamento da qualidade.

Belo Horizonte: Fundao Christiano Ottoni, 1996.
- FORSHA, HARRY I. Show Me - the complete guide to storyboarding and problem

Solving". Milwaukee: ASQC Quality Press, 1995.
- GITLOW, HOWARD S. Planejando a qualidade, a produtividade e a competitividade.

Rio de Janeiro: Qualitymark, 1993.
- IMAI, MASAAKI. Kaizen - a estratgia para o sucesso competitivo. So Paulo: IMAM,

1988.
- JURAN, J. M. and GRYNA, FRANK M. Juran's quality control handbook. 4 ed.,New

York: McGraw Hill Book Company, 1988.
- KING, Bob e SCHLICKSUPP, Helmut Criatividade: uma vantagem competitiva. Rio de

Janeiro: Qualitymark, 1999.
- MIZUNO, SHIGERU. Management for quality improvement - the 7 new QC tools.

Cambridge: Productivity Press, 1988.
- TERNINKO, John; ZUSMAN, Alla e ZLOTIN, Boris. Systematic innovation: an introduction

to TRIZ theory of inventive problem solving. Boca Raton: St. Lucie Press, 1998.
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03.03 - Ferramentas Da Qualidade II

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03.03 - Ferramentas Da Qualidade II

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Escola de Administrao Mau - ADM 340

Prof. Clovis E. Hegedus - 03/2004

Cap. 6 As sete novas ferramentas da qualidade

As sete velhas ferramentas da qualidade, ou ferramentas do controle da qualidade, somadas

As novas ferramentas, que sero objeto deste captulo, facilitam a compreenso de

Elas foram propostas para o processo de melhoria da qualidade, principalmente num

Tais ferramentas facilitam o planejamento de atividades na rea da qualidade.

- Habilidade para processar informao verbal situaes que envolvem

As chamadas novas ferramentas foram desenvolvidas na dcada de 1970, sendo divulgadas

Em seguida so apresentadas tais ferramentas, as quais o autor acrescenta algumas

6.1.1 Diagrama de afinidade o mtodo KJ

Ateno: Esta ferramenta no somente um fenmeno de agrupamento de idias

Um grupo precisou fazer um levantamento das caractersticas importantes para um

- preo, textura, freezer separado, tonalidade, economia de energia eltrica,

1- Aspectos visuais cor, textura, aparncia, tonalidade;

Note que identificados os grupos possvel encontrar possveis contradies em cada

Muitas vezes na soluo de um problema ou na criao de um novo produto as empresas se

Possveis aplicaes do diagrama de afinidades:

Utilizado para analisar problemas

O diagrama de relaes pode

- Determinar e desenvolver polticas de garantia da qualidade;

O diagrama de relaes ser construdo a partir de vrias idias sugeridas em um processo

Os termos colocados nos quadros

Os quadros com as maiores quantidades de entradas e diversas sadas sero denominados

No caso do diagrama de objetivos mltiplos, estes devero ser claramente identificados e

Atraso no Mora longe 1/1

Fila no relgio de ponto 1/1 Atraso na entrada 4/0

Objetivo Desmotivao 0/1 Cansao 0/1 Alcoolismo 0/1

Figura 6.3 - exemplo de diagrama de relaes de objetivo simples

Na figura 6.3 mostrado um exemplo de diagrama de relaes de objetivo simples.

6.1.3 Diagrama de rvore

tambm conhecido como dendograma ou diagrama sistemtico ou de sistematizao.

Essa ferramenta muito til para melhorar a compreenso de um assunto qualquer, um

Auxilia muito na compreenso do significado do termo colocado originalmente.

- Auxiliar no projeto de um plano da qualidade no desenvolvimento de um novo produto ou

Um organograma poderia ser considerado uma forma de diagrama de rvore, onde as

Na figura 6.5 mostrado um exemplo de um diagrama de rvore.

Para vestir Facilidade de

Eventos Traje adequado

Traje de acordo com

Figura 6.5 - exemplo de um diagrama de rvore

Esclarece pontos problemticos atravs de anlise multidimensional, buscando entender as

Todas os esquemas de matrizes foram tirados do livro de Mizuno(1988)

- Estabelecer pontos de concepo de

Figura 6.9- Mizuno (1988) - p. 175

Figura 6.8- Mizuno (1988) - p. 176

Figura 6.10- Mizuno (1988) - p. 177

O caso mais conhecido de aplicao de diagrama de matrizes o conhecido QFD Quality

O diagrama de matrizes ao mostrar possveis interaes entre fatores diversos e indicar o

PRIORIZAO DAS ESPECIFICAES

Figura 6.11 - representao do QFD

6.1.5 O mtodo do diagrama da matriz de priorizao

Estuda a intensidade das relaes entre duas ou mais caractersticas de produto ou

H dois conjuntos de variveis a serem analisados, um deles listado em forma de coluna

0 nenhum significado / relao / importncia

UMA NOVA PROPOSTA PARA DIAGRAMA DE MATRIZ DE

1,00 SOMA 1,30 1,35 1,25 1,50 1,30

IDENTIFICAO DOS PROCESSOS / ATIVIDADES MAIS

Carlos Joana Miguel Ana Luiz Judith

Para o caso da classificao da importncia em caso de porcentuais iguais, calcula-se

- Analisar processos de produo onde fatores esto interligados de forma complexa;

6.1.6 O PDPC (process decision program chart) ou diagrama do processo

Figura 6.14 - Esquema de um PDPC Mizuno (1988)

aplicvel no estudo de um problema, projeto, processo ou oportunidade que no seja